La fiabilidad garantizada por la correcta distribución de tareas PM-PdM

Servicio de diagnóstico de la funciónde mantenimiento PRE-7070

Camino hacia la fiabilidad de los activos

Introducción

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iguiendo las 'best practices' recomendadas, muchas plantas se sometena auditorías periódicas de su función de mantenimiento con el fin de localizarlos puntos débiles en su trabajo diario y así identificar sus oportunidades demejora.

La actual normativa (aún incipiente) como la PAS55 recomienda que se llevena cabo auditorías externas al menos anualmente en todo lo que afecta a lagestión de activos.

El enfoque de una auditoría de mantenimiento, aparte de estudiar los aspectosorganizativos fundamentales del departamento, los recursos humanos, el modelode flujo de trabajo y la gestión de éste, se debe centrar fundamentalmente enanalizar la distribución de tareas de mantenimiento entre Mantenimiento al Fallo(RTF), Mantenimiento Preventivo a intervalos fijos (PM) y Mantenimiento Preventivosegún condición ó predictivo (PdM).

Los resultados óptimos de mantenimiento en lo referente a: reducción de costos,incremento de disponibilidad, aumento del OEE, dependen en una grandísimamedida de dicha distribución de tareas.

TODOS los consultores coinciden en que siguiendo las recomendaciones delos distintos métodos y procedimientos surgidos en los últimos años: RCM,TPM, RBM,..... se utilice el PdM (predictivo) siempre que sea posible y se apliquentodas sus técnicas asociadas de monitorizado de condición: vibración, termografía,captación de ultrasonidos, MCA,....en la detección prematura de los diferentes modosde fallo que un activo pueda presentar.

Hasta aquí podemos decir que sería “la parte fácil” de la auditoría. El panorama secomplica cuando debemos auditar si el PdM está correctamente implementado enaquellas plantas que lo tienen en funcionamiento o bien cuando debemosimplementarlo junto con las técnicas que permitan detectar los distintosmodos de fallo en una forma segura que posibilite sustituir gamas de PM porgamas de PdM.

Preditec/IRM cuenta con más de treinta años de experiencia en implantaciones dePdM y todas sus técnicas asociadas que, unida a la desarrollada por nuestros técnicose ingenieros en el conocimiento de todo tipo de maquinaria industrial así como en losaspectos más directamente relacionados con la gestión del mantenimiento y laingeniería de fiabilidad nos sitúan en una destacada posición para llevar a cabocon total éxito este tipo de trabajo de diagnóstico y buscar puntos de mejora quepermitan a nuestros clientes alcanzar el objetivo de “excelencia en mantenimiento”.

S

PROCESO DE DIAGNÓSTICO DE LA FUNCIÓNMANTENIMIENTO

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Contrastamos así su modelo actual de mantenimiento y el flujo de trabajo delmismo, con el que obedece a las mejores prácticas de mantenimiento proac-tivo y que, como comentábamos en la introducción, enfatiza la utilización delmantenimiento predictivo y sus técnicas asociadas.

Los aspectos básicos de su modelo de mantenimiento que nos permitiránsaber cual es su puntuación y dónde están sus oportunidades de mejora son:

Grado de madurez y utilización del

GMAO

Madurez de la planificación y progra-

mación del mantenimiento.

Gestión del flujo de trabajo y del tra-

bajo en sí.

Madurez de la métrica.

Nivel de ingeniería de fiabilidad.

Grado de participación operativa.

Es muy importante obtener a través del análisis un serio conocimiento decomo funciona cada una de estas áreas ya que todas ellas contribuyen en unagran medida al éxito de un programa de mantenimiento y son desde luegocruciales en la optimización del PdM.

“Lo que no se mide no se puede gestionar”

Antes de iniciar cualquier actividad sea esta la que sea, debemos conocerdónde estamos, a dónde queremos llegar y una vez iniciado nuestro camino,deberemos medir periódicamente nuestro progreso para confirmar que se-guimos alineados con el objetivo y en el caso de que nos estuviésemos des-viando, acometer las medidas correctoras necesarias.

Todo proyecto de diagnóstico se inicia con una reu-nión de lanzamiento con personal directivo de la em-presa en la que se analizan de una forma escueta loshitos a cumplimentar, los objetivos perseguidos y sepresenta una relación de entregables que el clienteobtendrá al finalizar el proyecto.

El segundo paso en el proceso es lógicamente efec-tuar, conjuntamente con personal del cliente, una vi-sita a las diferentes plantas y/o instalaciones que sevan a incluir en el proyecto a fin de conocer y enten-der el proceso y sus particularidades al mismotiempo que se identifican sobre el terreno los activosinvolucrados.

Durante esta visita se obtendrá también un listadoo inventario de todos los activos de la planta.

Preditec/IRM defiende un determinado modelode mantenimiento basado en la proactividad yteniendo siempre en cuenta que

“el mejor mantenimiento es aquel quees más rentable”

¿Cómo tiene distribuidas sus tareas demantenimiento?El mantenimiento cuesta dinero. Las intervenciones de mantenimiento inte-rrumpen la producción. Cuanto menos mantenimiento hagamos, menoresserán nuestros costos y mayor la disponibilidad. Estas afirmaciones extraídasdel puro sentido común justifican que entre los objetivos que marcan las me-jores prácticas se encuentre como base reducir el mantenimiento en un 50%.

El costo del mantenimiento planificado para una tarea determinada es en pro-medio un 30% menor que el no planificado.

De esta forma debemos reducir el mantenimiento no planificado (RTF) a un15% máximo del total.

El mantenimiento planificado es el que debe prevalecer y debemos marcarnoscomo objetivo que este sea el 85% del total de nuestras tareas. Este porcen-taje se debe distribuir a su vez entre PM (mantenimiento preventivo a inter-valos fijos) y PdM (mantenimiento predictivo ó preventivo basado encondición), insistiendo en que cuanto más tareas PdM llevemos a cabo mejoresvan a ser nuestros resultados a nivel de OEE.

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Preditec/IRM valorará los KPI’s que su planta tenga establecidos así como suseguimiento.

Los niveles obtenidos de estos indicadores se contrastarán con los que se con-sideran como “excelentes” para cada uno de ellos.

Métrica Definición Objetivo

DisponibilidadProporción de tiempo que una planta o sistemaestá disponible para producir en la cantidad y conla calidad requeridas

95-99%

%Análisis de fallosPorcentaje de eventos de fallo de equipo en losque se lleva a cabo un análisis del modo de fallo,efectos y causa-raíz

85-100%

%Trabajo planificadoPorcentaje de horas de mantenimiento corrrectivoque son planificadas y programadas con anticipa-ción. (No paradas imprevistas o no planificadas)

85-95%

%Horas extraPorcentaje de horas de trabajo de mantenimientoque son computadas como horas extraordinarias.

5-8%

Costo relativo del manteni-miento

Índice RAV. Cosoto anual del mantenimiento sobreel valor de reposición del activo considerado.

1,5-2,5%

Productividad técnicosPorcentaje de horas empleadas en actividades pro-ductivas sobre no productivas (re-ejecución de tra-bajos, espera por piezas, etc)

70-85%

% Trabajo re-ejecutadoPorcentaje de mantenimiento que debe ser rehe-cho por montajes o instalaciones deficiente, bajacualificación de personal, etc.

2-5%

En la tabla de más arriba se pueden ver algunos de los más frecuentementeutilizados.

De estos indicadores se puede extraer una información altamente positivasobre la situación global del mantenimiento comparada con los valores obje-tivo que se pueden y deben lograr con la aplicación de las “mejores prácti-cas”.

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Es por tanto FUNDAMENTAL en todo pro-ceso de análisis/diagnóstico de la funciónmantenimiento la determinación de ladistribución de tareas RTF-PM-PdM yaque el logro de los valores marcados comoexcelencia constituye uno de los objetivosbásicos en la optimización del manteni-miento y los valores determinados a travésdel proceso de auditoría son, sin duda, elmejor indicador de situación y detección delas oportunidades de mejora.

Del análisis de gamas y sus tareas constituyentes, hemos observado que enmuchos casos se cae en la trampa de que:

La mayor parte de las tareas PM no están basadas en modos de fallo.No hay en muchas de ellas, detalle suficiente como para que añadanvalor.Demasiadas tareas están erróneamente especificadas lo cual conduce aque nunca se realicen.La indisponibilidad originada en la ejecución elimina lo ganado por fiabi-lidad.Hay, en demasiados casos, una excesiva dependencia de las recomen-daciones de los fabricantes.

Todas estas realidades, una vez valoradas en términos económicos nos daránuna clara visión de cómo un correcto análisis y unos pocos y sencillos cam-bios se traducirán en un inmediato aumento de beneficio en la cuentade resultados de la compañía.

Las compañías que siguen las mejores prácticas utilizan PdMpara activar un modelo proactivo de flujo de trabajo.

Se evaluarán las tareas de PM siempre que sea posible a fin de determinar sialgunas pueden ser eliminadas o bien llevadas a cabo o sustituidas con la uti-lización de diferentes técnicas.

El análisis de gamas constituye la parte central de nuestro modelo deauditoría de mantenimiento (ya sea al 100% o sobre una muestra signifi-cativa) a través de su descomposición en las tareas de mantenimiento quelas constituyen ya que después de analizar éstas en plantas de diferentessegmentos: generación de electricidad, químico, petroquímico, papel, alimen-tación,.. encontramos que siguen haciendo el mismo mantenimiento quesiempre se ha hecho.

La parte preocupante es que analizando en detalle la distribución de tareasde mantenimiento preventivo a intervalos fijos (PM) encontramos que en pro-medio:

Un 30% de dichas tareas no añaden ningún valor y podrían eliminarse.Un 30% de ellas podrían ser reemplazadas por Mantenimiento Predictivo(PdM).Otro 30% podrían re-diseñarse y de esa forma añadirían valor.

Ello significa que sólo un pequeño porcentaje de tareas de PM añaden valortal y como están definidas, o lo que es lo mismo, un porcentaje de gamasque muchas veces se acerca ¡al 80% o más! deberían ser eliminadas o mo-dificadas.

No nos olvidemos que cuando se lleva a cabo mantenimiento (invasivo) quees innecesario, estaremos aumentando el riesgo de fallos potenciales y com-prometiendo la fiabilidad a la vez que generando costos innecesarios y redu-ciendo la disponibilidad y, en consecuencia, la producción.

Dividimos en tareascada una de las gamasPM seleccionadas

Sumamos el total de tareas PM yhoras/hombre requeri-das

Categorizamos las recomendaciones paracada tarea PM.

Criticidad deequipos

Modos de falloFMEA FMECA

Distribución ta-reas PM, PdM,RTF

Inspeccionesde PM y PdM

Ingeniería demejora deequipos

Inventario deequipos

Resultados dePM, PdM

Planificación

Programación

Coordinacióndiaria

Trabajoejecutado

Mejora delplan de trabajo

TrabajoSolicitado

20% del Total

Fallos/Roturas

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Llevaremos a cabo un estudio para ver el grado de utilización de éstas en sucaso particular y trasladaremos los resultados a un gráfico de “tela de araña”que indicará cual es su situación respecto a la excelencia.

Análisis de vibración.Análisis de Aceites.Termografía mecánica.Captación de ultrasonidos.Termografía eléctrica.Análisis del circuito de motores MCA.

Todo ello porque uno de los comportamientos que obedecen a las mejoresprácticas es aplicar diferentes técnicas de PdM para detección de modos defallo en un alto porcentaje de activos en que puedan ser aplicadas de unaforma fácil y práctica. Una metodología probada para llevar a cabo esta tareaes el desarrollo, sobre la matriz de salud de activos, de un modelo de cober-tura 100% PdM para lo cual, deberemos mapear todos los modos de fallo decada tipo de equipo frente a las diferentes técnicas de detección, esto es,tomar uno a uno cada equipo de la lista de activos, identificar los modos defallo posibles y confirmar qué técnicas de PdM y qué tipo de inspección apli-car.

Una vez completado este análisis podremos contrastar su nivel actual de im-plantación de PdM con el correspondiente a las mejores prácticas.

Para entender qué técnicas aplicar a cada tipo de equipo no sólo será necesariotener una lista detallada de modos de fallo sino tener una buena base de co-nocimiento de dichas técnicas y del estado del arte de la tecnología asociada.

Diferentes estudios de benchmarking muestran cómo aquellas empresas quesiguen las mejores prácticas y dan cobertura PdM a mas de un 90% de losactivos críticos de planta (siguiendo comportamientos de “mejores prácticas”)obtienen, como no podría ser de otra manera, resultados concordantes conlas “mejores prácticas”.

Así por ejemplo si una planta quiere implementar un programa de vibraciónal nivel de los mejores debe tener en ruta de vibración un promedio de 78%de los equipos en que la vibración sea aplicable.

Desde nuestra compañía ponemos todo el énfasis en el mantenimiento pre-dictivo, en el diagnóstico de su grado de implantación y calidad de su explo-tación por el impacto directo que este tiene en la reducción de costes demantenimiento, en la mejora de la producción y en la optimización de la fia-bilidad.

Para entender por tanto lo bien o mal que funciona su programa de manteni-miento, es necesario medir por separado las actividades de PM y PdMy el trabajo que resulta de dichas actividades ya que muy a menudo estas seagrupan en una sola métrica de PM enmascarando así las oportunidades demejora.

En un programa de mantenimiento bien establecido el 50% de las tareas de-berían estar controladas por PdM pues si una planta no sabe que defectosestán presentes en sus activos, ¿cómo planificarán y programarán el mante-nimiento?

Las empresas que siguen las mejores prácticas se centrarán en Identificar losfallos, Planificar y Programar su eliminación tan pronto como sea posible.

El grado de madurez del programa PdM es uno de los aspectos más impor-tantes a analizar en un trabajo de diagnóstico que siga los principios del man-tenimiento moderno. Es por otro lado la que denominamos “la parte difícil”de un trabajo de diagnóstico de la función mantenimiento por razones que sedesprenden de los párrafos siguientes.

Muchas plantas están aplicando PdM pero ¿cuantas lo están haciendo bien?¿en qué grado están realmente comprometidos con el proceso?

Nuestra dilatada experiencia nos permite analizar una serie de parámetrosclave de su implantación y gestión de PdM que junto con las opiniones reco-gidas en entrevistas con los técnicos responsables nos permitirá conocerdónde se encuentra su planta dentro del denominado “camino hacia la exce-lencia”.

El análisis del grado de madurez del programa de PdM incluye también unarevisión de las técnicas utilizadas y su aplicación a los diferentes activos dela planta.

Las mejores prácticas en mantenimiento predictivo establecen los porcentajesde utilización que se deben dar a cada una de las técnicas más difundidas.

No interesados

Analizándolo

Implementado

A nivel de buenas prácticas

A nivel de mejoras prácticas

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Y es que aunque las técnicas de Mantenimiento Predictivo pueden ser muycomplejas, el concepto básico es bastante simple y obedece al puro sentidocomún: La mayoría de los equipos industriales no romperán de una formainstantánea sino que se irán degradando con el tiempo a lo largo de los días,semanas, meses, según el tipo de activo y modo de fallo pero siempre daránsignos de fallo potencial.

Esos signos de alarma que se presentarán como cambios de vibración, ruido,temperatura,...pueden ser detectados por alguna de las técnicas de PdM hoydisponibles. Si la detección se hace correctamente, dispondremos del tiemponecesario para planificar y programar una intervención antes de que se pro-duzca el fallo evitando de esta forma costosas reparaciones y grandes pérdi-das de producción asociadas al fallo total. Esto es lo que se representa en laconocida curva P-F introducida en RCMII.

Después del trabajo de diagnóstico habremos analizado en detalle:

1. Aspectos globales del departamento de mantenimiento.a. Organigrama.b. Formación en los distintos niveles.c. Presupuesto.

2. Su modelo de mantenimiento y el grado de madurez en lo relativo a:a. Madurez y grado de utilización del GMAO.b. Madurez de la planificación y programación.c. Gestión del flujo de trabajo (y del trabajo en sí).d. Madurez de la métrica.e. Ingeniería de fiabilidad.f. Grado de participación operativa.

3. Distribución mantenimientoa. Mantenimiento no planificado (RTF)b. Mantenimiento planificado

i. A intervalo fijo (PM)ii. Según condición (PdM)

4. Evaluación gamas de Mantenimiento Preventivo a intervalo fijo (PM)5. Evaluación madurez Mantenimiento Predictivo

a. Grado de implantaciónb. Técnicas implementadasc. Modelo de cobertura 100% y MSA

Existen estudios que muestran como un mantenimiento proactivo activadopor PdM cuesta la mitad que el mantenimiento al fallo o RTF.

Ninguna otra táctica de mantenimiento va a proporcionar más tiempo paraplanificación y programación que el PdM.

Está demostrado que el trabajo planificado consume el 50% del tiempo queel no planificado. El trabajo planificado es siempre más eficiente que el noplanificado.

Estas entre otras muchas son las razones por las que defendemos que el PdMdebería ser la fuente principal de la planificación del mantenimiento.

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Y su empresa obtendrá un informe de detalle y objetivo que:

Cualificará su situación en los distintos aspectos estudiados contrastada

frente a los valores correspondientes a las mejores prácticas.

Resaltará los puntos débiles encontrados que se convertirán de inmediato

en sus oportunidades de mejora.

Incluirá las medidas correctoras recomendadas para eliminar las debilidades

del proceso y acometer las acciones necesarias para alcanzar los objetivos

establecidos por las “mejores prácticas”.

Definirá las acciones recomendadas para ser implementadas en el

tiempo y alcanzar gradualmente los objetivos que también habremos

definido como valores de excelencia en mantenimiento.

Propondrá una relación de posibles KPI´s a implementar para seguir la

evolución de su trabajo de mejora continua.

Detallará las pautas para lograr los objetivos de reducción de costos,

mejora de calidad, mejora de seguridad operacional, incremento de producción

y en definitiva de la fiabilidad y eficacia global de sus activos.

Finalmente y si es de su interés nuestra compañía tarbajará conjuntamentecon su empresa para implementar las medidas acordadas que permitan optimizar elmentenimiento según los métodos y técnicas actuales y que nos permitan completarlas siguientes disciplinas:

Cobertura del mantenimiento planificado (análisis de criticidad, priorización

de los trabajos, manejo de indicadores e históricos de equipos).

Cobertura de la Ingeniería de Fiabilidad.

Cobertura de las técnicas y tecnologías de PdM adecuadas a cada equipo

y modo de fallo.

Desarrollo de un PMO (Programa de Mantenimiento Optimizado) basado

en estándares y mejores prácticas de la Gestión de Mantenimiento de

Activos Físicos, así como en el equilibrio entre de mantenimiento planificado

(preventivo “PM” y correctivo “RM”), mantenimiento predictivo (PdM) y

mantenimiento proactivo (PAM).

Desarrollo de la implementación del PMO instalaciones tipo.

PAS 55: “Publicly Available Standard” - Especificación British StandardDisponible al Público para la gestión optimizada de activos físicos.

RTF: “Run to Failure” - Mantenimiento al Fallo

PM: “Preventive Maintenance” - Mantenimiento Preventivo a intervalosfijos (según calendario).

PdM: “Predictive Maintenance” - Mantenimiento Preventivo segúnCondición (Mantenimiento Predictivo)

OEE: “Overall Equipment Effectiveness” - Eficiencia Global del Activo- Indicador porcentual que mide la eficiencia productiva de lamaquinaria industrial.

RCM: “Reliability Centred Maintenance” - Mantenimiento centrado enFiabilidad.

TPM: “Total Productive Maintenance” - Mantenimiento ProductivoTotal

RBM: “Risk Based Maintenance” - Mantenimiento Basado en Riesgo”

MCA: “Motor Circuit Analysis” - Análisis del Circuito de Motores -Técnica utilizada en el diagnóstico de problemas en motoreseléctricos y circuitería asociada.

GMAO: “Gestión de Mantenimiento Asistida por Ordenador”

RAV: “Reposition Asset Value” - Valor de reposición del activo.

FMEA: “Failure Mode and Effect Analysis” - Análisis de Modos de falloy sus Efectos.

FMECA: “Failure Mode Effect and Criticality Analysis” - Análisis deModos de Fallo sus Efectos y su Criticidad.

KPI´s: “Key Process Indicators” - Indicadores clave de proceso.

MSA: Matriz de Salud de Activos.

ACRÓNIMOS

P/DC/09-11/28A