Septiembre de 2020, IDC nro. US46869420

White Paper

La crisis está acelerando la transformación digital en el sector bancario, una vez más

Patrocinado por: Google Cloud e Intel

Jerry Silva Septiembre, 2020

RESUMEN EJECUTIVO

A partir de la crisis económica de 2008, el sector bancario está transitando el camino de la transformación digital a un ritmo constante. En aquel momento, para superar los desafíos el foco estaba puesto en la gestión del riesgo, el cumplimiento normativo y el front office digital para la atención al cliente. Ahora, cuando el sector enfrenta otra crisis y los desafíos tácticos para los negocios, los bancos deben enfocarse en los cambios radicales en la infraestructura, creando resiliencia en sus sistemas críticos de back office hasta llegar a sus sistemas más centrales, para así poder reanudar la innovación y resistir futuras disrupciones.

El modelo “COVID-19 Recovery Cycle Model” de IDC más los datos extraídos de encuestas posteriores han definido y cuantificado las medidas que están adoptando las entidades para recuperarse de los desafíos tácticos, y de qué manera se están preparando para un mundo postpandemia. Estos datos revelan que para algunas entidades que ya han invertido en tecnologías como la nube, arquitecturas de API abiertas, IA, seguridad y movilidad, estas inversiones les permiten resistir el embate de la COVID-19 mejor que sus pares y recuperarse con mayor rapidez. Para los bancos que no se encuentran en esa posición, la brecha digital representa, en el mejor de los casos, una amenaza para sus cuotas de mercado y en el peor de los casos una amenaza para su existencia, porque compiten con bancos que están más adelantados en el camino de transformación.

Entre las nuevas tecnologías que resultan esenciales para la futura transformación y que respaldan el rol cada vez más importante de la resiliencia en una estrategia de esta índole, los bancos están reconociendo la capacidad de la nube para agregar resiliencia y eficiencia a sus operaciones. La adopción de entornos de nube pública e híbrida está en crecimiento, y en 2021 se acelerará la modernización de la infraestructura, lo que se traducirá en una adopción más rápida de la plataforma en la nube por parte de las entidades que desean seguir siendo relevantes en mercados donde la brecha entre las instituciones modernas y las rezagadas tendrá graves implicancias para el futuro de estas últimas.

El camino está plagado de desafíos, pero lo que IDC denomina “la empresa del futuro” estará signada por una arquitectura cohesiva y centrada en los negocios que consiste en una infraestructura híbrida e independiente del lugar, donde las cargas de trabajo se desplegarán en una variedad de plataformas, tanto en el entorno local como en la nube, y que estarán gestionadas y orquestadas por herramientas automáticas y asistidas por socios estratégicos que comprendan y adhieran a paradigmas y prácticas actuales.

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LOS IMPULSORES DEL SECTOR PARA LA MODERNIZACIÓN DE LAS APLICACIONES BANCARIAS

Cómo enfrentar la crisis — Parte 1: la transformación antes de 2020 Poco después de la crisis económica de 2008/2009, el sector bancario a nivel mundial se hizo vulnerable a numerosas amenazas posteriores, como mayor fiscalización regulatoria, una base de clientes insatisfechos y mejoras en los dispositivos móviles y ancho de banda. Esto dio lugar a que un nuevo tipo de empresas, las fintech, obtuvieran cuota del mercado a través de experiencias mejoradas y amenazaran la relación de los bancos tradicionales con sus clientes. Los bancos se vieron obligados a responder a nuevos requisitos regulatorios y nuevos vectores de competencia.

En los años posteriores, el sector bancario debió realizar fuertes inversiones en soluciones para la gestión del riesgo, el cumplimiento regulatorio y la atención al cliente (front office), para enfrentar las nuevas amenazas. Con el correr del tiempo la nube cobró cada vez más importancia como parte de las respuestas a los clientes y como una manera rápida de implementar cambios en funcionalidades existentes y aportar nuevas capacidades mucho más rápido que nunca. Por ejemplo, se introdujeron nuevas generaciones de la plataforma de banca móvil, con la finalidad de mejorar las necesidades de los clientes en torno a la interacción digital y de ponerlos a la altura de los competidores fintech. Los ciclos de desarrollo se acortaron, el software como servicio (SaaS) se convirtió en una alternativa viable para muchas áreas de la banca, en especial para áreas que no se consideraban críticas, y el gasto necesario para implementar los cambios utilizando la nube pública y SaaS con frecuencia provenía del presupuesto para las operaciones, por lo cual no había que incurrir en gastos de capital.

En gran parte, esta respuesta cumplía con los objetivos inmediatos y más prioritarios vinculados al cumplimiento y a la experiencia del cliente. Pero con el tiempo quedó en evidencia que se necesitaba una respuesta más estratégica no solo para construir las soluciones tácticas que el sector estaba preparando sino también para garantizar que el sector pudiera destinar las inversiones a una empresa más competitiva. Y así nació la transformación digital (DX). Para 2017, el 100% de los bancos entrevistados por IDC indicaron que la transformación digital era una prioridad para su organización (ver “Digital Transformation (DX) Leader Sentiment Survey”, IDC, marzo de 2017). Además de mejorar la experiencia del cliente (seleccionada por el 60% de esos bancos como la prioridad número uno), la mitad de los bancos consideraban la DX como una manera de crear nuevos modelos de negocios mediante la innovación.

Cómo enfrentar la crisis — Parte 2: la resiliencia y el futuro del sector después de 2020 La transformación de la banca viene avanzando a paso firme desde la crisis de 2008. Cuando los bancos se percataron de que debían modernizar sus sistemas críticos (back office), realizaron algunas inversiones para transformar esas áreas. Hasta el año 2020, esto ocurría a un ritmo lento pero seguro, debido a las inquietudes en torno a la seguridad y el riesgo en las tecnologías como la nube, los microservicios y las API abiertas. Estas inquietudes no siempre eran totalmente comprendidas por parte de los grupos de TI del banco. Además, surgieron nuevos requisitos para los negocios, como la directiva europea que regula los servicios de pagos (PSD2) y la legislación que rige la privacidad en esa misma región (GDPR), que reasignaron algunos de los recursos a iniciativas más tácticas para adaptarse a los cambios regulatorios. De todos modos, ya se había avanzado bastante. Por ejemplo, en la encuesta de IDC realizada en abril de 2019, “Worldwide Industry CloudPath Survey”, el 88% de los bancos consultados indicaron que pensaban adoptar la nube pública para algunas cargas de

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trabajo. Si bien las cargas de trabajo que estaban trasladando a esquemas en la nube se limitaban más que nada a funciones menos críticas de la entidad, e incluso antes de la crisis de la COVID-19 en 2020, muchas entidades (en especial los bancos pequeños) ya pensaban colocar incluso sus sistemas centrales en la nube pública (ver Figura 1).

FIGURA 1

La adopción de la nube en el sector bancario

0 20 40 60 80

Sin planes

Planificada, pero sin implementar

Implementada para multiplescargas de trabajo

(% de los encuestados)

Fuente: Worldwide Industry CloudPath Survey, IDC, abril 2019

La adopción de la nube pública avanza a paso lento pero seguro. El impacto más significativo de la pandemia se refleja en el interés que despierta la nube pública para los sistemas bancarios críticos como una manera de mejorar la resiliencia y la agilidad que se necesitan para responder a las necesidades del mercado.

La COVID-19 dejó en evidencia grandes debilidades Y luego se desató la pandemia de COVID-19, que en todo el mundo afectó a muchas líneas de negocios y a la empresa en su conjunto. Además:

El 58% de los consumidores en los EE. UU. decidieron dejar de concurrir a las sucursales por miedo al contagio, lo que aumentó la carga para el centro de contacto, que se había trasladado a entornos de trabajo remoto (ver encuesta de IDC Insights, “Cross-Industry Consumer Response to COVID-19 Survey”, marzo de 2020). Este cambio de comportamiento afectó también a otras regiones de todo el mundo a medida que se instauraban medidas de confinamiento y cuarentena.

El impacto: los canales digitales colapsaron porque los clientes utilizaban más la banca en línea y móvil para interactuar con el banco. Optimizar la funcionalidad, la tecnología, la seguridad y la fuerza laboral del centro de contacto ponía a prueba la capacidad del banco para mantener una buena experiencia para los clientes, que exigían respuestas a preguntas complejas que surgían a raíz de la pandemia.

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El volumen de pagos se desmoronó cuando los minoristas se vieron obligados a cerrar sus puertas. La caída del volumen global de pagos a nivel mundial ocasionó una reducción en los ingresos por intercambios para las entidades emisoras. El gasto se volcó masivamente a los canales digitales, pero no lo suficiente como para reemplazar el gasto que se efectuaba en persona antes de la crisis.

El impacto: al disminuir los ingresos por los pagos, las instituciones debieron limitar la cantidad de gastos superfluos que tenían planificados. Además, la transición hacia el gasto digital generó un aumento de casi el 50% en las transacciones sin tarjeta física (card-not-present) como un porcentaje del volumen global de los pagos de 2019, lo que implica que las transacciones conllevan un mayor riesgo y ocasionan cada vez más casos de fraude (según el informe del segundo trimestre de 2020 de la Oficina del Censo de EE. UU. sobre las ventas trimestrales de comercio electrónico minorista). Los pagos en tiempo real, que ya constituían una tendencia importante a nivel global antes de 2020, cobran particular importancia en un mundo post COVID-19, al igual que la necesidad de una detección del fraude en tiempo real.

Las necesidades de crédito se dispararon. Las pequeñas y medianas empresas (PyME) fueron las más afectadas por la pandemia y la subsiguiente pérdida de negocios. Al intervenir los gobiernos para proteger el pago de sueldos, los bancos se vieron obligados a responder implementando nuevas capacidades crediticias y una cantidad sin precedentes de aplicaciones que surgieron porque los sistemas heredados eran relativamente inflexibles.

El impacto: los préstamos para las pequeñas empresas se convirtieron en una prioridad para muchos bancos, además del traslado del centro de contacto a entornos remotos y la lucha contra el fraude en los pagos. Para los bancos que ofrecen soluciones crediticias no tan convenientes, las plataformas de créditos digitales, basadas en SaaS, seguirán primeras en sus listas de prioridades durante la recuperación y la aceleración del sector.

Las pérdidas por préstamos incobrables son inevitables. A comienzos de la pandemia, las entidades se esmeraron por ayudar a sus clientes con programas de amnistía destinados a condonar o aplazar los pagos de préstamos y saldos de tarjetas de crédito. Cuando la crisis se intensificó, los bancos se dieron cuenta de que gran parte de sus carteras crediticias, en especial para préstamos ofrecidos a empresas, serían imposibles de recuperar.

El impacto: esto afecta sobremanera la predisposición para gastar presupuesto superfluo en cosas que no sean de primera necesidad en el contexto de un entorno de incertidumbre económica (algo que no sucede en Asia/Pacífico y China, donde la recuperación está muy avanzada). El foco estará puesto principalmente en soluciones tecnológicas que constituyan un gasto operativo y no de capital.

Las cinco fases de la recuperación y la aceleración de la transformación digital Si bien la transformación está avanzando a paso firme, la pandemia trajo aparejada una nueva era de desafíos para la banca que requieren atención inmediata y táctica, y también otra ronda de planteos estratégicos acerca de lo que significa la transformación digital a medida que nos adentramos en la nueva normalidad. IDC creó una manera de pensar en el impacto de la crisis, la recuperación del sector tras superar los desafíos tácticos y la planificación estratégica de la futura aceleración de las inversiones después de la crisis. Este modelo consta de cinco fases (ver Figura 2):

Continuidad del negocio. En esta primera fase, las entidades deben hacer frente a muchos impactos inmediatos causados por los cambios en el comportamiento de los clientes y en las realidades de trabajar en entornos virtuales. Algunos de estos cambios son:

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Los centros de contacto se convierten en un punto focal para la atención al cliente confiable, y es fundamental que estén disponibles, especialmente para operaciones globales, las 24 horas, todos los días.

El fraude aumenta a medida que el comercio en persona se vuelca a canales digitales.

No se pueden implementar nuevos productos (como el programa de protección de nómina) con la rapidez suficiente.

Los ingresos se desmoronan al disminuir el volumen de pagos.

Las reservas para préstamos incobrables se ven amenazadas por el aumento en las demandas de crédito durante una recesión económica.

Estos factores se traducen en una limitación del gasto superfluo para proyectos que no contribuyan a la respuesta táctica frente a estos desafíos.

Foco en el ROI. Ahora que se están resolviendo los desafíos de la fase 1, las entidades deben comenzar a invertir en iniciativas de transformación que sean razonables tanto desde el punto de vista del valor como de la eficiencia. En el largo plazo, los proyectos estratégicos deberán quedar en stand-by para que los bancos respondan a las necesidades de corto plazo, pero con la esperanza de que se conviertan en soluciones de largo plazo. En otra encuesta de IDC, los ejecutivos bancarios entrevistados destacaron áreas de tecnología que habrá que priorizar de aquí en más (ver encuesta de IDC realizada en abril del año 2020 sobre el impacto de la COVID-19 en el gasto de TI):

Automatización de tareas/procesos

Gestión de contenidos

Computación en la nube y software para la nube

Seguridad para los datos y para el acceso remoto

Si observamos la adopción incesante de la nube para algunas áreas de las operaciones bancarias, nos damos cuenta de que las entidades no solo se sienten cómodas al trasladar funciones más críticas a la nube pública, sino que también emplean soluciones de software como servicio y de plataforma como servicio (PaaS) para compensar rápidamente las falencias que quedaron en evidencia por los impactos de la pandemia en el mercado. La encuesta “CloudPath Survey” de IDC que se llevó a cabo en 2020, durante el peak de la crisis, mostró que el 91% de los bancos planeaban adoptar la nube pública, un aumento con respecto al 88% que había arrojado la misma encuesta en 2019 (ver “Worldwide Industry CloudPath Survey”, IDC, mayo del año 2020). El aumento en el uso y la migración planificada hacia la nube son indicadores de que los bancos reconocen la capacidad de la nube de agregar resiliencia y eficiencia a sus operaciones.

Resiliencia operativa. Una vez que los bancos superan los desafíos de la fase 1 y han implementado las soluciones necesarias para la fase 2, vendrá la fase 3, que probablemente ocurra en el cuarto trimestre del año 2020 o en el primer trimestre del 2021 según la situación económica, y será un momento crítico para que las entidades se detengan a reformular sus estrategias de transformación. Esta fase será la más importante en el ciclo de recuperación, pues determinará el rumbo que tome la entidad para los años venideros y, en algunos casos, redefinirá el modelo de negocios fundamental del banco. Esta fase estará signada por palabras como «resiliencia» y «elasticidad», en referencia a la capacidad del banco para soportar futuras disrupciones. Los puntos enumerados en la fase 2 serán prioritarios para los bancos que planean salir de este 2020 más fuertes de lo que lo iniciaron. Esta fase marcará el rumbo del gasto en tecnología para los próximos cinco años.

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Aceleración. Por los distintos momentos en que la pandemia se fue extendiendo por todo el mundo, la mayoría de las entidades en Asia/Pacífico y China ya han superado las fases 1 a 3, y ahora se encuentran en las fases 4 y 5. Esto significa que resolvieron los desafíos tácticos, obtuvieron eficiencias en la medida de lo permitido por las restricciones en los gastos, han reformulado estrategias de transformación digital para agregar resiliencia como un componente clave de la estrategia tecnológica, y los mercados se han estabilizado. En esta etapa, las entidades de todo el mundo pisarán a fondo el acelerador para sus inversiones en tecnologías de transformación a más largo plazo, a fin de crear (o fomentar) la capacidad del banco de resistir ante las futuras disrupciones negativas. Al prepararse para la siguiente fase, la empresa del futuro reanudará las financiaciones para proyectos tales como usar IA para inteligencia de negocios, la «próxima mejor acción» para el cliente, la innovación de productos, la modernización de la infraestructura central y la participación en ecosistemas externos para crear experiencias específicas fuera del ámbito financiero.

Innovación. La «nueva normalidad» o la «empresa del futuro» marcan el comienzo de la próxima era en el sector bancario, que vuelve a poner el foco en la experiencia del cliente, la eficiencia y la innovación. Un institución que trascurre esta fase se define como una organización que es capaz no solo de crear un impacto competitivo positivo gracias a la innovación y de potenciar la experiencia del cliente para fomentar la excelencia, sino que además puede hacerlo con una infraestructura resiliente que se caracteriza por una arquitectura ágil y flexible independiente de la ubicación, alojada en la nube pública, privada e híbrida, y cuya gestión, seguridad y gobernanza están contempladas por las políticas de la institución y por el marco regulatorio local. Esta empresa del futuro está mejor preparada no solo para soportar interrupciones provenientes del mercado o del entorno, ya sean globales o locales. También está capacitada, en cierta medida, para predecir posibles obstáculos y su impacto en la organización, basándose en un modelo de negocios centrado en los datos. Para la empresa del futuro, la resiliencia y la agilidad serán factores clave a la hora de innovar.

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FIGURA 2

Las fases de la recuperación tras la COVID-19

Foco en el ROI

Innovación

Resiliencia operativa

1Continuidaddel negocio

Aceleración

2

3

4

5

Las entidades deben superar desafíos inmediatos y paralizantes para no

interrumpir las operaciones diarias.

Los proyectos a corto plazo se limitan a

cuestiones de eficiencia y ahorro de costos.

A medida que nos acercamos a la “normalidad”, debemos observar dónde tuvimos dificultades y cómo volver a crear resiliencia.

Las inversiones vuelven a ser estratégicas. Se aceleran proyectos de transformación a más largo plazo.

Oportunidades de innovar y generar

impactos positivos en la recuperación del

mercado.

Algunos bancos se beneficiarán con la “brecha

digital” y se recuperarán más rápido.

Optimizaciónde costos

Resilienciadel negocio

Continuidaddel negocio

La empresa del futuro

Inversionesespecíficas

Foco en el negocio

Desaceleracióneconómica Recesión

Crisis deCOVID La nueva normalidadRecuperación

económicaSituación económica

Fuente: IDC, 2020

La brecha digital: el gran depredador

En la descripción de las fases de recuperación que mencionamos (ver Figura 2), muchas entidades que ya están bastante avanzadas en la transformación digital van a «saltearse» las brechas entre las fases 1 y 2, y entre las fases 4 y 5. Son bancos que han invertido en tecnologías como la nube, arquitecturas de API abiertas, IA, seguridad y movilidad, que les permitieron resistir los embates de la pandemia mejor que sus pares, y recuperarse con mayor rapidez. Para los bancos que no se encuentran en esa posición, la brecha digital representa en el mejor de los casos una amenaza para sus cuotas de mercado y en el peor de los casos, una amenaza para su existencia, porque tienen que competir con bancos que están más adelantados en el camino de la transformación.

La Figura 3 muestra los resultados de una encuesta realizada por IDC en julio del año 2020, donde se puede apreciar el estado de progreso de los bancos en la recuperación tras la pandemia y la subsiguiente aceleración en bancos de Norteamérica, EMEA y Asia/Pacífico (incluida China). Son evaluaciones propias de entidades del sector que reflejan en qué fase de recuperación se encuentran. Esta información representa la visión de la empresa; las líneas de negocios individuales dentro de cada empresa se pueden encontrar en distintas fases de recuperación que la fase general que reporta la organización.

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FIGURA 3

El progreso de la recuperación y la aceleración de la transformación en el sector bancario según la región P. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones describe mejor dónde se encuentra su organización

actualmente?

Desaceleracióneconómica RecesiónCrisis de COVID La nueva

normalidadRecuperación

económicaSituación económica

Optimización de costos

Resiliencia del negocio

Continuidad del negocio

La empresa del futuro

Inversiones específicas

Foco en el negocio

NA EMEA APAC

Nota: La encuesta fue realizada entre el 7 y 20 de julio del año 2020.

Fuente: Encuesta de IDC sobre el impacto de la COVID-19 en el gasto de TI, julio del año 2020

LAS TECNOLOGÍAS QUE ACOMPAÑAN LA RECUPERACIÓN Y LA EMPRESA DEL FUTURO

La modernización de aplicaciones por medio de API abiertas y microservicios Incluso antes de la crisis en 2020, los bancos con visión de futuro ya habían comenzado a migrar cargas de trabajo a entornos más abiertos utilizando API abiertas, microservicios, contenedores y métodos ágiles para el desarrollo. En 2019, el 60% de las entidades financieras indicaron que utilizaban arquitecturas de microservicios en toda la empresa para el desarrollo de aplicaciones personalizadas que les permitían gestionar sus entornos de nube. Otro 36% había hecho lo mismo en muchos grupos, pero no aún en toda la institución (ver “Worldwide Industry CloudPath Survey”, IDC, abril de 2019).

El objetivo de esta modernización era ayudar en la operación bancaria abierta, una característica esencial de una empresa transformada, para resolver algunos problemas, abrir oportunidades y esencialmente enfocarse en hacer posibles los negocios:

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Modernizarse para superar los desafíos vinculados a soluciones obsoletas que eran difíciles de mantener y crear plataformas abiertas en las cuales desarrollar con mayor rapidez nuevas funcionalidades (las arquitecturas abiertas permiten acelerar el desarrollo y la implementación de nuevos productos y servicios)

Crear un enfoque hacia la innovación más centrado en el negocio, simplificando y componentizando la funcionalidad de la plataforma de modo que sea más accesible sin perder de vista la gobernanza y la seguridad

Fomentar la participación en ecosistemas externos si fuese necesario para que la innovación traspase las paredes del banco (en Europa existe la directriz PSD2 que exige a los bancos compartir datos de clientes con procesadores de pagos externos, lo que permite explorar otras oportunidades que esas capacidades podrían aportar a nivel mundial)

Crear flexibilidad para colocar cargas de trabajo en plataformas independientes de la ubicación, en función tanto de los requisitos y estrategias empresariales como de las necesidades de TI (las cargas de trabajo se podían implementar en el entorno local dentro del centro de datos de un banco, en nubes privadas dentro o fuera del edificio, y también en servicios de coubicación dentro de la nube pública)

Aunque muchos bancos han pausado temporalmente esa tarea para dedicarse a resolver desafíos más tácticos, especialmente en Norteamérica y EMEA, gran parte de esta modernización se sigue realizando para hacer frente a la crisis. Esto ya está ocurriendo casi a toda velocidad en la región de Asia/Pacífico, incluida China, ya que la región se recuperó antes de la COVID-19; en el cuarto trimestre del año 2020 llegará a algunas instituciones de Norteamérica y EMEA, y en la mayoría de los mercados llegará a mediados del año 2021.

La nube como modelo de implementación A lo largo de la década de 2000, la nube (en especial la pública) fue incrementando sus niveles de adopción en el sector de servicios financieros, desde su relativamente limitada función para alojar herramientas de productividad (por ejemplo, G Suite de Google), hasta convertirse en una plataforma de clase empresarial que es capaz de sustentar las cargas de trabajo más críticas de los bancos, ya sea sistemas de participación omnicanal, plataformas de pagos o sistemas centrales. Si bien el sector bancario a nivel mundial al principio adoptaba modelos de nube privada como una manera de gestionar los riesgos percibidos como asociados con las plataformas externas, las implementaciones en la nube pública son cada vez más populares, especialmente cuando los bancos trasladan más aplicaciones a proveedores de SaaS. En la encuesta sobre la adopción de la nube realizada por IDC en 2020, los bancos indicaron que el 45% de sus presupuestos de TI se destinaban a cargas de trabajo en la nube privada, pero el 33% de sus presupuestos de TI estaban asignados a implementaciones en la nube pública, un porcentaje que no deja de incrementarse año tras año. En cambio, el gasto en implementaciones fuera de la nube se redujo al 13% del presupuesto total de la institución (ver “Worldwide Industry CloudPath Survey”, IDC, mayo del año 2020).

Estos hallazgos son esenciales para comprender el rol de la nube en la aceleración de la transformación. Se trata del uso de la nube como arquitectura para crear flexibilidad de implementación en numerosos modelos que se pueden utilizar simultáneamente. Pero todavía quedan desafíos que resolver (reales y percibidos) para los bancos de todo el mundo que pueden impedir la migración de algunas cargas de trabajo a plataformas de nube pública. Por ejemplo, en algunos países está prohibido colocar datos bancarios de los clientes en infraestructuras de nube pública.

Por eso, algunas entidades recurren a entornos híbridos que consisten en una mezcla de nube privada, pública y plataformas en el entorno local. Y muchos bancos están investigando entornos en la

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nube alineados con sus estrategias actuales de continuidad del negocio de distribuir los centros de datos sincronizados activo/activo entre varias ubicaciones y numerosos proveedores de nube, con el fin de protegerse ante una eventual falla en el entorno del proveedor de nube.

En la encuesta “CloudPath Survey” de IDC que se llevó a cabo en el año 2020, el 89% de los bancos indicaron que ejecutaban sus operaciones con esas estrategias de nube híbrida o planeaban hacerlo. Para esta estrategia, que facilita la flexibilidad de las alternativas de implementación una vez que operan en una arquitectura contenerizada basada en microservicios, se debe cumplir con el nuevo requisito de orquestación y gestión entre estos entornos heterogéneos. Las herramientas de orquestación se han convertido en componentes esenciales de cualquier iniciativa de modernización de aplicaciones en el back office mientras algunas cargas de trabajo monolíticas se convierten en múltiples microservicios. A su vez, se necesitan herramientas de gestión de aplicaciones para distribuir esas cargas de trabajo (microservicios ejecutados en contenedores y entornos de máquinas virtuales) en todo el centro de datos «virtual» compuesto por recursos físicos dentro y fuera de las instalaciones. Estas herramientas permiten que la empresa tome decisiones vinculadas a la tecnología según las necesidades de negocio que generan estos requisitos del mercado.

Los beneficios de adoptar la nube pública En su camino hacia una infraestructura ágil basada en arquitecturas abiertas que se ejecutan en entornos virtuales independientes de la ubicación física, algunos bancos aprenden que la nube pública aporta algunos beneficios esenciales para la organización. Las investigaciones de IDC revelan qué es lo que los bancos esperan obtener con inminente aceleración del ritmo de adopción de la nube pública (extraído de “Worldwide Industry CloudPath Survey”, IDC, mayo del año 2020).

Nube pública Mejorar la productividad de los empleados. Los bancos procuran obtener eficiencias a medida

que más cargas de trabajo se trasladen a la nube pública, en particular, cuando migran a plataformas SaaS que requieren menos personal interno.

Mejorar la seguridad de TI. La seguridad siempre fue una prioridad para las entidades financieras. Pero no todas cuentan con recursos especializados; solo los bancos más grandes. La competencia en el mercado implica que es difícil encontrar y retener profesionales expertos en seguridad en una entidad bancaria salvo en las instituciones más grandes. Al trasladar cargas de trabajo a la nube, en especial a proveedores de nube pública, los bancos están demostrando que creen que los proveedores de plataformas en la nube pueden hacer las cosas mejor que ellos. También es un claro indicador de que son cada vez más las entidades financieras que planean migrar aplicaciones de misión crítica a la nube pública.

Mejorar la experiencia del cliente y acelerar la innovación. Estos dos aspectos van de la mano cuando se les pregunta a los encuestados cuáles son los beneficios que esperan cosechar con el uso de la nube pública. Las soluciones SaaS nuevamente aportarán funcionalidad de primer nivel a la cartera de socios del banco que se especializan en la experiencia del usuario y que emplean la arquitectura de nube para el desarrollo rápido y abierto de aplicaciones.

Los desafíos de adoptar la nube A pesar de que los beneficios que los bancos anticipan en su migración a la nube son evidentes, muchos de ellos aún tienen inquietudes al respecto.

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Nube pública Gobernanza. Las operaciones en la nube no están contempladas en los modelos

tradicionales de gobernanza instaurados para las plataformas locales. Tampoco se sabe a ciencia cierta cuáles son las normativas que rigen las operaciones en la nube pública según la región.

Gestión centralizada de TI. Se refiere a lo que ya mencionamos con respecto a los entornos híbridos y la necesidad no solo de orquestarlos al nivel operativo sino también de encarar muchos desafíos en torno a la seguridad, la gobernanza, el rendimiento y el riesgo.

Seguridad. Paradójicamente, si bien se considera un beneficio previsto, la seguridad sigue siendo una inquietud imperiosa para los bancos que planean pasar sus operaciones a la nube, según la misma encuesta “Worldwide Industry CloudPath Survey”. ¿A qué se debe? A la falta de conocimientos sobre las capacidades en materia de seguridad de las plataformas en la nube y a una preocupación general, pese a todas las salvaguardas, del impacto de una eventual violación de la seguridad en la nube pública, por más improbable que sea.

Muchas de estas inquietudes (sino todas) surgen a partir de una relativa falta de experiencia para operar en un paradigma de infraestructura moderno y también por la típica aversión al riesgo que tienen los servicios financieros. Aun así, se está incrementando la adopción de entornos de nube pública e híbrida, y en 2021 se acelerará la modernización de la infraestructura, lo que redundará en una adopción más rápida de la plataforma de nube por parte de las entidades que desean seguir siendo relevantes en mercados donde la brecha entre las instituciones modernas y las rezagadas tendrá graves implicaciones en el futuro de estas últimas.

LOS BENEFICIOS PARA EL NEGOCIO DE CONTAR CON UNA INFRAESTRUCTURA ÁGIL Y RESILIENTE

Este documento expone la historia de la modernización, antes y después de la crisis de la COVID-19 en el año 2020, con la finalidad de demostrar que la transformación no es nueva y que viene progresando desde hace más de 10 años. La crisis desatada por la pandemia no creó una necesidad de transformación, sino que va a actuar como un agente de la aceleración. Si bien la pandemia cercenó gran parte de las inversiones en transformación, especialmente en Norteamérica y EMEA, IDC anticipa una recuperación y una aceleración de esas inversiones en 2021.

La modernización desde el centro mismo del sistema Es sumamente importante saber que el corazón de las operaciones bancarias es la plataforma principal, que es el motor que impulsa cada transacción que se realiza en la entidad. El núcleo del sistema bancario se puede definir, de manera alternativa, como el sistema de registro o la plataforma de los depósitos; a veces incluye préstamos, a veces pagos y a veces la contabilidad, la definición del producto, la estructura de precios y los motores de cálculo de intereses. Son sistemas que quizás funcionan desde hace décadas, que están escritos en COBOL y que se remontan a la década de 1970. Estas plataformas ofrecen muchas características ventajosas, más que nada la velocidad de procesamiento y la confiabilidad. Pero no disponen de la agilidad que se necesita para implementar nuevas funcionalidades, como sucedía con tantos bancos que no podían implementar el programa de protección de nómina. Además, los costos de mantenimiento han aumentado y ya no compensan el valor que estos sistemas aportan al banco. El personal que se necesita para mantener esos sistemas es cada vez más escaso, hasta el punto de que es casi imposible encontrar desarrolladores de

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COBOL, y si se encuentran, son más costosos que conseguir el mismo nivel de conocimientos en lenguajes más modernos, como Java.

Como consecuencia, muchos bancos están comenzando a considerar arquitecturas abiertas (y adoptarlas) para sus sistemas centrales más vitales. Las limitaciones de estos sistemas existentes quedaron en evidencia incluso antes de 2020, y algunos bancos se ocuparon de modernizar el back office para eliminar los obstáculos impuestos por las plataformas inflexibles. La crisis generada por la COVID-19 y la creciente confianza en las arquitecturas y los proveedores de productos en la nube servirán para acelerar la transformación en todo el mundo. ¿Qué enfoques están usando los bancos para modernizar sus procesos centrales?

Modernizar en el lugar. Este concepto emplea una postura de modernización progresiva del sistema principal a lo largo del tiempo, recodificando los componentes según la funcionalidad del negocio y reasignando las cargas de trabajo resultantes a un entorno de microservicios. De este modo, se puede decidir implementar estas funciones (nube privada, nube pública, etc.) para que queden lo más alineadas posible con la estrategia del negocio.

Gemelo digital. En este enfoque, el banco moderniza el sistema principal (en parte o en su totalidad) y se encarga de su operación por completo. En ese punto, el banco puede utilizar la plataforma modernizada para crear una operación bancaria digital e incorporar nuevos clientes y/o pasar los clientes existentes a la plataforma moderna progresivamente. La plataforma gemela se puede implementar en las instalaciones o, cada vez más, en una plataforma de nube pública según la estrategia de la institución o el sistema del proveedor de la solución.

Big bang. Es un enfoque que se utiliza hace años para crear una nueva plataforma principal, ya sea desarrollada en las instalaciones o comprada a un proveedor, y trasladar a todos los clientes del banco a la nueva plataforma de una sola vez.

Entre estos modelos existen diversos enfoques híbridos, todos con su propio conjunto de características que determinan la velocidad, el costo y el riesgo de cada enfoque. La elección del enfoque depende de la entidad individual. Pero lo que tienen en común es la migración a una arquitectura de vanguardia que definirá al sector bancario durante los próximos 10 o quizás 20 años.

Cómo lucirá una institución transformada La transformación es un proceso que llevará bastante tiempo a medida que los bancos modernizan sus infraestructuras centrales. Pero en el futuro estará más enfocada en la innovación del negocio que en la modernización de la tecnología, si es que el banco puede acelerar su estrategia de transformación en la actualidad. Si lo logra, el banco tendrá las siguientes características:

Mejores experiencias para el cliente. Al eliminar las barreras que representan las plataformas principales existentes, el banco puede ofrecer experiencias excepcionales no solo basadas en sus propios productos y servicios sino también asociándose con compañías no financieras que agregan un valor conveniente al estilo de vida del cliente. Los sistemas en tiempo real generan experiencias en tiempo real, lo que permite competir con otros proveedores que se disputan la lealtad del cliente. La analítica basada en inteligencia artificial (IA) que se ejecuta en un entorno virtual y correctamente gestionado ofrece soporte oportuno y asesoramiento del tipo «la siguiente mejor acción» para el cliente (por ejemplo, aplazar los pagos de créditos a causa de la pandemia y no simplemente tratar de vender el «siguiente mejor producto»), ya sea un consumidor, una pequeña empresa o una corporación. La innovación surge rápidamente como respuesta o para anticiparse a la demanda del cliente y del mercado.

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Operaciones eficientes. El banco moderno es capaz de operar y adaptarse al mercado con un mínimo de esfuerzo e interrupción. La automatización permitirá que el banco y su personal se dediquen a sus negocios centrales. La gestión de las operaciones de negocios y de TI hace más hincapié en la innovación que en el cumplimiento normativo y la reducción de errores. También se minimizan los costos, lo que reduce los ratios de eficiencia y aumenta la rentabilidad.

Una infraestructura resiliente. Por sobre todas las cosas, el banco moderno ideal ha creado una plataforma operativa que es capaz de soportar las disrupciones al minimizar el riesgo de interrupciones internas (un fenómeno muy común en estos días) y proteger a la institución de las interrupciones externas. Gracias a la agilidad, la flexibilidad y la elasticidad de la capacidad, el banco puede reconfigurar con gran habilidad sus redes de comunicación, datos y cómputo para alinearse con las necesidades empresariales actuales del mercado.

CONCLUSIÓN

En el año 2020 aparecieron muchos desafíos para el sector de servicios financieros, en especial para la banca minorista, que están haciendo esfuerzos denodados por mantener los niveles de seguridad, servicio y confianza para sus clientes, ya sean consumidores o bien empresas pequeñas. Desde la crisis económica de 2008, a los bancos de todo el mundo les ha costado seguir el ritmo de la transformación de la operación bancaria por estar regidos por requisitos regulatorios y del mercado que muchas veces los limitan. Al principio, los bancos se centraban en los requisitos de cumplimiento y en mejorar su relación digital con los clientes en su front office. Desde entonces, lentamente el sector fue adoptando la nube como una arquitectura tecnológica y la nube pública como un modelo viable de implementación; enfocado en fortalecer su posición respecto de la seguridad y avanzando en el uso de tecnologías innovadoras como IA para aumentar la eficacia de todo, desde una relación estrecha con sus clientes hasta las capacidades de detección y prevención del fraude.

Pero con la irrupción de la COVID-19, una debilidad muy evidente tomó por sorpresa incluso a las entidades más grandes: la resiliencia. Los bancos se vieron abrumados por la cantidad de solicitudes de crédito que tuvieron que procesar de la noche a la mañana (y el consiguiente riesgo de incobrabilidad que afectará al sector durante años) y por el fracaso de los procesos que aún son manuales y que retrasan la toma de decisiones para esos créditos tan necesarios. A raíz de las exigencias de distanciamiento social muchas sucursales cerraron, y esto impuso presión en los canales digitales y sobrecargó los sistemas digitales en algunos bancos. También aumentó la presión sobre los centros de contacto, que tuvieron que transformarse en entornos de trabajo remoto. Al mismo tiempo, el rápido aumento de los pagos sin tarjeta física contribuyó al potencial de fraude.

En este contexto se puede entender perfectamente por qué los primeros pasos en la recuperación para el sector a nivel mundial consistieron en alcanzar un «servicio viable mínimo» para mantener la continuidad del negocio. Esto incluye, por ejemplo, implementar nuevos programas de financiamiento, o entregar tecnología en los hogares de los representantes de atención al cliente para que el negocio siguiera funcionando. Incluso si los gastos superfluos fueron interrumpidos debido a la incertidumbre económica, las inversiones en tecnología no se detuvieron, solo que ahora se orientan a proyectos que aportan un valor inmediato para el negocio, como automatizar las operaciones de negocios en áreas tales como conseguir soluciones SaaS de proveedores alojados en la nube que se puedan implementar rápidamente, y que el gasto provenga del presupuesto operativo y no de capital.

Estas acciones se definen como las fases 1 y 2 de las cinco fases de recuperación tras la COVID-19 estipuladas por IDC y representan acciones inmediatas que el sector tuvo que tomar para

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recuperarse. La mayor parte de los bancos en Asia/Pacífico ya han alcanzado estas fases de recuperación y están transitando las siguientes fases de transformación acelerada y la empresa del futuro. Para los bancos del resto del mundo, la resiliencia empresarial de la fase 3 es importante porque determinará no solo su rapidez de la recuperación sino también de qué manera va a resurgir después de la crisis de 2020. En esta fase, los bancos determinarán cómo inciden la resiliencia, la escalabilidad, la elasticidad y la agilidad en sus modelos de negocios, en su capacidad de operar en situaciones adversas, y de qué manera las tecnologías modernas sustentarán sus estrategias empresariales y, en última instancia, decidirán su capacidad de supervivencia a largo plazo ante los posibles embates futuros.

En función del ritmo de recuperación en Norteamérica y EMEA que revelan las encuestas, IDC considera que la mayoría de las entidades en EMEA estarán en la fase 3 de la recuperación (revisando y reformulando estrategias de transformación) antes del cuarto trimestre de 2020 y comenzarán su propio ritmo acelerado de inversión en tecnologías de transformación a lo largo de 2021. Luego seguirá Norteamérica en el primer trimestre del año 2021, con una revisión estratégica e inversiones aceleradas durante los últimos tres trimestres del año.

LLAMADO A LA ACCIÓN

Evaluar Para los bancos en EMEA y Norteamérica, la evaluación de los puntos débiles expuestos durante la crisis, y qué tecnologías y procesos (o políticas) operativos deben revisarse es un ejercicio que deben realizar cuanto antes, incluso mientras la organización se sigue esforzando por resolver problemas tácticos. Es necesario establecer prioridades, desarrollar hojas de ruta y alinearse con los socios para alcanzar objetivos de transformación a largo plazo. La hoja de ruta hacia la transformación que se desprende de este trabajo se debe orientar y comunicar a las líneas de negocios individuales para garantizar que la transformación se refleje en un cambio cultural y no solo tecnológico.

Acelerar Según indican los ejecutivos de servicios financieros entrevistados por IDC, las tecnologías que serán esenciales para la recuperación y la transformación continuas serán las siguientes:

Automatización de procesos. La eficiencia y la velocidad serán hitos importantes de la empresa del futuro. Los procesos manuales que históricamente se asociaban con áreas tales como los préstamos ya no son viables en el contexto de la disrupción.

Seguridad. Cada área de la entidad debe procurar incorporar los diversos aspectos de la seguridad en sus operaciones. Ya sea para abordar el fraude en los pagos, manejar la fuerza laboral remota o la participación digital de los clientes, la seguridad se debe considerar un aspecto crítico de la resiliencia operativa y empresarial de la institución.

Nube. La nube pública, además de ocuparse de las capacidades de procesos automatizados y la seguridad incorporada que ya describimos, constituye un componente de la arquitectura de la entidad que aporta velocidad de implementación, elasticidad de demanda, pasar del gasto de capital al gasto operativo y una simplificación de la gestión operativa. Como muestran las encuestas de IDC, la adopción de la nube pública como plataforma ha crecido pero ese crecimiento se va a acelerar muchísimo como resultado de pandemia de COVID-19 y la necesidad de mejorar sustancialmente la resiliencia desde el inicio. No todas las áreas de la infraestructura del banco están preparadas para adoptar la nube como un modelo de

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implementación, pero el año 2021 estará signado por el uso de la nube pública como una ventaja competitiva para las entidades que aceleren su inclusión como parte de su futura arquitectura, que incluirá implementaciones de nube pública, privada e híbrida además de plataformas tradicionales en el entorno local.

Junto con las inversiones aceleradas en tecnología, las entidades desearán rever con qué socios están haciendo negocios. No todos los proveedores de TI mantuvieron el nivel de sus propias inversiones en modernización. Para la empresa del futuro, los socios estratégicos deben ser definidos por sus estrategias de implementación en la nube, orquestación, capacidad para gestionar entornos híbridos, alineación con API abiertas, microservicios, contenedores y paradigmas ágiles o de bajo código/sin código, seguridad inherente, continuidad del negocio y automatización basada en IA. Y la lista puede seguir y seguir.

Innovar El objetivo máximo de la transformación, con o sin crisis, es fomentar la innovación y el impacto positivo en el sector a través de nuevos productos y servicios, excelentes experiencias del cliente y operaciones eficientes. En la región de Asia/Pacífico, incluida China, la aceleración de las inversiones en esas áreas ya está imponiendo presiones competitivas entre los bancos que han logrado la transformación y los que aún no han empezado o lo están intentando.

A Norteamérica y EMEA, la presión competitiva aun no llegó (afortunadamente para algunos). Pero en 2021 esto va a cambiar: las entidades que puedan superar los desafíos tácticos en 2020 y puedan evaluar y reformular sus estrategias de transformación teniendo en cuenta la resiliencia crearán las mismas presiones competitivas en sus mercados respectivos a mediados de 2021.

Llegó la hora de prepararnos para salir de un año difícil y aprovechar las tecnologías y los modelos operativos modernos para fijar el rumbo en lo que esperemos sean aguas más calmas en los próximos años, además de asegurarnos de que la empresa del futuro sea capaz de resistir los embates de cualquier tormenta.

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MENSAJE DE LOS PATROCINADORES

Google Cloud ofrece a las organizaciones infraestructura líder, capacidades de plataforma y soluciones de la industria que aprovechan la tecnología de punta de Google para ayudar a las empresas a operar con mayor eficiencia y adaptarse a las cambiantes necesidades del mercado. Con Anthos, los bancos pueden emplear una plataforma uniforme para construir y gestionar aplicaciones empresariales clásicas, nativas de la nube y en contenedores tanto en entornos híbridos como multinube.

Intel es una empresa tecnológica líder dedicada a capitalizar todo el potencial de los datos a fin de generar valor para las personas, los negocios y la sociedad en su conjunto. Las tecnologías de Intel potencian el centro de datos y la nube, lo que permite que los datos sean trasladados, almacenados y procesados con más rapidez y seguridad que nunca, y así aportar más conocimientos esenciales.

Google Cloud e Intel colaboran con Anthos para ayudar a los clientes a aprovechar las inversiones existentes en el entorno local y a abrirse camino hacia la nube.

Google Cloud para servicios financieros

Intel en servicios financieros

Acerca de IDC International Data Corporation (IDC) es el principal proveedor global de inteligencia de mercado, servicios de consultoría y eventos para los mercados de tecnología de la información, telecomunicaciones y tecnología del consumidor. IDC ayuda a profesionales de TI, ejecutivos de negocio y a la comunidad de inversores a tomar decisiones de compra de tecnología y estrategia de negocio basadas en hechos. Con más de 1.100 analistas, IDC ofrece experiencia y conocimientos globales, regionales y locales sobre oportunidades y tendencias de tecnología y del sector en más de 110 países en todo el mundo. Hace 50 años que IDC proporciona conocimientos estratégicos para ayudar a sus clientes a alcanzar sus objetivos clave de negocio. IDC es una subsidiaria de IDG, la empresa líder de medios, investigación y eventos tecnológicos del mundo.

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