la experiencia de la asociación nacional agropecuaria de

LA EXPERIENCIA DE LA ASOCIACIÓN NACIONAL AGROPECUARIA DE PRODUCTORES DE PLÁTANO. ASPLABEL

Belén de Umbría

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Ruta de Aprendizaje Mercados Verdes

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I. CONTEXTO DE LA EXPERIENCIA El Municipio de Belén de Umbría.Ubicado al Noreste del departamento de Risaralda, tiene una superficie de 182,4 km2, de los cuales sobre el 70 % corresponde a superficies ocupadas agrícolamente.

La población total es de 27.737 habitantes, con 14.361 (51,8%) hombres y 14.361 mujeres. El 79 % de la población total es menor de 50 años. Belén de Umbría es un municipio cuya población rural alcanza al 53,3 %, en tanto el 46, 7 % vive en la ciudad de Belén de Umbría. La pobreza, medida en función de las NBI, es mayor en las áreas rurales, en tanto alcanza al 28, 9 % mientras en el área esta alcanza al 18, 4%. (Oportunidades Rurales, 2009).

La actividad económica del Municipio está basada, principalmente, en la actividad agrícola y en menor escala en la ganadería, seguida de la actividad comercial, microempresarial y la pequeña minería. Tradicionalmente el café, ha sido la base de la producción agrícola. A pesar de la crisis de este producto, continua siendo el rubro más relevante en la economía del Municipio, representando el 61 % de la superficie cultivada, seguida por el cultivo de plátano con un 38,3 %. En estos dos rubros se concentra, prácticamente el 90 % de la superficie cultivada al año 2008, como muestra el cuadro N° 1.

Cuadro N°1: Área, producción y rendimiento de cultivos en Belén de Umbría

Productos Area cosechada (ha) Producción (t) Rendimiento (t)Café 6.832 10.075 1.47Plátano 3.723 43.993 11.82Caña Panelera 169 1.348 8.00Maíz Tecnificado 180 720 4.00Naranja 160 4.880 30.50Aguacate 39 354 8.99Lulo 40 575 14.38Mora 26 128 4.90Otros agrícolas 24 80 3.33

Fuente: Madr-cci.Eva 2008. Tomado de Oportunidades Rurales.2009

El resto de la actividad agrícola se basa en un conjunto de rubros que representan superficies menores. Sin embargo, se trata de rubros que en el marco del desarrollo frutícola de Colombia, representan un potencial de mucho interés y de hecho, son algunos de los rubros a los cuales se “echa mano” para enfrentar la crisis del café, a través de procesos de diversificación, ya que las condiciones ambientales del departamento y el municipio de Belén de Umbría, son favorables para su cultivo.

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Respecto de los rubros involucrados en las experiencias, el plátano (Musa paradisíaca) al año 2008, alcanzaba a 3.723 hectáreas cultivadas, con un rendimiento promedio de 11,8 toneladas por hectáreas y una producción de 43.993 toneladas al año. El lulo alcanzaba el 0,36 % de la superficie sembrada con 40 h y una producción de 575 toneladas. La variedad trabajada corresponde a la selva (Solanun Quitoense). Por su parte, la mora representaba el 0,02 % de la superficie con 26 hectáreas y una producción de 128 toneladas. En el caso de la mora también se ha privilegiado una nueva variedad, sin espinas (Robus Glaucus). Si bien no se cuenta con información estadística actual, los valores señalados en el cuadro se han incrementado, producto del desarrollo de las experiencias, objeto de este informe.

Las tendencias del entorno.El principal elemento de contexto, dice relación con que a partir de la crisis de precios del café entre 1998 y 2002, se inicia un proceso de diversificación, impulsado por la Federación Nacional y Departamental de Cafeteros, en este caso de Risaralda, que lleva al desarrollo actual de los cultivos de plátano, lulo y mora en el Municipio (Oportunidades Rurales.2009)

Paralelamente, el desarrollo de estos cultivos, ha contado con un conjunto de medidas de apoyo técnico y financiero, e incluso político, a la gestión de productores locales, que han contribuido muy favorablemente al desarrollo y éxito de las experiencias. Sin duda, el término de la época de violencia, constituye el nuevo escenario que posibilita el proceso.

En materia de política pública, el primer aspecto a relevar se refiere a la acción de capacitación y asistencia técnica que ha hecho posible la instalación de las capacidades técnicas y de gestión necesarias para llevar a cabo la diversificación en sus fases de producción primaria y comercial. En este sentido la acción de instituciones como el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), la UMATA, el propio Comité de Cafeteros de Belén de Umbría, el Municipio y la Gobernación, constituyen el sustrato que hace posible la instalación de estas capacidades. A nivel de producción primaria, la acciones de investigación y experimentación tecnológica (parcelas demostrativas, ensayos de nuevas variedades, por ejemplo) a través de CORPOICA, UNISARC y el CIA, entre otros, también han contribuido en la misma dirección.

De la igual forma, la promoción de la asociatividad, como mecanismo destinado a mejorar la competitividad de los productores locales, ha contribuido de manera relevante a viabilizar el esfuerzo de reconversión. Cabe destacar en esta dirección el apoyo del MADR a través de los Programas Oportunidades Rurales y Alianzas Productivas, como los más importantes. Asimismo, el Programa Oportunidades Rurales, ha posibilitado el desarrollo de capacidades productivas y financieras de las Asociaciones, lo que ha sido complementado con la acción de la Alcaldía, cuyos aportes, a través de comodatos, también ha colaborado a instalar o mejorar las capacidades productivas y avanzar en la cadena de valor de los productos de las Asociaciones.

A nivel de la política social, orientada a la solución de los problemas de la población desplazada, Al apoyo a las mujeres cabezas de hogar y la inserción laboral de la población rural juvenil, también se han promovido y realizado acciones en pro del desarrollo de las Asociaciones y sus microempresas. En este sentido, la acción de la institucionalidad pública sectorial y por cierto, la acción Municipal, han dado un claro apoyo a los pequeños propietarios, a lo que también han contribuido empresas privadas.


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Sin embargo, lo que ha hecho posible los avances del proceso de reconversión y ha viabilizado la acción de la institucionalidad, ha sido la respuesta de los antiguos productores de café, cuya actitud o disposición para asumir los cambios. Para los productores, se trata de su ingreso a un “mundo nuevo”, en el que, las barreras de ingreso, les plantean desafíos en tres niveles principales de trabajo:

• Cambios en sus procesos productivos, (cambios de variedades, nuevos paquetes tecnológicos de manejo), tendientes a la implementación de nuevos cultivos y a la obtención de productos de mayor calidad, de acuerdo a las exigencias de mercado.

• Búsqueda de nuevos mercados y nuevas formas de comercialización. Principalmente superar la etapa individual y el reemplazo de antiguos intermediarios.

• Desarrollo organizacional, que puede constituir el desafío principal, de asumir formas y relaciones de trabajo, distintas a lo que había sido toda su historia anterior.

En este proceso de cambios y aprendizajes, han surgido y/o reafirmado liderazgos en los niveles mencionados, que se han transformado en los “talentos locales” de las experiencias.

II. DESCRIPCIÓN DE LA EXPERIENCIA1 Proceso organizacional.Con anterioridad a la formación de la Asociación, los actuales socios de ASPLABEL trabajaban en forma individual, con una estructura productiva, cuyo rubro principal era el café y el plátano como rubro secundario o marginal.

El cultivo del plátano se realizaba con las consiguientes dificultades para resolver temas críticos de sus procesos productivos, en especial, el manejo de plagas y enfermedades, que afectaba la producción y la comercialización. Esta última, se realizaba “en fresco” en racimos y sin ninguna norma o medida de calidad.

En el origen de la Asociación son determinantes las gestiones del actual presidente, de un socio y del primer presidente quienes, por el año 1998, iniciaron las conversaciones y reuniones para constituir una futura asociación de productores de plátano en Belén de Umbría, buscando alternativas productivas frente a la crisis del café.

Dichas gestiones culminaron el año 2000, con la constitución de la primera Junta Directiva y la formalización con la inscripción en la Cámara de Comercio en noviembre de ese año.

Las primeras iniciativas de la Asociación se orientan a resolver aspectos críticos, como la comercialización, a través de la búsqueda de poderes compradores y los aspectos productivos, mediante acciones tendientes a la homogenización del producto y mejoramiento del manejo técnico del cultivo.

1 Esta descripción recoge los resultados de los trabajos grupales de reconstrucción colectiva de la experiencia.

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De hecho, el año 2001, tres integrantes se dedican a buscar nuevos mercados distribuyéndose entre las ciudades de Cali, Medellín y Bogotá. Como resultado, ese año se inicia la venta por kilos, y no por racimos y se inicia también el empaque en bolsas.

La directiva se dedica a buscar mecanismos de capacitación destinados principalmente a mejorar el manejo tecnológico. También durante este año se alcanza un acuerdo con el Alcalde que permite a la Asociación obtener el Centro de Acopio, a través de un comodato por diez años de duración.

Inicialmente, la Asociación estuvo constituida por siete miembros y para llegar a los 23 actuales ha debido sortear algunas situaciones críticas, derivadas de diversos aspectos, como el retiro de socios y dificultades en la conducción de la organización.

El año 2005, se produjo el retiro de un número importante de socios. Este hecho se deriva principalmente por situaciones de no cumplimiento de los acuerdos de Asamblea de algunos socios y/o de los estatutos, frente a los cuales la actitud de los dirigentes con el apoyo de la asamblea, ha sido muy clara y orientada a privilegiar los intereses generales de la Asociación.

Durante este mismo año se toma la medida de separar las gestiones de comercialización de las funciones del Representante Legal de la Asociación, producto de dificultades y desacuerdos en la conducción de las negociaciones. Ello ha permitido, contar con un responsable dedicado exclusivamente a las gestiones comerciales de la Asociación y dejar al Representante Legal, en el ámbito estricto de la representación gremial.

Durante el año 2007, también produce nuevamente una situación crítica, derivada tanto del retiro de otros socios, como por la “perdida” de una empresa comercializadora de plátano.

Sin embargo, el año 2007 es considerado un año “importante” para la Asociación, ya que se inicia la relación con el Programa Oportunidades Rurales y es señalado como el momento en que se produce un “quiebre”. Hasta esa fecha, el principal resultado obtenido por los productores asociados en ASPLABEL, se vincula al aumento de los volúmenes de producción y venta, pero el producto seguía vendiéndose en verde y con cáscara. El sentido de “oportunidad” del Programa Oportunidad Rurales se evidencia en la relación con ASPLABEL. De hecho, a partir de esta relación, y con un apoyo importante de la Gobernación, se inicia la formulación de un proyecto para la construcción de la planta procesadora de plátano que culmina exitosamente el presente año, con la inauguración de la planta y el ingreso de ASPLABEL a mercados de mayor valor agregado.

La construcción propiamente de la planta se inicia durante el año 2008, con la fase II del proyecto apoyado por Oportunidades Rurales, en un sitio de propiedad de la Alcaldía y también entregado en comodato.

En el relato de los socios, la presentación del proyecto representa un desafío importante y enfatiza en que, a pesar de que “estábamos pasando por una crisis, teníamos ganas de seguir…de salir adelante”. Para los socios, es ahí “donde renace la Asociación, con la presentación del Proyecto a Oportunidades Rurales”, y también porque ese año se logró un contrato con la empresa Fritolay S. A.

Finalmente en la línea de desarrollo organizacional, el año 2009 significa un nuevo avance con la creación del Fondo Rotatorio, el Comité de Compras y el Comité “Vamos Bien”.


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El Fondo Rotatorio, llamado FONPLABEL, tiene por objeto prestar capital de trabajo a los socios que participan de dicho fondo y se constituye con un aporte de cada socio y un aporte de del Programa Oportunidades Rurales.

FONPLABEL cuenta con directiva propia y acuerdos específicos de funcionamiento, establecidos en un Reglamento Interno y en un Manual de Procedimientos. A la fecha, el fondo se ha utilizado principalmente para la provisión de insumos y ha beneficiado a 23 socios.

Por su parte el Comité de Compras, constituye un mecanismo de control administrativo y tiene por función revisar y aprobar las compras y/o contratos de personal, de cualquier índole, que requiera la Asociación. El Comité de Compras lo forman cinco socios, cuyo requisito es que no pertenezcan a la Junta Directiva.

Finalmente el Comité Vamos Bien, constituye un mecanismo de seguimiento a la gestión y está formado por tres asociados, los cuales se encargan de “vigilar” que todos los procesos comerciales y organizativos de la Asociación se ejecuten de acuerdo a los criterios y mecanismos establecidos. Lo mismo respecto del cumplimiento de los estatutos. La detección de situaciones de incumplimiento se lleva a reunión con la Junta Directiva o a la Asamblea, si corresponde.

La relevancia de estos comités está dada por el hecho que involucran a parte importante de los socios a la gestión y toma de decisiones en la marcha de la Asociación.

Por último, la inauguración de la planta en el año 2010, supone algunos desafíos importantes para la Asociación. Por una parte, avanzar en la cadena de valor del plátano, con un producto de mayor valor agregado (principalmente plátano pelado variedad Domínico Hartom) e incorporar elementos de control de calidad que permitan mantener su producción en este tipo de mercados. Al respecto se ha incorporado un sistema de código de barras.

Estos nuevos procesos implican un desafío organizacional en la gestión administrativa y operativa de la planta. Actualmente (noviembre 2010) la planta funciona con 80 mujeres, que en su gran mayoría corresponden a mujeres ”cabezas de hogar” , contándose también con un porcentaje de jóvenes y mujeres desplazadas. La gestión de la planta es ejecutada directamente por las socias dos socias, ambas Profesionales en Administración de Empresas Agropecuarias. También ellas dirigieron los aspectos técnicos de las fases de presentación del proyecto de la Planta con Oportunidades Rurales.

Los socios reconocen que con la construcción y puesta en marcha de la planta, ASPLABEL juega un papel “importante” en materia de absorción de empleo y contribución a la política social, tendiente a generar puestos de trabajo para mujeres rurales y desplazados.

Además, señalan, esto es reconocido en todo el Municipio como un logro “del trabajo…el esfuerzo”, de la Asociación.

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Proceso productivo.La primera incursión organizada en la producción de plátano de ASPLABEL se realiza en 1998, con la participación de los socios en un curso de capacitación dictado por SENA, CORPOICA, el Comité de Cafeteros y la Secretaría de Agricultura. ASPLABEL, fue la primera Asociación en recibir la transferencia de tecnología para producir plátano, con propuestas tecnológicas provenientes de experiencias de parcelas demostrativas realizadas por el ICA, Corpoica y Pronata en el Municipio desde 1990 (Oportunidades Rurales. 2009).

Es así como en el año 2000, se realiza la primera siembra masiva de plátanos de los socios con 100 h, sembradas en asociación con café. Estas decisiones están directamente influenciadas por la caída en el precio del café y el excelente precio del plátano. (Oportunidades Rurales. 2009).

Estas acciones tienen sus frutos durante el año 2002, en el que comienza la producción y comercialización a través de la Asociación. El inicio de esta fase, coincide con un bajo precio del plátano.

Durante esta temporada se realizan convenios para la capacitación destinadas a mejorar el manejo del cultivo del plátano, especialmente aspectos fitosanitarios de cosecha y poscosecha. Las capacitaciones se realizan mediante convenios con SENA, UMATA, Comité de cafeteros y CORPOICA.

A partir del año 2003 y hasta el 2007, el énfasis estuvo puesto en aumentar las superficies sembradas y mejorar el manejo del cultivo a través de capacitaciones, ya que la asistencia técnica directa aún es “poca”.

A partir del 2007 y hasta la fecha, junto con continuar la ampliación de las superficies sembradas se trabaja en la incorporación de un “paquete tecnológico”, dado que a partir de ese año, se cuenta con asistencia técnica permanente, a través de un Técnico Agrícola del Municipio.

Para el aumento de las superficies sembradas y la homogenización del manejo del cultivo han sido relevantes el apoyo de la Gobernación, SENA, Comité de Cafeteros y la propia Alcaldía. Es así que desde el año 2007 se han ejecutado dos programas (de códigos 7758 y 8093) a través del Fondo Rotatorio que han beneficiado a 80 agricultores, principalmente, a través de recursos de la Gobernación, pero también de las otras instituciones señaladas.

El mecanismo funciona en base a un crédito de para sembrar 1000 matas de plátano y la Asociación aporta la asistencia técnica de manera permanente. A partir de los 18 meses, cuando se inicia la producción, se empieza a devolver el crédito, con un plazo máximo de un año. A la fecha de realización del taller de sistematización, se encontraba en proceso de ejecución el segundo con 55 agricultores.

Además, para la incorporación de un paquete tecnológico de mayor homogeneidad, se destaca la relevancia de la capacitación sobre Buenas Prácticas Agrícolas (BPA) dictado en el 2008, por personal técnico. Por lo tanto, a través de estos mecanismos, los socios han podido “renovar” sus cultivos y la Asociación, cuenta con un técnico “propio”.


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Otro mecanismo de política pública destacado por los socios, que ha contribuido a este proceso de mejoramiento de la producción del cultivo del plátano, es la llamada “Escuela del Operarios del Plátano”, programa liderado por el SENA y el Comité de Cafeteros. Se trata de un proceso de capacitación, que se realiza desde el año 2005 en todo el Departamento de Risaralda. El mecanismo funciona a través de 3 agrónomos del Comité de Cafeteros, cada uno con un “operario estrella”, que los acompañan para efectos de demostración en campo. Cada semestre se capacita en distintas veredas a grupos de 25 a 30 personas, hombres y mujeres, operarios de finca y a algunos propietarios, en todo el manejo técnico – administrativo, del cultivo. Este mecanismo ha permitido contar con mano de obra calificada y aumentar el ingreso de los jornales, de los operarios de campo.

Finalmente, durante el presente año se ha implementado un sistema de registros productivos (fichas por agricultor) y un mecanismo de gestión global de la producción de plátano de los socios a través de un sistema de programación general de actividades y de siembra.

Por otra parte, con la iniciación de las actividades de la planta, se ha comenzado a utilizar residuos (caña y cáscara), que permiten ser reutilizados para la elaboración de compost por los productores e incorporar al suelo para mejorar la fert

Proceso comercial.Con anterioridad al 2000 la comercialización se realizaba, al decir de los socios, de forma “empírica”, por racimos, con ventas a intermediarios, quienes fijaban los precios.

A partir del año 2000 se inicia un proceso de búsqueda de poderes compradores para comercializar la producción de plátano. El primer resultado se logra el año 2001, a través del cual se empieza a vender por kilos, no por racimos, y a empacar en bolsas. Esta venta, destinada a Medellín, corresponde a un volumen estimado entre 3.500 a 4.000 ks y fue lograda por gestiones de socios.

La primera venta de la producción proveniente de las siembras realizadas en el marco del trabajo de la Asociación se produce el año 2003, cuando se logra un acuerdo de venta con una Central Mayorista de Medellín. Dichas ventas ascienden a un volumen de 5.000 Kgs. semanales.

A partir de este momento la Asociación ha llevado un permanente y creciente proceso de inserción en el mercado, en el que se combinan la búsqueda de alternativas de compradores para diversificar sus canales de comercialización con los aumentos de la producción, mejoramiento de la calidad del producto y manejos de postcosecha. Durante el año 2005, se amplía la venta a un supermercado de Pereira con un volumen de 5.000 kg, en canastillas.

Por su parte, durante las temporadas 2006 y 2007, se realiza la primera exportación a través de la Empresa Dole, gestionada por un comercializador.

Hasta el año 2005, las gestiones de la comercialización, las realizaba principalmente el Representante Legal de la Asociación. Ello debido a que era la persona que contaba con más experiencia en comercialización y que no contaban con recursos, ni con la experiencia para contratar a una persona que asumiera estas funciones. Esta dualidad generó situaciones de tensión interna que fueron resueltas ese año cuando se separaron los cargos de encargado de comercialización y Representante Legal. Esto ha permitido operar con comercializadores externos que trabajan a porcentaje sobre los volúmenes de ventas.

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Así operó la Asociación, hasta el año 2009 en que logra un contrato importante para la venta de plátano verde con cáscara con la empresa Fritolay S. A., con la que logran un precio estable durante todo el año, por primera vez.

Finalmente durante este año, y con la inauguración de la planta procesadora, se inicia la venta de plátano pelado a la misma empresa Fritolay S. A., con un contrato por 1.500 millones de pesos.

Fritolay S. A., es una empresa que opera en el mercado de snacks, horneados o fritos como papas y plátanos. Esto ha permitido a la Asociación un posicionamiento como abastecedor en un mercado de mayores niveles de ingresos y exigencias de calidad. La expectativa de venta con este contrato es de cerca de 16 toneladas mensuales, la cual ha sido ampliamente superada. Los volúmenes de venta se ha incrementado sostenidamente desde el año 2000 en adelante, lo que también ha ocurrido con los precios, aunque estos son más estables.

Como resultado, de este proceso hoy día, ASPLABEL vende exclusivamente plátano pelado a Fritoley. La última información recogida, indica una venta semanal de 24. 000 kilos a un precio promedio de $ 1450 el kilo y las “segundas” se venden en Medellín a un valor de $ 200 el Kg.

Finalmente se destaca que ASPLABEL, a través de su gestión comercial, se ha constituido en un poder de compra de plátanos a otros productores lo que le permite, por una parte, ampliar su capacidad de compra para responder a sus compromisos y, por otra, traspasar sus niveles tecnológicos a productores externos a la Asociación.

III. PRINCIPALES LOGROSEl relato de la experiencia muestra que, desde la perspectiva de los objetivos de la diversificación de los antiguos productores “caficultores”, ASPLABEL constituye una experiencia exitosa, con logros significativos en los siguientes ámbitos:

- En primer lugar, efectivamente se ha logrado una diversificación, de un grupo de productores de café que hoy tienen como alternativa productiva, y en algunos casos, como rubro principal, el cultivo del plátano el cual se ha desarrollado en una cadena de valor que ha permitido acceder a mercados que con anterioridad a la experiencia eran sino prohibitivos, de muy difícil ingreso. En este sentido, la experiencia no sólo debe ser valorada por el efecto de diversificación a nivel de la producción primaria, sino también por el incremento de la competitividad para la cadena productiva en su conjunto y por su positivo impacto en el empleo local.

• El esfuerzo tecnológico desplegado, ha permitido utilizar y poner en valor recursos disponibles (suelos y condiciones agroclimáticas), generando una capacidad productiva que otorga, no sólo a los socios de ASPLABEL, sino que a los productores del Municipio, una oportunidad de negocios y desarrollo que no existía, con anterioridad a la experiencia.

Desde la perspectiva de los socios, a través del mismo mecanismo (desarrollo tecnológico) se ha producido una intensificación de capital e incrementado el valor patrimonial de las fincas.

• Hay un incremento de las capacidades y competencias locales en distintos ámbitos. Por una parte, se ha “especializado” un antiguo “saber -hacer” técnico – productivo: el cultivo del plátano,


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mejorando las prácticas de manejo e introduciendo nuevas variedades. Ello no sólo a nivel de los socios, sino también de un contingente de operarios de campo.

Por otra parte, se ha construido otro “saber – hacer”, en el trabajo asociativo, ampliando las capacidades y competencias de los socios, en materia de lo que genéricamente se denomina como desarrollo organizacional. A este nivel, es interesante, la combinación de elementos que se pueden considerar como “relaciones de redes básicas”, con relaciones de “redes secundarias”2, para la solución de diversos aspectos de la gestión de la asociación y su diferentes ámbitos. A este nivel, se observa un desarrollo de competencias que tampoco existía con anterioridad a la experiencia.

En este sentido, hay un gran aprendizaje referido a aspectos de trabajo asociativo, liderazgo, trabajo en equipos, resolución de conflictos, negociación, que constituyen un capital base para el desarrollo de la asociación, su actual y futuros negocios que aspiren a emprender.

Pero además, lo anterior ha ido acompañado de un proceso de desarrollo personal, de un aprendizaje individual de los socios en el ámbito de las “competencias actitudinales”, que se refiere a actitudes o prácticas de trabajo, basadas en valores como la responsabilidad, compromiso, formas de relación entre los socios, basadas en la cooperación y confianza, etc., que constituyen un capital importante para el desarrollo de la experiencia y/o potenciales emprendimientos.

Específicamente nos referimos al hecho que con el desarrollo de la experiencia, se ha venido generando una gran capacidad de innovación, que se ha traducido en mejoras continuas o permanentes en los procesos productivos y productos, relaciones de mercado, trabajo asociativo, como los relevantes, que constituyen sino el principal capital, uno de los activos importantes para enfrentar las condiciones actuales de funcionamiento de las economías, especialmente en los referido a permanentes cambios en las estructuras del comercio agrícola.

Finalmente, cabe relevar el empoderamiento y la autovaloración que hacen los socios de su experiencia: las expresiones aluden tanto a valorar su actual condición de microempresarios en términos individuales como el papel de “nuestra asociación para el desarrollo de nuestro municipio”.

IV. LECCIONES APRENDIDAS

• La importancia del trabajo asociativo para desarrollar emprendimientos y mejorar la competitividad de los pequeños productores. “Todo lo que se ha hecho, no sería posible sin la Asociación”

• La importancia o necesidad de contar con un mecanismo (fondo rotatorio) que permita acceder a financiamiento a los pequeños productores para sus inversiones, controlado por los propios productores.

• la necesidad de ir especializando el trabajo de la asociación (y los socios) en áreas específicas: - Representación gremial y gestión de la asociación; gestión comercial de ASPLABEL; asistencia técnica; gestión de la planta.

• Gestión de un fondo rotatorio, sobre la base de un préstamo, garantizado y con mecanismos de control basados en los mismos socios, lo que ha permitido a incrementar la superficie sembrada,

2 Nos referimos a la diferencia entre redes primarias, por ejemplo en la familia y comunitarias, donde el foco está en los procesos y no en las tareas (nuestros roles se juzgan…pero, se nos acepta..) versus redes secundarias en donde el énfasis se pone en la tarea. La relación es de apoyo a la tarea (el rol se evalúa...en función de la tarea).

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aumentar la producción y calidad de plátano y responder adecuadamente a las exigencias de nuevos mercados.

• Contar con un mecanismo de asistencia técnica en la propia asociación. Que ha permitido estandarizar el manejo técnico del cultivo y alcanzar un estándar de calidad adecuado a las exigencias del poder comprador.

• Incorporar a un encargado de comercialización externo y liberar al Presidente de esas funciones. Ha permitido recuperar la legitimidad del Presidente y separar el ámbito comercial.

BibliografíaUnidos Abriendo Puertas. La asociatividad, una salida comercial para las microempresas rurales. FIDA - Oportunidades Rurales. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.2009.

Plan de Desarrollo Municipal. Decreto 019 (25 de febrero del 2009), por el cual se modifican los programas y las metas del Plan de Desarrollo. “GESTION PARA TODOS” 2008 – 2011. Documento Alcaldía Municipal, Belén de Umbría. Febrero, 2009.

Plan Municipal de Atención a Población Desplazada - PIU. Documento Alcaldía Municipal Belén de Umbría. Julio 2010.

6.2.- Registro fotográfico.

Trabajos de grupos

Grupo Hechos Relevantes, dirigido por Javier Castaño.


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Grupo Mercado y Comercialización. Carolina y …

Presentación de resultados.Sandra Zuleta, explicado resultados de grupo Organización y actores relevantes.

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Carolina Restrepo, entregando resultados del grupo Procesos productivos y productos.

La planta peladora de plátanos: ¡¡¡ el orgullo de ASPLABEL…!!!


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….y esperanza de muchas mujeres y jóvenes rurales…!!!

Musa paradisiaca...!!!!

La Corporación PROCASUR es una organización global especializada en cosechar y escalar innovaciones locales. La misión de la organización es fomentar el intercambio de conocimientos locales para terminar la pobreza rural. Al compartir las innovaciones a través de variadas herramientas y metodologías para la gestión del conocimiento local, la organización conecta instituciones globales con talentos locales, y proporciona plataformas estructuradas de aprendizaje necesarias para difundir y escalar innovación. Procasur ha facilitado oportunidades de aprendizaje en más de 30 países en África, Asia, y América Latina y el Caribe, influyendo en la vida y el sustento de miles de talentos locales en todo el mundo. Para conocer más, visite www.procasur.org.

América Latina y el Caribe

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África

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Asia y Pacífico

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50000 Tailandia.Tel: +66 53272362

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la experiencia de la asociación nacional agropecuaria de

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