LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS COMO PROCESO: Marco terico y Anlisis de la situacin actual en la provincia de Mendoza.

INTEGRANTES: FALCONI, ANDREA (legajo: 24155) MELLIMACI, PABLO (legajo: 243822) MORALES, ANALIA (legajo: 24412) -2009-

INTRODUCCION

El xito de toda organizacin depende de una serie de factores, en su mayora, referidos a la actividad de Recursos Humanos. Precisamente esta esfera enfrenta hoy grandes retos por los cambios que se vienen produciendo en el mundo en todos los aspectos, y su repercusin inmediata en los procesos econmicos y sociales tanto nacionales como provinciales. Esto conlleva la necesidad de adquirir nuevas competencias en cuanto a cmo gerenciar los Recursos Humanos en tiempos de incertidumbre e inestabilidad. Nuestra provincia no escapa a estos cambios que inciden directamente sobre el modelo de Gestin de Recursos Humanos, componente ms delicado y complejo de la direccin y que enfrenta con frecuencia grandes obstculos y resistencia al cambio. En los momentos actuales estamos inmersos en el Perfeccionamiento Empresarial, que tiene como objetivo obtener eficiencia y eficacia a travs de un proceso de mejora continua en la gestin de la empresa y aunque consideramos que sus bases se acercan a una gestin ms moderna y evidencia la necesidad de elevar las competencias en la esfera de la Gestin de los Recursos Humanos, todava no llega a plantearse el enfoque ms contemporneo. De hecho en el trabajo se presentan un conjunto de regularidades que caracterizan esta actividad, que es el resultado de nuestra experiencia en esta investigacin, ratificando que nuestras empresas mantienen un carcter administrativo y de personal; y no un enfoque de Gestin de los Recursos Humanos. Esto fundamente la necesidad de un proceso de formacin de directivos con una orientacin gerencial ms avanzada en este campo, a partir de un rediseo de su perfil de competencias que permita replantear su misin y redefinir muchas de sus funciones en las nuevas circunstancias, donde sus recursos humanos jueguen un rol protagnico. Al iniciar el Tercer Milenio, la Humanidad ha descubierto -maravillada-, que las organizaciones estn conformadas por personas () y que la principal fuente de creacin de valor est dada en el conocimiento que emerge como fruto de la interaccin humana: Que el conocimiento es un hecho social. Los recursos humanos constituyen el taln de Aquiles de las polticas de modernizacin. Modernizar significa cambiar la cultura de la organizacin y, por tanto, incidir sobre valores y actitudes de las personas que trabajan en el sector pblico y empresarial y, como es de sobra conocido, no hay frmulas mgicas para este propsito. Si se quiere conocer el grado de modernizacin de la administracin de un pas, el mejor indicador de que se dispone es el de los recursos humanos y, ms concretamente, el trnsito de la tradicional administracin de personal a la gestin estratgica del capital humano, lo que es vlido tambin para el sistema empresarial. Esta gestin estratgica de los recursos humanos se reconoce por cuatros aspectos significativos tales como: Considerar los recursos humanos como la ventaja competitiva en funcin de las competencias que poseen y que estn en disposicin de utilizarlas en el cumplimiento de su trabajo como participantes activos de la organizacin. Para

ello se proponen diversas polticas de personal que propician una gestin avanzada de los recursos humanos ms all de la tradicional administracin de personal que lo considera un costo, de ah su reduccin por cualquier motivo. Tener un enfoque proactivo en la ocurrencia de problemas al tomar decisiones y accionar anticipadamente para eliminar o disminuir su efecto. En cambio con el enfoque de personal se reacciona despus de ocurrido el problema. Desarrollar una gestin integradora, es decir las funciones a realizar tienen una interrelacin que permite generar valor agregado en el proceso y ventajas competitivas; se enfoca a una gestin por competencias, a una gestin del conocimiento, son organizaciones que aprenden. El enfoque tradicional las considera actividades independientes cada una guiada por su propia tradicin prctica. Tener un nivel estratgico al estar ubicada en el pice de la organizacin, all donde se toman las decisiones importantes, pero es responsabilidad de toda la organizacin, sin dejar de considerar su carcter funcional que asesora y orienta la actividad, y un nivel operativo que corresponde a todo aqul que tenga subordinados, siendo aqu donde se ejecutan propiamente las funciones.

La Gestin Estratgica de los Recursos Humanos genera, en el desarrollo de cada una de sus funciones, relaciones de coordinacin y flujos de informacin que mantienen una integracin de toda la actividad y permiten obtener un valor agregado reconocido por toda la organizacin y para esto es necesaria la preparacin profesional que tengan no slo los directivos vinculados a la actividad, sino todos en general. El desarrollo de estos procesos caracteriza la Gestin de los Recursos Humanos como una actividad estratgica e integradora, pues todas las decisiones y acciones estn ntimamente relacionadas entre s y deben responder a los objetivos estratgicos que se trace la organizacin.

PLANTEO DE HIPOTESIS

1) No todos los subsistemas del rea de Recursos Humanos estn suficientemente desarrollados. 2) La entrevista es la tcnica de seleccin ms utilizada por las empresas. 3) No todos los sectores de las empresas reciben capacitacin, y los que la reciben, no la aplican en el desempeo de sus funciones.

MARCO TEORICO

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS (ARH) La administracin constituye el modo de lograr que las cosas se hagan de la mejor manera posible, a travs de los recursos disponibles con el fin de lograr los objetivos. La administracin comprende la coordinacin de recursos humanos y materiales para conseguir los objetivos. En esta concepcin, se describen cuatro elementos bsicos: 1. 2. 3. 4. Logro de objetivos por medio de personas, utilizando tecnologa en una organizacin.

La tarea de la administracin consiste bsicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales unas veces cooperativos, otras veces conflictivos-, tales como personas, materiales, dinero, tempo, espacio, etc., para alcanzar, de la manera ms eficaz y eficiente posible, los objetivos determinados. LOS RECURSOS ORGANIZACIONALES La organizacin es un punto de convergencia de un sinnmero de factores de produccin o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia. Eficiencia: relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos. Eficacia: nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Por ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta. La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia a la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia a la capacidad para alcanzar un objetivo. Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de produccin son naturaleza, capital y trabajo. La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporciona los medios de pago para la adquisicin de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. El trabajo representa la accin humana o fsica ejercida sobre los materiales y las materias primas para convertirlos en productos terminados o servicios prestados. Esta posicin peca por ser demasiado simplista y superficial, ya que el proceso productivo es mucho ms complejo y en l interviene un mayor nmero de variables. Adems, dicha posicin enfoca el proceso productivo como si fuera un sistema cerrado, cuando en realidad presenta caractersticas propias del sistema abierto, en virtud del intenso intercambio con el ambiente.

La organizacin es un proyecto social que rene varios recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos. Los recursos son medios que las organizaciones poseen para realizar sus tareas y lograr sus objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecucin de las labores organizacionales. Puede pensarse que los insumos son necesarios para elaborar el producto final o el servicio prestado por la organizacin. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embargo, los recursos son en extremo complejos y diversificados. Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos: a. Recursos fsicos o materiales: necesarios para efectuar las operaciones bsicas de la organizacin, ya sea para prestar servicios especializados o para producir bienes o productos. El espacio fsico, los terrenos y los edificios, los predios, el proceso productivo, la tecnologa que lo orienta, los mtodos y procesos de trabajo dirigidos a la elaboracin de los bienes y los servicios producidos por la organizacin constituyen los recursos materiales. Gran parte de lo que se refiere a tecnologa puede aplicarse tambin al rea de los recursos materiales y fsicos de la organizacin. No obstante, la tecnologa no se limita a los recursos fsicos o materiales, aunque stos son su mayor componente. b. Recursos financieros: se refieren al dinero, en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), emprstitos, financiacin, crditos, etc., que estn disponibles de manera inmediata o mediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organizacin. Tambin estn includos lo ingresos producidos por las operaciones de la empresa, las inversiones de terceros y toda forma de efectivo que pase por la tesorera o la caja de la organizacin. Los recursos financieros garantizan los medios para adquirir los dems recursos que la organizacin necesita. En cierta medida, los recursos financieros definen la eficacia de la organizacin para lograr sus objetivos, ya que ellos permiten que la empresa adquiera los recursos necesarios para operar dentro de un volumen adecuado. Es muy comn utilizar el lenguaje financiero para expresar el desempeo de la organizacin, en trminos de ganancias o en trminos de la liquidez de las acciones. Tambin es muy comn expresar la medida de los recursos materiales o fsicos en trminos financieros: el valor de las mquinas y los equipos de la organizacin, el valor del inventario de materias primas o de productos acabados, etc. c. Recursos humanos: personas que ingresan, permanecen y participan en la organizacin, en cualquier nivel jerrquico o tarea. Los recursos humanos estn distribuidos en el nivel institucional de la organizacin (direccin), en el nivel intermedio (gerencia y asesora) y en el nivel operacional (tcnicos, auxiliares y operarios, adems de los supervisores de primera lnea). El recurso humano es el nico recurso vivo y dinmico de la organizacin y decide el manejo de los dems, que son fsicos o materiales. Adems, constituyen un tipo de recurso que posee una vocacin encaminada hacia el crecimiento y desarrollo. Las personas aportan a la organizacin sus habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepciones, etc. Sin importar el cargo que ocupen director, gerente, supervisor, operario o tcnico-, las personas cumplen diversos roles dentro de la jerarqua de autoridad y responsabilidad existente en la organizacin. Adems, las personas defieren entre s y constituyen un recurso muy

diversificado, en virtud de las diferencias individuales de personalidad, experiencia, motivacin, etc. En realidad, la palabra recurso representa un concepto muy estrecho para abarcar a las personas, puesto que ms que un recurso, ellas son PARTICIPANTES de la organizacin. d. Recursos mercadolgicos: constituyen los medios que las organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes o usuarios. En este sentido, los recursos mercadolgicos tambin incluyen el mercado de consumidores o clientes de los productos o servicios ofrecidos por la organizacin. Por consiguiente, estos recursos comprenden todas las actividades de investigacin y anlisis de mercado (de consumidores y de competidores), el sistema de ventas (incluido la planeacin, la ejecucin y el control). Promocin, publicidad, distribucin de los productos a travs de los canales adecuados, desarrollo de nuevos productos segn las nuevas demandas, fijacin de precios, asistencia tcnica al consumidor, etc. Si no existieran los recursos mercadolgicos, de nada serviran los dems recursos de la organizacin, ya que si sta perdiera sus clientes consumidores o usuarios-, desaparecera de manera inevitable su razn de existir. Tambin se llaman recursos comerciales, denominacin restrictiva para distinguir las actividades directamente relacionadas con las operaciones de ventas. Corresponden al trmino marketing utilizado por los autores estadounidenses. e. Recursos administrativos: constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales. Incluyen los procesos de toma de decisiones y distribucin de la informacin necesaria, adems de los esquemas de coordinacin e integracin utilizados por la organizacin. Los cinco grupos pueden sintetizarse de la manera siguiente (ver figura 1). En toda organizacin ocurre el fenmeno de la divisin del trabajo y de especializacin que provoca la diferenciacin. Gracias a sta, cada conjunto de recursos semejantes se administra dentro de un esquema de divisin del trabajo y de especializacin de actividades, por lo cual le damos un nombre que los diferencia. A cada rea de recursos corresponde una especialidad de la administracin (ver figura 2). Por esta razn, la administracin requiere varias especializaciones y cada recurso una especializacin. En general, la situacin de esas especialidades en una organizacin puede demostrarse con el siguiente esquema simplificado (ver figura 3). Cada uno de los recursos antes citados es administrado por un subsistema especfico, que trata los aspectos directamente relacionados con l, segn muestra la figura 4.

FIGURA 1- Clasificacin de los recursos organizacionales

FIGURA 2 Los recursos organizacionales y las especialidades de la administracin

FIGURA 3 Las especialidades de la administracin y los recursos implicados

FIGURA 4 Los recursos y su administracin

Los recursos organizacionales, sean materiales, humanos, financieros o de marketing, requieren procesos complejos de administracin. Se necesita conseguirlos en el ambiente, aplicarlos dentro del sistema, mantenerlos, desarrollarlos y controlarlos para que el sistema sea eficaz y eficiente. Centraremos la atencin en los recursos humanos. Las personas son medios, recursos para que la organizacin alcance sus objetivos. Adems, son los nicos recursos, aunque s son los nicos recursos vivos capaces de procesar los dems recursos materiales. As mismo, constituyen los recursos ms complejos de que dispone la organizacin: los recursos humanos, en el procesamiento de los dems recursos es necesaria la presencia de los recursos humanos. Esto significa que los ejecutivos de administracin de la produccin, administracin financiera, administracin de marketing y aun los de la de recursos humanos necesitan personas para poder procesar sus recursos bsicos. Como puede observarse en la figura 5, las personas son los nicos recursos que estn presentes en todas las reas, aspectos y niveles de la organizacin. En este contexto, administrar personas es una tarea comn a todas las reas y niveles de la organizacin. La administracin de recursos humanos no es una labor exclusiva del profesional de ARH, sino una responsabilidad que compete a todas las reas y

niveles de la organizacin. Adems de sus responsabilidades especficas, cada director, cada gerente, cada jefe, administra personas que son sus subordinados directa e indirectamente. FIGURA 5 Las personas son recursos que estn en todas las reas de la organizacin

CARACTER MULTIPLE DE LA ARH La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de psicologa industrial y organizacional, sociologa organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de sistemas, etc. En general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de campos de conocimientos: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas, tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y alimentacin, medicina y salud, servicio social, plan de carrera, diseo de cargos y diseo organizacional, satisfaccin en el trabajo, ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transporte para el personal, responsabilidad en la supervisin, auditora y un sinnmero de temas bastante diversificados. Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin (enfoque endgeno de la ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exgeno de la ARH). La figura 6 da una idea de las tcnicas utilizadas en los ambientes externos e internos de la organizacin. FIGURA 6 Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externo e interno de la organizacin

Algunas tcnicas de ARH se aplican directamente a las personas, que son los sujetos de su aplicacin; otras, como las resumidas en la figura 7, se aplican indirectamente a las personas, bien sea a travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o programas globales o especficos. FIGURA 7 Tcnicas de ARH aplicadas directamente a las personas o indirectamente a travs de los cargos ocupados o de los planes globales o especficos

Como se muestra en la figura 8, algunas tcnicas de ARH apuntan hacia la obtencin y el suministro de datos, en tanto que otras son, en lo fundamental, decisiones que se toman con base en los datos.

FIGURA 8 Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos

Por otra parte, como lo ilustra la figura 9, la ARH puede referirse al nivel individual o a los niveles grupal, departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizacin.

FIGURA 9 Los diversos niveles de referencia de la ARH

LA ARH COMO PROCESO La ARH produce impactos profundos en las personas y las organizaciones. La manera de tratar a las persona, buscarlas en el mercado, integrarlas y orientarlas, hacerlas trabajar, desarrollarlas, recompensarlas o monitorearlas y controlarlas en otras palabras,

administrarlas en la organizacin-, es un aspecto fundamental en la competitividad organizacional. Los procesos bsicos en la administracin de personal son cinco: provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo, seguimiento y control del personal (ver figura 10).

FIGURA 10 los cinco procesos bsicos en la administracin de personal

Provisin, aplicacin, mantenimiento, desarrollo y seguimiento (y evaluacin) de las personas son cinco procesos interrelacionados estrechamente e interdependientes. Su interaccin obliga a que cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo cual originar nuevos cambios en los dems y generar adaptaciones y ajustes en todo el sistema. Desde una perspectiva sistmica, los cinco procesos pueden estudiarse como subsistemas de un sistema mayor, como se ilustra en la figura 11.

FIGURA 11 Los subsistemas del sistema de ARH y su interaccin

FIGURA 12 Procesos y subprocesos de ARH

Estos cinco subsistemas constituyen un proceso global y dinmico mediante el cual los recursos humanos son captados y atrados, empleados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organizacin. Este proceso no sigue obligatoriamente el orden antes establecido, debido a la interaccin de los subsistemas y a que los cinco subsistemas no se relacionan entre s de una sola y especfica manera, pues son contingenciales o situacionales, varan de acuerdo con la situacin y dependen de factores ambientales, organizacionales, tecnolgicos, humanos, etc. Aunque son interdependientes, varan en extremo, y cuando uno de ellos cambia o se desarrolla en cierta direccin, no necesariamente los dems se desarrollarn o cambiarn en esa direccin o medida.

La figura 13 muestra que en la administracin de personas existe un continuum de situaciones intermedias, en uno de cuyos extremos, es de la izquierda, se presenta una situacin de subdesarrollo y rudimentaria en cada uno de los subsistemas, en tanto que en el otro extremo, el de la derecha, se presenta una situacin de superdesarrollo y complejidad. Los puntajes de 1 a 10 en la escala sirven para ayudar a localizar la situacin en que se halla determinada empresa en consecuencia, la preocupacin principal ser desplazar las caractersticas de la ARH de la izquierda hacia la derecha, tratando de llegar al grado 10 de la escala. La meta del rea en este nuevo milenio ser, sin duda alguna, llegar al extremo derecho del continuum. FIGURA 13 Continuum de situaciones en los subsistemas de ARH

OBJETIVOS DE LA ARH La administracin de recursos humanos consiste en planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, al mismo tiempo que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Administracin de recursos humanos significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y den el mximo de s mismas, con una actitud

positiva y favorable. Representa no slo las cosas grandiosas, que provocan euforia y entusiasmo, sino tambin las pequeas, que frustran e impacientan, o que alegran y satisfacen y que, sin embargo, llevan a las personas a querer permanecer en la organizacin. Cuando se habla de ARH, hay muchas cosas en juego; la clase y calidad de vida que la organizacin y sus miembros llevarn y la clase de miembros que la organizacin pretende modelar. Los objetivos de la administracin de recursos humanos derivan de los objetivos de la organizacin. Uno de los objetivos de toda empresa es la elaboracin y la distribucin de algn producto (un bien de produccin o de consumo) o la prestacin de algn servicio (como una actividad especializada). Paralelos a los objetivos de la empresa, la ARH debe considerar los objetivos individuales de los miembros. Los principales objetivos de la ARH son: Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin suficientes para conseguir los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles. DIFICULTADES BASICAS DE LA ARH El ambiente de operaciones de la ARH la distingue de otras reas de la organizacin. Administrar recursos humanos es bastante diferente de administrar cualquier otro recurso de la organizacin, porque implica algunas dificultades: La ARH est relacionada con medios, recursos intermedios, y no con fines; cumple una funcin de asesora, cuya actividad fundamental consiste en planear, prestar servicios especializados, asesorar, recomendar y controlar. La ARH maneja recursos vivos, complejos en extremo, diversos y variables: las personas. Estos recursos que vienen del ambiente hacia el interior de la organizacin- crecen, se desarrollan, cambian de actividad, de posicin y de valor. Los recursos humanos no pertenecen slo al rea de la ARH, sino que estn distribudos en las diversas dependencias de la organizacin, bajo la autoridad de varios jefes o gerentes. En consecuencia, cada jefe es responsable directo de sus subordinados. La ARH se preocupa fundamentalmente por la eficiencia y la eficacia. Sin embargo, el hecho ms concreto es que ella no puede controlar los hechos o las condiciones que las producen. Esto se debe a que los principales hechos o condiciones de sus operaciones son las diversas actividades de las diferentes reas de la organizacin y el comportamiento heterogneo de sus miembros.

La ARH opera en ambientes que ella no ha determinado y sobre los que tiene poco poder y control. De ah que, por lo general, est destinada a acomodarse, adaptarse y transigir. Slo cuando el gerente de ARH tiene una nocin clara de la finalidad de la empresa, podr eventualmente conseguir, con esfuerzo y perspicacia, razonable poder y control sobre los destinos de la empresa. Los patrones de desempeo y calidad de los recursos humanos son muy complejos y diferenciados, y varan segn el nivel jerrquico, el rea de actividad, la tecnologa aplicada y el tio de tarea o funcin. El control de calidad se hace desde el proceso inicial de seleccin del personal y se extiende al desempeo diario. La ARH no trata directamente con fuentes de ingresos. Adems, existe el prejuicio segn el cual tener personal implica forzosamente realizar gastos. Muchas empresas todava clasifican, con una concepcin limitada, sus recursos humanos en personal productivo y personal improductivo, o personal directo y personal indirecto. La mayor parte de las empresas todava distribuyen sus recursos humanos en funcin de centros de costos y no en funcin de centros de ganancias, como deben considerarse en realidad. La dificultad de saber si la ARH lleva a cabo o no un buen trabajo es un de sus aspectos ms crticos. La ARH est llena de riesgos y desafos no controlados y no controlables, que no siguen un estndar determinado y son imprevisibles. En un terreno poco firme, donde la visin es borrosa y pueden cometerse errores crasos, aunque con la certeza de que se acta de manera correcta. SUBSISTEMA DE PROVISION DE RECURSOS HUMANOS EL RECLUTAMIENTO

Una vez que se han definido los puestos en la organizacin, se debe planificar las vacantes para el puesto y definir como sern cubiertas. Seguidamente se debe desarrollar la investigacin pertinente, para determinar si existe personal de la organizacin que rena los requisitos para desempear el cargo satisfactoriamente ( Reclutamiento Interno). Chiavenato (1999) expone una definicin bastante completa de reclutamiento; el proceso de Reclutamiento de Personal, es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema por medio del cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de Recurso Humano (RRHH), la oportunidad de empleo que pretende llenar. Su objetivo inmediato es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionar los futuros integrantes de la organizacin. Este proceso exige una planificacin de lo que la organizacin requiere, lo que el mercado de RRHH puede ofrecerle y tcnicas de reclutamiento por aplicar. (p.208)

De lo que se puede inferir que el reclutamiento interno tiene como objetivo atraer candidatos potencialmente calificados para ocupar posiciones dentro de la organizacin. Implica un sistema de informacin mediante el cual la organizacin comunica y ofrece al mercado de recursos humanos los puestos a cubrir. El reclutamiento externo abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. En forma simple y general se puede definir al Reclutamiento de Personal como el proceso que permite identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante; ste proceso se inicia con la bsqueda de candidatos potencialmente calificados y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. SELECCION DE PERSONAL Una vez finalizada la fase de reclutamiento y disponiendo de un nmero adecuado de candidatos, comienza la seleccin propiamente dicha. Lo primero es la preseleccin, cuyo objetivo es llegar a una primera distincin entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de informacin fcil de obtener (preseleccin en base al curriculum y carta de presentacin). Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones que se han exigido en el anuncio de seleccin (si lo han publicado) o en el anlisis del puesto. Este sistema es rpido y de bajo costo. Adems es necesaria porque a menudo no se puede citar a todos los candidatos para una entrevista. La preseleccin deber hacerse de forma meticulosa. En este contexto hablamos de criterios mnimos, lo cual quiere decir observar que se cumplan las exigencias mnimas solicitadas. Las caractersticas que tendr que cumplir la persona que finalmente contratemos sern, por lo general, considerablemente ms amplias. Wayne (1994). El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes.(p.93) En una definicin ms amplia la Seleccin de Personal, se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado. La eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y su potencial, a fin de hacerlo mas satisfactorio asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin. (Pea 1997) establece que la seleccin de personal es el proceso de eleccin, adecuacin e integracin del candidato mas calificado para cubrir una posicin dentro de la organizacin.(p.112)

Pea (1997) La informacin que brinda el anlisis del puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazo permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin y conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada; y los candidatos, que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se pueda escoger. Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin.(p.114) Chiavenato (1999) Establece que el proceso de seleccin no es un fin en si mismo, es un medio para que la organizacin logre sus objetivos.(p.120)

VARIABLE

DEFINICIN CONCEPTUAL Es un conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin

Reclutamiento

Seleccin

Es el proceso de eleccin, adecuacin e integracin del candidato mas calificado para cubrir una posicin dentro de la organizacin.

. .

SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS La capacitacin es una tcnica de formacin que se le brinda a una persona o individuo en donde este puede desarrollar sus conocimientos y habilidades de manera ms eficaz. La funcin de capacitacin, se define con el siguiente concepto: Simn Dolan, nos dice que la capacitacin del empleado consiste en un conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de sus conocimientos, habilidades y actitudes. El programa de capacitacin implica brindar conocimientos, que luego permitan al trabajador desarrollar su labor y sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante su desempeo. sta repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y aspirar a un mejor salario. Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es para ambos, es decir empresa y empleado.

La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para que pueda desempearse eficazmente en su puesto. Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del individuo.

Segn Dessler Gary, la capacitacin consiste en proporcionar a los empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para desempear su trabajo. La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor cmo entrevistar y evaluar a los empleados. El entrenamiento para Idalberto Chiavenato es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un personal calificado y productivo. La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de trabajo que garantizan eficiencia. Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios para la empresa.

OBSERVACIONES DE LAS EMPRESAS ENCUESTADAS

1) ALLUS: sta es una empresa grande, que en Mendoza tiene alrededor de 1200 empleados. Se dedica al rubro de servicios, ms precisamente es un centro de llamadas o call center. Es una organizacin que cuenta con el rea de gestin de personas muy desarrollada. El clima laboral es ejecutivo pero a la vez amigable, las tareas son repetitivas; existe orden, limpieza y cumple con todas las exigencias de higiene y seguridad. Las instalaciones son modernas y la tecnologa es de ltima generacin. 2) MAS NEGOCIOS: sta es una empresa muy pequea, que consta con muy pocos empleados, la mayora son vendedores de publicidad para la revista. El rea de gestin de las personas no est para nada desarrollada, los dueos de la organizacin son los encargados de realizar casi todas las tareas para gestionar a sus empleados. Las instalaciones de la empresa no son modernas, y el edificio anteriormente era una casa familiar. El clima laboral es justamente familiar, no cumple con todas las exigencias de higiene y seguridad pero es ordenada y limpia. La tecnologa es la bsica, ya que terceriza la impresin de la revista. 3) ISCAMEN: sta es una organizacin de aproximadamente 600 personas. El Iscamen es el encargado de llevar adelante programas destinados a garantizar la sanidad vegetal as como el control y la fiscalizacin de insumos de productos de origen vegetal, agroqumicos, semillas y plantas de viveros. Tambin asume tareas de control en sanidad animal, alimentos flora y fauna, mostos, vinos y alcoholes, azcar y edulcorantes para prevenir posibles adulteraciones de vinos. Cuenta con un rea de gestin bastante bien desarrollada. Cumple con las exigencias de higiene y seguridad. Se vean pequeos problemas de comunicacin. 4) DEPARTAMENTO GENERAL DE IRRIGACION: Cuenta con ms de 1100 personas teniendo en cuenta las subdelegaciones. Son considerados policas del agua de riego tanto superficial como subterrneo. Cuenta con un rea de gestin de los recursos humanos bien desarrollado. El departamento central consta de instalaciones modernas y cumple con las exigencias de higiene y seguridad. 5) PARA BALDI HNOS. S.A. Es una empresa mediana de carcter familiar. Lleva muchos aos en el rubro. Su actividad principal es la fabricacin de artculos de goma y la comercializacin de los mismos (algunos de los cuales son comprados a terceros y revendidos). La rotacin del personal es baja en la mayora de los puestos, es por eso que la edad promedio en estos momentos es de unos 45 aos. Los ms jvenes se ubican en los puestos relativamente ms nuevos. Si bien el tipo de trabajo que se realiza en la fbrica produce ruidos, humos, olores, vibraciones, temperaturas, etc, las condiciones de higiene y seguridad no son muy observadas y solucionadas a tiempo. Por otro lado el tipo de relacin entre el dueo/jefe y sus empleados es estrecha, ya que el contacto entre ellos es a diario cara a cara. Tecnologa media, por el alto costo de las maquinarias, se hace complicada la modernizacin de la planta. Las instalaciones son antiguas pero se encuentran en buen estado.

6) OSEP DELEGACION MAIPU Las tareas de cada subsistema son desarrolladas pero por personas que se definen en el mismo momento en que es necesario llevar a cabo esa funcin. No hay mucha planeacin ni designacin precisas en este punto. Cuando un jefe de rea necesita una persona, da aviso al departamento de RRHH, se cita a la persona y se la entrevista. Esta entrevista la lleva a cabo el propio jefe de rea, no una persona del departamento de RRHH. Cuesta comunicarse con los mandos superiores, la informacin suele quedarse en el camino. Cuentan con buena tecnologa e instalaciones, y excelentes condiciones de higiene y seguridad (tengamos en cuenta que se trabaja con riesgo biolgico). 7) C.M.S. La empresa se dedica a realizar reparaciones elctricas, de albailera, plomera, carpintera, soldadura, etc; estas tareas se desarrollan en ambientes de trabajo no muy limpios (polvos, olores, etc). Las herramientas utilizadas estn en buen estado, pero el sistema de higiene y seguridad no est muy bien implementado (vibraciones, ruidos, proteccin personal, etc). La comunicacin es bastante directa entre jefes y empleados ya que suelen trabajar juntos. La edad promedio de los empleados es de 30 aos. Clima laboral amistoso.

ESTUDIO DE CAMPO: ENCUESTAS

ANALISIS DE LA INFORMACION

GRAFICO N 1: Cuenta la empresa con un rea de RRHH bien definida?

REA DE RR HH DEFINIDA

NO 3 43% SI 4 57%

GRAFICO N 2: Qu medio de Reclutamiento utiliza?

GRAFICO N 3:Qu Tcnicas de seleccin utilizan frecuentemente?

TECNICAS DE SELECCIN

ENTREVISTA 9% 9% PBA. PSICROMTRICA PBA. PERSONALIDAD COMBINACIN DE TODAS 27% PBA. CONOCIMIENTO

18% 37%

GRAFICO N 4:Qu tipos de Entrevista realiza?

TIPOS DE ENTREVISTA

DIRIGIDA 1 14%

NO DIRIGIDA 6 86%

GRAFICO N5: Cuenta la empresa con algn tipo de Capacitacin? Cuenta la empresa con algn tipo de Fuente de informacin?

CONCLUSIONES DEL TRABAJO

CONCLUSIONES RESPECTO DE LAS HIPOTESIS PLANTEADAS

1)No todos los subsistemas del rea de Recursos Humanos estn suficientemente desarrollados. Hiptesis 1 ACEPTADA 2)La entrevista es la tcnica de seleccin ms utilizada por las empresas. Hiptesis 2 ACEPTADA 3)No todos los sectores de las empresas reciben capacitacin, y los que la reciben, no la aplican en el desempeo de sus funciones. Hiptesis 3 ACEPTADA CONCLUSIONES RESPECTO DEL SISTEMA DE GESTIN DE RRHH La actividad de los Recursos Humanos es una funcin eminentemente directiva, macroorganizacional y en constante transformacin, ms vinculada al desarrollo y a la flexibilizacin de los sistemas de trabajo. Si se reflexiona sobre cmo nuestras empresas desarrollan estas funciones, podramos decir que en su mayora no las ejecutan ni regulan, pues no poseen el conocimiento necesario para abordar una Gestin Moderna de Recursos Humanos. Resulta interesante que a lo largo de las encuestas se repiten los mismos problemas tanto en el sector pblico como empresarial, al margen de los organismos, niveles de direccin tipos de actividad, lo que refleja que todava se trabaja con un Enfoque de Personal. Qu problemas se han encontrado en el desarrollo de la actividad de Recursos Humanos? Aspectos generales

No se aprecia vnculo entre la Estrategia de la organizacin y la de Recursos Humanos. Falta de Polticas de Recursos Humanos en la empresa . La Gestin de Recursos Humano no existe como sistema. Se subestima la actividad de Recursos Humanos, vindose como una funcin administrativa, con un carcter reactivo. Falta de visin sobre el rol estratgico de los directivos de Recursos Humanos. Bajo nivel de los titulares del cargo que afecta la actividad. No estn debidamente delimitadas las funciones del rea de recursos humanos. La actividad de recursos humanos se considera un rea no atractiva y no priorizada. Las funciones de Recursos Humanos se asume slo como una actividad del rea de Recursos Humanos.

Planeacin de los Recursos Humanos

No hay planeacin estratgica de los Recursos Humanos. La planeacin est al nivel de cubrir plantillas, no tiene una proyeccin de futuro. Calificadores de cargos obsoletos y rgidos. Deficiente diseo de los puestos de trabajo.

Reclutamiento y Seleccin

No se hace, o resulta ineficiente el proceso de Reclutamiento. Poco aprovechamiento de las fuentes internas de reclutamiento. Ineficiente el proceso de seleccin Deficientes e inadecuadas tcnicas de seleccin.

Induccin

El proceso de Induccin es deficiente y en muchos casos slo se realiza a los recin graduados. Se aplican mtodos convencionales del periodo a prueba

Capacitacin y Desarrollo

No existe un adecuado plan de capacitacin de los recursos humanos vista como una inversin para el logro de objetivos. La capacitacin no est acorde al desarrollo. No hay una estrategia ni plan de capacitacin a seguir por los diferentes grupos o categoras. No se evala la capacitacin en el desempeo del puesto de trabajo. Falta de visin de los directivos con respecto a la importancia de la capacitacin

Remuneracin y Compensacin

La poltica salarial no se corresponde a las exigencias de los tiempos actuales. Poca estimulacin al personal / reconocimiento. No se corresponde el salario con el nivel de responsabilidad. Carencia de sistemas de estimulacin efectivo. Se aplican mtodos tradicionales de remuneracin. Poltica salarial inconsistente, no acorde al contenido del puesto de trabajo.

Evaluacin del Desempeo

no siempre se realiza La evaluacin es formal y esquemtica y slo se realiza a cuadros y tcnicos El sistema hace nfasis en evaluar resultados y el sistema de pago La evaluacin no considera las competencias en el desempeo.

Atencin al Hombre

Condiciones de trabajo no adecuadas. Pobre atencin al hombre no solo material sino tambin moral y de reconocimiento social.

Desarrollamos un diagnstico de necesidades de aprendizaje, y hay coincidencia en sealar que estas son:

Estrategia y Gestin de Recursos Humanos. Planeacin de Recursos Humanos.

Reclutamiento y seleccin. Desarrollo de carrera. Evaluacin del desempeo. Estimulacin y motivacin. Remuneracin y compensacin. Mercado laboral. Sistemas organizativos Cambio y liderazgo. Comportamiento organizacional. Conflicto y negociacin. Comunicacin. Habilidades directivas en general. Aspectos econmicos. Informtica para directivos. Perfeccionamiento empresarial. CONCLUSIONES RESPECTO AL RECLUTAMIENTO Y SELECCION ESPECIFICAMENTE

El reclutamiento y seleccin es una de las actividades del rea de Recursos Humanos en la Organizacin. Este es un proceso estandarizado, con pasos especficos. Su xito se traduce en un ahorro para la empresa, tanto en tiempo como recursos materiales. Las herramientas a utilizar para evaluar las habilidades y capacidades de los individuos son diversas y especficas. Contando para ello con test estandarizados, adems de realizacin de entrevistas. Los resultados de los test no son buenas o malas en s mismos, sino que en conjunto representan un aspecto medible en el individuo, el cual puede o no adecuarse a los objetivos de la empresa. El profesional ms capacitado para realizar este trabajo es el psiclogo laboral. ste puede pertenecer al personal de planta de la organizacin o bien, hacerlo a travs de una consultora externa o en forma particular. El psiclogo informar de sus conclusiones a la empresa, la que finalmente decidir cul es la persona a contratar, lo que le da ms transparencia al proceso. Cabe destacar que debido a lo complejo del proceso, sera recomendable efectuarlo de manera unificada, para as ahorrar tiempo y dinero. Finalmente, un aspecto muy importante es el impacto que tiene en los postulantes no clasificados el no saber cul fue el motivo de tal rechazo. Se considera que este aspecto sera una interesante rea de investigacin, ya que podra ser altamente frustrante para ellos, por las implicancias que tiene, especialmente al implicar test de personalidad e inteligencia. La entrevista, como tcnica de seleccin ms utilizada, podemos decir que, en la actualidad, pocas son las personas que para conseguir un empleo, no han pasado por una entrevista de seleccin, la gran mayora hemos estado inmersos en el proceso de llenar una solicitud de trabajo, o bien entregar un curriculum vitae, para posteriormente conversar sobre nuestra experiencia laboral con alguna persona; la cual posiblemente sea

el futuro jefe inmediato o bien la persona encargada de seleccionar personal en una empresa. Para que sea efectiva, es necesario que se establezca una corriente de simpata y aceptacin entre el entrevistado y el entrevistador. Esto lo conseguir ms fcilmente el entrevistador si adems de las frmulas usuales de cortesa, emplea un lugar en donde pueda hablar tranquilamente, sin interrupciones; por otro lado, deber escuchar sin argumentar y sin convertir la entrevista en un interrogatorio policaco. Esta tcnica debe ser empleada cuando se trate de opiniones, intereses, etc., pero no cuando puedan surgir dudas respecto a datos. Por ejemplo, si un investigador pregunta a un conjunto de personas cul es su grupo sanguneo lo ms probable es que pocos lo sepan. Seria mejor en este caso hacerles el anlisis de sangre respectivo. La Entrevista de seleccin tiene sus beneficios, por un lado crea un medio interactivo para le evaluacin de habilidades interpersonales, para el conocimiento relacionado con el trabajo, la motivacin y la posibilidad de adecuarse a la organizacin. Por otro, permite al entrevistador que promocione la organizacin a los candidatos calificados y provea una detallada y realista descripcin de la posicin disponible. Por ltimo, proveen a la organizacin la posibilidad de dar una buena impresin, inclusive en los candidatos que no reciben una oferta de trabajo o en aquellos que no se unen a la organizacin. Por otra parte los futuros profesionales que se estn formando en las aulas de las Universidades, en poco tiempo, cuando se integren a la fuerza laboral del pas tendrn gente a su cargo, los primeros tienen la responsabilidad de entrevistar a sus posibles subordinados y seleccionar a aquellos con los que desee formar un equipo de trabajo y los segundos deben estar preparados para ser entrevistados y proporcionar la informacin necesaria para ser contratados o bien promovidos para un puesto en especial. De lo anterior se desprende que en el mbito organizacional dependiendo del lugar que estn ocupando en el escritorio las personas, ser el rol que van a representar. Cuando un sujeto busca un nuevo trabajo es el entrevistado, y sus motivos pueden ser variados, desde mejorar el sueldo, cambiar de residencia, desarrollo profesional, etc. Ahora bien, cuando existe una vacante dentro de la empresa y se requiere cubrir ese puesto, la persona responsable de conversar con los posibles candidatos se convierte en el entrevistador. CONCLUSIONES RESPECTO DE LA CAPACITACION ESPECIFICAMENTE Por otro lado, la capacitacin pudiera llevarse a cabo, no slo en cursos y diplomados, los directivos reclaman una forma de superacin ms dinmica y creativa donde se incluyan:

Seminarios Talleres Intercambio de experiencias Eventos, Forum Vnculos con Universidades, Centros de Tcnicas de Direccin, Escuelas Ramales Correo electrnico Informacin actualizada sobre la actividad (boletines etc.)

CONCLUSIONES FINALES Todos los elementos planteados demuestran en una sntesis la necesidad de desarrollar una capacidad gerencial que mejore el perfil profesional de los directivos, rediseando sus funciones, de forma que les permita cumplir objetivos empresariales, polticos y sociales. Esto conlleva asumir una Gestin Estratgica de Recursos Humanos con una fuerte preparacin, cualquiera que sea la posicin jerrquica y la funcin que desempee, teniendo en cuenta los restantes elementos del subsistema administrativo. En los ltimos tiempos la Gestin de Recursos Humanos ha adquirido un papel protagnico, y constituye la ventaja competitiva en las organizaciones, lo que evidencia la necesidad de transitar de una Direccin de Personal a la Gestin de Recursos Humanos. Nuestras organizaciones tienen la actividad de Recursos Humanos como tarea pendiente desde hace algn tiempo, pues ha sido una tarea muy subestimada, lo que hace que nuestros directivos tengan desconocimiento de esta actividad. El Perfeccionamiento Empresarial constituye un gran paso de avance para el cambio que requiere la economa mendocina, pero debemos tener presente las tendencias actuales en el campo de la Direccin en general para identificar bien la brecha que debemos reducir. Ratificamos la necesidad de que estos conocimientos deben formar parte de las competencias de todos lo directivos independientemente del nivel que ocupe en la organizacin. El conocimiento slo resulta til cuando puede ser aplicado. Si el conocimiento organizacional no se transforma en accin, no es conocimiento, este debe estimularse tanto al interior de las organizaciones como en la relacin de ellas con el entorno. Las personas no cambian slo porque tengan la voluntad para hacerlo; es necesario reestructurar significativamente su trabajo y redisear la forma en que opera la organizacin con la consecuente reorientacin de la cultura organizacional

BIBLIOGRAFIA

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