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MANUAL BÁSICO DE CONSULTA

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CAPÍTULO IV: LA EMPRESA EN EL DÍA A DÍA

Es frecuente que las empresas expresen las metas de la organización, y la influencia de cada sector de la empresa en

su logro. A pesar de ser aceptadas y compartidas, en la práctica cotidiana se realizan, sin embargo, acciones independientes y aisladas unas de otras.

La intención de este capítulo es resaltar la importancia de la co-ordinación entre los planes y objetivos de la empresa, y las prác-ticas de las diferentes áreas y sectores que la componen.

El primer artículo trata sobre la planificación del negocio. Gracias a su vasta experiencia en el desarrollo de organizaciones, Juan Ángel Seitún va más allá del planteo formal y se ocupa de as-pectos que —aunque parezcan secundarios— son fundamentales para la expansión eficaz.

El crecimiento del negocio requiere dinero, pero es necesario re-levar la información con que se cuenta para que la inversión sea provechosa. En este nuevo artículo, Juan Padilla establece una guía de preguntas, cuyas respuestas ayudarán a organizar la in-formación relacionada con el negocio.

La modalidad de relación con los proveedores adquiere un valor estratégico para el desarrollo y crecimiento de la empresa. En su artículo, Nicolás Lanusse destaca tanto la importancia de la elección, como la de la forma de trabajo que se establezca entre ambos.

Para hacerse conocer, la empresa tiene que establecer una co-municación fluida y ágil con sus clientes, proveedores y aun, competidores. Ricardo Palmieri nos brinda algunas claves para que esta comunicación sea eficaz y provechosa para la empresa y para los productos que ofrece.

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Juan Ángel Seitún

Para que exista un plan de producción debe existir un plan de negocios; sin un plan general es imposible encarar un plan parti-cular. En este Manual, encontrarán seguramente una guía para la confección de un plan de negocios, por lo que mi intención es, en realidad, provocar la reflexión respecto del orden natural de las cosas; qué cosas debo saber antes de intentar el paso siguiente.

“Quien no sabe adonde va, seguramente llegará al lugar equivo-cado”. La frase no me pertenece y no por ello dejaré de citarla en cada lugar en que pueda ser útil. Tener clara la visión y la misión de la empresa, tener un sentido de dirección, son condiciones necesa-rias a efectos de organizar un plan de producción. Muchos planes tácticos o estratégicos fallan, no porque la táctica o la estrategia estén mal concebidas, sino porque el objetivo final era erróneo. Un plan de producción puede estar magníficamente concebido, pero si no resulta ordenado con el plan general de crecimiento de la compañía y con el objetivo general de la empresa, el plan de pro-ducción estará irremediablemente destinado al fracaso.

Partiendo entonces de la base de que hemos recorrido los pasos según su orden natural, repasemos ahora algunos elementos im-portantes para organizar un plan de producción.

En la década de los ochenta, me tocó participar en una empre-sa que trabajaba con calderas que requerían un gran costo en términos de combustible y tiempo para su puesta en marcha. Romper la inercia de un horno frío requería, al menos, tres horas en las cuales no podía comenzar la producción; luego de ello, la producción era continua y el dato parecía inútil. Pero el hecho volvía a ser importante, por ejemplo, cuando tocaba feriado un día martes; esto implicaba que las calderas se apagaban con el último turno del sábado, se volvían a prender el lunes, habiendo perdido tres horas de trabajo, y lo mismo ocurría el miércoles, al retomar después del feriado.

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Un simple análisis de situación determinaba que era más barato pactar con el personal el cambio del feriado del martes por el lunes, de modo que la ecuación se conforma, por un lado, con el ahorro de las tres horas de puesta en marcha y mayor producción y, por otro, con el extra costo de pagar un feriado sustitutivo; se determina qué conviene y se rearma el plan de trabajo.

Cuando en la década de los noventa se dispuso el corrimiento de ciertos feriados para evitar el día intermedio laboral, se pensó que el único objetivo era favorecer el turismo; en cambio, mu-chas industrias se vieron benefi ciadas por una medida que, des-de el punto de vista industrial y cuando los costos de puesta en marcha son muy elevados, tiene mucha lógica.

Los “tiempos muertos” que se producen, como en el ejemplo citado o por la necesidad de adecuar maquinaria por cambio de producción, deben ser cuidadosamente medidos para establecer un plan de producción racional que tenga en cuenta estos datos.

HABLAN LOS EMPRENDEDORES

“Hacer el minifrasco implicaba hacer 3000 minietiquetas, entonces tuvi-mos que tomarnos un tiempo para analizar y ver si podíamos asumir ese costo, si valía la pena”.

SABORES DE CASA(Mermeladas y Conservas Artesanales)

Tener claro el “foco” del negocio remite a la terminología de la fotografía. Así, la imagen que está en el centro del foco sería la principal, y la que rodea el foco, la secundaria, que puede verse un tanto borrosa. Una foto que no centraliza su imagen en un objeto específi co sería incorrecta o “desenfocada”.

En toda empresa, existen productos principales —sea por su de-manda, sea por su rentabilidad— y productos secundarios. Es importante tener siempre presente esto porque tener errores o defectos en el plan de producción de productos secundarios “fue-

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ra del foco” podría no ser grave, en cambio, los mismos defectos para los productos “focales” sería un error importante.

Los errores de producción pueden darse por exceso o por defec-to, es decir, errar en la cantidad por producir de más o de menos. Si el error se debe a un exceso en la elaboración de un producto de gran demanda o de alta rentabilidad, dicho error se minimiza rápidamente, sea porque en poco tiempo la demanda acabará con el stock, o porque la buena rentabilidad del producto admite el costo fi nanciero de su inmovilización. Si en cambio, el error se comete con productos de baja rotación (demanda – venta) o de baja rentabilidad, entonces el error se convierte en doblemente costoso.

Saber qué producto de los que producimos es el que más se ven-de parece bastante sencillo, no así conocer cuál de ellos es el de mayor rentabilidad. Este conocimiento supone haber hecho una correcta planilla de costos, lo cual a veces requiere de asesora-miento externo.


“Normalmente tratamos de estar atentas a lo que nos solicitan. En este momento nos están pidiendo mermeladas ; ya estamos haciendo algunas pruebas y vamos a tratar de incorporarlas como nuevos productos”.


Ello nos remite indefectiblemente al ya tratado “orden natural de las cosas”, si no tengo una buena aproximación a la “jerarquía” de mis productos, en términos de su demanda y de sus costos, resultará imposible pretender que el plan de producción tenga alguna lógica interna. Cualquier “gasto” que tengamos para co-nocer los costos y la rentabilidad de mis productos se convierte en una “inversión” a la hora de verifi car los resultados de mi em-presa en la comercialización y su correlativa producción.

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Pueden existir otros condicionantes a la hora de organizar un plan de producción; la disponibilidad de materia prima es una de ellas. Si, por ejemplo, una determinada materia prima es suministrada, por limitaciones del mercado, en pequeñas cantidades periódicas, esto podría tener una gran incidencia en el plan de producción.

Si, a su vez, condicionar el plan de producción al suministro de materia prima resultara una decisión absurda, entonces ello deri-varía en la necesidad de “stockear” dicha materia prima y asumir el costo fi nanciero de tal decisión.

Un caso análogo sería el de productos para cuya elaboración se requiriera un complejo de materiales, contra otros que requirie-ran sólo uno o dos componentes. Resulta obvio, entonces, que la organización de un plan de producción debe pasar necesariamen-te por el planeamiento estratégico de un plan de abastecimiento de materias primas y de su disponibilidad en tiempo y forma.

La industria japonesa revolucionó el planeamiento de la produc-ción al introducir el concepto de “just in time”; es decir, el abas-tecimiento de materias primas en el momento exacto en que se necesiten para su elaboración, ni antes, para evitar el costo fi nanciero del stock, ni tarde, de forma que se conviertan en un obstáculo para la línea de producción.


“Compramos materia prima todas las semanas y, sobre esa base, vamos armando los pedidos que ya tenemos y las prendas de ”.

LISSI BEKER FASHION LEATHER (Moda en cuero y pieles)

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“Tratamos de maximizar y rentabili-zar los tiempos; por ejemplo, mien-tras algo se está cocinando, una de las chicas apro-vecha ese momento de espera para ir etiquetando. Es cuestión de organizarse. Con el trabajo encade-nado rentabilizamos los costos”.


No es este el espacio que permita un análisis exhaustivo de los elementos necesarios para la organización de un plan de produc-ción, por eso hemos tenido que centralizar el análisis en pocos temas específi cos a modo de ejemplo.

Si hubiera que hacer un resumen, diría que si uno sabe adonde va y conoce a la perfección sus productos y su forma de elabora-ción, el sentido común será el mejor aliado a la hora de organizar un plan de producción.

“Mucho” será “poco” en el momento de invertir en capacitación que me ayude a conocer los datos necesarios para que un ade-cuado plan de producción pueda ser realizado sobre las bases co-rrectas, y con la matriz comercial de costos y de abastecimiento que se corresponda con mi empresa.


“Los cursos te dan mucho más que capacitación; son como un abrelatas, te abren la cabeza. Son fantásticos, porque mientras estás escuchando lo que dice el instructor, sentís que te estalla la cabeza, te das cuenta, de golpe, dónde está el camino”.


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Juan Padilla

Una gran cantidad de emprendimientos quedan truncos por no ha-ber previsto el monto de la inversión de capital y su adecuado tiem-po de amortización, necesarios para ir más allá de la etapa inicial.

La información básica siempre es necesaria para tomar de-cisiones: dar respuestas adecuadas a una serie de preguntas nos proveerá la información elemental para encarar un emprendimiento en un sector económico en particular.

El panorama general resultante de este ejercicio deberá abarcar los rasgos más importantes de la estructura fi nanciera y del comporta-miento comercial del sector.

Las preguntas clave son:

Conseguir un listado, tan actualizado como sea posible, de las em-presas líderes en el mercado al cual me dirijo, para evaluar si su capacidad fi nanciera es un arma poderosa o no en el juego de la competencia.


“Tenemos competidores, no mucho por la calidad pero si por otras ra-zones, tenemos que pelear contra ellos. Hay gente que está muy establecida en el mercado, y otros que compiten con un producto de inferior calidad pero que satisface algunas necesidades. No siem-pre resulta fácil entrar”.


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Obtener cifras sobre volúmenes por línea de producto y, también, lo vendido por las empresas de distintos tamaños con los que competiré.

El volumen del mercado es de vital importancia para determinar la necesidad de fi nanciamiento.


“Manejamos bastante bien los tiem-pos de entrega, porque no se trata de cantidades monstruosas, son productos muy ex-clusivos. Tenemos los tiempos muy ajustados y un equipo de gente que hasta ahora nos responde muy bien; esto es fundamental”.

URDENURBEN (Prendas en telar)

Hacer una exploración, una primera aproximación para conocer el comportamiento de los precios de los productos, ya sean simi-lares, complementarios o sustitutos.

Prever el “colchón fi nanciero” necesario para soportar eventua-les oscilaciones de precios (casos de productos estacionales, por ejemplo) es un factor crítico en fi nanzas.

¿La producción de los bienes que nos interesan es creciente? ¿Se produce un volumen estable, pero con un patrón estacional o cíclico?

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El manejo de inventarios (stock) puede ser crucial en la actividad, y la infl uencia del fi nanciamiento es clave.


“Trabajamos con seis tejedoras y con Marta que nos ayuda con la costura. Ahora estamos tratando de que alguien nos ayude con el teñido, son muchos kilos de tela por semana y es una tarea agotadora. Pero hemos dado un paso importante: quintuplicamos la producción mensual”.

URDENURBEN(Prendas en telar)

¿Es sencilla o artesanal? ¿Es intensiva en mano de obra o en equi-pos? ¿Es un sector donde la innovación ocurre con frecuencia?

La necesidad de invertir en equipos puede inmovilizar nuestra inversión, restándole liquidez al capital de trabajo.


“Como nosotras elaboramos nuestros productos en la época de la fruta, tenemos que prever todo un año de ventas, tener

, etc. Este año tuvimos la suerte de contar con una tecnóloga de alimentos que vino como becaria, le pagamos sólo los viáticos y nos asesoró. Nos lo ofreció un estudio de Tecnología de Alimentos”.


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¿Tienen las empresas establecidas en el sector una clara identifi -cación de marca y lealtad entre los clientes? ¿O, por el contrario, por ausencia de publicidad los clientes no identifi can los produc-tos elaborados por empresas diferentes?

Prever la inversión publicitaria es muy importante en algunos ru-bros, y hay que tener capacidad fi nanciera para ello.

¿Qué grado de especialización tiene la mano de obra empleada? ¿Es menor, mayor o igual la remuneración económica de este sector comparado con otros?

Prever costos de capacitación del personal o indemnizaciones también forma parte de una adecuada planifi cación fi nanciera, antes de comenzar a operar.


“Viviana recibía un Plan Trabajar.

Hace un tiempo, comenzó a trabajar

con nosotras unas horas en reemplazo de una de

nuestras empleadas. Ahora, le propusimos que nos

ayudara todos los días, durante ocho horas, con lo

cual se incorpora a nuestra empresa en forma esta-

ble. Para nosotros es muy grato generar trabajo”.

SABORES DE CASA

(Mermeladas y Conservas Artesanales)

“El tema de los empleados no es fácil. No los toma-mos sin haberles hecho antes una prueba, porque hay muchos que dicen que saben hacer algo y no es así. El plantel fi jo que quedó conoce muy bien su trabajo y, como suele decirse, tiene la camiseta bien puesta”.

LO DE TATE(Pizzas y Empanadas)

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¿Qué proporción representa en el precio final de los competido-res? ¿Cómo difiere la estructura de costos de las empresas gran-des, pequeñas y micro?

En algunos sectores económicos (el textil, por ejemplo) el acceso al crédito y su costo son factores con alta incidencia en el éxito o fracaso de los nuevos emprendimientos.

¿Qué tipo de relaciones rigen entre los productores y los distri-buidores, y entre estos y los consumidores? ¿Hay plazos? ¿Des-cuento por volumen?

Las formas de pago o cobros inciden altamente en las previsiones financieras que deben calcularse a priori de comenzar el empren-dimiento.

El acceso a las materias primas e insumos es otro aspecto funda-mental para el desempeño de los emprendimientos. ¿Cuál es la disponibilidad de materia prima? ¿Cuál es el financiamiento que podrían darnos los proveedores?

Responder estas preguntas en forma adecuada nos dará una ma-yor certeza de los fondos necesarios para lograr que la inversión o el financiamiento de terceros alcancen para hacer que el em-prendimiento no quiebre ante una crisis financiera.

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“El tema de los proveedores de la ma-

teria prima es un asunto difícil. A veces

no hay reemplazo, a veces sí. Ahí se pone en juego la

creatividad de cada uno, cómo se busca, cómo se los

reemplaza. Gracias a este mundo globalizado, uno

está en contacto con muchos lugares, conseguimos

algo en Brasil, algo en Bolivia; es fundamental poder

comunicarse porque no se sabe por qué lado va a

venir el contacto”.URDENURBEN

(Prendas en telar)

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Nicolás Lanusse

Una vez que el emprendimiento está encaminado, es fundamen-tal analizar posibilidades de crecimiento del negocio. Para ello, es necesario prestar atención a otros aspectos como: provee-dores, gestión productiva, gestión financiera y de cobranzas, inversión en activos (RR. HH., Tecnología, etc.).

En este artículo nos ocuparemos especialmente del valor estra-tégico de la elección de proveedores.

Generalmente se comienza la selección de proveedores hacien-do un análisis de costo-beneficio del insumo que se va a com-prar y la calidad que se necesita.

Al principio, se suele caer en la trampa de acordar con el provee-dor más barato. Sin embargo, la experiencia indica que general-mente los insumos baratos cuestan caro. Es preferible conocer en profundidad a los proveedores y analizar cuestiones como:

• quiénes son sus clientes (y si es posible hablar con ellos).• los tiempos de entrega: cuanto menos capital se tenga in-

vertido en insumos mejor, dado que este se puede invertir con mayor rentabilidad.

• las facilidades y financiación de pago: quizás puedan ayu-dar a reducir los costos financieros (si me pagan a 30 días, entonces tratar de que el proveedor acepte cheques a 30 o más días).

• descuentos por volúmenes: la reducción de costos por es-cala puede ser muy importante, sin embargo, si no se tie-nen las ventas concretadas es recomendable comenzar con lotes chicos en los insumos (análisis de reducción en el cos-to vs. capital inmovilizado). También se incurren en costos de inventario: por cambios en la información (por ejemplo: etiquetas, cajas, etc.), obsolescencia, robos y deterioros.

• poder de negociación: cuanto más pequeño sea el provee-

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dor, más poder de negociación se tendrá y, seguramente, mejor comunicación (rápida respuesta a cotizaciones, servi-cio a medida, flexibilidad financiera, etc.). El objetivo debe ser crecer conjuntamente y de la mano del proveedor.

Para definir la producción y, por lo tanto, para hacer el pedido a los proveedores, se necesita contar con proyecciones de ventas (cantidad de clientes que se visitarán y la cantidad de pro-ductos que se le venderá a cada uno, y con qué periodicidad).

Para planificar la producción es importante considerar la can-tidad de insumos que se necesitan, la mercadería que ya está en proceso de producción y la mercadería que está termi-nada y almacenada como stock. Es importante, en los inicios del negocio, no hacer un gran almacenamiento de productos, dado que esto devendrá en mayores insumos y capital inmovilizado. Conviene concentrarse en los de mayor venta y paulatinamente ir ampliando la oferta.

Importa conocer el tiempo que un cliente tarda en recibir su pedido desde la fecha en que lo pidió.

Consecuentemente, a la hora de definir un pedido, se tendrá presente si un proveedor tarda 20 días en enviar un insumo. Es fundamental definir y ajustar los procesos productivos para hacer las cosas en menor tiempo y de la mejor forma posi-ble. Un ejemplo podría ser la medición del resultado de produc-ción promedio durante una jornada laboral de 8 horas en una persona o en una máquina, y así establecer la producción diaria, semanal, mensual y anual. Recordemos que cuando trabajamos con personas, un buen ambiente laboral es clave para obtener los mejores resultados.

A su vez, y sobre la base de la demanda estimada de los productos, es necesario organizar la producción mensual (y las compras de insumos) para evitar quiebres de stock (no tener producto para vender) y pérdida de ventas.

Las proyecciones de ventas serán imprescindibles para desarro-llar una buena gestión financiera y de cobranzas.

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Para relevar las necesidades financieras es muy útil trabajar con un Flujo de Fondos:

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Ingresos

Inversión

Capital

Cliente 1

Cliente 2

Cliente 3

Total

Ingresos

Egresos

Costos fijos

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Impuestos

IIBB

IVA

Caja Chica

Total

Egresos

Saldo

En él se verá la importancia de cobrar en el menor tiempo posible y pagar con mayor plazo. Así también se podrá ayudar a definir planes de financiación o estrategias comerciales, y pactar las me-jores condiciones de compra de insumo con los proveedores de nuestro negocio.

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“La característica de nuestro nego-cio es que recibimos diariamente di-nero en efectivo, por eso, decidí no comprar más fi nanciado, prefi ero comprar menos, pero al con-tado; comprás a un mejor precio y no te endeudás. Al comprar al contado, uno sabe con cuánta plata cuenta para destinar a la mercadería. Es la mejor manera y la forma más sana de comprar. Tampoco le compro a cualquiera, busco el mejor producto al mejor precio. Pido cinco o seis presupuestos, pido muestras, las probamos y vemos cuál tiene una mejor relación entre precio y producto. Con Coca-Cola, Quilmes, Isenbeck, el pago es de contado, no te fi nancian ni medio día, bajan los cajones y pagás. La misma política tenemos con el resto de los pro-veedores”.

LO DE TATE(Pizzas y Empanadas)

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Ricardo Palmieri

Para la emprendedora o el emprendedor unipersonal, o para una pyme, la comunicación que puede emplear se divide en:

• Elementos y acciones de salida: son los que se efectúan hacia fuera, yendo al encuentro del target.

• Elementos y acciones de entrada: aquellos que están disponi-bles cuando los potenciales clientes requieran los servicios de ese emprendimiento.

Estos abarcan:

1. Tarjeta comercial. Junto con el folleto, es lo mínimo con lo que un emprendimiento debería contar para darse a conocer.

2. Folleto. Desde el más sencillo, como un flyer o volante, hasta el más complejo, como un brochure, el folleto es una pieza de presentación que permite brindar información amplia. Es un elemento imprescindible cuando se visita a un potencial cliente o para colocar en un local. En todos los casos, su costo debería ser proporcional al del producto o servicio ofrecido. Así, un ex-perto en arte deberá utilizar un papel de mayor calidad que el que empleará una tienda de alimentos integrales, sin que esto implique un juicio de calidad entre ambos.

3. Gacetilla. Consiste en una noticia redactada en no más de una carilla, y que tiene como destinatarios a los medios gráficos o audiovisuales de la zona de influencia del emprendimiento. Es aconsejable su uso cuando se lanza un negocio o cuando este incorpora un nuevo producto.

4. Carpeta de presentación. Posee una función similar a la del folleto, pero por su tamaño permite incluir más datos. Está for-mada por una serie de hojas que describen las características centrales del emprendimiento, su historia, los datos y trayecto-

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rias de sus responsables, un listado de clientes. El lugar común de explicar el emprendimiento mediante los capítulos “Misión”, “Visión” y “Valores” debería evitarse, dejándolo únicamente para el plan de negocios.

5. Propuesta. Es un ofrecimiento concreto que se envía a un cliente que lo solicitó, o que se prepara de manera espontánea para otro en el cual se ha detectado una necesidad.

6. Carta. La carta utilizada con un sentido de venta tiene poca re-lación con la clásica comercial que suele comenzar con “De mi mayor consideración”. Si bien las fórmulas tradicionales son úti-les para ese tipo de correspondencia, las cartas que se escriben para lograr entrevistas, dar a conocer productos u otros fines deben responder a las técnicas del marketing directo. Además, no hay que desestimar el valor de una carta bien escrita en un mundo dominado por el correo electrónico: en los tiempos que corren, recibir una carta perfectamente redactada, en un sobre de color —nunca blanco o de papel madera, o Manila—, con estampillas llamativas, genera impacto y recordación.

7. Autorresponder. Es una facilidad disponible en algunos pro-gramas de correo electrónico, como el Outlook. Permite res-ponder a todo e-mail entrante que el destinatario se encuentra fuera de su oficina por un tiempo prolongado, debido a un viaje de negocios o por vacaciones. Por brindar una respuesta auto-mática, hace que todo el correo basura —spam o junk e-mail— reciba confirmación de la recepción, lo cual puede multiplicar aún más la llegada de nuevos envíos. Una observación: no se lo recomienda cuando el microemprendimiento sea uniperso-nal y el ámbito donde se realiza permanece vacío durante esa ausencia.

8. E-mailing. Consiste en un mensaje de correo electrónico en-viado a una base de datos de personas que son clientes del emprendedor, o que en algún momento realizaron consultas y dejaron su dirección. Debe ser usado con sumo cuidado y, pre-ferentemente, personalizado en el sector de “Asunto” o “Sub-ject”.

9. E-mail. Si bien pareciera que todo el mundo sabe cómo escri-bir o responder un e-mail, si se lo desea hacer con una actitud emprendedora será bueno recordar que:

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• Debe contestarse siempre sobre el que la otra persona envió, escribiendo en la parte superior de modo que sea lo primero que ella vea al abrirlo.

• La respuesta se envía en no más de 24 horas.• Los e-mails salientes deben contener siempre un asunto cla-

ro, corto y nunca sobreprometedor.• Los textos serán claros y breves, y contemplarán todos los

puntos planteados en el e-mail de origen.• El exceso de amabilidad es preferible a la parquedad ex-

trema, y el justo medio es mejor que ambos. Los e-mails generan emociones, y siempre es conveniente que, incluso en situaciones de conflicto, las palabras ayuden a lograr un punto de encuentro.

• No se podrá admitir en ningún caso insultos, amenazas, iro-nías u otros textos de mal gusto, o ajenos a las buenas cos-tumbres. El destinatario podría usarlos contra el remitente en una acción legal.

10. Firma automatizada. También es una posibilidad presente en Outlook y programas similares. Consiste en consignar, de manera automática, todos los datos del firmante y de su em-prendimiento, al final de cada e-mail. Eso ayuda a consolidar la imagen de la empresa.

11. Asistencia y dictado de conferencias y cursos. La asis-tencia a encuentros de capacitación a los que concurren poten-ciales clientes es un medio perfecto para darse a conocer de un modo altamente personalizado. Para ello, lo más aconsejable es establecer contacto con una persona que se tenga próxima y ofrecerle la tarjeta comercial. Otro camino: hacerle una pre-gunta al orador, siempre dándose a conocer previamente en voz alta. En cambio, en el dictado de esas mismas actividades, es posible lograr el conocimiento de muchas más personas. Claro que, para ello, el ofrecimiento de los servicios debe ser muy sutil y el contenido de la conferencia o curso estará orientado a explicarle al auditorio cómo hacer lo que el emprendedor sabe hacer: diseñar un jardín, preparar una recepción, diseñar una invitación. El hecho de compartir el conocimiento hace que el orador sea visto como un sólido conocedor de su materia.

12. Regalo digital. Es una técnica relativamente nueva y con-siste en ofrecer una parte del producto o servicio que se vende, sin cargo, a modo de muestra gratis. O un artículo extenso vin-

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culado con él. Un ejemplo: si se ofrece el servicio de asesora-miento sobre exportaciones, la emprendedora debería redactar un artículo titulado “Las 8 cosas que es preciso saber antes de exportar” y podrá ofrecerlo a través de sus folletos o avisos. Como regalo digital que es, debe enviarse por e-mail a quien lo solicite. Por lo tanto, el documento será liviano y en formato Word, PDF o JPG, o un video. Otro caso: un emprendedor que se dedica a los espectáculos de magia, tendrá la oportunidad de ofrecer un breve video titulado “Un inusual truco de magia”, en el que él mismo muestre una parte de su rutina.

13. Salutación. Existen dos momentos en el año en que todo emprendedor debería hacerse presente en el domicilio de sus clientes: el 20 de julio, Día del Amigo, y para Fin de Año. No se habla aquí de Navidad ya que no todas las personas son católicas. En este caso, la salutación no debería enviarse más allá del 20 de noviembre, de modo que sea la primera en llegar y no pase inadvertida, entre todas las que arriben a partir de inicios de diciembre.Es conveniente realizar una tarjeta muy sencilla, con logotipo, teléfono y otros datos de la empresa, y enviarla en un sobre no convencional y con estampillas de filatelia.A estos envíos físicos pueden sumarse otros virtuales, como los del Día de la Mujer —8 de marzo— y los de las profesiones —de la Secretaria, del Ingeniero, del Abogado, de la Publicidad, del Redactor Publicitario, del Médico, del Diseñador Gráfico, del Odontólogo—.

14. Mensaje grabado. Cuando un emprendedor debe dejar un mensaje en el contestador de un cliente, tendrá que hacerlo con máximo cuidado. Esto implica hablar con claridad, cordia-lidad y concisión. En ningún caso se exigirá que el cliente le devuelva el llamado, aunque sí podrá consignar su teléfono por si dicha persona desea comunicarse. No debe olvidarse nunca quién es el cliente y quién es el proveedor.

15. Artículo. El artículo periodístico confiere a su autor la cate-goría de experto en el tema, siempre que esté bien escrito y responda al formato how-to: aquel que brinda datos concretos, punto por punto, sobre cómo realizar determinada tarea.

16. Aviso. El aviso se publicará sólo en los diarios y revistas que hagan verdadero foco en los clientes potenciales o en la zona

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de infl uencia. Por ejemplo, un estudio de arquitectura espe-cializado en laboratorios publicará un aviso tanto en la revista de la cámara empresarial correspondiente como en su sitio web. Y en cualquier otro sitio que sea de consulta frecuente por los profesionales de la especialidad.

17. Newsletter. Desarrollar y mantener un newsletter implica una gran constancia, pero si está hecho de manera profe-sional será altamente valorado por los clientes. Se sugiere, siempre, comenzar con una periodicidad baja —bimestral o trimestral—, y nunca lanzarlo si no se cuenta con, al menos, cuatro números futuros ya redactados. Es preferible un news-letter breve pero de aparición regular, a uno extenso sin fecha fi ja de salida. En cualquier caso, el newsletter debe contener información útil para el receptor, y no ser un mero “noticiero interno” de los últimos logros del emprendedor.

1. Sitio web. Es fundamental que resulte sencillo y fácil de na-vegar y de leer. En la actualidad, muchas personas contratan los servicios de una empresa luego de ver su sitio web. O,

HABLAN LOS EMPRENDEDORES“Estamos haciendo contactos con productoras de televisión para que empiece a circular nuestro logo”.

LISSI BEKER FASHION LEATHER(Moda en cuero y pieles)

“Nuestra comunicación institucional es a través de

publicidad en las principales revistas de aquellos

que pueden estar interesados en nuestros produc-

tos. Vamos adonde ellos están”.

SGS. SECURITY GLASS SYSTEM

(Seguridad y prevención para cristales)

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cuando la conocieron por otro medio, chequean la información a través del sitio. Los capítulos esenciales tienen que ver con explicar a qué se dedica el emprendimiento, qué trayectoria tiene, quiénes son sus responsables, con qué clientes cuenta, cómo llegar a ella. El texto no debe ser persuasivo como en el folleto, sino puramente informativo.

2. Mensaje grabado. El mensaje grabado en el teléfono fijo o en

el celular del emprendedor precisa demostrar claridad y servi-cio. Primeramente, se agradecerá la llamada y se mencionará, de modo claro, el nombre del emprendimiento y su definición. Luego, se asumirá el compromiso de responder en un plazo breve. Finalmente, se le indicará a quien llama cómo dejar el mensaje. La grabación debería ser hecha por una voz femenina para conseguir más calidez. También es vital que dicha voz re-sulte clara y pausada, y que no existan ruidos de fondo.

3. Señalética. Está compuesta por el conjunto de carteles, grandes o pequeños, que se encuentran fuera y dentro de un local comercial u oficina. Su función es consolidar la ima-gen del emprendimiento y brindarle información útil a quien lo visita. Así, por ejemplo, en una casa de venta de tortas, será bueno que cada una lleve una pequeña indicación de su nombre, ingredientes y precio. Y si se tratara de la oficina de un contador, habrá que poner su nombre en la puerta de acceso.

4. Libro. Se confecciona con la suma de los saberes del em-prendedor, lo cual incluye todo lo que él conoce y también lo que ha leído, que debe citarse con una clara indicación de los respectivos autores. Es aconsejable que el libro sea del tipo how-to. Es decir, que funcione a modo de manual de instruc-ciones sobre algún aspecto en particular, ya que las personas buscan en los libros pautas de acción. Sería un error conside-rar que si se expone la experiencia se perderán clientes. Por el contrario: el autor será percibido como un gran conocedor del tema, tal como sucede cuando dicta una conferencia o prepara un artículo para una publicación, o un sitio web. El temor a perder clientes por el hecho de contar el paso a paso de cada actividad es infundado: quienes compran el libro con el objetivo de hacer todo por sí mismos, de todas maneras nunca habrían contratado los servicios del emprendedor.

EJERCITACIÓN

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Esta serie de preguntas son de utilidad para preguntarse sobre los productos o servicios, la situación respecto de los proveedores, o cualquier otro tema con-cerniente a la organización.

a) Identifi que la etapa en que se encuentra actualmente la empresa. Por ejem-plo: Inicio, Desarrollo incipiente, Consolidación, Expansión, Meseta, Declina-ción, Extinción, Separación de socios, Incorporación de socios, otros.

b) ¿Qué objetivos tiene la empresa de acuerdo con la etapa en la que se encuentra?

Objetivo 1-

Objetivo 2-

Objetivo 3-

c) ¿En cuánto tiempo considera que debe alcanzarse ese objetivo?

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d) ¿Qué acciones están planeadas para alcanzarlo? ¿Con qué herramientas cuenta para el logro del objetivo?

Objetivo Acciones para su concreción Herramientas ...1

2

3

e) Haga un listado de las fortalezas de la empresa y justifi que la elección.

FORTALEZAS Es una fortaleza porque...

f) Enumere las debilidades del negocio. ¿De qué manera podrían compensarse?

DEBILIDADES Es una debilidad porque... Modo de neutralizarla

g) ¿Cuáles son las condiciones del contexto que podrían difi cultar o impedir el logro del o los objetivos?

Condición... Difi culta el emprendimiento...

EJERCITACIÓN

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h) ¿De qué manera podrían neutralizarse o aprovecharse las condiciones del contexto?

AMENAZAS Es una amenaza porque... Se puede revertir...

i) En caso de no poder superar las adversidades del contexto, ¿qué planes tiene la empresa?

j) ¿Qué oportunidades vislumbra en el contexto? ¿De qué manera podría apro-vecharlas?

OPORTUNIDADES Es una oportunidad porque... Modo de aprovecharla...

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Nuevamente dejamos aquí un espacio para sus notas.

j» Üå ¬Ú ah Ú Ú Ú Ú Ú -...

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