Enero 2010 Número 27

Acelerando la Inclusión Financiera a través de Canales Innovadores

10 Obstáculos Enfrentados por las IMF que Lanzan Canales Alternativos— y Cómo se Pueden Tratar

Rara vez pasa un día sin que alguien mencione cómo podrán los nuevos canales de distribución – cajeros automáticos, corresponsales no bancarios y telefonía móvil - estimular la inclusión financiera. Pese a todo el entusiasmo alrededor de la posibilidad de alcanzar a la población no bancarizada y otros sectores de bajos ingresos, son los mismos bancos, operadores de telefonía móvil, y minoristas quienes están experimentando con nuevos sistemas de entrega para alcanzar a los pobres.El grupo más cercano a este segmento, las instituciones de microfinanzas (las IMF), parecen estar notablemente ausentes de la mesa de discusión. ¿Pero realmente están ausentes? Con base en la experiencia de ACCION trabajando con más de una docena de socios microfinancieros en América Latina Asia, y África, en canales de distribución, como también en las observaciones de otras IMF (ver lista de instituciones entrevistadas, en Agradecimientos), parece ser que mientras sí ocurre la experimentación, existen aún obstáculos importantes. Este documento resume diez desafíos que obstaculizan el despliegue de los canales alternativos para las IMF, y ofrece un mapa instituciones, y grupos de más amplio alcance interesados, que buscan vencer estos desafíos. Este mapa es pertinente no sólo para las IMF y redes de organizaciones microfinancieras, pero también para los que velan por un entorno que favorece la inclusión financiera, incluyendo los inversionistas sociales, agencias reguladoras, instituciones que ofrecen subvenciones, y socios potenciales, como bancos comerciales, operadores de telefonía móvil, y proveedores de soluciones de tecnología. Terminamos con una descripción de las ventajas competitivas que tienen las IMF en este espacio y las convierten en las herramientas más efectivas para el alcance de grupos de bajos ingresos a través de canales innovadores.

Introducción a los Canales Alternativos Definición de Canales Alternativos Durante mucho de su historia de 30 años las microfinanzas han sido limitadas al modelo de otorgamiento crediticio agencia-asesor. Hoy en día las IMF están considerando las vías no tradicionales, o alternativas, para proporcionar crédito y otros servicios financieros a la población de escasos recursos. Esta función generalmente se denomina Canales Alternativos.1

1 La frase “Banca sin agencias” se ha utilizado para describir este concepto, pero preferimos utilizar “canales alternativos” ya que este término es común en el sector bancario. “Banca sin agencias” implica que no se requiere una agencia, pero la verdad es que agencias siguen siendo fundamentales para las operaciones de las IMF – particularmente para los productos de ahorro y para fomentar la confianza que tiene el cliente en la institución.

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Los canales bancarios pueden clasificarse en dos categorías principales: directos e indirectos. Los canales directos son aquellos que “pertenecen” al banco – es decir, controlados por este . Existen dos clases de canales directos: los canales directos ubicación-específicos cuentan con una presencia física (aunque no necesariamente fija), mientras los remotos no. Por eso, los canales como las agencias, kioscos, puntos de atención móviles (vanes, camiones, etc.), y unidades de negocios son ejemplos de canales que son ubicación-específicos; Internet, call centers, y Sistemas Interactivos de Respuesta de Voz (IVR – Interactive Voice Response) son ejemplos de canales directos remotos. Es clave notar que en los canales remotos no hay contacto directo (cara a cara) entre la institución y el cliente, algo que es una consideración importante al dirigirse y ganar la confianza de la población de bajos ingresos.

Los canales indirectos no son totalmente controlados por la institución financiera. Por lo general, trabajar con canales indirectos implica que el banco debe establecer alguna colaboración con terceros. Algunos ejemplos incluyen la emisión de tarjetas prepago de Mastercard, colaboración con un operador de telefonía móvil para facilitar la banca por celular, acuerdos con organizaciones nacionales para el despliegue de cajeros automáticos, o el apalancamiento de su relación con una cadena de farmacias como parte de un programa de corresponsales no bancarios. Por todo eso, un enfoque importante de los canales indirectos es trabajar con y a través de terceros para alcanzar a los clientes, y como consecuencia, confiar en ellos para el manejo de una porción importante de la experiencia del cliente.2

La siguiente tabla relaciona las principales características de las distintas clases de canales y los variables importantes para tener en cuenta.

Tabla 1: Clases de Canales Alternativos y Principales Características

Clase de Canal

Características principales

Intensidad operativa/ de bienes

Intensidad de Tecnología

Audacia Regulatoria

El manejo por Terceros †

Implementación de largo plazo ‡

DIRECTO Ubicación

• Local depe-ndiente • Interacción personal con el cliente

Alto Bajo Bajo Bajo (típicamente)

Bajo (3-6 meses)

DIRECTO Remoto

• Basado en tecnología • de Alta Inversión

Bajo Medio-alto Bajo-medio Bajo-medio (principal-mente consultores técnicos)

Medio (6-12 meses)

IN-DIRECTO •Participación de Terceros • Ambigüedad Regulatoria

Medio Alto (sincroniza-ción)

Alto (vago, cambiante)

Alto (agentes, proveedores, alianzas)

Alto (6-24 meses)

† Incluye firmas consultores, agentes, proveedores, y alianzas estratégicas. ‡ Promedios aproximados de duraciones. Cifras comparativas; duraciones reales podrían variar significativamente.

2 Se debe notar que no todos los canales se clasifican fácilmente en estas categorías. Por ejemplo, si la IMF fuera el dueño de una red de cajeros automáticos, y también los manejara y desplegara, esto se clasificaría como canal directo. El objetivo de exponer las distintas clases no es amarrar ciertos canales con ciertas categorías, sino ilustrar que las categorías amplias mencionadas cuentan con implicaciones distintas en cuanto a la implementación.

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Motivando el Uso de los Canales Alternativos La emoción alrededor de nuevos canal puede atribuirse a la posibilidad de introducir dos iniciativas innovadoras a la industria microfinanciera. La primera es que ciertos canales de distribución permiten el alcance masivo a la población subatendida, particularmente en los sectores rurales difíciles de alcanzar. Algunos canales, entre ellos agentes minoristas como supermercados o farmacias, pueden acercar la industria a ofrecer más servicios a un mayor número de personas de escasos recursos. La segunda iniciativa innovadora incluye una dramática reducción de costos. Con un modelo operativo principalmente basado en las relaciones personales, las microfinanzas son extremadamente intensivas en cuanto al uso de recursos humanos, con costos laborales que a veces alcanzan casi la mitad de los gastos operativos. En la medida que surja más competencia, la esperanza de las IMF es reducir, mas no eliminar, su dependencia en el personal de la agencia, a través de los distintos canales, ofreciendo un balance entre el servicio tradicional personalizado y un servicio emergente más “transaccional”, como la banca por telefonía celular. Existen varias razones más específicas para que las IMF buscquen diversificar los canales de distribución más allá de las agencias:

• Adquisición y retención de clientes: penetración de nuevos mercados o la oferta de servicios en los sectores de difícil alcance.

• Diversificación de productos: oferta de productos valiosos, como micro-ahorro y remesas, con rentabilidad y eficiencia.

• Eficiencia Operativa: reducción de la congestión en las sucursales y maximizar la eficiencia de los cajeros y asesores de crédito.

• Reducción de Efectivo: reducción de la cantidad de efectivo en el sistema financiero para ahorrar fondos, asegurar mayor transparencia, bajar el nivel de vulnerabilidad de riesgo de fraude, y ofrecer mayor seguridad al cliente.

Con pocos modelos establecidos incluso en la industria de la banca personal, muchos canales alternativos son nuevos para las microfinanzas, y por lo tanto actualmente existe mucha experimentación. Aún falta evidenciar cuáles canales afectarán el impacto transformacional arriba mencionado.

10 Obstáculos—y Soluciones—para las IMF que Implementan Canales Alternativos A pesar del gran conocimiento e interés en los canales alternativos, pocas IMF han implementado pruebas pilotos, y únicamente unas cuantas han masificado nuevos modelos exitosamente. “Éxito” significa no sólo que el canal funciona del punto de vista operativo y tecnológico, sino que los niveles de aceptación y uso por parte del cliente también son significativos, y que la solución es financieramente viable. Hemos llegado a esta definición no sólo por la experiencia de ACCION con sus socios IMF, sino también como resultado de las varias entrevistas realizadas con las redes más grandes de instituciones microfinancieras (que apoyan colectivamente alrededor de 120 IMF

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en todo el mundo) y con IMFs individuales en casi una docena de países. ¿Por qué, entonces, hay tan pocos ejemplos de instituciones que participan en canales que dan fe del potencial de estos? Mientras algunos desafíos (la regulación, tecnología, y adopción por parte de los clientes) son mencionados con frecuencia, otros son menos obvios y posiblemente plantean obstáculos más grandes para las IMF. A continuación mencionamos los diez retos principales que enfrentan las IMF y qué es necesario para superarlos. 1. Canales alternativos siguen siendo un Campo Emergente A diferencia de otras funciones, como la administración de riesgos, las operaciones de agencias, o el mercadeo, el tema de los canales alternativos es relativamente nuevo, incluso en el sector bancario. Existen pocos puntos de referencia, particularmente en las microfinanzas, y aún menos éxitos–y casi ninguno se ha difundido ampliamente a otros países o regiones. Por lo tanto, es común que los altos ejecutivos de las IMF no tengan una comprensión completa de los canales alternativos y cómo podrían estos encajar en sus negocios, y tienen ideas muy vaga de sus beneficios potenciales. Este círculo vicioso – la falta de puntos de referencia exitosos inhibe la experimentación, resultando en pocos pilotos que podrían convertirse en éxitos – es presente en todos los sectores, no sólo en las microfinanzas, y frecuentemente se logra romper con una sola “ganancia grande” que también se difunde ampliamente. El ejemplo más relevante es M-Pesa, el gran éxito de Safaricom en Kenia, que ha catalizado experimentación entre otros operadores de telefonía móvil que antes estaban reacios. Qué se Necesita La diseminación de estudios detallados de sus pares que están empleando los canales alternativos, ayudaría a motivar la exploración y experimentación necesarias entre las IMF que tienen curiosidad sobre la potencial de los canales alternativos, pero son escépticas de sus ventajas. Pocos estudios actuales sobre canales han sido diseñados desde la perspectiva de las IMF, lo que significa que los casos de estudio disponibles son difíciles de aplicar en su contexto. Herramientas específicas, como evaluaciones institucionales o información de referencia sobre el uso del canal por el cliente promedio, ayudaría a las IMF a establecer la viabilidad de implementar ciertos canales. La preparación de ayudas más comprensivas, como manuales sobre canales específicos (como se ha hecho para líneas de productos como ahorros, vivienda, y seguros), es altamente intensiva en cuanto a tiempo, pero sería de gran utilidad poder ofrecer una guía paso-a-paso para las IMF. Mucha de la carga de recopilación y diseminación de información para la industria microfinanciera queda con los grupos que realizan y publican investigaciones y, particularmente, con los que tienen una visión integral de la industria. Por ejemplo, Microsave ha publicado algunos resúmenes útiles sobre la banca por celular, cubriendo temas como estrategias de masificación, adopción de clientes, y tecnología. Las IMF y las redes de IMF también pueden ser pro-activas con la publicación de blogs y otros materiales en sus sitios Web, y contactando centrales de investigación para ayudarles a diseminar sus hallazgos.

La falta de ejemplos exitosos de canales alternativos está causando incertidumbre y vacilación.

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Las organizaciones que otorgan asistencia también juegan con un papel importante. Podrían proporcionar fondos para la investigación analítica y el trabajo de diseminación, que es crucial. En casos más sofisticados, podrían establecer fondos para catalizar la innovación y romper los círculos viciosos. Por ejemplo, M-Pesa de Vodafone inició con un Fondo para el Reto de la Profundización Financiera (Financial Deepening Challenge Fund) establecido en el 2003 por el Departamento de Desarrollo Internacional (DFID – Department for International Development) del Reino Unido, que motivó el sector privado a compartir los costos de proyectos de desarrollo. La contribución del DFID de aproximadamente £1 millón fue igualado por Vodafone, creando el impulso interno para pilotear un proyecto alrededor de la telefonía móvil y el pago de cuotas de crédito en microfinanzas. 2. Marcos Regulatorios para los canales alternativos son ambiguos o restrictivos La regulación para los nuevos canales de distribución es con frecuencia ambigua o restrictiva. Mientras los reguladores estatales luchan con el ritmo y el bombo alrededor de los canales, muchas veces sus pasos iniciales han incluido el establecimiento de lineamientos muy vagos o conservadores, demorando o entorpeciendo aún más la innovación. Por ejemplo, hasta hace poco el Banco de Reserva de India (RBI, por sus siglas en inglés) no permitió que las instituciones de microfinanzas reguladas como SKS, BASIX, y Spandana se convirtieran en corresponsales bancarios de los bancos grandes o que apalancaran sus propia red de corresponsales no bancarios. Llegó a tal punto que el RBI ajustó sus lineamientos de efectos bancarios para instrumentos de prepago, limitando las instituciones de microfinanzas a la emisión de tarjetas que se podrían utilizar únicamente para compras de bienes de vendedores participantes, en vez de permitir el retiro de efectivo en el sucursal o a través de un cajero automático; esto restringió mucho los beneficios del canal para la población de escasos recursos. En México, no fue sino hasta el 2008 que los reguladores aprobaron los lineamientos que rigen a los agentes bancarios; en el pasado, algunas instituciones financieras (Ej. Banamex, desde el 2001) se arriesgaron a pilotear el canal a pesar de la ausencia de los marcos regulatorios que lo apoyarían. Mientras tanto, el Banco de Ghana insiste que cada transacción interbancaria se apruebe a través de su nuevo central de pagos, y que todos los bancos y las instituciones de crédito y ahorro emitan tarjetas prepago sin costo y sin subsidios estatales para todos los clientes que las soliciten. En cada uno de estos casos, la falta de apoyo regulatorio hizo que las IMF perdieran valiosas oportunidades para difundir la innovación. Sin embargo, algunos reguladores alrededor del mundo han hecho avances en el tema. Sur África, por ejemplo, implementó exitosamente una norma de tres niveles de “Conozca su Cliente” para la apertura de cuentas, principalmente para motivar el uso de los servicios bancarios por vía electrónica. La superintendencia bancaria de Brasil implementó políticas para agencias bancarias en el 2001, llevando a la creación de más de 100,000 nuevos puntos de distribución que logran cubrir cada municipio; una ‘onda’ de legislación en apoyo de las agencias bancarias ha corrido gota a gota a los países vecinos, incluyendo Perú, Colombia, Chile, y Bolivia, mientras los reguladores buscan replicar el éxito de Brasil. En pocas palabras, la existencia o no de regulación en un país tiene un gran impacto en la capacidad de las IMF de contemplar un canal alternativo, mucho menos de implementarlo.

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Dependiendo de su tolerancia del riesgo regulatorio, por lo general es baja, muchas IMF prudentemente deciden no experimentar a no ser que los lineamientos sean claros y apoyen sus objetivos. Qué se necesita Naturalmente, la responsabilidad de establecer políticas claras y apoyadores se queda con los reguladores bancarios y las superintendencias. Para los canales alternativos, estos generalmente abarcan lineamientos sobre la prevención de lavado de activos y la lucha contra el financiamiento de terrorismo, estándares de ‘Conozca el Cliente,’ y el dinero electrónico (Ej., la definición de ‘dinero electrónico’, tipos de emisores) y corresponsales no bancarios (Ej., tipos de agencias, pólizas de seguros, montos máximos). Además, los reguladores deben trabajar en colaboración cercana con las correspondientes partes interesadas – incluyendo no sólo los bancos y las IMF, sino también los operadores de redes de telefonía móvil, las tiendas de cadena, y proveedores de soluciones de pago – para diseñar y probar las regulaciones. Muchas veces es útil contar con un enfoque con base en el riesgo, en vez de en las reglas. Por ejemplo, en vez de insistir que un cliente de bajos ingresos cumpla con la entrega de los documentos de “Conozca el Cliente” para la apertura de una cuenta electrónica, los reguladores podrían disminuir los requisitos de “Conozca el Cliente” para cuentas de poco monto que presentan poco riesgo del lavado de activos y financiamiento de terrorismo. Vale mencionar dos historias exitosas, principalmente por el enfoque que adoptaron los bancos centrales a la regulación de canales alternativos. En las Filipinas, el Banco Central trabajó en colaboración cercana con Globe y SMART, los dos operadores de telefonía móvil del país, para desarrollar un marco para la banca por celular, incorporando la protección al cliente como parte del modelo de negocios del operador móvil. En el 2005, poco después del lanzamiento del producto G-Cash de Globe, el Banco Central emitió lineamientos y hoy en día sigue trabajando con varias de las partes interesadas, incluyendo más recientemente la aprobación de la participación de capital que tomó Globe en uno de los bancos de ahorros del país. Mientras tanto, El Banco de Reserva de Pakistán ha adoptado un enfoque proactivo para el establecimiento de lineamientos transparentes y detallados para los corresponsales no bancarios y la banca por celular, mucho antes de que haya cualquier implementación masiva. Recientemente unió fuerzas con la autoridad de telecomunicaciones del país y estableció un comité regulatorio conjunto para proponer ajustes al marco regulatorio de la banca por celular. Adicionalmente, el banco creó un Grupo de Partes Interesadas desde múltiples industrias y sectores, para tratar los temas técnicos, operativos, y de producto, existentes en la banca por celular. Si los reguladores en otros países pudieran seguir un enfoque parecido de colaboración, la proactividad y la consideración del riesgo al desarrollo de lineamientos apoyadores, se solucionaría uno de los principales obstáculos que enfrentan las IMF en el desarrollo de los canales de distribución transformadores. Otras partes interesadas también juegan un papel importante. Las IMF y redes deben involucrar activamente a los reguladores, en vez de evitarlos o gastar energía buscando ‘lagunas jurídicas’ en la regulación. Los reguladores están dispuestos – y en algunos casos muy entusiastas – a trabajar

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con los profesionales de microfinanzas para explorar las innovaciones que podrían mejorar el acceso financiero. Sa-Dhan, una asociación que representa los intereses microfinancieros en India, presentó un caso convincente al Banco de Reserva de India, para que éste replanteara los lineamientos que rigen los corresponsales bancarios. Varias semanas después, al revisar los lineamientos, los reguladores incorporaron muchas de las recomendaciones de Sa-Dhan. 3. Al principio, los clientes de escasos ingresos son reacios frente a los canales tecnológicos Las IMF enfrentan un desafío particular con los canales alternativos porque sus clientes por lo general son de ingresos y educación más bajos, y tienen una menor comprensión de los servicios financieros y de tecnología, en comparación al cliente bancario tradicional. Particularmente en el caso de los canales indirectos para transacciones o pagos, es posible que los clientes de las IMF no entiendan los beneficios que ofrece una tarjeta prepago, no se sientan cómodos utilizando un celular para enviar dinero, o no confíen en la persona que atiende una estación de gasolina para realizar un depósito en su cuenta de ahorros. Esto aplica tanto a la prueba inicial como al uso permanente del canal. En las investigaciones de mercado de ACCION con clientes en Perú, Guatemala, China e India, la “falta de confianza” en canales alternativos es un refrán conocido para algunos, aunque no todos, segmentos de la población de bajos ingresos. Esto es especialmente pertinente si la interacción utiliza tecnología, si se trata de una transacción sin efectivo, o si cuenta con poco contacto humano. La banca por celular, que cuenta con cada una de estas tres características, puede ser uno de los canales más difíciles de impulsar entre la población en la base de la pirámide. Sin embargo, al superar esta inercia inicial, los beneficios en seguridad, velocidad, y costos serán evidentes y el servicio ganaría terreno rápidamente entre ciertos segmentos de bajos ingresos, como se ha visto en los casos de Kenia y las Filipinas. Qué se necesita Las IMF deben basar más sus decisiones en las investigaciones de mercado adecuadamente diseñadas para poder entender su cliente. Muchas veces los gerentes de las IMF dependen de anécdotas o instinto para ofrecer sus productos a sus clientes, una práctica no sólo insuficiente, sino también posiblemente engañosa; muchas veces pasan por alto las características sutiles del comportamiento del cliente. Una investigación de clientes adecuadamente diseñada, la le permite a la IMF segmentar su mercado y cuidadosamente diseñar el canal apropiado para satisfacer las necesidades del segmento. Por ejemplo, para un proyecto de tarjetas prepago para el pago de remesas con uno de los bancos más grandes de Guatemala, ACCION identificó y evaluó los tres principales segmentos de clientes a través de una comprensiva investigación cuantitativa. Adicional a las variaciones socio-demográficas, los segmentos contaban también con distintos deseos y requisitos; por lo tanto, ACCION diseñó distintas estrategias de producto y mercadeo para responder a las necesidades individuales de cada segmento. También, están empezando a surgir dos tácticas adicionales para impulsar la adopción. La primera es la sencillez de la propuesta de valor para el cliente: mientras es tentador ofrecer una variedad de

Muchos clientes de escasos ingresos en principio no confían en los servicios financieros entregados a través de los canales que hacen uso de las soluciones tecnológicas.

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servicios a través de múltiples canales, una de las mejores prácticas es ofrecer un solo beneficio al cliente, pero que ese beneficio sea muy convincente (Ej., “enviar fondos a casa” fue el beneficio clave articulado para el mercado objetivo de M-Pesa de Safaricom; “estamos donde estén los brasileros”, para la red de agentes minoristas del Lemon Bank). La segunda táctica responde a la necesidad de muchos clientes de “vivir” el canal alternativo varias veces – es decir, convencerse por sí mismos que el canal realmente funciona de la manera prometida por el mensaje de mercadeo – antes de emplearlo independientemente de manera regular. En términos prácticos de mercadotecnia, esto implica que de pronto sería útil par las IMF premiar a sus clientes por el uso mínimo (Ej. “si realiza por lo menos 3 transacciones este mes recibirá un obsequio”) o acompañar a los clientes de bajos ingresos a utilizar el cajero automático cuando estos recién se lanzan. Existe mucha discusión sobre la necesidad de educación al cliente y educación financiera en la base de la pirámide, tanto para las microfinanzas en general como para los canales alternativos en particular. La capacitación presencial y los materiales por escrito de verdad son importantes, y críticos para cualquier despliegue exitoso de canales alternativos. Habiendo dicho esto, la educación al cliente no es una panacea; tomada por sí sola, no puede lograr que la reacción fundamental de los clientes frente al uso del canal cambie de renuencia y temor a ánimo. De acuerdo con los estudios realizados por ACCION, mientras se puede utilizar una mezcla de promoción/mercadeo y programas de educación al cliente para convencer a ciertos segmentos de clientes, otros segmentos los rechazarán contundentemente. 4. La Infraestructura Tecnológica sigue débil La tecnología, tanto por dentro de la IMF como la infraestructura externa, es otro obstáculo para la implementación de los canales alternativos. Primero es la estabilidad y resistencia del core bancario – no todas las IMF cuentan con un sistema bancario capaz de manejar grandes volúmenes de transacciones (como es el caso en la banca por celular, por ejemplo) y pueden ocurrir errores de conciliación. Los canales indirectos, como son los cajeros automáticos, agentes, o teléfonos móviles, necesariamente indican que las transacciones son iniciadas de manera remota, y por lo tanto el sistema debe ser resistente también, con pocas o ninguna caída o demora y un sistema establecido de respaldo (back-up), ya que los clientes que están utilizando los canales a lo mejor se encuentran lejos de cualquier sucursal de la IMF (o están realizando transacciones antes o después de las horas normales de oficina) y no podrían visitar la sucursal si por cualquier razón el canal llegase a fallar. Los canales indirectos también requieren la integración y sincronización de datos entre las plataformas de terceros y las de la IMF. Por ejemplo, la aplicación bancaria de la IMF debe “hablar con” el sistema de informática del socio, utilizando el mismo protocolo de comunicación. Para la banca por celular, una IMF debe conectar con la plataforma del operador móvil bien sea directamente o, lo que es más probable, a través de la caja negra del proveedor de tecnología móvil que proporciona el desarrollo de la aplicación y las capacidades de conmutador. La experiencia ha demostrado que este obstáculo, aunque manejable, es uno de los más grandes. Otra inquietud es la seguridad en transmitir la información personal y financiera del cliente y, dependiendo del umbral del riesgo fijado por el Banco Central y por la propia unidad de riesgo de

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la IMF, las IMF deben asegurar un nivel adecuado de codificación y seguridad de almacenamiento para que los datos no puedan ser interceptados o comprometidos. Finalmente, la infraestructura requerida del país o la región para apoyar ciertos canales alternativos no siempre es confiable. Esto incluye el flujo esporádico de energía, una infraestructura de telecomunicaciones débil, y la disponibilidad limitada de una central nacional para procesar las transacciones electrónicas por múltiples plataformas de pago. Por ejemplo, casi todas las redes de cajeros automáticos bien desarrolladas, dependen de estas tres características para asegurar que sus clientes tengan acceso a sus fondos en tiempo real y en lugares cercanos. Qué se necesita Si aún no lo ha hecho, la IMF debe analizar cuidadosamente la opción de actualizar su plataforma de tecnología, implementando una solución personalizada o ‘lista para usar’ que cumpla con todos los requisitos del core bancario y que soporte varios módulos de pago y un volumen de transacción sustancialmente mayor. Además, es altamente recomendado que la IMF consulte con un proveedor reconocido de soluciones de tecnología, que le puede ofrecer una solución integral (integración de sistemas, desarrollo de aplicaciones, soporte preliminar, capacidad para maniobrar, procesamiento de datos, etc.), ya que estas funciones van más allá de la competencia básica de la mayoría de las IMF. Es fundamental mejorar la infraestructura de energía y comunicación del país para asegurar el éxito de algunos canales, aunque naturalmente la inclusión financiera es sólo una de varias actividades que dependen de la infraestructura, las cuales deben ser analizadas por aquellos en el gobierno responsables de la toma de decisiones, y por lo general la mejora de la infraestructura a un nivel adecuado puede demorar varios años. Mientras tanto, es posible que las IMF tengan que analizar las alternativas – tales como generadores eléctricos de emergencia, comunicaciones de telefonía fija, y múltiples interfaces con bancos (en vez de un conmutador) – que les permiten ofrecer a sus clientes un canal bancario sólido y confiable. 5. Hace falta el Recurso Humano especializado y dedicado al campo de canales La naturaleza transfuncional de los canales alternativos típicamente involucra varios aspectos operativos de la IMF, con la participación de los departamentos de tecnología, comercial, y mercadeo como colaboradores cercanos tanto en la definición de la estrategia como en la implementación. No todas las instituciones disponen de la capacidad instalada para una solución interna. Adicional al personal dedicado, la IMF debe contar con o desarrollar varias habilidades, como la colaboración transfuncional, la gerencia de proyectos con la solidez requerida para supervisar un proceso largo de implementación, el manejo de un equipo extendido, y el compromiso de los altos funcionarios que velen por la continuación e implementación final del proyecto. Además, los canales alternativos requieren ciertos conocimientos, destrezas, y experiencia específicas. Esto, por ser relativamente nuevos en el sector microfinanciero (y en el caso de

Las IMF deben asegurar que su plataforma de IT sea suficiente para soportar los canales; lo ideal es que adquieren un proveedor reconocido para soportar su diseño y desarrollo.

Pocas IMF cuentan con la capacidad interna y el conocimiento experto para implementar los canales alternativos exitosamente.

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algunos canales, en todos los sectores), es entendible que no siempre es común encontrar el personal con la experiencia directa ya trabajando en la IMF. Qué se necesita Muchas IMF tienen la ambición de explorar diferentes clases de innovación, pero se no dan la talla para la implementación. En particular, las IMF pequeñas o emergentes rara vez cuentan con el personal necesario para todas las iniciativas que buscan implementar, y a los gerentes les falta la amplitud para manejar todos los hitos, el presupuesto, y el alcance. Los proyectos que requieren un tiempo de implementación alargado deben ser liderados por un gerente de proyectos dedicado – bien sea del personal existente o un nuevo contratado – para impulsar su ejecución.3

Por ejemplo, FINCA México contrató a un gerente de proyecto para manejar su proyecto de tarjetas prepago para el desembolso de créditos; el personal de FINCA atribuyó esta decisión como la razón principal que el proyecto ha pasado con éxito a la fase de piloto. Instituciones más grandes que están comprometidas con el desarrollo de canales nuevos pueden aprender del enfoque de desarrollo de capacidad que adoptó Equity Bank de Kenia: su unidad de Canales Alternativos incluye un equipo transfuncional de más de cien personas, que regularmente interactúan con las otras unidades funcionales del banco.

Como manera de adquirir el conocimiento experto en canales a corto plazo, las IMF pueden contratar consultores externos. Los consultores no deben provenir del sector de provisión de soluciones tecnológicas (aunque muchos proveedores ofrecen este servicio); estos no cuentan con una imagen neutral de los canales que se deben implementar, ni son capaces de ser objetivos en el momento de sugerir un proveedor adecuado de tecnología. (La excepción a esta regla es que si la IMF ya había tomado una decisión informada y objetiva sobre el tipo de canal y el proveedor, y el consultor está ayudando con el diseño específico para la implementación de la solución.) Los consultores de canales idealmente contarán con una comprensión amplia de múltiples canales de distribución y su implementación, para poder recomendar las soluciones adecuadas de canales para la institución y apoyar a la IMF en la implementación final de estos. Por ejemplo, la firma consultora de nicho Triple Jump ha sido la fuerza impulsadora para el diseño de los programas de banca por celular en las IMF SMEP y Tujijenge, de Kenia y Tanzania, respectivamente. A largo plazo, será necesario realizar iniciativas de capacitación y desarrollo de capacidad con el personal de las IMF para que las estrategias multicanales se vuelvan estándares. Algunas conferencias, como la serie Mobile Money Transfer organizada por Clarion Events, ahora incluyen talleres completos sobre temas desde la adopción de clientes hasta la selección de proveedores de

3 La experiencia de ACCION sugiere que se deba formar un equipo transfuncional, y que el proyecto de canales debe pertenecer a y ser liderado por las unidades operativas, mercadeo o comercial, no tecnología. Esto no ignora la importancia de la informática – de hecho, su contribución es crítica para muchos de los canales alternativos. Sin embargo, las unidades de mercadeo o comercial de la IMF trabajan en más cercanía con el cliente y tienen los procesos más impactados por la introducción de los nuevos canales. Por lo tanto, estos son los que están mejor posicionados para beneficiar de estos canales (del punto de vista de la reducción de costos o generación de ingresos). Lo ideal es que una de estas unidades sea el principal responsable para manejar la debida diligencia, asignar recursos y presupuesto y solicitar la colaboración de las diferentes partes y unidades.

A largo plazo, será necesario la realización de capacitación y desarrollo de capacidad con el personal de la IMF para que la estrategia multicanal se vuelva estándar para las IMF

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soluciones tecnológicas para la banca por celular. Otros centros que ya ofrecen programas de capacitación, como el Instituto Boulder de Microfinanzas, podrían ampliar sus ofertas o proporcionar capacitación separada sobre el desarrollo y la implementación de canales. Organizaciones que otorgan subvenciones podrían apoyar el desarrollo del currículo, y proporcionar subsidios para los gastos de participación. 6. Las IMF no están seguras de cómo atraer la Participación de Terceros De muchas maneras, los canales indirectos son un arma de doble filo para las IMF; el trabajar con y a través de organizaciones terceras como bancos, operadores de redes de telefonía móvil, y redes de pago puede significativamente reducir los gastos operativos y ampliar el alcance, pero también requiere mucho manejo de la relación con terceros. Llevar una buena relación requiere mucha táctica, en áreas como el criterio de selección, la revisión legal, y las negociaciones del contrato, al igual que la alineación estratégica y “cultural.” Por ejemplo, las diferencias culturales fundamentalmente entre bancos y operadores de telefonía móvil muchas veces presentan un desafío para la colaboración. Los bancos son jerárquicos, tienen más aversión al riesgo, y toman un enfoque más a la defensiva; los telecos son más jóvenes, innovadores, y agresivos en el mercado. Además, como casi todas las IMF son relativamente pequeñas – tanto en número de clientes como en presupuesto – a veces es difícil captar la atención de los grandes a menos que estos se han comprometido explícitamente a trabajar con las IMF y/o alcanzar a las personas en la base de la pirámide (Ej., Roshan, un operador móvil de Afganistán, lanzó una iniciativa de banca por celular con dos bancos de microfinanzas; Visa formó una alianza estratégica con ACCION International). También existe una inquietud percibida, y a veces justificable, de un desequilibrio marcado de poder cuando una sola IMF se asocia con una grande empresa. Y para complicar aún más el tema, muchos países cuentan con pocos proveedores de servicios, como los grandes minoristas de cadena, proveedores de cajeros automáticos, y centrales de pago. Frecuentemente esta realidad hace más difícil la negociación de acuerdos que funcionan para las IMF y también son beneficios para sus clientes. Qué se necesita Colaboración con terceros proveedores de canales puede ser uno de los mayores obstáculos para la IMF. Parte de lo que se necesita es el reconocimiento por parte de las IMF del nivel de esfuerzo requerido para manejar una relación adecuada con el proveedor, dedicando una porción del tiempo de los directrices para este manejo. Por ejemplo, los contratos con los proveedores a veces se firman principalmente con base en la relación personal o encuentro oportunista de la IMF con el proveedor, más no en un proceso formal y minucioso de solicitar una propuesta, aplicar un criterio de selección para evaluar los proveedores participantes, y diseñando un acuerdo del servicio ofrecido para asegurar que la relación crezca sanamente. Esta debida diligencia toma tiempo y esfuerzo. Por su parte, los proveedores deben reconocer que muchas IMF no cuentan con los procesos operativos, la plataforma tecnológica, y el conocimiento experto interno como el que están acostumbrados Los clientes que trabajan con grandes bancos comerciales.

Las IMF no están acostumbradas a identificar, negociar, y trabajar con los proveedores de bienes y servicios.

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Antes de acercarse a grandes corporaciones para una colaboración, las IMF también podrían considerar asociarse entre sí. Esto no sólo ayuda con la negociación de los términos y precios de productos, sino también podría impactar las condiciones financieras generales de la colaboración (ver la sección abajo, Economía de Canales, por un ejemplo). Aplican aquí también las ventajas y desventajas de la “coopetencia” – una relación que incluye tanto la cooperación como la competencia entre entidades similares; por ejemplo, es posible que la IMF pierda su diferenciación competitiva, pera gana en la reducción de precios. En muchos casos las IMF que prefieren trabajar solas, terminan o arriesgándose en una relación retadora con un colaborador mucho más fuerte, o no logran ni siquiera tomar el primer paso hacia un acuerdo beneficioso. 7. Pilotear un canal alternativo es rara vez “rápido y descuidado” Otra realidad de canales alternativos es que rara vez se puede implementar un piloto rápido para poder aprender del mercado e informar el desarrollo del producto. En comparación con innovaciones como sería una nueva metodología de scoring o promoción de mercadeo, el diseño e implementación de muchos canales alternativos es largo y costoso. Esto aplica particularmente cuando la implementación del canal requiere mucho tiempo de desarrollo por parte del área de informática, o mucha colaboración con terceros. Por ejemplo, una IMF no puede lanzar un programa de agentes bancarios con una farmacia dentro de unas cuantas semanas; el equipo de alta gerencia debe reconocer desde el principio que poner una fuerte solución de canales en el mercado necesitará mucho tiempo e inversión, y aún después de invertido puede que tenga éxito o no. Hay mucho en juego con los proyectos de canales. Hasta Vodafone, una empresa grande y recursiva, gastó casi tres años en comprender el cliente y diseñar y lanzar el piloto, antes de masificar M-Pesa en marzo del 2007. Un punto relacionado es que muchos canales alternativos requieren una “prueba de concepto,” donde la innovación en sí aún no ha sido verificada (a diferencia de la prueba de parametrización, donde se realizan cambios incrementales a un producto existente). Esto significa que muchos factores de funcionalidad y la propuesta de valor al cliente deben establecerse antes de ingresar en el mercado. También significa que es difícil aislar los variables que están creando el éxito o el fracaso en cuanto a la aceptación y uso. Por ejemplo, si una IMF fuera a pilotear un servicio de banca por celular por el cual los clientes pudieran pagar sus cuotas a través de una cuenta de ahorros existente y este servicio fuera poco utilizado, sería bastante difícil determinar si el bajo uso se debe a la falta de conocimiento sobre el producto, falta de capacitación, mal diseño del producto, la fuerte competencia, u otro factor. Así, un servicio prometedor podría ser abandonado, cuando quizás lo único que faltaba fue realizar una campaña personalizada para promover su adopción. Qué se necesita La realidad es que la implementación de los canales alternativos toma tiempo. Sin embargo, las IMF pueden asegurar que el proceso piloto sea efectivo y que esté proporcionando los aprendizajes adecuados para guiar la estrategia de masificación. El equipo de alta gerencia debe tener un compromiso a largo plazo con el proyecto de canales. El CEO de Equity Bank, Dr. James

Antes de acercarse a grandes corporaciones para una colaboración, las IMF también podrían considerar asociarse entre sí

Alternative channels are still in “proof-of-concept” stage in the industry.

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Mwangi, es reconocido como el responsable de impulsar la estrategia multicanal: el banco ahora cuenta con 3 millones de clientes, más de la mitad de la participación del mercado, y en sólo cuatro años desde el lanzamiento de canales, casi 75-80% de todas las transacciones se realizan a través de los canales alternativos. Al mismo tiempo, las IMF deben incluir en el proceso puntos frecuentes para evaluar el proyecto, para poder o parar o demorarlo si lo ven necesario – por ejemplo, si ciertos hitos no han sido cumplido – para evitar gastos adicionales y costos de oportunidad para la IMF. El desarrollo de nuevos productos que utiliza el enfoque clásico etapa-puerta es una forma viable de proceder. Por este enfoque se desglosa todo el proceso en seis etapas específicas – descubrimiento, prospección, construir el case de negocios, desarrollo, prueba y validación, lanzamiento – con una puerta de decisión después de cada una, donde el equipo de alta gerencia debe tomar una decisión consciente y en conjunto de “continuar, esperar, o cancelar” el proyecto. El diseño adecuado de la prueba piloto es otra característica que generalmente falta en los pilotos de las IMF. Muchas veces las IMF implementan pilotos con sólo una idea general de los resultados exitosos, y típicamente emplean un enfoque de ensayo y error en vez del diseño experimental. Primero que todo, las IMF deben identificar todas las hipótesis que quieren probar (Ej., la emisión de tarjetas prepago resultará en menos congestión en la sucursal), los indicadores de éxito específicos que permitirán a la IMF validar o descartar el canal de manera cuantitativa (Ej., una reducción del 10% en el tiempo de espera promedio en el cajero en la sucursal), y una lista de los reportes requeridos para asegurar la recopilación de la información (Ej., las herramientas adecuadas para medir el tiempo promedio de espera).4

Dependiendo de la naturaleza del piloto, lo ideal es que la IMF maximice el aprendizaje, piloteando el canal con varias “palancas.” En el ejemplo anterior, es posible que la IMF desee pilotear varias combinaciones de diseños de tarjetas, precios ideales, y materiales de mercadeo; la combinación ganadora es la que maximiza las métricas predeterminadas de éxito.

Estas recomendaciones no aplican para todos los pilotos, pero son particularmente pertinentes en el caso de canales alternativos porque exigen un mayor costo y tiempo que otros proyectos; son de carácter inherentemente “prueba de concepto”, y requieren decisiones de inversión significantes si la IMF decide lanzar el canal. Por todas estas razones, las IMF deben buscar mayor rigor durante el proceso de piloto y desarrollo del productos. 8. IMF no-bancarias, por su objeto legal, son limitadas en los canales que pueden lanzar Aunque varias instituciones líderes de microfinanzas ya son bancos con todas las de la ley (Ej., Compartamos en México, Bank Rakyat en Indonesia, Equity Bank en Kenia) y muchas más son compañías de financiamiento, la mayoría de las IMF siguen siendo organizaciones no gubernamentales (las ONG) no-reguladas. Las organizaciones financieras que no son bancos enfrentan tres límites principales al tratar de lanzar canales alternativos. 4Si la IMF desea mayor rigor, puede validar la hipótesis con muestras estadísticamente significativas o pruebas al azar para medir el éxito.

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Con un objeto leval de ONG (y a veces también con el objeto de compañía de financiamiento), la organización está limitada en el tipo de servicios financieros que puede ofrecer, restringiendo su capacidad de lanzar canales para el pago de transacciones. Las ONG por ley no pueden captar ahorros, tampoco pueden ofrecer otros servicios útiles como transferencias cuenta-a-cuenta, pagos de servicios públicos y a terceros, o transacciones de ingreso y salida de efectivo a través de canales en establecimientos minoristas. Dependiendo de la legislación del país, es posible que las ONG tampoco puedan pagar remesas internacionales o recibir primas de seguros. Una corta línea de productos no sólo limita la potencial oferta a través de los canales alternativos, también dificulta la viabilidad económica de la IMF porque ahora son menos las fuentes de ingresos brutos y ahorros en gastos (ver próxima sección). Segundo, la formación legal de una institución financiera puede limitar los tipos de canales que ésta puede ofrecer. En la India, por ejemplo, según las regulaciones sólo los bancos comerciales pueden ofrecer servicios de la banca por celular y desarrollar programas de corresponsales bancarios; ni siquiera las compañías de financiamiento no-bancarias que son reguladas pueden desarrollar estos canales. Una razón para que los operadores móviles se asocien con los bancos es para obtener su “cobertura regulatoria,” pero las IMF no-bancarias no pueden proporcionar este beneficio. Además, las ONG no pueden ser miembros de las redes principales de pago, como Visa y Mastercard, y únicamente tienen la posibilidad de acceder a estas redes a través de las afiliaciones de terceros. Tercero, como es más difícil recaudar fondos para las ONG y las pequeñas compañías de financiamiento que para los bancos, también es más difícil para que las ONG reunan los ingredientes esenciales para implementar proyectos de canales. En muchos casos, las ONG tienen más dificultad en atraer y retener el conocimiento humano experto (en parte debido a los bajos salarios), no cuentan con el presupuesto necesario para actualizar sus sistemas de información,5

y carecen de los fondos para crecer a una escala de clientes importante. Estos límites impactan la capacidad humana, la tecnología, y la economía de canales, respectivamente, los cuales, como mencionamos en secciones previas, son aspectos clave para el lanzamiento exitoso de los canales alternativos.

Qué se necesita A pesar de estos desafíos, las IMF ONG aún pueden ofrecer a sus clientes varios canales alternativos, apalancando creativamente su actual infraestructura y plataformas.6

5Una encuesta reciente por el CGAP sobre tecnología en microfinanzas demostró que de las varias IMF que quisieran actualizar sus SIG, un poco menos del 75% confirmó que carecían de los fondos necesarios para hacerlo.

FINCA México está piloteando una tarjeta prepago de Visa que permite el desembolso de créditos a través de HSBC y que también permite a los clientes realizar retiros en los cajeros automáticos de ese banco. FINCA México es dueño del diseño del producto y se beneficia de las capacidades internas del banco, como la impresión, emisión y manejo de las tarjetas, al igual que de su afiliación con Visa.

6 Las IMF ONG también podrían considerar convertirse en una entidad regulada, así removiendo algunas de las restricciones mencionadas en esta sección – aunque naturalmente existen otros factores que se deben considerar antes de asumir un proceso de transformación. Para mayor información consulte Transforming Microfinance Institutions por Joanna Ledgerwood y Victoria White.

Las IMF no-bancarias se ven restringidas en cuanto sus opciones de ofrecer varios productos y canales alternativos.

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Hasta las ONG pequeñas y nuevas pueden innovar con canales nuevos: Tujijenge, una pequeña ONG en Tanzania que abrió en el 2006, está piloteando un programa para el desembolso y pago de créditos de cierto monto a través de M-Pesa, un programa móvil desarrollado por el operador local Vodacom (similar al programa M-Pesa en Kenia). En lugar de cuentas formales de ahorros, que son tan importantes para la banca transaccional, existe la posibilidad que las IMF diseñen instrumentos de prepago, como una cuenta “virtual” que ofrece algunos de los mismos beneficios que tiene una cuenta tradicional7

, pero con menos requisitos de documentación para abrirla. Por ejemplo, la tarjeta prepago puede emitirse inmediatamente en un minorista o sucursal, la IMF la puede ‘cargar’ fácilmente con el monto determinado (para desembolsar el crédito, por ejemplo), y no requiere la gestión y el envió de extractos bancarios – todo esto hace que esta opción sea menos costosa para la IMF que la tarjeta débito tradicional. En muchos países aún está en proceso de desarrollo la reglamentación que rige los instrumentos prepago y determina cuáles instituciones pueden emitirlos, y las IMF deben analizar la reglamentación para determinar si pueden aprovechar este canal.

9. Los canales alternativos tienen lógica económica únicamente con el alto volumen de transacciones Como mencionamos anteriormente, la naturaleza emergente de los canales significa un reto en la predicción de la viabilidad económica de un canal determinado. En comparación, es un proceso relativamente directo proyectar elcaso de negocios para crédito y ahorro, o la apertura de sucursales adicionales, porque es bastante fácil obtener cifras sobre los costos, el tiempo promedio de aceptación, y puntos de referencia. Es claro que la justificación económica de un nuevo canal alternativo normalmente depende de altos volúmenes de transacciones. Por eso, el ingreso bruto o el ahorro por transacción (en el caso de canales cuyos gastos transaccionales son menores que los de los canales más tradicionales) es relativamente bajo; sin embargo, los gastos de capital (el desarrollo de software y los equipos de punto de venta para agentes minoristas, por ejemplo) y los costos variables (Ej., el pago mensual por el uso de un conmutador EFT o servicios de call center) pueden, en mucho casos, resultar relativamente altos. Esta fórmula pone a casi todas las IMF en una desventaja particular porque su base de clientes es relativamente pequeña y por lo tanto manejan volúmenes bajos. Además, como mencionamos antes, tienden a contar con sólo uno o dos productos principales (crédito y ahorros, por ejemplo) para entregar a través de un nuevo canal, y por lo tanto existe menos valor agregado. En comparación, una IMF podría maximizar los beneficios económicos ofreciendo un portafolio completo de productos a través de un nuevo canal de corresponsales no bancarios: transferencias domésticas e internacionales, pagos, servicios básicos de inversión, y aplicaciones para el crédito

7 Algunos programas prepago ofrecen tasas competitivas de interés y esquemas de premios, dependiendo del marco regulatorio que los rige. Estos instrumentos podrían ser en papel, por internet, tarjeta o móviles, aunque en la práctica normal de las IMF casi todos se clasifican en las últimas dos categorías.

Frecuentemente los gastos de capital para la implementación de los canales alternativos son relativamente altos.

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hipotecario, adicional a otros servicios más tradicionales, como el pago de cuotas de crédito, la apertura de nuevas cuentas, y depósitos y retiros.8

Qué se necesita Sorprendentemente, por lo visto pocas IMF realizan estimaciones de proyecciones financieras para determinar la viabilidad de un canal propuesto, o por lo menos para conocer las condiciones de viabilidad. Las IMF deben realizar ejercicios completos y sencillos con modelos financieros para evaluar los diferentes canales alternativos que están contemplando, y estimar el retorno sobre la inversión. CGAP y otras organizaciones que representan la industria microfinanciera o los grupos que tienen experiencia en el diseño de herramientas de modelos financieros para las microfinanzas, como Microsoft Research India y MicroFin, podrían desarrollar y diseminar para las IMF herramientas de modelos financieros específicamente aplicables a canales. Las IMF también deben mejorar la recolección y administración de datos operativos como insumos para estas herramientas. Por ejemplo, una IMF debe monitorear el costo total de la transacción en el cajero de la sucursal para compararlo con el costo total del canal alternativo. Si el bajo volumen de transacciones de la IMF hace más difícil la viabilidad, una solución obvia es que la IMF colabora con múltiples actores para intentar a distribuir los gastos de capital. Adicionalmente, la IMF puede aprovechar la infraestructura existente y pagar una comisión para cada transacción para bajar los altos costos. En Tanzania, por ejemplo, donde no existe un conmutador nacional, varias IMF han utilizado ambas de estas estrategias exitosamente para obtener acceso a una red de cajeros automáticos y emitir sus propias tarjetas débito. Iniciado en el 2007, el “Umoja Switch” es un consorcio de unas 10 instituciones de microfinanzas, administrado por el proveedor BCX, que manejan y lanzan cajeros automáticos en todo el país. Las IMF pagan mensualmente para participar, y las comisiones de los cajeros automáticos pagadas por el cliente se distribuyen entre el banco del cliente, el banco comercial, y BCX. También es importante que las IMF colaboren entre sí para presentar un atractivo caso de negocios a los proveedores de tecnología para que estos creen productos y servicios personalizados para los segmentos de mercado en este nicho. Grandes proveedores de tecnología rara vez personalizan sus productos para las microfinanzas porque la escala es muy baja en comparación con la inversión que requiere el proceso de investigación y desarrollo. Las IMF, redes, o asociaciones en conjunto podrían jugar un papel catalítico para agregar a la demanda. Por ejemplo, muchas IMF necesitan cajeros automáticos con las funciones básicas (Ej, retiros, cambio del PIN, información sobre su cuenta), pero también necesitan que estos sean personalizados para las características de la población en la base de la pirámide (Ej., más pequeños, más fuertes y seguros, pantalla que se puede personalizar para educación financiera, o autenticación biométrica o activación por voz). Ningún fabricador de cajeros automáticos estaría dispuesto a diseñar un cajero según las especificaciones de una sola IMF, pero si una red o consorcio pudiera evaluar y recopilar la

8Para mayor discusión sobre el vínculo entre múltiples productos y viabilidad económica de canales alternativos, ver Ignacio Mas, “The Economics of Branchless Banking,” MIT Innovations Journal 4, no. 2 (Primavera 2009).

Varias IMF con objetivos parecidos podrían considerar colaborar entre sí, para construir una base de clientes suficiente para negociar con los proveedores de tecnología.

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demanda de varias IMF, posiblemente generaría el interés suficiente para pilotear un cajero automático especializado.9

10. Muchas IMF emplean la “Innovación Reactiva” En comparación con compañías de otros sectores, como las telecomunicaciones, farmacias y bienes de consumo de alta rotación, las instituciones financieras tienen la tendencia histórica de ser más lentas y conservadoras frente a la innovación, y en el caso de las IMF esto es también verdad . Esto se debe en parte a que las IMF hasta hace poco operaron en mercados sin competencia y en países donde la demanda de servicios financieros para el segmento objetivo fácilmente sobrepasaba la oferta. ¿Por qué lanzar un canal alternativo costoso, arriesgado y sin comprobar, si la IMF puede estar seguro de adquirir y retener clientes al construir nuevas sucursales y contratar a más asesores de crédito? ¿De verdad existe el deseo de incrementar masivamente el alcance y bajar radicalmente los costos operativos? Aun así, ¿por qué actuaría la IMF como el “conejillo de Indias” para la prueba de canales que aún faltan por comprobar en todo el país o región? Las IMF más innovadoras, sea con canales o con la oferta de otros nuevos productos, típicamente están ubicadas en los mercados más competitivos – por ejemplo, Bolivia, Perú, Uganda, Kenia, Serbia, Indonesia – donde la innovación es obligatoria si quieren mantenerse un paso adelante de sus competidores.10

Por otro lado, algunas IMF, particularmente las nuevas, podrían priorizar los aspectos básicos del negocio y el crecimiento antes de explorar nuevos canales alternativos.

Por todas estas razones las IMF no han querido tomar el primer paso hacia los canales alternativos, pese a que algunos de los primeros obstáculos han sido, o podrían ser, superados. Qué se necesita Dados los desafíos, es claro que una IMF sólo debe perseguir la implementación de canales alternativos si éstos son directamente relacionados con el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la institución. Algunas IMF ven el uso de canales alternativos como un proyecto adicional, que puede ser deseable pero que no relaciona directamente con el cumplimiento de los objetivos fundamentales. Sin embargo, la verdad es que en muchos casos los canales pueden impactar directamente el resultado final de la institución. Emitir tarjetas prepago de remesas puede ser una manera efectiva de obtener nuevos clientes e impulsar el ingreso bruto; la oferta de servicios a través de la ‘banca-celular’ podría reducir los gastos de las sucursales e apoyar la retención de clientes.

9 Los core bancarios para las IMF han seguido este mismo camino, y ahora existen paquetes especializados, como MIFOS y Banker’s Realm, diseñados específicamente para el sector. 10 Los proyectos de dinero móvil liderados por los operadores de telefonía móvil, como SMART Money en las Filipinas y M-Pesa en Kenya, inicialmente se desarrollaron para ofrecer al mercado un producto diferenciado, pero en estos países, donde la banca por celular es más avanzada, el dinero móvil ahora se ve como un servicio estándar que exige el usuario; hoy Globe en las Filipinas, Zain en Kenya ofrecen productos similares.

Similar a otros sectores, las IMF tienden a innovar únicamente cuando obligadas a hacerlo para mantenerse competitivos.

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Hasta algunos de los problemas típicos enfrentados por las IMF podría tratarse a través de los canales. Por ejemplo, en algunos sectores urbanos de mucha congestión, un factor para los bajos saldos de ahorros ha sido la ubicación inconveniente o congestionada de los puntos de depósito. Ofrecer más opciones al cliente para que realice sus pagos puede ser una solución; WWB Ghana implementó un canal para la recolección de ahorros a través de asesores que visitan al cliente directamente en su negocio, equipados con aparatos de POS inalámbricos y biométricos; casi la mitad de su cartera de ahorros ahora se gestiona a través de este canal. Obviamente esto no implica que los canales alternativos siempre se cuelguen de esta manera de las metas de alto nivel de la institución, pero significa que los canales pueden ofrecer una opción estratégica que por casualidad también es innovadora en lugar de ser parte de una agenda aislada de innovación. Como mencionamos antes, para las IMF el ritmo de innovación a través de canales sigue siendo lento; entre menos IMF lanzen nuevos canales, menos será la urgencia entre las demás para alcanzar a los líderes. En la medida que crezca la competencia para la provisión de servicios financieros a la población en la base de la pirámide, las IMF pueden tomar un enfoque proactivo para diferenciarse, ofreciendo canales que son menos costosos, más seguros, más rápidos, y más sencillos para el cliente. En algún punto futuro, las IMF que ganan los primeros espacios en este campo retarán a las demás a desarrollar estrategias parecidas si quieren mantenerse competitivas. La tabla a continuación proporciona un resumen de los diez obstáculos, junto con qué se necesita para superarlos.

Tabla 2: Obstáculos y soluciones posibles al lanzamiento de canales alternativos por las IMF Obstáculo Qué se necesita

1. Campo Emergente Desarrollo y diseminación de herramientas, casos de estudio, puntos de referencia; disponibilidad de fondos para todo esto

2. Marcos Regulatorios Herramientas de evaluación regulatoria; política basada en riesgo. Mayor colaboración/participación entre IMF y reguladores

3. El Mercado y la Aceptación del Cliente

Sólida investigación del mercado; segmentación detallada de clientes; estrategia de educación al cliente

4. Infraestructura Tecnológica Sistemas de apoyo estandarizados y actualizados. Acciones colectivas para crear infraestructuras en común.

5. Recursos Humanos Dedicados gerentes de proyecto; colaboración transfuncional; consultores para llenar brechas en conocimiento experto; Capacitación e instalación de capacidad de personal.

6. Participación de Terceros Soporte en la colaboración de actores principales; debida diligencia al formar alianzas; asociaciones entre varias IMF con objetivos parecidos, para acercarse a grandes actores

7. No más pilotos “rápidos y descuidados ”

Compromiso a largo plazo de la alta gerencia; proceso claro sobre cuando continuar/esperar/cancelar. Diseño adecuado para maximizar el aprendizaje.

8. Límites de objeto social Colgarse de plataformas e infraestructuras existentes; soluciones específicas como cuentas prepago, imitar capacidades de la banca transaccional. A más largo plazo, buscar transformarse en institución financiera regulada.

La innovación a través de canales puede, y debe, crear un impacto directo en la línea de doble rentabilidad de la IMF que asegura su impacto financiero y social.

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9. Economía de Canales Alternativos Modelo financiero claro; recolección y análisis de información sobre transacciones. Colaboración con otros para ganar escala de clientes e impulsar la creación de soluciones personalizadas para las IMF. Ampliar la oferta de productos a través de los canales.

10. Innovación Reactiva Vínculo claro entre metas estratégicas y opciones de canales. Diferenciar oferta en el mercado para mantenerse competitiva.

Las Ventajas Ocultas de la IMF en la Entrega de Canales Pese a los obstáculos arriba mencionados, la verdad es que las IMF llevan una ventaja particular que puede y debe convertirlas en atractivas partes interesadas y socios de canales para la implementación de innovadores sistemas de entrega dirigidos a la población de bajos ingresos. La primera ventaja puede describirse como comprensión del cliente. El personal de atención al cliente de la IMF – asesores de crédito, promotores y cajeros – es altamente consciente de las necesidades y realidades de los clientes de bajos ingresos de la institución. Más que cualquier otro grupo, las IMF cuentan con el conocimiento para diseñar y mercadear los productos personalizados para incrementar su adopción y uso a través de los canales alternativos. Ninguna otra entidad tiene mayor conocimiento de las necesidades financieras en la base de la pirámide que las IMF. Gracias a su modelo altamente personal, las IMF son aún más capaces de conectarse con el cliente. Por ejemplo, están muy bien posicionadas para proporcionar capacitación para sus clientes sobre el uso de tarjetas débito y cajeros automáticos o mostrarles cómo realizar transacciones con un teléfono celular. Como mencionamos arriba, la mayor barrera para la adopción del cliente es la confianza que tiene en el canal alternativo, y, por el servicio personalizado de las IMF, los clientes en la base de la pirámide tienden a contar con un grado más alto de confianza en el personal de la IMF que en otros proveedores de servicios que no enfocan sus esfuerzos particularmente en ese segmento. Independientemente que sea para lograr la venta, la educación, o el servicio al cliente, “la confianza del cliente” es una razón muy convincente para que los proveedores terceros entren en una asociación con las IMF para entregar su producto al segmento de mercado con bajos ingresos. Naturalmente, la IMF podría aprovechar su relación cercana con el cliente y lanzar el canal exclusivamente. Es probable que el servicio de banca por celular de la IMF a lo mejor tendrá más confianza con los clientes de bajos ingresos que un producto diseñado por la competencia y entregada a través de un banco comercial grande o un proveedor desconocido (Ej., Txt ‘n Pay en Ghana, Obopay en India). Los operadores móviles, sin embargo, son un caso aparte: en algunos casos las grandes marcas, como Vodafone, MTN y Telefónica, cuentan con un grado de confianza mucho más alto de la gente. El conocer y conectar con el cliente es particularmente pertinente cuando se trata de la implementación de programas de corresponsales no bancarios, ya que en muchos casos los mismos pequeños corresponsales son emprendedores, y muy posiblemente también son clientes de

Las IMF benefician de una relación cercana y de confianza con sus clientes – un factor clave en la adopción de canales.

Ninguna otra entidad tiene mayor conocimiento de las necesidades financieras en la base de la pirámide que las IMF.

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la IMF. El canal del corresponsal no bancario representa una enorme oportunidad para las IMF. Conocen bien a los emprendedores, llevan con ellos una relación de larga trayectoria y confianza, y tienen información financiera clave sobre sus negocios gracias a sus créditos existentes. Esta información, como flujo de caja, liquidez, estacionalidad, bienes y servicios ofrecidos, y márgenes de rentabilidad, proporciona criterios valiosos para la selección y manejo del corresponsal no bancario. Además, el agente emprendedor tiene un producto de crédito y posiblemente una cuenta de ahorro con la IMF, y por lo tanto los requisitos operativos para los depósitos en efectivo, los anticipos, o las conciliaciones requeridas para las transacciones de los corresponsales no bancarios ya se encuentran en posición, de una forma u otra. Las IMF que son instituciones financieras autorizadas están bien posicionadas para asociarse con los grupos interesados de la institución, como telecomunicaciones, proveedores de soluciones tecnológicas, redes de pago y minoristas. En la banca por celular, por ejemplo, los operadores de telefonía celular podrían tomar la decisión de asociarse con unas IMF reguladas que ofrecen cuentas de ahorros, manejan efectivo, ofrecen múltiples fuentes para la transferencia de fondos a través del crédito (desembolsos y pagos), o que tienen otros productos financieros como remesas, premios de seguros, y pagos gubernamentales. De hecho, dos operadores de telefonía celular recientemente adquirieron participación en unas IMF precisamente para ampliar la cobertura de su producto de banca por celular – Telenor Pakistan compró el 51% de la IMF más grande de ese país, Tameer Bank, mientras Globe Telecom de las Filipinas realizó una inversión del 40% en una de las cajas de ahorros del Bank of the Philippine Islands (Banco de las Islas Filipinas). La aprobación de licencias se vuelve cada día más importante en la medida que más reguladores insisten que las iniciativas de banca por celular sean “lideradas” por o realizadas con bancos o instituciones financieras reguladas (como la colaboración banco/operador móvil formada por BNP Paribas y Orange para ofrecer transferencias por celular en la Costa de Marfil). Naturalmente, las entidades tras bambalinas, como proveedores de soluciones tecnológicas (Fundamo) o redes de pagos (Visa, Mastercard), deben afiliarse con instituciones financieras para ofrecer sus productos y servicios. Para el caso particular y creciente de iniciativas de banca por celular lideradas por operadores de telefonía celular, las IMF pueden utilizar sus sucursales como corresponsales,11

ayudando al corresponsal con el manejo de liquidez. Es importante notar que estos no siempre tienen que ser exclusivamente para los servicios existentes de banca por celular; en Kenia, por ejemplo, Equity Bank cuenta con su propio servicio de banca por celular llamado EAzzy24/7, pero también proporciona servicios de ingreso y salida de efectivo para M-Pesa, el programa de banca por celular de Safaricom. Por la impresionante cobertura de la red de sucursales del banco, tanta urbana como rural, también apoya corresponsales cercanos de M-Pesa con el manejo de liquidez.

La última ventaja oculta es una que pocas IMF han explotado: el volumen masivo de las transacciones en efectivo B2B (business to business o negocio a negocio) que se realizarían a

11Hay mención de la posibilidad que las IMF mismas podrían servir como canales para la entrega de otros productos para la base de la pirámide, desde celulares y purificadoras de agua hasta servicios como salud y educación comunitaria. Para mayor información, ver el artículo de Alex Counts, “Reimagining Microfinance,” Stanford Social Innovation Review, Summer 2008, www.ssireview.org/articles/entry/reimagining_microfinance/.

Cada día más los bancos y los proveedores de servicios no-bancarios están considerando a las IMF como socios ideales, bien sea para adquisiciones o para formar alianzas.

Las transacciones B2B, muchas de las cuales se realizan entre los mismos clientes de la IMF, representan una oportunidad importante para la institución.

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través del pago electrónico. Casi todas las IMF otorgan crédito empresarial a los microempresarios y la pequeña y mediana empresa, muchas de las cuales son importadores, mayoristas, distribuidores y minoristas que componen la mayor parte de la larga cadena productiva en el mundo desarrollado. Mientras las IMF buscan los volúmenes de transacción que posibilitan la economía de los canales, las transacciones B2B son una fuente importante. Una IMF de Sur América estima que casi el 80% de las transacciones de montos pequeños en las cadenas de valor de su país son en efectivo. Conclusiones Las IMF tienen un papel activo en la entrega de sistemas alternativos a los de escasos recursos. Mientras existan retos, ninguno es insuperable – aunque algunos pueden requerir una combinación de tiempo, inversión y un enfoque innovador a la solución de problemas. Además, aunque son los bancos, los operadores de telefonía móvil, grandes minoristas y proveedores de soluciones de pago que han llamado tanta atención por sus servicios innovadores dirigidos a la población no bancarizada, son las IMF quienes cuentan con ventajas incorporadas y que por su naturaleza se convierten en líderes convincentes, o socios ideales, en la entrega de canales. Muchos de los canales alternativos más prometedores requieren relaciones, acuerdos, y alianzas – a veces con entidades que desconocen el mundo de las IMF – y por lo tanto el diálogo y la colaboración multisectoriales proporcionarán habilidades claves que todas las partes interesadas tendrán que enriquecer. Finalmente, las IMF y las otras partes interesadas deberán desarrollar canales mutuamente beneficios que crean valor empresarial para la institución y a la vez enriquecen la disponibilidad, accesibilidad, y economía de los servicios financieros para las personas de escasos recursos.

Las IMF cuentan con una ventaja competitiva en el desarrollo de redes de corresponsales bancarios; muchos de los mismos agentes minoristas ya son clientes de las IMF.

Agradecimientos Amitabh Saxena, Especialista en Canales con la Unidad de Innovación y Soluciones Integradas de ACCION International, es el autor de este InSight. Amitabh inició la línea de trabajo en canales en ACCION en el 2006 y ha liderado varios proyectos de canales en las IMF de América Latina, África y Asia. Antes de llegar a ACCION, pasó varios años lanzando pruebas de tarjetas de crédito para Capital One Bank, y trabajó con Jamii Bora, una de las IMF más grandes de Kenia. El autor quisiera agradecer a Ignacio Mas (Director Adjunto, Equipo de Servicios Financieros para los Pobres Fundación Gates), David Porteous (Fundador y Director, Bankable Frontier), y Elisabeth Rhyne (Directora Ejecutiva, Centro para la Inclusión Financiera) por sus valiosos comentarios y revisión. Mil gracias también a Kelley Mesa, editora de este documento. El autor quisiera también agradecer a las siguientes personas, por compartir sus ideas:

Nombre Título Organización País/Región

Redes de las IMF

Scott Graham y Sonali Rohatgi

Jefe de Innovaciones y Especialista en el Desarrollo de Negocios (respectivamente)

FINCA Global

Ben Shell Asociado, Desarrollo de Productos

WWB Global

Darryl Skoog Director de IT Opportunity International

Global

Nicole Iden Gerente, Preparación para la Tecnología

Fundación Grameen

Global

Julien Lacombe Gerente de Desarrollo Microcred Global

Las IMF Paul Breloff VP de Innovaciones (anterior) SKS India

Fouad Abdelmoumni CEO Al-Amana Moroco

Ladislao Hoyas Director, Canales & Distribución

Compartamos México

Kamran Azim y Faisal Malik

Jefe de Operaciones y Jefe de IT (respectivamente)

Fundación Kashf

Pakistán

Winnie Terry Gerente Ejecutivo Tujijenge Tanzania

Sam Kamiti Gerente, Canales Alternativos Equity Bank Kenia

Hugo Ortiz Gerente de Canales Mibanco Perú

Gustavo Sanchez Gerente de Tecnología BancoSol Bolivia

Shabbir Chowdhury Director BRAC Bangladesh

John Owens Jefe de Equipo MABS Program Filipinas

Christo Klopper COO Blue Servicios Financieros

Sur África

Otros Grupos Interesados

Seema Desai y Paul Leishman

Gerente de Programa y Gerente de Conocimiento, (respectivamente) con Mobile Money for the Unbanked

GSMA Global

Kabir Kumar Analista de Microfinanzas, Programa de Tecnología

CGAP Global

Ginger Baker Líder de Negocios, Innovación de Productos y Desarrollo de Nuevos Mercados

Visa Global

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La serie InSight de ACCION resalta las aplicaciones prácticas, puntos de vista de políticas y las investigaciones en permanencia de ACCIÓN. Si desea descargar otras ediciones de InSight sin recargo, por favor visite nuestro sitio Web http://www.accion.org/insight. Otros títulos en la serie InSight de ACCIÓN: InSight 1: Marco de ACCIÓN para la Evaluación de la Pobreza InSight 2: Perfil Económico para 15 MicroKing Clientes en Zimbabwe InSight 3: Como hacer que las microfinanzas sean transparentes: Artículo de Políticas de ACCIÓN sobre la Transparencia InSight 4: Construyendo Vivienda para los Pobres – Un Ladrillo a la Vez Crédito para el Mejoramiento de Vivienda en Mibanco InSight 5: Hallazgos del Análisis de Pobreza: Mibanco, Perú InSight 6: El Modelo de Compañía de Servicio: Una Nueva Estrategia para los Bancos Comerciales en Microfinanzas InSight 7: Inteligencia del Mercado: Cómo lograr que la Investigación del Mercado Funcione para las Microfinanzas InSight 8: ACCIÓN Hallazgos del Análisis de la Pobreza: SOGESOL, Haití InSight 9: El Sistema PortaCredit de ACCIÓN: Tecnología para aumentar la eficiencia de las instituciones microfinanzas InSight 10: Impulsando el Impacto de las Remesas a través de Productos Microfinancieros: Perspectivas de Investigación de Mercado InSight 11: Experiencias de ACCIÓN en las Finanzas Rurales en América Latina y África InSight 12: El Desarrollo de Productos de Microfinanzas de Vivienda en Centroamérica InSight 13: ACCIÓN Hallazgos del Análisis de la Pobreza: BancoSol, Bolivia InSight 14: Capacitación en Habilidades Practicas para Microempresarios: Las Experiencias de ACCIÓN con el Programa “Diálogo de Gestiones” InSight 15: Tendiendo un puente sobre el vacío financiero: La experiencia de ACCIÓN con fondos de garantía para instituciones de microfinanzas InSight 16: Instituciones de microfinanzas y Riesgo Cambiario: La Experiencia de los Afiliados Latinoamericanos de ACCION InSight 17: ACCION Hallazgos del Análisis de la Pobreza: Apoyo Integral, El Salvador InSight 18: ¿Quien Comprará Nuestro Papel: Microfinanzas Rompiendo los Mercados de Capital? (Cracking the Capital Markets) InSight 19: Ofreciendo crédito a pequeños productores agrícolas de cultivo único: el caso de Financiera El Comercio InSight 20: Capacitación Financieramente Viable para Microempresarios: El Modelo de Negocios de Acción – Diálogo de Gestiones InSight 21: Dimensionando Las Microfinanzas Para Vivienda: Un Estudio entre los Afiliados de ACCION en Latinoamerica InSight 22: Microfinanzas Penetrando los Mercados de Capital II InSight 23: Oferta Pública Inicial de Banco Compartamos InSight 24: Guías para evaluar las actuaciones Sociales InSight 25: Desafíos y Oportunidades en la Bancarización de Remesas: Elementos Claves para el Desarrollo de Estrategias para la Bancarización de Receptores de Remesas InSight 26: Mejores Prácticas en Estrategias de Cobranza