Jorge Juan González,director del departamento de

Recursos Humanos del

Grupo Siro

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entrevista

Jorge Juan González,director del departamento de

Recursos Humanos del

Grupo Siro

Jorge Juan González es licenciado en Dere-cho por la Universidad Complutense deMadrid y ha completado su formación connumerosos cursos centrados en la alta direc-ción en varias escuelas de negocios. En suprimera etapa profesional trabajó como abo-gado laboralista, hasta que en el año 1999ingresó en el Grupo Siro como director deRecursos Humanos de la organización.

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¿Qué destacaría de la evolución de su departamen-

to en los últimos años?

El área de RR HH del Grupo Siro ha experimentadouna evolución notable desde su nacimiento en1991. Durante este tiempo, ha pasado de ser undepartamento más del Grupo a convertirse en unapieza clave en la estrategia del negocio. Esto hasupuesto para la compañía dar especial pertinen-cia al capital humano y entenderlo como un asun-to prioritario que contribuye a la eficiencia necesa-ria para ser competitivos en el sector de laalimentación.

Este paso es una batalla que todo profesional deRR HH ha librado en alguna ocasión. Es un enfoqueque hay que explicar y que debe ser comprendidopor todos los agentes implicados. Responde a unplanteamiento estratégico que, como tal, requiereun alto grado de compromiso por parte de la direc-ción. Pero además exige que los máximos ejecuti-vos entiendan que las personas de su organiza-ción, las mismas que integran sus equipos, son elactivo más valioso del que disponen para asegurarsu crecimiento. En Grupo Siro hemos conseguidointegrar esta visión y darle forma. Y estamos muycontentos con haber tomado esta decisión.

La estructura del departamento de RR HH es sen-cilla. Dependemos directamente del director gene-ral y somos una voz que se tiene en cuenta en latoma de decisiones.

Nuestros principales objetivos son tres: el prime-ro, contribuir a que el Grupo sea una empresa agro-alimentaria líder en innovación y diferenciación; elsegundo, orientar a través de programas e iniciati-vas a los empleados de la organización a la calidady a la satisfacción de todos nuestros clientes y con-sumidores; y tercero, que nuestro entorno nos dife-rencie respecto a la competencia como una empre-sa socialmente responsable, que tiene comoobjetivo prioritario devolver a la sociedad parte delo que recibe. Desde este marco practicamos todasnuestras políticas de RR HH. Siempre desde un con-texto de trabajo en equipo, ganas de aprender y,sobre todo, de crecimiento profesional y personal.

¿Cuáles son los retos y objetivos a medio y largo

plazo de su área?

El reto del Grupo Siro es ser una compañía de capi-tal español con capacidad de liderazgo para podercompetir en el mercado global de la alimentación.Para llevarlo a cabo nos hemos propuesto desarro-llar a largo plazo cinco grandes áreas dentro delGrupo: liderar la innovación en nuestro sector, dife-renciar nuestra cartera de productos respecto a losde la competencia, asegurar una rentabilidad denuestras inversiones sostenida en el tiempo,garantizar la calidad y la seguridad alimentaria detodos nuestros productos e integrar a todos nues-tros empleados en una cultura común basada en elcompromiso con las personas que componen laorganización y con la sociedad que confía en nues-

tros productos. A medio plazo nos centraremos entrabajar dos grandes ejes: garantizar la eficacia y laeficiencia en todos los procesos e incrementarnuestros ratios de innovación.

¿Cuántas personas gestionan y cuáles son los prin-

cipales perfiles demandados?

En Grupo Siro hemos pasado de tener 85 emplea-dos en nuestros inicios a contar en la actualidadcon más de 1.168 entre colaboradores y trabajado-res. De este total, el 25,3% son personas discapaci-tadas, es decir, 296 personas.

Ofrecer oportunidades laborales a discapacita-dos es una de las señas de identidad del Grupo.Mantenemos por ello acuerdos con universidadesy centros de formación profesional de Castilla yLeón con el objetivo de establecer una plataformaque ofrezca puestos de trabajo a las personas condiscapacidad que finalizan su formación.

¿Qué implica para la gestión de su departamento

que la plantilla esté dispersa geográficamente?

La dispersión del personal es un factor al quetodas las organizaciones tenemos que hacer fren-te a través de una coordinación efectiva con todoslos responsables de las diferentes áreas del nego-

cio. No obstante, habría que diferenciar dos gran-des grupos para responder a esta cuestión. El pri-mero de ellos sería el de la dirección. Laincorporación de las nuevas tecnologías a los fac-tores de producción ha contribuido, entre otrascosas, a aligerar las barreras temporales. En estesentido, el trabajo de este grupo, que es más estra-tégico y ejecutivo, se atiende a través de una com-binación entre uso diario de canales como elcorreo electrónico y reuniones periódicas con losdirectivos, para pulsar su estado y conocer de pri-mera mano sus inquietudes e impresiones.

El otro gran grupo estaría formado por los man-dos intermedios y los empleados. Es un colectivomás dedicado a tareas de producción. Es más com-plicado solventar y mantener una relación directacon ellos debido a que su desempeño se producefundamentalmente en las fábricas. Sin embargo,disponemos de cuatro factorías. Todas ellas en unamisma comunidad autónoma, Castilla y León, loque permite desplazamientos puntuales en cual-quier momento para conocer el estado de opiniónde los empleados en cada centro de producción.

Consideramos que es una dispersión mínima encomparación, sobre todo, con otras compañías denuestro sector con las que competimos y que tie-nen fábricas en varias comunidades autónomas oen otros países.

Respecto a la gestión de la diversidad en el Gru-po Siro, desde RR HH se atienden por igual lasdemandas de cualquier empleado. No hay ningu-na clase de discriminación por edad, sexo, raza opuesto de trabajo. Sabemos que tenemos la res-ponsabilidad de mantener un orden, sabemos quesi no lo hacemos la función de RR HH perdería sucredibilidad.

En cuanto a la gestión de la diversidad cultural

¿cuál es su forma de proceder y sus retos?

La gestión de la diversidad cultural es un tema fun-damental para el Grupo. Nuestra misión en esteámbito consiste en integrar a todos los profesiona-les de la organización en un concepto que todoscompartimos, que es el mismo que hemos defini-do en nuestra visión, misión, valores y modelo denegocio.

Tenemos varios objetivos en este ámbito. Todosellos de orden cívico, como por ejemplo, el respe-to a la diferencia, la igualdad entre hombres ymujeres. Muchos de ellos cobran especial valordentro del Grupo por su continente, pero tambiénpor su profundo contenido.

¿Qué criterios priman a la hora de la selección de

candidatos y cuáles son sus peculiariades?

Somos una empresa agroalimentaria con vocaciónde liderazgo e innovación en cada uno de nuestrosproductos, con unos valores fundacionales muydefinidos y con un claro carácter social.

Éstas son nuestras raíces como Grupo. Desdedicho enfoque, nos gusta que nuestros empleadoslas interioricen como propias. Por eso, entre los cri-terios que priman a la hora de seleccionar a nues-

tros trabajadores, además de los habituales para elpuesto de trabajo y para el sector, estarían, sobretodo, la inquietud que demuestre por el trabajo,por todo lo que le rodea y rodea al sector, por lainnovación y diferenciación. Segundo, sus valorescomo persona, su sensibilidad y su compromiso.

Consideramos que los criterios profesionalesson muy importantes, pero en un candidato tam-bién nos interesan los aspectos de la persona.

¿Qué políticas y actividades de formación siguen

en el Grupo Siro?

Creemos que la formación es muy importante en elGrupo Siro. No sólo para transmitir la estrategia denegocio y personalidad del Grupo, sino para man-tener a todos los empleados motivados y forma-dos. Somos conscientes de que si queremos serlos más innovadores dentro de nuestro sector laformación es un asunto primordial.

Durante el 2005 hemos puesto en marcha, porejemplo, un proyecto de formación destinado aque los mandos intermedios aprendan habilidadesde gestión. Ha sido una experiencia innovadora yhemos obtenido una gran acogida, porque conesta medida estamos acercando las claves de ladirección a toda la plantilla.

Asimismo, estamos diseñando políticas específi-cas de formación interna en cascada con el objeti-

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Queremos unir a la plantilla en elcompromiso con la organización

El departamento de Recursos Humanos del Grupo Siro es un área estratégica

de la compañía, posición que ha conquistado gracias a su saber hacer y a su

convicción por convertir el capital humano en un asunto prioritario para

mejorar la eficiencia y competitividad en el sector. En este sentido, la política de

conciliación de la vida laboral y familiar es uno de sus retos para conseguir

una plantilla comprometida y contenta con la organización.

Ofrecer oportunidades laborales a discapacitadoses una de las señas de identidad del Grupo

vo de que los directivos y los mandos intermediosdel Grupo se conviertan en formadores de susequipos. Para ello, hay que incrementar y potenciarsus habilidades de comunicación interpersonal.

¿Qué tipo de actividades externalizan y por qué?

En el Grupo Siro externalizamos todas aquellastareas que no ofrecen valor añadido. Preferi-mos concentrar la función de RR HH en activi-dades más orientadas a garantizar el bienestar,la consecución de resultados y el desarrollo denuestros empleados y de la empresa.

¿Cómo gestionan el desarrollo del talento en el

Grupo Siro?

Dentro de los programas de formación que lleva-mos a cabo a lo largo del año existen iniciativasmuy claras orientadas a asegurar un seguimientode nuestros profesionales. Entre ellas, podríamoscitar, por ejemplo, encuentros verticales como los“Desayunos con la Dirección”, que convoca-mos entre directivos y empleados, o los encuentroshorizontales entre empleados de un mismo nivelcon el objetivo de compartir y debatir enfoques.

A través de estas acciones queremos, por unlado, identificar a los profesionales más interesan-tes para la compañía, observar su potencial, apre-ciar su visión y reflexionar sobre la argumentaciónque utilizan en las sesiones; y por otro, chequear enbase a unos criterios homogéneos el desarrolloprofesional de cada uno de ellos.

¿Cuáles son las principales peculiaridades de la

gestión de RR HH en su sector?

Grupo Siro está presente en diferentes segmentosdentro del sector de la alimentación. Pero esto nosupone que nuestra política de RR HH difiera res-pecto a la que se pueda practicar en otros sectorescomo el financiero o el de la automoción. Nuestrosobjetivos y formas de competir son distintos por-que nuestros negocios son diferentes. Pero todosqueremos profesionales comprometidos y con-tentos con la organización. Todos, en definitiva,planteamos programas similares para conseguir-lo y nadie renuncia a las mejores prácticas en sutrabajo.

Sabemos, por ejemplo, que hay que trabajar porconciliar la vida laboral y personal y lo pacticamos.Pero no podemos aplicar un programa de concilia-ción de la misma manera en un sector que en otro,pues los modos, las formas y la economía de unoy otro nada tienen que ver. Sin embargo, vamos

convergiendo porquelos asuntos y te-mas que tratan

los departamen-tos de RR HH co-mienzan a seruniversales ynadie se quie-

re quedar almargen.

¿Qué tipo de políticas de conciliación de vida labo-

ral y personal han implantado en su compañía y

qué pretenden conseguir a través de ellas?

Grupo Siro lleva mucho tiempo aplicando políticasde conciliación de la vida profesional y personalentre sus empleados. Existe un amplio abanico delque se puede beneficiar cualquier trabajador de laempresa. Trabajamos con los sindicatos desdepolíticas de flexibilización de horarios hasta bajaspor maternidad y varios tipos de excedencias.

Estas medidas ayudan a fidelizar al empleado y acrear un sentido de pertenencia muy fuerte en laorganización. En este sentido, es muy importantepara cualquier empresa trabajar, conjuntamentecon los representantes de los trabajadores y conlos empleados, cualquier política a favor de la vidafamiliar o la vida personal de la plantilla. La ausen-cia de las mismas acaba desgastando a la empre-sa y suele traer en consecuencia un incremento decasos de estrés, ansiedad, depresión y enrareci-miento del clima laboral.

¿Hasta qué punto es medible la gestión de RR HH

y su aportación a la cuenta de resultados de una

empresa?

Aún desde los departamentos de RR HH tenemosdificultades para medir globalmente nuestra apor-tación a los resultados de la empresa. No existe uncriterio homogéneo. Sin embargo, disponemos deindicadores que permiten mostrar si una compañíatiene una buena o mala política de RR HH. Además,herramientas como la evaluación del desempeño,el desarrollo profesional por competencias, losíndices de satisfacción de los empleados, la aplica-bilidad en el puesto de trabajo, el ROI en las activi-dades de formación y desarrollo profesional y lasencuestas de clima laboral sirven para diseñar índi-ces y comparar los resultados de cada ejercicio.

Todas las informaciones que extraemos a par-tir de estos instrumentos establecen unas ten-dencias claras de lo mal o bien que estamos tra-bajando. Cuando haces bien las cosas, tienesunos empleados más comprometidos, más efica-ces, más eficientes, más innovadores y más com-petitivos. Hace unos años podríamos decir quehabía dificultades en la medición, pero hoy en díalas herramientas están desarrolladas y estandari-zadas; y a través de muestreos y catas periódicasa lo largo del tiempo podemos extraer conclusio-nes muy claras de nuestro trabajo.

¿Cómo está afectando dentro del departamento la

RSC y a través de qué proyectos y medidas están

contribuyendo a su impulso?

Grupo Siro es un proyecto de personas responsa-bles y comprometidas. En una época como laactual, en la que la RSC está adoptando unasdimensiones de gigante por la importancia que sele atribuye, sobre todo las grandes empresas, con-viene recordarlo. Para nuestro Grupo éste ha sidosiempre un asunto al que se ha dado especial rele-vancia.

En este sentido, consideramos que el compromi-so de una empresa en materia de RSC va más alláde un plan concreto, de la redacción de una memo-ria o de la realización de una acción social en unmomento determinado. La RSC es una forma deentender el mundo de la empresa, una manera deorientar un proyecto empresarial. En nuestra opi-nión, la responsabilidad de las empresas nuncadebe estar basada en la caridad o en la filantropía.La RSC debe estar integrada en el centro del nego-cio y ser rentable por sí misma, para garantizar susostenibilidad en el tiempo.

En nuestro caso la acción social marca todos losámbitos de nuestra actividad empresarial, pero sehace especialmente visible en el equipo humano yen el entorno de los centros de producción. Asimis-mo, nuestro compromiso se extiende como partede la cultura corporativa con los grupos internos–empleados– y con los externos –consumidores ygrupos del entorno–. La entendemos como un tododesde el que emana una ética personal de la em-presa. Es fundamental realizar este ejercicio antesde aplicar cualquier política de RSC, ya que si laempresa no ha definido sus valores y su persona-lidad como organización, la RSC se convierte en unmero ajuste de las empresas al entorno.

¿Hasta qué punto la comunicación interna es

estratégica en Grupo Siro ?

La comunicación interna en un departamento deRR HH es muy importante en el mundo empresa-rial. Tenemos que darnos cuenta de que nuestrosempleados son los principales embajadores de lacompañía en el exterior, por lo que tenerles infor-mados y atender sus demandas es fundamentalpara que su percepción global del Grupo sea posi-tiva. La comunicación interna provoca que eso seaposible, porque a través de ella no sólo informa-mos a los empleados de todas las acciones y acti-vidades de la organización, sino que también crea-mos empresa. Convertimos, de esta manera, lacomunicación interna en el ADN de la compañía y,como tal, en el vehículo que da vida al Grupo.

En Grupo Siro la comunicación interna se plasmaa través de diferentes iniciativas que se recogen enun plan estratégico de una duración aproximadade tres años. La puesta en práctica del mismo lahacemos a través de los diferentes canales quehemos elaborado para su transmisión. Entre losmás significativos podríamos destacar tres: el pri-mero, la intranet; el segundo, los tablones de anun-cios, que son el canal por el que el conjunto de laplantilla conoce las principales informaciones delGrupo; y el tercero, las reuniones, que son un ins-trumento muy eficaz de comunicación interperso-nal entre niveles.

Si hablamos de comunicación interna nos esta-mos refiriendo a cómo hacemos que la organiza-ción se mueva, por tanto dinamiza y transmite uncompromiso con la innovación y el cambio �

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Claves del Grupo Siro

al detalle

• Los objetivos del departamento de RR HH de Siro son: contribuir a que el Grupo sea una empresaagroalimentaria líder en innovación y diferenciación; orientar a los empleados a la calidad y a la satis-facción de los clientes y consumidores; y diferenciar al Grupo respecto a la competencia como unaempresa socialmente responsable.

• En Siro están diseñando políticas específicas de formación interna en cascada con el objetivo de quelos directivos y los mandos intermedios se conviertan en formadores de sus equipos.

• La ausencia de políticas de conciliación de la vida laboral y personal acaba desgastando a la empre-sa y en consecuencia suele generar un incremento de casos de estrés, ansiedad, depresión y enrare-cimiento del clima laboral, asegura el director de RR HH de Siro.