la experiencia de organización de la asociación de...
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UNIDAD REGIONAL DE ASISTENCIA TÉCNICA
ASOCIACIÓN DE ORGANIZACIONES DE LOS CUCHUMATANES
La experiencia de organización de la Asociación de Organizaciones
de Los Cuchumatanes
A S O C U C H
Agradecemos a todas las personas, técnicos de los proyectos y otrasorganizaciones, consultores y personal de RUTA que colaboraron en lapreparación de este documento.
ConsultoresOtto Valle - GSD Consultores AsociadosMarta Rosales - GSD Consultores Asociados
ContrapartesMiguel Figueroa. Presidente ASOCUCHMiembros Junta Directiva ASOCUCHJorge León. RUTALinda Báez. RUTABeatriz Villeda. UNT/RUTA Guatemala
Control de ediciónCarmen Eugenia Morales. RUTAMayela Rodríguez. RUTA
Diseño y diagramaciónOscar Cuevas
Rosales, MartaLa experiencia de organización de la Asociación de
Organizaciones de Los Cuchumatanes. ASOCUCH/ OttoValle. -San José, C. R.: Unidad Regional de Asistencia Técnica,2003.
62 p.:il.; 28 cm. -(Series de Publicaciones RUTA:Sistematización de experiencias No. 20)
ISBN: 9968-866-29-6
1. Organizaciones de segundo piso. 2 Sostenibilidad postpréstamo
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1 Introducción 1
2 Antecedentes 3
3 Contexto de desarrollo de la experiencia 43.1 Entorno geográfico y natural de la región
de Los Cuchumatanes 43.2 Condiciones del contexto 53.2.1 Condiciones de organización e institucionalidad 53.2.3 Condiciones políticas 83.2.4 Condiciones jurídicas de las asociaciones en Guatemala 9
4 Descripción del proceso de organización 104.1 Etapa 1: Previo a la creación del Comité de Usuarios 114.1.1 Actores relevantes de este período 134.2 Etapa 2: Creación del Comité de Usuarios 144.3 Etapa 3: Organización de la ASOCUCH 154.4 Etapa 4: ASOCUCH hoy 174.1.1 Principales logros 184.4.2. Apropiación y sostenibilidad del proceso de organización 184.4.3 Eventos clave en la experiencia 19
5 Interpretación crítica de la experiencia 215.1 Elementos positivos 215.2 Obstáculos y debilidades 245.2.1 Obstáculos 245.2.2 Debilidades 255.3 Expectativas para mejorar el trabajo y los resultados 26
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6 Conclusiones 27
7 Lecciones aprendidas 297.1 ¿Qué podemos aprender de la experiencia sistematizada? 297.2 ¿Qué tensiones se identifican en el proceso? 327.3 ¿Qué podemos prever acerca del futuro de la ASOCUCH? 33
8 Fuentes consultadas 34Participantes en talleres de sistematización 34Funcionarios de Proyectos 34Documentos 34Sitios o páginas en internet 35
ANEXO 1. 36Metodología "Sistematización de la Organización de la Asociación de Organizaciones de los Cuchumatanes -ASOCUCH-
ANEXO 2. 40Mapas de Pobreza y Regiones Lingüisticas de Guatemala.
ANEXO 3. 42Socios Fundadores y Organizaciones que componen laAsociación de los Cuchumatanes
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ACMA Asociación Civil Maya Acateca
ACODIHUE Asociación de Cooperativas de Desarrollo
Integral de Huehuetenango
AID Agencia Internacional para el Desarrollo
(Agencia de Cooperación del Gobierno de los
Estados Unidos de Norteamérica)
AGEXPRONT Asociación Gremial de Exportadores
de Productos No Tradicionales
AGIL Proyecto de la AID de Apoyo a la Pobreza
AGROCYT Fondo Competitivo de Desarrollo Tecnológico Agropecuario
AMUDESC Asociación de Municipalidades para el
Desarrollo de los Cuchumatanes
ASDECOHUE Agencia de Servicios de Desarrollo
Económico y Social de Huehuetenango
ASOCUCH Asociación de Organizaciones de la Sierra
de los Cuchumatanes
BID Banco Interamericano de Desarrollo
DIGESA Dirección General de Servicios Agrícolas
DIGESEPE Dirección General de Servicios Pecuarios
FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola
FUNDAP Fundación para el Desarrollo Integral
del Programa Socioeconómico
MAGA Ministerio de Agricultura, Ganadería y Alimentación
GI Grupos de Interés
GSD Gestión de Soluciones en Desarrollo
INTECAP Instituto Técnico de Capacitación y Productividad
OFPAS Organizaciones Formales de Productores Agropecuarios
OPEP Organización de Países Exportadores de Petróleo
PADEL Programa de Apoyo al Desarrollo Económico Local
PCUCH Proyecto de Desarrollo Rural de la Sierra de los Cuchumatanes
PMA Programa Mundial de Alimentos
PROCUCH Proyecto de Manejo Sostenible de
los Recursos Naturales en la Sierra de los Cuchumatanes
PROGETTAPS Proyecto de Generación y Transferencia
de Tecnología Agropecuaria y Producción de Semillas
RUTA Unidad Regional de Asistencia Técnica
PRODEFOR Proyecto de Desarrollo Forestal de la Región de los Cuchumatanes
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S istematizar es ordenar un conjunto de hechosimportantes; es reconstruir la historia de unaexperiencia, haciendo énfasis en los puntos relevantes.
La sistematización sirve para hacer un recuento ordenado de lavida de una organización y conocer los aciertos y los errores deuna experiencia y, con base en dicho conocimiento, mejorar la"práctica" cuando necesitemos repetirla.
La importancia y las implicaciones positivas que representa laorganización de la Asociación de Organizaciones de la Sierra delos Cuchumatanes. (ASOCUCH), para el desarrollo de susmiembros, en su mayoría campesinos indígenas pobres de laSierra de los Cuchumatanes impulsó a dicha asociación, enacuerdo con el Proyecto de Manejo Sostenible de RecursosNaturales de los Cuchumatanes, (PROCUCH) y la UnidadRegional de Asistencia Técnica (RUTA), a realizar el ejercicio dedocumentar y sistematizar su experiencia.
El trabajo se desarrolló con la intención general de determinar lapertinencia, aceptación y eficacia de las principales estrategias deintegración, funcionamiento y logro exitoso de objetivos y accionesde sostenibilidad de ASOCUCH.
De manera específica, la sistematización persiguió tres objetivos:a) Documentar los procesos y estrategias implementados porASOCUCH en su proceso organizativo, los resultados alcanzados,las ventajas y limitaciones enfrentadas en su desarrollo, mostrandolos factores centrales de su éxito actual; b) Obtener lecciones apartir de la experiencia y contar con un documento analítico quemuestre los hallazgos de la organización, en términos de susactividades, áreas eficientes y deficientes; c) Trasladar elconocimiento adquirido de esta expe-riencia para beneficio deotras organizaciones, a través de su difusión a otrasorganizaciones y proyectos de desarrollo rural.
1 Jara, Oscar. Para Sistematizar Experiencias: una propuesta teórica y práctica. Centro deEstudios y Publicaciones, ALFORJA. San José. 1994.
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Para la sistematización se utilizó una metodología basada en unapropuesta 1 que integra un momento de reconstrucción histórica,un momento de análisis crítico y uno final para la obtención deaprendizajes. La recolección de información, su análisis einterpretación, se desarrolló, principalmente, a través de tallerescon la Junta Directiva como contraparte del proceso y entrevistascon personas que han tenido un papel relevante en el proceso deorganización de la ASOCUCH.
Además, la información se complementó con la participación defuncionarios de RUTA que han mantenido cercanía con la expe-riencia. (Ver metodología de sistematización en el Anexo 1).
Según el enfoque metodológico se planteó un eje desistematización, que se concentra en los aspectos de la experienciaconsiderados más relevantes por su potencial para el aprendizajede la organización. Dicho eje se centró en tres aspectos: a) laorganización; b) la participación; y c) la sostenibilidad del proceso.
En correspondencia con lo anterior se desarrollaron actividadespara reconstruir e interpretar las percepciones de distintos actoresy la evidencia documental acerca de lo siguiente:
- Los antecedentes, las dinámicas previas, las formas ylos mecanismos de organización utilizados por losactores locales que posibilitaron y permiten elfuncionamiento de la ASOCUCH.
- Los procesos de participación, la calidad de laparticipación de los actores locales, la comunidad deintereses y la articulación entre actores de la sociedadcivil, de gobierno y de la cooperación internacional.
- La sostenibilidad expresada en la apropiación de laASOCUCH por los actores locales y la capacidadestratégica y de gestión de dichos actores paragarantizar la continuidad del proceso.
Esta sistematización, además de servir a la capitalización de laexperiencia al interior de la ASOCUCH, dará información quepodrá potenciar la organización de asociaciones similares.
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L a ASOCUCH, es unaentidad de segundopiso que aglutina a
16 organizaciones de base comuni-taria. La Asociación surgió a partirdel Comité de Usuarios del Pro-yecto de Desarrol lo Rural dela Sierra de los Cuchumatanes(PCUCH), que tenía funciones deenlace y vigilancia de ese proyectoy como una instancia diseñadapara dar continuidad a las ac-ciones una vez el mismo conclu-yera.
El PCUCH fue financiado por elFondo Internacional de DesarrolloAgrícola (FIDA), el gobierno deHolanda, el Programa Mundial deAlimentos, (PMA); la Organiza-ción de Países Exportadores dePetróleo, (OPEP); el Gobierno deGuatemala, y aportes de lasorganizaciones de la región de losCuchumatanes. El proyecto seestableció en 1994 y técnicamentese mantuvo en ejecución hasta elaño 2000, con el objetivo decontribuir a generar un procesodinámico de desarrollo autosos-tenido, basado en el aumento de laproducción y la capacidad pro-ductiva de la población campesinadel área. El proyecto tuvo unaintervención oportuna para propi-ciar la consolidación de la
organización campesina y latransformación de prácticas deganadería y agricultura en laregión, para elevar la capacidad delas organizaciones locales paracomerciar sus productos y, nota-blemente, en la formación de losrecursos humanos locales.
Durante su ejecución el PCUCH seocupó de la transferencia de cono-cimientos, capacitación y asesoríatécnica orientada a mejorar la ca-pacidad de sus usuarios en inno-vación, creatividad y organiza-ción. Estos servicios deberán, en elfuturo, ser atendidos por laASOCUCH.
Al concluir el PCUCH, buenaparte de su personal técnico seintegró a la ejecución de una
"La herencia del PCUCHes que dejó montada unared de organizaciones queahora tiene un alto nivel deautogestión".
Carlos Mas. Director del PCUCH
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nueva iniciativa financiada por elgobierno de Holanda y el MAGAdenominado Proyecto de ManejoSostenible de los Recursos Natu-rales en la Sierra de los Cuchu-matanes, PROCUCH. Este proyec-to tiene como objetivo generalmejorar la conservación y elmanejo de los recursos naturales yfortalecer la base productiva, conincremento de beneficios socio-económicos para la poblaciónrural de la Sierra de los Cuchu-matanes, mediante la ejecución deproyectos agro-silvo-pastoriles, ladescentralización de autogestión,participación equitativa, goberna-bilidad y ordenamiento territo-rial. Para su ejecución elPROCUCH, le da seguimiento altrabajo desarrollado por elPCUCH con las poblaciones de laregión de los Cuchumatanes, loque incluye la relación con laASOCUCH.
La ASOCUCH, luego delfuncionamiento de su JuntaDirectiva provisional durante elaño 1998, su formalización legal enoctubre del año 2000 y la elecciónde su primera Junta Directiva enenero de 2001, se ha constituido enuna instancia con funciones degestión y coordinación de segundopiso. Sus objetivos incluyen larepresentación, articulación ycanalización de demandas deorganizaciones miembros, la par-ticipación en el comité técnico delFideicomiso del Proyecto de De-sarrollo Rural de la Sierra de LosCuchumatanes, la promoción deinversiones y servicios de lasorganizaciones miembros y laasesoría para el desarrollo empre-sarial de éstas; así como la pro-puesta de políticas y estrategiasante el Ministerio de Agricultura,G a n a d e r í a y A l i m e n t a c i ón(MAGA), y otras entidades para elbeneficio de los pequeños pro-ductores.
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3.1 Entorno geográfico y natural de la región
de Los Cuchumatanes
D e Norte a Sur laSierra de los Cu-chumatanes pro-
viene de México y en Guatemalaabarca la mayor parte de los de-partamentos de Huehuetenango yEl Quiché.
Topográficamente, la sierra de losCuchumatanes es una elevaciónque hace sobresalir esta región delas montañas vecinas. La región delos Cuchumatanes se caracterizapor su marcada densidad devalles, su pronunciado relieve yformaciones que parecen altiplani-cies.
Como parte de la Sierra sedestacan elevaciones de más de3.000 metros, notablemente laserranía de Xémal, que es una delas más empinadas montañas delistmo centroamericano.
La etimología de Cuchumatanes,tanto en el idioma Mam como enel idioma Quiché según lo indicaManuel García Elgueta, significaCongregación o reunión por lafuerza. El vocablo deriva de la raízcuchu : reunión o congregación ymatán: forma adverbial queexpresa por la fuerza, "como si lasmontañas hubiesen sido reunidaspor una fuerza superior".
En la meseta alta de los Cuchuma-tanes, la principal actividad es lacría de ovejas, con pastoreo fuerade finca, en terrenos con pastosnaturales y bosques degradados.Por debajo de la meseta seencuentran los sistemas agrícolastradicionales, con predominanciade los cultivos de subsistencia(trigo, maíz y frijol) y en los sitioscon acceso a riego, estos sistemashan evolucionado hacia la horti-cultura de clima templado (bró-coli, papa tardía). En San JuanIxcoy, San Pedro Soloma y SantaEulalia existen pequeñas áreasdedicadas al cultivo de la man-zana, además de otros frutales declima templado dispersos en la
3 Contexto de desarrollo
de la experiencia
región. En los sectores más bajosal norte y al oeste de la sierra delos Cuchumatanes, se encuentra elcultivo de café en pequeñas fincas.Huehuetenango, es el departa-mento en donde se ubica la mayorextensión de la región de losCuchumatanes y, a la vez, cons-tituye uno de los departamentoscon mayor cobertura forestal enGuatemala2, cuenta con 1.919kilómetros cuadrados y representael 5,66% de la cobertura forestaltotal del país3, de la cual 337 km2están ubicados en tierras comu-nales con bosque. Aunque noexisten estadísticas actualizadassobre la deforestación en Gua-temala, de acuerdo a la informa-ción general, en Huehuetenango ladeforestación obedece principal-mente a la utilización de leñacomo medio fundamental para laelaboración de alimentos por partede la población indígena que esmayoritaria, a lo que se agrega elavance de la frontera agrícola y latala ilegal de bosque.
De acuerdo con la opinión deinformantes locales, en añosanteriores la situación se carac-terizaba por la abundancia de losrecursos agua, bosque y unambiente menos contaminado.Dichos recursos se veían pocoamenazados por la reducida can-tidad de la población que presio-naba poco sobre el uso de losrecursos, así como una mayorfertilidad de los suelos y pocaproliferación del uso de abonosquímicos4.
En la actualidad la situación hacambiado, en principio por elaumento de la población y,
derivado de ello, por conductasque propician incendios, talainmoderada, mal manejo del aguay el agravamiento de la erosión delos suelos que era incipiente añosatrás. Además, se identifican lasplagas y sequías como otrosfactores de deterioro.
El sistema hidrográfico deldepartamento comprende el ríoChixoy o Negro, el Lacantún, asícomo los afluentes y orígenes delrío de Chiapas, los ríos Cuilco ySelegua. La extensa sierra de losCuchumatanes separa las vertien-tes del departamento en dosramas: suroeste y noreste, quellevan sus aguas al golfo deMéxico por dos canales principa-les, el río Usumacinta y el deChiapas. De las tres corrientes quepueden considerarse principalesque forman el Usumacinta, dosnacen en Huehuetenango: el ríoChixoy o Negro y el río Lacantún.
El recurso minero se ubicaespecialmente en el cinturón vol-cánico del pacífico hasta la franjatransversal del Norte. En Guate-mala ha habido un crecienteaporte de la minería al PIB (de0.3% a principios de la década de1990 a 0.6% en 1998)5.
Huehuetenango está consideradacomo una de "Las áreas especialesde interés minero" para el actualgobierno de Guatemala y los pro-yectos mineros en el departamentoabarcan una extensión de 24 km2.Las operaciones mineras se rea-lizan con relación a zinc, cobre,plomo, plata y oro.
2 Los otros departamentos del país con importante cobertura forestal son Petén, Quiché, Izabal, y Alta Verapaz.
3 Informe de Naciones Unidas. Guatemala: el rostro rural del desarrollo humano, 1999. Pág. 177.4 ASOCUCH y RUTA. Planificación Estratégica de ASOCUCH. Diciembre, 2000.5 Información del Banco de Guatemala. 6 Instituto Guatemalteco de Turismo INGUAT (1999).
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El turismo representa la segundafuente de divisas del país, desde1992. En el caso de Huehuete-nango se puede hacer referencia asitios turísticos tales como Za-culeu, El Calvario, Chivacabe,Chiantla Vieja, y Todos Santos6.
3.2 Condiciones del contexto
3.2.1 Condiciones deorganización einstitucionalidadEn el departamento de Huehue-tenango, el proceso de orga-nización a partir de la épocacolonial empieza con la fundaciónde sus pueblos, principalmente endonde hoy se asienta la cabecerade Huehuetenango, y los muni-cipios de Chiantla y Todos SantosCuchumatán, en las montañas delos Cuchumatanes, Cuilco y losdemás pueblos del noroeste, loscuales estaban poblados princi-palmente por poblaciones de laetnia mam. En estos pueblosresidieron misiones de clérigosseculares y de mercedarios, quefueron los encargados de lacristianización.
Históricamente, en el área ruraldel país, la familia ha constituidola forma principal de organi-zación y, esto ha permitido res-guardar, en las familias indígenas,las prácticas propias de la culturaMaya. Gran parte de la poblaciónse rige aún por el tzolkin ocalendario propio.
La organización de los pueblos enel área rural también ha giradoalrededor de la agricultura, elcomercio y pequeñas industrias.Con algunas excepciones, laorganización en los pueblos hasido respetuosa de las leyesimpuestas por la colonia, por laIglesia y, de manera más reciente,por la República, pero en formaparalela también ha mantenidovigente la antigua organizacióncivil de caciques y principales. Enla práctica religiosa se hanmantenido las cofradías de matízcristiano, sin abandonar prácticasy creencias
heredadas principalmente de lacultura Maya. La organizacióncomunitaria basada en los Con-sejos de Ancianos es otra de lasmodalidades que ha seguido vi-gente entre los pueblos indígenas,eventualmente presentándose deforma abierta o en total discreción.
Durante la segunda mitad delsiglo pasado aparecieron en el paísmodelos de organización relacio-nadas con diversas corrientes departicipación social. En la décadade 1960 a 1970, apareció elmovimiento cooperativo como al-ternativa de organización produc-tiva y las ligas campesinas comomodelo de organización reivindi-cativa de los trabajadores delcampo.
A mitad de la década de 1970 a1980 estas modalidades y cual-quiera otra expresión de organi-zación que buscara espaciosparticipativos fue hostigada y ata-cada, notablemente a partir delauge de la organización popular y
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la acción de organizaciones bajoarmas.
Durante la década de 1980, en elmarco del impulso de un nuevomodelo económico y la redimen-sión del papel del Estado en laspolíticas de desarrollo, las insti-tuciones públicas sufrieron medi-das restrictivas de gasto públicoque afectaron su capacidad deejecución. Ese período se caracte-rizó por la presencia de diversasiniciativas de organización a nivellocal y regional, que se desarro-llaron en forma desarticulada loque debilitó su impacto. El Go-bierno de la República teníapresencia en la región, a través deentidades como la Dirección Ge-neral de Servicios Agrícolas(DIGESA); la Dirección General deServicios Pecuarios (DIGESEPE); yel Banco de Nacional de Desa-rrollo Agrícola (BANDESA).
Todas estas entidades, más ade-lante, entrarían en un proceso dereestructura, cambio o desapa-rición en el marco de la política dedescentralización del MAGA. Unacontribución evidente de estasentidades al capital social yhumano de la región fue la ca-pacitación de actores locales enmateria agrícola y pecuaria, laformación del liderazgo y de losgrupos de interés y otros gruposque, más adelante, tendrían im-plicación en la formación de laASOCUCH.
También tenían presencia en eldepartamento de Huehuetenangootras entidades de carácter priva-do como el Instituto de Tecnifi-cación y Capacitación, INTECAP,
y la Fundación FUNDAP. Sinembargo las acciones para lograrla organización permanente eranescasas y la organización obedecíaprincipalmente a expectativas decorto plazo. Para convocar lapresencia de la población serequería de una solicitud expresay puede decirse que en esemomento la población manteníauna actitud reactiva a la convo-catoria y manifestaba poca inicia-tiva de participación organizada.
... a pesar de que alinicio del Proyecto,la organización de
los servicios técnicosrespondía al modelo
tradicional de servicios
centralizados, seconsideró en forma
simultánea la necesidad de incorporar
la participación de lasorganizaciones de base,
mediante la ejecución gradual de unmodelo descentralizado
de servicios.
Maga. Transferencia de laPrestación de Servicios
Técnicos a las organizacionesde productores. Estudio de caso.
2000. p.13.
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En el marco del Proyecto deGeneración y Transferenciade Tecnología Agropecuaria yP r o d u c c i ó n d e S e m i l l a s ,PROGETTAPS7 se desarrollaron i-niciativas importantes dirigidas aprobar un modelo de asistenciatécnica nuevo, basado en lacapacitación de agricultores concapacidad de liderazgo, conocidoscomo representantes agrícolas conel que se dió un nuevo impulso ala producción campesina de lazona. Otras iniciativas dirigidas ala población rural, provinieron dealgunas empresas privadas queentregaban semillas para horta-lizas a líderes o representantes delas comunidades, con el objeto deque estos identificaran a un grupointeresado en obtener dichas se-millas bajo la forma de crédito. Noobstante, como ya se indicó antes,dichos grupos eran informales porlo que, de manera frecuente, elcompromiso por los resultados dela actividad se diluía y algunaspersonas incumplían sus compro-misos de pago. De manera even-tual se conformaban grupos paragestionar créditos, sin embargo,las condiciones de pobreza y lasdeficiencias en la organización yseguimiento junto a la ausencia deasistencia técnica, no permitía a losusuarios honrar las deudas.
En 1986, con la aprobación de unanueva Constitución Política de laRepública, el valor de los procesosde organización y participaciónciudadana fue renovado, nota-blemente con la promulgación deun nuevo Código Municipal y conla Ley de los Consejos deDesarrollo Urbano y Rural. Contodo, aún en los espacios institu-
cionales ofrecidos por estas leyes,la participación en organizacionescontinuó teniendo un perfil bajoen el área rural.
En el año de 1994, se modificó elentorno institucional en la región,notablemente con la instalacióndel PCUCH y del proyecto deDesarrollo Forestal de la Sierra delos Cuchumatanes PRODEFOR.Durante su ejecución ambosproyectos asumieron una orien-tación metodológica que privile-giaba la sostenibilidad de losresultados por lo que era indis-pensable la participación social yla organización, lo cual era consis-tente con la, cada vez más acen-tuada, intención del MAGA dedescentralizar sus servicios.
En el año 1996 se suscribieron losAcuerdos de Paz. A partir de esemomento se experimentó un au-mento en la animación de pro-cesos de participación, aunque enel período inmediato posterior a lasuscripción de dichos acuerdos, lapoblación mantuvo una posiciónde desconfianza y temor de orga-nizarse. Por lo tanto, la organi-zación que se propició no teníacarácter permanente. En esa épocapara promover las organizacioneslocales, era frecuente el uso demodalidades como alimentos portrabajo y aporte de mano de obrano calificada para proyectos decarretera, a los cuales se agrega-ban las actividades de algunos co-mités pro mejoramiento local.
Finalmente, en el año 2000, con elcambio de Gobierno, los sectoresagrícola, pecuario y forestal de laregión experimentaron cambios de
7 Este proyecto fue diseñado a finales de la década de los años setenta en el marco de una política del gobierno deGuatemala para impulsar la producción de granos básicos, así como otros cultivos y actividades pecuarias, como unmedio para aumentar la seguridad alimentaria y los ingresos de los pequeños agricultores. Este proyecto fue cofinanciadopor el BID con FIDA y el gobierno. La solución al problema de baja productividad agrícola se buscó en el desarrollo ytransferencia de nueva tecnología más productiva.
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funcionarios y orientaciones detrabajo.
El hecho de que coincidentementel o s p r o y e c t o s P C U C H yPRODEFOR, concluyeran su eje-cución técnica, creó un ambientede incertidumbre para las diná-micas de participación y organi-zación que se venían gestando enla región de los Cuchumatanesdesde inicios de los noventa.
3.2.2.Condiciones sociales
Las condiciones sociales de laregión presentan un entorno depoblación mayoritariamente indí-gena, marcadamente pobre y conuna percepción histórica de aban-dono por parte del Estado. Estotiene una significativa implicaciónen la percepción y las expectativasde la población respecto de losprocesos de organización, lo queha llevado muy a menudo aasociar la participación en unaorganización con la necesidad deresolver problemas en el cortoplazo. Entonces, una espontáneaexpresión de solidaridad, hallevado a que las necesidades ur-gentes, las reivindicaciones y labúsqueda de solución inmediata ademandas respaldadas por presio-nes, hayan desplazado a laspropuestas de largo plazo orienta-das al desarrollo.
De acuerdo a los datos del Sistemade Naciones Unidas en Guate-mala, la región noroccidental deGuatemala, a la cual pertenece eldepartamento de Huehuetenan-go muestra el más alto indicador
de exclusión social y económica enel país. Es decir, concentra a lapoblación que presenta condicio-nes de existencia más alejadas deun nivel aceptable de esperanza devida, de alfabetismo y de acceso alos servicios básicos como agua,saneamiento y salud.
De manera consistente con lo ante-rior, los nueve municipios aten-didos por la ASOCUCH estánconsiderados entre los más pobresde los 31 municipios del Departa-mento de Huehuetenango (Vermapa de pobreza en Anexo 2).Estos municipios suman una po-blación total aproximada de212.000 habitantes. La región se hacaracterizado por contar contierras productivas y bosques conun alto potencial para la refo-restación, pero con una distri-bución de la riqueza concentradaen un sector reducido de la pobla-ción. En la región la estructura dela tenencia de la tierra es princi-palmente minifundista y el pro-medio por parcela es de 3,5hectárea (El 40% de la poblaciónposee menos de 1 hectárea). Tam-bién se ha experimentado el incre-mento del valor de la tierra con unimpacto negativo sobre las opor-tunidades de acceso para la mayo-ría de la población.
En este departamento la poblaciónindígena constituye el 75% deltotal. De manera excepcional, en lacabecera departamental la pobla-ción indígena es poca, pero en losdemás centros urbanos es ma-yoritaria, así como en las aldeas ycaseríos, en donde llega a tener unpredominio absoluto.
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En los municipios del área decobertura de la ASOCUCH sehablan idiomas de origen Maya:Mam, Poptí (Jacalteco), Q´anjob´al,y Chuj, K´iché, y Akateko.
En Huehuetenango y Chiantla sehabla fundamentalmente el caste-llano (Ver mapa lingüístico enAnexo 2).
3.2.3Condiciones políticasDurante más de 30 años deconflicto armado, la participaciónciudadana en Guatemala se viofuertemente debilitada por losregímenes autoritarios, principal-mente militares, que constriñeronlas iniciativas de organización,especialmente en las regionesdefinidas como críticas desde unaperspectiva de seguridad nacional.El departamento de Huehuete-nango fue una de las regionesafectadas fuertemente por dichoconflicto y el impacto se mani-festó, entre otros fenómenos, en ladesintegración o proscripción delas distintas formas de organi-zación social, el incremento de laemigración interna y hacia Méxicoy Estados Unidos, así como en eldebilitamiento del liderazgo co-munitario, como consecuencia deltemor a las diversas formas de vio-lencia existentes.
3.2.4 Condiciones jurídicasde las asociacionesen GuatemalaHasta el año 1996, el recono-
cimiento de la personalidad jurí-dica de una Asociación y suregistro estaban supeditados alcriterio y aprobación del Minis-terio de Gobernación, conforme elartículo 18 del Código Civil, y alacuerdo Gubernativo 515-93 (defecha 6 de octubre de 1993). Dichoartículo fue modificado por elartículo 53 del Decreto Legislativo114-97 (de fecha 12 de Diciembredel año 1997), Ley del OrganismoEjecutivo. Con la vigencia de dichamodificación "...la personalidadjurídica de las asociaciones civileses efecto del acto de su inscripciónen el registro del municipio dondese constituyen". Esto significa queel acto de registrar una asociaciónen la municipalidad es suficientepara que dicha asociación seareconocida por el Estado.
Con esta disposición que, demanera principal, respondía a lanecesidad de inscribir asociacionescampesinas para la tenencia de latierras obtenidas a raíz de loscompromisos de los Acuerdos dePaz, se hizo expedito el proceso deconstitución de asociaciones.(8)
Dentro de ese marco legal laASOCUCH se constituye comouna entidad no lucrativa y comotal su establecimiento y funcio-namiento están dentro del marcode la Constitución de la República,que en su Artículo 34 reconoce elderecho de libre asociación. Comoorganización civil, también estánormada por el nuevo CódigoMunicipal de Guatemala -DecretoNo. 12-2002 del Congreso de laRepública- artículos 18 y 19relacionados con la organización
8 GSD Consultores Asociados. Institucionalización del sector ONG en Guatemala. 2000.
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de vecinos y la autorización parala organización de vecinos9. Laconstitución formal de laASOCUCH en octubre de 2000,sucede cuatro años después de lafirma de los Acuerdos de Paz.
9 El artículo 19 hace mención de las asociaciones a que se refiere el artículo 18 "se constituirán medianteescritura pública cuyo testimonio será presentado al registrador civil, para los efectos del otorgamiento de lapersonalidad jurídica, la que será efecto de su inscripción en el libro correspondiente del registro civil, en untiempo no mayor de treinta (30´) días calendario. Los requisitos que debe cumplir la escritura pública, serán:nombre, sede y la duración de la asociación, establecer claramente sus fines, objetivos, el ámbito de su acción,forma de su organización, la identificación fehaciente de las personas que la integran, y designación de quien oquienes ejercerán su representación legal.
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E l proceso de organi-zación de la ASO-CUCH, como otros
procesos de participación enGuatemala, se gesta desde el nivellocal, en un marco de exclusióncaracterístico de la política dedesarrollo del país que privilegiala inversión social en elDepartamento de Guatemala yalgunos centros urbanos del inte-rior del país. El proceso empezóimpulsado principalmente, por labúsqueda de una plataformadesde donde plantear demandas
de satisfacción a necesidadesurgentes y
mejores condiciones de vida parala población y desembocó en laASOCUCH, una organización desegundo nivel que actualmenteaglutina a 16 organizaciones loca-les y con cobertura en nueve de los31 municipios del Departamentode Huehuetenango.
El cuadro a continuación muestralas situaciones e hitos másimportantes del proceso quedieron origen y luego han sidocríticos para el desarrollo de laASOCUCH.
4 Descripción del proceso
de organización
ETAPA AÑOS SITUACIO O HITO
1. Previo a la creación del Comité de Usuarios
Antes de 1994Existía una larga tradición de participación en la región delos Cuchumatanes que había sido debilitida por el conflictoarmado
1994Se estableció el PCUCH.. En la región existíanorganizaciones de primer piso formales y no formales
1996
El PCUCH apoyó a tres tipos de grupos : a) miembros deorganizaciones formales (asociaciones y cooperativas); b)población que no pertenecía a ninguna organización formal(grupos de interés); y c) mujeres organizadas en torno a lafigura de bancos comunales
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ETAPA AÑOS SITUACIO O HITO
2. Creación del Comité de Usuarios
Entre 1996 y 2000
Se consolidaron 124 organizaciones formales, la mayoríaapoyadas por el PCUCH y cuatro grupos de interés queposteriormente se constituyeron legalmente comocooperativa
1998Se conformó el Comité de Usuarios de los servicios delproyecto PCUCH el cual asumiría funciones de controlsobre la ejecución del proyecto
1998El Comité de Usuarios propone al MAGA que la prestaciónde servicios sea asumida por las organizaciones locales yesto modifica la política de descentralización del MAGA
1998El MAGA asigna a las organizaciones la responsabilidadde prestación de servicios prefiriendo esta opción sobre lade crear empresas para la prestación de servicios
Se expandió la política de descentralización del MAGA y semodificó la modalidad de prestación de servicios delPCUCH; las organizaciones empiezan a responsabilizarsepor la prestación de servicios a los grupos de interés.
Eventualmente, en condiciones en donde la capacidad delas organizaciones era insuficiente, se contrató a empresaspara la prestación de dichos servicios
3. Organización de la ASOCUCH
Entre 1998 y2000
Líderes de organizaciones locales con el apoyo defuncionarios y técnicos del PCUCH se dedicaron apromover y formar la ASOCUCH con una Junta DirectivaProvisional
En octubre de2000
Se constituyó legalmente la ASOCUCH
Noviembre de2000
Se inscribió la ASOCUCH en el registro civil de lamunicipalidad de Chiantla
Diciembre de2000
Se formuló el plan estratégico de ASOCUCH para elperíodo 2001 - 200.
Los proyectos PCUCH y PRODEFOR terminaron suejecución técnica.
Enero de 2001La ASOCUCH celebró su primera asamblea general yeligió la primera Junta Directiva.
Entre enero ajunio de 2001
La ASOCUCH experimentó una situación de inestabilidadderivada del cierre de los proyectos PCUCH y PRODEFORy el inicio de funciones del proyecto PROCUCH.Inicialmente existieron tensiones fuertes entre ASOCUCHy dicho proyecto
En junio de 2002
El MAGA indicó que el canal para gestiones de apoyo seríala ASOCUCH y elevó significativamente la credibilidad yatractivo de la asociación ante las distintas organizacionesde base existentes en la región
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ETAPA AÑOS SITUACIO O HITO
4. ASOCUCH hoy 2001 a 2003
Se fortaleció la ASOCUCH desarrollando patrimonio,estabilidad jurídica, capital humano, legitimidad ycredibilidad ante las organizaciones agremiadas y anteorganismos gubernamentales, no gubernamentales y de lacooperación nacional e internacional, y una red derelaciones con proyectos que facilitarán el financiamiento,la cooperación y la inserción política en los siguientes años
2002Se conformó el Fideicomiso del proyecto PCUCH, el cuál,al nivel del comité técnico, es presidido por ASOCUCH
2003
ASOCUCH empieza el acercamiento con las otras dosorganizaciones de segundo nivel del Departamento deHuehuetenangoSe retomó la figura del Comité Ejecutivo del proyectoPROCUCH, lo que recupera un espació de participaciónpara la ASOCUCH
De acuerdo con la informaciónincluida en el esquema anterior, enel proceso de organización de laASOCUCH se identifican cuatroetapas principales que corres-ponden a un período de tiempoque es posible de delimitar y parael cual se pueden identificaractores institucionales o indivi-duales relevantes porque favo-recían el proceso, o porque seoponían al mismo. La primera dedichas etapas recoge aspectos im-portantes durante un período demás de 20 años que antecedieron ala organización de la ASOCUCH.Los tres períodos restantes estánreferidos a un período de menosde una década, durante el cual lasiniciativas del MAGA y losproyectos PCUCH y PROCUCH,facilitaron el proceso de organi-zación de la ASOCUCH. Dichasetapas se describen a conti-nuación.
4.1 Etapa 1: Previo a la creacióndel Comité de UsuariosLa mayoría de las organizacionesque hoy se adhieren a la ASO-CUCH, existen de larga data, sinembargo su desempeño tuvo unperfil bajo, limitado por debili-dades técnicas y financieras inter-nas y por la carencia de apoyoexterno para compensar dichasdebilidades, todo lo cual se asociacon las repercusiones de la vio-lencia política que tuvo lugar en laregión. Excepcionalmente, algunasorganizaciones tuvieron acceso arecursos financieros como lasdonaciones concedidas por el fondorevolvente manejado por elPrograma de Apoyo al DesarrolloEconómico Local (PADEL), aun-que con poco éxito, particular-mente por falta de asesoría técnica.
En esta etapa las instancias departicipación se constituían porgrupos de agricultores, algunosorganizados en cooperativas10 , co-mités locales pro mejoramiento yasociaciones locales. De maneratradicional en la región, los hom-bres tenían más participación quelas mujeres, puede decirse que lasmujeres no participaban o lohacían en forma marginal.
Los pueblos al norte del depar-tamento (San Juan Ixcoy, Soloma,Santa Eulalia, Barillas, San RafaelLa Independencia, San SebastiánCoatán, San Mateo Ixtatán y SanMiguel Acatán) tenían una cober-tura de servicios mínima que selimitaba a la presencia de extensio-nistas para brindar alguna charlasolicitada por los usuarios de ser-vicios públicos.
En 1994 se establece el PCUCH,como una iniciativa del Gobiernode Guatemala, a través del Maga(Acuerdo gubernativo 52-93) paraatender a las comunidades másnecesitadas del departamento deHuehuetenango, durante el perío-do 1994-2000. El proyecto PCUCHfue financiado con recursos delGobierno de Guatemala, FIDA, laCooperación del Reino de los Paí-ses Bajos, OPEP, PMA y de las or-ganizaciones de base de la regiónde los Cuchumatanes.
El proyecto luego de reformular suobjetivo superior11 y estrategia deintervención fue la iniciativa quemotivó el resurgimiento de laorganización en el área de losCuchumatanes. La metodología deintervención del proyecto orientadaa la autogestión de las
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"Las instituciones seconcentraban en unmismo lugar, losmás accesibles, nollegaban a loslugares lejanos y dedifícil acceso..../ Nosdábamos cuenta convarios amigos quelos carros deDIGESA estaban enlas comunidades deabajo. Hasta SanMateo no llegabanadie, especialmentepor la distancia,igual pasaba en losotros lugaresalejados. Una partede Chiantla estabaabandonada porquepensaban que porestar muy cerca de lacabeceradepartamental, sushabitantes teníanacceso y facilidadesa muchas cosas ymejores condicionesde vida."
Participantes en eltaller dereconstrucciónhistórica. Chiantla,enero de 2003.
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10 Las cooperativas, seguramente por su orientación económica, han tenido mucha capacidad de sobrevivencia en la región de losCuchumatanes. 11 El objetivo superior del PCUCH se reformuló introduciendo el concepto de sostenibilidad de las acciones : Contribuir a generarprocesos dinámicos de desarrollo autosostenido basados en el aumento de la producción y en la capacidad de la población campesina delárea rural. MAGA. Transferencia la Prestación de Servicios Técnicos a las organizaciones de productores, pág.14.12 La estrategia de fortalecimiento incluyó las cuatro áreas siguientes: administración, comercialización, crédito e implementación deservicios técnicos.
organizaciones y la sostenibilidadde los servicios y las inversiones sediseñó para atender a tres tipos deorganizaciones, a saber: a) organi-zaciones formales de productoresagropecuarios (OFPAS); b) gruposde interés que no pertenecían aninguna organización formal (GIS); yc) Bancos comunales, especial-mente con participación de mu-jeres. Para cada uno de estos tiposde organizaciones, el PCUCHadoptó estrategias y metodo-logías de intervención diferentes.
La estrategia de trabajo con lasorganizaciones formales se con-centró en dos aspectos: en primerlugar la transferencia gradual delos servicios de apoyo a la produc-ción y en segundo lugar el fortale-cimiento de la capacidad de dichasorganizaciones para la gestión yprestación de dichos servicios12 .Para la atención de las OFPAS elproyecto destinó, en diferentesmunicipios de su área de cober-tura, un equipo técnico consti-tuido por un agrónomo, un traba-jador social y un técnico, lo cualtuvo un impacto positivo sobre lacapacidad de éstas organizacionespara prestar servicios a sus aso-ciados. Como consecuencia lasorganizaciones experimentaronun crecimiento cuantitativo y cua-litativo: Ilustra esta situación laexperiencia de la Cooperativa JoyaHermosa, que ha incrementado sumembresía de 135 miembros hasta550 asociados actuales, al propiotiempo que ofrece asistenciatécnica, crédito a través de unfideicomiso y cuenta con uncapital de más de un millón dequetzales.
En condiciones similares se de-sempeñaban varias organizacio-nes, entre estas la Cooperativa SanBartolo, Axola, La Coataneca, laRafaeleña, Chojzunil y Quixabaj yAsociación Civil Maya Acateca(ACMA).
El PCUCH además de trabajar conorganizaciones ya existentes tam-bién propuso la creación de orga-nizaciones nuevas, la reactivaciónde organizaciones que habían de-jado de funcionar como conse-cuencia del conflicto armado y laarticulación de los grupos deinterés (GIS) para la conformaciónde una organización formal o suintegración a una ya existente.Entre 1996 y 2000 se consolidaronen su estructura y funcionamiento16 organizaciones que, en su ma-yoría, fueron apoyadas por elPCUCH.
Dicha cooperativa contabacon 135 asociados, pococapital y una desorganizaciónterrible. Su Junta Directiva eramuy débil"
Participante en el Taller deReconstrucción Histórica de laExperiencia, Chiantla, enero de2003.
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"Los alcaldes auxiliares no tenían mayor capacidad, nombrabana los que eran más violentos para que lograran controlar el orden.Eran de carácter fuerte, a veces agresivos, se metían mucho a loscomisionados militares que eran como un brazo de los militares" "En este tiempo es importante mencionar que no se tomaba en
cuenta a la sociedad civil y los que realmente mandaban eran losmilitares. Los líderes buenos hacían lo que podían. También hayque mencionar que en este tiempo la gente se dejaba llevar por loque los líderes decían, ya fuera bueno o malo". "Los maestrostenían liderazgo producto de su conocimiento, por eso muchosproyectos se lograron a través de los maestros, porque lacomunidad tenía que consultar y pedir a los maestros que lesapoyara, pues eran los que sabían leer y escribir. Los maestroseran amables y eran los que resolvían los problemas, en estetiempo los maestros en su mayoría eran cumplidos y respon-sables. También había algunos pocos que eran malos."
"Los sacerdotes, por lo general, eran extranjeros, gentepreparada, amable, se preocupaban mucho por la superación yel desarrollo de los pueblos; los cuerpos de paz era genteamable y ayudaban mucho al desarrollo, no solo espiritual sinotambién material".
"Los hermanos evangélicos solo predicaban lo espiritual perono tenían que ver con la solución de los problemas materiales."(Miembros de Asocuch en el Taller de reconstrucción
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4.1.1 Actores relevantes de esteperíodoEntre los actores relevantes de estaetapa se identifican algunos quecontribuyeron con los procesosorganizativos en la región. Enforma resumida la participaciónde estos actores fue:
" En primer lugar se encuentranlos Comités Comunales con unaparticipación activa en la formu-lación y gestión de proyectos. Losmaestros de la región, que aunqueeran pocos en número, colabo-raban con el desarrollo de algunosproyectos. Los sacerdotes, ademásde sus ocupaciones religiosas,cumplían una función de enlacecon los voluntarios del Cuerpo dePaz que formaban cooperativas,brin-daban orientación agrícola,donaban árboles frutales, semillasde hortalizas y algunas especies deanimales para crianza comoconejos y cerdos. La mayoría dedirigentes de las cooperativas erancatequistas, con instrucciónreligiosa obtenida a través delcontacto con los sacerdotes.
" Algunas iglesias evangélicascomo la del Príncipe de Pazprestaban colaboración enproyectos, notablemente en lospueblos del norte, pero, por reglageneral, los miembros de lasiglesias evangélicas manteníanuna mayor inclinación a sustraersede los procesos de organización ydesarrollo.
Para concluir puede decirse queesta etapa se caracteriza por laescasa oferta de servicios hacia lascomunidades de la región de los
Cuchumatanes y las secuelas delconflicto armado que derivaba enla existencia de distintasorganizaciones con limitacionestécnicas y financieras paraintervenir positivamente en eldesarrollo de la región.
Al propio tiempo se evidencia laparticipación de los comités de lascomunidades, de actores sociales yreligiosos en las iniciativas dedesarrollo. También es evidenteque la instalación del PCUCHpermitió la atención de lasorganizaciones locales a través deun equipo técnico asesor, así comoelevar el nivel de participación yorganización en la región, inicial-mente a través de la figura de unComité de Usuarios del proyecto.Esta nueva instancia organizativaharía una importante contribucióna la restitución de la confianza y laperspectiva de organización de lapoblación de los Cuchumatanes.
La primera Juntadirectiva del Comité de
Usuarios se integró conlas siguientes personas:Miguel Figueroa como
Presidente; LorenzoSalucio como
Vicepresidente, MartoLópez, Secretario, FloroValerio López, tesorero y
Basilia Ramírez,Vocal.
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4.2 Etapa 2: Creación delComité de Usuarios
Hacia la mitad de la década de losnoventa el PCUCH, luego de redi-mensionar su objetivo superior yrediseñar las estrategias de acción,intensificó el trabajo con las orga-nizaciones formales de la región.Como consecuencia hacia el año1996, las organizaciones localespercibieron con más claridad quesu relación con el proyecto seestaba modificando, notablementeporque empezaron a tener inci-dencia sobre las decisiones y eltrabajo del personal que, a travésdel proyecto, les daba asistenciatécnica. En este año se empezó atransferir recursos económicos ytécnicos hacia las organizacionesy, más adelante, al final del año1997 se propuso el funcionamientode una instancia de organizaciónpropia de los beneficiarios delproyecto.
En enero de 1998, los líderes dedistintas organizaciones localesfueron convocados a reunirse conel director del PCUCH y unafuncionaria encargada del compo-nente social del proyecto. Estospropusieron a los líderes esta-blecer una instancia denominadaComité de Usuarios que funcio-nara como un enlace entre elproyecto y las organizaciones.Luego de obtener consenso sobredicha propuesta, se conformó laprimera junta del Comité con untotal de cinco miembros de loscuales uno representaba a lascooperativas, otro a los BancosComunales y los tres restantesrepresentaban a los diferentesgrupos de interés. Los integrantes
de esa primera Directiva semencionan en el recuadro.
De acuerdo con los términos dereferencia convenidos entre elproyecto y la Junta Directiva delComité de Usuarios, este cumplíalas funciones de representación delas organizaciones; y de vigilanciasobre la asignación y buen uso delos recursos del proyecto.
El Comité de Usuarios, preocupado por la
sostenibilidad de lasorganizaciones formales en
el período post-proyecto,propuso formar una
organización de segundogrado que las aglutinara y
ello fue aceptado por todaslas Cooperativas y Asocia-
ciones atendidas por elproyecto Cuchumatantes;también solicito asesoría
jurídicalegal para definir laorganización más
conveniente.
Tomado de:
www.fidamerica.cl./documentos: Número 5 ¿Cómo
pueden participar losusuarios en la gestión de un
proyecto de desarrollo?
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Buena parte del personal técnicodel proyecto rechazó la creacióndel Comité Usuarios, pero al finalprevaleció la opinión de losdirectivos del proyecto más pro-clives a la interacción con estaforma de organización. De cual-quier manera el funcionamientodel Comité se empezó bajo con-diciones de mucha tensión, conriesgo de dar lugar a un conflictoque fue evitado por el respaldopolítico que las autoridades delPCUCH mantuvieron hacia loslíderes que conformaban elComité.
Durante el año 1998, con el Comitéde Usuarios funcionando en formaestable, se incrementaron losbeneficios de los servicios presta-dos por el proyecto debido a laexpansión de la estrategia dedescentralización contemplada enlos objetivos del proyecto. En lamedida que las organizacioneslocales, asistidas técnicamente porel PCUCH, avanzaron en laexperiencia de contratar en formadirecta a los técnicos asesores, sefue profundizando la política dedescentralización. Este hecho evi-denció la capacidad de incidenciade las organizaciones y contri-buyó a la maduración de la idea deformar una Asociación que lespermitiera actuar de manera con-junta, coordinada y fuerte en lagestión de sus intereses particu-lares y en situaciones de interéscomún.
Asimismo el funcionamiento delComité de Usuarios propició quela Dirección del PCUCH y variostécnicos del proyecto se identifi-caran con la alternativa de una
asociación formalmente consti-tuida, y para ello facilitaron la ca-pacitación y asesoría a los miem-bros de las organizaciones respec-to de las ventajas que ofrece laadhesión a una organización desegundo nivel, lo que constituyó lagénesis de la ASOCUCH.
4.3 Etapa 3: Organización de laASOCUCHEn torno a la creación de laASOCUCH se identifica la comu-nión de intereses de funcionariosdel proyecto y de los líderes deorganizaciones locales que parti-cipaban en el Comité de Usuarios.Los miembros del PCUCH, juntoal interés por fomentar unadinámica de participación y orga-nización en la región de losCuchumatanes, tenían la expec-tativa de crear una instancia for-mada por actores locales que origi-nalmente dio lugar a la consti-tución del Comité de Usuarios y,más adelante, a la Asociación deOrganizaciones, ASOCUCH.
De manera coyuntural la cercaníade una Misión de Evaluación delFIDA (marzo de 1998) aceleró laconformación de un equipo asesorcon mandato para facilitar yconcretar la conformación de laasociación. Dicha misión tuvofinalmente, un impacto positivosobre el proceso de organizaciónde la ASOCUCH, tanto por animaral Comité de Usuarios a plantearla organización de segundo nivel,como por las sugerencias sobre laasignación de los recursos delproyecto y el funcionamiento deun Fideicomiso para el desarrollode la región.
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Los líderes de las organizacioneslocales, que participan en el Comi-té de Usuarios y que más adelanteconformarían la Asociación, tam-bién mantenían un alto interés enla formación de dicha instanciapara propiciar su incidencia en lasdecisiones del proyecto. Es decir,para concretar el tránsito desde lacategoría de beneficiarios del pro-yecto, como receptores de losservicios del mismo, a usuarios deservicios, lo que significaba ad-quirir facultades respecto a tomardecisiones de fondo relativas a laejecución del proyecto.
La dirección del proyecto y elequipo asesor tuvieron una parti-cipación clave para la promociónde esta nueva instancia de orga-nización de segundo nivel, facili-tando apoyo logístico (vehículos,viáticos, locales para reuniones) yla participación de la Junta Direc-tiva del Comité de Usuarios eneventos de nivel nacional e inter-nacional, para elevar su capacidadde organización y conocer distin-tas experiencias similares y com-partir las propias con las organi-zaciones de base. El equipo asesorrespaldó la iniciativa y la plani-ficación de las acciones, las ideas ysugerencias de los técnicos yasesores, fueron asumidas comopropias por los miembros de lasorganizaciones locales. Dichassugerencias y asesorías propi-ciaron una visión colectiva de laimportancia y el potencial de lareunión de esfuerzos de las orga-nizaciones locales, que dieron vida
a la ASOCUCH.
Entre los años 1998 a 2000dirigentes de las organizacioneslocales con el apoyo de funciona-rios y técnicos del PCUCH sededicaron a construir las condi-ciones para la formación de laASOCUCH. Como resultado de loanterior en el mes de octubre del2000 se constituyó legalmente laASOCUCH y se eligió la JuntaDirectiva Provisional. Un mesdespués, en Noviembre de 2000 laASOCUCH quedó inscrita en elregistro civil de la municipalidadde Chiantla.14
Para lograr definir los objetivos dela Asociación y como integrar asus organizaciones socias, elPCUCH propuso a la Asociaciónelaboran un Plan Estratégico. Endiciembre 2000, con apoyo externoASOCUCH elaboró su primerPlan Estratégico. Este sirvió paraque la Junta Directiva pudieraformalizar las metas y actividadesde los siguientes cinco años.15
De diferente manera, dos hechosresultan significativos para laconsolidación de la asociaciónluego de su constitución formal.En primer lugar y con énfasispositivo, se obtuvo la declaraciónpública del MAGA, acordada porDecreto del 24 de junio del 2001,indicando que las organizacionesde la región deberían canalizar susgestiones de apoyo a través de laASOCUCH. Esto elevó signifi-cativamente la credibilidad yatractivo de la asociación ante las
14 Con base en el marco jurídico vigente en el país, la ASOCUCH se constituyó el 26 de octubre de 2000, como una Asociación no lucrativa,de carácter intercomunitaria, en el departamento de Huehuetenango, en la cabecera municipal de la Villa de Chiantla, según se especificaen Escritura Pública 461, inscrita en el Registro Civil de la Villa de Chiantla del municipio de Huehuetenango, el 9 de noviembre de 2000 enlos folios No.33 al 43, Acta No. 35-2000. En Anexo 3 se presenta un detalle de los socios fundadores de la ASOCUCH y las organizacionesmiembros.
15 El Plan Estratégico fue elaborado involucrando a la Junta Directiva y a miembros de las organizaciones socias, entre septiembre ydiciembre de 2000. PCUCH había solicitado en junio 2000 la asesoría de RUTA para este trabajo, que se realizó con la participación de laconsultora GSD.
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distintas organizaciones de baseexistentes en la región.
En segundo lugar, y con unainfluencia no tan positiva paraASOCUCH, fue la actuación de losdos proyectos PCUCH y PRO-DEFOR, que apoyaban a organi-zaciones de productores dedica-dos a diferentes actividades: unasagropecuarias y otras forestalesrespectivamente. Esto llevó a quese formaran dos grupos de orga-nizaciones, lo que creó un efectode competencia entre las mismascon disputas y tensiones que aúnse manifiestan hoy en día.
La situación hizo especialmentetensa el momento de finalizaciónde los proyectos (diciembre 2000),cuando se contempló la posibi-lidad de integrar en la ASOCUCHla atención de organizacionesatendidas por el PRODFOR, locual originó un tenso debate deenfoque entre los directores deambos proyectos, que repercutióen el ánimo de los dos grupos deorganizaciones que eran apoyadaspor cada uno de los proyectos.Esta situación generó confusión ydisminuyó el ritmo del trabajo. Enla actualidad, en un momento deme-nos tensión, las organizacionesque fueron promovidas por elPRODEFOR buscan la consoli-dación en otra organización desegundo nivel diferente a laASOCUCH.
La ASOCUCH por su parte con elesfuerzo redoblado de la JuntaDirectiva, con el apoyo de lasorganizaciones agremiadas, delequipo administrativo y el equipoasesor, mantuvo vigente la
dinámica de organización. Laratificación del apoyo del MAGA ala ASOCUCH, ha logrado forta-lecerla y desvanecer la incerti-dumbre de sus miembros.
4.4 Etapa 4: ASOCUCH hoy ASOCUCH es una entidad dedesarrollo social y productivo alnivel comunitario y en la región delos Cuchumatanes. Como organi-zación de segundo nivel repre-senta a las organizaciones forma-les y no formales (agremiadas) depequeños productores de la regiónen todas las acciones quepromuevan el desarrollo humano,profesional, asociativo, producti-vo, tecnológico, económico finan-ciero y de investigación aplicadaen forma permanente, sobre labase del uso sostenible de los re-cursos naturales y la competi-tividad de la producción.
La ASOCUCH está constituidacon los siguientes órganos: a)Asamblea General, que es la auto-ridad máxima de la Asociación yse integra con los representantestitulares y suplentes de cada or-ganización; b) Junta Directiva, esel órgano ejecutivo y adminis-trativo de la Asociación y se inte-gra con los cargos de Presidente,Vicepresidente, Secretario, Tesore-ro, Vocal Primero, Vocal Segundo,Vocal Tercero. La elección de laJunta Directiva es por cargos o porla forma decidida, por la Asam-blea General. La votación se haráen forma secreta o pública yresultarán electos quienes obten-gan la mayoría simple de votos.Las personas electas ocupan suscargos durante tres años y podránser reelectos únicamente para un
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ASAMBLEA GENERAL
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENTE ASOCUCHASESOR
SECRETARIA CONTADOR
TECNICOPECUARIO
TECNICOFINANCIERO
RURAL
CONSERJE
TECNICO SOCIAL TECNICO AGRONOMO
COMISION
FISCSLIZADORA
Figura 1Organigrama de ASOCUCH
período más; c) la Comisión deFiscalización es el órgano encar-gado del control y la fiscalizaciónde la Asociación y está integradapor tres miembros electos enasamblea general ordinaria, duranen su cargo tres años, pudiendoser reelectos por un período más.Se conforma con un presidente, unsecretario y un vocal, los cuales se
eligen dentro de sus integrantes enla primera sesión que lleven acabo.
Para el desempeño de sus fun-ciones la asociación ha desarro-llado una estructura de organiza-ción que incluye personal técnicoy administrativo como se muestraen el organigrama de la Figura 1.
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4.1.1 Principales logrosLos principales logros de la ASO-CUCH durante su período de fun-
cionamiento como organizaciónformalmente constituida se pre-sentan en el siguiente recuadro.
-La ASOCUCH ha mantenido y fortalecido el trabajo iniciado por elPCUCH, el cual tiene continuidad con el PROCUCH en los nuevemunicipios siguientes: Chiantla, Todos Santos Cuchumatán,Concepción Huista, San Juan Ixcoy, San Pedro Soloma, San RafaelLa Independencia, San Miguel Acatán, San Sebastián Coatán y SantaEulalia.
En la actualidad la ASOCUCH aglutina a 16 organizacionesque en total incorporan a 5,566 miembros (hombres ymujeres). (Las características de las organizaciones sedescriben en una tabla en anexo.
Durante su proceso de formación y luego de su legalización laASOCUCH ha tenido un desempeño eficaz para administrarrecursos financieros de origen nacional e internacional y paraasegurar el destino de dichos recursos.
Participa en el comité técnico del fideicomiso a la producción,originado por el PCUCH, integrado además, porrepresentantes del Ministerio de Finanzas, del Maga; delBanco de Desarrollo Rural, Banrural, y por un representantede los usuarios que preside dicho comité
Ha mostrado capacidad para administrar convenios conPROCUCH, la administración de un proyecto con la AID, através del proyecto AGIL y para realizar gestiones queconduzcan a que las organizaciones agremiadas seanintermediarias financieras con el fideicomiso a la producción.
La ASOCUCH ha gestionado dos proyectos ante elMinisterio de Agricultura, uno con la Organización Mundialpara la Agricultura y la Alimentación, FAO, para laconstrucción de 24 apriscos en las siete organizaciones de lameseta y un invernadero para la cooperativa de San Bartolo.Asimismo, se ha conseguido la aprobación de un proyectoante AGROCYT para la investigación y transferenciatecnológica en relación con ovinos, papa y bosque.
La ASOCUCH mantiene convenios con AGEXPRONT parainvestigación de productos agrícolas no tradicionales comoalcachofa, espárrago, persimon, guayaba tailandesa,maracuyá, tomate de árbol, y así otros.
Funciona como una organización de intermediaciónfinanciera para administrar financiamiento para proyectosde sus asociadas.
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4.4.2 Apropiación ysostenibilidad del proceso deorganización
La apropiación es el tema más re-levante de toda intervención exter-na en una iniciativa de coopera-ción, como son los proyectos dedesarrollo rural. Esto determinacuánto y cómo, los esfuerzos de-sarrollados han dejado de ser unpatrimonio de la intervención y sehan convertido en capital socialpara las organizaciones localesparticipantes. En el proceso deorganización de la ASOCUCH seevidencian las siguientes formasde apropiación.
Los niveles de participación de lasorganizaciones, aún en momentoscríticos y de incertidumbre comoel período de transición, (aprincipios de 2001, durante lafusión fase de trasferencia de losanteriores proyectos PCUCH yPRODEFOR hacia el nuevoPROCUCH), cuando se experi-mentó una situación difícil quederivó en incertidumbre sobre lasnuevas autoridades del proyecto.
La procedencia de los miembrosde la Junta Directiva de laasociación (en todos los casosmiembros de las organizacionesde base) y la representación en laasamblea de todas las organi-zaciones de base de la ASOCUCH,ha tenido un fuerte impacto eltrabajo de capacitación realizadacon las organizaciones locales, locual ha elevado el perfil departicipación de estas.
Diversas evidencias recogidasdurante la sistematización abonan
a favor de la durabilidad delproceso de organización de laASOCUCH:
El patrimonio que le permiteestabilidad económica parafuncionamiento.
El estatus legal de asociaciónque le da estabilidad jurídica.
El desarrollo de un capitalhumano basado en elfortalecimiento de lascapacidades de los miembrosde la ASOCUCH y lasorganizaciones locales.
La legitimidad y credibilidadante las organizacionesagremiadas y ante organismosgubernamentales, nogubernamentales y de lacooperación nacional einternacional.
El desarrollo de una matriz derelaciones con proyectos queaseguran financiamiento,cooperación e inserciónpolítica en los siguientes años.
4.4.3 Eventos clave en laexperiencia
Cinco eventos merecen especialatención en la experiencia deorganización y fortalecimiento dela ASOCUCH
La política de descentralizaciónimpulsada por el MAGA quefavoreció la formalización de laASOCUCH y su dimensión comoun organismo con incidencia sobrela utilización de recursos y con
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capacidad para la administraciónde los mismos.
La definición por parte de lasautoridades del PCUCH de loimportante que era establecer elComité de Usuarios y su parti-cular apoyo para convertirlo en laASOCUCH, con el fin de crear unaentidad local capaz de asumir laresponsabilidad principal porcontinuar la estrategia del pro-yecto, de dejar establecida unacapacidad autosostenible de servi-cios básicos en las organizacionesasociadas.
La misión de evaluación delproyecto PCUCH, desarrollada enmarzo de 1998 cuya recomen-dación de descentralizar la ejecu-ción, contribuyó a la organizaciónde ASOCUCH tanto al animar alcomité de usuarios involucrarse enla prestación de servicios y/oplantear la organización desegundo nivel, como por lassugerencias sobre la reasignación
de los recursos del proyecto.
El desarrollo del plan estratégicoconsiderado un instrumento degestión y acción para la soste-nibilidad de la ASOCUCH quedefine la visión y la misión de laorganización en el marco de unconjunto de valores éticos y laslíneas estratégicas que definencursos de acción para la ASO-CUCH durante los siguientescinco años. Dicho plan será revi-sado este año, con la intención dederivar acciones, que en el con-texto actual, permitan elevar laefectividad de ASOCUCH.
La formación del Fideicomiso parael desarrollo de la región de losCuchumatanes que otorga unaalta responsabilidad a la ASO-CUCH, al incidir sobre laasignación de financiamiento yatender el financiamiento de in-ciativas de desarrollo de las orga-nizaciones miembros.
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5 Interpretación crítica de la experiencia
L a interpretacióncrítica de la expe-riencia se basa en un
cuestionamiento: ¿Porqué pasó loqué pasó?. Las respuestas alcuestionamiento dan luces a laorganización sobre elementos queestán en la base, tanto de suslogros de la organización, como ensus obstáculos y debilidades y decómo esos elementos inciden enlas expectativas para mejorar eltrabajo y los resultados.
5.1 Elementos positivosLa situación de las organizacioneslocales que se vivía en la región delos Cuchumatanes antes de lainstalación del proyecto PCUCH yla situación actual son diferentes.En primer lugar, el número de o-cho organizaciones que existían enla región se ha duplicado y se haformado la ASOCUCH como unaorganización de segundo nivel pa-ra articular a dichas organiza-ciones.
Esto ha sido posible debido aalgunos elementos que propi-ciaron cambios y facilitaron la or-ganización como se describe acontinuación.
a. Toma de conciencia y larevalorización de la participación.En la génesis de la ASOCUCH, seidentifica un primer momento endonde personas individuales ylíderes locales perciben, con cla-ridad, las condiciones de ine-quidad de su situación, particu-larmente en el acceso a los ser-vicios públicos y, a partir de allí,en junto con las iniciativas delproyecto PCUCH, se empieza unatransición que a lo largo de seisaños va desde un grupo informal auna organización de segundonivel constituida jurídicamente.
b. El liderazgo y la tolerancia en laconducción y consolidación delproceso. Otro elemento determi-nante en el éxito de la organi-zación, es el tipo de liderazgo ejer-cido, que se ha consolidado me-diante el reconocimiento y nom-bramiento de una Junta Directivaque representa a las diferentesorganizaciones adscritas a la Aso-ciación. Dicho liderazgo es reco-nocido por sus directivos con lassiguientes características: i) unadirección abierta al diálogo; ii) laJunta Directiva busca que las deci-siones se tomen por consenso o entodo caso por mayoría; iii) con-
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sideran importante la equidad degénero, aunque aún están presen-tes patrones patriarcales que difi-cultan la participación de lasmujeres con relación a los hombresen igualdad de condiciones; iv) latoma de decisiones se considerademocrática por cuanto promuevela participación de la mayoría desus miembros en la medida en quese refiere a situaciones trascen-dentes. Las decisiones más opera-tivas son tomadas por los miem-bros de la Junta Directiva, lo cualle permite actuar ágilmente; v) lamayoría de los líderes de la juntadirectiva y de las organizacionesson responsables cuando asumencompromisos.
La tolerancia ha sido también, unelemento clave y se asocia con loscriterios utilizados para la selec-ción de los representantes de lasorganizaciones, primero ante elComité de Usuarios y luego en laASOCUCH. Dichos criterios hanestado relacionados principal-mente con la experiencia y lascompetencias de los represen-tantes sin importar su grupoétnico, idioma o procedencia.
c. Optar por una opción legítimapara las organizaciones locales. Enmomentos críticos, la ASOCUCH,el MAGA y los proyectos, hanexperimentado el beneficio de ha-cer una apuesta por la opción máslegítima para la población, aúnprivilegiándola sobre opciones demayor efectividad técnica. Un mo-mento crítico derivado de ladisyuntiva del PCUCH acerca deasignar recursos financieros paracrear empresas de servicios o dar alas organizaciones el rol de pres-
tadoras de servicios se expe-rimentó en el año 1998. Ladisyuntiva suponía una op-ción demayor calificación técnica (lasempresas) contra una opción demayor legitimidad (el Comité deUsuarios). En ese momento, laconfianza de las organizacioneslocales, respecto de la capacidaddel Comité para desempeñar lafunción de intermediación ante elproyecto funcionó como un im-pulsor del potencial organizativode quienes, más adelante, habríande crear y consolidar la ASO-CUCH.
d. Valorizar el potencial de la u-nión de los productores cons-tituye un elemento que, en pers-pectiva, muestra que la unidadque existía en los productores dela región, pudo capitalizarse conbase en un buen y transparenteuso de la información la correctaelección de sus líderes, y la aper-tura a la participación. En re-trospectiva se han hecho evidenteslos réditos de mantener una acti-tud y conducta tolerante y dejuzgar las acciones en un marco demediano y largo plazo.
e. El desarrollo de una red derelaciones y capacidad estratégicaes otro elemento positivo de laexperiencia. En el plano de lasrelaciones, la experiencia desuperar momentos de incer-tidumbre ha mostrado la viabi-lidad de identificar aliados aúnafuera del gremio de productoresy que la identificación precisa dedichos aliados es imprescindible.La experiencia enseña sobre lanecesidad de desarrollar capa-cidad estratégica para conocer y
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ubicar a los aliados y los opo-nentes respecto de lo que se estáimpulsando, así como la impor-tancia de formar una red basadaen la honestidad y el respeto,alimentada con información dedoble vía.
f. El papel de los aliados, como entodo proceso de organización hanexistido actores a favor que, dealguna manera, han propiciado lacreación y funcionamiento de laASOCUCH, entre estos los que senombran a continuación:
MAGA a través de variosproyectos, notablemente elPCUCH y el PROCU-CH.
Organizaciones internacionalesfinancieras y de asistencia técnica,especialmente la cooperación delGobierno de Holanda, el FIDA, laAgencia para el DesarrolloInternacional del Gobierno de losEstados Unidos de Norte América,AID (por sus siglas en inglés);OPEP, programas de cooperacióntécnica como RUTA.
Entidades públicas como elInstituto Nacional deCooperativas INACOP y elINGECOOP; y el Ministerio deSalud Pública.
Organizaciones nogubernamentales comoACODIHUE.
Instituto de Ciencia yTecnología (ICTA).
Asociación Gremial deExportadores de Productos NoTradicionales (AGEXPRONT).
Asociación Regional CHORTÍ(ASORECH).
Actores sociales como losCuerpos de Paz, Sacerdotes dela Iglesia Católica y Líderes dela Iglesia Evangélica Príncipede Paz.
Recientemente ASOCUCH empe-zó a desarrollar alianzas estra-tégicas con organizaciones desegundo nivel como ACODIHUE,ASDECOHUE y AMUDESC, quedesempeñan papeles importantesde desarrollo en Huehuetenango,y que complementan los de laASOCUCH.
En la actualidad, la capacidadestratégica de la Junta Directiva hapermitido distintos convenios conproyectos de cooperación conorganismos gubernamentales y nogubernamentales, nacionales e in-ternacionales como AID a travésdel proyecto AGIL, FIDA, RUTA,MAGA y el Banco Interamericanode Desarrollo, BID. Dichos con-venios además de permitir lasobrevivencia de la ASOCUCHdurante la transición tambiénaseguran la sostenibilidad en eltiempo.
g. El desempeño efectivo comogenerador de credibilidad yconfianza. El éxito del proceso deorganización de ASOCUCH seasocia con la capacidad para darrespuesta a las necesidades de lapoblación de su área de influencia.La ASOCUCH se constituyó comouna alternativa de servicio enmuchas comunidades que care-
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cían de cobertura por parte deotras entidades. Al ofrecer unaalternativa de organización desegundo piso, la ASOCUCHamplió las expectativas de lasorganizaciones locales y suposibilidad de ser más efectivas engestiones ante el MAGA y losorganismos internacionales. Ade-más logró el reconocimiento comoun interlocutor legítimo anteinstituciones gubernamentales yno gubernamentales.
La confianza de organismos na-cionales e internacionales hacia laASOCUCH y la apropiación de laasociación por parte de lasdirectivas locales, ha llevado almejoramiento e incremento de losservicios hacia las organizacionesagremiadas.
Esto ha conducido a la aprobaciónde algunos proyectos adminis-trados por ASOCUCH quefortalecen a sus organizacionesasociadas, notablemente el prés-tamo para el funcionamiento deBancos Comunales, la obtenciónde financiamiento para trabajar enproyectos productivos y asistenciatécnica dirigidos al municipio deSan Mateo, una área difícil, porrazones de su cultura y ubicacióngeográfica. De destacar además hasido el acompañamiento de laASOCUCH a las organizacionesen aspectos de administración, derecursos financieros y humanos yen mediación de conflictos even-tuales entre los directivos de laorganización y los técnicos im-plicados en actividades de losdiferentes proyectos; y el desarro-llo de acciones de capacitación dedirectivos, gerentes y personal
local de las organizaciones, lascuales han sido requeridas alPROCUCH.
h. Fortalezas en su desarrollo.Luego de tres años de funcio-namiento es posible comparar eldesempeño actual de la asociacióncon su propósito original eidentificar una situación de muchaconsistencia en materia de lagestión y administración de re-cursos financieros, la gestión ydesarrollo de proyectos y larepresentación de las organiza-ciones ante entidades nacionales einternacionales.
La principal fortaleza de laASOCUCH reside en contar consu personalidad jurídica, la cual legarantiza un ámbito de relacionesformales con distintas organiza-ciones de la región y fuera de ésta,así como asumir compromisoslegales y contractuales. Asimis-mo, cuenta con estatutos deconstitución claramente definidos,con un esquema de organizaciónle permite ordenar y distribuir lasdistintas funciones que asumensus órganos directivos y con unaplanificación y estrategia que ledefine su pauta de desarrollofuturo.
Otra fortaleza que caracteriza a laorganización es su alta capacidadpara tomar decisiones consen-suadas desde el ámbito local y conamplia participación de las dis-tintas organizaciones agremiadas,producto de una red orga-nizativa, en la cual participan or-ganizaciones y de la misma JuntaDirectiva. A lo anterior se agregalas habilidades para la admi-
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nistración financiera, contable y derecursos humanos que ha idodesarrollando.
5.2 Obstáculos y debilidades
5.2.1 ObstáculosEntre las variables del contexto dela ASOCUCH que han constituidoy constituyen obstáculos para eldesarrollo de la organización estánlos siguientes.
a) La pobreza de la mayoría de lapoblación en las comunidades deinfluencia, el desempleo, la ten-dencia al encarecimiento del costode vida y la expatriación de lapoblación joven hacia México yEstados Unidos. Cómo conse-cuencia de la migración muchosgerentes campesinos y de algunosdirectivos clave han abandonadoHuehuetenango y las organi-zaciones que forman la ASO-CUCH. Esto propicia inestabi-lidad y se convierte en un obs-táculo a la continuidad del pro-ceso de organización e impidepreparar una nueva generaciónde líderes que se haga cargo de laorganización. Además no permiteaprovechar los resultados de lacapacitación y asistencia técnicaofrecida por la ASOCUCH y suscooperantes.
b) Los cambios de funcionariospúblicos, que derivan en ines-tabilidad y cambios dramáticosen las orientaciones de laspolíticas públicas, son otros obs-táculos a lo que se agreganfenómenos como la corrupción ymal uso de fondos. Estos difi-
"Entendiendo de manera másprofunda que no siempre losintereses nuestros comoproductores son los mismos, perosi pueden ser complementarios conlos intereses de los técnicos, de lacooperación internacional, de losorganismos gubernamentales. Porejemplo es normal que a lostécnicos del Proyecto les interesenlos resultados de su planificación,más que el impacto en lascomunidades. Nuestra función esvelar por el impacto, por loscambios reales más que por elcumplimiento de accionesmecánicas. Si sabemos combinarestos intereses salimos ganandotodos.""En el caso de las relaciones conotras organizaciones de productores,a veces no hemos tenido interés porcoordinar y complementar accionesy nos vemos como rivales. Podemosmejorar las relaciones en la medidaque tengamos claro el objetivo de larelación y que al final somosproductores, gente pobre que luchapor mejorar sus condiciones de vida.Será importante conocer cuál es elfuerte de cada una de estasorganizaciones y no duplicarnos.Por ejemplo si ASDECOHUE tieneuna planta procesadora, ASOCUCHno va a duplicar, pero puede venderleel producto y que este lo procese.""No hemos tenido la visión parareforzar nuestras relaciones, unirnoscon otros gremios y aliarnos conlegisladores que estén dispuestos paraapoyarnos para buscar una solución ala producción y a los productores. Nosha faltado capacidad para tener unaincidencia en las políticas nacionales."
Miguel Figueroa,actual Presidente de ASOCUCH
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cultan el funcionamiento de laASOCUCH, están fuera de sucontrol y exigen un mayor es-fuerzo ciudadano de los miem-bros de la asociación para requerirresponsabilidad a los funcionariosde gobierno.
c) La baja capacidad de incidenciaen los gobiernos locales y que, enalgunos casos, dichos gobiernosno facilitan espacios de partici-pación. En algunos municipios delárea de cobertura de la Asociación,los Alcaldes Municipales no asu-men la responsabilidad que lescorresponde como gobiernos loca-les en apoyar iniciativas promo-vidas por ASOCUCH.
d) Actores que han entorpecido lasprácticas de la ASOCUCH. Exis-ten como los otros actores quetienen intereses contrarios o sonpoco sensibles a los problemas queexperimentan los productores delas organizaciones miembros de laasociación.
Entre dichos actores se menciona adirigentes de los partidos políticosajenos a la comunidad novinculados a las actividadesagrícolas, que tienen como prin-cipal motivación el acceso alpoder, sin que necesariamente esose corresponda con las nece-sidades de sus electores. Enépocas de campaña electoral, lospartidos políticos se conviertenen obstáculos al desempeño de laasociación y de otras organi-zaciones por su fuerte tendenciaa coaptar las organizaciones o alos miembros de las mismas. Esobservable que, en algunascomunidades, las denominacio-
nes religiosas también propician ladivisión de la población orga-nizada.
5.2.2 DebilidadesSe debe tener presente que laASOCUCH tiene debilidades queson propias de su nivel dedesarrollo actual, pero que debenser superadas. Estas incluyen:
e) Débil capacidad de lasorganizaciones locales y, poste-riormente de la ASOCUCH, paranegociar con los partidos políticosy asegurar el cumplimiento de losprogramas de trabajo que ofrecendurante la campaña electoral o enel ejercicio de gobierno.
"En el caso de los partidos políticos aún estádébil nuestra capacidadde negociación paracomprometer a lospartidos alcumplimiento deprogramas de trabajo,en vez de serindiferentes o confiar enofrecimientossuperficiales y de cortoplazo que casi nuncacumplen cuando ganan".
Miguel Figueroa,Presidente deASOCUCH
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13 Se refiere a las relaciones con otras entidades que cumplen funciones de proveedores, reguladores,competidores, complementos y/o usuarios de ASOCUCH.
f) Falta de suficiente compromisode la mayoría de asociados, cuyavisión de ASOCUCH la reduce aun ente facilitador cuyo papel loven como el cabildeo a su favor.Esto se manifiesta en uninsuficiente compromiso de parti-cipación de los socios que nohacen parte de la Junta Directiva.
g) Participación restringida de lasmujeres, por la cultura patriarcalarraigada dentro de las orga-nizaciones. Al interior de laASOCUCH, las mujeres no se hanapropiado de sus derechos y loshombres no facilitan oportuni-dades de participación, lo cual escomún en el área rural guate-malteca en donde enfoques pararevertir esa situación, como elenfoque de género, son poco ototalmente desconocidos y, alpropio tiempo, poco promovidospor los proyectos de desarrollo.
h) Debilidad en el ejercicio deldiálogo para facilitar que lacomprensión entre ASOCUCH ysus interlocutores, se tradujera enganancias mutuas.
Papel pasivo de organismos decooperación internacional enrelación con el fortalecimiento delas organizaciones de base. Laexperiencia ha mostrado queexisten limitaciones en el conoci-miento de los cooperantes sobre elespíritu y cultura de las organi-zaciones, estableciendo relacionesy recibiendo información sola-mente de los funcionarios de altonivel de los organismos contra-partes, en este el caso el MAGA.En el caso de los organismos de
cooperación, en ocasiones la faltade comunicación llevó a proble-mas en obtener el respaldo re-querido por ASOCUCH. A esto seagrega que, a veces tampoco eje-cutaron suficientes acciones desupervisión en el campo comopara garantizar que los objetivosdel proyecto se alcanzarán en loreferido al apoyo a las organi-zaciones.
5.3 Expectativas para mejorarel trabajo y los resultados
Para mejorar el trabajo compar-tido por la ASOCUCH y otrosactores de la región se identi-fica, en primer lugar, el interéspor mejorar el nivel de vida dela población de la región de losCuchumatanes y la natural so-ciedad de la ASOCUCH con elproyecto PROCUCH. En estasociedad el principal desafío eshacer compatible el enfoque delproyecto con los enfoques de laasociación y los de las organi-zaciones agremiadas.
Para mejorar las relacionescon los actores del entornoinstitucional cercano de laASOCUCH13 se identifican dis-tintas ac-ciones de superación.En prin-cipio con otras orga-nizaciones que agrupan a coo-perativas en el departamentode Huehuetenango como As-decohue y Acodihue que, even-tualmente, desempeñan un pa-pel de complementos del tra-bajo de la ASOCUCH.
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Estas relaciones podrían de-venir, en el futuro en alianzasestratégicas para la producción,la diversificación de cultivos yla comercialización de produc-tos tradicionales y no tradi-cionales. Si bien con estasorganizaciones de segundopiso similar en funciones, sepercibe un riesgo de entrar encompetencia por la prestaciónde servicios, sin embargo,también se identifica la impor-tancia de esclarecer los motivosy competencias de cada orga-nización para evitar la rivalidady facilitar más bien un procesosinérgico, para ayudar a lasorganizaciones de base a desa-rrollar eslabones con los mer-cados a los niveles de trans-formación de cadenas produc-tivas.
La ASOCUCH también es
coincidente con la Asociaciónde Municipios de la Sierra delos Cuchumatanes, AMUDESC,en torno al desarrollo de pro-yectos de infraestructura, nota-blemente carreteras para pro-yectos productivos. Esto tieneespecial relevancia si se con-sidera que la dispersión geo-gráfica, las dificultades deinfraestructura vial y de comu-nicaciones constituyen unacondición adversa al proceso defortalecimiento la ASOCUCH ysus organizaciones asociadas.
La relación con las muni-cipalidades es muy frecuente y,en la mayoría de los casos semantiene con resultados posi-tivos. Por lo que es necesarioprofundizar en el conocimientode las funciones y respon-sabilidades de las municipa-lidades respecto del bienestar
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E l proceso de organi-zación sistematiza-do permite un re-
cuento de los factores que hicieronposible la conformación y fun-cionamiento de la ASOCUCH, yde los elementos que constituyenlos principales desafíos para lasuperación de la organización.
El éxito del proceso de organi-zación de la ASOCUCH se cons-truye a partir de los siguientes ele-mentos:
La comprensión de la culturaorganizativa local, basada en unalarga y diversa tradición departicipación en espacios como lafamilia, la comunidad, las acti-vidades agrícolas y comerciales,las actividades religiosas y dedesarrollo o bien en organi-zaciones que plantearon alterna-tivas políticas al cambio social.Tradición sobre la cual el PCUCH,empieza un nuevo ciclo en ladinámica de organización y parti-cipación a través de la entrega deinsumos y asistencias que facilita-ron a los actores locales involu-crarse en el proceso. No se puedepretender organizar la participa-ción sin tener en cuenta la forma
tradicional en que la po-blación seha organizado y sus hábitos cul-turales.16
El surgimiento y desarrollo de unentorno favorable en el que, ade-más de la tradición de participa-ción, se agrega el interés de agen-tes de cooperación externa, la pre-sencia de un proyecto con man-dato para facilitar los procesos deorganización y participación loca-les y una política pública dedescentralización del MAGA queaceleró el proceso de transfor-mación de la institucionalidad pú-blica del sector agroforestal ypecuaria y facilitó el tránsito de loslíderes de organizaciones localesde receptores pasivos de losservicios del proyecto cooperacióna sujetos del proceso con inci-dencia sobre la asignación y admi-nistración de recursos.
La toma de conciencia y voluntadde participación por parte de líde-res y pobladores, como búsquedade acceso a servicios públicos,posteriormente utilizando figurascomo los grupos de interés, el Co-mité de Usuarios y la ASOCUCHde la apropiación del proceso defortalecimiento organizacional delproyecto.
La adopción de un liderazgocaracterizado por la legitimidad y
6 Conclusiones
16 Ver Democracia y participación popular (II) por Marta Harnecker - ponenciapresentada en Venezuela en abril 2003- en www.rebelion.org
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tolerancia que ha mantenido larepresentación de 16 organiza-ciones locales dentro de laASOCUCH.
El desarrollo progresivo decompetencia técnica por parte delos miembros de la ASOCUCHpara responder de manera efectivaa las demandas inmediatas de lapoblación y al mismo tiempo no
descuidar la necesidad de ampliarla visión de las organizaciones debase, para ofrecer una perspectivade desarrollo en el largo plazo.
Los aspectos que deben mejorarseo sobre los que se debería actuarpara garantizar la continuidad delbuen desempeño de la ASOCUCHson los siguientes:
La información hacia las organizaciones de base como condición para alcanzar un mayor ymejor compromiso de los miembros con la ASOCUCH. En este punto cabe destacar que,como se indicó antes, la sistematización se hizo con base en la información y las opinionesaportadas, principalmente, por los miembros de la Junta Directiva de ASOCUCH en tallereso entrevistas. Por lo tanto, no se recogió información sobre la percepción de los asociadosen las organizaciones de base. Una indagación sobre estas percepciones podría reflejar otrasdebilidades que durante la sistematización no fueron abordadas.
El fortalecer la transferencia real de competencias técnicas desde los proyectos decooperación, hacia la población y organizaciones de la ASOCUCH, como condición desostenibilidad.La facilitación de más participación de las mujeres en la vida de la organización paracapitalizar el alto potencial que tienen ellas en materia de compromiso con la organización,administración de recursos y constancia en la participación.
La formación de una nueva generación de líderes que puedan, en su momento, asumir laDirección de ASOCUCH, lo que implica una estrategia para retener a los recursos que sonformados al nivel local.
El desarrollo de capacidades para aprovechar espacios de participación y para lanegociación e incidencia con actores, partidos políticos y autoridades de gobierno,municipal y nacional, que facilite el compromiso de éstos con el desarrollo de la región delos Cuchumatanes y la formulación de políticas públicas pertinentes a la región.
El desarrollo y/o consolidación de relaciones estratégicas con las organizaciones locales ydepartamentales, para mejorar el trabajo conjunto en torno a intereses compartidos y elcumplimiento de metas de captación de financiamiento de fuentes diversas para impedirrelaciones de dependencia con un solo cooperante.
El diálogo con funcionarios y personal técnico de proyectos y agencias de cooperación parapropiciar la pertinencia de las intervenciones de estos agentes en las dinámicas locales. Eldiálogo deberá traducirse en acciones para hacer transparentes los enfoques sobre desarrolloque sostienen ambos actores y, en lo posible, generar consensos que permitan aprovechar lacomunión de intereses ya existente.
La oportunidad de contar con una organización que tiene raíces profundas en la vida de lapoblación pobre de los Cuchumatanes, debe aprovecharse de cara a las nuevas leyes dedescentralización, Consejos de Desarrollo Urbano y Rural y Código Municipal que, demanera explícita reconocen las particularidades ideológicas y culturales y las formas deorganización que de ellas derivan como matices de la organización que deberá articular alEstado y la sociedad civil.
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L as lecciones apren-didas sirven a laorganización y sus
miembros para identificar perso-nas, organizaciones e institu-ciones, formas de actuar y rela-ciones que les permitirán mejorarsu desempeño, consolidar susposiciones y, en caso necesario,reorientar esfuerzos. Además sir-ven a otros como marco dereferencia en laorganización deprocesos similares. Es decir,constituyen un capital que puedeser usado por planificadores,tomadores de decisiones, coope-rantes, proyectos y miembros deotras organizaciones que inter-vienen en el desarrollo. De ma-nera particular las leccionesaprendidas del proceso deorganización de la ASOCUCH,constituyen información más útilpara quienes se desempeñan eniniciativas para el desarrollosocial y productivo al nivelcomunal y regional, en tantomuestran los factores de éxito,los aspectos a mejorar y laperspectiva del proceso deorganización seguido por laASOCUCH.
7.1 ¿Qué podemos aprender de la experiencia
sistematizada?Es relativamente fácil parapoblaciones en condiciones deprecariedad, como las que en-frentan los campesinos pobres dela sierra de los Cuchumatanes,asociar su participación en unaorganización con los temas delcorto plazo: la necesidad demanifestar y recibir solidaridad,las necesidades urgentes, lasreivindicaciones y la obtencióninmediata de satisfactores. Locontrario sucede cuando seespera vincular la participación yorganización con lo estratégico:escudriñar en las causas de laprecariedad y plantear solucio-nes, apuntar al largo plazo concalidad de vida, apuntar al desa-rrollo. Expresiones de solida-ridad, reivindicación y satisfac-ción urgente versus largo plazo ydesarrollo, constituyen la princi-pal tensión y el principal desafíode muchas organizaciones enGuatemala. La experiencia siste-matizada de la ASOCUCH ilus-tra, con especiales hallazgos, al-gunas formas eficaces pararesolver dicha tensión con resu-ltados favorables
7 Lecciones aprendidas
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Responder la pregunta sobre losaprendizajes que se derivan de laexperiencia, precisa de examinarlas formas de entender laASOCUCH, como herramienta deorganización y como herramientade desarrollo. Para ello el análisiscrítico ha permitido identificar lasprincipales tensiones y los hitos,sus desenlaces y los efectospositivos o negativos sobre elproceso de organización. Encomplemento, la reconstrucciónhistórica ha permitido hacertransparente el transito de los
campesinos pobres de la Sierra delos Cuchumatanes desde su papelde población en condiciones deprecariedad a su papel demiembros de la ASOCUCH, conestadios intermedios como losgrupos de interés y el comité deusuarios. Dicho tránsito ha sidoposible, principalmente, por laconfluencia de algunas variablesde las que obtendremos laslecciones que se detallan acontinuación:
Es imprescindible identificar y capitalizar la experienciaprevia al constituir una estructura de organización fuertecomo la ASOCUCH.
La experiencia de organización de la ASOCUCH estáprecedida por un conjunto de dinámicas y formas deorganización utilizadas por los actores locales queempiezan por la familia como la forma organizativaprincipal en el área rural; a lo que se agregan las formasde organización y participación que se estructuranalrededor de la agricultura, el comercio y algunaspequeñas industrias. Además la figura de caciques yprincipales, las cofradías como expresión sincrética decristianismo y creencias heredadas principalmente de lacultura Maya constituyen, en esta experiencia, formas ysímbolos de vinculación entre los actores locales.Asimismo, las expresiones comunitarias basadas en losConsejos de Ancianos de los pueblos indígenas, y de másreciente origen, el movimiento cooperativo, las ligascampesinas y los comités constituyen espacios en dondela población de la región de los Cuchumatanes fueconformando su capacidad de organización yparticipación. Sobre esta relación histórica deorganización, es que se estructura el ensayo deorganización que, fomentado en su origen por el proyectoPCUCH, devino en la conformación y funcionamiento dela ASOCUCH.
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Se requiere vincular la voluntad de cambio con el apoyosostenido de la cooperación internacional y suscontrapartes nacionales para animar la participación yorganización sostenible al nivel local.
Un proceso de organización exitoso requiere vincular lacomunidad de intereses y la articulación entre población yproyectos de cooperación en el marco de una políticapública favorable creando condiciones favorables parafomentar al potencial de las organizaciones existentes,asistir técnicamente los procesos, inyectar recursos,enriquecer la perspectiva de la población acerca de laorganización y su finalidad. La creación de espacios y elaporte de recursos ha sido el principal aporte del MAGA,del FIDA y la Cooperación Holandesa, que a través de losproyectos PCUCH y PROCUCH han promovido elproceso de organización de la ASOCUCH. Por su partelos miembros de la ASOCUCH han respondido a eseaporte con un esfuerzo sostenido de participación quepermitió aprovechar la oportunidad de trascender lacategoría de beneficiarios del proyecto para convertirse enusuarios de servicios, adquiriendo facultades respecto dela ejecución del proyecto.
Se debe propiciar la toma de conciencia sobre lascondiciones actuales y las oportunidades de cambio comoun fermento de la participación
La toma de conciencia sobre las inequidades quesustentan la precariedad de la población fue condiciónpara la participación, con calidad, de los actores locales.En la experiencia de la ASOCUCH, el momento en quepersonas individuales y líderes locales perciben, conclaridad, las condiciones de inequidad, particularmenteen el acceso a los servicios públicos, constituye el embriónde una dinámica sostenida durante varios años, quepermitió que un grupo informal de población pasará a seruna instancia constituida legalmente como organizaciónde segundo nivel que aglutina a 16 organizaciones debase. Esto condujo, construyendo de paso y de maneracasi espontánea, a una interpretación propia de ladescentralización y una práctica consistente con dichosignificado manifestado en la demanda de ejercer elderecho para obtener la asignación de recursos y laparticipación directa en las decisiones del proyectoPCUCH y más adelante del proyecto PROCUCH.
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Se puede propiciar la apropiación y el liderazgo comocondiciones de sostenibilidad de los resultados de unproyecto.
La transición entre los proyectos PCUCH y PROCUCHcoincidió con un momento de toma de conciencia sobre elpotencial de lograr la unión de las organizaciones, en lasexpectativas de dejar organizaciones sostenibles de loscooperantes y algunos profesionales del propio Proyecto, asícomo con la política de descentralización formulada por elMAGA. Esta coincidencia posibilitó un cambio importante enel nivel cualitativo de la participación de las organizaciones debase; lo cual aceleró la formalización de la ASOCUCH comoorganización de segundo nivel con facultades para tomardecisiones sobre el uso de los recursos y el control de losservicios técnicos del PCUCH. A partir de ese momento laASOCUCH, con el apoyo de las organizaciones de base, elequipo administrativo y el equipo asesor, mantuvieronvigente la dinámica de organización y gestionaron, con éxito,diferentes iniciativas de financiamiento que facilitan lasostenibilidad de la organización y de la dinámica departicipación, organización y cambio que promovió el PCUCHy ha continuado el PROCUCH en la región de losCuchumatanes.
Además, el proceso de organización se desarrolló en elmarco de una dinámica de participación renovada por lasuscripción de los Acuerdos de Paz y de una políticapública tendente a la descentralización impulsada por elMAGA. Así la voluntad de organización de lospobladores de la Sierra de los Cuchumatanes y lasiniciativas de apoyo canalizadas a través de losproyectos, se beneficiaron de un marco de intencióngubernamental propicio.
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Flexibilidad de los proyectos durante la ejecución yrealismo sobre el nivel de desarrollo de las organizacionesen el momento de la ejecución de las iniciativas de apoyo.
La experiencia evidencia la ventaja de incorporar ajustes paragarantizar la autoridad de las organizaciones locales en laejecución del proyecto. También para trasladar a dichasorganizaciones decisiones sobre el personal necesario y el tipode asistencia que el PCUCH debería entregar. Todo lo cual fuecomplementado con el desarrollo de las capacidades técnicasde los dirigentes de las organizaciones de base paraadministrar recursos financieros y humanos; y paradesarrollar perfiles gerenciales en hombres y mujeres queocupan puestos de liderazgo en dichas organizaciones.Además la experiencia también demuestra que, conindependencia de la voluntad y la motivación, lasostenibilidad de las organizaciones se asocia con su nivel dedesarrollo estratégico, su solidez organizacional y suconsistencia entre objetivos y acciones. Lo anterior implica quelas entidades de apoyo, para este caso el MAGA y losproyectos, deben hacer una lectura cuidadosa de lascapacidades de cada organización, rompiendo formas deintervención preestablecidas que responden a un modelo pocosensible a la realidad (ver 7.2 Tensiones). La experiencia deASOCUCH mostró que esa sensibilidad permite ofrecer, demanera diferenciada, apoyo y posibilidades de integración alas organizaciones más débiles, apuntalamiento de suscapacidades a las organizaciones medianamente desarrolladasy para las organizaciones más fuertes y mejor desarrolladas, elaporte pertinente es la creación de oportunidades.
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7.2 ¿Qué tensiones seidentifican en el proceso?
Es frecuente que, en los procesosde organización, exista unatensión constante entre labúsqueda de los mejores métodospara trabajar con la población y lasformulaciones tradicionales yenfoques diversos de los profesio-nales, académicos y técnicos que,no obstante su buena voluntad,con frecuencia proponen ydesarrollan prácticas disonantescon las realidades locales quebuscan transformar.
Derivado de lo anterior, desde unaperspectiva crítica, la sistema-tización muestra un proceso deorganización no exento detensiones en el que convergen treselementos dispares que incre-mentan la complejidad del proce-so:
Los parámetros utilizadospara producir, instalar ymedir el desempeño de unproyecto. Parámetros que, apesar de su consistencia alnivel de la planificación,resultan rígidos y, las más delas veces, exigen que lasrealidades en donde se ejecu-tan los proyectos respondan alos resultados esperados, másque propiciar que los proyec-tos respondan al conoci-miento del espíritu y la cultu-ra de las organizacioneslocales.
La poca posibilidad quetienen los planificadores y lostécnicos, como agentes nacio-
nales e internacionales, dearticularse a los procesos dedesarrollo sobre los que in-tentan intervenir. Es decir,
las naturales limitaciones deagentes externos para respon-der a las dinámicas y a lostiempos reales que dichosprocesos demandan.
La escasa capacidad de lasorganizaciones para suscitar ymantener la interlocución conlos agentes de desarrollo, loque deviene en subordinaciónen el plano formal e incon-formidad en un segundoplano.
"A veces tanto ellos ynosotros hemos confundidolas personas con losenfoques que cada cualtienen con relación aldesarrollo. Ellos no se haninteresado para que estoquede claro para nosotrosy de nuestra parte lohemos entendido comoactitudes de simpatía o nohacia el proyecto.
Miguel Figueroa.Presidente de ASOCUCH
15 Entrevista con Ernesto Barrera Garavito quien fue Director del PRODEFOR hasta elaño 2001 y Director de PROCUCH durante un período en el mismo año.
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La unión de esos elementosproduce, en forma automática,tensiones de cuya resolucióndepende el éxito o el fracaso de laexperiencia. Esto nos obliga aplantear otras preguntas ¿Cómointeractúan estos elementos en laexperiencia sistematizada? ¿Quiéndefine los enfoques de los pro-yectos y en el marco de quéagenda? ¿Qué papel juegan laspersonas y notablemente losDirectivos de proyecto?
Como ya se indicó en la relaciónprimero con el PCUCH y, en laactualidad, con el PROCUCH, seidentifican algunas tensiones rela-cionadas con el enfoque del desa-rrollo sostenido por ambos pro-yectos y, en adición, las diferenciasde enfoque que tienen las personas(tanto al interior de la ASOCUCH,como del proyecto).
La experiencia de la ASOCUCH,está matizada por la percepción desus miembros acerca de una fuertetensión entre las organizacionesque hacen parte de ASOCUCH yaquellas que fueron promovidaspor el PRODEFOR, constituyendoesto la parte visible de la confron-tación de los enfoques sostenidospor el PCUCH (Producción Agro-forestal) y el PRODEFOR (Produc-ción forestal sostenible), que refle-jaban a su vez distintos criterios dedesarrollo por los entes de coope-ración financiera que financiabana cada proyecto.15
Finalmente, también hay en laexperiencia de la ASOCUCH unafuerte y natural tensión por elpoder entre proyecto y población.Notablemente en torno a quien
tiene poder de decisión sobre laasignación y manejo de recursosfinancieros, cabe recordar la dis-yuntiva del PCUCH acerca deasignar recursos financieros paracrear empresas de servicios o dar alas organizaciones el rol de pres-tadoras de servicios y las tensio-nes entre el personal técnico delproyecto y el Comité de Usuarios,cuando este último empezó afuncionar.
7.3 ¿Qué podemos prever acerca del futuro de la ASOCUCH?
En primer lugar la continuacióndel proceso de apropiación. LaJunta Directiva de la ASOCUCHestá formada por miembros deorganizaciones y todas las organi-zaciones participan en la Asam-blea por medio de un represen-tante titular y un suplente. Lascapacitaciones realizadas a loslideres y socios han consolidado ala ASOCUCH ante las organiza-ciones locales, lo que se traduce enparticipación activa de los repre-sentantes. Los miembros que par-ticipan en las asambleas saben yestán convencidas de la impor-tancia de la ASOCUCH, pero noestán suficientemente informadosacerca de la misma.
En segundo lugar, la sosteni-bilidad institucional, al ser losobjetivos actuales de la ASO-CUCH coherentes y realistas conla situación y las tendencias delcontexto. La garantía para hacer elbuen desempeño de la asociaciónse relaciona con logros y resul-tados obtenidos a través de losaños de funcionamiento. La ASO-CUCH cuenta con elementos de
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estabilidad como el patrimonio yel estatus jurídico que le permiteestabilidad económica y respaldolegal para su funcionamiento. Elcontinuado desarrollo de su ca-pital humano basado en el for-talecimiento de las capacidades delos miembros de la ASOCUCH ylas organizaciones locales es requi-sito para consolidar a la Asocia-ción.
A lo anterior se agregan elementoscomo la legitimidad y credibilidadante las organizaciones agremia-das y ante organismos guber-namentales, no gubernamentales yde la cooperación nacional einternacional, junto al desarrollode una matriz de relaciones conproyectos que aseguran financia-miento, cooperación e inserciónpolítica en los siguientes años. Lasostenibilidad también se sustentaen elementos subjetivos como la
conciencia, la motivación, la apro-piación o identidad con la organi-zación.
Por último el incipiente proceso degestión estratégica basado en laplanificación para el período 2001- 2005 y la revisión y actualizaciónde dicho plan, muestra unaASOCUCH con capacidad paraidentificar aliados aún afuera delgremio de productores, y paraconformar una red basada en lahonestidad y el respeto y alimen-tada con información de doble vía,todo lo cual constituye un capitalvalioso para la sostenibilidad de laorganización. Lo anterior tambiéndeberá permitir fortalecer la legi-timidad ante el MAGA como prin-cipal institución de interacción conel gobierno, y continuar en laidentificación de otras fuentes derespaldo político y financiero.
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8 Fuentes consultadas
Participantes en talleres de sistematización
Pablo Policarpo López Ramos,Vicepresidente de la Junta Directiva de ASOCUCH y Gerente dela Cooperativa Unión Cuchumateca.Olivio Lorenzo Ramos,Secretario del Consejo de Administración de la CooperativaUnión Cuchumateca.Juan Chum Vicente, Primer Vocal de la Junta Directiva de ASOCUCH y GerenteCooperativa Joya Hermosa, Las Tres Cruces, Climentoro,Chiantla.Caralampio Valentín de León, Secretario Junta Directiva ASOCUCH, Gerente de la AsociaciónBitenam, Petatán, Concepción Huista.Juan López García, Tesorero de la Junta Directiva de ASOCUCH, GerenteCooperativa Paquixeña, Paquix, Chiantla. Miguel Ángel Figueroa, Presidente de la Junta Directiva de ASOCUCH, asociado deCooperativa San Bartolo, Chiantla.Manuel Francisco,Representante Cooperativa Rafaeleña, San Rafael La
IndependenciaCarol Herrera, Asesora de Gerencia.
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Documentos
ASOCUCH. Planificación Estratégica. Informe final(versión preliminar en formato digital proporcionada porRUTA). 2000ASOCUCH. Planificación Estratégica. Apéndicemetodológico. (versión preliminar en formato digitalproporcionada por RUTA). 2000.ASOCUCH. Planes operativos de organizacionesmiembras. Distintos años.ASOCUCH. Respuestas a cuestionarios y guías detrabajo. (Documentos en formato electrónico). 2003.PCUCH. Folletos informativos.MAGA. Transferencia de la Prestación de ServiciosTécnicos a las organizaciones de productores. Estudio decaso. Proyecto PCUCH. Presentado en el Taller:Experiencias de Coejecución en Proyectos FIDA, Junio2000.Sistema de Naciones en Guatemala. Informes de Desarrollo del PNUD: 1999-2000-2001Fundación Urbes. Muni Guía de Guatemala, 2002.Diccionario Geográfico de Guatemala.
Sitios o páginas en internet
www.alforja.orgwww.ethnologue.comwww.fidamerica.orghttp://ine.gob.gthttp://segeplan.gob.gt
Fotografías del informe tomadas de:
http://www.mayaexplor.comhttp://www.lumika.org/guatemala
Funcionarios de Proyectos
Guillermo Menegazo, Director PROCUCHNorma Pérez. Proyectos PCUCH y PROCUCHMarisol Escobedo, Proyectos PRODEFOR y PROCUCHCarlos Mas López. Ex Director del proyecto PCUCHIsrael Cifuentes, Proyectos PCUCH y PROCUCHErnesto Barrera Garavito. Ex Director del proyecto
PRODEFOR y PROCUCH
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ANEXO 1Metodología
"Sistematización de laOrganización de la Asociación
de Organizaciones de losCuchumatanes -ASOCUCH-
Síntesis del Proceso
El proceso de Sistematización de laASOCUCH conllevó una serie defases para la reconstrucción,análisis y aprovechamiento de laexperiencia vivida por ASOCUCH.
La sistematización de la ASOCUCHgenerará un mayor impacto en lamedida en que sus actoresprincipales den continuidad alproceso temporal de apoyo técnicode consultoría. Por esa razón seespera que a lo interno de susorganizaciones, la Junta Directiva dela ASOCUCH socialice y multipliquela experiencia vivida para asígenerar los cambios que le aportanlas enseñanzas extraídas y a loexterno difunda su experiencia paraaprendizaje de otras iniciativassimilares.
Las diferentes fases del procesofueron realizadas con base eninformación documental aportadapor la ASOCUCH, así como con laparticipación de la Junta Directiva,quienes actuaron como contrapartesen representación de las diferentes
Principales fases del proceso de
sistematización de la ASOCUCH
1. Reconstrucción histórica de la experiencia.
2. Análisis crítico de la experiencia vivida.
3. Aprendizajes extraídos de la experiencia comobase de cambios que den origen a una práctica mejorada.
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organizaciones que la conforman.El trabajo se realizó mediantetalleres y entrevistas, con base enlo siguiente: a) Se partió con lalógica de reconocer la experienciay conocimiento de cada integrantede la contraparte, quienes a su vezhan tenido un papel significativoen la vida institucional de laAsociación. b) se aportaron con-ceptos fundamentales relacio-nados con la sistematización porparte de la consultoría, los cualespermitieron un lenguaje técnico yuna aproximación conceptualcomún. c) Se prepararon las con-diciones básicas para el desarrollodel proceso, tales como instru-mentos relacionados con la recons-trucción histórica, el análisis crí-tico y la construcción de apren-dizajes de la experiencia y para lasentrevistas a informantes de otrasorganizaciones. De manera impor-tante se tomó en consideración elperfil de participantes para asíadaptar lenguaje, materiales ytiempos. d) se realizó trabajo degabinete por parte de la consul-toría, como complemento a losdiferentes momentos de recons-trucción y análisis. e) el docu-mento producido se sometió final-mente a la validación de la contra-parte, RUTA y FIDA, lo cual diocomo resultado el documentofinal.
El proceso se basa en elfuncionamiento de un sistema y enla definición de que "Sistematizares ordenar un conjunto de hechosimportantes para lograr un fin, eneste caso la reconstrucción de laexperiencia organizativa de laASOCUCH." Se asume tambiénque la sistematización tienerelación con el ordenamiento, conla observación y con la reflexióncrítica.
Un sistema está basado en a) lasentradas que es todo lo que in-gresa y es necesario para hacerfuncionar, es decir los insu-mos, b) el proceso que se re-laciona con las acciones de las par-tes para aprovechar las entradas ylograr el adecuado funciona-miento del sistema para que cum-pla su objetivo final, c) las salidas,que son los resultados o productosdel sistema y d) la retro-alimentación, que constituye lacapacidad del sistema de utilizarlos resultados para mejorar losproductos en un nuevo ciclo devida.
La gráfica siguiente ilustra demanera clara el planteamiento:
ENTRADAS SALIDASPROCESOS
RETROALIMENTACION
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Momentos del Proceso de Sistematización de la ASOCUCH
Reconstrucción Histórica de laexperiencia.
Este momento realizado mediante un tallerparticipativo con la contraparte, implicó la tarea derecordar aspectos relacionados con el antes de laconstitución de la ASOCUCH, los hechosrelevantes durante su creación y conformación y latarea de describir lo que está pasando actualmenteen la ASOCUCH.
Desde el enfoque de sistema, toda la informaciónaportada constituyó las entradas del proceso deorganización social.
Primer taller:
Reconstrucciónhistórica de la experiencia
Segundo taller:
Análisis críticode la experiencia
Trabajo deGabinete
Trabajo deGabinete
La información aportada en el primer taller seorganizó para que sirviera de base en el análisiscrítico de la experiencia.
Análisis crítico de la experiencia vivida.
El análisis crítico de la experiencia vivida incluyó laidentificación de los hechos más significativos, losactores principales, los conflictos sociales queestaban sucediendo en el ámbito local y regionalantes y después de la creación y constitución de laASOCUCH para finalmente encontrar unaexplicación a lo sucedido que sea útil para lapráctica inmediata y que además se transforme enenseñanza
El resultado de los talleres de ReconstrucciónHistórica y de Análisis Crítico se procesan paraser presentados para su validación final en undocumento que recoge el proceso sistematizado
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Luego de consultas específicas conactores directos y quienes hanacompañado el proceso, se presenta eldocumento para su validación final
Enseñanzas del proceso de sistematización
Las enseñanzas extraídas desde elanálisis de los actores corresponden altaller de análisis crítico de laexperiencia y se refiere al momento enque los actores logran racionalizar suproceso y ubican la respuesta delporqué de muchos de los hechossucedidos en el pasado, los cuales lesserán útiles para mejorar su prácticafutura.
Talleres de validación
Enseñanzas para mejorar la práctica de la rganización
Conclusiones yRecomendaciones Con base en el proceso general y como productode la información bibliográfica y directaconocida, la consultoría desarrolla un conjuntode conclusiones y recomendaciones de caráctergeneral que considera útiles para la ASOCUCH ylos organismos que acompañan técnica yfinancieramente el proceso.
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Fuente: Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia de la República, SEGEPLAN
ANEXO 2MAPAS
DE POBREZA Y REGIONES
LINGÜISTICAS DEGUATEMALA
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ANEXO 3Participantes en la
fundación de laASOCUCH
L as personas representantes y organizacionesfundadoras que aparecen en el acta deconstitución de la ASOCUCH son las siguientes:
1) Francisco Pablo Francisco José, Cooperativa Integral deAhorro y Crédito "Rafaeleña" Responsabilidad Limitada; 2)Onato Armando Figueroa Mérida, Asociación de Exten-sionistas Campesinos ADEC; 3) Caralampio Valentín LópezDe León, Asociación Agrícola y Desarrollo Integral"BIETNAM"; 4) Nieves Jacinto Mejía, Asociación deComunidades Rurales para el Desarrollo Integral -ACORDI-;5) Teodoro Mateo de Mateo, Cooperativa Agrícola y deServicios Varios CHOJZUNIL; 6) Jesús Martínez, CooperativaAgrícola Integral A'Xola, Responsabilidad Limitada; 7)Alonzo Pablo Alonzo Virves, Cooperativa Agrícola Integral"San José Quixabaj", Responsabilidad Limitada; 8) Juan ChumVicente, Cooperativa Agrícola de Servicios Varios JoyaHermosa de las Tres Cruces, Responsabilidad Limitada; 9)Juan López García, Cooperativa Integral Agrícola PaquixeñaCuchumateca, Responsbilidad Limitada. 10) Miguel AngelFigueroa Alva, Cooperativa Agropecuaria y de ServiciosVarios San Bartolo, Responsabilidad Limitada; 11) PabloPolicarpo López Ramos, Producción Artesanal UniónCuchumateca, Respon-sabilidad Limitada; 12) RonaldoNicolás Domingo, Cooperativa de Ahorro y Crédito IntegralCoatán, Responsabilidad Limitada; 13) Nelson HipólitoBarrios Díaz, Asociación de Agricultores Tinecos.
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Nombre de laOrganización
Dirección Representante legalM H T
Coop. San Bartolo Regadíllos, Chiantla Bernardo López Díaz 450 900 1,350
Coop. Joya Hermosa delas Tres Cruces
Climentoro, Chiantla Juan Chum Vicente 58 482 540
Coop. PaquixeñaCuchumateca
Paquix, Chiantla Juan López García 14 64 78
Asociación Acordi Capellanía, Chiantla Florentín Velásquez 137 38 175
Asociación AsilvoChancol
Siete Pinos, Chiantla Miguel López Rodríguez 100 391 491
Coop, UniónCuchumateca.
Chiaval, Todos SantosCuchumatán
Pablo Policarpo López 47 62 109
Asociación AdecafBuena Vista,
Todos SantosGabino Ramírez Matías 8 44 52
Coop. Flor Masheña Mash, Todos Santos Pedro Pablo Pérez 22 67 89
Asociación AdatSan Martín,
Todos SantosNarciso Rodríguez Mérida 74 118 192
Asociación VietnamPetatán, Concepción
HuistaCaralampio Valentín López 68 137 205
Coop. A´xolaPetatán, Concepción
HuistaJesús Martínez Méndez 25 171 196
Asociac. Yamanonh Concepción Huista Bartolo Ramírez Rafael 118 145 263
Coop. Flor Bacuense Bacú, San Juan Ixcoy Pablo Carrillo Ramírez 5 48 53
Asociac. Amedipk Santa Eulalia Isabel Francisco Esteban 75 0 75
Asociación Adipco Cocolá, Santa Eulalia Francisco Marcos 17 91 108
Coop. Quixabaj Quixabaj, Santa Eulalia Alonzo Pablo Alonzo Virves 23 127 150
Coop. Chojzunil Chojzunil, Santa Eulalia Teodoro Mateo de Mateo 4 82 86
Coop. RafaeleñaSan Rafael la
Independencia.Rafael Pedro Aguirre 39 193 232
Coop. Coatán San Sebastián Coatán Ronaldo Nicolás Domingo 125 605 730
Asociación Acma San Miguel Acatán Efraín José Tomás 88 304 392
Totales 1,497 4,069 5,566
Porcentajes 26.9% 73.1% 100%
SOCIOS FUNDADORES Y ORGANIZACIONES QUE COMPONEN
LA ASOCIACIÓN DE LOS CUCHUMATANES
Organizaciones que componen laAsociación de los Cuchumatanes
Fuente: Archivo electrónico de ASOCUCH, Mayo 2003.