la decisiÓn eficaz
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LA DECISIÓN EFICAZ
PETER F. DRUCKER
Resumen por :
IVAN VILLAMIZAR
salonvirtualivanvillamizar.blogspot.com
DECISIONES EJECUTIVAS
En el transcurso de un mes se debenresolver cientos de problemas que surgen alo largo del trabajo.
Los ejecutivos eficaces se concentran enlas decisiones que exijan entendimientoconceptual.
Detectan lo que es estratégico, genérico oexcepcional.
DECISIONES EJECUTIVAS
El ejecutivo eficaz sabe cuando unadecisión ha de basarse en principios ocuándo hay que tomarla pragmáticamente.Según la circunstancia de cada caso.
Saben que la etapa de este proceso quemás tiempo absorbe no es la de tomar ladecisión sino la de llevarla a cabo.
DECISIONES EJECUTIVAS
Si una decisión no se ha decantado haciauna actividad no es una decisión; en elmejor de los casos se trata de una buenaintención.
El ejecutivo eficaz sabe que la toma dedecisiones tiene su propio procesosistemático y sus propios elementos.
ETAPAS del PROCESO
1. LA CLASIFICACIÓN
2. LA DEFINICIÓN
3. LAS ESPECIFICACIONES
4. LA DECISIÓN
5. LA ACCIÓN
6. EL CONTROL DE RESULTADOS
Problema Genérico
Problema Estratégico
Problema Excepcional
1. La Clasificación
• Los problemas genéricos setratan con un principio, conuna regla.
• Los problemas excepcionales sele trata tal y como viene.
1. La Clasificación
Administración Kennedy, a pesar de la brillantezdel equipo, consideraron todos los asuntos deun modo individualizado y rechazaron eldesarrollo de reglas y principios.
Las premisas básicas en las que cimentaron lasdiversas políticas fueron supuestos válidos enlos primeros años de posguerra pero seconvirtieron en poco realistas en los añossesenta.
Clasificación Equivocada
Considerar un nuevo suceso como siconstituyera otro ejemplo de los problemastradicionales y reaccionar según las normasclásicas establecidas al efecto.
De allí que la administración logrófundamentalmente un solo éxito, que fue elda la crisis de los misiles en Cuba, en otraslíneas no consiguieron prácticamente nada.
Error
Apagón de Nueva York, a pesar de que losinstrumentos señalaban que estabasucediendo algo raro, los ingenieros siguieronlas normas previstas para un exceso de cargaen las líneas.
Se requirieron medidas excepcionales enlugar de la norma estándar.
Clasificación Equivocada
Una vez el problema ha quedadoclasificado como genérico, estratégicoo excepcional, formule las siguientespreguntas:
2. La Definición
2. La Definición
De qué se trata esto?
¿Qué es lo más
conveniente aquí?
Dónde está la clave de
esta situación?
El peligro no está en definirequivocadamente el problema sino endefinirlo de manera incompleta.
Contraste una y otra vez la definicióncon los hechos observables. Prescindade la definición una vez que no seacapaz de explicar cualquiera de ellos.
2. La Definición
En el terreno científico se las denomina“condiciones de campo”. Para que unadecisión sea eficaz es preciso que satisfagalas condiciones de campo.
Para ello formule las siguientes preguntas:
3. Las Especificaciones
3. Las Especificaciones
Qué objetivos tiene que alcanzar la decisión?
Qué condiciones
tiene que satisfacer?
Cuáles son las
mínimas metas que tiene que alcanzar?
Alfred P. Sloa n, Jr. General Motors -1922 losdirectivos que lo habían precedido habíancontemplado el problema como relacionadocon las personalidades de los individuos. Algoque había que resolver a través de una luchapor el poder de la que un solo hombre saldríavictorioso, al eliminar la autonomía de losequipos de dirección de las diferentesdivisiones.
3. Las Especificaciones
La respuesta de Sloan al asumir la dirección, esque no se podría satisfacer las necesidadeseliminando la autonomía de los equipos dedirección.Las condiciones de campo de su problemarequerían poder y responsabilidad, tanto comounidad y control centralizado.Algo que había que resolver mediante unaestructura descentralizada que equilibrara laautonomía de cada división con la política y elcontrol centralizado.
3. Las Especificaciones
Causas del Fallo de una Decisión
Definición errónea del problema
No satisface las condiciones de campo
Desviación posterior
de las metas
Desviación Posterior de las Metas
Franklin D. Roosevelt pasó de ser uncandidato conservador en 1932 a unpresidente radical en 1933.
El repentino colapso económico entre elverano de 1932 y la primavera de 1933cambio las especificaciones.
Inmediatamente sustituyó el objetivoeconómico de recuperación por un objetivopolítico de reforma.
4. La Decisión
El ejecutivo eficaz siempre tiene queresponsabilizarse del éxito final, por lo tantodebe comenzar con lo que es correcto enlugar de con lo que es aceptable.
Pero si no conoce cuáles son las condicionesde campo, el que toma decisiones no podrádistinguir entre lo que es correcto oequivocado y puede acabar por decidir lo quees erróneo.
4. La Decisión
Inclusive tiene que llegar a lograr acuerdospara hacer que su conclusión sea correcta.
El directivo eficaz sabe que existen dos clasesde acuerdos, uno se expresa según el viejoproverbio: “la mitad de una hogaza es mejorque nada de pan”. El otro según el juicio deSalomón: “la mitad de un niño es peor queno tener niño en absoluto”
4. La Decisión
En el primer caso, las condiciones de campose siguen satisfaciendo. El objeto del pan esproporcionar alimento, y media hogaza siguesiendo alimento.
En cambio medio niño no satisface lascondiciones de campo. Puesto que la mitadde un niño no es la mitad de un niño con viday capaz de crecer.
5. La Acción
Transformar la decisión en una acciónefectiva es normalmente la que más tiempoconsume. Desde el principio se debenestructurar los compromisos para emprenderlas acciones oportunas. De hecho no haydecisión mientras no se le asigne yresponsabilice a alguien del proceso dellevarla a cabo a través de sus etapassucesivas.
5. La Acción
El fallo en tantos planteamientos de políticas,especialmente de las empresariales, es queno conllevan un compromiso de emprenderla acción: realizarlos no es la responsabilidad,ni el trabajo concreto de nadie.
Convertir la decisión en acción implica larespuesta a las siguientes preguntas:
5. La Acción
Quién tiene que conocer
esta decisión?
Qué acción hay que
emprender?
Quién la llevará a
cabo?
En qué consiste la acción para
llevarla a cabo?
5. La Acción
• La acción tiene que ser adecuada a lacapacidad de los colaboradores que la llevana cabo.
• Es necesario que las personas cambien susmodos de conducta, sus hábitos y actitudespara lograr que la decisión sea efectiva.
• Alguien debe quedar claramenteresponsabilizado de la acción.
• La gente asignada debe ser capaz de llevarlaa cabo.
Quien toma la decisión debe adecuar convenientemente:
• Los índices
• Medidas de valoración
• Los incentivos
De aquellos a quienes se les responsabiliza de la acción.
5. La Acción
Aun la decisión más eficaz se convierte en obsoleta.
Todo ejecutivo incluye un sistema organizado de control sobre los resultados de su decisión:
• Informes
• Cifras
• Estudios
Con el objeto de supervisar y tener información sobre la misma.
6. Control de Resultados
Sin embargo , numerosas decisiones no logranalcanzar los resultados previstos, ni tampoco sereficaces, a pesar de todos estos informes decontrol.
Quien toma la decisión no tiene que dependerde los informes para ver cómo se ejecuta. Él enpersona – o uno de sus ayudantes- tiene que ir yobservar. El ejecutivo eficaz aprende adesconfiar de las comunicaciones abstractas node las personas.
6. Control de Resultados
Con la llegada del ordenador estos sistemas decontrol serán cada vez mas importantes, puestoque las personas que toman decisiones sehallarán con toda probabilidad aún más alejadosdel campo de acción.
A menos que acepte como cuestión deprocedimiento , que lo mejor que puede haceres salir y observar el campo de acción, quedarácada vez más distanciado de la realidad.
6. Control de Resultados
6. Control de Resultados
El fallo de no salir y observar a los clientes ylos mercados, a la competencia y susproductos es también la razón principal deque se adopten decisiones pobres, ineficacesy equivocadas.
De tal manera que debe construir su sistemade control en base a un contacto directo conla realidad.
DEFINICIONES
ProblemaDesviación de unanorma derendimiento quese desea alcanzar
Decisión Elecciónante varias formasde conseguir queuna cosaespecífica se hagao se logre
