taller gestión del cambio

GESTIÓN DEL CAMBIO

TALLER PARA TRABAJO CON EQUIPOS

Gestión del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 2

¿Qué es la gestión del cambio?

El origen del cambio.

Los beneficios del cambio.

El Mix del Cambio

La ética del Cambio.

INDICE





El Mix del Cambio


INDICE


Ejemplo de la Paleontología: los diplodocus desarrollaron un acumulo de neuronas en el coxis porque la información tardaba en venir desde la cola y volver ...¡2 segundos!



2.092 documentos sobre cambio (change) en la Harvard Business Review.

958 si se escribe “change management” (gestión del cambio).

Cientos (miles) de libros publicados en todo el mundo.

En los 90, producto “estrella” del discurso de las firmas de consultoría (¡por encima de la estrategia!).



Según Fortune, ni el 10% de las

estrategias correctamente

definidas se implantan.

La implantación no es cuestión

de acierto estratégico, sino de

PERSONAS.



“Los directivos no saben que hacer con todos

los maravillosos conceptos, modelos y

palabras de moda que surgen de las páginas

de la Harvard Business Review”

“THE SEARCH FOR STRATEGY”. GARY HAMEL 1996



“El cambio es lo único en el universo que no cambia.”

I Ching

(Libro de las Mutaciones o de los Cambios. Hacia 3000 a.C., el libro más

antiguo que conocemos).


“Mejorar siempre es cambiar;

ser perfecto es cambiar a menudo.”

(Winston S. Churchill)



“Dentro de 15 años, el 80% de las

grandes empresas españolas de la

actualidad no existirán.”

(Tom Peters en Barcelona en 2000)



Galerías Preciados.

Sevillana de Electricidad.

Banco Exterior de España.

Caja Postal.

FECSA.

Simago.

Aviaco.

Credit Lyonnais.

Diario YA.

Santana.

Morris Authi.

Sears.

Abbey National Bank.

Chase Manhattan Bank.

Banco Nat West.

Honeywell.

Sperry Univac.

Rumasa.

Sofico.

Bankunión.

Spantax.

Talbot.

Altos Hornos de Vizcaya.

Canal 10.

¿Qué fue de...?


Tipos de cambio

MEJORA INCREMENTAL

CAMBIO DRÁSTICO


Discontinuidad

“The Age of discontinuity

”Peter F. Drucker

1969

Hasta los años 60 Desde los años 70 Siglo XXI, e.

La Planificación estratégica fue útil mientras el contexto se mantuvo estable o

incrementalmente era predecible.

La clave consistía en aprovechar al máximo las oportunidades que se iban a producir en

un sector, y planificar estas acciones con detalle era en sí misma una ventaja

competitiva.


¿Cuál es la mejor opción de cambio...

...para lanzar un nuevo producto?

...para cerrar una fábrica en Uruguay?

...para aumentar la sensibilidad de los trabajadores a las necesidades del cliente?

...para automatizar los procesos de administración de recursos humanos?

...para mejorar la productividad?

...para incrementar la rentabilidad de la empresa?

...para ofrecer más valor al accionista?

....para sobrevivir?

...para cambiar la cultura corporativa?


Gestión

de la innovación

Gestión

del conocimiento

Mejoras

incrementales


Tradicionalmente, crean las reglas de juego en

un sectorp.e. IBM

Adopta las reglas del rule-maker

p.e. Air France

Rompe las reglas de un sector, diverge y escapa de la banda estrecha de

la rentabilidad.P.e.: Amazon, Dell, ...

DIVERGEN

GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)

RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER

CONVERGEN

ACTÚAN LINEAMENTEACTÚAN

DISCONTINUAMENTE

ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA: TRANSFORMAR LA

INDUSTRIA

Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000


¿ Cómo calificarías tu organización?


RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER




BURÓCRATAS DE MOVIMIENTOS

LENTOS

REVOLUCIONARIOS “GREY-HAIRED”

ADICTOS A LA EFICIENCIA Y LOS

COSTES

VISIONARIOS “DE UNA VEZ”

(EFÍMEROS)

¿Revolucionan la industria?

¿Con estrategia

de innovación?

SÍ

NO SÍ

NO


¿CUÁL ES LA POSICIÓN RELATIVA DE SU ORGANIZACIÓN?

Gary HamelLeading the RevolutionHBSP 2000¿Revolucionan la industria?

¿Con estrategia de innovación?

SÍ

NO SÍ

NO




IMPLANTACIÓNINNOVACIÓN

EL PROCESO DE INNOVACIÓN


LOS RECURSOS LOS RECURSOS HUMANOS EN HUMANOS EN

AENAAENA

Ejemplo real


Dimensiones clave del cambio

Fuente: Michael Beer y Nitrin Nobria

Los objetivos: ¿valor para el accionista o desarrollo de capacidades?

Liderazgo: ¿top-down?, ¿bottom-up?

Enfoque: ¿Estructura?, ¿sistemas?, ¿procesos?, ¿cultura?, ¿comportamientos?.

Recompensas: ¿sólo retribución?.

Procesos: ¿definidos o experimentación y evolución?

Consultores: ¿líderes o facilitadores?


ENFOQUE “HARD” (Procesos)

BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

EN

FO

QU

E “

SO

FT

” (

Pers

on

as)

BA

JO

M

ED

IO

A

LT

O

M

UY

AL

TO

Cambio Cultural

Personas vs Procesos: ¿Qué debemos cambiar?

Re-ingeniería

Involución

Transforma-ción


EFICIENCIA

ESTRATEGIA

“COMPETING FOR THE FUTURE”. GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994

RENTABILIDAD =

BENEFICIOS

ACTIVOS

DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERÍA, REFOCUSIONG, DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...

EL PASADO

EL FUTURO


What is Strategy? M.Porter HBR 1996

EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS

DESARROLLAN LOS COMPETIDORES

POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO: DESARROLLAR ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS

COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS DIFERENTES.

EL PASADO

EL FUTURO

PLANIFICACIÓNGESTIÓN

ESTRATEGIAINNOVACIÓN

RITUAL

REVOLUCIÓN


“We try it harder” (AVIS) -ejemplo-

POSICIÓN RELATIVA DE COSTES

ALTO

VA

LO

R A

L C

LIE

NT

E D

IS

TIN

TO

DE

L P

RE

CIO

ALTO

BAJO

BAJO

FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD(Estado de Mejores Prácticas)

Michael E. Porter

What is Strategy

HBR 6/96





El Mix del Cambio


INDICE


¿Quién el “padre” del cambio?

¿El Consejo de Administración?

¿Los accionistas?

¿El Comité de Dirección?

¿Los clientes externos?

¿Los directivos?

¿Los sindicatos?

¿Los trabajadores?

¿La competencia?

¿El mercado?

¿El gobierno?

....


Las pruebas de ADN...

Un lanzamiento de un nuevo producto.

Cerrar una fábrica en Uruguay.

Aumentar la sensibilidad de los trabajadores a las necesidades del cliente.

Automatizar los procesos de administración de recursos humanos.

Mejorar la productividad.

Incrementar la rentabilidad de la empresa.

Ofrecer más valor al accionista.

Sobrevivir.

Cambiar la cultura corporativa.

ACCIONISTAS

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN.

COMITÉ DE DIRECCIÓN.

DIRECTOR GENERAL.

DIRECTIVOS.

SINDICATOS.

GRUPOS DE INTERÉS.

PODER POLÍTICO.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN.

TRABAJADORES.

MERCADO.

CLIENTES.

COMPETENCIA.

...pueden dar sorpresas.


Análisis del origen del cambio:

GRADO DE PATERNIDAD

ANÁLISIS COSTE-BENEFICIO


BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

BA

JO

ME

DIO

A

LT

O

MU

Y A

LT

O

“Paternidad” del cambio

“B

enef

icio

net

o”

del

ca

mb

io

Matriz de segmentación de agentes de cambio


Matriz de segmentación de agentes de cambio

Es preciso CONOCER y GESTIONAR de forma diferenciada cada segmento.

Las posiciones son dinámicas: Se modifican en función de las que adoptan los otros agentes.

El Objetivo: Minimizar los CLM.

A estas relaciones interpersonales de la organización le podemos llamar:

Cultura organizativa.

Mapa de poder o relaciones

“The Game”.

Juego territorial

...


Hasta ahora conocemos...

La diferencia entre cambio y mejora continua.

Los elementos básicos del cambio.

Los agentes implicados en su diseño.

Los grupos o segmentos basados en:

Los beneficios netos.

El grado de autoría en el diseño del cambio.

...pero: ¿Para qué cambian las organizaciones?


“THE LIVING COMPANY”. ARIE DE GEUS HBR 1997

Un tercio de las empresas que estaban en Fortune 500 en 1970 han sido adquiridas, se han fragmentado o se han fusionado con otras.

Características comunes a las 27 empresas analizadas con más de 100 años de vida (alguna con 700 años de existencia):

CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.

SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.

CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.

TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.

¿Cambiar para sobrevivir?


Ejemplo real





El Mix del Cambio


INDICE


Costes y Beneficios del Cambio

NO son lo que parece (ni los que aparecen).

Son los directos de cada grupo de interés.

Cualquiera que sea lícito es lícito, pero DEBEMOS conocerlos todos.

Generalmente, existe una relación proporcional (directa e inversa) entre paternidad del cambio y beneficios

potenciales.


Costes y Beneficios del Cambio

Accionista (familias)

AGENTE COSTES BENEFICIOS

Trabajadores

Sociedad

Director General

Comité de Dirección

Sindicatos

Dirección funcional

....


Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96

“Los altos directivos ven el cambio como una oportunidad de fortalecer el negocio alineando las operaciones con la estrategia, de iniciar nuevos desafíos profesionales y riesgos, así

como de mejorar sus carreras...”

BENEFICIOS:

Fortalecer el negocio.

Alineamiento estratégico.

Empleabilidad.

Autosatisfacción.

Carrera profesional


Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96

“...Para muchos trabajadores, sin embargo, incluyendo a los mandos intermedios, el cambio ni es buscado ni es bienvenido. Es perjudicial y

molesto. Rompe el equilibrio”.

COSTESPerjuicios.

Molestias.

Incertidumbre.

Ruptura del equilibrio.





El Mix del Cambio


INDICE


Enfoque táctico del cambio

Existen CIENTOS de metodologías para llevar a la práctica un cambio.

Todas, obviamente, de resultados y éxito contratados...

Todas con n pasos (de 8 a 10 de media).

Todas amparadas...

...por experiencias reales de grandes multinacionales.

...por la genialidad de algún gurú del management.

...por algún libro de gestión.


“Leading Change” de John P. Kotter (1996)

1. Establecer un sentido de urgencia.

2. Crear una coalición que guíe el proceso.

3. Desarrollar una visión y una estrategia.

4. Comunicar el cambio en la visión.

5. Potenciar a los empleados para generar una amplia acción de cambio.

6. Generar beneficios a corto plazo.

7. Consolidar las ganancias y producir más cambio.

8. Anclar nuevos enfoques en la cultura corporativa.


“Leading Change” de John P. Kotter (1996)

Quizás sea una de las metodologías de cambio más conocidas (n=8).

Sus pasos son razonables y reflejan experiencia práctica en change-management.

Ha generado este año la secuela: “The Heart of Change”, donde se exponen casos reales de cambio.

Es autor de innumerables artículos y obras de gestión empresarial.

2002


“In Search of Excellence” T.Peters & R.Waterman

1982

Estudio encargado por McKinsey.

EE.UU. Se encontraba en plena crisis:

10 % de inflación

20 % tipos de interés

10 % de desempleo

El referente era el management japonés.

¿Existía esperanza para la empresa norteamericana?



Estructuran el estudio en torno a las 7 eses de McKinsey:

Estructura

Estrategia

Habilidades

Sistemas

Valores

Estilo

Equipo

Algunas empresas analizadas: HP, 3M, Citibank, IBM, McDonald’s, Delta Airlines, Johnson&Johnson, Boeing, Texas Instruments, etc...



Resultado del estudio: los 8 principios de la excelencia:

1. Orientación a la acción (Digital: “hágalo, arréglelo, inténtelo”).

2. Cercanía al cliente.

3. Autonomía y espíritu emprendedor.

4. Productividad mediante el personal.

5. Fomento por los directivos de la colaboración.

6. No diversificar: concentrarse en lo que se sabe hacer.

7. Estructuras simples, pocos directivos y personal muy motivado.

8. Flojo-apretado: Centralización / defensa de los valores pero autonomía en los equipos de productos.


“Fad Surfing in the Boardroom” Eileen C. Saphiro

Ex-consultora de McKinsey.

Gran experiencia en asesoramiento y gestión del cambio.

Muy crítica con las herramientas de gestión (las “recetas mágicas”).

Incluye un magnífico diccionario de fads (términos de moda del management).

De gran utilidad para relativizar cualquier modelo o herramienta de gestión.

1995



“Un conjunto de análisis, empaquetados de acuerdo a los requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar

una decisión oculta o un presupuesto que va a ser enviado.Un conjunto de análisis, empaquetado de acuerdo a los

requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones tiene poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se está

siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado para evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.

Ejemplo: Definición de planificación estratégica:


“Lo que Moisés experimentó cuando estuvo perdido desmasiado tiempo en el desierto; coordinadas y persistentes alucinaciones características de la

demencia o paranoia esquizofrénica”


Ejemplo: Definición de Visión Empresarial


“Dangerous Company” J. O’Shea & C. Madigan

Una visión crítica y amplia sobre el sector de la consultoría.

Explica importantes éxitos y fracasos de las empresas más importantes.

Lo que está detrás de muchas de ellas (conocimiento, intereses, cultura, etc...).

Imprescindible en los dos lados de la mesa (cliente-consultor).

Proporciona pistas sobre la situación actual del sector. 1997


“The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter

1984

Según Gary Hamel, el mejor estudio publicado sobre cambio y transformación empresarial.

Según la Sloan Management Review: “de calidad infinitamente mayor que la obra de Peters y Waterman”.

Pidió a 65 vicepresidentes de RRHH de grandes empresas nombres de empresas que consideraran progresistas y avanzadas.

Surgieron 47 compañías.


“The Change Masters” Rosabeth Moss Kanter

El resultado: “Las compañías comprometidas con sus personas eran bastante mejores en cuanto a rentabilidad y crecimiento financiero a largo plazo”.

Relación entre microcambios (innovadores individuales) y macrocambios (estrategia).

Secuela: “When giants learn to dance”.

“El grado hasta el que se concede o se niega a las personas la oportunidad de utilizar el poder eficazmente marca una diferencia operativa entre aquellas compañías que se estancan y aquellas que innovan”.

Según ella, la “adicción a la reducción de plantilla y a los continuos recortes” demuestra la necesariedad de la innovación en la que insiste en su obra.


“HR Champions” Dave Ulrich

Profesor de la Universidad de Michigan y consultor en procesos muy importantes de gestión del cambio (p.e. Sears).

Probablemente la obra más importante sobre RRHH de la última década.

Enorme influencia en los profesionales de gestión de personas.

Configura el ser “agente del cambio” como uno de los roles básicos de los profesionales de RRHH.

Lectura obligada.1996


1993

“Maverick!” Ricardo Semler

Transformó una empresa familiar casi arruinada en una empres rentable y modélica.

Fuerte democratización de la compañía.

Defensa frente a la corrupción del poder político.

“Me sirvió de satisfacción ver en dos ocasiones, al regreso de viajes largos, que mi oficina se había trasladado y cada vez era más pequeña. Mi función es la de catalizador. Intento crear un entorno en que los demás tomen decisiones. El éxito significa que no sea yo quien las tome”.


7 Consejos para vencer a la enfermedad del tiempo:

1. Fíjese una hora de salida de la oficina y respétela.

2. Cribe los papeles que están sobre su mesa:

Los prioritarios

Los no prioritarios que debe atender usted.

Los que merecen un vistazo pero nunca lo logra.

3. Cómprese una segunda papelera.

4. Piénselo bien antes de aceptar una comida, una visita o una conferencia.

5. Planifique las reuniones, fijando una hora para terminar.

6. Que no le pasen llamadas: sólo conteste a aquellos con los que quiere hablar.

7. Reserve tiempo para pensar.

“Maverick!” Ricardo Semler


2003

“Gestión del Cambio” VV.AA.

Obra coordina por José Aguilar.

Cada capítulo corresponde a un autor español.

Reúne diferentes perspectivas:

Conceptual

Herramientas

Experiencias


¿Qué es eso del marketing-mix?

Las 4 Pes

Producto

Precio

Promoción

Distribución


¿Qué es eso del marketing-mix?

Las 4 Pes

Producto

Precio

Promoción

Distribución

Personas


¿Y el mix de cambio?

Las 4 Pes

Producto

Precio

Promoción

Distribución

¿Qué voy a cambiar?

Los costes del cambio

¿Cómo lo “vendo” internamente?

¿Quiénes lo implementan?


El producto del cambio

Conjunto de programas que desarrollan la iniciativa de cambio.

Está claramente marcado por su ADN (el origen del cambio).

Lo más importante es analizar el horizonte temporal del producto.

¡La fecha de caducidad de un producto de cambio SIEMPRE es reducida!.


El producto del cambioTamaño de la empresa A. Grande

(Más de 1000

trabajadores)

B. Mediana (De 100 a

1000 trabajadores)

C. Pequeña (Menos de

100 trabajadores)

Modalidad del accionariado A. Cotizada en

mercados secundarios

internacionales.

B. Cotizada en

mercado secundario

nacional.

C. No cotizada.

Estabilidad del Consejo de

Administración(a).

A. Baja

(mayor de diez).

B. Media

(entre cinco y diez)

C. Elevada

(menor de cinco).

Continuidad del equipo

directivo(b).

A. Reducida (mayor o

igual a seis).

B. Media (de dos a

cinco)

C. Elevada

(menor o igual a dos)

“Stress organizativo”. A. Alto (Diez o más)I

B. Medio (de cinco a

diez).

C. Bajo (menos de

cinco).

Crecimiento del mercado A. Recesivo. B. Moderado C. Expansivo.

Competencia A. Monopolio. B. Oligopolio. C. Intensa.

Estructura corporativa A. Distribuida / virtual

B. En red /

descentralizada C. Integrada.

(a) Entendida como número de variaciones de titularidad empresarial en los últimos diez años que

representen más de un 10 % de las puestos del consejo.

(b) Considerada como número de presidentes y/o directores generales (el mayor de ambos) que han

liderado la compañía en los últimos diez años.

(c) Número de programas de cambio corporativos presentados a la organización en los últimos cinco

años. Fuente: Elaboración propia

3 puntos las A, 2 las B y 1 las C



Fuente: Elaboración propia

Menor de 10Escenario más cómodo, aunque no deberían fijarse programas a más de dos años

Entre 10 y 19

Zona intermedia: El límite de 2 años debería respetarse escrupulosamente.

Mayor o igual a 20

Cualquier programa de cambio superior a 1 año fracasará... (seguramente)



¿ Qué hago con los objetivos de cambio que por su

complejidad DEBEN DURAR MÁS DE 1 AÑO?

Cirugía:Fragmentarlos en objetivos de menor tamaño

Gimnasio: Innovación, microcambio, mejora continua.


El precio del cambio

Cantidad

PrecioOferta

Demanda

Quien lanza el cambio

Quien “sufre” el cambio

Punto de equilibrio teórico

Precio del cambio

Cantidad de cambios

Pe

Qe



EC = BP + BO + CNC + IO

EC = ÉXITO DEL CAMBIO

BP = BENEFICIOS PERSONALES

BO = BENEFICIOS ORGANIZATIVOS

CNC = COSTE DE NO CAMBIAR

IO = INERCIA ORGANIZATIVA



EC = BP + BO + CNC + IO


La promoción del cambio

“El único modo efectivo de comunicar un

valor es actuar de acuerdo con él y dar a los

demás el incentivo para que hagan los

mismo”Fuente:T.J. Y Gandar Larkin

NO LO DIGA: HÁGALO



“La próxima vez que comunique un cambio importante a

los trabajadores de la línea, hágalo de otro modo.

Comunique sólo hechos; deje de comunicar valores.

Comunique cara a cara, no se apoye en vídeos,

publicaciones o grandes reuniones. Y fije el objetivo en

los supervisores de la línea; no deje a los directivos que

presenten el cambio a los trabajadores de la línea”

Fuente:T.J. Y Gandar Larkin



Es el momento de la verdad del cambio.

El mensaje real debe ser comunicado.

Permite identificar si el cambio fracasará o tendrá éxito: ¡el mejor termómetro!.

Cambiamos del mismo modo que comunicamos.

NUNCA en cascada.

SIEMPRE directo al trabajador.

NUNCA con merchandising.

SIEMPRE con mensajes honestos, claros y directos.

¿Podemos promocionar el cambio?

¿Qué estamos vendiendo?


Manual del

Participant

e

“Enseñar a un tercero”

Guía de

Difusión

Manual de

Difusión

(calendario

)

Diseño y entrega de un kit de herramientas, bajo

el lema “Enseñar a un tercero“ que facilite a los

directivos su labor de difusión:

KIT DE HERRAMIENTAS PARA LA DIFUSIÓN

Guía de difusión, recogiendo las diferentes

recomendaciones de cómo realizar la difusión en

base al colectivo al que se dirige

Manual de difusión, en forma de calendario, que

permita la distribución del Proyecto de Empresa

entre los colaboradores en un formato atractivo

Presentación en Power Point, como una

alternativa para transmitir un mensaje

homogéneo

Vídeo y CD-ROM, recogiendo los momentos

originales de la elaboración del Proyecto de

Empresa y los mensajes originales del Director

General

Presentació

n en

PowerPoint

VIDEO y CD-

ROM

Jornadas de

Segovia y

Hotel Barajas

Ejemplo real


La distribución del cambio

Tipos de Agente del cambio:

Profesionales

Trabajadores

Los “toxic handlers” de Frost y Robinson.

Los “tempered radicals” de Meyerson.

Los consultores.


ESTRATEGIA DE CAMBIO

OBJETIVOSOBJETIVOS

OBJETIVOS

OBJETIVOSOBJETIVOS

ACCIONES

RESPONSABLES PLAZOSRECURSOS

OBJETIVOSOBJETIVOS

INDICADORES

La distribución del cambio





El Mix del Cambio


INDICE


La ética del cambio

No prometas lo que no puedas cumplir.

No copies nada sin citar al autor.

No reveles las fuentes de tus informaciones.

No evalúes a las personas sin encargo.

No critiques a la competencia.

No renuncies a la máxima calidad del trabajo.

Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting).

Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone:


La ética del cambio

No sustituyas trabajo por horas o páginas.

No uses el trabajo como “training” para tu

gente.

No hagas perder el tiempo al cliente.

No te preocupes por excederte en la discreción.

No pierdas ni un papel ni un dato.

No te pliegues a los deseos de tu cliente.

Fuente: Andrés Fernández Romero (Presidente de Resúmenes Consulting).

Principios Éticos del Consultor ...que en Gestión del cambio supone:


Carlos A. EspinosaSocio-Director [email protected]