MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS En la tercera semana del módulo introductorio de administración de recursos humanos estudiaremos los siguientes temas:

1 MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

2 PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

3 RECLUTAMIENTO

4 SELECCIÓN

5 CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

6 PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES

7 CUADRO SINÓPTICO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

8 SUELDOS Y SALARIOS (Definición e implementación de las escalas salariales)

9 RELACIONES LABORALES

10 DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL

11 SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia.

12 ARH Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO

1. MODELO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se divide en tres enfoques sistémicos principalmente :

ENTRADA: Reclutamiento, selección, contratación e inducción.

PROCESO: Desarrollo, capacitación, administración de sueldos y salarios, relaciones laborales.

SALIDA: Jubilación, muerte, renuncia, despido, incapacidad, licencia. En ellas influye la normatividad que comprende las políticas, los procedimientos, la competencia, leyes, cultura, situación política, económica, social de la empresa y de la nación, el liderazgo y trabajo en equipo, el tipo de organización, etc.

2. PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

PERFIL DEL PUESTO Son los requerimientos que deben satisfacer las personas, para ocupar los puestos eficientemente, puede decirse que la vacante es una pieza faltante en una máquina. El reemplazo y el puesto de nueva creación se notificaran a través de una requisición al departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que las están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo. Para definir el perfil se pueden elaborar profesiogramas que consisten en una representación gráfica de los requisitos o características de un puesto de trabajo, señalándolos cualitativa y cuantitativamente

3. RECLUTAMIENTO

Conjunto de esfuerzos que hace la organización para atraer, convocar al personal mejor calificado con mayores posibilidades de integración. Éste debe de ser rápido y de respuesta rápida. Las herramientas que utiliza son las siguientes:

Manpower

Medios de comunicación masivos

Bolsas de trabajo

Agencias de colocación

Internet (websites, e-mail)

Instituciones educativas

Las requisiciones de puesto que se hacen frecuentemente son las siguientes:

Numero Vacante (s)

Nombre del puesto

Descripción principal del puesto

Perfil del candidato

Genero

Edad

Sueldo

Experiencia

Estado civil

Estudios universitarios

Horario Así mismo se pide al aspirante los siguientes documentos:

Solicitud de empleo

Currículo de vida

4. SELECCIÓN

Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos si no conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más a fin a sus características. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Buscar la gente competente para la competencia adecuada, es decir, buscar la gente idónea para el puesto idóneo. Frecuentemente la selección es informal por motivos de rapidez y economía, aunque esta forma es peligrosa porque se pone en manos del azar la obtención de empleados capaces, responsables e idóneos. Se clasifica por su proceso: Reclutamiento, la presolicitud solicitud, currículo, entrevista inicial, exámenes psicométricos, psicotécnicos y de conocimientos, se hace una entrevista con el jefe de área o supervisor, así mismo un examen del área, un examen médico y de las referencias. Herramientas:

Solicitud:

Datos personales Documentación Escolaridad Experiencia Referencias personales y

laborales.

Currículo.

Debe de ser detallado:

Datos personales, Documentación Escolaridad Experiencia, Empleos Habilidades, Visión de vida o en la

organización.

5. PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN

CONTRATACIÓN Es formalizar el trabajo con un documento y se puede llevar mediante dos líneas: • Individual (Puede ser por tiempo determinado, indeterminado o bien por obra.) (trabajador - empresa) • Colectivo (Dentro del colectivo encontramos el contrato ley que es aquel que se firma de acuerdo a la rama industrial o económica.) (Empresa con un sindicato.)

INDUCCIÓN

Es informar a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integración del individuo en el menor

tiempo posible al puesto, al jefe y a la organización. En el cual el nuevo trabajador debe conocer todo con la empresa, en el conocimiento de la empresa.

Inducción en el departamento de personal

Inducción en el puesto

Ayudas técnicas Sus instrumentos son:

Reglamento interno de trabajo

Contrato

Descripción de puestos

Manuales de organización, procedimientos, etc.

Folletos

Películas

Recorrido por las instalaciones.

6. PROCESO DESARROLLO, CAPACITACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, RELACIONES LABORALES.

Desarrollo: Capacidad que tengo de crecer: Instrumentos

Planes de vida y carrera

Calificación de méritos

evaluación del desempeño

evaluación de 360 grados: (Autoevaluación, el líder evalúa, y 2 o 3 personas más también, compañeros de área, compañeros de otras áreas.)

Capacitación Concepto: Hacer alguien apto o habilitarlo para algo. OBJETIVOS

Adaptar la persona en el cargo

Lograr eficiencia y optimizar las labores

Incrementar la productividad

Preparar para otros niveles

Promover seguridad en el empleo

Mejorar condiciones de seguridad en él trabajo

Promover el mejoramiento de sistemas

Reducir quejas y alta moral

Facilitar supervisión del personal

Promover ascensos por merito

Reducir rotación, accidente y costos de operación Importancia de la capacitación

Evitar altos costos por retrabajos y problemas servicios y calidad

Aumento de Eficiencia y eficacia en el rendimiento del trabajo.

Aumento de utilidades

Trabajadores Motivados y seguros Como instrumento se tiene material didáctico

Cursos

Manuales

Equipo de proyección de acetatos, multimedia, proyectores de audio, video, e imágenes

Programas Se debe de tomar en cuenta: Diagnóstico de necesidades de aprendizaje o de capacitación y adiestramiento perfil del puesto.

7. CUADRO SINÓPTICO DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

8. SUELDOS Y SALARIOS

La administración de sueldos y salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:

los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios.

Objetivos de la administración de salarios Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa.

Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación.

Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento.

Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera.

Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa.

Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados.

Facilitar el proceso de la nómina.

CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA DETERMINAR LOS NIVELES DE PAGO Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son: 1. CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACIÓN

Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones.

En Colombia lo relacionado con la remuneración del personal se encuentra consagrado en el Código Laboral Colombiano, en donde se contempla por mandato de leyes el régimen laboral utilizado en nuestro país.

2. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACIÓN

Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores. Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan. 3. POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos. Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados.

Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel. 4. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar: Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados. Equidad Interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización.

9. RELACIONES LABORALES

Las relaciones laborales son para cualquier país un elemento de importancia esencial. No sólo porque definen la calidad de las interacciones entre empleadores y trabajadores, sino fundamentalmente, porque definen también la calidad de una sociedad.

Llevando el concepto de relaciones laborales a un sentido más técnico y restringido este envuelve, entre muchas otras dimensiones, temas tan fundamentales para el mundo del trabajo como por ejemplo, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales, los empleos, la disciplina laboral, las condiciones de higiene, salud y medioambiente laboral, las medidas de bienestar, la información y participación, así como también, los comportamientos del actor sindical y empresarial.

Finalmente, pero no menos importante, una dimensión de las relaciones laborales es su cristalización en una normativa laboral, es decir el conjunto de deberes y derechos que están protegidos por una legislación que debe mantener una ecuanimidad y equilibrio entre los actores. Ecuanimidad y equilibrio son dos características básicas, para que una legislación tenga legitimidad social, es decir una adhesión basada en convencimiento y el consentimiento de quienes tienen que ejercerla y no sólo como una imposición externa asegurada con medidas de

fuerza o de poder. Por otra parte, la existencia de un tipo u otro de relaciones laborales no es neutra. En su conformación influyen las concepciones políticas, económicas, sociales y culturales de los actores. Por nombrar sólo algunas características, las relaciones entre empleadores y trabajado-res pueden ser en distintos grados, autoritarias o participativas. Pueden tener un carácter predominantemente basadas en una racionalidad instrumental y normativa, o tradicionales, basadas en ideologías o prejuicios. Pueden ser adecuadas al momento de desarrollo de la economía y la sociedad, o presentar una cierta disfunción a ese desarrollo. Pueden mostrar diversos niveles de eficacia en logros económicos y sociales. Pueden también tener diferentes grados de legitimidad de acuerdo a los intereses de los acto-res; ser consénsuales o motivo de controversia.

Cualquiera sea la caracterización que de ellas se haga, es importante tener en cuenta que las relaciones laborales son antes que todo, un fenómeno social y en cuanto tal, los actores y sus comportamientos son un elemento esencial en su definición . Por ello, sería equivocado conceptualizar, las relaciones laborales como un resultado estructural o económico mecánico, aunque evidentemente, la economía y la dimensión estructural son parte constitutiva de éstas.

Respecto al marco legal que regula las relaciones laborales, está dado por cada país en su legislación laboral y contempla todos los aspectos antes mencionados, los salarios, tipos de contratos, las jornadas de trabajo, la previsión, la retribución a la productividad, la calidad del producto y la capacitación de la fuerza de trabajo, el comportamiento de los mercados laborales.

10. DIAGRAMA CAUSA EFECTO DE LA PAZ LABORAL

11. SALIDA: JUBILACIÓN, MUERTE, RENUNCIA, DESPIDO, INCAPACIDAD, LICENCIA

El proceso de salida puede darse por:

o Suspensión y terminación del contrato de trabajo

o Suspensión del contrato de trabajo (Art.51 c.s.t.) Tiempo en que se interrumpe el desarrollo del contrato, el trabajador no presta el servicio, el empleador no paga salario y el tiempo se podrá descontar en vacaciones, cesantías, y pensión de jubilación. Causales:

Fuerza mayor o caso fortuito

Inhabilidad o muerte del empleador que genere suspensión de labores.

Cierre de la empresa con permiso del ministerio del trabajo hasta por ciento veinte (120) días y preaviso al trabajador con un (1) mes de anticipación.

En estos 3 casos el empleador avisará a los trabajadores la fecha de reanudación del trabajo por notificación personal o avisos publicados más de 2 veces en un periódico de la ciudad admitiendo a los que se presenten en los 3 días siguientes.

Licencia, permiso o sanción disciplinaria del trabajador.

Prestación del servicio militar por el trabajador: El empleador debe conservar el puesto hasta seis (6) meses después de haber terminado el servicio militar.

Detención preventiva del trabajador .

Huelga legal.

o Terminación del contrato de trabajo

La terminación del contrato deberá hacerse por escrito, narrando hechos y faltas cometidas. Puede darse por los siguientes casos:

Muerte del trabajador

Mutuo acuerdo

Vencimiento del termino pactado

Terminación de la obra contratada

Liquidación o cierre definitivo de la empresa o establecimiento

Suspensión de labores por el empleador por más de ciento veinte (120) días

Sentencia judicial

Decisión unilateral con justa causa de empleador o trabajador

Incumplimiento de los deberes por parte del trabajador.

o Justas causas del empleador para terminar el contrato de trabajo

o El empleador podrá dar por terminado el contrato al trabajador que:

Presento certificados falsos para la admisión.

Cometió actos de violencia, injuria, malos tratos o grave indisciplina contra el empleador, su familia, directivas fuera del servicio o compañeros de trabajo en el servicio.

Ocasionó daño material intencional a los edificios, maquinarias y materias primas, por grave negligencia ponga en peligro la seguridad de personas o cosas.

Cometa actos inmorales o delictuosos en el lugar de trabajo en desempeño de sus labores.

Viole gravemente obligaciones o prohibiciones que le corresponden; que falte a pactos o convenciones colectivos, fallos arbítrales, contratos individuales o reglamentos.

Este detenido preventivamente por más de treinta (30) días.

Revele secretos técnicos o comerciales, dé a conocer asuntos de carácter reservado con perjuicio de la empresa.

o Además podrá dar por terminado el contrato de trabajo, mediante aviso dado con anticipación de quince (15) días al trabajador que presente:

Deficiente rendimiento en el trabajo.

Incumpla obligaciones convencionales o legales.

Vicios que perturben la disciplina.

Renuencia a aceptar medidas preventivas, curativas y profilácticas para evitar accidentes o enfermedades.

Ineptitud en sus labores.

Reconocimiento de pensión de jubilación o invalidez.

Enfermedad contagiosa o crónica por más de ciento ochenta (180) días, que no sea enfermedad profesional.

o Justas causas del trabajador para terminar el contrato de trabajo En los siguientes casos, el trabajador podrá dar por terminado el contrato por causa que se atribuye al empleador

Si sufrió engaño respecto de las condiciones del trabajo.

Actos de violencia, malos tratos, amenazas graves contra él o su familia dentro o fuera del servicio, por parte de empleador, parientes, dependientes y representantes legales.

Por actos que induzcan al trabajador a cometer ilícitos o contrariar sus convicciones políticas o religiosas.

Por circunstancias que pongan en peligro su seguridad, salud y que el empleador no modifique.

Si sufre perjuicios causados por el empleador en la prestación del servicio.

Por incumplimiento de obligaciones contractuales, convencionales o legales.

Por exigir la prestación de servicio distinto o en lugares diversos al contratado sin justa causa.

Violación de obligaciones o falta grave contemplada en pactos o convenciones colectivas, fallos arbítrales, reglamentos o contratos individuales.

El trabajador tiene derecho al pago de indemnización.

12. A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO

El departamento de recursos humanos es un sistema abierto porque influyen muchos elementos de la sociedad en él. DIAGRAMA DE A.R.H. Y SUS DESAFÍOS EN EL ENTORNO