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LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA V + V PROYECTOS LTDA.

DIEGO FERNANDO NARVÁEZ QUIMBAYA LUIS FERNANDO MOSCOSO SUAREZ BETTY ANGÉLICA ARIAS RAMÍREZ

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

INGENIERÍA CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRA

BOGOTÁ D.C. 2014

LA GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA EMPRESA V + V PROYECTOS LTDA.

DIEGO FERNANDO NARVÁEZ QUIMBAYA LUIS FERNANDO MOSCOSO SUAREZ BETTY ANGÉLICA ARIAS RAMÍREZ

Trabajo de grado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras

Director de Proyecto INGENIERO SIGIFREDO ARCE LABRADA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERÍAS

INGENIERÍA CIVIL ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C. 2014

Nota de Aceptación:

Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la

Universidad Católica de Colombia para optar al título de Especialistas en Gerencia

de Obra.

Firma del Jurado

____________________________

Arquitecto Jorge Noriega Santos

Firma del Jurado

____________________________

Ingeniero Sigifredo Arce Labrada

Bogotá D.C., marzo 26 de 2014

DEDICATORIA

A mi abuelo, mi mamá, mi hermana y mis dos ángeles; a ellos les debo la vida, la fortuna, el amor y la formación como persona y profesional.

Ing. Angélica Arias

A Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi

camino a aquellas personas que son mi soporte y compañía durante toda mi vida.

A mis padres y mi mama-lita por ser el pilar fundamental en todo lo que soy, en toda mi educación, tanto académica, como de la vida, por su incondicional apoyo

perfectamente mantenido a través del tiempo.

Mis dos hermanos, por estar conmigo y apoyarme siempre, los quiero mucho.

Mis dos sobrinos, para ser la vida de cada uno. Arq. Diego Narváez

Primero a DIOS por brindarme la oportunidad de lograr mi especialización como anhelo de formación profesional.

A mi esposa que siempre me ha apoyado e impulsado a obtener mis triunfos

siempre con su comprensión y amor.

A mis dos grandes amores que son mis hijos, siendo un Papá ejemplar para que sigan preparándose a un futuro brillante, siempre motivándome a prepararme y

poder aportar en su formación, son mi norte, los amo.

A mis padres, a un que mi Padre que con Dios estará orgulloso y feliz de mi logro, mi Madre emocionada de verme lograr una meta más.

A mis hermanos que siempre me han brindado sus aplausos por mi deseo de

seguir adelante. Ing. Luis Fernando Moscoso

AGRADECIMIENTOS

Al director del proyecto el Ingeniero Sigifredo Arce Labrada por su colaboración y disposición para acompañarnos en este proceso. A nuestros compañeros por compartir esta experiencia con nosotros y finalmente al Doctor Jorge Noriega y la Universidad Católica de Colombia por darnos la oportunidad de hacer esta especialización.

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 14 1. MARCO TEÓRICO ................................................................................ 17 1.1. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS ............................................... 17 1.2. MADUREZ DE PROYECTOS ................................................................ 17 1.3. MODELO DE KERZNER. MODELOS DE MADUREZ HAROLD

KERZNER .............................................................................................. 18 1.3.1. Nivel 1 .................................................................................................... 20

1.3.2. Nivel 2 .................................................................................................... 21

1.3.3. Nivel 3 .................................................................................................... 22 1.3.4. Nivel 4 .................................................................................................... 22 1.3.5. Nivel 5 .................................................................................................... 23

1.4. MODELO CP3M ..................................................................................... 23 1.5. MODELO DE MADUREZ OPM3 ............................................................ 26 1.5.1. Beneficios OPM3 en la organización ..................................................... 29

1.5.2. Elementos OPM3 ................................................................................... 30 1.5.2.1. Knowledge (Conocimiento) .................................................................... 30

1.5.2.2. Improvement (Mejoramiento) ................................................................. 30 1.5.2.3. Assesment (Evaluación) ........................................................................ 30

1.6. LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ......................................................................................... 33

1.6.1. Gestión de la Integración del Proyecto .................................................. 33 1.6.2. Gestión del Alcance del Proyecto .......................................................... 33 1.6.3. Gestión del Tiempo del Proyecto ........................................................... 33

1.6.4. Gestión de los Costos del Proyecto ....................................................... 33 1.6.5. Gestión de la Calidad del Proyecto ........................................................ 33 1.6.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto ................................... 34

1.6.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto ........................................ 34 1.6.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto ..................................................... 34 1.6.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto ............................................ 35 2. MARCO REFERENCIAL ........................................................................ 36

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................................ 36 2.2. MISIÓN DE LA EMPRESA..................................................................... 36

2.3. VISIÓN DE LA EMPRESA: .................................................................... 36 2.4. POLÍTICA DE CALIDAD ........................................................................ 36 2.4.1. Objetivos de calidad ............................................................................... 37 2.5. OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA ...................................... 37 2.5.1. Objetivos económicos ............................................................................ 37

2.5.2. Objetivos de calidad ............................................................................... 37 2.5.3. Objetivos de mercadeo .......................................................................... 37 2.5.4. Objetivos sociales .................................................................................. 37 2.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA .................................... 38

2.7. PROCESOS DE LA EMPRESA ............................................................. 38 2.7.1. Procesos gerenciales ............................................................................. 38 2.7.2. Proceso productivo ................................................................................ 39 2.7.3. Procesos de apoyo ................................................................................ 39

2.8. PARTICIPANTES DE LA ENCUESTA ................................................... 40 2.9. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA ...................................................... 41 3. MARCO METODOLÓGICO ................................................................... 42 3.1. POBLACIÓN Y MUESTRA .................................................................... 42 3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN .............................................................. 42

3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 42 3.4. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS ............................................................ 43

3.4.1. Capacitación .......................................................................................... 43

3.4.2. Cuestionario ........................................................................................... 43 3.5. PROCESAMIENTO DE DATOS ............................................................ 43 4. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL .................................................. 45

4.1. GRADO DE MADUREZ EN LAS MEJORES PRÁCTICAS. ................... 45 4.1.1. Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría

Estandarización .................................................................................... 47

4.1.2. Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría medición ............................................................................................... 48

4.1.3. Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control .................................................................................................. 49

4.1.4. Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora .................................................................................................. 50

4.2. FACILITADORES U HABILITADORES ORGANIZACIONALES. ........... 50 4.3. GRADO DE MADUREZ POR GRUPO DE PROCESOS ....................... 52 4.3.1. Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas

prácticas SMCI ..................................................................................... 54 4.3.2. Grado de madurez por el grupo de procesos de planificación y buenas

prácticas SMCI ..................................................................................... 54

4.3.3. Grado de madurez por grupos de procesos de ejecución y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 55

4.3.4. Grado de madurez por grupo de procesos de seguimiento y control y buenas prácticas SMCI ........................................................................ 57

4.3.5. Grado de madurez por grupo de procesos de cierre y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 57

4.4. GRADO DE MADUREZ POR ÁREAS DEL CONOCIMIENTO .............. 58 4.4.1. Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas

prácticas SMCI ..................................................................................... 60 4.4.2. Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas

prácticas SMCI ..................................................................................... 61

4.4.3. Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 61

4.4.4. Grado de madurez por área de conocimiento costo y buenas prácticas SMCI .................................................................................................... 62

4.4.5. Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 62

4.4.6. Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y buenas prácticas SMCI ........................................................................ 63

4.4.7. Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y buenas prácticas SMCI ........................................................................ 64

4.4.8. Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 64

4.4.9. Grado de madurez por área de conocimiento adquisiciones y buenas prácticas SMCI ..................................................................................... 65

4.5. CONCLUSIÓN GENERAL DEL GRADO DE MADUREZ ...................... 66

5. PROPUESTA GENERAL ....................................................................... 68

5.1. PROPUESTA TÉCNICA ........................................................................ 68 5.1.1. Comprensión del problema .................................................................... 68 5.1.2. Enfoque o solución propuesta ................................................................ 68

5.1.2.1. Propuesta de mejora Fase I ................................................................... 73 5.1.2.2. Propuesta de mejora Fase II .................................................................. 74 5.2. PROPUESTA ADMINISTRATIVA .......................................................... 76

5.3. PROPUESTA ECONÓMICA .................................................................. 78 5.3.4. Recuperación de la inversión ................................................................. 80

6. CONCLUSIONES .................................................................................. 84 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 85

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M ............................... 24 Tabla 2. Participantes en la encuesta .................................................................... 40 Tabla 3. Semáforo del grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos ............................................................................................................... 44

Tabla 4. Matriz mejores prácticas .......................................................................... 45 Tabla 5. Listado de habilitadores organizacionales no cumplidos ......................... 51

Tabla 6. Habilitadores Organizacionales ............................................................... 51

Tabla 7. Grado de madurez por grupo de procesos .............................................. 52 Tabla 8. Debilidades grupo de procesos de planificación ...................................... 55 Tabla 9. Debilidades grupo de procesos de ejecución ........................................... 56

Tabla 10. Debilidades en el grupo de procesos de seguimiento y control ............. 57 Tabla 11. Resultados grupo de procesos de cierre ................................................ 58 Tabla 12. Grado de madurez por áreas del conocimiento ..................................... 58

Tabla 13. Verificación de procesos de la gestión de integración del proyecto ....... 60 Tabla 14. Verificación de procesos de la gestión de alcance del proyecto ............ 61

Tabla 15. Verificación de procesos de la gestión de tiempo del proyecto .............. 61 Tabla 16. Verificación de procesos de la gestión de costos del proyecto .............. 62

Tabla 17. Verificación de procesos de la gestión de calidad del proyecto ............. 63 Tabla 18. Verificación de procesos de la gestión de los recursos humanos del proyecto ................................................................................................................. 64 Tabla 19. Verificación de procesos de la gestión de las comunicaciones del proyecto ................................................................................................................. 64

Tabla 20. Verificación de procesos de la gestión de riesgos del proyecto ............. 64 Tabla 21. Verificación de procesos de la gestión de adquisiciones del proyecto ... 65 Tabla 22. Consolidado de madurez por grupos de procesos, aéreas del conocimiento, mejores prácticas y habilitadores organizacionales ........................ 66 Tabla 23. Propuesta técnica de mejora Fase I ...................................................... 69 Tabla 24. Propuesta técnica de mejora Fase II ..................................................... 71 Tabla 25. Personal empresa V+V Proyectos Ltda. ................................................ 77

Tabla 26. Propuesta económica Fase I ................................................................. 78 Tabla 27. Propuesta económica Fase II ................................................................ 79

Tabla 28. Gastos administrativos ........................................................................... 80 Tabla 29. Resumen de la propuesta económica .................................................... 80 Tabla 30. Utilidad para la empresa ........................................................................ 80

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Ciclo de vida para la madurez en gerencia de proyectos ....................... 19 Figura 2. Niveles de Madurez según Kerzner ........................................................ 20 Figura 3. Modelo de madurez CP3M ..................................................................... 24 Figura 4. Procesos del modelo OPM3 ................................................................... 27

Figura 5. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto ............................................................................................................................... 29

Figura 6. Elementos del modelo OPM3 ................................................................. 31

Figura 7. Administración de portafolios en la organización según el estándar del PMI ........................................................................................................................ 32 Figura 8. Organización del portafolio ..................................................................... 32

Figura 9. Procesos de la empresa ......................................................................... 39 Figura 10. Porcentaje de Participación Mejores Prácticas ..................................... 46 Figura 11. Valoración de los resultados obtenidos en mejores prácticas .............. 46

Figura 12. Grado de madurez en la categoría Estandarización ............................. 47 Figura 13. Grado de madurez en la categoría Medición ........................................ 48

Figura 14. Grado de madurez en la categoría Control ........................................... 49 Figura 15. Grado de madurez en la categoría Mejora ........................................... 50

Figura 16. Distribución de porcentajes de los Habilitadores Organizacionales ...... 52 Figura 17. Valoración del grado de madurez para cada grupo de procesos .......... 53

Figura 18. Grupo de procesos - OPM3 .................................................................. 53 Figura 19. Distribución general del grado de madurez por áreas del conocimiento ............................................................................................................................... 59

Figura 20. Distribución porcentual para cada área del conocimiento ..................... 59 Figura 21. Marco de procesos OPM3 .................................................................... 60 Figura 22. Logo SESTRA CONSULTING .............................................................. 76

LISTA DE ANEXOS

Anexo A. Tabulación de resultados de encuestas Anexo B. Manual de funciones Anexo C. Cronograma y EDT

RESUMEN

Por medio de este trabajo, se investigó el grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa V+V Proyectos LTDA, mediante la utilización de modelos teóricos que han demostrado su eficacia en este tipo de análisis. Para ello, será necesaria la utilización de algunos cuestionarios estructurados relacionados con el desempeño en gerencia de proyectos. Para ello, se realizó una entrevista estructurada dirigida a los involucrados en la gestión de proyectos (gerentes técnicos, gerentes de proyectos, residentes de obras, jefe de los sistemas de gestión y personas responsables de proyectos en empresas constructoras de Bogotá), con el ánimo de interpretar académicamente la gestión de sus proyectos de construcción. El grado de madurez en la gestión organizacional de proyectos de la empresa en mención, permitió conocer cómo se está con relación al estándar global OPM3® del PMI® y por lo tanto establecer dónde y cuáles cambios son requeridos El grado de madurez de la gestión organizacional de proyectos se determinará por medio de la aplicación de un cuestionario denominado “OPM3® Self-Assessment”, preparado y estandarizado por el PMI® para conocer la percepción de la madurez en la gestión organizacional de proyectos de la empresa V+V Proyectos Ltda. Esta investigación es tanto documental como de campo haciendo uso de un único cuestionario o instrumento de recolección de los datos, de 189 preguntas, para respuestas SÍ o NO, incluidas en el apéndice D del estándar OPM3® para la dimensión proyecto.

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INTRODUCCIÓN Los mercados contemporáneos, llevan a las empresas a trabajar exigentemente por medio de herramientas que les posibiliten elementos cada vez más competitivos, así como que les brinden espacios para su desarrollo, participación y competitividad en los diversos mercados y espacios en los que éstas se desenvuelven. En el área de la construcción, la arquitectura y la ingeniería, se hallan múltiples retos que llevan a las compañías a desarrollar y aplicar modelos por medio de los cuales sus procesos, actividades y gestión como tal, les permita ser mucho más dinámicas, eficientes y eficaces. Algunos de los problemas más frecuentes en las empresas de construcción, se refieren a hechos relacionados con preguntas enfocadas a los costos, al tiempo de ejecución, así como con los grados de calidad que se pueden obtener con los presupuestos planeados. Para ello, se planean, preparan, ejecutan y llevan a cabo, una serie de análisis por medio de los cuales se pueda determinar el “grado de madurez en la gestión de proyectos”. ¿Pero para qué es necesario y para qué sirve todo este andamiaje teórico y práctico? Precisamente para que los proyectos sean mucho más eficientes, eficaces, para que utilicen y optimicen los recursos necesarios y les den el mejor uso a éstos, así como para que puedan desarrollarse actividades efectivas, al menor costo y con los mejores resultados. Por ende, se requiere evaluar si en efecto, los proyectos tienen una madurez en su desempeño, y en efecto, definir cuál es ese grado de madurez específicamente del cual se está hablando. Es así que la complejidad de los proyectos así como las exigencias y demandas de los clientes, sus perspectivas y horizontes cada vez más amplios, han obligado a que los proyectos sean adecuadamente demarcados, planeados, ejecutados, controlados y cerrados, de manera que se pueda dar una mejor certeza de los resultados esperados de manera proactiva en las tres variables más conocidas tiempo-costo-calidad, así como definir los roles y responsabilidades de los involucrados, los riesgos esperados, una gestión de cambios planeada, una adecuada planeación de las adquisiciones y gestión de contratos, todo a través de una comunicación eficiente, efectiva y veraz, por supuesto partiendo de una clara interpretación y definición de lo que se desea lograr, con objetivos perfectamente medibles. Así sería posible determinar el grado de éxito o fracaso del proyecto. Con el uso adecuado de una metodología, modelo o procedimiento, para realizar la planeación de los tópicos mencionados anteriormente, se estaría mejorando los métodos tradicionales de gestión de proyectos, en los que el éxito es más bien obra de la casualidad o habilidad del gerente/administrador para prevenir o apagar incendios. De ahí que la pro actividad lleva al profesional gerente/administrador de proyectos a definir, planear, ejecutar, controlar y cerrar el proyecto de manera que se logren con un buen grado de certeza los objetivos y requerimientos del cliente. No es suficiente con que el proyecto cuente con un experto en diseño o construcción, sino además debe contar con un gerente/administrador de proyectos

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que siga una metodología que integre los aspectos antes mencionados y que tenga liderazgo ya que no solo debe administrar el personal a su cargo, sino también negociar con proveedores de distinta naturaleza para lograr los objetivos previamente definidos, o ver de manera anticipada algún cambio para ser evaluado, comunicado e implementado si es del caso. El objetivo de este informe es presentar los resultados de la investigación en la evaluación y determinación del grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa V + V Proyectos Ltda., y proponer las mejoras necesarias a la empresa encuestada y las actividades que permitan aumentar su madurez en gestión organizacional de proyectos. Específicamente, en esta investigación se hicieron las siguientes actividades:

Se determinó el grado de madurez, por medio de estudios de campo específicos.

Se aplicaron las herramientas existentes de evaluación y gestión de que puedan contribuir a llevar a un nivel de madurez superior al que ya tiene la compañía.

Se presentaron las líneas de acción para el mejoramiento de la madurez en la gestión organizacional de proyectos. En esta investigación, se desarrolló el estudio del grado de madurez en la gestión de proyectos de la empresa V+V PROYECTOS LTDA, la cual provee servicios de construcción, interventoría y consultoría en el área arquitectónica, urbanismo y obras civiles. Es así, que para poder aplicar los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera profesional, se ha generado un trabajo de campo, bibliográfico, investigativo, teórico y documental, el cual permita analizar en qué nivel está el grado de madurez en la gestión de proyectos de dicha empresa. Para ello, el trabajo se divide en 3 partes esenciales. La primera, plasma todos aquellos conceptos teóricos y conceptuales existentes tanto en bibliografía especializada, documentos de internet y artículos indexados que expresan información puntual al respecto. Allí, se definen criterios, expresiones, teorías y planteamientos investigativos al respecto. En segunda instancia, se realizó un estudio de campo en la organización mencionada, en el cual se analizó (por medio de formatos, tablas, cuadros y diversos estudios) en qué nivel está el grado de madurez en la gestión de proyectos de la organización.

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Dichos datos, se analizaron, tabularon y presentaron de forma ordenada, de manera tal que se pudo dar un planteamiento desde el punto de vista profesional al respecto de dichas temáticas. Por ello, este trabajo es práctico, investigativo y teórico, ya que reúne criterios de investigación, así como modelos, teorías y aspectos propios de un trabajo donde se plantea y se espera dar solución a un problema puntual (analizar el modelo del grado de madurez en la gestión de proyectos de una organización) para que de este modo se pueda entonces generar soluciones y respuestas a los problemas hallados en la misma.

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1. MARCO TEÓRICO

1.1. CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS Según el PMI (Project Management Institute)2 existe un ciclo de vida del proyecto, definido de la siguiente forma: 1.1.1. Panorama general. El ciclo de vida del proyecto es un conjunto de fases del mismo, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. Un ciclo de vida puede documentarse con ayuda de una metodología. El ciclo de vida del proyecto puede ser determinado o conformado por los aspectos únicos de la organización, de la industria o de la tecnología empleada. Mientras que cada proyecto tiene un inicio y un final definidos, los entregables específicos y las actividades que se llevan a cabo entre éstos variarán ampliamente de acuerdo con el proyecto. El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado. 1.1.2. Características del ciclo de vida del proyecto. Los proyectos varían en tamaño y complejidad. Todos los proyectos, sin importar cuán pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, pueden configurarse dentro de la siguiente estructura del ciclo de vida. • Inicio, • Organización y preparación, • Ejecución del trabajo y • Cierre. A menudo se hace referencia a esta estructura genérica del ciclo de vida durante las comunicaciones con la alta dirección u otras entidades menos familiarizadas con los detalles del proyecto. Esta perspectiva general puede proporcionar un marco de referencia común para comparar proyectos, incluso si son de naturaleza diferente. 1.2. MADUREZ DE PROYECTOS Como lo menciona el documento de la Universidad del Valle, “si se desea conocer en dónde estará una organización en tres o cinco años, tomando como base su

2 PMI – Project Management Institute. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (guía del

PMBOK) – cuarta edición. 2008.

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estado actual, deberá en principio mirarse cuáles son las estrategias que se ha fijado para desarrollar esa visión.” Dentro de un marco teórico general, según la información consultada, se deben mencionar los siguientes aspectos fundamentales para su análisis. En principio, se debe indicar que los modelos de madurez se definen como un estado que se ha alcanzado y que refleja un cierto desarrollo, y consecuentemente la madurez es la calidad o condición de ser maduro. Puede entenderse como madurez una condición de perfección o total desarrollo. Igualmente comprende el entendimiento o visibilidad del por qué ocurren las cosas y la forma de corregir o prevenir problemas comunes. Si se aplica este concepto a una organización, entonces podemos referirnos al estado en el cual dicha organización tiene la mejor condición para llevar a cabo sus objetivos. Por ejemplo, en el caso de los proyectos, puede comprenderse la madurez como un estado en el cual la organización está perfectamente condicionada para tratar exitosamente con sus proyectos. Existe un gran número de modelos de madurez que permiten identificar el nivel en que se encuentra la organización en una escala donde un mayor nivel de madurez en gerencia de proyectos normalmente indica mayor capacidad para ejecutar con éxito los proyectos y programas de su portafolio, lo cual refleja una mejora en la eficiencia organizacional y se convierte en una ventaja competitiva para la empresa. Los modelos de madurez permiten a la empresa realizar una autoevaluación de sus capacidades y sus procesos, compararse contra otras empresas o estándares del mercado, participar en procesos de benchmarking, entender sus fortalezas, debilidades y desarrollar planes para mejorar sus habilidades. En general un modelo de madurez muestra el estado actual y el camino que debe seguir una organización para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos.3 1.3. MODELO DE KERZNER. MODELOS DE MADUREZ HAROLD KERZNER4 KERZNER muestra en el modelo la madurez en que se encuentra la organización describiéndola por niveles, en el nivel 1 “La Gerencia de Proyectos es de interés personal antes que corporativo, prácticamente no hay soporte a nivel gerencial, no se intenta reconocer los beneficios de la gerencia de proyectos, no hay inversión

3 NETSAC S.A. Consulting-Technogoly-Outsourcing Modelos de madurez en la gerencia de proyectos. El

Colombian Project Management Maturaty Model. (CP3M). Elaborado por: Grupo de investigación en gestión y evaluación en programas y proyectos. Universidad del Valle. 2005. 4 Modelos de madurez Harold Kerzner citado 25 octubre, 2010. Disponible en

internet<URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio_de_ proyectos_ti.html>

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en entrenamiento y educación en gerencia de proyectos”5, por el contrario en el nivel 5 la organización reconoce la necesidad de medirse comparativamente con su entorno y establecer las estrategias de mejoramiento continuo, “evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla a la metodología existente”6 De acuerdo a Kerzner, existen cinco fases en el ciclo de vida de la gerencia de proyectos, en las cuales se puede establecer en qué fase se encuentra la organización.

Figura 1. Ciclo de vida para la madurez en gerencia de proyectos

Fuente: http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio_de_ proyectos _ti.html

Según Kerzner, su modelo de madurez que propone para evaluar una organización, está basado en las siguientes características:

Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.

Guía para hacer de la administración de proyectos un instrumento estratégico.

Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.

Está basado en el modelo de madurez CMM y en el PMBOK. (Estándares Internacionales)

5 CMM Y la Gerencia de Procesos Alberto Cueto Vigil citado 24 octubre, 2010. Disponible en

internet<URL:http://www.acis.org.co/memorias/JornadasGerencia/IJNGP/Presentacion20CMM % 20y%20PMI.pdf> 6 MODELO DE MADUREZ HAROLD KERZNER citado 24 octubre, 2010. Disponible en

internet<URL:http://www.liderdeproyecto.com/articulos/la_direccion_del_portafolio_de_ proyectos _ti.html>

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Aplicación de cuestionario de 183 preguntas.

Existe una base de datos extensa de organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están disponibles en forma anónima para su comparación.

No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos. Figura 2. Niveles de Madurez según Kerzner7

Fuente: http:/ /www. liderdeproyecto.com/articulos /la_direccion _del_portafolio_ de_ proyectos_ti.html

Nivel 1: Lenguaje Común

Nivel 2: Procesos Comunes

Nivel 3: Metodología Común

Nivel 4: Comparación

Nivel 5: Mejoramiento continuo. 1.3.1. Nivel 1. Lenguaje común8: a este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la gerencia de proyectos. Este nivel está basado en el conocimiento de los principios fundamentales la gerencia de proyectos y la terminología asociada. El nivel 1 se puede satisfacer con una buena

7 Kerzner citado 18 octubre, 2012. Disponible en internet <URL:http:/ /www. liderdeproyecto.com/articulos

/la_direccion _del_portafolio_ de_ proyectos_ti.html>

8 KERZNER, Harold. Using the Project Management Maturity Model: Strategic Planning for Project

Management. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2009. p. 138.

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comprensión de la guía PMBOK, preparado por el instituto de la gerencia de proyecto (PMI). El nivel uno evalúa el conocimiento en gerencia de proyectos y el grado en el cual su organización entiende los conceptos fundamentales de la gerencia de proyectos. En el nivel uno, la gestión del proyecto se reconoce, como en todas las empresas, pero no es totalmente compatible. Hay resistencia al cambio y algunas empresas nunca llegan más allá este nivel. Hay ciertas características de este nivel como son:

Gestión verbal de proyectos

Nivel ejecutivo sin apoyo virtual

Pequeñas “bolsas” de Interés

Ningún intento de reconocer los beneficios de la Gestión de Proyectos

El interés propio antes que el interés de la empresa

No inversión en educación y formación en la gestión de Proyectos. 1.3.2. Nivel 2. Procesos comunes: En el nivel 2, la organización se da cuenta que las metodologías comunes y los procesos necesarios de tal manera que el éxito de gestión en un proyecto se puede repetir en otros proyectos. También se observa en este nivel es el hecho de que ciertas expectativas de comportamiento del personal de la organización son necesarios para la ejecución repetitiva de la metodología. A este nivel de la madurez de la organización hace un esfuerzo para desarrollar procesos y metodología para apoyar la gerencia de proyectos y su uso eficaz. La organización acomete metodologías y los procesos comunes necesarios para el éxito, y que se pueda aplicar a otros proyectos. También se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la organización son necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología. En el nivel 2 la medición evaluará cómo la organización ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para la gerencia de proyectos. Aprender los principios de gestión de proyectos, e incluso tener varios empleados certificados como Project Management Professional (PMP), no garantiza que la gestión de proyectos se este utilizando en su organización. Incluso si está siendo aplicado, no puede ser usada con eficacia. El Nivel 2 es la etapa en la que una organización hace un esfuerzo concertado para utilizar la gestión de proyectos y para desarrollar procesos y metodologías y apoyar su uso eficaz. En este nivel, la organización se da cuenta que las metodologías comunes y los procesos son necesarios, de tal manera que el éxito

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de la gestión en un proyecto se puede repetir en otros proyectos. También es evidente el hecho de que ciertas expectativas de comportamiento del personal de la organización son necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología. 1.3.3. Nivel 3. Metodología común: El nivel 3 es el nivel en el que la organización reconoce que las sinergias y mejor control del proceso se puede lograr mediante el desarrollo de una singular metodología en lugar de utilizar múltiples metodologías. En este nivel, la organización está totalmente comprometida con el concepto de gestión de proyectos, las características de Nivel 3 son:

Procesos Integrados

Apoyo a la Cultura

Apoyo a la Gestión en todos los niveles

Gestión de Proyectos informal

Retorno de la Inversión para el Proyecto

Formación en Gestión de Dólares

Excelencia del comportamiento. 1.3.4. Nivel 4. Benchmarking: a este nivel de madurez la organización utiliza benchmarking para comparar continuamente prácticas de gerencia de proyectos y reconocer líderes que les provean información que les permita mejorar su rendimiento. El benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. Para la gerencia de proyectos, los factores críticos del éxito son generalmente procesos dominantes del negocio y cómo están integrados. Si no existen estos factores de éxito los esfuerzos de la organización se verán obstaculizados. En el nivel 4 de la valoración se determina en qué grado está utilizando la organización un acercamiento estructurado a benchmarking. La evaluación comparativa de gestión de proyectos es el proceso de continua comparación de las prácticas de gestión de proyectos de su organización con las prácticas de los líderes de en cualquier parte del mundo, su objetivo es obtener información para ayudarle a mejorar su propio rendimiento. La información obtenida a través de la evaluación comparativa puede ser utiliza para ayudarle a mejorar sus procesos y la forma en que esos procesos se ejecutan, o la información podría utilizarse para ayudar a una empresa a ser más competitiva en el mercado. El nivel 4 es el nivel en que la organización se da cuenta de que su metodología existente puede ser mejorada. La complejidad se basa en averiguar cómo lograr la superación. Para el proyecto-impulsado por las empresas, la mejora continua es un medio para mantener o mejorar una ventaja competitiva. La mejora continua se logra más a fondo a través de la evaluación comparativa continua. La empresa debe decidir quién será el punto de referencia.

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Hay ciertas características de nivel 4 como son:

Establecimiento de una oficina de proyectos (PO)

Dedicación para la evaluación comparativa

Mirando a la vez industrias similares y no similares

Evaluación comparativa (Procesos y Metodologías)

Evaluación comparativa cualitativa (culturas).

1.3.5. Nivel 5. Mejora Continua9: En el nivel 5, la organización evalúa la información comparativa durante la evaluación y pone en práctica los cambios necesarios para mejorar la gestión de proyectos en proceso. Es en este nivel que la empresa llega a la conclusión de que la excelencia en la gestión de proyectos es un viaje que nunca termina. Hay cuatro características de nivel 5 (Ver Figura 34). La organización debe crear los archivos de las lecciones aprendidas por períodos al final de cada proyecto. Hacer estudios de casos sobre cada proyecto, discutir los errores cometidos y los conocimientos aprendidos, son fundamentales para que los errores que no se repitan. El conocimiento aprendido en cada proyecto deberá ser transferido a otros proyectos y los equipos de trabajo. Esto se puede lograr a través de foros trimestrales o semestrales o lecciones aprendidas de estudios de casos examinados en los programas de formación. Características del nivel 5.

Archivo de lecciones aprendidas

Transferencia de conocimiento

Programa de mentores COE /PO

Planeación estratégica para administración de proyectos

1.4. MODELO CP3M Éste, es un modelo de madurez en gerencia de proyectos CP3M, el cual es un instrumento formal, que mide la madurez de la administración o gerencia de proyectos en una organización. CP3M valora la organización a la que se le aplica el modelo utilizando un conjunto de herramientas y mediante un proceso cuantitativo se ubica tal organización en una escala que va desde cero (0), más bajo, hasta cinco (5), más alto, cada nivel de esa escala refleja un estado de

9 Ibíd., p. 153.

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madurez que se manifiesta mediante un conjunto de características, tal como se observa en la siguiente tabla (Solarte y Motoa, 2003).10 Figura 3. Modelo de madurez CP3M

Fuente: http://gyepro.univalle.edu.co/documentos/ponencias/ponencia_congreso_iberoamericano_ inv_en_admon_unal_manizales.pdf

El modelo de madurez CP3M reconoce dos grandes orientaciones dentro de su estructura. En un sentido se ocupa de la comprensión de la empresa en la cual se aplicará el modelo y en otro sentido, permite la valoración o calificación de la misma de acuerdo a unos estándares. Dentro de la comprensión de la empresa el modelo cuenta con dos herramientas: la caracterización de la organización y la caracterización de los proyectos. En el ámbito de la valoración de la empresa el modelo cuenta con cuatro grandes niveles: el componente institucional, componente administración del ciclo de vida de los proyectos, componente estandarización y el componente estratégico. En cualquier caso la base de análisis del modelo de madurez CP3M, es la calificación de la existencia del proceso formal. Tabla 1. Características de los niveles de madurez en CP3M11

Nivel Descripción Características

Nivel 0 Sin procesos definidos

No hay procesos estándares definidos

No hay metodología formalizada

10

Grupo de investigación en gestión y evaluación de programa y proyectos. Citado julio 27 de 2012.

Disponible en Internet: <URL: httphttp://gyepro.univalle.edu.co /documentos/ resumen_cp3m.pdf> 11

Grupo de investigación en gestión y evaluación de programa y proyectos. Citado julio 27 de 2012.

Disponible en Internet: <URL: httphttp://gyepro.univalle.edu.co/documentos/resumen_cp3m.pdf>

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No se realizan, ni se usan los procesos básicos de gerencia de proyectos

Nivel 1 Herramientas mínimas

Los procesos fundamentales están enunciados

Los procesos se ejecutan y se usan a criterio de cada funcionario o en ocasiones ni siquiera se producen o se usan

Informalidad en las acciones y decisiones

Nivel 2 Procesos esenciales

Procesos esenciales definidos e informados

Procesos implantados parcialmente

Roles definidos, objetivos escritos y conocidos, evaluación de desempeño, planeamiento de las acciones

La producción y uso de los procesos es más frecuente

Nivel 3 Procesos Operativos

Procesos estándares establecidos

Procesos utilizados por la mayoría de las personas

Procesos fundamentales definidos y establecidos

Utilización de listas de chequeo, validación de las acciones y compromisos, comunicación estándar y fluida

Utilización de modelos, metodología integral y única establecida

Revisiones permanentes, administración de riesgos en proyectos

Gestión particular para las acciones correctivas

Nivel 4 Procesos completos

Procesos estabilizados y adoptados por todos Información histórica estructurada con acceso por

toda la organización

Base de datos de estimaciones, métricas y lecciones aprendidas

Evaluación de los procesos y medición de la satisfacción

Utilización de herramientas específicas de gerencia de proyectos

Los factores críticos de éxito están definidos, escritos y conocidos por todos, formalidad y rigurosidad en las acciones

Trabajo en equipo y plan de reconocimiento y recompensas

Tablero de control de la organización establecido y utilizado

Departamento de proyectos en funcionamiento

Nivel 5 Mejora Realización permanente de evaluaciones y

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continua mejoras, benchmarking

Planes de desarrollo del personal formales

Evaluación y aplicación de mejores practicas

Desarrollo de la disciplina de administración de proyectos con respecto al estado del arte

Fuente: Autores 2012 Una vez que el nivel de madurez y las áreas donde debe mejorarse se han identificado, este modelo de madurez proporciona información útil sobre las debilidades y fortalezas, así como la identificación de las áreas y los aspectos específicos que deben mejorarse para lograr el crecimiento, mejoramiento y excelencia en la gerencia de proyectos. CP3M le permitirá a la organización avanzar en su madurez a través de mejores prácticas en gerencia de proyectos. 1.5. MODELO DE MADUREZ OPM3

El OPM3 es una abreviatura “del modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto”. Usando el OPM3, las organizaciones pueden determinar su nivel de madurez. Hacen esto analizando la existencia, en sus organizaciones, de cerca de 600 de las mejores prácticas de negocio, vinculadas a determinadas capacidades. El OPM3 se relaciona con 4 niveles de madurez, para sus 3 dominios:

Proyectos.

Programas.

Carteras.

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Figura 4. Procesos del modelo OPM312

Fuente: http://www.ppmci.com/OPM3.htm

Después de ganar el conocimiento de lo que constituye las mejores prácticas en la gestión de proyectos de organización, se puede realizar una evaluación del nivel de madurez actual de la gestión organizacional de proyectos. Después de esto, un directorio de las mejores prácticas y las capacidades definidas se utiliza para definir una trayectoria para la mejoría. El OPM3 fue desarrollado por el Project Management Institute (PMI), que reconocieron la necesidad de un estándar que asista a las organizaciones en el mejoramiento de sus capacidades para implementar su estrategia a través de la ejecución de (múltiples) proyectos. Al lado de una guía "Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) que se centra en el manejo de un solo proyecto. Después de 5 años de desarrollo por más de 800 gerentes de proyecto, de más de 30 países, la primera edición del OPM3 fue lanzada en diciembre del 2003. El modelo abarca 3 elementos; Conocimiento, Medición y Mejoría. El propósito de incorporar resultados es contar con evidencias de que una capacidad existe o se lleva a cabo en la organización. Un KPI ayuda a cuantificar o cualificar el grado en el que el resultado existe. Puede ser una medida directa o una valoración de un experto. En este modelo son claves las dependencias entre capacidades y mejores prácticas. Por ejemplo, el logro de una mejor práctica depende del logro de ciertas

12

Consultoría OPM3, Procesos Citado julio 27 de 2012. Disponible en Internet:

http://www.ppmci.com/OPM3.htm>

28

capacidades, muchas de las cuales a su vez dependen de otras capacidades. También existen las relaciones entre buenas prácticas. Se da el caso de capacidades que dependen de capacidades de buenas prácticas diferentes a la que ellas pertenecen. Las relaciones muestran cómo avanzar hacia el logro de una buena práctica, dado que estas dependencias entre capacidades y buenas prácticas finalmente conforman un camino a seguir.13 Los modelos de madurez en general incluyen unas etapas definidas que señalan el proceso de mejoramiento. En OPM3 se identifican como etapas de este proceso de mejoramiento yendo desde la condición más básica a la avanzada, las etapas de normalizar, medir, controlar y mejora continua. Entonces el modelo permite ver cuales mejores prácticas están especialmente asociadas con la madurez en gestión de proyectos, en donde cae la organización en el continuum de madurez y como puede comprometerse en una tarea de mejoramiento organizacional. Sin embargo, OPM3 no solo usa las etapas del proceso de mejoramiento para organizar su contenido. También reconoce el proceso de gestión de proyectos definido en PMBOK GUIDE, y extiende este marco al dominio de la gestión de programas y portafolios. De esta manera los usuarios pueden entender las implicaciones de cada una de las mejores prácticas en término de su aplicación potencial a cada uno de los tres dominios que como un todo, conforman la gestión de proyectos en las organizaciones; todo ello conforma lo que en este modelo se denomina OPM3 Process Construct. Los grupos de procesos identificados en el PMBOK Guide son iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. El OPM3 es un modelo escalable y genérico, es aplicable a organizaciones lucrativas y sin fines de lucro, de diversos tamaños, industrias y ubicaciones geofiguras. Las organizaciones pueden también ser las divisiones, unidades de negocio, los departamentos etc.

13

GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROGRAMAS Y

PROYECTOS. citado 6 julio 26 de 2012. Disponible en Internet: <URL: http://gyepro.univalle. edu.co/documentos/principales_ modelos_de_madurez.pdf>

29

Figura 5. Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto14

Fuente: http://www.12manage.com /methods_pmi_opm3 .html

Ganar conocimiento sobre lo que constituyen las mejores prácticas en la gestión organizacional de proyectos. Medir el nivel de madurez actual de la gestión de proyectos en la organización. Identificar una trayectoria para el mejoramiento continuo, basada en el conocimiento de las mejores prácticas y en el nivel de madurez actual de la gestión de proyecto en la organización. El OPM3 es el primer modelo de su clase, que describe las mejores prácticas para la gestión de proyectos, gestión de los programas y gestión de portafolios en un modelo de madurez. Se alinea con el PMBOK, un estándar aceptado globalmente para la gestión de proyectos. El OPM3 (Organizacional Project Management Maturity Model) es un modelo de madurez que permite identificar aquellos procesos prioritarios para el desarrollo de capacidades organizacionales en gestión de proyectos. El Modelo de Madurez Organizacional de Administración es un estándar desarrollado por PMI cuyo objetivo es proveer una guía para conocer la madurez en Administración de Proyectos para posterior definición de mejores prácticas que incrementen el nivel de madurez.15 1.5.1. Beneficios OPM3 en la organización. La utilización del modelo OPM3 genera los beneficios que se relacionan a continuación:

14

Modelo de organización de la evolución de la Administración de proyecto Citado julio 27 de 2012.

Disponible en Internet: <URL:http://www.12manage.com /methods_pmi_opm3 .html> 15

MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE ADMINISTRACIÓN Organizational Project Management

Maturity Model (OPM3) Citado julio 27 de 2012. Disponible en Internet:<URL: http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf>

30

Proveer un camino que ayude en el desarrollo estratégico de las metas organizacionales a través de la aplicación de las mejores prácticas en la administración de proyectos.

Proveer los pasos para establecer una base de conocimiento que constituyan las mejores prácticas en la organización para la administración de proyectos.

Determinar el nivel de madurez organizacional en administración de proyectos (prácticas y capacidades que no se estén cumpliendo)

Proveer un plan de mejoras. 1.5.2. Elementos OPM3. A continuación se relacionan los elementos del modelo OPM3 (ver figura 6). 1.5.2.1. Knowledge (Conocimiento). Empleo de las prácticas Assesment (Evaluación): Evaluación de las fortalezas y debilidades relacionadas a las prácticas, como resultado de ello se tiene un GAP Análisis de aquellas prácticas y capacidades que necesitan mayor atención y la planificación de mejora a los procesos. 1.5.2.2. Improvement (Mejoramiento). Implementación del plan de mejora de procesos, el mejoramiento puede involucrar desarrollo organizacional, re-estructuración, cambios en la administración, entrenamiento de habilidades y capacidades, entre otras16 1.5.2.3. Assesment (Evaluación). Hace referencia a la evaluación de las fortalezas y debilidades relacionadas a las prácticas; como resultado de ello se tiene un GAP Análisis de aquellas prácticas y capacidades que necesitan mayor atención y la planificación de la mejora de los procesos.

16

MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL DE ADMINISTRACIÓN. Ibídem

31

Figura 6. Elementos del modelo OPM318

Fuente: http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf El modelo OPM3 está compuesto de una serie de mejores prácticas que le proporcionarán un gran valor a su organización. El modelo de madurez de la gerencia de proyectos proporciona:

Métodos y herramientas que facilitan la evaluación

Métodos para la identificación de deficiencias

Conocimiento acerca de la gerencia de proyectos en la organización

Madurez de la organización de la gerencia de proyectos

Las mejores prácticas se encuentran divididas en categorías de acuerdo a la gerencia de proyectos de la organización en: proyecto, programa y portafolio (PPP). A la vez las mejores prácticas están categorizadas por el estado de la mejora de los procesos, estandarización, medida, control y conocimiento continuo (SMCI).

El propósito del modelo es ayudar a las organizaciones a entender y apreciar la importancia de la madurez de la organización de la gerencia de proyectos y su valor en la ejecución de la estrategia de la organización.

Los conceptos de proyectos, programas y portafolio se pueden relacionar teniendo en cuenta la interacción que ellos tienen dentro de una organización. Esta interacción se puede representar en las figuras 7 y 8 que se muestran a continuación.

18

Elementos del OPM3 Citado julio 27 de 2012. Disponible en

Internet:http://www.applies.cl/documents/opm3_orgprojectmaturitymodel.pdf>

32

Figura 7. Administración de portafolios en la organización según el estándar del PMI19

Fuente: http://www. marcor. com.mx /index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=48

Figura 8. Organización del portafolio

Fuente: http://www.marcor.com.mx/index.php?option=com_ Un portafolio de proyectos es una verdadera medida de la dirección y del progreso de los programas y proyectos de la organización, además la administración de portafolio es un medio que ayuda a la toma de decisiones para lograr resultados específicos. A medida que administramos efectivamente el portafolio de proyectos maximizamos el éxito de los objetivos estratégicos de nuestra organización20.

19 CÓMO ELABORAR UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS. Citado Julio 26 de 2012. Disponible en

Internet: <URL:http://www. marcor. com.mx /index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=48>

20

CÓMO ELABORAR UN PORTAFOLIO DE PROYECTOS. Citado Julio 27 de 2012. Disponible en Internet:

<URL:http://www.marcor.com.mx/index.php?option=com_

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1.6. LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS 1.6.1. Gestión de la Integración del Proyecto21. La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de dirección de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos. Descripción general de los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto, a saber: Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto; Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto; Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto; Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto; Realizar el Control Integrado de Cambios; Cerrar Proyecto o Fase; 1.6.2. Gestión del Alcance del Proyecto. La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Dentro de esta área se encuentras las siguientes etapas: Recopilar Requisitos; Definir el Alcance; Crear la EDT; Verificar el Alcance; Controlar el Alcance 1.6.3. Gestión del Tiempo del Proyecto. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Se proporciona un panorama general de los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto, a saber: Definir las Actividades; Secuenciar las Actividades; Estimar los Recursos de las Actividades; Estimar la Duración de las Actividades; Desarrollar el Cronograma; Controlar el Cronograma. 1.6.4. Gestión de los Costos del Proyecto. La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Se brinda una descripción general de los procesos de la gestión de los costos del proyecto, a saber: Estimar los Costos; Determinar el Presupuesto; Controlar los Costos 1.6.5. Gestión de la Calidad del Proyecto. La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan

content&task=view&id=52&Itemid=48> 21

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE

PROYECTOS. (GUÍA DEL PMBOK) – CUARTA EDICIÓN. 2008.

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responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda. Se brinda un panorama general de los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto, a saber: Planificar la Calidad; Realizar el Aseguramiento de Calidad; Realizar el Control de Calidad 1.6.6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto. La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto avanza. Los miembros del equipo del proyecto también pueden denominarse personal del proyecto. Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la planificación del proyecto puede resultar beneficiosa. La intervención y la participación tempranas de los miembros del equipo les aportan su experiencia profesional durante el proceso de planificación y fortalecen su compromiso con el proyecto. Se proporciona un panorama general de los procesos de Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, a saber: Desarrollar el Plan de Recursos Humanos; Adquirir el Equipo del Proyecto; Desarrollar el Equipo del Proyecto; Dirigir el Equipo del Proyecto. 1.6.7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma. Una comunicación eficaz crea un puente entre los diferentes interesados involucrados en un proyecto, conectando diferentes entornos culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses diversos en la ejecución o resultado del proyecto. Se presenta una descripción general de los procesos de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, a saber: Identificar a los Interesados; Planificar las Comunicaciones; Distribuir la Información; Gestionar las Expectativas de los Interesados; Informar el Desempeño 1.6.8. Gestión de los Riesgos del Proyecto. La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la

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gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto. Se brinda una descripción general de los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto, a saber: planificar la gestión de riesgos, identificar los riesgos, realizar el análisis cualitativo de riesgos, realizar el análisis cuantitativo de riesgos, planificar la respuesta a los riesgos, monitorear y controlar los riesgos. 1.6.9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados de un proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto. La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato. Se presenta una descripción general de los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, a saber: Planificar las Adquisiciones, efectuar las adquisiciones, administrar las adquisiciones, cerrar las adquisiciones.

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2. MARCO REFERENCIAL

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La empresa V+V proyectos Ltda. en pro del desarrollo profesional y gestión en el negocio ha establecido 3 nichos de mercado en el área de consultoría, construcción e interventoría, sin embargo ha enfocado sus objetivos y ha canalizado sus esfuerzos en el área de la construcción de vivienda. 2.2. MISIÓN DE LA EMPRESA

V+V proyectos es una organización cuya misión es proveer servicios de construcción, interventoría y consultoría en el área de la arquitectura, urbanismo y obras civiles, que busca entregar productos con excelentes estándares de calidad, cumpliendo con los requerimientos del cliente, de las normas ISO y la legislación vigente, valorando constantemente sus procesos como elemento vital del mejoramiento continuo, soportado siempre en el reconocimiento y potenciación del talento humano, tecnología de vanguardia y efectivos sistemas de seguimiento y control, contribuyendo así, a la generación de un mejor País para todos. 2.3. VISIÓN DE LA EMPRESA: V+V Proyectos Ltda., será en 2016 una empresa con alta calidad en sus productos entregados, lo que permitirá tener un respaldo económico y financiero que le permita ser sostenible y satisfacer los objetivos de rentabilidad de los inversionistas y socios, también le permitirá tener un ritmo creciente y progresivo de clientes, enmarcado dentro del cumplimiento estricto de las normas de gestión ambiental y salud ocupacional. Estará posicionada como una de las 50 mejores empresas del sector de la construcción de consultoría del país y será reconocida por el eficaz y el eficiente desarrollo de sus procesos y las certificaciones de la norma. En 2016 V+V Proyectos Ltda. tendrá la opción tangible de iniciar procesos productivos a nivel internacional y tendrá la opción de desarrollar proyectos de inversión, producción y venta propia, iniciando su consolidación como una importante empresa del sector. 2.4. POLÍTICA DE CALIDAD V+V Proyectos Ltda., es una organización que desarrolla sus proyectos y procesos con altos estándares de calidad asegurando siempre el cumplimiento de los requerimientos del cliente y la satisfacción total del mismo. Asume el compromiso de mejorar continuamente, como base para el aseguramiento de la

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satisfacción total del cliente, el posicionamiento proyectado, de la firma y el cumplimiento de los objetivos de la organización y de la calidad. 2.4.1. Objetivos de calidad. Dentro de los objetivos de calidad de la empresa se encuentran los siguientes:

Asegurar el cumplimiento de los requerimientos del cliente, las normas y leyes que entornan nuestra misión.

Brindar un entorno de trabajo seguro, tanto para nuestros empleados, como para todo el personal que se relacione con nuestros proyectos.

Tener personal capacitado para cada responsabilidad asignada, implementando estrategias de capacitación a todo nivel en la organización y dotándole de la tecnología necesaria para el desarrollo de su trabajo.

Desarrollar nuestro trabajo de forma eficiente y alineada con los requerimientos normativos de ISO, logrando así, una ventaja competitiva en el mercado.

Disponer de los recursos necesarios para que el sistema sea sostenible. 2.5. OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA 2.5.1. Objetivos económicos. Asegurar un nivel de utilidad y rentabilidad que logren la sostenibilidad y crecimiento de la organización, satisfacer las expectativas de los inversionistas y socios y que permita realizar inversiones en negocios propios. 2.5.2. Objetivos de calidad. Garantizar que los productos entregados (construcción, consultoría e interventoría) presenten estándares de calidad normalizados, con mínimo impacto de post-venta, y con total aceptación y satisfacción por parte de los clientes. 2.5.3. Objetivos de mercadeo. Garantizar un continuo crecimiento del staft y los indicadores de fidelización de los clientes a través de la calidad de los productos, del servicio y cumplimiento de requerimientos de las partes interesadas, logrando mantener a la organización dentro del ranking de empresas reconocidas en el país. 2.5.4. Objetivos sociales. Cumplir con todas las normas de cuidado del medio ambiente y salud ocupacional de todos los involucrados en cada actuación empresarial, especialmente del grupo humano que permite la realización de los productos misionales de la empresa.

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2.6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LA EMPRESA A continuación se relacionan los objetivos específicos de la empresa V + V Proyectos Ltda.

Generar un ambiente laboral y de trabajo acorde con las necesidades de la organización y los lineamientos de salud ocupacional.

Estar a la vanguardia de las tecnologías de construcción y desarrollo de proyectos aplicándolas eficientemente.

Implementar, mantener y gestionar un sistema financiero que garantice la sostenibilidad, rentabilidad y utilidad de la organización

Implementar un sistema de gestión de calidad, gestionar su mejora continua y su conocimiento en todos los rangos de la organización.

Desarrollar, implementar y mantener una política de capacitación del personal que sea un estandarte del cumplimiento de los objetivos de cada proceso y del sistema.

Acceder a proveedores que entiendan, apliquen y coadyuven a mantener los lineamientos de calidad de la organización, nuestros objetivos a través de un sistema estandarizado de evaluación y seguimiento.

Desarrollar un sistema comercial que permita identificar, gestionar y sostener un staft de clientes.

Gestionar los procedimientos de generación de producto con miras a desarrollar la mejor manera de enfocar los recursos y actividades.

Trabajar arduamente en las buenas prácticas organizacionales, el auto conocimiento y auto cuidado del personal que labora en la empresa.

Mantener un sistema de mantenimiento efectivo, tanto para la maquinaria como para los equipos y software de oficina al igual que las edificaciones, servicios y sistemas de comunicación y transporte. 2.7. PROCESOS DE LA EMPRESA Para garantizar la entera satisfacción a la entrega de los productos, V + V Proyectos Ltda. ha diseñado una metodología de ejecución por procesos, esto ayuda a que la integralidad del entregable genere al final una trazabilidad que permita hacer retroalimentación para el sistema de mejora continua. Los procesos son los siguientes: 2.7.1. Procesos gerenciales. Estos procesos se relacionan a continuación.

Proceso de Gerencia

Proceso comercial

Proceso de planeación

Procesos de gestión administrativa

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Proceso de sistemas integrados

Proceso jurídico 2.7.2. Proceso productivo. Estos procesos se relacionan a continuación.

Proceso de Obra

Proceso de interventoría

Proceso de diseño 2.7.3. Procesos de apoyo. Estos procesos se relacionan a continuación.

Proceso de gestión humana

Proceso de gestión financiera

Proceso de servicios generales

Proceso de compras En la figura 9 se puede observar el proceso general de la empresa. Figura 9. Procesos de la empresa

Fuente: V+V Proyectos Ltda.

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2.8. PARTICIPANTES DE LA ENCUESTA En la tabla No. 2 se relacionan los participantes en la encuesta de la empresa V+V Proyectos Ltda., especificando el cargo, profesión, tiempo de antigüedad en la empresa, edad de cada persona encuestada y anotando si poseen conocimientos sobre la gestión y gerencia de proyectos. Tabla 2. Participantes en la encuesta

Fuente: Autores 2012

NOMBRES CARGO PROFESIÓN ANTIGÜEDAD

EN LA EMPRESA

CONOCIMIENTO EN GERENCIA DE

PROYECTOS

Vladimir Velásquez Gerente general Arquitecto 6 años SI

Alba Liney Pulido Asesor gestión de calidad

Arquitecto 2 años SI

Ferney Velásquez Gerente Técnico Arquitecto 6 años SI

Alba lucia Velásquez Director Administrativo Administrador de empresas

6 años SI

Alejandro Martínez Director de obra Arquitecto 4 años SI

Fabián Carrillo Coordinador de construcción

Ingeniero Civil 1 año SI

Melisa Céspedes Director de compras Contador 1 año NO

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2.9. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Fuente: V+V Proyectos Ltda.

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3. MARCO METODOLÓGICO

A continuación se hace un análisis detallado del conjunto de acciones que se realizaron para la consecución del proyecto, de tal manera que se cumplan los objetivos del estudio. 3.1. POBLACIÓN Y MUESTRA

La investigación se realizó a integrantes de las diferentes áreas de la empresa, tales como gerentes, directores de obra, personal encargado de la gestión de calidad y personal de compras de la empresa V + V Proyectos Ltda. El tipo de muestra se seleccionó según los conocimientos en administración y gestion de proyectos de la empresa, con el fin de garantizar la veracidad de la información asegurando resultados confiables en la investigación. Para este estudio se tuvieron en cuenta a personas de 7 cargos que a continuación se relacionan:

Gerente General (Arquitecto Vladimir Velasquez)

S.G.C. (Arquitecto Alba Pulido)

Gerente Tecnico (Arquitecto Ferney Velasquez)

Director Administratrivo (Dr. Alba lucia Velasquez)

Director de Obra (Arquitecto Alejandro Martinez)

Coordinador de Construccion (Ing. Fabian Carrillo)

Compras (Dr. Melisa Cespedes) 3.2. FUENTES DE INFORMACIÓN

Primarias. Las fuentes de información primarias de este trabajo de investigación son encuestas realizadas al personal de la empresa con el modelo del cuestionario del OPM3

Secundarias. Las fuentes de información secundarias son: Bibliografía 3.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN Este proyecto de grado es de carácter descriptivo al estar orientado a identificar el nivel de madurez en administración de proyectos existente en la V+V Proyectos Ltda. También se puede determinar que es una investigación no experimental, que se caracteriza por identificar, observar y describir las variables, sin posibilidad de

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manipulación intencional ni asignación al azar, pues los funcionarios en estudio pertenecen actualmente a la empresa en niveles gerenciales, directivos, operativos y administrativos. En la investigación se propone describir variables y analizar su incidencia o interrelación, además, busca de manera descriptiva especificar las propiedades de las diferentes áreas objeto del estudio, en lo referente a su madurez organizacional en gerencia de proyectos. 3.4. HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS 3.4.1. Capacitación. Se realizó una capacitación a las personas objeto de la investigación, con el fin de dar a conocer los lineamientos del PMBOK, los conceptos de Gestión de Proyectos, entre otros. De la misma manera se presento el cuestionario que se aplicó en dicha investigación. 3.4.2. Cuestionario. El cuestionario y evaluación del OPM3 consta de 189 preguntas, enfocadas a las Buenas Prácticas SMCI (estandarizado, medición, control y mejora), Habilitadores Organizacionales, Buenas Prácticas SMCI por procesos de la gerencia de proyectos (proceso iniciación, planificación, ejecución, control y cierre) y Buenas Prácticas CMCI por áreas de conocimiento (Gestión de la Integración, Gestión de Alcance, Gestión del Tiempo, Gestión de los Costos, Gestión de la Calidad, Gestión de los Recursos Humanos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de los Riesgos y Gestión de las Adquisiciones). 3.5. PROCESAMIENTO DE DATOS La investigación se realizó partir de la aplicación del cuestionario de evaluación de alto nivel OPM3, el cual permite definir el grado de madurez de la organización. El objetivo del cuestionario de evaluación de alto nivel OPM3 es dar oportunidad a la organización de evaluar el estado actual de madurez organizacional en relación al grupo de Mejores Practicas. Los resultados obtenidos de la evaluación comunican a la organización como se encuentra en función al proceso general de madurez organizacional y en los términos de las etapas de madurez dentro de los dominios y los grupos de procesos. A cada uno de los encuestados se le entrego el cuestionario de evaluación de alto nivel OPM3 para que fuera diligenciado por cada uno de ellos, asesorado por los diferentes integrantes del grupo de investigación, ademas se hizo una capacitación colectiva sobre los objetivos que tenía el desarrollo de la encuesta y los temas que se iban a tratar en la misma para que lo asimilaran con los procesos que desarrolla la empresa.

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Los resultados provenientes de las encuestas realizadas a las personas mencionadas anteriormente se tabulan en una tabla de excel, de la que se obtienen los datos para cada tipo de proceso, mejores practicas y areas del conociemiento. Posteriormente se analizan los resultados obtenidos en cada matriz, con el fin de identificar las falencias de la empresa V + V Proyectos Ltda. en la gestion de proyectos y elaborar una propuesta que permita solventar las dificultades presentadas. En la tabla 3 se muestran los valores porcentuales con los que se determina el grado de madurez organizacional en gestion de proyectos de la empresa. Tabla 3. Semáforo del grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos

SEMÁFORO

VALOR PORCENTUAL GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL EN GESTION DE PROYECTOS

0 -17% MUY BAJA

18 - 33% BAJA

34 - 50% INTERMEDIA BAJA

51 - 66% INTERMEDIA ALTA

67 - 83% ALTA

84 - 100% MUY ALTA


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4. DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL En el análisis de resultados se interpretan los resultados obtenidos para cada categoría, grupo de proceso, área del conocimiento, habilitadores organizacionales y mejores prácticas. Como se observa a continuación. 4.1. GRADO DE MADUREZ EN LAS MEJORES PRÁCTICAS. De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz general del proyecto (Anexo 1) se identificó el grado de madurez para cada categoría Mejores Prácticas, como se observa en la tabla 4, en la empresa V+V Proyectos Ltda. En general la empresa tiene un grado de madurez Alto en las categorías de Estandarización, Medición, Control y Mejora, arrojando un porcentaje de 70.92 % en respuestas favorables (si). Tabla 4. Matriz mejores prácticas

MEJORES PRACTICAS SI NO TOTAL GR. AV OP MEJ.GRADO DE

MADUREZ

ESTANDARIZACION 203,00 91,00 294,00 69,05% 30,95% ALTA

MEDICION 207,00 87,00 294,00 70,41% 29,59% ALTA

CONTROL 219,00 75,00 294,00 74,49% 25,51% ALTA

MEJORA 205,00 89,00 294,00 69,73% 30,27% ALTA

TOTALES 834,00 342,00 1.176,00

PORCENTAJE

PARTICIPACIÓN 70,92% 29,08% 100,00% Fuente: Autores 2012

En la figura 10 se observa el porcentaje de participación de las mejores prácticas para las dos posibles respuestas Sí y No.

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Figura 10. Porcentaje de Participación Mejores Prácticas


En la figura 11 se puede apreciar la valoración de las mejores prácticas de acuerdo a los resultados obtenidos en la empresa V+V Proyectos Ltda. Figura 11. Valoración de los resultados obtenidos en mejores prácticas


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Las mayores falencias en general para las mejores prácticas se presentan en los siguientes procesos:

Procesos de Calidad

Proceso Recursos Humanos

Proceso gestión de Riesgos Tal como se muestra en la evaluación consolidada en la tabla No. 4 y en la figura 11, la empresa tiene un nivel alto en las categorías de estandarización, medición, control y mejora obteniendo porcentajes de 69.05%, 70.41%, 74.49% y 69.73% respectivamente, La variación de los porcentajes no es significativa ya que estos se encuentran dentro del mismo rango en el semáforo del grado de madurez organizacional en la gestión de proyectos (ver tabla 3, página 40), es decir su grado de madurez es alto. Estos resultados son convenientes para la empresa, demostrando buena gestión en la consecución de sus proyectos. 4.1.1. Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría Estandarización. Como se observa en la figura 12, el grado de madurez en el dominio de proyectos de la categoría Estandarización corresponde al 69,05% de las 294 preguntas realizadas a los empleados de la empresa. Este valor evidencia que la mayoría de procesos están estandarizados dentro de la empresa y su grado de madurez es Alto.

Figura 12. Grado de madurez en la categoría Estandarización


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De un total de 294 preguntas del cuestionario correspondientes a la categoría estandarización, el 30,95% fueron respondidas de manera negativa denotando que la empresa no estandariza los siguientes procesos:

No implementan la creación de la WBS de cada proyecto.

No realizan el plan de respuesta al riesgo del proyecto, siendo uno de los aspectos más desfavorables en la empresa.

Desarrollan el plan de recursos humanos en un 40%

Existen falencias en las comunicaciones del proyecto, se deben mejorar los métodos.

No implementan el proceso Desarrollar aseguramiento de calidad del proyecto.

No se identifican claramente los riesgos presentes en un proyecto.

No se realiza un análisis cualitativo de los riesgos del proyecto. 4.1.2. Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría medición. El grado de madurez de la categoría Medición corresponde al 70,41%, es decir, de 294 preguntas realizadas 207 fueron contestadas con Si, de las cuales sobresalen las relacionadas con la duración, planeación y control de las actividades de los diferentes proyectos. En la figura 13 se pueden corroborar dichos porcentajes. Figura 13. Grado de madurez en la categoría Medición


Los procesos que no se miden en su totalidad, de acuerdo al resultado arrojado por el cuestionario OPM3 son los siguientes:

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Desarrollar Aseguramiento de Calidad del Proyecto

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto

Planificar las Comunicaciones del Proyecto

Identificar los Riesgos del Proyecto

Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto

Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos del Proyecto

Realizar Monitoreo y Control de los Riesgos del Proyecto 4.1.3. Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría control. El grado de madurez en la categoría Control es Alto con un porcentaje del 74,49% (ver figura 14), lo que evidencia que se hace un correcto seguimiento a los procesos. Esta categoría se puede mejorar estandarizando los procesos para generar un mayor control a los mismos. Figura 14. Grado de madurez en la categoría Control


Los procesos que no se controlan en su totalidad, de acuerdo al resultado arrojado por el cuestionario OPM3 son los siguientes:

Crear la WBS del Proyecto






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4.1.4. Grado de Madurez en el dominio de Proyectos y en la categoría mejora. En esta categoría el porcentaje de asertividad corresponde al 69,73% (ver figura 15) lo que arroja un nivel Alto de grado de madurez. Este porcentaje deja en evidencia que cada proyecto tiende a generar propuestas en el desarrollo de nuevos proyectos de la empresa, adicional a esto se ve la relevancia que tiene para la empresa implementar procesos más rentables y sobresalientes. Figura 15. Grado de madurez en la categoría Mejora


Los procesos que no se mejoran en su totalidad, de acuerdo al resultado arrojado por el cuestionario OPM3 son los siguientes:

Crear la WBS del Proyecto






Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos del Proyecto 4.2. FACILITADORES U HABILITADORES ORGANIZACIONALES. De acuerdo a los resultados del siguiente tabla 5 se observa que la empresa V+V Proyectos Ltda. no cuenta con buenas practicas a nivel de gestión de proyectos, ya que no posee una estructura definida para tal fin. Adicional a esto denota falta de dirección y proyección empresarial.

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Tabla 5. Listado de habilitadores organizacionales no cumplidos

No. BP_ID PREGUNTAS

169 7005 La empresa no tiene definida la Visión y Política de Gestión Organizacional de Proyectos.

172 5220 La empresa no tiene un proceso para soportar la asignación de recursos para los esfuerzos de la Gestión Organizacional de Proyectos.

175 7045 La empresa no provee una estructura organizacional para soportar los esfuerzos de la Gestión Organizacional de Proyectos

182 5240 La empresa no da soporte organizacional a las comunidades de práctica en Gestión de Proyectos.

185 7305 La empresa no usa las técnicas de OPM para los emprendimientos de las Gestión Organizacional de Proyectos.

187 1540 La empresa no aplica criterios de éxito de proyecto cuando evalúa los emprendimientos de la Gestión Organizacional de Proyectos.

188 2190 La empresa no usa referenciamiento para los emprendimientos de la Gestión Organizacional de Proyectos.

189 7365 La empresa no usa un Sistema de Información de Gestión de Proyectos para los emprendimientos de la Gestión Organizacional de Proyectos.


En la tabla 6 se observan los resultados finales que arrojaron las encuestas en lo que se refiere a Habilitadores Organizacionales, de acuerdo a esta información el grado de madurez es Alto con un porcentaje del 68,28%, el 31,72% restante hace referencia a una deficiencia en la estructura organizacional de la empresa y evidentemente un desconocimiento en gestión de proyectos.

Tabla 6. Habilitadores Organizacionales

TOTALES SI NO GRADO DE MADUREZ

HABILITADORES ORGANIZACIONALES

145 99 46 ALTA

100% 68,28% 31,72%


En la figura 16 se muestran los porcentajes de calificación Si y No de los habilitadores organizacionales.

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Figura 16. Distribución de porcentajes de los Habilitadores Organizacionales


4.3. GRADO DE MADUREZ POR GRUPO DE PROCESOS. En la tabla 7 se pueden apreciar los porcentajes del grado de madurez para cada grupo de procesos, los cuales se van a analizar más adelante. Sin embargo, para tener una apreciación general de los resultados obtenidos en las encuestas en cada grupo de proceso, se puede observar que de las 1176 preguntas 834 corresponden a preguntas afirmativas distribuidas en cada grupo de procesos, valor que en términos generales indica un Alto grado de madurez para los grupos de procesos (Iniciación, planeación, ejecución, seguimiento y control, y cierre.) Tabla 7. Grado de madurez por grupo de procesos

GRUPO DE PROCESOS SI NO TOTAL GR. AV OP MEJ.GRADO DE

MADUREZ

Iniciación 49 7 56 87,5% 12,5% MUY ALTA

Planeación 377 183 560 67,3% 32,7% ALTA

Ejecución 145 79 224 64,7% 35,3% INTERMEDIA ALTA

Seguimiento y Control 216 64 280 77,1% 22,9% ALTA

Cierre 47 9 56 83,9% 16,1% ALTA

TOTALES 834 342 1176 Fuente: Autores 2012

Con la información de la tabla 7 se procede a realizar un gráfico que muestra la valoración del grado de madurez para cada grupo de procesos (ver figuras 17 y 18)

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Figura 17. Valoración del grado de madurez para cada grupo de procesos


Figura 18. Grupo de procesos - OPM3


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4.3.1. Grado de Madurez por grupo de procesos de Iniciación y buenas prácticas SMCI. Este proceso busca medir la percepción de conocimientos en cuanto al proceso de selección de proyectos, la cuantificación de sus beneficios y de creación de valor; así como la identificación y documentación de premisas. Adicionalmente define las responsabilidades de líder del proyecto y de los gerentes de otras organizaciones, y finalmente identifica el ciclo de vida y fases del Proyecto. El grupo de procesos de iniciacion se lleva a cabo en dos procesos que son Desarrollar el Acta de Constitución y la Identificación de los Interesados, con respecto a este último proceso se identificó que la empresa V+V Proyectos Ltda. lo aplica constantemente en sus proyectos con el fin de trabajar de manera personalizada. Por otra parte, el proceso de elaboración del acta de constitución de los proyectos no es habitual en la empresa, en gran parte por falta de información, aun cuando este documento esta directamente relacionado con la identificacion de los interesados, convirtiendose en la base del mismo. Por tal motivo se recomienda a la empresa realizar estos dos procesos en conjunto para ser mas eficientes y consecuentes. El 87,5% de las personas encuestadas considera que el proceso de iniciación cumple con las expectativas que requiere cada proyecto, por tal motivo el grado de madurez arroja un resultado de Muy Alto, resultado que es significativo para los intereses de la empresa. Por otra parte el 12,5% considera que aun existen falencias en este proceso. 4.3.2. Grado de madurez por el grupo de procesos de planificación y buenas prácticas SMCI. En este proceso se pretende obtener información sobre un plan de gerencia del alcance, la estructura desagregada del trabajo (WBS), identificación de los recursos físicos disponibles para el proyecto, incluyendo recursos contratados, el plan de gerencia del personal para evaluar y controlar el uso del recurso humano, el desarrollo de una matriz de asignación de roles y responsabilidades, la calidad de la programación o cronograma de los proyectos, la utilización de un plan de comunicaciones gerencial, la clasificación y actualización de riesgos potenciales y el rango de resultados posibles durante las diferentes fases del proyecto, tolerancia de los riesgos del proyecto y de los involucrados, los planes de contingencia, criterios de implementación y estrategias alternativas, el plan total de gerencia de proyecto para su uso en la administración y control de la ejecución de los proyectos. El 67,3% corresponde al porcentaje de afirmacion de los encuestados, lo que indica que el grado de madurez para este proceso es Alto. Mientras que el 32,7% considera que se deben tomar acciones correctivas en el proceso de planeación, de tal manera que facilite la ejecución de cualquier proyecto. Según los resultados de la encuesta el proceso de planeación tiene sus mayores deficiencias en la no implementación y /o creación de la WBS para los diferentes

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proyectos, asi como en la estimación de los recursos humanos para cada proyecto e identificación y estimación de riesgos y falencias en las comunicaciones. Es importante resaltar que la empresa sobresale en la elaboración de los presupuestos y cronogramas de sus diferentes proyectos. En la tabla No. 8 se pueden evidenciar las debilidades mencionadas anteriormente. Tabla 8. Debilidades grupo de procesos de planificación

CUESTIONARIO OPM3 S N

¿Su organización estandariza el proceso Crear la WBS del Proyecto? 3 4

¿Su organización mide el proceso Crear la WBS del Proyecto? 2 5

¿Su organización controla el proceso Crear la WBS del Proyecto? 2 5

¿Su organización mejora el proceso Crear la WBS del Proyecto? 2 5

¿Su organización estandariza el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto?

3 4

¿Su organización mide el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto? 3 4

¿Su organización controla el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto?

3 4

¿Su organización mejora el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos del Proyecto?

3 4

¿Su organización estandariza el proceso Planificar las Comunicaciones del Proyecto? 1 6

¿Su organización mide el proceso Planificar las Comunicaciones del Proyecto? 2 5

¿Su organización controla el proceso Planificar las Comunicaciones del Proyecto? 2 5

¿Su organización mejora el proceso Planificar las Comunicaciones del Proyecto? 2 5

¿Su organización estandariza el proceso Identificar los Riesgos del Proyecto? 3 4

¿Su organización mide el proceso Identificar los Riesgos del Proyecto? 3 4

¿Su organización controla el proceso Identificar los Riesgos del Proyecto? 3 4

¿Su organización mejora el proceso Identificar los Riesgos del Proyecto? 3 4 ¿Su organización estandariza el proceso Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto?

3 4

¿Su organización mide el proceso Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto? 3 4

¿Su organización controla el proceso Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto?

3 4

¿Su organización mejora el proceso Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos del Proyecto? 3 4

¿Su organización mide el proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos del Proyecto? 3 4

¿Su organización mejora el proceso Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos del Proyecto?

3 4

¿Su organización estandariza el proceso Realizar el Plan de Respuesta al Riesgo del Proyecto?

3 4


4.3.3. Grado de madurez por grupos de procesos de ejecución y buenas prácticas SMCI. En este proceso los resultados de los encuestados dejan ver que el 64,7% se identifica con la manera en la que se ejecutan los proyectos, además participa de manera activa en la consecución de los mismos. Este porcentaje arroja un grado de madurez para el proceso de planeación Intermedio Alto. Sin

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embargo el 35,3% de los encuestados no se siente conforme con el proceso de ejecución de la empresa. Es importante tener en cuenta que en este proceso se incluyen las técnicas de resolución de problemas aplicadas para gerenciar el proyecto, la habilidad para monitorear y reaccionar ante cambio del proyecto iniciados por el patrocinador, la documentación de los resultados y la calidad de los trabajos, incluyendo la presentación de los entregables del proyecto el análisis de costo- beneficio del esfuerzo de calidad del proyecto, las actividades de formación de equipos de trabajo, revisión de costos de contratistas, cronogramas u niveles de desempeño técnico, la integración de la administración de contrato. Algunas recomendaciones para hacer mas eficiente el grupo de procesos de ejecución son:

Se deben coordinar los recursos con el fin de optimizarlos y trabajar en equipo.

Se debe garantizar el aseguramiento continuo de la calidad de los proyectos.

Realizar una correcta selección de subcontratistas y proveedores manteniendo la comunicación constante y respetuosa y garantizando el cumplimiento.

Hacer una distribucion correcta de la información.

Trabajar de acuerdo al plan elaborado inicialmente con el fin de cumplir los objetivos propuestos. En la tabla No. 9 se pueden evidenciar las debilidades que se encontraton en el proceso de ejecución de la empresa. Tabla 9. Debilidades grupo de procesos de ejecución


¿Su organización estandariza el proceso Desarrollar Aseguramiento de Calidad del Proyecto?

2 5

¿Su organización mide el proceso Desarrollar Aseguramiento de Calidad del Proyecto? 2 5

¿Su organización controla el proceso Desarrollar Aseguramiento de Calidad del Proyecto?

2 5

¿Su organización mejora el proceso Desarrollar Aseguramiento de Calidad del Proyecto?

2 5

¿Su organización estandariza el proceso Adquirir el Equipo de Proyecto? 3 4

¿Su organización mide el proceso Adquirir el Equipo de Proyecto? 4 3

¿Su organización controla el proceso Adquirir el Equipo de Proyecto? 4 3

¿Su organización mejora el proceso Adquirir el Equipo de Proyecto? 4 3

¿Su organización estandariza el proceso Desarrollar el Equipo de Proyecto? 4 3

¿Su organización estandariza el proceso Distribuir la Información del Proyecto? 4 3

¿Su organización mide el proceso Distribuir la Información del Proyecto? 4 3

¿Su organización mejora el proceso Distribuir la Información del Proyecto? 4 3

¿Su organización estandariza el proceso Gestionar las Expectativas de los Interesados del Proyecto?

4 3

¿Su organización mide el proceso Gestionar las Expectativas de los Interesados del Proyecto?

4 3

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¿Su organización controla el proceso Gestionar las Expectativas de los Interesados del Proyecto?

4 3

¿Su organización mejora el proceso Gestionar las Expectativas de los Interesados del Proyecto?

4 3


4.3.4. Grado de madurez por grupo de procesos de seguimiento y control y buenas prácticas SMCI. Luego de procesar la información se encontró que el 77,1% de los encuestados considera que este proceso les permite llevar a cabo todas las actividades de manera segura y eficiente, por ende, el grado de madurez de este proceso es Alto. El 22,9% restante considera que los metodos actuales no son suficientemente confiables y podrían afectar el desarrollo del proyecto. En la tabla No. 10 se pueden evidenciar las debilidades que se encontraton en el procesos de seguimiento y control en la empresa. Tabla 10. Debilidades en el grupo de procesos de seguimiento y control


¿Su organización estandariza el proceso Realizar Control Integrado de Cambios del Proyecto?

4 3

¿Su organización controla el proceso Realizar Control Integrado de Cambios del Proyecto?

4 3

¿Su organización mejora el proceso Realizar Control Integrado de Cambios del Proyecto? 4 3

¿Su organización estandariza el proceso Desarrollar Control de Calidad del Proyecto? 4 3

¿Su organización mide el proceso Desarrollar Control de Calidad del Proyecto? 4 3

¿Su organización controla el proceso Desarrollar Control de Calidad del Proyecto? 4 3

¿Su organización mejora el proceso Desarrollar Control de Calidad del Proyecto? 4 3

¿Su organización mide el proceso Realizar Monitoreo y Control de los Riesgos del Proyecto?

3 4

¿Su organización controla el proceso Realizar Monitoreo y Control de los Riesgos del Proyecto?

4 3

¿Su organización mejora el proceso Realizar Monitoreo y Control de los Riesgos del Proyecto?

4 3


De acuerdo a la tabla anterior se evidencio que el proceso tiene algunas debilidades, aunque no son significativas, se recomienda monitorear las actividades y realizar mayor control de calidad en el proyecto. 4.3.5. Grado de madurez por grupo de procesos de cierre y buenas prácticas SMCI. En este proceso se obtuvo un porcentaje de 83,9% de favorabilidad por parte de los encuestados, arrojando un grado de madurez Alto. En consecuencia se entiende que a pesar que se evidencian errores en la ejecución de los proyectos en el momento del cierre se reestructura el proyecto y salen a flote las mejores facultades de la empresa.

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Por otra parte hay un porcentaje de encuestados correspondiente al 16,1% que considera que se puede mejorar este proceso. En la tabla No. 11 se muestran los resultados obtenidos en las encuestas para el proceso de cierre. Tabla 11. Resultados grupo de procesos de cierre


¿Su organización estandariza el proceso Cierre de Proyecto o Fase? 6 1

¿Su organización mide el proceso Cierre de Proyecto o Fase? 6 1

¿Su organización controla el proceso Cierre de Proyecto o Fase? 7 0

¿Su organización mejora el proceso Cierre de Proyecto o Fase? 5 2

¿Su organización estandariza el proceso Cerrar las Adquisiciones del Proyecto? 6 1

¿Su organización mide el proceso Cerrar las Adquisiciones del Proyecto? 6 1

¿Su organización controla el proceso Cerrar las Adquisiciones del Proyecto? 6 1

¿Su organización mejora el proceso Cerrar las Adquisiciones del Proyecto? 5 2 Fuente: Autores 2012

4.4. GRADO DE MADUREZ POR ÁREAS DEL CONOCIMIENTO. A continuación se presenta los resultados correspondientes a la tabulación de las encuestas realizadas en la empresa (ver tabla 12). Tabla 12. Grado de madurez por áreas del conocimiento

Marco Procesos OPM3 SI NO TOTAL GR. AV OP MEJ. GRADO DE MADUREZ

Gestión de la Integración 138,00 30,00 168,00 82,14% 17,86% ALTA

Gestión de Alcance 102,00 38,00 140,00 72,86% 27,14% ALTA

Gestión del Tiempo 149,00 19,00 168,00 88,69% 11,31% MUY ALTA

Gestión de los Costos 73,00 11,00 84,00 86,90% 13,10% MUY ALTA

Gestión de la Calidad 40,00 44,00 84,00 47,62% 52,38% INTERMEDIA BAJA

Gestión de los Recursos Humanos 67,00 45,00 112,00 59,82% 40,18% INTERMEDIA ALTA

Gestión de las Comunicaciones 86,00 54,00 140,00 61,43% 38,57% INTERMEDIA ALTA

Gestión de los Riesgos 86,00 82,00 168,00 51,19% 48,81% ALTA

Gestión de las Adquisiciones 93,00 19,00 112,00 83,04% 16,96% ALTA

TOTALES 834,00 342,00 1.176,00

PARTICIPACIÓN 70,92% 29,08% 100% Fuente: Autores 2012

El área de conocimiento con porcentaje más elevado es la Gestión del tiempo on un 88,69%, por el contrario la Gestión de calidad es el area que obtuvo menor calificación con el 47,62%. En la figura 19 se puede observar la distribución porcentual de la calificación general de los encuestados en el grado de madurez por áreas del conocimiento de la empresa.

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Figura 19. Distribución general del grado de madurez por áreas del conocimiento


En la figura 20 se puede observar la distribución porcentual para cada área del conocimiento. Figura 20. Distribución porcentual para cada área del conocimiento


En la figura 21 se puede apreciar el marco de procesos OPM3, la cual indica los resultados del nivel de madurez por áreas del conocimiento obtenidos en la investigación realizada en la empresa V+V Proyectos Ltda.

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Figura 21. Marco de procesos OPM3


4.4.1. Grado de madurez por área de conocimiento Integración y buenas prácticas SMCI. Según los resultados obtenidos de la aplicación del OPM3 en los ítems relacionados con el área de conocimiento integración, se obtuvo que el grado de madurez que presenta esta área es Alto con un porcentaje del 82,14% como se muestra en la figura 21. La gestión de integración del proyecto abarca los procesos de iniciación, ejecución, control y cierre de los proyectos, por tal motivo en esta área se deben tener en cuenta actividades como la asignación de recursos, definición de objetivos, planteamiento de alternativas, cumplimiento de requisitos iniciales, conformación del acta de constitución, identificación de interesados, entre otros. Teniendo en cuenta los procesos de la gestión de la integración del proyecto, se verificó si la empresa cumplía con cada uno, como se ve en la tabla No. 13. Tabla 13. Verificación de procesos de la gestión de integración del proyecto

PROCESOS SI NO

Desarrollar el acta de constitución del proyecto X

Desarrollar el plan para la dirección del proyecto X

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto X

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto X

Realizar el control integrado de cambios X

Cerrar proyecto o fase X Fuente: Autores 2012

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4.4.2. Grado de madurez por área de conocimiento alcance y buenas prácticas SMCI. Teniendo en cuenta los resultados obtenidos según la tabla No. 12 la gerencia del alcance se categoriza como alta con un porcentaje del 72,86%. La gestión del alcance del proyecto implica diferentes procesos, los cuales se verifican como se ve en la tabla No. 14 Tabla 14. Verificación de procesos de la gestión de alcance del proyecto

PROCESOS SI NO

Recopilar requisitos X

Definir el alcance X

Crear la EDT X

Verificar el alcance X

Controlar el alcance X Fuente: Autores 2012

Aunque la gestión del alcance es buena, se detectaron debilidades en cuanto al manejo de las definiciones y nociones básicas de la EDT, así como en la documentación en cuanto a requisitos iniciales se refiere, por tal motivo se hace necesario fortalecer estos aspectos ya que constituyen la línea base del alcance del proyecto. Es importante anotar que esta línea base permite monitorear, controlar y verificar un proyecto a lo largo de su ciclo de vida. 4.4.3. Grado de madurez por área de conocimiento tiempo y buenas prácticas SMCI. Con respecto a los procesos relacionados con la gestión del tiempo la evaluación arrojo como resultado un grado de madurez muy alto con un porcentaje del 88,69% (ver tabla 12) siendo este el mayor porcentaje obtenido en las áreas del conocimiento. Y dejando al descubierto el cumplimiento en los tiempos de entrega de los proyectos y en la consecución de cada una de las actividades de los mismos. La gestión del tiempo, es quizá el área más explotada a nivel interno en la empresa, ya que tienen bien definidas las funciones así como los procesos de esta área en la empresa. A continuación se hace la verificación de cada proceso (ver tabla No. 15 Tabla 15. Verificación de procesos de la gestión de tiempo del proyecto

PROCESOS SI NO

Definir las actividades X

Secuenciar las actividades X

Estimar los recursos de las actividades X

Estimar la duración de las actividades X

Desarrollar el cronograma X

Controlar el cronograma X Fuente: Autores 2012

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Aunque este proceso denota un margen alto de cumplimiento, se ve opacado en algunas ocasiones con las debilidades presentes en las otras áreas del concomimiento debido a la interacción que presentan. El desarrollo del cronograma es una actividad fundamental para la empresa, la cual se supervisa y controla exhaustivamente.

4.4.4. Grado de madurez por área de conocimiento costo y buenas prácticas SMCI. Después de hacer el análisis de los resultados obtenidos en las encuestas se evidencio que el grado de madurez del área de conocimiento costo es muy alto con un porcentaje de 86,90% (ver tabla 12) posicionándose en el segundo lugar de la clasificación por áreas de conocimiento. Al igual que la gestión del tiempo, la gestión de costos de un proyecto va directamente relacionada con todos los procesos y áreas de conocimiento que inciden en el, es por esto que la estimación de los costos es una tarea delicada, que requiere mayor concentración y dedicación por parte de los interesados. Este aspecto lo tiene perfectamente claro la empresa, tanto así que dedican gran parte de la planeación del proyecto a estimar, presupuestar y controlar los costos. De acuerdo a la tabla 16 podemos verificar que los procesos relacionados con la gestión del costo se cumplen en su totalidad en la empresa, destacando sus fortalezas. Tabla 16. Verificación de procesos de la gestión de costos del proyecto

PROCESOS SI NO

Estimar los costos X

Determinar el presupuesto X

Controlar los costos X Fuente: Autores 2012

Las debilidades en esta área del conocimiento son visibles cuando se realiza la medición del desempeño del proyecto, debido a la inexistencia de la EDT. Es importante que se refuercen los conocimientos de las personas que realizan esta labor al interior de la empresa para garantizar un éxito total en la gestión de los proyectos.

4.4.5. Grado de madurez por área de conocimiento calidad y buenas prácticas SMCI. Respecto al tema del grado de madurez del área de calidad, se considera de un nivel intermedio bajo con un 47,62% (ver tabla 12). Este resultado es el mas bajo en las áreas de conocimiento, debido a que hasta ahora se esta implementando el sistema de gestión de calidad en la empresa, por tal motivo no cuentan con certificación ni altos estandares de calidad en sus procesos para el desarrollo de los proyectos.

63

En la gestión de la calidad del proyecto el panorama no es muy alentador, debido a la falta de control de calidad en los proyectos. En la tabla No. 17 se verifican los procesos de esta área del conocimiento. Tabla 17. Verificación de procesos de la gestión de calidad del proyecto

PROCESOS SI NO

Planificar la calidad X

Realizar el aseguramiento de la calidad X

Realizar el control de calidad X Fuente: Autores 2012

Esta área del conocimiento es la que más se debe reforzar en la empresa, para tal fin se recomienda realizar las siguientes actividades:

No permitir el exceso de carga laboral

Realizar una distribución equitativa de funciones de acuerdo al cargo

Contar con el personal idóneo para cada actividad

Iniciar el proceso de certificación de calidad e implementar formatos de control y supervisión de actividades

Controlar y dirigir el desarrollo de las actividades Se debe tener en cuenta que el control de calidad de realiza tanto en proyecto como en el producto del proyecto, esto con el fin de identificar las debilidades y llevarlas a mejor termino en el siguiente proyecto. 4.4.6. Grado de madurez por área de conocimiento recursos humanos y buenas prácticas SMCI. Según los resultados obtenidos en las encuestas, el 59,82% (ver tabla 12 y figura 21) de los encuestados ve favorable el proceso que se realiza en esta área de conocimiento. Con base en los resultados mencionados anteriormente se determina que el grado de madurez del área de conocimiento recursos humanos es intermedio alto. La gestión de los recursos humanos se encuentra entre los porcentajes más bajos de las áreas del conocimiento de la empresa V+V Proyectos Ltda., debido a la ausencia de miembros importantes cuando se realiza la conformación de equipos de trabajo en los proyectos y a la poca inversión en capacitaciones o cursos para mejorar el conocimiento del personal de la empresa. Otro aspecto importantes es la definición de roles dentro de un equipo de trabajo, para este caso, la empresa no tiene bien definidas las funciones, subutilizando algunos trabajadores y sobredimensionando las cargas de otros. En la tabla No. 18 se puede verificar el cumplimiento de los procesos relacionados con la gestión de los recursos humanos.

64

Tabla 18. Verificación de procesos de la gestión de los recursos humanos del proyecto

PROCESOS SI NO

Desarrollar el plan de recursos humanos X

Adquirir el equipo del proyecto X

Desarrollar el equipo del proyecto X

Dirigir el equipo del proyecto X Fuente: Autores 2012

4.4.7. Grado de madurez por área de conocimiento comunicaciones y buenas prácticas SMCI. En cuanto a los resultados del grado de madurez del área de conocimiento en comunicaciones, se concluye que se encuentra en la categoría Intermedia Alta con un porcentaje del 61.43% (ver tabla 12 y figura 21). Tabla 19. Verificación de procesos de la gestión de las comunicaciones del proyecto

PROCESOS SI NO

Identificar a los interesados X

Planificar las comunicaciones X

Distribuir la información X

Gestionar las expectativas de los interesados X

Informar el desempeño X Fuente: Autores 2012

De acuerdo a los resultados arrojados por las encuestas, el mayor problema que presenta la empresa en la gestión de las comunicaciones se presenta en el proceso planificar las comunicaciones del proyecto, ya que no se definen las necesidades de los interesados y por ende no se establece un método adecuado para abordar las comunicaciones con ellos. 4.4.8. Grado de madurez por área de conocimiento riesgos y buenas prácticas SMCI. Esta área de conocimiento es una de las menos tratadas a nivel interno en la empresa y se encuentra en un grado de madurez intermedio alto con un porcentaje de 51,19% (ver tabla 12) siendo el segundo de menor a mayor en la calificación obtenida en las encuestas. Tabla 20. Verificación de procesos de la gestión de riesgos del proyecto

PROCESOS SI NO

Planificar la gestión de riesgos X

Identificar los riesgos X

Realizar el análisis cualitativo de los riesgos X

Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos X

Planificar la respuesta a los riesgos X

Monitorear y controlar los riesgos X Fuente: Autores 2012

65

De acuerdo a los procesos de la gestión del riesgo que se observan en la tabla No. 20 en la empresa V+V Proyectos Ltda. el único proceso que se ha implementado es Planificar la gestión de riesgos, sin embargo, no es coherente que se realice la planificación de los riesgos si no se van a llevar a cabo los demás procesos, demostrando que se está haciendo una gestión innecesaria o que este proceso no se está implementando y hubo respuestas que se dieron sin conocimiento del tema en el cuestionario. A continuación se presentan algunas de las causas por las cuales existen debilidades en la empresa:

No se recopila información de cada uno de los riesgos que se pueden presentar en su proyecto, por ejemplo, sus posibles causas, efectos y soluciones.

Ausencia de una priorización de los riesgos, identificando los más relevantes para cada proyecto y generando una metodología para dicha priorización.

Aunque se mide el efecto que tienen algunos riesgos en el proyecto no se cuantifican en su totalidad por la falta de identificación de riesgos.

No se realiza un plan de mejora o acciones a tomar en caso de que se presenten los riesgos.

No se hace un monitoreo y control permanente sobre las actividades que pueden generar los riesgos. Las debilidades mencionadas anteriormente están directamente relacionadas con la no identificación de los riesgos. 4.4.9. Grado de madurez por área de conocimiento adquisiciones y buenas prácticas SMCI. De acuerdo a la evaluación se determinó que el grado de madurez del área de adquisiciones esta categorizada como Alta con un porcentaje de 83,04% (ver tabla 12). En la tabla No. 21 se hace un resumen de la verificación de la gestión de adquisiciones de un proyecto en la empresa. Cabe anotar que dicha gestión presenta una valoración alta dentro de la calificación semafórica del OPM3, por tal motivo denota que es un proceso que esta estandarizado y tiende a mejorar con la consecución de cada proyecto. Tabla 21. Verificación de procesos de la gestión de adquisiciones del proyecto

PROCESOS SI NO

Planificar las adquisiciones X

Efectuar las adquisiciones X

Administrar las adquisiciones X

66

PROCESOS SI NO

Cerrar las adquisiciones X Fuente: Autores 2012

4.5. CONCLUSIÓN GENERAL DEL GRADO DE MADUREZ. Teniendo en cuenta los resultados expuestos anteriormente sobre el grado de madurez organizacional, se llega a la conclusión que la empresa V+V Proyectos Ltda., requiere reforzar sus conocimientos en gestion de proyectos bajo los lineamientos del PMI, de tal forma que pueda mejorar la gestión de los proyectos, para fortalecer sus capacidades y proyectos. En general el nivel de grado de madurez para cada proceso fue Alto, evidenciando buenas practicas al interior de la empresa. Sin embargo es necesario reforzar los aspectos que no arrojaron buenos resultados (ver anexo 1) ya que es indispensable a nivel competitivo no demostrar falencias de ningun tipo y enmarcar las politicas de la empresa dentro de los parametros de la gestión de proyectos. En la tabla No. 22 se presenta un consolidado de los resultados que arrojó la investigación. Tabla 22. Consolidado de madurez por grupos de procesos, áreas del conocimiento, mejores prácticas y habilitadores organizacionales

PROCESOS PROCESOS GRADO DE

CUMPLIMIENTO

GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL

PROMEDIO GRADO

MADUREZ

SMCI

ESTANDARIZACION 69,05% ALTA

ALTA

MEDICION 70,41% ALTA

CONTROL 74,49% ALTA

MEJORA 69,73% ALTA

HO HABILITADORES ORGANIZACIONALES

68,28% ALTA ALTA

PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS -

PMBOK

PROCESO DE INICIACIÓN 87,50% MUY ALTA

ALTA PROCESO DE PLANEACIÓN 67,32% ALTA

PROCESO DE EJECUCIÓN 64,73% INTERMEDIA ALTA

67

PROCESOS PROCESOS GRADO DE

CUMPLIMIENTO

GRADO DE MADUREZ

ORGANIZACIONAL

PROMEDIO GRADO

MADUREZ

PROCESO DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

77,14% ALTA

PROCESO DE CIERRE 83,93% ALTA

AREAS DEL CONOCIMIENTO -

MARCO PROCESOS OPM3

GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN 82,14%

70,41%

ALTA

ALTA

GESTIÓN DEL ALCANCE 72,86% ALTA

GESTIÓN DEL TIEMPO 88,69% MUY ALTA

GESTIÓN DE COSTOS 86,90% MUY ALTA

GESTIÓN DE LA CALIDAD 47,62% INTERMEDIA BAJA

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

59,82% INTERMEDIA ALTA

GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

61,43% INTERMEDIA ALTA

GESTIÓN DEL RIESGO 51,19% ALTA

GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES

83,04% ALTA


68

5. PROPUESTA GENERAL Luego de analizar los resultados obtenidos en la investigación en la empresa V+V Proyectos Ltda., presentamos una propuesta con el fin de mejorar los procesos en la gestión de proyectos de su empresa, la cual se adapta a sus necesidades. El plan de acción que se propone está estructurado de manera tal que se pueda evidenciar en primera medida cuales son las actividades que se van a llevar a cabo y cada uno de los instrumentos o insumos que se requieren para la consecución de las mismas. En segunda medida se plantea una propuesta que describe los recursos humanos necesarios para la implementación de una nueva metodología en la empresa. 5.1. PROPUESTA TÉCNICA 5.1.1. Comprensión del problema. Durante el proceso referido en este documento, se identificaron problemas a nivel organizacional en la estandarización, medición y control de los mismos, así como en el proceso de mejora. Con base en lo anterior se identifican los siguientes problemas:

No existe una metodología inicial para la consecución de los proyectos.

No se implementa un sistema de aseguramiento de la calidad, lo cual refleja desorden y fallas en los proyectos

No se define el alcance de los proyectos inicialmente

La empresa no tiene establecido un modelo de estimación de costos y presupuestos que le permita ejercer un control sobre los mismos.

Los esquemas de los proyectos no se presentan de acuerdo a las necesidades de los mismos.

No hay una actualización permanente de los bancos de datos tanto de costos como de proveedores y subcontratistas.

No hay un software implementado para el manejo de información, control documental y cálculo presupuestal 5.1.2. Enfoque o solución propuesta. La propuesta técnica consiste en un esquema de 2 fases, la primera fase consta de cuatro etapas y la segunda fase consta de 2 etapas. En estas fases se desarrollan las actividades puntuales y formatos a implementar para cumplir los objetivos planteados inicialmente. En las tablas 23 y 24 se observa el esquema general de la propuesta técnica.

69

Tabla 23. Propuesta técnica de mejora Fase I

ETAPA OBJETIVO CONCEPTO ACTIVIDAD PARTICIPANTES DURACIÓN

INV

ESTI

GA

CIÓ

N Hacer una

investigación de los procesos que

maneja la empresa en gestión de

proyectos

Buscar información (documentos, formatos, etc.) de la empresa V+V Proyectos que esté relacionada con la gestión de proyectos

Buscar en archivo, página web, servidor,

etc.

Gerente General 96 horas

SOC

IALI

ZAC

IÓN

Realizar la socialización y

sensibilización del diagnóstico de la

evaluación de alto nivel

Socializar el resultado de la investigación, presentando las tablas finales que muestran el grado de madurez por grupos de procesos, áreas del conocimiento, mejores prácticas y habilitadores organizacionales

Charla Gerente General Director administrativo Coordinador de Construcción Director de Compras Asesor Gestión de Calidad Gerente Técnico Director de Obra

6 horas

LEN

GU

AJE

CO

MÚ

N

Afianzar los conceptos sobre

dirección de proyectos

mencionados en el PMBOK

Que es el PMBOK. Conferencia, charla y

evaluación de conocimiento

Gerente General Director administrativo Coordinador de Construcción Director de Compras Asesor Gestión de Calidad Gerente Técnico Director de Obra

20 horas

Que es un Proyecto.

Dirección de Proyectos (Identificación de los procesos de la dirección de proyectos). Proyectos y planificación estratégica. Oficina de dirección de Proyectos. Rol del director de proyectos. Fundamentos para la dirección de proyectos. Factores ambientales de la empresa. Ciclo de vida del proyecto

Características del ciclo de vida Fases del proyecto

Influencias de la organización en la dirección de proyectos. Estructura de la organización

Afianzar los conceptos de

Procesos Gestión de la Integración.

Conferencia, charla y

Gerente General Director

12 horas

70


acuerdo a los procesos de las nueve áreas del conocimiento

Procesos Gestión de Alcance.


Administrativo Coordinador de Construcción Director de Compras Asesor Gestión de Calidad Gerente Técnico Director de Obra

Procesos Gestión del Tiempo Procesos Gestión de los Costos. Procesos Gestión de la Calidad. Procesos Gestión de los Recursos Humanos. Procesos Gestión de las comunicaciones. Procesos Gestión de Riesgos.

AC

TUA

LIZA

CIÓ

N

Verificar de acuerdo a los 5

grupos de procesos de dirección de

proyectos y los habilitadores

organizacionales las

actividades que se deben implementar

HA

BIL

ITA

DO

RES

OR

GA

NIZ

AC

ION

ALE

S

Actualizar la visión, misión y política de calidad de la empresa

Reuniones y charlas

personalizadas

Gerente General Director Administrativo Coordinador de Construcción Director de Compras Asesor Gestión de Calidad Gerente Técnico Director de Obra

6 horas

Asignación de recursos para los esfuerzos de la gestión organizacional de proyectos Estructura organizacional para soportar los esfuerzos de la gestión organizacional de proyectos Uso de las técnicas de OPM Criterios de éxito de proyecto Emprendimiento

Sistemas de información

INIC

IAC

IÓN

Desarrollar el acta de constitución del proyecto




6 horas

Identificar los interesados en el proyecto

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

Planificar la calidad (elaborar plan de calidad para la empresa y para cada proyecto)



Gerente General Director administrativo Coordinador de Construcción

7 horas

Recopilar los

71


requerimientos del cliente

Director de Compras Asesor Gestión de Calidad Gerente Técnico Director de Obra

Planificar la gestión de los riesgos Identificar los riesgos de cada proyecto Realizar análisis cuantitativo y cualitativo de los riesgos Plan de acción y reacción frente a los riesgos Plan de gestión de recursos humanos La WBS para cada proyecto

EJEC

UC

IÓN

Aseguramiento de calidad del proyecto




4 horas

Adquirir el equipo del proyecto Desarrollar el equipo del proyecto Distribuir la información del proyecto Gestionar las expectativas de los interesados del proyecto

SEG

UIM

IEN

TO Y

CO

NTR

OL

Realizar control integrado de cambios del proyecto




5 horas

Realizar el monitoreo y control de los riesgos


Tabla 24. Propuesta técnica de mejora Fase II

ETAPA OBJETIVO ACTIVIDADES Y CONCEPTOS PARTICIPANTES DURACIÓN

IMP

LEM

ENTA

CIÓ

N Y

MET

OD

OLO

GÍA

Elaborar formatos, cartillas y

material de apoyo para cada grupo de procesos

INIC

IAC

IÓN

Elaboración formato del Acta de Constitución del proyecto

Gerente General Asesor de Calidad Asesores externos

40 horas

Elaboración del formato de registro de interesados

72


PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

Desarrollar el "Plan para la dirección de proyectos "


160 horas

Elaboración del Plan de gestión del alcance del proyecto

Elaboración del plan de gestión de requisitos

Elaboración del plan de gestión del cronograma Elaboración del plan de gestión de costos

Elaboración del plan de gestión de calidad

Elaboración del plan de mejoras del proceso

Elaboración del plan de recursos humanos

Elaboración del plan de gestión de las comunicaciones

Elaboración del plan de gestión de riesgos

Elaboración del plan de gestión de las adquisiciones

EJEC

UC

IÓN

Supervisar y controlar las actividades planteadas en el plan para la dirección de proyectos de acuerdo a los formatos implementados.


120 horas

Realizar auditorías internas para supervisar los trabajos de acuerdo al plan de calidad del proyecto Elaborar formatos de registro para adquirir el equipo del proyecto

Elaborar el formato de actas de reuniones para cada proyecto

Elaborar formatos de proveedores y clientes

Realizar encuestas de satisfacción a los empleados Realizar encuestas de seguimiento y conocimiento de los proyectos

Implementar formatos de control y manejo de información

Adquirir un software para el control de archivo y correspondencia de los proyectos

SEG

UIM

IEN

TO Y

CO

NTR

OL

Implementar formatos para realizar seguimiento y control a los objetivos de desempeño


80 horas

Elaborar el formato de control integrado de cambios

Elaborar el formato registro para los entregables del proyecto, verificando el alcance

73


Elaborar el formato de informe ejecutivo que permita verificar los rendimientos y el estado de los proyectos

Elaborar un panorama de riesgos por proyecto Elaborar listas de chequeo para la evaluación de los riesgos

Controlar y hacer seguimiento al cronograma del proyecto

Controlar y hacer seguimiento al presupuesto del proyecto

Realizar informes de desempeño del personal

CIE

RR

E

Entrega final de indicadores de avance de proyecto


50 horas

Elaborar actas de recibo y liquidación de actividades Elaborar formato de acta para cierre del proyecto Elaborar formato de adquisiciones finales

Elaborar formato de conclusiones del proyecto Elaborar formato de objetivos cumplidos de acuerdo al plan de dirección de proyecto

Elaborar formato de registro de documentos e información del proyecto

Elaborar informe modelo para valorar el rendimiento del proyecto

PU

ESTA

EN

MA

RC

HA

Verificar y evaluar los resultados del

proyecto

Hacer evaluación de alto nivel de acuerdo al OPM3


45 horas

Realizar un análisis cuantitativo y cualitativo de la evaluación de alto nivel

Socialización y sensibilización del diagnóstico de la evaluación de alto nivel


5.1.2.1. Propuesta de mejora Fase I. Esta fase consta de cuatro (4) etapas que se describen a continuación. - Etapa 1. Investigación: En esta etapa se propone investigar en la empresa V+V Proyectos Ltda. cuáles son los procesos que manejan, el tipo de información con la que cuentan, el sistema de archivo que utilizan, los programas y licencias que usan, que tipo de documentación legal tienen, cuáles son sus procesos de calidad,

74

que formatos utilizan, etc., con el fin de optimizar esta información y adaptar sus procesos a esta propuesta. - Etapa 2. Socialización: Luego de verificar y analizar la información que maneja la empresa, se procede a hacer la socialización con todo el grupo de trabajo, informando sobre el estado actual de la empresa en gestión de proyectos, de acuerdo a la evaluación de alto nivel realizada, así mismo se informará cual fue el tipo de información que se obtuvo de la primera etapa y como se pretende implementar lo existente a la propuesta técnica de mejora. Lo anterior se hace con la intención de que todo el personal de la empresa V+V Proyectos conozca su situación actual y entienda cuales son los beneficios que tendrán al adoptar mejores prácticas a nivel de gestión de proyectos, además es importante que cada empleado entre en contacto con su empresa para generar mayor grado de compromiso con las actividades próximas a implementar. La socialización pretende la participación activa de la empresa V+V Proyectos, de tal manera que se incluyan sus comentarios y sugerencias en este nuevo proceso. - Etapa 3. Lenguaje común: Esta etapa es una de las más importantes del proceso, ya que pretende que los participantes afiancen sus conceptos en gestión y dirección de proyectos, de tal manera que tomen como propio el tema y logren interpretar las actividades a desarrollar en pro de la empresa. La etapa del lenguaje común comprende una serie de charlas y capacitaciones (descritas en la tabla 23) que pretenden enfocar a los participantes en el ámbito de la dirección de proyectos de acuerdo a los procesos de las nueve áreas del conocimiento. Esta etapa tiene un proceso evaluativo con el fin de garantizar el aprendizaje de los asistentes a las conferencias, charlas y talleres que se realicen. El proceso consiste en la aplicación de evaluaciones y talleres prácticos antes, durante y después de finalizada cada sesión. - Etapa 4. Actualización: Esta etapa está enfocada en los procesos de iniciación, planeación, ejecución, seguimiento y control y cierre. El fin último de estas capacitaciones es reafirmar los conocimientos y metodologías para la implementación de mejores prácticas en la dirección de proyectos. Las actividades que se desarrollan en esta etapa son direccionadas a los procesos que lleva la empresa bajo las directrices del PMI. 5.1.2.2. Propuesta de mejora Fase II. La segunda fase de la propuesta técnica de mejora contiene la implementación de metodologías y procesos, la cual consiste en la elaboración de formatos (cartillas, esquemas, planes, documentos, etc.) y descripción de nuevos prácticas y contiene la puesta en marcha de los procedimientos mencionados anteriormente.

75

- Etapa 1. Implementación y metodología: En esta etapa se elaboraran los formatos, cartillas, material de apoyo para cada grupo de procesos y habilitadores organizacionales, como se describe en la tabla 24. Los formatos se desarrollaran en conjunto con el personal asignado de la empresa (gerente, directores, asesor de calidad) y un asesor externo experto en dirección y gestión de proyectos, que de los lineamientos para su elaboración. Los formatos que se van a implementar están relacionados con aquellos procesos en los que V+V Proyectos mostró algunas falencias de acuerdo a los resultados obtenidos en la evaluación de alto nivel, los cuales fueron enunciados en la comprensión del problema de esta propuesta y están relacionados con las áreas del conocimiento: gestión de la calidad, gestión de los riesgos, gestión de los recursos humanos y gestión de las comunicaciones; por otra parte se va a hacer énfasis en el proceso de iniciación, de acuerdo a los lineamientos del PMBOK, sobretodo en la elaboración del acta de constitución del proyecto y el listado y/o registro de los interesados. Para la utilización de las nuevas herramientas se va a contar con acompañamiento personalizado de un asesor, con el fin de implementarlos de manera adecuada. Durante diez (10) meses se supervisará la utilización de los formatos y la implementación de los conocimientos adquiridos por medio de un comité de evaluación y seguimiento que contará con la participación del gerente general, el asesor de calidad y el asesor externo especializado en gestión de proyectos. La función principal de dicho comité es brindar apoyo al personal de la empresa y generar reportes (informes) mensuales de avance y supervisión de actividades. Como cada proyecto tiene su esencia y su lógica, las nuevas herramientas deben adaptarse a cada proyecto en particular, por lo cual es importante generar formatos moldeables. Sin embargo la estructura debe mantenerse, de tal manera que se puedan estandarizar los procesos. Una vez se cuente con la documentación propuesta para el manejo de los proyectos bajo los estándares del PMI, se procederá a la socialización de los nuevos formatos y se firmará un manual o guía de procesos, donde la empresa V+V Proyectos se compromete a implementar lo estipulado en dicha guía. - Etapa 2. Puesta en marcha: Como su nombre lo indica, esta etapa pretende verificar y evaluar los resultados de la propuesta, haciendo nuevamente la evaluación de alto nivel, diez (10) meses después de haber culminado con la primera etapa de esta fase. Este tiempo se considera prudencial para que la empresa logre implementar y estandarizar los procedimientos mencionados anteriormente, adicionalmente, por el tamaño de la organización y su nivel actual

76

en gestión de proyectos, es un tiempo justo para que la empresa madure y evalúe internamente sus procesos. Con esta etapa del proceso se pretende evaluar el cumplimiento de las metas y objetivos planteados inicialmente, de tal manera que se garantice el aumento del grado de madurez en gestión de proyectos de la empresa. Es importante mencionar que durante este lapso de tiempo se va a realizar seguimiento a las actividades y se va a supervisar el manejo de los formatos desarrollados, garantizando su correcto uso. Además, se realizaran encuestas de satisfacción y conocimiento al personal de la empresa para verificar la aceptación que han tenido los nuevos procedimientos en la misma. Luego de analizar los resultados obtenidos al finalizar las fases propuestas, V+V Proyectos debe tener un grado de madurez alto. 5.2. PROPUESTA ADMINISTRATIVA El proceso estará dirigido por la empresa: SESTRA CONSULTING, ESPECIALISTAS EN PROJECT MANAGMENT, ésta es una empresa Colombiana, con sede en la ciudad de Cali, especializada en la Gerencia de Proyectos y Desarrollo de Procesos de Calidad y Mejoramiento Continuo, integrada por profesionales con certificaciones de talla mundial. Figura 22. Logo SESTRA CONSULTING

Fuente: http://www.sestraconsulting.com/site/index.php/13-contenido-sestra

Esta empresa será la encargada de realizar las conferencias, talleres, evaluaciones, capacitaciones, charlas, etc., objeto de la presente propuesta. En la tabla 25, se puede observar el personal de V+V Proyectos que liderará este proceso:

77

Tabla 25. Personal empresa V+V Proyectos Ltda.

CARGO NOMBRE

Gerente general Vladimir Velásquez

Asesor gestión de calidad Alba Liney Pulido

Gerente Técnico Ferney Velásquez

Director Administrativo Alba lucia Velásquez

Director de obra Alejandro Martínez

Coordinador de construcción Fabián Carrillo

Director de compras Melisa Céspedes


Las jornadas se adelantaran de lunes a sábado entre las 4:00 pm y las 9:00 pm de acuerdo a la disponibilidad de los interesados y serán programadas gradualmente. Cada actividad se desarrollará en las instalaciones de la sede administrativa de la empresa V+V Proyectos para efectos de mayor disposición y evitar el traslado del personal de la empresa.

78

5.3. PROPUESTA ECONÓMICA La propuesta económica contempla las dos fases mencionadas en la propuesta técnica. 5.3.1. Propuesta económica Fase I. Teniendo en cuenta cada una de las etapas de esta fase, la propuesta económica de la Fase I equivale a $34.200.000.oo Tabla 26. Propuesta económica Fase I

PROPUESTA DE MEJORA FASE I

ETAPA OBJETIVO DURACIÓN UNIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

INVESTIGACIÓN Hacer una investigación de los procesos que maneja la

empresa en gestión de proyectos 96 horas $ 150.000 $ 14.400.000

SOCIALIZACIÓN Realizar la socialización y sensibilización del diagnóstico de la evaluación de alto nivel

6 horas $ 300.000 $ 1.800.000

LENGUAJE COMÚN PMBOK

Afianzar los conceptos sobre dirección de proyectos mencionados en el PMBOK

20 horas $ 300.000 $ 6.000.000

Afianzar los conceptos de acuerdo a los procesos de las nueve áreas del conocimiento

12 horas $ 300.000 $ 3.600.000

ACTUALIZACIÓN

Verificar de acuerdo a los 5 grupos de procesos de

dirección de proyectos y los habilitadores

organizacionales las actividades que se deben

implementar

HABILITADORES ORGANIZACIONALES

6 horas $ 300.000 $ 1.800.000

INICIACIÓN 6 horas $ 300.000 $ 1.800.000

PLANIFICACIÓN 7 horas $ 300.000 $ 2.100.000

EJECUCIÓN 4 horas $ 300.000 $ 1.200.000

SEGUIMIENTO Y CONTROL

5 horas $ 300.000 $ 1.500.000

VALOR FASE - 1 $ 34.200.000


79

5.3.2. Propuesta económica Fase II. Teniendo en cuenta cada una de las etapas de esta fase, la propuesta económica de la Fase II equivale a $88.500.000.oo

Tabla 27. Propuesta económica Fase II

PROPUESTA DE MEJORA FASE II

ETAPA OBJETIVO DURACIÓN UNIDAD CONSTO UNITARIO COSTO TOTAL

IMPLEMENTCIÓN Y METODOLOGÍA

Elaborar formatos, cartillas y material

de apoyo para cada grupo de procesos

INICIACIÓN 40 horas $ 150.000 $ 6.000.000

PLANIFICACIÓN 160 horas $ 150.000 $ 24.000.000

EJECUCIÓN 120 horas $ 150.000 $ 18.000.000

SEGUIMIENTO Y CONTROL

80 horas $ 150.000 $ 12.000.000

CIERRE 50 horas $ 300.000 $ 15.000.000

PUESTA EN MARCHA Verificar y evaluar los resultados del

proyecto 45 horas $ 300.000 $ 13.500.000

VALOR FASE - 2 $ 88.500.000 Fuente: Autores 2012

80

5.3.3. Resumen propuesta económica. Luego de calcular los costos de cada etapa de la propuesta, se calculan los gastos administrativos para el desarrollo de cada actividad y se calcula el valor total de la propuesta. Tabla 28. Gastos administrativos

CONCEPTO DURACIÓN UNIDAD CONSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Papelería 1 Unidad $ 1.000.000 $ 1.000.000

Alquiler de video beam 148 Horas $ 30.000 $ 4.440.000

Refrigerios 400 Unidad $ 10.000 $ 4.000.000

Transportes 1 Unidad $ 1.500.000 $ 1.500.000

VALOR ADMINISTRATIVO $ 10.940.000


Tabla 29. Resumen de la propuesta económica

RESUMEN DE LA PROPUESTA

VALOR FASE - 1 $ 34.200.000

VALOR FASE - 2 $ 88.500.000

VALOR ADMINISTRATIVO $ 10.940.000

VALOR TOTAL PROPUESTA $ 133.640.000


El costo total de la propuesta es de $133.640.000.oo 5.3.4. Recuperación de la inversión. Luego de iniciar con este proceso, V+V Proyectos adoptará una metodología apropiada para la dirección de sus proyectos, lo que proporcionará beneficios en cuestión de tiempo y costos a la empresa. De esta manera, los esfuerzos también se verán reflejados en las utilidades de los proyectos. Es decir, que a partir de la optimización de los recursos y las buenas metodologías, las utilidades de la empresa serán las siguientes Tabla 30. Utilidad para la empresa

FACTURACIÓN PROMEDIO ANUAL

UTILIDAD PROMEDIO ANUAL 5%

UTILIDAD EN EL PRIMER AÑO ESCENARIO PESIMISTA 10%

UTILIDAD EN EL ESCENARIO OPTIMISTA

15%

$ 3.538.759.485 $ 176.937.974 $ 194.631.772 $ 203.478.670 Fuente: Autores 2012

81

Analizando los valores registrados en la tabla 30, se puede evidenciar que las utilidades de la empresa oscilarán entre el 10% y el 15%. Esto obedece a la optimización del personal y los recursos, menor tiempo de permanencia en obra, disminución de los gastos administrativos, disminución de los riesgos, mayor credibilidad, consecución de proyectos, mejores análisis relación beneficio – costo. Por lo anterior, se justifica la inversión, toda vez que en un tiempo menor a un año las utilidades serán superiores a la inversión realizada inicialmente.

82

5.4. CRONOGRAMA DE LA PROPUESTA


83

5.5. BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA El desarrollo de una oficina para la organización y gestión de proyectos en sus proyectos generará los siguientes beneficios:

Confiabilidad de la información que se genere en los diferentes proyectos de la empresa.

Cumplimiento de tiempos en las actividades del proyecto.

Competitividad en el mercado.

Eficiencia y eficacia en los proyectos

Implementación de una metodología para el desarrollo de los proyectos

Mejorar las utilidades en un porcentaje significativo

Minimizar los riesgos y los impactos que estos generan

Mejorar la comunicación al interior de la empresa

Mejores procesos de comunicación con los clientes

Implementar procesos de calidad

Priorizar los proyectos de acuerdo a sus utilidades y beneficios

Estandarizar los procesos

Controlar la gestión y administración de los recursos, costos y actividades

Incremento en la productividad de los empleados

Distribución laboral equitativa

Mejoramiento organizacional

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6. CONCLUSIONES El OPM3 puede utilizarse en cualquier tipo de organización o empresa, incluso en aquellas que no hayan tenido ninguna aplicación de buenas prácticas. Aunque la aplicación completa requiere de un consultor que tenga el conocimiento para que lo aplique, este puede conducir a una empresa a implementar el sistema de una forma paulatina para lograr la aplicación total del mismo. En este caso en particular, se logró determinar el grado de madurez de la empresa V+V Proyectos Ltda., a través del estándar global OPM3, obteniendo resultados satisfactorios a nivel general, debido a que se tienen conceptos y métodos aplicados relacionados con los lineamientos del PMI. Sin embargo, es importante anotar que existen falencias que pueden reducir las ganancias y la productividad de la empresa. Es por este motivo, que se planteó una propuesta de implementación de la PMO, con el fin de lograr el mejoramiento continuo. Realizar la implementación de la PMO en la empresa V+V Proyectos Ltda. requiere de una inversión de capital significativa, por tal motivo los directivos y socios de la empresa deben crear compromiso para aprovechar dichos recursos de manera gradual, de manera tal que en futuro próximo se empiecen a notar los resultados a nivel competitivo y al interior de la organización. A nivel generar, la empresa V+V Proyectos Ltda. tiene una buena concepción de gerencia de proyectos, sin embargo existen falencias (expuestas en el capitulo 4 Diagnostico de la situación actual) que no permiten que la empresa surja de manera adecuada, negando la posibilidad de mejores resultados que se pueden ver reflejados en aspectos económicos. Por eso es indispensable que la empresa adopte una posición radical y optimista frente a esta investigación, de tal manera que comience a implementar los procesos expuestos en este documento.

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PMI – Project Management Institute. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos. (guía del PMBOK) – cuarta edición. 2008.

ANEXOS

Anexo A. Tabulación de resultados de las encuestas

Anexo B. Manual de funciones

Anexo C. Cronograma y EDT

la gestiÓn de proyectos en la empresa v + v proyectos … · proyectos de la empresa v+v proyectos...

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