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: Los materlalesloiiñallvos en Gestión de/a calidad ha~ sid~ dfs~~~dqs. ;. :·::. ' y elabor~dos·~n el Departm¡¡ento de Formación Profesional inicial, orupaclonal •· y"Q>ntinua de la Editofial Santlllana, S. A.

. . ' La realización ~flca y editarla/ ha sido efectuada

en· la Editorla(Sántlllana por el siguiente equipo ·de especialistas, ba¡o la 'dirección de Francisco Romero:

Composición y confección: Angeles Bárzano y Lourdes Román Corrección: Gerardo Z. Garda fotograflas: Algar; CONTIFOTOI5YGMA/F,' Pilcha/; EFEISIPA·PREsst)obard:

Encarna. Ma.r/n,· Javier Jaime,· o CORREO GALECO,· V. Revi/Jas; Archjvo SantiJJana.

Coordinación técnica: VIcente Garcla. Cubierta: Aurora Ramos.

~tvv ~. tw.~~-'l W J~­D::L

~ .• 1996, 1999, 2002 by José M.' Alonso y Pedro Provedo. le· la presente edición: Santlllana Educación, S.L. :omilaguna, 60. 28043 Madrid

'RINTED IN SPAIN npres:o en España por

lBN: 84-294-8139-7 >apósito legal: M-24.051-2002

ued&n rlgurosam~nte prohibidas, tln la autorización escrita de los titulare$ del :cpyrtghh, bajo las sandone1 establr:ddas en las leyes. la reprod~:~cdón total o 1tdal de esta obra por c:ualqu~r m!dlo o protedimlent6, co'mpren~¡~os la prograf!a 9 el tratamiento lnform.!Uco, y la dlslrtbud6n de ejemplares de eJ/a • '!cllante atqul!er o préstamo públicos.. ··.•.

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PRÓLOGO

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La empresa es una organización de medios y recursos que tiene que competir por unos clientes en el mercado.

·Para tener éxito es necesario prestar especial atención a un gran número de factores. Entre éstos, uno de primer orden es la calidad.

Gestionar y conseguir la calidad en la empresa es conceptualmente muy sen­cillo: es necesario hacer las cosas bien a la primera. ·

Llevar este concepto a la práctica empresarial requiere el conocimiento y aplicación de un conjunto de principios técnicos y herramientas que actúen simultáneamente sobre la organización, los sistemas de trabajo, las tecnolo· gías, los medios de producción, la infonnación y, sobre todo, las personas de la empresa.

En este libro se describen estos principios, técnicas y herramientas que per­mitirán a la empresa ser más competitiva, tener éxito en el mercado y, en de­finitiva, satisfacer a sus clientes.

LOS AUTORES

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>,.La calidad :i en la empresa

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.. Las necesidades ··del cliente

~ ;.:-La calidad ';.en el diseño

~ La calidad

;'en las compras

~ La calidad en los productos

1 pág. 49 1

':'La calidad ·. en el proceso

l pág. 59 ! La calidad

': en el servicio

) 1 pág. 69 1

) La calidad :· .. -y los recursos :J humanos

0 ;,

• La competitividad de la empresa. • Los productos y los servicios.

El concepto de la calidad. • La calidad en la empresa.

• La identificación del cliente. • Las necesidades del cliente. • Satisfacción de tos clientes

y la calidad percibida. • El conocimiento del cliente.

• El proceso de diseño. • El control del diseño. • El análisis modal de fallas

y sus efectos. • Análisis funcional y análisis

de operaciones. • Identificación de defectos,

sus efecLos y causas. • Valoración de la criticidad. Planes

de acción.

• La calidad en las compras. • Las especiticaciones.

La homologación de proveedores. • La evaluación de proveedores.

• Los produccos. El control de caiídad.

• Inspección. • El autacontrol. • L~ calidad en el almacén

y las expediciones.

• El conu-ol del proceso. • El histograma.

Esmdísticíl básica. Variabilidad de un proceso. Los gráficos de control.

~ La calldad en los servicios. • El servicio como elemento

diferenciador. • Nl!cesidades y expect:.Hivas

de los clientes. • Especificaciones de los servi<.:ios. • Componentes de la calidad

en el servicio.

El foctor clave de la calidad. La formación del personal. La motivación y la implicación de las personas. Los métodos participativos. La tormenta de ideas. El diagrama de Pareto. El diugrama cuusa-efecto.

~·Y~ VIWVtiV\.. ~ lo ~;V€. o :o ¡\)ow\~ S u... VI (e..-e,("'"

(_ ( o._;.r-e. So..¡,\. ¡e - t¿( e,"--

• Perspectivas de la política europea de calidad.

• La satisfacción del cliente, clave del éxjto,

Ficha de especiticaciones. Leche Ú.H.T. Ficha de especificaciones. Batidos de leche esterilizada.

Cuestionario de evaluación de proveedores.

• Laboratorios acreditados de calibración

• Histograma capacidad de las botellas de 250 ce.

• Gráfico de control: capacidad de lo botella de 250 ce.

• Gestión de la calidad en empresr::ts de transporte de viajeros por carretera: experiencia de Alsa Gmpo.

Participación y mejora de la calidad en TMB (Transports M~tropolituns de Barcelono). El 70 % de las empre»s implantan prácticas de calidad en su gestión. El Ayuntamiento de Lleida

Brocas japonesas made in Spain. Definiciones de calidad. La calidad en un hotel.

• La mejora de la calidad en el hotel El Paraíso, S.A.

• Saüsfacción de !os clientes internas.

• Los clientes de Felco.

• Diseño de un nuevo producto. • Calidad de la fubricación

de batidoras de cocina. • Diseño del proceso

en una empresa.

• Una auditoría de caiidad del cliente.

• Homologación de proveedores. • Evaluación de subcontratistas.

• Disminución de los costes de control de calidad.

• Plan de muestreo de un producto.

• Diferentes planes de muestrea.

• ¿Cómo controlar el proceso? • Gráficos de control

en una empresa de papeL • Elaboración de histogramas.

Q ¿Cómo diferenciamos de la comperencia?

• Un servicio de comida a domicilio.

• La ofena de servicios de un batel.

Los grupos de mejora de la colidad. La fonnación y Jos grupos de mejora. Diagrama de Pareto.

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9. La organización de la calidad

~ 1 O. Los costes

de la calidad

~ ;t.lu. Normalización

y certi!icación

1 pág. ll5 1

X 1 12. El sistema de calidad

1 pág. 127 1

13. LA calidad total

1 pág. !J9 1

14. El Modelo Europeo de Excelencia

1 pág. 149 1

15. La calidad en los sectores económicos

1 pág. 163 1

• La esUllctura de organización. • La función calidad en la empresa. • La función calidad en la esrrucrura

de organíznción. • Las cuadros de mando de la gestión

de la calidad .

Los costes de la calidad. • Costes de anomalías internas. • Costes de anomalías externas. • Costes de detección. • Costes de prevención. • Cálculo de los costes de caUdad.

• La infraestructura para la calidad. La normalización. AENOR. Las normas UNE. La acreditación. La certificación.

• Significado y alcance de la certificación.

• El sistema de calidad en la empresa.

• Documentos de un sistema de calidad.

• El manual de calidad. • Procedimientos e instrucciones

de trabajo. • Registros. • Requisitos de un sistema

de calidad.

• La calidad total. • El cliente como punto de partida. .. El compromiso de la dirección

y la adhesión del personal. • Modelos de gestión de calidad total.

La relación cliente·proveedor interno. Lu mejora contioua.

Estructura del Modelo Europea. Los agentes. Los resultndos. La autoevaluación.

• Tipología de empresas en relación con la calidad.

• Empresas indusrrial~s que venden a otrns empresas. Industrias proveedoras de automoción. Empresas de servicios que venden a arras empresas. Empresas industriales de gran consumo. Los monopolios y la Administración. Empresas de servicios de gran

• Técnicas de gestión de la

• En¡;uesta a los directores generales sobre la calidad.

• Mercedes afrontó unos costes de garantías de 290.000 millones.

• La Universidad Carlos m destierra el papel para ahorrar costes.

• La normalización cnAENOR

• Ejemplo de parte de un manual de calidad. Empresii·C.S.D.

• Objetivos y política de calidad de C.S.D.

• Bull España obtiene la certificación !SO 9001: 2000.

• El mercado global nas obliga a buscar la excelencia .

• Premios a la calidad (varias). • Madrid Excelente, marca de

calidad. • Entrevista con el director de

calidad de AMENA.

• Los más altos directivos de empresa se dan cita con la calidad.

• El éxito de una convocatoria. • LX Convención de Calidad

de Renfe

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• El responsable de la calidad. • Los responsables de calidad

en producción. • Cuadro de mando de la calidad

en una oficina bancaria.

• Los costes de la calidad de Envaplastic, S,A,

• Costes de anomalías internas. • Costes de calidad.

• El certificado ISO 9000 deAENOR.

• La certificación de calidad. • La aplicación

de UNE-EN-ISO 9002.

• Los clientes piden calidad. • Revisión del sistema

de la calidad. • Planta embotelladora

de refrescos.

• Hacia la calidad totnl. - Mejora continua

en expediciones. • Elaboración de la matriz cliente~proveedor interno.

• Implantnndo el Modelo Europeo de Excelencia.

• DesllJTOÚo de un proceso de autoevaluación.

• ¿Por dónde empezar a gestionar la calidad?

5

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Objetivos ............... ............. 7

Situación profesional.

1. La competitividad de la em-presa .............................. 9

~ 2. Los productos y los servicios. 10 ~ 3. El concepto de calidad ........ 11

4. La calidad en la empresa ..... 11

i Documentos .......................... 13 ' 1 Casos prácticos ....................... 14

~1 Actividades ............. ............ 16 ' E¡ercicios

Comprueba lo que sabes

~

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La calidad en la empresa

Esta unidad capacita para:

• Asumir la necesidad de la calidad en las empresas para poder competir.

Definir el concepto de calidad.

• Comprender qué es la calidad para la empresa.

7

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SliUACLÓ.N.ERQEESlONAL .J Brocas japonesas made in Spain

Sociedad Cooperativa

Polígono Industrial, s/n

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6QHQ.Aufta.alll"CQi!ll;!.~~g,~). Teléfono: 943- 59 80 12

Fa.ic 943 -59 19 91

A.cti~·idad empresarial: Fabricación y comercialización de brocas.

Tipo de empresa: Pequeña. Tarea prof~siollal: Búsqueda de >lf!

proveedor de calidad. Sector económico: Construcciones mecánicas.

Puesto de trabqjo: Arquitecto y jefe de compras.

Paco Yarela es un arquitecto que dirige la ejecu­ción de obras de ingeniería compleja. Para ciertas

-"' operaciones de construcción necesita brocas para hormigón de alrn tecnología, hasta ahora importa­das de Alemania. S in embargo, pese a la fama de gran calidad de los productos de este país, no está satisfecho de los resultados, pues se rompen con cierta facilidad.

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En una reunión con un compañero de profesión han comentado el problema, y éste le ha dicho que él utiliza brocas japonesas de la marca Kandu, que tienen una calidad excelente, como todos los pro­ductos japoneses.

Paco ha encargado al jefe de compras de su empre­sa que busque al fabricante de la marca Kandu, pa­ra hacerle un importante. pedido de brocas especia­les de alta tecnología.

Después de unos días, el jefe de compras ha conse­guido localizar al fabricante. Las brocas no han re­sultado ser japonesas, sino que se producen en una pequeña empresa situada en un valle del Goierri, en Guipúzcoa. En esa empresa se presta una espe­cial atención a la calidad.

• ¿Por qué Kandu ha obtenido niveles de cali­dad tan altos?

A partir de una tecnología propia, a cuyo desarro­llo Kandu dedica gran cantidad de tiempo y dinero, se realiza un riguroso control de las materias pri­mas y del proceso de fabricación.

Todas las personas de la empresa tienen una am­plia formación para realizar las tareas encomenda­das y existe una gran preocupación de todos por trabajar con calidad.

Por otra parte, el servicio al cliente es impecable, y periódicamerlte se realizan investigaciones entre los clientes para averiguar su grado de satisfacción con los productos y servicios de la empresa y cuáles son sus nuevas necesi'dades. De esta forma Kandu puede adaptarse permanentemente a las necesidades de sus clientes y así mantener su competitividad en el mercado.

El resultado de esta preocupación por la calidud es una empresa que ofrece productos con una calidad «japonesa>> made in Spain.

Los tópicos acerca de los productos alemanes o ja­poneses y la baja calidad de los productos españo­les muchas veces no son ciertos.

• ¿Cuál es la relación de Kandu con sus clientes?

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VOCABULARIO ------sustitutivos: productos o servicios

que satisfacen una necesidad igual o similar a otros, que pue­den ser wilizados indistintamen~ te. Por ejemplo. el lren y el auto­bús o el vino y la cerveza.

márgenes: diferencia entre el pre­cio de venra de un producto y los costes directos de produCirlo y venderlo.

1 1 LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA 1

En el mercado en el que la empresa ofrece sus productos o servicios concurren con productos iguales, similares o sustitutivos* otras empresas que compiten entre sí para atraer el mayor número posible de compradores y realizar las ventas correspondientes.

Factores de competitividad

Los esfuerzos que realiza la empresa para esa mejora de los productos o servicios ac­túan sobre factores de índole muy diversa, pero que podemos _resumir en tres ![_~

~ • In~OV'<IciÓJh.lta capacidad,para,crear ~:p<odUCt05'.0JUe Ql<rtnite a la empresa

ofrecer al mercado P-rQ.cl'=.l<;.tos difere_!lill.&.:-0 rnodifu:aciO!ll:s de los existel!teS. au­mentando así sus posibilidades de ganar cuota de mercad¡;:-----

• 9oste.srt;a reducción de los costes de todo tipo~ para fabricar y vender sus produc­tos o para prestar susservicfr!fjiliéoep~ññiiir :a-la~~ª-a.íiiñimüi_ sl!~. ~cicís, eíeiñeñtOcte corñpetiili}dad _ _c!iPI!nu~r.orden. _y./QJULIMll!llUL~ficios. - -

• 9alidad¿I,&_f.l!~idad Jl~~J?ent!!!~~~J~s- !'~esid?.d_e? 1!\e:'M!U:~iel!~! Y..fQIUpra­dores y ser capaz <le satisfacet'. esas nec~ .cump.!í~J\!'19' ~rmanentement~ los iéqüerimiénfoii -del proaüclii i'fsérvicici ·afn;cido. ~o cual. Qe.nn.i~ \!!g !!!~Y.or acep[iición y confianza dei mercáélo}:;~p:o::tJ!illi9~ ~ln_~!!l~Y..O.LP-llllicipación.en el niÍsmo. -- .. --·--· --·

I,a~~!~~ad~ clave clt!.la cornro:tithi!lacl

Este último factor de competitividad, la calidad, ha ido adquiriemlo cada vez más importancia en la gestión de las empresas a medida que se dan diversas circunsta¡¡­cias como:

i..;·-excesq,~:t:lferta. A medida que la oferta de productos y¿~ry~cios aumenta, los­eoosuriüoores ueñim más posibilidades de elegir entre los diferentés wal{letidores ..

l. La madurez de !Qs me~dos. Es decir, la disminución de su crecimiento.

En las fases iniclale;-·de la ·;ida de los productos, los aumentos de las ventas son crecientes con grandes márgenes de beneficio. En estas circunstancias aumenta el número de competidores, hasta llegar, en la ·fase de madurez·del producto, a un estancamiento del crecimiento de las ventas y a una disminución de los már­genes·•·:

En esta fase, para aumentar las ventas es necesario diferenciarse de los competido­res y ampliar así la cuota de mercado. Uno de los'e!ementos principales de esta di­

. ferenciación es la calidad del producto o servicio:.

~Jiheralizacina•.t~mg~ En mercadc;; monopolísticos con un solo ofe­rent~ Jos consumidores o clientes no tienen -opción de elegin entre diversos sumi­nistradores. Cuando estos mereados se liberlllizan, es decir, pueden entrar nuevos ofertantes, un elemento para mantener la,posición privilegiad4del agente principal o ganar cuota por parte de los nuevos entrantes es la calidad.

• _gtcambip_de ~~~it.!!§J!e lós ~La evolución de los hábitos sociales de los consumidores se· ha dirigido en los últimos años hac1a una mayor exigencia respecto a ia ca!idad"de los productos o servicios que se ad­quieren.

9

JiSi:;,Ú..A PE TA.NGIBlLIDAD . )>E LOS PROD.UCTOS

T~omLE ·Ejemplos de productos

• Alimentación/droguería • Muebles • Electrodomésticos • Automóviles • Bienes de equipo • Reparaciones • Restaurantes • Hoteles • Transportes

,, .. ~~ 1 • Comunicaciones/ ·:;'-'JI informnción

• Servicios financieros • Servicios personales

OOANGIBLE

FU!Hre! SAHTE!MASS. MSSTilE, M. Tlrmit1os dt Marketing. Ed. Pirámide, S. A. Madrid, 1996.

VOCABULARIO -----------------ntangibles: que no tienen realidad

ftsica y 'se pe,rcii)en St}b)etivóp mente.

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2 1 LOS PRODUCTOS Y L~~~ICIOS

L~.=p.r_esa ofrece a sus clientes o consunúdores bienes tangibles o intangibles*, por los que pagañliñpfeéi~-- . -.-

Estillo bienes se pueden clasificar en produ~tos y servici~~dan definidos por unos atributos caracterlsticos queTes-soñ·¡rr~----- -----

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..E.st~ atrih!J!.Q.!LPJI.~~C:~_s:r •:!:__cl~~!iP-9~:

• Funcionalidades d"el bien. Corresponden a las necesidades del comprador o' consumidor que se ven satisfechas por" ese bien. Es decir, los beneficios que ob­tiene el consumidor por la adquisición del bien. Normalmente este atributo del bien es subjetivo y se percibe de diferente manera por los distintos consumidores del bien.

• Características del'bien. Corresponden a ·las especificaciones propias del bieil que dañ!Ugara-suii"Iüñcionalidades. Estas especificaciones son objetivas, tangi­bles y medibles, con mayor o menor precisión.

Veamos dos ejemplos simplificados de estos conceptos:

• Seguridad frente a accidentes. ·, Distmcióii:- ·

• Co¿fort en su utilización.

• Motor de 2.000 c. c.

• 130 CV de potencia.

Características 1 • Airbag délnnt~ro. • Mal~tero de 0.532 m'.

·• Dirección asistida. ·

• Con mucha seguridad.

• Comida a bordo. • Trato amable del pasajero.

• Duración del viaje 2 h 30 m.

• Asientos de 45 cm.

• Dos azafatas por coche.

• Puntualidad del 99 %.

• Frecuencia de salidas cada hora.

En el primer caso, el del coche de turismo, el bien es tangible, es un producto, y tienen gran importancia las características del bien. En el segundo caso, el tren de alta velocidad, el bien es intangible, transportar un pasajero de Mad~id a Sevi­lla. Es un servicio en el que adquieren mayor importancia las funcionalidades del bien.

En la práctica existen pocos productos y servicios puros.~ En el caso del coche, por ejemplo, la oferta no se circunscribe únicamente al bien material, sino que también aparecen conceptos de servicio, como el plazo de entrega, la información al compra­dor o la rapidez en solucionar incidencias en el plazo de garantía, que corresponden al servicio que lleva asociado el bien material coche.

En el caso del transporte por ferrocaiTil, en la oferta aparecen, además de las fun­cio.~:¡_lid~des del ·~-~rvicio1 conceptos de producto, como el· tipo de locomotora, las ,ciracterísticas ae los asientos, la velocidad del tren o el tipo de vía por l'a 'que circula.

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VOCABULARIO

calidad: co11junto de propiedades o atributos que posee objetivamen­te un producto o un servicio, o que le atribuyen subjetivamente Io.s dientes (compradores o usua­rios).

3 1 EL CONCEPTO DE CALIDA:?

El concepto de calidad* es en ocasiones ambiguo, por las diferentes utilizaciones del término. Vulgarmente se afirma que los productos con uii iüvel süperior de atributos poseen mayor calidad que citrcis con níVeles íriferiOres, si bien, hablando. con propie­dad, podemos afirmar que los atributos del bien son diferentes y que la calidad no ra­dica en los atributos propiOs del bien:

Si el atributo del tren expreso es realizar su recorrido en ocho horas y el l 00 o/c de los expresos cumple el horario, estaremos ante una calidad excelente, mientras que si el horario previsto para el "tren de "alta velocíd"ad en el mismo recciriidii es de dos horas y media y el 1 o% de los trenes tarda tres horas, estaremos ante una calidad deplorable,,

; Así pu~~. 1!2 ~~c~f~ndir calidad con ltJ.ÍQ...Q~·rieres de atributos del produc!Q_..Q .. ~icio. sino con la ob~nci~!L!~.&9.lª-!'~.Jl~!Jll¡).!l~D.tt EJe los atributos crerbien ofrecido a los clientes. . ' ' .. ---~~...,_ ____ , __ _ 4 1 LA CALIDAD EN LA EMPRESA

i)

Las empresas logran unos productos o servicios de calidad mediante tres instrumen­tos de gestión: la identificación de las necesidades de los clientes o usuarios, la satis­facción de una manera regular de esas necesidades y la obtención de los productos o servicios al núnimo ,coste posible.

La identificación de las necesidades de los clientes o usuarios

Conocer las necesidades de los clientes o usuarios es el punto de partida de la ca­lidad, pues si los productos o servicios ofrecidos no responden a las expectativas reales de los clientes_,no serán valorados por éstos y no serán adquiridos en el mercado.

Conocer estas necesidade~ y concebir los productos que las satisfagan forma parte de la gestión del marketing y de la innovación o desarrollo de productos.

Ahora bien, cuando los bienes ya están en el mercado, es necesatio conocer el grado de adaptación de los productos y servicios a las necesidades de los clientes, especial­mente en lo relativo a las funcionalidades del bien, que suelen ser subjetivas, o a la percepción que tienen los clientes del grado de satisfacción obtenido con el con­junto de atributos del bien.

Conocer la «calidad percibida por el cliente», que es subjetiva y que no siempre coincide con la calidad real medida objetivamente, es una tarea de gestión en la em­presa, que permite mejorar los productos y servicios ofrecidos al mercado.

La satisfacción de una manera regular de esas necesidades

Una vez definidos los productos o servicios que responden a las necesidades de los clientes, la empresa y su organización deben ser capaces de producir el rQ..cill.S!S!..? prestar el servicio cumpliendo siempre sus carac ensticas o espec:.;:~~i_o~_:~~

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Jcapac!dad !ns personas

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+ · El desarrollo

de los sistemas

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Esta capacidad' de la empresa para ell~ depende de muchos factores, entre los que ci­taremos los dos más importantes que aglutinan a todos los demás: Jos sistemas de trabajo y las rersonas de la organización.

• Los sistemas de trab3,jo. Se refieren a la tecnología aplicada, a los medios UlJlJ,C.;:...

ñálé's empleados, a la organización del trabajo a la fiabilidad de los procesos de rfa~~~ll.Y.l!JQsJ»i'.dio..s.d¡ünspecciéfl·y-ccrtnfiíT: ----- .... ---·

• !:_.as personas de la organización, Se .r.ef1~n al grado dt: fmm¡¡~¡:¡r:afu:, ~~Q dü<l~-Pli.[~Qn!ls y a su njyel d.e implic¡¡¡;jóc¡ ea la ooteR&iOO-Gt~ lacalidaG -~tareas.

pr a si nifica me· orar permanente-mente en estos dos facto_r¡:s, bien en uno de ellos, bien en el otro, o bien en CiSCióssí:··

· multáneamente, como representa el gráfico al margen.

La obtención de Jos productos y servicios al mínimo coste

Un tercer elemento de gestión asociado con la calidad en la empresa·son los costes de obtención de los productos o servicios. Evidentemente, estos costes están asocia­dos a la propia organización de la empresa, a su tecnología y a los medios utilizados.

Sin embargo, si las operaciones se realizan con calidad, es decir, si se r~alizan bien a la primera y no es necesario rechazar productos defectuosos, rehacer operaciones mal efectuadas o atender reclamaciones de clientes por actuaciones deficientes, se evitan los costes asociados a la mala calidad de los product()S o servicios.

• Identificar las necesidades de los clientes. _____,.. Conocer a los dientes.

Q Satisfacerlas regularmenle.

• At mínimo coste posible.

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_,.. Cumplir siempre las especíticaciones.

_,. Hace_r bien lns cosas a la primeril.

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Revista CALIDAD. Noviembre 2001

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Perspectivas de la política europea de calidad (extracto) TIMOTEO DE LA FUENTE

Consejero Técnico de la Representación Pennanente de España ante la UE

La calidad ha penetrado durante los últimos diez años en el mundo empresarial, las Administraciones, la sociedad en general. En consecuenda, está presen­te en diversas políticas europeas a veces sin ser men­cionada como tal. Dos principios generales, como son el de satisfacción del cliente y el de mejora conti­n~a, son seguidos al elaborar políticas de La más di-versa índole. [ ... ] ·

La nueva Directiva sobre seguridad general de pro­ducros se apoya en las actividades de nonnalización y de certificación como funciones que ayudan a los operadores económicos a cumplir con las exigencias de la misma. Los proyectos de Directivas sobre 'fná­quinas, h.omologación de vehículos, etc., recurren a las rwrmas ISO 9000 como medio de cumplinüento con las mismas. La Directiva sobre firma electrónica recurre también· a las certificaciones otorgadas por organismos acreditados que validen la «propiedad>> de una fmria. ' Sería prolijo enumerar el recurso que la legislación europea hace de instrumentos ya consolidados en el mundo de la calidad como la nonnalización, la certi­ficación, los ensayos y sus iiuercomparaciones, la acreditación o Jos modelosde gesüón de la calidad. Todos esas actividades no hacen sino contribuir a dos 'factores básicos sin los cuales· el mercado (de pro­ducto~, de servicios, de capitales) no puede funcio­nar: confianza y transparencia. [ ... ]

Ya enlazando con el lema de esta edición, «Calidad sostenible para un nuevo siglo», se puede decir que el mundo de la calidad contribuirá a una de las grandes políticas que se encuentra en curso en la UE como es la de desarrollo sostenible. .

Se define el desarrollo sostenible como «aquel que satisface las necesidades actuales si¡¡. poner en peli­gro la capacidad de las generaciones:.futuras de satis­fácer sus propias necesidades>>. [ ... ]

Para llevar a cabo la visión mencionada, se observa la privilegiada posición que, desde la óptica de-la cali-

dad, se. tiene para contribuir al desarrollo sostenible _rn sus· tres dimensiones: medioambie~tal, social ·y . económica.

En la filosofía de la calidad se ha considerado cliente en un sentido más amplio a la sociedad en general y es curioso recordar el Impacto en la Sociedad, cljte­rio 8 del Premio Europeo de la Calidad, que establece la necesidad-de evaluar los resultados de la empresa a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad en que se opera.

La gestión de los recursos de una forma más eficaz y eficiente es otro de los aspectos en que las experien­cias dt; gestión de la calidad han aportado referencias valiosas que conocerán sin duda mayores desarrollos.

De igual manera, en lo que toca a los aspectos socia· les, la adopción por la Comisión Europea del Libro Verde s~bre la Promoción de un marco europeo, so­bre responsabilidad social corrorativa, va_ a suponer un impulso de las estrategias empresariales en este campo. De nuevo, la gestión de la calidad'ha.aporta­do experiencias positivas: la implicación del personal y la asunción de responsabilidad de ·tos en'ipleados, el desarrollo profesional, la fonnacihn continua, etc. Dichas experiencias serán referencias positivás que contribuirán al desarrollo de las políticas sociales de laUE. [ ... ]

Al igaal que la calidad se convirtió en un factor de rentabilidad económica, el desarrollo sostenible tiene que ser rentable si se quiere que forme parte de los factores de éxito empresarial en los próximos años. Una de las más recientes políticas integradas en el desarrollo sostenible, la Política Integrada de Produc­tos, cuyo objetivo general es mejorar los aspectos medioambientales de los productos en su concepción y en su producciórt, así como mejorar los aspectos funcionales que tienen un gran impacto en el medio ambiente, podrá ser llevada a cabo gracias a las expe­riencias de gestión de la calidad que actualmente existen en el mundo empresarial.

•-·-·;.,-.,Mr..•..o•:o; .:.-~,,,. ... ,_, •. _..;, ;~~. ;:,.-·~M;l:~.;;,-,-¡,~-"-" .;:;h,· ,.,.¡,c1-w"''"'"''''""'·',.··~~~,._.,,;..~,, ,.~

¿Qué principios generales de calidad son seguidos al elaborar las polítkas eur.opea.s?

• ¿Qué polÍticas de la Unióri'Europea ~tan siendo in.:' . Íluenciadas· por los pr.i11cipios y'prácticas·de la .. cali­dad?···

• ¿Qué experiencias ha aportado la gestión de la calidad al Libro Verde sobre la PromoCión, relativo a ·¡a r~s­ponsabilidad social corporativa?

13

Casos prácticos .....-;-~ ....

Definiciones de calidad (~.:L~)" '<~ _ _./G/oj

.....,tD/

Mana Rosa Sánchez es una alumna de primer curso de téc­nico superior en Administración y Finanzas, y el profesor le ha encargado para el primer trimestre un trabajo sobre ca­lidad.

Marfa Rosa tiene una idea intuitiva de lo que es la calidad. Sin embargo, ha tratado de buscar en la biblioteca del cen· tro algunas definicio_nes, pero no ha encontrado ningún.lj~ bro que le aclarara él tema. · ·

Se ha enterado de que existe una Asociación Española .para· la Calidad (ll.ECC) y ha ido a la biblioteca a buscar biblio­grafla para preparar el trabajo.

En los libros y re~istas especializadas en materia de calidad ha seleccionado algunas definiciones . .

TRABAJO REALIZADO .. ~.

1. Definiciones de calidad.

La Asociación Americana pára el''control de la Calidad (ASQC) la define colllo: «conjunto de características_ de un producto o servicio orientadas a su capacidad para sa~ tisfacer las necesidades del usuario».

La Fundación Europea para la Calidad (EFQM) entiende la calidad como: «la totalidad de caractetisticas de .un producto o servicio que sopottán su capacidad para satis-facer necesidades establecidas o implícitas». ·

La Asociación Española para la Calidad (AECC) lá defi-· .,, ne como: «conjunto de propiedades y característiCas de·:~' un ptoducto, proces; o servicio que le confiere su aptitud . para satisfacer necesidades establecidas o implíc;itas».

~ .\ . ...:. La Asociación Francesa de Normalización (AFNOR) la considera como: «conjunto de propiedades y característi­cas dé,un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o hnplídtas>>.

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2. Ampliación de la información.

14

Después de obtener estas definiciones de importantes or­ganismos de calidad, que, salvo ligeras variaciones, coin­ciden en •lo esencial, na seguido buscando en las obras de los'grandes expertos mundiales en estos temas, como son Juran, Crosby o Taguchi, y ha recogido estos otros con­ceptos reia~vos a la definición de la calidad:.

- «Adecuación al uso previsto». (Juran). . • ("o;, ·.

- <<Cumplir especificacio~és,;'(Crosby). ~: . ...

«Pérdidas núnimas ocasionadasli(la sociedad du;.,'nie la vida útil de un producto» (Taguchl).

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3. Conclu5ión.

Todas estas -definiciones han ayudado a María Rosa amo­dificar su primera idea de lo que es la calidad, más rela­cionada con el lujo y la apariencia o imagen de los pro­ductos o ser-Vicios, y a darse cuenta de lo erróneo de su primera impresión.

Las definiciones de calidad existentes son muy similares con pequeñas diferencias de matiz.

Sin embargo, los diferentes autores consultados presentan . opiniones. más divergentes.

-. Casos

La calidad en un hotel Paral\esolvar

Pricticos

José Antonio de· Vicente vive en un pueblo de Segovia próxi­mo a las,hoc§s del rfo Duratón. Todos los fines de semana acude al pueblo una gran cantidad de forasteros a pasar el ~día y a visitar el paisaje natural, a observar la población de buitres que anida en ¡ps paredes de las hoces del río y a dis­frutar de ta comida; "de la zona a base de cordero asado.

1

' José Amonio vive de la agricultura y la ganadería, pero, co-mo es muy emprendedor, ha decidido construir y explotar un

. p?queña.hotel·en.el pueblo, en un solar de su propiedad, próximo a la carretera. al amparo de los atractivos del lugar para los turistas.

Para ello, Iza realizado el oportuno estudio para conocer la viabilidad.del negocio. Ha analizado el mercado potencial, la competenfia, y ha hec_ho unas previsiones de ingresos y ele gastos. Como la idea de negocio parece viable, se ha diri­gido al banco a pedir ayudas de financiación, y finalmente ha pensado en la organización y funcionamiento del hotel.

Para José Antonio uno de los factores más importantes"para el éxito del hotel es la calidad, por lo que ha dedicado un ca­pítulÓ en,~!l proyecto. del hotel a este tema.

.., .. Para prepararlo,. ha lefdo algunos libros sobre la cc¡lidad y se ha encontrado con i¡ue es muy extenso el concepto de ca­lidad, por lo que se ha hecho un esquema de todos los aspec­tos que deberÚl contemplar en su proyecto de hotel:

-. La satisfacción,del cliente.

- La calidád del producto.

- La calidad del servicio.

- La calidad di! funcionamiento del hotel.

- El controtii~~fos-costes.

A ·parti; ·de ·~ste esquema, José Antonio quiere elaborar el capítulo de su proyecto de hotel relativo a la calidad.

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TRABAJO PARA REALIZAR

Cop.ia en tu cuaderno el esquema que se na hecho José Anto­nio y describe para cada cuadro del esquema los elementos a tener en cuenta para la calidad del hotel:

L Satisfacción del cliente. Necesidades del cliente .a satis­facer por el hotel.

2. Calidad de producto. Atributos del producto con sus es­pecificaciones.

•\..li•1i':1MI!.r.-

3. Calidad de servicio. Atributos del servicio con sus espe­cificaciones.

4. Calidad de funcionamiento. Elementos de los sistemas de trabajo y de las personas de la organización que hay que tener en cuenta.

5. Control de los costes. Elementos de costes asociados o la falta de calidad que será necesario vigilar.

[ CAUDAD DEL HOTEL ~

r---1 . SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ¡----

C~LIDAD DpL PRODUCrQ; CALIDAD DE SERVICIO

EL HOTEL LOS SERVICIOS PRESTADOS EN EL HOTEL

1

'---- CAL!DAP DE; FUNCIONAMIENTO u ·•·· .; .... ;.· .. __ !:JELROTEL

CALIDAD_ CALIDAD ··DE LOS-SISTEMAS DEL PERSONAL

DE TRABAJO

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1 - cql'!ThPL!:>E LOS cosn;:s !

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fjeq;lci®

JI Concepto de calidad.

Hnz rres encuestas entre [US familiares y amigos sobre qué entienden ellos por calidad y compáralo con los conceptos manejados en este capitulo.

.O Mejora de la competitividad.

¿Cuáles son los principales factores que utiliza la em­pres;:¡ para mejorar su competitiVidad?

I€J Empresas que mejoran la calidad.

Cita tres ejempfos de empresas que han mejorado la calidad por la liberalización de los mercados o por el cambio de los hábitos de los compradores o con­sumidores.

Pon dos ejemplos de empresas de excelente calidad y dos de calidad mediocre y explica por qué.

J] Atributos de los productos.

Describe los atributos de un bolígrafo y un encende­dor (elige una marca para cada uno de ellos).

Explica dos ejemplos de productos y sus especifica­ciones y t!l servicio que llevan asociado.

a Necesidades del cliente.

Describe cuáles son los necesidades de calidad de los clientes de una hamburguesería.

¡] La calidad, los sistemas de trabajo y las personas.

Dt:scribc un proaucw o ·servicio en el que: sean más imponontes para la calidad los sistemas de trabajo y otro en el que sean más importantes las personas de la empresa.

¡¡) Los costes por falta de calidad.

:J ;;

Indica dos ejemplos de costes por falta de calidad en un:..t harnburguesería.

Q.Qw~.IP~1W~~

Entre los píincipales factores dt: mejora de la comp~titi­Ytdad de la empresa están:

o) La contabilidad.

) ... b) La calidad.

;1 -c. e) Los costes.

B Las circunstancias que hacen más <m portante la calidad para las empresas son:

a) La presión del personal de la empresa y los sindi­

catos. -b) El equilibrio entre la oferta y la demanda.

e) La influencia de la AECC (Asociación Española pa­ra la Calidad).

O Las características de un producto cotTesponden a:

a) Su forma y peso.

bj La percepción que tiene el consumidor de ese pro­ducto.

,¡,e) Las especificaciones del producto.

/ D Los atributos de un bien son:

.,. a) Sus funcionalidades.

.,.b) Sus características.

e) Su imagen de marca.

liJ El diámetro y dureza de una bola de rodamiento son:

a) Dos funcionalidades del producto .

.. b) Dos especificaciones del producto.

e) Dos atributos del producto.

m Todos los coches de lujo tienen más calidad que los uti­

litarios.

a) Es siempre verdadero.

-<'b) Es siempre falso.

•. e) No es siempre cierto.

D Los costes de obtención de los productos y servicios en la empresa no tienen relación con la calidad, ya que ésra se retiere únicamente a satisfacer a los clientes:

a) La afinnución es siempre verdadera.

'*b) Lu afinnación es siempre falsa.

e) Algunas veces la afirmación es verdadera.

EJ ASQC son las siglas de:

., a) La Asociación Ame1icana para el Control de la Ca­lidad.

m

b) La Asociación Española para el Control de la Calidad.

e) La Asociación Europea para el Control de la Calidad.

La satisfacción regular de las necesidades de los clien­tes debe tener en cuenta la calidad de:

"'!' a) Los sistemas c!e trabaJO.

b) La marca de los productos.

-....{".:..;_e) Las personas de la organización.

liD La calidad percibida por el cliente es:

.,.a) Subjetiva.

b) Objétivn.

e) Coincide con la calidad reaL

lJ~a iMf'11'\'"" mrm'fWti?it'i'5""i!B'fi7EYtlm e ®ptnemrt?'r'W'"W mmrr

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Vi§.llfi~1 Oojetivos 17

Situación proíesional •••.•• 18

1. La identificación del cliente. 19

2. Las necesidades del cliente. 20

3, Satisfacción de los dientes y la calidad percibida........ 21

4. El conocimiento del cliente. 22

Documentos ........ .......... 23

Casos practicas........ ......... 24

Actividades ............................ 26

E¡ercic10s

Comprueba lo que sabes

Las necesidades del cliente

. ' '

Esta unidad capacita para: • Valorar la importancia del cliente para la empresa.

• Det¡:r¡ninar los diferentes clientes de la empresa.

Definií- las características y necesidades de los. clientes .

• Saber l~s diferentes formas de la.calidad P,Or los dientes.

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La mejora de la cali.dad en el hotel El Paraíso, S. A.

. EL PARAÍSO, ·S.

~· ~ ':

Pizarra, 8

2Q650 Mij~ (Jvlá,l<l:~a) Teléfono: 95.Í- 35 87 54

Fax: 952 -.35 87 53

-~-------------~---·--. -i---------_Puesto de trabajO: E.¡;presarjo, ActMdad empresarial: Hostelería.

Sector ~con6~Jco.: Hpste/erla y' turismo. Tipo de empresa: Mediana .• '

Tar~a-;rofeslunal/Mejorar la calidad .

·: /'

J 1 ~~ d! (!)~ s< ~~ .. o ~g, a~ "'"

·r,: _-,,_~üiG.J:·~t::.i:f:,::>{~4~,,¡; ;~.::~,;t.,., . -~ .. :~:·:i;;f:: ;~~;;::¡;;"~~;i;\\r;-t;·r,~±:.~~:'.t~,~~)~;;;;i-~:ii)ttr .. !;: . __ ,~ ...... J El hotel El Paraíso está ubic o -'!~ la C~sta del La mayorí~ de ~~~eces Jos clientes no contestan o f.::; Sol. Fernando <v1111"4nez es el du~o del hotel y sa- las utilizan paraJÍuejarse de cosas que no func.ionan ·' be q!le la foli¡1a df> mantener a !o~ ~entes, año tras a su gusto. CQIÍ esta información, Fernando va ca-

año, durante sus vr.c!u.:;ones consist1\en tener una rrigiendo loi<!efectos de funcionamiento del hotel. calidad excelente. . \ E d./l. · d ¡ ¡· • · . . , n una !' as sugerenc¡as e os e ¡entes aparecm Po. r eso, se esmera en la !l ... pieza de las fia..?itacio- una~u . curiosa: planteaba el problema que le sur-nes, en la amabil.idad en el trato a los cliente~n la gía p las mañanas después de ducharse. No podía variedad de las comidas, en el confort de Jos o- afe · arse bien porque el espejo estaba tan empaña-nes de diversión y en todos Jos elementos de ca · ~ df que no se veía, y si lo limpiaba, se volvía a em-dad de un hotel. . \. jlañar inmediatamente.

Pero también sabe que el resto de hoteles competi- X{\1 principio, Fernando pensó que era una tontería dores ofrece unos servicios tan buenos como Jos/ c)Jpiichosa del cliente, pero después decidió que al suyos. / clieqte siempre hay que satisfacerle y pensó en có-

• , • . . / mo ~jorar la calidad de su servicio. Se pregunta qué mas podna otrecer a Jos che)'ltes · para mejorar la calidad del hotel El Paraíso,Ale Je ha ocurrido que posiblemente sean Jos clie,ltes Jos ' que le expresen sus necesidades, y ha, pieparado una pequeña éncuesta, que deja en las1iabftacio­nes para que Jos clientes sugieran méjoras en el servicio. · (

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1 i: : ;ji:&!,

¿Cómo ha descubierto/Fernando una nueva necesidad de los clien~s?

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1 . . En esta unidad I¡Ís alumnos y alumnas profundi­zarán en el con6epto de cliente y en el descubri~ miento de suf'necesidades: . . ' '

/ '-~:.:,_;:,_.:.,~j~fri:.~;,:.:i.(~· .. -~.:1,:_,:. Jlt .Cl.L.

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·~ ,'-' r:···'c'.

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.'j::.: ••• '·.~: ...... : '.~. :: 't; .. ~:..-.-.:. dl.:::!..:~ .

¿Por qué necesita el hotel Ei--faraíso mejorar permanentemente la calidad?

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También aO:alizarán los diferentes matices del concepto de. calidad en relaéión con esas necesi­dades del9liente.

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1

1 VOCABULARIO

prescriptor: persona de prestigio que recomienda u ordena la utili­zación de determinado producto:

1 1 LA IDENTIFICACIÓN DEL CLIENTE

El primer elemento de gestión de la calidad·en la em resa es la identificación de 'necesidades de cliente

En la actual cadena de distribución de los bienes y servicios producidos aparecen di­versos tipos de clientes, como se ve a continuación.

- Una empresa que fabrica motores eléctricos que los vende a otras empresas para sus instalaciones industriales, mediante una red de vendedores propia, tiene un so­lo tipo de cliente claramente identificado: la empresa compradora.

- Una empresa ql!e fabrica televisores que los vende a tiendas de electrodomésticos para que éstas a su vez los vendan a los consumidores finales tiene dos tipos de clientes: las tiendas y los consumidores finales. Las tiendas son los clientes en sentido estricto, pues a ellas se entrega la mercan­cía y se factura para el cobro. Los consumidores finales son los usuarios del bien.

Cada tipo de cliente tiene unas necesidades de calidad diferentes y a ambas debe satisfacer la empresa fabricante de televisores. La tienda demandará al fabricante, entre otros requisitos, un plazo de entrega cor­to, una atención rápida de las devoluciones o una información del producto ade­cuada. Por otra parte, el cliente o consumidor final pedirá un buen funcionamiento del televisor, una garantía adecuada o un servicio de asistencia técnica eficaz.

La industria farmacéutica es un caso más complicado: el cliente es el distribuidor farmacéutico o la farmacia, el prescriptor* es el médico y el usuario final es el en­fermo, cada uno con necesidades de calidad propias y diferentes.

Fabricante de motores eléctricos

Fabricante de televisores

LOS CLIENTES Y LOS USUARIOS

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Prescriptor o consumidor final

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{_--_2_L~AS NEC~S~ADES DE~,C~~~'!'~ Características del cliente

Los clientes o potenciales clientes de los· pr~ductos o servicios de la empresa tienen una serie de características que es .necesario tener en cuenta sin hacer juicios de valor sobre ellas. Estas caracteristicas hacen del cliente un ser bastante imprevisible, si bien no debemos olvidar que la raz9n de ser de la empresa es satisfacer sus necesidades.

El perfil de un cliente puede describirse asf:

lformalmeRte Re elEpresa sus assess, sal .e sua.Rée ae 8stá satisj¡¡¡;~g y e¡¡ este Ga · so ni siquiera Jo dice, simplemente~~dor.

- El cliente no es fiel y se dirige siempre al mejor postor::__ ...

'El cl1e~te no siempre sabe lo que Quiere, pero tiene una¡¡~~ capacjg_~Q.Q.~ a.dquirir lo que le gusta.

- El diente es exigente y está dispuesta a cambiar al mínimo fallo.

- El cliente se considera único y quiere ser tratado de modo diferente a los dem~L - Cuando no se siente satisfecho lo declara abiertamente y perjudica el pr<;,5tigi~ de

la empresa. --=--·

.§.0 embargo, el cliente es el centro de la actividad de la em!:res: y es el patrón*~ da lugar al beneficio empresanal, y se deberá tener en cq•¡:¡t ot.IB sarae!ei'Ístieas, · cuando investiguemos sus necesidades.

Necesidades

~~~~~E.Q~ll~Q.!llres.~cias~alidad:_ E) La cal!_dad requerida. Corresponde a los atributos indispensables QUe el cHente

i)íde al expresar sus necesidades y que la empresa puede conocer en todos sus tér-rrunos para satisfacerlas. - ·

t)La cali~~da. Se refiere a3u~rllosatrihmos del bieA EJb!<! G9111J3lemefllaR-­los atributos..0dispensables~mpre explícitos, pyo que el c!ie¡:¡te desea y que ,

·süereilleñer~n fuerte componente subjetiyo .. Se denominan expectativas, ..~~ 'C\.0 ~:> 6 La calÍd-;;-d-potencial. Son las posibles caracteósrjcas del bien gue desconoq: el

-cliente, pero que, s1 se las offecemos, valora p~¡lle.

La calidad esperada Lo que el cliente desea como complemenro.

La calidad potencial Lo que el cliente querría si se le ofrece.

Veamos a través de un ejemplo estos tres conceptos de necesidades de los clientes:

Imaginemos un servicio consistente· e·n un vuelo aéreo para transportar pasajeros en-tre dos ciudades. ·

Los atributos de la calidad requenda serán la puntualidad en la salida y la llegada, la segulidad, no esperar colas en la facturación o recogida del equipaje, y que el avión esté limpio.

La calidad esperada se referirá a que obsequien al cliente con un refresco frío, a que el personal tenga un uniforme atractivo o a que ofrezcan prensa.

La calidad potencial podría ser Ja posibilidad de hacer llamadas telefónicas desde el av~ón en vuelo o poder ver una película, de un catálogo 'de 20 títulos.

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'-._;, 1<f15A1is'FActlóNDECos cLiENTE~ . f \l 1 Y LA CALIDAD PERCIBIDA. ·,. ·' ..

!]Fa mejorar en la prestación de calidad a Jos clientes es necesario conocer permanente­mente su grado de satisfacción respecto a la calidad requerida y a la calidad espernda.

Además, será necesariD investigar Jos elementos que constituyen la calidad poten­cial, a fin de ampliar la oferta del bien con nuevos atributos que la hagan más adapta-da a las necesidades de los clientes. '

Para medir el grado de satisfacéión. de los clientes con res ecto a la calldad requerida .<>~ , o e .... L~ ;¡¡ e.cer..d9§...m.~tQ.d!l§;.m.e,.9i!:_QQj~tjvameiiieergrado de cum­plimiento de las especificaciones que corresponden a la calidad re u · · b~.re, guntar a os e 1entes, aungue no siempre coinCiden los resultados c!Lamllll.s.rnef!iqa~. ... ~ . .. Una compañía aérea decidió investigar el grado de satisfacción de sus clientes res­pecto a un atributo de su oferta, como es la puntualidad en la salida de los vuelos.

' ' Para ello, midió durante un tiempo determinado los retrasos en la salida de sus vuelos en una determinada !mea y preguntó, mediante una encuesta, a sus clientes su grado de sa­tisfacción respecto a la puntualidad, obteniéndose el resultado que ap.arece en el cuadro.

CALIDAD REAL Y CALIDAD PERCIBIDA

100%~:· .. C58min .

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10% . . .

Media de vuelos con retraso

Retraso medio

* '"i Percepción de los viajeros:

76% de los viajeros usuales estiman que los retrasos son frecuentes y largos

Como podemos ver, la media de vuelos con retraso es del 1 O% con un retraso medio de 8 minutos, mientra.s' que el nivel de insatisfacción se cifra en el 76 % .

En este caso, la calidad percibida por el cliente es mediocre, mientras que los datos objetivos de la calidad son superiores.

La medida que importa es la calidad percibida por los clientes, pues es la que se va­lora por el mercado para calificar la calidad de la oferta de la compañía aérea.

Cuando en la compañía aérea se profundizó en la razón de esta disparidad de valor entre la calidad real y la calidad percibida, se vio que la desviación era motivada por­gue si bien el 98,5% de Jos vuelos no sufría retrasos significativos, sin embargo unos pocos vuelos sufrían grandes retrasos, como se describe en el siguiente grático.

CUANTIFICACIÓN DE LOS RETRASOS DE SALIDA

Minutos de relr.a~o

>~~: 1 ~~omJ.t~l~ ~~---==~S Los vuelos con grandes retrasos son los que originan la percepción negativa en los clientes respecto al atributo de puntualidad en las salidas.

21

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< 4 1 EL PON.OCIMIENTO DEL CLIENTE

CÓMO CONOCER AL CLIENTE

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~l\Jd\o ck b ('{'c\_"'r'Y'O-OCrW->· =----­\&ll,!.\':é(CR. li59LICI><.IOtJC.

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[CU¡N~10 ,rf01(HAfl /:, 1:Q\:J:;l

VOCABULARIO

íte'm: cada una de las preguntas o temas de u11 cuestionario.

22

Pm:a que la empresa mejore permanentemente sq calidad el punto de partida es el conocimiento del cliente. Este conocimiento tiene una doble finalidad:

- Coriórer sus necesidades ~xpresadas o no expresadas pani adaptar permanCnte­}ñ"ente la oferta de los bjenes y servicios.

El cliente no expresa fácilmente sus necesidades o su nivel de satisfacción por lo que la empresa deberá poner a punto métodos para investigar su conosimiento,

J\1étodos de investigación Ioo'-<'íero~ k""~ Entre los métodos más utilizados p(ldemos citar los siguientes: las encuestas, las en­trevistas, las recl!\!Ilaciones, las opiniones de la fuerza de ventas y de los empleados.

• Las encuestas. Mediante cuestionarios es posible conocer la importancia y el gra­do de satisfacción co~ los atributos del bien por parte de los clientes.~~ tas se pueden obtener por encuestadores medjnnte entreui~t~· p@FSflll!tle~. por eo­

-rr~o o relef6illcas.

íenen el inconveniente de gue.los cuestionarios son cerrados e investig¡m_ítems* _previamente definidos. El grado de respuesta a las encuestas en ocasiones es poco significativo y puede tener poca fiabilidad.

Se utilizan, sobre todcr, en productos o servicios de consumo con un gran número de clientes para obtener datos estadísticos.

Las entrevistas individuales o de grupo • .Este método es mucho más rico en sus

conclusiones ~ue el anterior ; ::i~~~v=~~ con mÜCba mayor creatividad. ~esenta el ÍPCQR''SIIieHte Ele teaenlJl :,;;;:ido. • Las reclamaciones de clientes. ·El· análisis de las reclamaciones de los· clientes-·

permite obtener un gran número de conclusiones para la mejor¡¡ d~ la ¡;¡¡Jjdad<:IÜiL ·-~esa.

Para realizar este análisis es necesario establecer un sistema de. recogida de la in~ formación procedente de las reclamaciones, de forma que no se pierda informa-ción útil y se pueda realizar un análisis posterior. ·

Sin embargo, por su e ntacto con los clientes oseen normalmente una infO_Q.!!!t. ción niuy valiosa· para evaluar la cali a . _ara obtener esta información es necesa­

, no recogerla de una manera sistemática, mediante fotmúiarios, cuestionarios o en­trevistas con los vendedores.

• Lq~ empleados Otra fuente de información_ para mejorar la calidad en la empresa -Són los propio;empleados. Por su contacto con los clientes en determinadas eta­pas de la actividad de la empresa y por su conocimiento de los productos o ser\d-_ cios producidos en la empresa pueden tener una visión muy rica de la calidad de la empresa, aunque s~arcial.

Establecer grupos de trabajo para qde se sistematice la información que poseen ~ y se exprese la creatividad de esos empleados es otro de los métodos para conocer

a los cliente"s.Y ,mejrar la calidad.

1

1 ~~:Jt~~~~i~irn1~~1::-:.

fl.t111Jia CA.UDAD. Febrero 200 t.

La satisfacción del cliente, clave del éxito (extracto) PATRICIA AGUADO 1 CNlC

Un elemento e ve ante la competitividad existente en el mercado .. es sat facer al cliente y fidelizarlo. Para es­to, es fundamental e la empresa conozca los gustos de los clientes. Éstos de enden de un gran número de va­riables, como p~ede s : edad, cultura, zona geográfi­ca ... que son básicas a la ora de evaluar su grado de sa­tisfacción. [ ... ]

Las empresas se esfuerzan conseguir la mejor cali­dad en sus prestaciones, ya qu su ausencia puede con­llevar un aumento en los costes, retraso en las solucio­nes e insatisfacciones del cliente, p vocando.un deterioro en la relación empresa-cliente. \

Además, es importante que sepan a~ciparse a las ex­pectativas de los clientes y conocer, en t~momento, lo que éstos esperan de la empresa. Para con er las necesi­dades de los clientes es indispensable inve ir tiempo en escuchar «la voz del cliente>> de forma partic\larizada.

\ Hay diversas formas de realizar esto, como a'\)"avés de encuestas regulares, bien por teléfono, bien de fdt;ma es­crita o bien utilizando herramientas de la ca1idad;1:;omo­el QFD, SERVQUAL, diagráma de afinidad o algÓ.tah sencillo como el diálogo directo con ellos cuando va~n a adquirir el producto ... [ ... ] · i \ Lo fundamental es ofrecer el producto que necésita el' cliente, con una calidad-precio adecuados, de fÓrma in­dividualizada, es decir, dirigida a cada clieu/e en aon-creta.

Los promedios, como las estadístJcas, [\l"sultan irrele­vantes para un cliente, ya que él juzgar;( la calidad se­gún su propia experiencia personal c¡n el producto o empresa. ¡ Se ha de intentar satisfacer al c!ien¡l en su justa medida, puesto que si se le satisface por e¡:K:ima de sus expectati­vas puede que, además del cos}é adicional que esto su-'

·pone, no perciba el esfuerzo realizado.

Si por el contrario, las pr.é{¡aciones ofrecidas quedan por debajo de lo que el 9fiente esperaba recibir, quizás no vuelva a demandar ¡ós servicios de la empresa.

Perder la confianza orf. cliente es el primer paso para la ruptura de los vínclli'os ¡:je fidelidad a largo plaza ..

1 La satisfac~ión e los clientes afecta a todos los depar-tamentos de u entidad, por eso hay que mantener a es­tos departa ntos vinculados y sincronizados para dise­ñar, fabriyar. suministrar y ofertar correctamente el productq1Ó servicio y dentro de los plazos estipulados.

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Existen distintos medios, por parte de las empresas, de gestionar y cuidar sus relaciones con los clientes, algu­nos de ellos, aunque no los únicos.'. Son:

La creación de un Departame.nto de atención al clien· te dedicado a recoger reclamaciones y quejas, a iden­tificar defectos o punto.s·'débiles que se detecten en basé. a lo anterior y are~onocer posibles áreas de me­jora, para actuar sobre ellas.

Mediante sistemas de medición de la satisfacción del cliente, encargádos de realizar estudios periódicos pa­ra evaluar e!' grado de -satisfacción del cliente. sin es­perar a ~u reclamación.

Otra opción es la basada en el concepto de lealtad y fidelización al cliente, para conocer en profundidad lq¡{ factores que provocan la lealtad y deslealtad me­diante una metodología de trabajo que incremente la fidelización de los usuarios.

Es importante hablar de la fidelizacíón del cliente. Los clientes verdaderamente atractivos para una empresa son los leales. El comportamiento de un cliente, tanto en el pasado como en el futuro, tiene una influencia decisi­va sobre el éxito de un negocio.

Mantener a un cliente cuesta seis veces menos para una empresa que intentar captar uno nuevo. Por eso es fun-

\ damental crear una unión efectiva con él.

'·c;;uanto más tiempo mantenga una empresa la fidelidad d~,sus.clientes, más beneficios obtendrá y no tendrá que recÚrrir a distintas estrategias para captar nuevos clien­tes a !;orto plazo, como es la reducción de precios.

Pero no sólo hay que tener en cuenta al cliente extemo, es decir, al que obtiene el producto o servicio de una empresa, sino también a una parte fundamental de la empresa, como son sus empleados, a quienes también se les debe considerar como clientes (clientes internos).

Hay que conten¡plar la relación interna entre personas o departamentos .c.~ o si fuera una relación entre provee­dor y cliente. Dent~ de la empresa es fundamental que el trabajador se sienta\¡:onforme con su trabajo; se res­ponsabilice de hacerlo. ble_n, de forma que no se produz­can réiteraciones de tarea\pérdidas de tiempo, asun­ción de responsabilidades qu6,no corresponden ...

La Dirección no ha de olvidar \¡\reconocer y valorar el trabajo bien hecho de sus emplea!los. Es una forma de motivarlos y de que se sientan sati~echos con la l.abor que desempeñan.

\. DeslÍe el punto de vista de la calidad, ¿dónde debe po­

. net más esfuerzos la empresa, en captar un cliente Cita distintos medios para gestionar y c~ar las rela-

nuévo o en mantener un cliente actual? · ciones con. los clientes de las empresas. \

23

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Satisfacción Gy-- -~,

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'\' . oj de !Qs clientes internos -~o-

Bego1la es Lq directora de jornu1CÍÓn de una gran ·empresa mullinacional del sector fannacbuico y es la responsable de elaborar y realizar el plan de fonnación anual de la compañía.

En este plan hay e u~ sos de formación para visitadores médicos en el lanzamiento de·r¡uevos productos, para el pei-sonal cuimi· nistrcttivo sobre utilización de herramiemas ofimáticas, para un gran mímero de personas sobre idiomas exrranj~ros, ere.

¡ En este año se va a !cm zar un plan de mejora de calidad de servicio, por lo que se ha programado uiza serie de cursos

1 sobre principios y herramientas de gestión de la calidad.

, Esros cursos los realiza una empresa de consultoría externa, y Begoña ha asistido al primer curso impartido por los con~

' su/tares. El contenido del curso le ha abierto los ojos sobre la impnr.rancia de la calidad y la necesidad de satisfacer las necesidades de Los cliettres.

Ha pensado en su trabajo, y se ha dado cuenta de que el de· ,pan amento de formación no tiene clientes externos, pero sí 1 tiene bastantes clientes internos, {:¡tte son todas las personas .. ele fa empresa a las que imparte formación, de forma que se e::tablece LJna relación clienre~proveedor interno que se rige

lpor los mismos principios que la relación con los clienres ex­.rernos de la empreso. 1

Como Begoiia quiere mejorar permanentemente su irabajo, :ha decidido conocer el grado de salisfacción de sus CLientes /nternos y poder mejorar los punros menos sarisfactorios.

TRABA.JO REALIZADO

Begoña ha prepamdo una encuesta de satisfacción como la ~uc aparece a continuación ..

Pur fal-'Or, rodee con un círculo el grado de conformidad con el enunciado

ENUNCIADOS

) l. E! programu de formación incluye todns los lemaS que yo necesito parn m1 rrab~JO diario.

)2. Los remus s'c rraran con la profun~ Jidad necesana según el objetivo del curso.

\3 La duración de Ja fmmJcíón es t sutlci~nte para desarrollar a un rit­

mo :\de'Cu<~Uo el progrnm.t

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CONFORfvl!DAD

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CONFORMIDAD

• ~ . ¡ ~ o ~.g ENUNCIADOS 1 s] B ., ~ ~ ~

~ [¡ ~ " = ~ }~ ~ ., Q ., ~ 8" "' 4. La formación es ú(Ü para mi tra- -- - + ++

bajo diario.

5. A propósito de la documenta-ción ...

- La presentación es atractiva. ~-- - + ++

- El comen ido es claro. -- - + ++

- Lo exposición de la informo- -- - + ++ ción me parece amena.

- La información está es1ructu- -- + ++ ·rada de una forma coherente.

6. Valoro de fonna positiva la utili· -- - + ++ 1 zación de medios audiovisuales

como apoyo a la documentación impresa.

7. A propósito de los ejemplos y casos prácticos desarrollados t;n la formación ...

- Se realizan bastantes. -- - + ++

- Me b.yudan a comprender me- -- + ++ jor la exposición teórica.

8. En la formación en el aula, el monitor:

- Demuestra tener un buen ca- -- - + ++ nacimiento del producto/indi-cac1ón.

- Explica de forma clara. -- - + ++

- Hace ameno el curso. -- - + ++

- Lleva un ritmo adecuado. -- + ++

- Se apoya en bastantes ejemplos. -- - + ++

- Los ejemplos son clo::rifica- -- - + ++ dores.

- Resuelve los dttdos planteadas. -- + ++

9. Al finalizar la formación se cu· -- + ++ bren todos !os objetivos fijados inic-ialmente.

1 O. En general, I!Stoy 3Jtisfecho con -- - + ++ et servicio de formación .

CONCLUSIÓN

El análisis y¡mejora de las relaciones cliente-proveedor inter­no en la empresa es una metodología útil para mejorar la ca­lidad del funcionamiento interno de la empresa.

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r--:1 Casos

Los clientes de Felco Pu~ B~aolver

t Pr~cticos j

El supe mercado F elco es1á situado en una zona in4iwrial de Guadalajara y tiene ·una clientela estable, obteniendo buenos resultados,

La gerellle del supermercado, Lourdes Femández, lleva al frente del negocio seis años y sabe los esfuerzos que ha h«· bido que realizar para ganarse los clientes y atraerlos a la zonu donde se encuentra ubicado el centro comercial. a las

afueras de la ciudad.

Se ha informado en el periódico local, La Nueva Alcarria. que dentro de unos meses se van a,abrir en la ciudad dos nuevos centros comerciales de dos cadenas de hipermerca-dos muy potentes que van a aumentar mucho la competencia.

Ella sabe que el surtido de mercancías y los·precios son difí·. cilmente mejorables, por lo que ha decidido hacer un ésfuer-zo en la calidad y la satisfacción de los clientes.

Para ello, va a realizar una encuesta a los clientes del su-pennercado para conocer su grado de 'satisfacción y poder saber cuáles son lo~ puntos débiles del supermercado para, mejorarlos.

Ha pensado en hacer la encuesta al finalizar las comgras. pero la gente suele ir cargada y con prisas y no van a querer responder.

Ha recordado que hace seis meses hicieron un sorteo en una promoción y los clientes rellenaban unas papeletas con fU nombre y dirección, por lo que ha pensado realézar la encUt;s-ta por correo, aunque sabe que mucha gente no responderá.

• ¿Q1ré aconsejarías a Lourdes para ret;~Üzar la encuesta?

• ¿Qué se te ocurre para incentivar a la gente a responder la encuesta?

• Piensa en los factores de calidad de servicio de 11n s11per-mercado, como la limpieza, el riempo de espera en las ca· jas para pagar, el trato de los dependientes, etc.

TRABAJO PARA REALIZAR

l. Escribe en tu cuaderno la encuesta que realizarías, con al menos cinco preguntas.

2. En la columna de la derecha tienes un esquema de los contenidos que debe tener la encuesta.·

1

ESQUEMA DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES

ENCABEZAMIENTO Anagramo de Peleo y título o eslogan

INTRODUCCIÓN Razones para realizar la enc~esta,

béneficios pura eJ clienté. 1 y otras informaciones peninéntes

INSTRUCCIONES Explicoción de la encuesta

e .instrucciones para cumplimentarla

PREGUNTAS '' ESCALA

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- -- -- -

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MENSAJE FINAL Agradecimientos y arras informaciones

- --- -·. ----------

Los textos de la encuesta tienen que ser muy breves, con· cisos y expresivos: los clientes disponen de poco tiempo, y si es difícil de comprender, no contestarán.

25

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~iw;QjQÜ~i

:0 '.f¡~os ·de clientes o usuarios.

Identifica diferentes tipos de clientes o usuari¿s de una fábrica de electrodomésticos, un banco y una e·mpresa fabricante de vino. '

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f) Las necesidades de los clientes.

• Para cada tipo de cliente de la actividad. n.O 1, desc,ribe tres requisitos de calidad.

Describe dos elementos de calidad requerida, calidad implícita y calidad potencial en un autobús urbano.

• D~.sr.ribe cinco características de calidad que como cliente requieres y esperas de una discoteca.

D Encuesta de satisfacCión.

Piensa y escribe una encuesta para conocer el grado de satisfacción de tus compañeros con la calidad de tu colegio.

EJ Calidad percibida.

Pon algún ejemplo que conozcas o supongas en el que sea diferente la calidad real y la calidad percibida.

§ Satisfacción del cliente.

Escribe tres ejemplos de proveedores tuyos de cuya cá'.: lidad no estás satisfecho y explica por qué.

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D La calida¡j percibida por el cliente se corresponde' con la calidad real medida objetivamente.

a) Siempre.

b) Nunca.

_j e) A veces. -a

. fJ La calidad esp~rada es un tipo de ne~e~idad del cliente · que se caractenza por:

..:../~Ser casi siempre subjetiva.

b) Esta~ expresada claramente por el cliente. ,

e) No ser conocida por el cliente,.' .. ,, __ ._. - .~.· .··,,

26 - '

1

· ' D L~s ratones que tien~ la empresa para conocer al cliente son:

a) Poder adaptar la oferta a sus necesidades.

- b) Saber los puntos de mejora de la calidad.

e) Poder sacar el máximo provecho a cada cliente. '! . ._;,

EJ Lós métodos más utilizados para conocer al cliente son:

a) Los soneos y promociones. i b) El análisis de. las reclamaciones de clientes.

e) Las encuestas. ,.

D La utilización de las técnicas de calidad para los clientes de la empresa en las relaciones cliente-proveedor inter­no dela empresa son muy útiles para mejorar el funcio­na'fniento de la propia empresa.

--a) Siempre. •

b) Algunas veces.

"e) Nunca.

m Cumplir regularmente los requisitos de la calidad poten­cial es la principal forma de satisfacer al cliente:

-,- a) Siempre .

.. b) A veces. •

e) Nunca.

fJ Las encuestas dan mayor información sobre el cliente que las entrevistas individuales para mejorar la calidad.

a) Verdadero.

-b) Falso.

e) A veces es así.

m· Métodos "p:ira conocer las necesidades de los clientes y su grado de satisfacción con la calidad son:

- a) La recogida de información por los vendedores de la ............. ' .. empresa. .; 1

bj Las entrevistas de grupo.

e) Los artículos de la prensa especializada.

m La calidad requerida es:

a) Lo que eldient<; desea pero no expresa.

b) Lo que el cliente querría si se le ofrece.

_ , e). Lo-que el clie¡¡te quiere y expresa. •

·· ··IIJl Los clientes tienen las siguieWfes.características:

a) Son 'fié! es y no cambian de proveedor.

b¡· No,sáben lo que quieren en muchas ocasiones. ·

e) So~ exigentes y cambian al mí~Sno fallo. ~

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Objetivos................................. 27

Situación profesional................ 28

1. El proceso de diseño .......... , 29

2. El control del diseño .... .'....... 30

3. El análisis modal de fallos y sus efectos........................... 31

4. Análisis funcional y análisis de operaciones ............ ,... 31

5. Identificación de defectos, sus efectos y causas ,,,,,,, 32

6. Valoración de la criticidad. Planes de acción ........ ,,,,, 33

Documentos

Casos prácticos

Actividades

E¡ercicios Comprueba lo que sabes

35

36

38

La calidad en el diseño

Esta unidad capacita para: • Identificar las etapas necesarias para diseñar un producto o un

proceso ..

• Comprender los sistemas de control del diseño.

• Aplicar el análisis modal de fallos y sus efectos en el diseño de pro­ductos o procesos.

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" SJTIIAQION EROEE.S.IONAL Diseño 'de un nuevo 'product()

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Ctra. Nacional!, km 218 _

@§§,Q.,llm:gq§ Teléfono: 947-84 87 54

Fax: 947- 84 67 85

Actividad empresarial: Fabricación de máquinas fa/adrc1doras para bri­colaje.

Sector económico: Construcciones mecánicas.

Puestos de trabajo: Gerente. director comercial y jefe de ingeniería.

Tipa de empresa: Media11a. Tarea profesional: Planificar el dise­ño de un nuevo produclo.

Talamatic, S. A., tiene en su catálogo de productos 18 tipos diferentes de máquinas taladradoras para el bricolaje. Fabrica, además, la mayor parte de los accesorios de estas máquinas.

Desde hace cuatro años no han renovado los pro­ductos del catálogo, y el gerente, Álvaro, ha deci­dido lanzar al mercado un nuevo tipo de máquina, ya que todos sus competidores lo han hecho en el último año.

Con el fin de conocer de cerca las necesidades de sus clientes, Álvaro, en compañía de su director comercial, realiza visitas a todos sus distribuidores regionales. De sus conversaciones con los distri­buidores deduce que los clientes demandan má­quinas de taladrar cada vez más ligeras, y que el número de accesorios de la gama de Talamatic es escaso, ya que los clientes realizan cada vez más tareas de bricolaje en casa.

A su regreso a Burgos, pide al director comercial que redacte un pequeño informe con las característi­cas que, a su juicio, debería tener el nuevo producto a lanzar.

¿Por qué Talamatic tiene que lanzar un nuevo producto al mercado?

En esta unidad los alumnos y alumnas estudiarán las fases de un proceso de diseño.

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U na vez finalizado el informe, convoca al jefe de in­geniería para planificar conjuntamente todas las fa­ses del prqceso de diseño. Acuerdan que, en un pri­mer momento, el departamento de ingeniería se encargará de realizar los planos del nuevo producto.

Una vez finalizados los planos, se presentarán para su aprobación en una reunión, a la que deberán asis­tir, además del gerente y el jefe de ingeniería, el di­rector comercial, el jefe de producción y el jefe de compras, que deberá dar el visto bueno a los mate­riales que compongan el nuevo producto.

Con los planos aprobados, el departamento de pro­ducción se encargará de fabricar un prototipo de la nueva máquina.

Este prototipo será probado en todas las condicio­nes de uso posible, y los resultados de la prueba se compararán con los obtenidos por las máquinas fa­bricadas actualmente.

Si los resultados son satisfactorios, se procederá a la fabricación en serie de la nueva máquina y a su envío a los distribuidores regionales para la venta.

• ¿Qué proceso va a seguir para su lanzamiento?

• ¿Quién va a participar'!

También profundizarán en la metodología de análisis UlOdal de fallos y sus efectos.

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prototipo: primer ejemplar de un producro que sirve de modelo para probar sus caraclerisrÚ::~¿s y funciones antes de su ¡Dbrir.:a~ ción en serie.

1 1 EL PROCESO DE DISEÑO ./

El diseño de productos es una actividad que no desarrollan todas las empresas. Algu­nas empresas se dedican a fabricar productos que han sido diseñados por sus clientes_ o por otras empresas .

Cuando una empresa diseña los productos que ella misma va a fabricar posterior­mente, la actividad del diseño no debe restringirse únicamente al producto, sino que incluirá también el diseño de los procesos de fabricación necesarios para conseguir ese producto.

El proce~~-~e diseño tiene las siguientes etapas: '· . , 1 ~- : , '· .

l. ~~·"·l~ll[._,..,. ~ '3-:<.. M \u--, li~ IPlvv~-\-v\o¡ Es la etapa inás importante d~l proceso, ya q~e una interpretación incÓrrec!rlle ''-•· ·· las necesidades de los clientes hace que todo el proceso posterior no tenga vali-dez, pues !¡¡empresa diseñará un producto cuyas características no son las desea-das por los dientes.

La ide~tÍficación de estas necesidades puede hacerse de diferentes maneras, en función del tipo de producto y del tipo de clientes. Para pro(lljctos de gran consu­mo, las técnicas más habituales son las de estudios de mercado y encuestas. En los productos industriales se utiliza más la relación directa con el cliente, anali­zando conjuntamente las características de sus procesos y de sus productos, de manera que la identificación de sus necesidades tenga la mayor exactitud posible.

2. ,~ ... ,~~~~~

Todas las actividades a n:alizar en el proceso de diseño cjeben estar planificadas previamente. Esta planificación incluye la definición de·todos los pasos a seguir, las personas responsables de cada actividad, los plazos previstos para cada activi­dad y los controles a realizar. Esta planificación se actualiza a medida que evolu­ciona el diseño.

3. ~Milsdiüos·•!Jar~IWib,t Los datos de partida del diseño recogen las características que debe tener el pro­ducto a diseñar. Estas características incluyen no sólo las necesidades de los clientes, identificadas en la etapa anterior, sino también los posibles requisitos le· gales o reglamentarios que deba cumplir el producto. ·

4. R@Jfl'altiún ilel dílle.ño•

Durante esta etapa se desarrollan todas las actividades planiftcadas en la etapa 2, incluyendo los análisis previos necesarios, el diseño propio del producto y el dise­ño del proceso de fabricación en caso necesario. En esta etapa se realizan también los controles periódicos necesarios para asegurar que el proceso de diseño cumple los objetivos previstos.

S. Foillfia.óri fe 1~ datos ~nal~ttcldise&í.

Una· vez finalizado el diseño, los datos finales del mismo se documentan y se comparan con los datos de partida (etapa 3), para verificar que se cumplen los re­quisitos iniciales. Los datos finales del dise.ño incluyen: características del pro­ducto, materiales a utilizar, planos, características de almacenamiento, fases del

. _pro, ceso de.:producción, etc.

6 ... va!fdactU'n d~t:\ís®'"l! La validación del diseño consiste en comprobar que el producto se comporta de acuerdo con los requisitos previstos. Para ello, se pueden realizar prototipos* del producto, pequeñas series de fabricación que son probadas, tests de mercado, etc .

29

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XI 21 EL CONTROL DEL DISEÑO V .

·En el proceso de diseño no''deben ·participar úni~amente las personas del departa­, mento· de ingeiiierfá o' de diseño .. Es: fundamental que participen representantes de di­

.. '- versas áreas o· departamentds·'de ·la empres-a·, pues de sus aportaciones depende el éxito del proceso:

. ,Conie~i~·l. Es el departamento qde .está en mayor contacto con los clientes y que mejor puede trasmitir sus necesidades.

• Producción. Fabricar4 posteriormente el producto. Debe aportar sus ideas para que el procesO' de fabricación sea lo más sencillo posible y se adecue a las caracte­rísticas de la empresa.

• Compras;· Deberá realizar los aprovisionamientos de materias primas. Su aporta­ción es importante par~ elegir los materiales que presenten mejor relación calidad­preéio en el mercado. .

• Personal. Si el pr~ciucto diseñado supone un cambio tecnológico importante en el proce.~o de fabricaCión, el departamento de personal preparará la formación necesaria de todas aquellas personas que intervendrán posteriormente en su producción.

~~\8-C...\~ cl;J-~J.l

• Calidad. Asegurará el cumplimiento de las necesidades de los clientes, se adelan­tará a los posibles defectos que puedan surgir y asegurará la calidad del proceso de

. diseño .. · . . . ..: n: .. • . En la etapa de planificación (etapa 2) se definen todas las revisiones y verificaciones que se van a realizar durante ttldo ¡;!.proceso de diseño. En las revisiones deben par­

¡ ticipar representantes de tod.<tS las funciones de la empresa que ·estén implicadas.

Las verificaciones del diseño tienen como ·objeto asegurar que el producto diseñado cumple los requisitos fijados en los datos de partida (etapa 3). Estas verificaciones pueden consistir en: ·

- la realización de cálculos alternativos, para estar seguros de la opción elegida,

- la: comparación 'del diseño· con otro siínilar que haya sido probado previamente,

- la realización de e!lsayqs. p~eb?S o dem.()straciones del producto.

A continuación se presenta un ejemplo de las revisiones y verificaciones en un pro­ceso de diseño ..

ESQUEMA DE REVISIONES Y VERIFICACIONES EN UN PROCESO DE DISEÑO

IDENTIFICAC)ÓN 1 _:., NECESIDADES ."7/,

CLIENTES L----~ ~) 1 DffiERD 1 ~ 1 ~J~ 1 ~) '------

DEFINICIÓN DATOS

DEPARTIDA

VALIDACIÓN DEL

DISEÑO

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\:¡ 3 1 EL AJIIÁLISIS Mj)DAL DE FALLOS Y SUS EFECTOS

Est~ análisis suele identificarse· con sus siglas. El A.M.F.E. es una técnica de análisis 1

~entivó utiilzada en los procesos de diseño, que permite: '" ..

- La búsqueda de defectos potenciales de un producto o un proceso mediante el estudio de sus componentes (producto) u operaciones (proceso) .

- La evaluación de los efectos en los clientes de estos defectos potenciales.

~ La identificación de las causas posibles de estos defectos.

- La búsqueda de acciones correctoras y preventivas, y su puesta en marcha.

Hay dos tipos de A.M.F.E.:

- ~~e PJ.'_Ojll_C_l_~; Utilizado en el diseño o modificación de un producto.

- A.M.F.E. de proceso. Utilizado en el diseño o modificación de un proceso. ·~-- .

El método es ~irr:ilar en ambos casos, variando únicamente los datos de partida:

- Las funciones del producto, en el A.M.F.E. de producto.

- Las operaciones de~ proceso, en el A.M.F.E. de proceso.

El análisis modal de fallos y sus efectos tiene las siguientes fases:

l. Análisis funcional del producto (A.M.F.E. producto) o análisis de las operaciones del proceso (A.M.F.E. proceso).

2. Identificación de los tipos de defectos posibles.

3. Evaluación de los .efectos potenciales de cada tipo de defecto.

4. Identificación de las causas posibles de cada tipo de defecto.

5. Valoración de la criticidad de cada causa.

6. Determinación de, las acciones correctoras o preventivas necesarias.

En los ·siguientes epígrafes se detallan estas fases.·

4 1 ANÁLIS~S FUNCIONAL Y ANÁLISIS DE OPERACIONES

El A.M.F.E. comienza c0n el análisis funcional del producto y el análisis de las ope-raciones del proceso. ,.

Análisis funcional de un producto

El análisis funcional de un producto consiste en la identificación de las funciones del producto y en la descomposición del·producto en todos sus elementos, definiendo la misión de cada uno de-ellos. Las funciones son de dos tipos:

Funciones principales. Son aquell~s para las que ha sido fabricado. Por ejemplo, un bote de conserva tiene como funciones principales: contener productos y man­tener las características de los productos.

• Funciones de restricción. Son aquellas que debe cumplir el producto para realizar las funciones principales. En el ejemplo anterior: ser hermético, ser manejable, po­der ser apilado.

La descomposición del producto en componentes daría lugar, en este caso, a los si· guientes: cuerpo ud bote, fondo y tapa;

31

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·AnáÜsis de las oper'aciones de un proceso:

Consiste en la descompp¡¡ición de un proceso de fabricación en fases y, a su vez, es­tas fases en operaciones: En el ejemplo de un prpceso de fabricación de un bote de conserva, las fases serían:

- Recepción de materias·primas. - Soldadura del cuerpo del bote. - Barnizado de la chapa. - Rebamizado del cuerpo.

- Cortado de la chapa a las medidas del - Ensamblaje del fondo del bote. bote. - Embalaje y paletización.

-·Conformado del cuerpo del bote. - Almacenaje y expedición.

El siguiente paso es descomponer las fases en operaciones elementales. Por ejemplo, la fase de sol<;ladura tiene las siguientes operaciones:

- Presentación del cuerpo del bote conf?rrnado para la soldadura.

- Presentación de la cinta ,pe metal para soldar.

- Soldadura: tr'1

- Expulsión de los~ soldados.

5 1 IDENTIFICACIÓN DE DEFECTOS, SUS EFECTOS Y CAUSAS

Se continúa el A.M.F.E. con la id~ntificación de posibles brectos, los cfefectos que puede producir y la determinación de sus causas. . ~Jos ~¿:e Íó5

Identificación de los tipos de defectos posibles

Esta fase consiste en buscar para cada componente del producto o para cada opera­ción del proceso los posibles defectos que pueden surgir. Se trata de responder a la siguiente pregunta: este componente del producto o esta operación del proceso, ¿ba­jo qué circunstancias puede no cumplir su función?

Si tomamos como ejemplo de componente el cuerpo del bote de conserva, los tipos de defectos posibles son: falta de estanqueidad, superficie irregular, dimensiones di­ferentes a las especificadas.

Evaluación de los efectos potenciales de cada tipo de defecto

En esta fase se identifican los efectos que cada uno de los posibles defectos detecta­dos en la fase anterior pueden ocasionar en :.l.P!.~?.u~o~ :n e!_~li(!nte o en elp~~~~

En el ejemplo anterior, los efectos posibles para cada defecto son:

Falta de estanqueidad

Superficie irregular

Dimensiones diferentes a las especificadas

~-·~

• Fuga del producto a contener.

• Pérdida de ías características del producto a contener.

• Dificult,?d pa~a colocar la etiqueta en el bote.

• Insatisfncc¡ón del consumidor al coger el bote.

• [ffiposibilidad de realizar la soldadura correctameme.

•• rinposibilidad de encajar el fondo y la tapa.

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5"'l •.. -.. \-' \ " ·---:--' .-/ p .. ¿

""'f'!vV'-O~' ~ br j ~~ Id~tifk:;~-i-6ri de.Íruic~~¿as po~lbles de cada tipo de defecto

.~ 11.1.{¡ C. j..·w. ~~-. 1 , · .•. En esta fase s·e. :,identifi<;;an todas 1¡¡. ~ posibl<es..c.ausas·q.ue. pueden generar los. defectos , ·." ,' .. --, · · ,· f' ;_ ·... .· '-, definidos ·anteri-ort¡l¡:pte. La$ ·causas puedeq $er Qebidus al producto, al proceso, al 1 vtz.v(j(,- 1 U \ '·: .. : · 1 método de trabajo, aLproveegor,.,a.Ias condicio.nkll.arnbi¡¡ntales, etc.

-. /cU, t O 11 IJ . . ·G• . , l En el ~~~plo del bote d~ conserva, las c~~s~s posibles son: ~ ¡v\J.¿-:0 f\-vb-< ¿.. · ·

Falta de estanqueidad

Superficie irregular

Dimensiones dife'rentes a las especificadas

• Mala.soldadura,

• Mnteria prima defectuosa.

• CQnforma_da, ,P~l ~uerpo del bote reolizudo defectuosarncnte.

• 'li •,,_Materia prima dC?fectuosa.

• Barnizado realizado defectuosamente.

• Error en la fase de cortado.

l. 6 1 ,VALORACIÓN DE LA CRITIC:IDAD. PLANES DE ACCIÓN

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Una vez identificados los posibles defectos, sus efectos y sus causas, el paso si­guiente del A.M.F.E. consiste en calcular la criticidac! de cada una de las causas identificadas.

La criticidad se calcula a partir de úna triple valo'ración:

-· La ocurrencia o frecuencia de aparición de la causa del defecto.

La gravedad del efecto producido por el defecto.

El momento de la detección d.o:l defecto.

Para cada uno de estos tres criterios se establece una tabla de valoración como la si­guiente:

Ex.cepcionalmente

2 1 Ocasional

Frecuente

4 Bastante frecuente 4 Efecto mayor 4 Antes de expedir

Siempre Efecto crítico Detecw, el cliente

A contiiJUación se calcula la criticidad de la siguiente forma:

1 c=o~Gxo]

Criticidad (C) = Ocurrencia (0) X Gravedad (G) X Momento de la detección (D) '• 1

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_La aplicación del cálculo al defecto de falta de estanqueidad del bote de conserva sería:

'i'íeh~tó . :, ~;. {Ef~~ifi·~ ;:;, \ ~·~ ::~·~ ~~-1 .. ,~ ~.: ·~;~-~:~:~~!~;$;#~~. . ' .~ ",

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''· 11 ( . • Fuga del producto a • MaJa soldadum.. 12 15 15

1 :~ contener . .... ·"?' ....

• Materia prima defectuosa. 3 5, 2 ;. :· Ji'nlta de estanqueidad, .

1

- • Pérdida de las caracte- • Confonnado del cuerpo rísticas del prOducto a del bote realizado defec-

! contener. tuosamente. - 1 3 1 5 1 3 145

En este caso, I~ ·causa más crítica es la mala soldadura y la menos crítica ·e~ la mate-ria prim.a defec~osa. ··

Una vez calculada lá criticidad de tqdas las causas posibles de los defectos, se clasi­fican según el valor de su criticidad,' de mayor a menor, y se fija una criticidad lími­te, a partir de la cual es nece~ario definir acciones cmTectoras o preventivas.

1 CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS SEGÚN SU CRITICJDA·D

1

Criticidad·

/'" r ' 1. ~ 1 ~V.. ~~--./.... :;:~ ' ·0'(}\f..-v...o

34

ABCDEFGH'l' ... :,. Causi¡s

Para todas aquellas causas cuya criticidad sea superior a la criticidad límite fijada se definen acciones, identificando para cada acción el objetivo, el responsable y los pla­zos de reá1ización.

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Ficha de especificaciones. Leche U.H.T. Definición de leche U.H.T.:

Se entiende por leche U .H.T. la leche natural, entera, desnatada o semidesnatada, sometida a un proceso de calentamiento en condiciones tales de temperatura y tiempo que asegure la destrucción de los microorganis­mos y la inactividad de sus formas de resistencia y enva­sada posteriormente en condiciones asépticas ..

COMPOSICIÓN

Materia grasa

Entera ...................................................... mínimo 3,20%

Semidesnatada ......................................... mínimo t.4D %

Desnatada

Proteínas

Entera

máximo 0,30%

mínimo 2,80%

Semidesnatada ......................................... mínimo 2,85%

Desnatada mínimo 2,90%

Lactosa

Entera ...................................................... mínimo 4,20%

Semi desnatada mínimo 4,25%

Desnatada ................................................ mínimo 4,30%

• La ficha de especificaciones recoge los datos finales del diseño de un producto. En este caso, ¿qué facto~es definen el producto?

Cenizas

Entera................................. .. ........................ 0,65%

Semidesnatada ......... : ............................................ 0,66%

Desnatada ............................................................ 0,67% Envase

Brick de un litro de capacidad.

Fecha de caducidad

La indicada en el paquete en la parte superior.

Unidad de venta

1 litro de U.H.T. entera ................... ..

Caja U .H.T. de 6 1 entera

Caja U.H.T. de 121 entera ......

1 litro de U.H.T. semidesnatada ..

N." código barras

8410297112041

8410297 !12027

8410297012020

8410297012150

Caja U.H.T. de 12 l semidesnatada ... 8410297112164

!litro de U.H.T. desnatada .................. 8410297012!05

Caja U.H.T de 12 1 desnatada .............. 84!029701 2112

• ¿Qué otros factores podrían definir otros productos del mismo tipo?

Ficha de especificaciones. Batidos de leche esterilizada Definición de batido:

Se entiende por batido de leche estéril, al que se adiciona el componente que lo defme, más azúcar y estabilizante, esterilizándose una vez llena la botella en condiciones tales de temperatura y tiempo qile aseguren la destruc­ción de los microorganismos y la inactividad de sus fot~ mas de resistencia.

Tipos de producto

Batido de cacao.

Batido de fresa.

Batido de vainilla.

COMPOSICIÓN

Batido de cacao

Leche semidesnatada, azúcar, cacao, aroma de cacao y estabiliza me.

• Elabora una ficha de especificaciones, a partir de la información que figura en el envase d~l producto, de:

Batido de fresa

Leche semidesnatada, azúcar, aroma de fresa, colorante y estabilizante.

Batido de vainilla

Leche semidesnatada, azúcar, aroma de vainilla, colo­rante y estabilizante.

Caducidad

Consumir preferentemente antes de la fecha prevista en la tapa de la botella.

Envase

Botella de políetileno de alta densidad de un litro de ca­pacidad.

Unidad de venta N.' código barras

Caja de 12litros cacao .... , ............... 84!0297060007

Caja de 121itrosfresa ..................... 8410297061301

Caja de 12litros vainilla ................. 8410297061400

- Un pan de molde. - Un yogur. - Un refresco. -Un zumo.

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:·-·~ses mractiCOS· ;j -· ,..- ., '

- ~~' ;, (,Y-',{' palidad de la fabricación~.J_lÍStnlL~~.) ae batidoras de cocina Y:.i:;_s:!Y )

1aJisrm, S. A .. es una empresa caraiana fabricante de bati~ doras-de cocina.

{.a planta está dividida en dos secciones:

¡· La sección de plásricos, en la que se fabrican lodos los ~: compone mes piásricos de las bmidoras.

::~ La sección de· montaje, en la que se procede a ~oniar JO­

/ dos Jos componentes, canro los fabricados por la sección ;; de plásticos como los suminislrados por proveedores: mo­;._ ror, cuchillas, cableado. ., El gerenle de Balisun desea modificar el proceso de monta­):, fundamenlalmenle en lo relalivo a la incorporación del moror al aparara, para lo cual ha realizado un estudio si-

. Juiendo ~::!método A.M. F. E. de proceso.

"'RABAJO REALIZADO j;

Identificación de las distintas fases del proceso de ; . .: montaje.

) Las fases del proceso son:

:,

- Recepción de los componentes de la sección de plás­ticos.

Recepción de los componentes suministrados por los proveedores.

- Montaje de la carcasa.

- Incorporación del motor.

- Montaje de las cuchillas y parte superior. :

- Prueba de funcionamiento.

Embalaje.

·, - Almacenamiento y expedición.

l. Identificación de las operaciones de la fase de incorp~; ración del motor.

- Acopio de la carcasa y del motor.

- Introducción del motor en el hueco preparado en la carcasa.

- Conexión de los cables.

- Prueba funcional del motor.

~j_ Identificación de los tipos de defectos posibles.

Los tipos de defectos posibles en la fase de incorporación ) del motor son:

. - No hay carcasa.

;; - No hay motor. ,. J - lmposibilidad de introducir el motor en el hueco pre-) parado.

~ ~6

- Mal funcionamiento del motor una vez conecta~o. 'P ~

~;;:; lr.;r.-;;

4. Identificación de los efectos y sus causas.

El resultado del análisis se resume en el cuadro siguiente:

No hay carcasa. 1 Imposibilidad de realizar el mon· taje.

No hay motor. Imposibilidad de realizar el mon­laje.

Imposibilidad de ¡Imposibilidad de introducir el rno- realizar el mon­tar en el hueco taje. preparado .

Error de funcíona· miento en la sección de plásticos. Faka de materia pri­ma.

Error del proveedor. El d pta. de compras no hiw pedido.

Error de la sección de los plásticos.

• Defecto de diseño.

• Defecto de provee­dor.

Mal funciona-¡ Batidora no u ti- 1 • Error en la conexión. miento del motor lizable. • Defecto del provee­

dor. una vez conectado.

S. Cálculo de la criticidad.

• Falta de materia prima.

Error del proveedor.

El dpto. de compras no hizo pedido.

• Error de la sección de plásticos.

• Defecto de diseño.

Defecto del proveedor.

Error en la conexión.

Defecto del proveedor.

O = Ocurrencia. D = Detección.

6. Definición de acciones.

G =Gravedad. C = Cricicidud.

Para evitar la posible aparición de las dos causas más crí­ticas se han definido las siguientes acciones;

Dibujar un esquema con las conexiones a re¡¡Jizar por el operario de mont<~je y colocarlo en cado puesto de trabajó. ·

Exigir al proveedor que pruebe el funcionamiento de sus motores antes de en viarios a fábrica.

Diseño del proceso· en una empresa

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llaa~lver 1

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Comirapid es una empresa que acaba de nacer. Sus propieta­rios .son Javier y Cris1ina, que han decidido lanzarse a la avenlura empresarial al acabar sus esiudios. Han alquilado un pequeño local y su objetivo es reparlir comioo a domicilio.

En un principio, los productos que piensan suininisrrar son: bocadilios, lortiilas y bebidas. Si el negocio prospera, en el fwuro ampliarán la oferta, pero hoy por hoy .no quieren arriesgarse y m ide.a es que uno de los dos prepare la comi­da y el olro la re parla.

En un primer momento realizaron una pequeña encuesta entre sus amigos y vecinos, con el fin de conocer cuáles eran sus ex­pectalivas con respecto a un servicio de este lipa. Cpmo con­secuencia de esle estudio definieron su oferla de produclos:

- Bocadillos: rorlilla francesa, torlilla de po1a1as, jamón, chorizo, queso, lomo, beicon, y cualquier combinación de esros ingredienles.

- Torlillas: francesa, de palaras, de jamón, queso, chorizo.

- Refrescos: naranja, limón, cola y cerveza.

Han encargado a tma imprema la realización de los follelos con infopwción sobre los productos, precios y le!éfono de atención al público. Su idea es repartir estos folletos en los buzones de las casas más próximas al local. Se han fijado un radio de acción i~icial de 1.000 merros.

Ames de iniciar su actividad, Javier y Cristina quieren ana .. 1

/izar en profundidad los posibles problemas que les puedeq surgir. De esta manera podrán diseñar su servicio lo más correctamente posible.

El primer paso den1ro de este análisis es definir lo más pre­cisamenle posible las fases principales del proceso. De~pués de. estudiarlo conjunramenle, llegan a la conclusión de que el diagrama de flujo que represenla las fases de su servicio es el siguiente:

CLIENTE-----!

PERSONA EN EL LOCAL

REPARTIDOR

~ . ~~ .,/¿.:r' (.,_~ ·. -( .-.~ ... ,.. ~ ... ._, .\( , . -'uJ

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TRABAJO PARA REALIZAR

l. Identifica, para cada una· de las fases. del. proceso ante­rior, los posiblés defectos que puedan surgir, comple­tando el cüadro siguiente:

l. Llamada del c[ienJe: • D.Ll: • D.L2:

2. Toma de datos del cliente y el pédido :. •· -'

• D.2.1: • D.2,2:

3. Preparación del pedido • D.3.1: • D.3.2:

4. Entrega del pedido • D.4.1: • D.4.2:

• D.5.l: • D.5.2: 5. Cobra!lel·seryicio

2. Identifica, para cada uno de los defectos posibles, sus efectos y el origen de sus causas, completando el cua­dro siguiente:

D:l.l

D.l.2

D.S.l

D.5.2

• C.l.l.A • C.l.l.B

• C.l.2.A • C.L2.B

• C.S.l.A • C.S.l.B

• .. C.5.2.A • C.5.2.B

3. Calcula la criticidad de las causas y define un plan de acción para prevenir las dos causas más críticas.

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Ejercjgjos

,zltÁ~~iisis.p ~rectos y causas.

~·/ ·Imagina una einpresa de autDbuses interurbanos. Trata de identificar tres efectos· posibles producidos por el si­guiente defecto: retraso en la llegada del autobús .•

· Identifica. ahora tres posibles causas que originen ese de'cecto.

tJ Criticidad.

Ediprim es una editorial dedicada n libros de texto. En el.análisis de su proceso ha detectado como defecto más'··-' camón el retraso en la entrega de los libros a las libre- .' · rías. Las posibles causas de ese defecto son:

• El retraso en la entrega de los originales por parte de los autores.

[·~Jilll¡:aso en la elaboración de la maquetación y envío uinas.

• Errores tipográficos descubiertos después de impri­mir, que obligan a reimprimir.

Realiza un análisis rápido de criticidad y clasifica estas causas de más a menos crítica.

·~\

D La identificación de las necesidades del cliente hay que realizarla: '

~a) Antes de comenzar a diseñ¡¡r el producto.

b) Durante el diseño del producto.

e) Después dé! diseño del producto.

tJ En el,proceso de diseño deben participar: •

...,.... a) Todos los departamentos de la empresa afectados por el nuevo producto.

b) El depan,';~ento comercial y el departamento de di­seño.

e) Sólo el departamento de diseño, para que el proceso sea más rápido.

IJ La validación del diseño consiste en:

a) Definir las necesidades de los clientes.

b) Aprobar los planos del producto.

::..;: e) Comprobar que el producto diseñado cumple'los re­quisitos de pártida.

El análisis modal de fallos y sus efectos (A.M.F.E.) es útil para:

a) Definir con claridad las responsabilidades de los par­ticipantes en el proceso de diseño .

..J ""rl>1 Identificar las posibles causas de los defectos.

\}~~e) Realizar la validación final del diseño.

IJ Uno de los objetivos del análisis funcional de un pro­ducto es:

~a) Identificar las funciones de restricción del producto.

b) Analizar las fases del proceso de producción del pro­ducto.

e) Identificar los efectos producidos por los defectos deteci~dos.

m El análisis de las operaciones de un proceso consiste en:

a) Identificar los componentes del producto y sus fun­ciones.

,.J j)¡) Descomponer el proceso en fases y operaciones ele· · mentales.

e) Identificar las causas de los defectos encontrados.

iJ Un defecto es más grave cuando:

a) Se detecta antes del proceso de producción.

b) Se d~tecta en el proceso de producción.

)y e) Se detecta por parte del cliente.

m La ocurrencia, deniro del método A,M.F.E., es un factor que evalúa:

a) La probabilidad ·de que un defecto no sea detectado.

b) El momento en que se detecta el defecto.

á;) ·La· frecuencia de aparición de la causa de un defecto.

li.J La criticidad se utiliza para determinar:

a) Los !}efectos más numerosos.

,_ b) La importancia de las causas que originan los de­fectos.

e) Los productos que deben ser diseñados y los que no deben serlo.

[tD La criticidad límite es una frontera, por encima de la cual:

(ii) Deben definirse acciones cotTectoras y preve mi vas para evitar la aparición de defectos.

b)"EI proceso de diseño debe ser inmediatamente revi­sado.

e) Bebe informarse al cliente de la gravedad de los de­fectos encontrados.

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Objetivos 39

Situación profesional .. ............ 40

1. La calidad en las compras . 41

2. Las especificaciones ......... 42

3. La homologación de pro· veedores ..... ........... ...... ..... 43

4. La evaluación de provee-dores ................................ 44

Documentos

Casos prácticos

Actividades

Eiercicios Comprueba lo que sabes

46

47

48

La ca~i~ad en las compras

Esta unidad capacita para:

• Identificar las características que determinan la calidad en las compras de una empresa. ·

• Definir los criterios de homologación de proveedores.

• Implantar un sistema de evaluación y clasificación de proveedores .. ·

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SITI IA CION,J2.ROEESIONAL · Uria auditoría de calidad del diente

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Polígono Industrial Ebro, 10-A

~§Q~1b9MHfig Teléfono: 941- 44 85 69

Fax: 941-44 85 85

Actividad empresarial: Fabricación de en­vases de plástico (botellas y tapones).

Sector económico: Pldszicos.

Puesto de trabajo: Gerente y jefe de cali­dad.

Tarea profesional: Preparar la homologa­ción como proveedor. Tipo de empre.sa: Mediana.

Envaplastic suministra sus productos a los prjnci­pales .envasadores de agua y refrescos del mercado. Sus clientes le envían las especificaciones de los productos que desean: planos de las bote!lás, di­mensiones, capacidad necesaria, etc., que fabrica de acuerdo con esas especificaciones.

Hace un mes, Belén, la gerente, recibió una carta de uno de sus principales clientes, anunciándole que si quería seguir suministrando sus productos Enva­plastic debía pasar por un proceso de homologación como proveedor.

También recibió un cuestionario que debía devolver cumplimentado al cliente, donde se hacían pregun­tas referentes a la actividad de Envaplastic, su orga­nización y sus sistemas de control de calidad. Así · mismo, el cliente anunciaba que en el plazo de 30 días efectuaría una visita a las instalaciones de la empresa para realizar una auditoría de calidad.

Belén se preocupó bastante en un primer momen­to. Llamó rápidamente al jefe de calidad y conjun­tamente rellenaron el cuestionario que pedía el cliente. Con respecto a la auditoría, Belén no sabía

En tu opinión, ¿en qué consiste el proceso de homologación?

• En esta unidad se estudiarán los distintos tipos de sistemas de homologación de proveedores.

en qué iba a consistir. El jefe de calidad le explicó que el cliente se centraría fundamentalmente en las instalaciones de la empresa, el nivel de formación de los operarios, los procedimientos de relación con clientes, el control que tenían del proceso y los sistemas de calidad implantados.

Analizaron la situación actual de todos estos aspec­tos y llegaron a la conclusión de que estaban en un buen nivel, salvo en los procedimientos de relación con los clientes, ya que no había nada definido en la empresa sobre cómo gestionar las especificacio­nes de los clientes y cómo tratar sus reclamaciones.

Belén encargó al jefe de calidad que escribiera unos documentos en los que se explicara cómo de­bían tratarse estos temas, y después de aprobarlos, los explicaron y difundieron a las personas afecta­das, que eran del departamento comercial.

Al cabo de unos días llegó un representante del cliente, quien, después de realizar la auditoría, les concedió la homologación como proveedores, felicitándoles por el buen funcionamiento de la empresa.

¿Qué efectos positivos ha producido en la empresa?

También se aprenderán los criterios que se deben utilizar pa,ra la evaluación de éstos.

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VOCABULARIO __ _

proveedo~es: suminisrradores de bienes o servicios a una empresa o institución.

1 1 LA CALIDAD EN LAS COMPRAS

La función compras es una de las actividades clave de la empresa. De su eficacia y buena organización depende gran parte de los resultados de l¡¡ empresa. l!na mala gestión de este departamento puede ocasionar las sigrientes situaciones: · ·· ,

- La fábrica se para, porque no se ha recibido a tiempo la materia prima.

Los clientes devuelven produ.ctos, porgue hay defectos en los rriaterjales utili­zados.

- El almacén acumula gran cantidad de materiales inservibles, porque en su día se compró demasiada cantidad y no se ha llegado a utilizar.

Estos casos suponen para las empresas unas enormes pérdidas económicas, por lo que la aplicación de los conceptos y herramientas de la calidad a las actividades de· compras se convierte en una necesidad para cualquief'empresa que quiera evitar si­tuaciones como las anteriores.

Las funciones más habituales relacionadas con las compras en una empresa son:

- Definición de las especificaciones de los productos a comprar.

- Selección de proveedores*.

- Negociación con los proveedores sobre las condiciones de la compra.

- Aprovisionamiento, es decir, la realización del pedido· al' proveedor cada vez que se necesita un producto.

- Seguimiento del pedido, para evitar que se produzcan retrasos.

Recepción del producto y comprobación de que cumple las especificaciones soli­citadas.

- Pago de la factura al proveedor.

Todas estas funciontes tienen que estar perfectamente definidas en la empresa, identi­ficando quién es el responsable de ejecutar cada una de ellas y describiendo cómo hacerlo. El cuadro siguiente es un ejemplo del reparto de responsabilidades de com­pras en una empresa.

Participa

Negociación con proveedores ----Responsable

1 Propone

Seguimiento del pedido Responsable

Recepción del pro.ducto Particjpa 1

Responsable

Pago al proveedor 1 1 Responsable

El reparto de responsabilidades de las compras no es igual en todas las empresas. Depende de su tamaño, estructura 'de organización y sector de actividad. Sin embar­go, las funciones relativas al proceso de compras existen en todos los casos.

41

~~"'.:'·~~: ''1 • . :' ~. ,.~

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42

_2 1 LA,S ESPECIFICAC:IONES

Las especificaciones spn las c¡¡racterísticas de un producto. Estas características no se limitan únic'amente.al_producto en sí, sino que deben incluir aspectos del servicio e, incluso, Jos relativos al proceso de fabrica~ión del proveedor.

La empresa debe tener claramente definidas las especificaciones de los productos y ?ervicios_que compra, fu,ndamentalmente las de aquellos que afectan en mayor medi­da a la calidad del producto que fabric·a. Los principales grupos de estos productos y servicios son los siguientes.

• Materias primas~ $on los productos, piezas, elementos o subconjuntos utilizados por la empresa pa?a fabricar U!) producto. . " • Materias auxmares. Son aquellas que se añaden a lo largo del proceso de fabrica-ción, bien al producto ;n curso, bien a la maquinaria: aceite, tintas, cola, almidón, fue!, etc.

• Material de envase y embalaje. Son los elementos utilizados para conservar el producto, para agruparlo y para transportarlo: bolsas, tarros, botellas, paquetes, ca­jas, pa)ets.

• Mantenimiento. Subcontrat~ción del ·~ntenimiento de los equipos de produc­ción y de las instalaciones generales.

,;·Estudios. Estudios de mercado para el lanzamiento de un producto, o encuestas para conocer la satisfacción de los clientes.

• Repuestos •. Pie.za~ destinadas a sustituir a las utilizadas en las máquinas en caso de av~rfa, rotura o fatiga. . • , ......

• Almacenamiento. Servicio de depósito en almacenes ajenos a la empresa utiliza­dos para conservar el producto.

• Transporte. Servicio de transporte de producto terminado realizado por otras empresas.

Equipos de producción. La maquinaria necesaria para fabricar los productos.

Equipos auxiliares. Maquinaria de apoyo a la producción, corrio carretillas eléc­tricas, cintas elevadoras, etc ..

Las especificaciones de compra se formalizan por escrito en fichas o cuadernos de especificaciones, Estas fichas o CU!Jdemos incluyen, para cada producto:

• Descripción del producto: nombre, código, identificación.

• Características básicas del producto: dimensiones, _composición, planos.

• Características de comportamiento: vfda útil, resist~ncia a la compresión, capa­cidad de resistencia a tratamientos, resistencia al choque. .,. 1 ¡

• Controles. a realizar por el proveerlor: descripción de los controles y envío de ~ los resultados. l

• Características del embalaje: dimensiónes de la caja, unidades por caja, dimen­siones del palet, unidades por palet.

• Características del servicio: tipo de transporte (caml~n,'.tren, refrigerado), plazo .. de entrega.

i ~ • Requisitos administrativos y legales: disponer de los permisos y certificados exi- i

gides por!~ ley. · l . , ' '{'' ¡

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1 1 • •• <"~

,..,· ..

VOCABULARIO

auditoría: verificación de cual­quier función de una empresa con el fin de determinar el cum­pUmiemo de una serie de reglas y normas.

homologación: reconocimiento de la confdrmidnd de un producto. de utl proceso o de una empresa, respecto a detenninadas normas o regias.

3 1 LA HOMOLOGACIÓN DE PROVEEDORES

La homologación~ de proveedores es el proceso por el cual una empresa define aque­llos proveedores que están cualificados para suministrarle productos o servicios.

Un proveedor que desee trabajar con una empresa que disponga de un sistema de ho­mologación de proveedores deberá conseguir esta homologación antes de poder co­menzar a suministrar sus productos o servicios.

La homologación de proveedores puede realizarse a través de diversos métodos:

Auditoría*. Este sistema consiste en la realización de una visita al proveedor, en el transcurso de la cual se evalúa una serie de factores, previamente definidos y re­cogidos en un cuestionario de auditoría. Como resultado de esta auditoría, el pro­veedor obtendrá una puntuación, en función de la cual será aceptada o rechazada su homologación.

• Test de producto. Consiste en la realización de una prueba de los productos que desea suministrar el proveedor. La prueba consiste en utilizar el producto en el proceso productivo y verificar su comportamiento. Al final de la prueba se horno­

' loga o. no al proveedor.

• Homologación por histórico. Este método se utiliza para homologar a proveedo­res que llevan trabajando con la empresa desde hace tiempo de manera satisfacto­ria. Consiste en analizar Jos resultados históricos de la relación con el proveedor:

··cantidades suministradas, número de envíos, número y gravedad de las reclama­ciones, resultados de controles, calidad del servicio, etc. En función de estos resul­tados se procede a conceder o denegar la homologación.

• Cuestionario de homologación. Este sistema es similar al de auditoría, pero sin realizar visita al proveedor. En este caso, la empresa elabora un cuestionario en el que se preguntan los datos importantes sobre la actividad, organización, medios, proceso prdductivo y gestión de la calidad del proveedor. Este cuestio­nario se envía al proveedor, y en función de sus respuestas se procede a su ho­mologación.

Cada uno de los participantes en el proceso- de homologación emite un informe o da su opinión sobre el proveedor a homologar. En función del resultado de estos informes se procede o no a la homologación y se informa al proveedor, comuni­-cándole en caso negativo qué acciones.tiene que emprender para que pueda ser ho-mologado. '·

En el proceso de homologación de proveedores deben participar representantes de los departamentos de la empresa afectados: el responsable de compras, el res­ponsable de calidad y el responsable del departamento usuario del producto comprado (producción, si son materias primas o auxiliares; almacén, si es el transporte),

El proceso de homologación da lugar a una lista de proveedores homologados. Esta lista debe ser difundida a todas las personas de la empresa que tengan responsabili­dades de compra de productos o servicios, de manera que no puedan comprar a pro­veedores que no estén incluidos en la lista.

El hecho de que un proveedor esté homologado no supone que la empresa esté obli­gada a comprar sus productos; significa que la empresa puede comprarlos. La selec­ción de los proveedores a los que comprar en cada momento se realiza a través del sistema de evaluación de proveedores .

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~· . tiuhi!idud: propiedad de las cosas, ~) que las hace dign(IS de confiam..a.

:;..} flexibilidad: capacidad para aco­n, modarse fácilmerue a las circuns­;)} tandas.

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4 f LA EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

U na vez homologado el proveedor. es necesario asegurar que las expectativas apun­tadas inicialmente se mantengan a lo largo del tiempo. De esta manera, deberá efec­tuarse una evaluación continuada para asegurarse de que el proveedor cumple los requisitos establecidos de fonna pennanente. El primer paso para realizar la evalua­ción de proveedores es definir los criterios que van a ser tenidos en cuenta. La eva­luación debe incluir los siguientes criterios:

• Calidad de los suministros. fon este criterio se mide el nbtel-de-cumpj_imi~nto ~Ulleednr_de .las especificaciones definidas por la empresa, es decir, hasta qué punto ha suministrado exactamente lo que se le había solicitado. Para evaluar la calidad de los suministros, se tienen en cuenta los resultados de los con­troles de recepción y las posibles incidencias· que el producto suministrado haya podido g~nerar en el proceso de producción.

• Fiabilidad* del plazo de los suministros. €;.,mide el grado de cumplimiento por parte del proveedor_ de los plazos de entrega fij~ Este criterio es importante en algunos casos, 'porque un--retraso en tiiiá-enffega de materia prima puede hacer pa­rar el proceso productivo.

• Flexibilidad* del proveedor.i.§§te criterio refleja el grado de adaptación del pro­veedor a las necesidades de la emp~_ryPor ejemplo, la capacidad de reacción an­te un pedido urgente que no estaba previsto.

• Fiabilidad de la información. Aquí se valora la relación administrativa con el proveedor: la calidad de sus ofertas. la fiabilidad de sus albaranes y facturas, el cumplimiento de plazos en la facturación.

• Competitividad. Nivel de precios. Este criterio tiene en cuenta la relación entre el precio de los productos suministrados por el proveedor y su calidad, así como la comparación entre el precio del proveedor y Jos élel resto de proveedores. No se trata de valorar mejor al proveedor más barato, sino a aquel que tenga una mejor

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Una vez definidos los criterios que van a tenerse en cuenta a la hora de evaluar a los proveedores, es necesario darles un peso a cada uno de ellos, ya que no todos los cri­terios tienen la misma importancia para cada empresa.

Una posible ponderació'n sería la siguiente: - Calidad de los suministros: 50%

Fiabilidad de los suministros; 20% - Flexibilidad del proveedor: 20%

- Fiabilidad de la infonnación: 5% - Competitividad. Precios: 5%

El siguiente paso es definir el sistema de evaluación a utilizar para cada uno de los criterios: puntuación de O a 10; puntuación de O a 5; valoración A, B, C, así como los casos en que se pone una puntuació~ u otra.

En el caso de calidad de los suministros, si se ha elegido un sistema de _püntuación de O a 5, habrá que definir en qué casos se pone un 5. un 4, etc. Una posible escala de valoración sería la siguiente:

Puntuación 5. Cuando no se ha detectado ningún incumplimiento de especifica­ciones en el período evaluado.

• Puntuación ( Cuanao los incumplimientos de. especificaciones están entre el l · y el 2% de las cantidades suministradas.

• Puntuación 3. Cuando los incumplimientos de especificáciones están entre el 3 y el 5 % de las cantidades sumínistradas.

• Puntuación 2. Cuando los incumplimientos de especificaciones están entre el 6 y el 1 O% de las cantidades suministradas.

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Sistema de ¡:) aseguramiento 11 de la calidad

Re gis liados

• Puntuación l. Cuando '!os incumplimientos de especificaciones están entre el 11 y el 20% de las cantidades suministradas.

Puntuación O. Cuando los incumplimientos de especificaciones superan el 20% de·llis cantidades siuúinisiradas.

Finalmente li~y· que definir 1~· frecu~ncia de evaluación de los proveedores: trimes­tral, semestral, anual, así como las acciones a tomar en función del resultado obteni­do, ya que la evaluación tiene como fin conseguir que la empresa trabaje con los me­jores suministradores. Un.ejemplo de:acciones a tomar es el siguiente:

• Proveedores con puntuación O. IÚ~ediatamente dejan de ser proveedores homolo­gados y, por tanto, no podrán suministrar más productos a la empresa. Si desean vol­ver a surninistar productos, deberán Pa:'ar de nuevo el proceso de homologación.

• Proveedores con puntuación 1 o 2. Se no¡ifica al proveedor que en un plazo de un mes deberá entregar a la'empresá un plan 'escrito y programado de acciones pa­

. ra corregir sus incumplimientos. Si en los dos. meses siguientes el proveedor no puede demostrar que está realizando acciones para alcanzar un nivel satisfactorio, será deshomologado y no podrá suministrar más productos.

• Proveedores con pun~ación 3 o 4. Se notifican al proveedor los incumplimien­tos que ha tenido, y se solicita un plan·¡Jara corregirlos, anunciándole que en la próxima evaluación deberá mejorar sus resuit~dos.

Con este tipo de actuaciones, la empresa consigue:

- Seleccionar a los. mejores proveedores, eliminando aquellos que ofrecen peor calidad . '·; . .

- Los proveedor~s seie;2ionados mejoran progresivamente la calidnd;de sus sumi-nistros, su, fiabilidad, flexibilidad y precios.

La evaluación realizada a cada proveedor debe quedar registrada en una ficha de eva­luación, en la que figuren los resultados obtenidos para cada uno de los criterios. Es conveniente también que en esa ficha figureJa evolución que ha tenido el proveedor en los últimos períodos de evaluación. A continuación se recoge un ejemplo de ficha de evá1uación de proveedores. ·

FICHA DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Proveedor:_ Embalajes dei .. Nosoeste. S. A ..

Producto: Cajas de cartón de l2 bmellas

Perí~dos de eva.luación: 1 julio · 31 diciembre

Calidad de IÓs suministros 1 50% .,

4 1 2

Fiabilidad del plazo de los 20%

1 2 0,4 suministros e·

Flexibilidad del proveedor 20% 3 0.6 . Fiabilidad de la infom1ación 5% 5 0,25

Con;t.P~titivid'l¡:f. Precios 5%. 4 0.2

TOTAL 1 3,45

Con aquellos proveedores que mejor puntuación !iayan obtenido en el proceso de evaluación, la empresa puede realizar acuerdos de calidad concertada. Estos acuerdos suponen para la empresa un menor coste en los controles de recepción, ya que penniten disminuir progresivamente dichos. controles mediante la confianza en . el sistema de calidad de dichos proveedores.

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Cuestionario de evaluación de,prov'éedores (fragmento) . . J

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VALORACIÓN PUNTOS

9.4. CALIDAD EN LOS APROVISIONAMIENTOS

9.4.!. Están claramente, deflnido¿ i>or escrito l~s procedimientos a seguir para i la verificación de los productos adquiridos. o 2 3

9.4.2. El personal de control de recepdóh dispone de la documentaci.ón y me-dios necesarios para la inspección requerida. ' o l 2 3 ..

9.4.3. Se verifica la identificación de los productos recibi.dos, así como el ni-vel de calidad requerido, a través. de planes de ~uestreo previamente establecidos. o 1 2 3

9.4.4. Se mantiene un historial de calidad de los proveedores. o l 2 3

9.4.5. El material rechazado o en espera de decisión se identifica correcta-mente para impedir su uso y es apartado, en un área convenientemente señalizada, no pudiendo pasar a posteriores procesos de prodtic~iÓn. o 1 2 3

9.4.6. En los informes de recepción constan todos los d~tos necesarios, y se especifica el tipo de vérificación realizada y el procedimiento utilizado, así como las cantidades inspeccjonadas, aceptada~.-Y rechazadas. o 1 2 3

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9.4.7. Se notifica al suministrador las no conformidade? detectadas. o 1 2 3

9.4.8. Se prevé que el cliente o un representante del mismo tenga derecho a verificar en origen que los productos comprados por la empresa pro-veedora cumplan con los requisitos especificados.,,;·~,. {) 1 2 3

PUNTUACIÓN PARCIAL MÁXIMA24

9.5. CALii;>AD EN EL PROCESO . -· 9.5.!. Están establecidos los sistemas de control nt;sesarios para gru;antizar la

calidad de todo el proceso de fabricación. · . o 1 2 3

9.5 .2·. Existe uria documentación que recoge los pr9cedimientos, normas y planes de calidad aplicabfes y se dispone de l~s paii.tas de control nece-sarias en lugares visibles para los opetilrios. ·' o l 2 3

9:5.3. Se utilizan procedimientos suficiente~ para garantizar la identificación y la trazabilidad del producto .disponiezido cada.Iote de una identifica-

:ción'tlnica y quedando registrada en todos los documentos. o l 2 3

9.5.4. Exi.sten controles volantes con pautas; medios y si~temas de registro suficiente. o 1 2 3

9.5.5. Existe un sistema de autocomrol para los operarios con especificado-ncs, medios y frecuencia, válidos y suficientes. o 1 2 3

9.5.6. Se utilizan procedimientos de control estadístico del proceso, emitién-dese los registros correspondientes. o 1 2 3

PUNTUACIÓN PARCIAL MÁXIMA 18 ---··--·--· --·-

• ¿Qué es la calidad en los aprovisionamieiltos? • ;.Qut>'es la calidad en los procesos?

• ¿Qué actuaciones se esperan del proveedo';·~Ón ''el ma-terial rechazado? " _ • "i' ...... f

• En los criterios de calidad en proceso, ¿qué documen­tación d~be estar en lugar visible para los operarios?

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Homologación de proveedores

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Telephon es una empresa catalana fabricante de teléfonos, fijos y móviles. Sus principales compras son:

- Carcasas de teléfono, suministradas por cuatro proveedores.

- Componentes eléctricos y electrónicos, suministrados por seis proveedores.

- Cajas de cartón impresas, en las que se embalan los telé­fonos. Dos proveedores.

- Transporte de producto terminado. Lo realiza con dos agencias de transporte.

La definición de los sistemas de homologación de sus pro­veedores es la que se explica a continuación.

TRABAJO REALIZADO

l. Identificación de los tipos de proveedores y ~r!tdue-tos comprados. ~,.

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Nuevo

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í{~,-Jo ¿ (u{iclvti,{·¡C..:; ft<cht-Para el proá:s0 de homblogación, Telephon distinguió: pro-veedores actuales; proveedores nuevos: productos compra­dos actualmente: y productos nuevos.

2. Definición de los sistemas de homologación posibles.

Los sistemas seleccionados por Telephon fueron:

- Homologación por histórico, en función de los resulta­dos de los controles de recepción realizados en los cios últimos años. ·

- Auditona de homologación, consistente en una visita de dos días al pn:i~eedor con-un cuestionario de 50 pre· guntas a valorar.

- Test de product~. para aquellos componentes nuevos que necesitara comprar.

- Cuestionario de evaluación, con preguntas relativas a la actividad y organización del proveedor.

3. Determinació!'l 'del sistema de ·bomologacion -en cada caso.

Una vez definidos los posibles sistemas de homologación, se procedió a seleccionar los más adecuados en cada r•sc..

Evaluación de subcontratistas

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Para Resolver 1

~aeoco~ ':

Instelec es una empresa que se dedica a realizar instala­ciones eléctricas y de comunicaciones en edificios, situa­da en Valencia. Su organización es Ja siguiente:

- un g~rente, r /

cinco comerciales,

cuatro administrativos,

- diez técnicos.

Cada vez que Inste lec tiene que realizar una obra subcontra­rada, la ejecución de la misma la realiza una de las quince empresas con las que habitualmente trabaja. _Estas empresas actúan bajo la supervisión de los _técnicos de lnstelec, qt~e

son quienes dirigen las obras.

En los últimos meses, Inste lec ha recibido diversas reclama­ciones de sus clientes referentes a la calidad de los trabajos realizados.

Para evitar este hecho, ha decidido implantar un sistema de evaluación de las empresas subcontratadas, de manera que seleccione a las mejores y elimine aquellas que realizan peor sus trabajos.

TRABAJO PARA REALIZAR

5 l. Define los t-res criterios más importantes a tu juicio

que debe utilizar Instelec para evaluar estas empresas.

2. Pondera cada uno de estos criterios en función de su importancia, de manera que entre los cinco sumen un 100%.

3. Define el sistema de puntuación: de O a 10; de O a 5; de O a 3; A, B, C.

4. Para cada criterio, define la forma de obtener cada puntuación. Por ejemplo: para obtenet· un 3, debe tener entre 5 y 10 defectos.

5. Define la frecuencia idónea de evaluación: por obra, mensual, trimestral.

6. Indicá las medidas que debe tomar Instelec con sus proveedores en función de los resultados de la eva­luación.

7. Diseña una ficha de evaluación en la que figuren los resultados de la misma .

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~bQ14tLQ.§

J Calidad en las compras.

:; Visita alguna empresa de tu localidad y trata de averiguar:

Si tienen un responsable de compras.

Si han teiüdo alguna vez problemas de fabricación por culpa de los proveedores.

E)Qué medidas han tomado en esos casos.

;1 Especilicaciones de productos. ·J

,. Intenta encontrar en tu entorno habitual un documento ¡; en el que figuren las especificaciones de algún producto ~) o servicio: contratos entre empresas, contratos de man-

tenimiento, catálogos de productos. etc.

·';. Imagina que tienes que comprar una mesa de estudio. ;¡, ¿Qué especificaciones debería tener? Elabora una ficha

de especif¡caciones de la mesa.

~ Homologación de proveedores.

:.:: ¿Conoces alguna empresa que esté homologada por sus >. dientes?

Trata de averiguar qué sectores son los que utilizan más frecuentemente la homologación de proveedores.

Visita alguna empresa de tu localidad y trata de averi­. guar si tienen ¡,lgún cuestionario de homologación de

,_.· proveedores.

~ Evaluación de proveedores.

~·:·· Imagina que eres el gerente de una empresa fabricante ( de m~quinana agrícola:

(. ¿Qué criterio~ utilizarías para evaluar a tus provee-\ dores?

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¿A qué criterio darías más importancia?

Realiza una evaluación de los establecimientos habi­tuales en los que compras tu ropa.

:.~~~~~ ) ~ :--~o tiene relación con la calidad en t~s compras:

"" a) La selección de proveedores.

!) b) La definición de especificaciones de producto.

~ ~ El mantenimiento de ios equipos. 1:¡

fJ Las materias auxiliares se utilizan para:

a) Sustituir piezas estropeadas.

b) Confeccionar correctamente los pedÍ dos de compras.

r¡;,. @ Añadirse al proceso productivo.

!J En las especiticaciones de un producto no puede faltar:

0 @ Las características del producto.

.' b) El precio.

e) La forma de pago.

E] De los siguientes tipos de homologación de proveedo­res. no puede aplicarse a un proveedor nuevo:

'01@ La homologación por histórico.

b) La auditoría.

e) El test de producto.

(1 La homologació'n por histórico tiene en cuenta:

a) La antigüedad de la empresa proveedora.

o@ Los resultados de la relación con un proveedor.

e) El historial del personal del proveedor.

1!1 El test de producto se utiliza en la homologación de:

a) Productos antiguos. todos los años.

15 @ Productos nuevos.

e) Productos antiguos, cada tres años.

iJ La evaluación de proveedores se realiza con el fm de:

a) Abaratar los precios de compra.

b) Disminuir losplazos de suministro.

('}0 Seleccionar a los mejores proveedores.

E) Los principales criterios en la evaluación de un provee-dor son: · ... ' ·

19@ La' calidad efe producto y de servicio.

b) El peso y volumen del producto.

e) El precio.

J2l La ficha de evaluación de proveedores tiene como objeto:

a) Reflejar las variaciones de precio en los productos comprados al proveedor.

~ Ret1ejar los resultados de los controles de recepción realizados al proveedor.

@ Ret1ejar la evolución de la calidad del proveedor.

[1jJ Los acuerdos de calidad concertada se realizan entre la empresa y:

a) Los pro.veedores con peor puntuación en la evalua­ción, con el fm de que mejoren su. calidad ..

Q Los proveedores con mejor puntuació~ en l~ eva-luación. ·

,t; ~) Todos los proveedores. r (

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La calidad en los productos

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Objetivos ............................... 49 Situación profesional .............. 50

1. Los productos .................... 5.1

2. El control de calidad ............ 52

3. Inspección ........................... 52

4. El autocontrol .................... 54

'5. La calidad en el almacén y las P'Xp'ediciones .................. 54

Documentos ........................... 55

Casos prácticos ....................... 56

Actividades .............................. 58

E¡ercicios

Comprueba lo que sabes

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SJTIIACIQN ERQffSIONAL ' ,,, .· '.• ' ... . . .,. . . ' /

Disminución il.e los costes de control de calidad&t<. •' .~ ' ~· ~~ .. .• - ·. )#.. .. . ..... -· / ' . ~· '..!"'' :i=;-rt

1 " Polígono Industrial Otalóra, s/n

20.140Aretxabaleta : ·-·. . ' . . ' ~ · ..... ·:• .. ..

Teléfono: 943-33 92 21

Fax: 943-33 97 86

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!~ -•~-'·•-·•••~•••••-•"M··· •••••-••« • .• ~ • ..,,, __ , ••• -·•u·.~~---~---:..- ~-·••~-------·----- ... Actividad empresarial: Fabricación de componentes de electrodomésticos. Sector ecoJJ6mico: Construcciones mecánicas.

Tipo de empresa:, Me,¡iiaQa. Tarea profesional: Establecer un pidn dé· muestreo pura la inspección de productos.

8~ Puesto· de .trabajo: Direci~r de pro­ducción y jefe de control de ~a/ídod.

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Compelec es un fai;ricante de compo~entes eléctri­cos, mecánico~ y d::c.trómecá~oicos para. electrodo-. mésticos. Elaboran baje pedido, {lára las empresas fabricantes con~::- F~w;.; o Balay, pequeños motores eléctricos. progra,madores, teuiJOstaros, etc.

El director de prudu.;c:ió;; ha recibido la consigna del.gerente de la empresa de reducir los costes de producción de determinadas piezas, que son poco competitivas en el mercado actual· a causa de súS elevados precios. ·

El director de producción ha realizado un análisis del proceso de fabricación para determinar las par­tes que son mejorables y hacerlo más productivo.

U no de los puntos de mejora es la inspección final del producto, que se hace en la fabricación de algu­nas piezas, para comprobar que no existen fallos de calidad. En estos momentos se inspeccionan ti:>­das las piezas que se producen, lo que origina un coste impottante.

• ¿Cuál es la razón que lleva al director de pro­ducción de Compelec a utilizar técnicas de muestreo en el control de la calidad o inspec­ción de los productos?·

~;~ .

• En esta unidad se analizan las principales técni, c!!s para asegurar la calidad de los productos, en

. función de sus especificaciones. . ·~

o~

. ~: ~

El proceso está muy bien controlado, y se conocen .. , todas las variables que hacen que funcione corree- · ,.,. tamenté la fabricación en cuanto a la calidad, y apenas se producen fallos en ias piezas. Por ello, ~a pensado que es más productivo realizar una ins­p~cción por muestreo, es decir, inspeccionar sóio una parte de las piezas fabricadas.

Además, la operación de ·muestreo al 100% es tan rutinarfa qúe los inspectores, debido a la fatiga, se equivocan a veces y han dado por buenas piezas defectuosas. ·,

Para llev¡u-lo a la práctica, se ha dir'igido al jefe de. controf de caHdad para que prepare,_ un plan. d~

·' m[\es¡reo, en el que ~.e d~;fina la muestra de la fabri­cación que se debe inspeccionar 'y el número de pie­zas defectuosas a partir del cual es necesanu recha­zar pn lote de fabricación. De esta forma, es J?OSible gaiantízar unos niveles de calidad, en términos de · probabilidad.

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• ¿Qué es una inspección por muestreo?

• La inspección 100 %,'¿da absoluta seguridad de 1~, calidad de las piezas?

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• También se presentan las especifica9iones. ~ec~­sarías tanto para el almacenamiento como paia el trañs'¡,orte.

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Aplicaciones del producto

Las condiciones de fabricación, instalación, almacenamiento y uso

Las características físicas

Las carncteristicas de fiabilidad

Las carncteristicas de ma[ltenibilidad

Los métodos de ensayo y los criterios de aceptación

El embalaje y protección del producto

lnfom1aciones especiales y servicio post venta

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El producto incluye los medios de acondicionamiento, embalajes e instrumentos de protección, que permiten su transporte y distribución desde el centro de fabricación hasta el consumidor o usuarió final.

Un producto está definido desde el punto de vista de la calidad por susre:s¡;ecificJ!9-o­nes. La· descripción de las especificaciones de un producto debe contener al menos

(iiiS siguientes informaciones: · 1

El título o denominación del producto.

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Las aplicaciones del producto.

Las condiciones adecuadas de fabricación, instalación, almacenamiento y uso .

Las características físicas.

Las características de fiabilidad (ausencia de fallos).

Las características de mantenibilidad (realización de mantenimiento).

Los métodos de ensayo y los criterios de aceptación.

El embalaje y protección del producto.

Informaciones especiales y de servicio postvent~ -¡

En la práctica no se realiza una descripción de lastespecifi¡:¡¡~es de los productos tan exhaustiva como la de la tabla, pero siempre se 'debe tener en cuenta la parte más importante de las especificaciones, que son las características esenciales del producto y sus tolerancias ..

La referencia del producto, su denomiÍmción.~écnica y su denominación comerciaL

La utilidad del producto y sus formas de utilización.

Las características, formas, métodos, precauciones, parámetros de c;pntrol, condiciones de seguridad, medios de protección y protección medioambiental en la fabricacióA, instalación, almacenamiento y u.so·dél producto.

Las características dimensionales, de composición, de dureza. de conductividad, mecánicas, eléctri­cas, electromagnéticas, químicas, etc., que procedan y que definan con exactitud al producto.

Las características y condiciones de uso y funcionamiento y el período de tiempo en que el producto no tendrá fallos. ·

Las formas. métodos y operaciones del mantenimiento del producto que garantizan la fiabilidad en las condiciones y periodos establecidos.

Los métodos, condiciones e instrumentos de medida para verificar las características y condiciones del produclú y de su fabricación; instalación, almacenamiento y uso, así como las medidas estándar, tolerancias, incertidumbres y criterios de validez y aceptación.

Los medios de. acondicionamiento y protección del producto pora su almacenamiento, manipulación y transporte.

Todo tipo de informaciones especiales relevantes no contenidas en los apartados anteriores, así como las informaciones relativas al s~rvicio postventa.

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1 2 1 EL CONTROL DE ~ALIDAD El control de calidad de los productos es el proceso por el cual se establecen y se cum­plen unas normas qúe aseguran el ~umplimiento de las especificaciones del producto.

El proceso de control sigue siete etapas; "é(üe son las siguientes:

Establecer el objeto del controÍ. . . ·

Elegir una unidad de medida.

l!> - Establecer el valor normal o estándar de la especificación a controlar.

'"'- Establecer un instrumento de medida.

CARACTERÍSTICAS A INSPECCIONAR

Realizar la medición de la magnitud en la unidad elegida.

• - Interpretar las diferencias entre el valor real y el valor normal o estándar.

- Actuar sobre las diferencias encontradas.

El control de calidad no se aplica únicamente al producto final, sino que se realiza a lo largo de todo el proceso de producción. Es decir: en, la recepción de materias primas, en el proceso de fabricación, en lo,s productos se;rrúel;¡.borados y en el propio prod';5to final.

Para realizar el control de calidad, se realiza la inspección y el ensayo de determina-das características de Jos productos a controlar. - · -

3 1 INSPECCIÓN

La inspección es la evaluacíón de la calidad de alguna característica del producto. Las actuaciones para realizar una inspección son las sigmentes:

-· Determinación de la característica ·del producto a inspeccionar.

- Medición o ensayo de la calidad de esa característica.

Comparación de la característica especificada o está!ldar con la medida obtenida y determinación de la conformidad. -

Decisión sobre el destino de los casos conformes.

Decisión sobre el destino de los casos no conformes.

- Registro de Jos datos obtenidos.

ESQUEMA DEL PROCESO DE INSPECCIÓN

Medición o ensayo de las carncteristicns ~

Y VALOR ESTÁNDAR CON SUS TOLERANCIAS

~' ~

Desrino de los casos no confonnes

\

1

Inspección · de-una inuestra

de piezas

Si el número de defectos hallados

en la muestra es:

-l

VOCABULARIO

muesrra: s~~Ci.Oñ de individuo.r o eiemenros representarivos de una población o de un universo.

'En el proceso de producció~ e~iÚen-'diversos pu~tos de inspeé~tÓ11, Estos pnntos de inspección s¡: determinan seg!)n _un plan preestabiecido. Para cada punto de inspec­ción es necesario determinar todas las aciua,ciones del proceso de inspección.

Modalidades de inspeéción · .... ··· ............... •'

La inspección puede ser vü;u~l, m~iante la !Jledida de: una magiútud física sencilla o mediante ensayos de laboratorio. bependiendo de lá naturaléza del producto, la inspección puede ser de diversos tipos:·

e Inspección de unidades ~S de producto, es decir, de elementos independien­tes, como tomillos, platos o bolas de rodamiento.

'1-l ' •. (;; Inspecc¡ón de Eartes de una masa de la que se ensaya una mt¡estra, como, por

3 l ejemplo, una coladii d~.~cero o una é.uba de vino. ·

Normalmente los productos se inspeSÉ2!J.an en forma de ,S que es un conjunto de unidades del productd elaboradas bajo condiciones homogéneas,

La intensidad de la inspección puede tomar diversos grados:

ernspección poc~ipegueñas, pues, existe ún gran nivel de dominio del pro­ceso que únicamente reqúlere comprobadones p"ara verificar el mantenimiento de las condiciones, '· / nspección por muestras amplias·, mediante muestreo aleatorio.

'· ~ ' ~ ' - Inspección al lOO% cuando se .trata de productos críticos, especialmente comple-

jos o con procesos cj~ fabricación muy variables en los que el muestreo estadístico es insuficiente.

La insp'ecdó!l por n:tuestreo - j_ , . • . 1

<'Es un proceso de evaluación 'de una parte, elegida aleatoriamente, dej producto con-tenido en un lote a fin de <iceptar o rechazar todo el lote.

,La prirtcipal vent¡¡ja del m~~streo, frente a la inspección 100%, es la econoiiúa, por­que se inspecciona sólo una parte de1 lote.

Para realizar este tipo de inspección, es necesario elaborar un plan de muestreo; que debe determinar:

- El tamaño del lote, que se representa por· N, y es el número de piezas o la cantidad a granel del lote.

El tamaño de la muestra, que se representa por n, y•es el número de piezas o canti-dad de material de la muestra. ·

- 'El número dé' acepta'Ción, que se' representa por é, y que es el número permisible máximo de piezas defectuosas de una muestra para aceptar el lote.

Los lotes aceptados continúan el proceso previsto. Para los lotes rechazado~ es nece­sario establecer su tratamiento, que puede consistir en:

Inutilizar el lote.

- Realizar una inspección 100% del lote ·para separar o reparar las piezas defec­tuosas.

Realizar una segunda muestra (muestreo doble), separando o reparando las piezas encontradas defectuosas.

53

(\ ( 1

···---· - ___ ¡)'

¡

:¡¡ i'' !

•• ~it..!"

• Condiciones ambientales de conservación y protección medloambientat.

Temperatura, humedad, inso· !ación, campos eléctricos o magnéticos, polvo, suciedad, esterilidad, vibraciones, cona dlciones medioambientales.

• Altura·d• apilamiento. Número de unidades máximas apilables o peso máximo so­portado.

• Precauciones de manipula· ción y medios de manuten-

. ción.

54

Condiciones y modos de maa nejo en almacén y medios e instrumentos de maniobra.

Condiciones de tránsporte.

Formas y métodos de carga y descarga, anclaje, amarre y ~ujeción, modo de transpotte, características del medio. precauciones de seguridad y protección medioambiental en el transporte.

··--·-·-··-····-

4 1 EL AUTOCONTROL ' ·-:- ¿

Habitualmente, las operaciones de inspección se realizan por los verificadores, que son personas dife,rentes de los operarios que realizan las operaciones cuyos resulta-dos son el objeto áef control. ··

Las razones de est~ separación son de diversa índole:

Por la especialización y conocimientos que requieren los verificadores.

Por separar la~esponsabilidad de la ejecución y del control, evitando ser juez y parte.

Por la necesid'ad de utilizar equipos de medida complejos, que están en laborato­rios o lugares diferentes de los puestos de trabajo de fabricación.

Sin embargo, esta separación presenta ciertas desventajas, como, por ejemplo:

El aumento de coste de personal, por tener personas de verificación y personas de ejecución.

La pérdida de responsabilidad del personal de ejecución, al saber que, si el trabajo sale mal, se corregirá después por Jos verificadores.

Estas razones han llevado a implantar siempre que es posible el auto..:ontrol en los propios procesos de fabricación por el personal de ejecución, ·de forma que los propios operarios realizan las operaciones de inspección en sus puestos de trabajo de fabricación.

El autocontrol se puede implantar si se dan diversas circunstancias:

Si la saturación del tiempo del'operario de fabricación le permite realizar opera­ciones de inspección sin desatender sus responsabilidades de fabricación.

Si la capacitación del operario es suficiente o la puede adquirir para realizar las operaciones de inspección.

Si es posible la utilización de Jos equipos de medida en el puesto de trabajo.

Si los resultados de la inspección no pueden repercutir negativamente en el sala­rio, el trabajo o la valoración del personal de ejecución.

5 1 LA CALIDAD EN EL ALMACÉN Y LAS EXPEDICIONES

La calidad del producto no se refiere únicamente al cumplimiento de sus especifica­ciones a la salida de la fábrica. Después el producto se manipula y se guarda en el al­macén de producto terminado y finalmente se carga en un medio de transporte para su expedición hasta su destino final. '

Para conservar la calidad del producto hasta el cliente final, en el almacén se deben:

Respetar las especificaciones propias de almacenamiento y conservación, como son las relativas a las condiciones ambientales, altura de apilamiento, condiciones de transporte o precauciones de manipulación.

''i"i. ·.r.' ~

:i

1

1 1 1 ~

áreas o locales de almacenamiento y medios de manutención adecuados. t' Establecer los métodos apropiados para autorizar la admisión o salida de los pro-ductos de las áreas o locales de a¡macenamiento. ~.

- Proveer los medios necesarios para prevenir el deterioro del producto, como son

AplicarJos medios de embalaje y marcado, en su caso, adecuados. l Evaluar el estado. de conservación de los productos a los intervalos oportunos. 1·~

-· f ~

l [9.1r~)if0JW~r;ffiurt1lrri!'l t(0'6i

Laboratorios acreditados de calibración

Un elemento clave para asegurar la calidad y el cumplimiento de las especificaciones pro­pias de cada producto es la medida fiable de las magnitudes que se establecen en las espe­cificaciones.

Para esta medida de las magnitudes se U[jliza gran diversidad de instrumentos y métodos, para los que es necesario garantizar que sus resultados de medida son exactos, mediante su calibración sistemática.

Para ello, es necesario asegurar la trazabili­dad y la incertidumbre de las medidas del instrumento.

La trazabiiidad es la referencia de las medidas del insu-umento a patrones internacionales o

patrones de referencia primaria.mediante una cadena ininterrumpida de calibraciones.

La incertidumbre es la semiamplitud del ina tervalo. dentro del cual se enéuentra con gran probabilidad el verdadero valor de la magni· tud medida.

Para asegurar la trazabiiidad a patrones in ter· nacionales de medida y reallzar la calibración de los instrumentos de medida, existe en Es­paña un conjunto de laboratorios de calibra· ción acreditados por ENAC con áreas de ca­libración como:

Dimensional

Tiempo y frecuenci::~

Masa

Fuerza

Presión

Temperatura

Óptica

Acústica

Electricidad

Caudal

Radiaciones ionizantes

En el documento adjunto se presentan !abo· ratorios acreditados por ENAC y sus áre~ de calibración.

~¡;c~'\C: LobÓrntorlo

01 Laboratorio Central Oticinl de Electrotecnia (LCOE). Electricidad CC y Baja Frecue11cia.

03 Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la Universidad Politécnica de Madrid, Laboratorio de Metrología y Metrmecnia. Dimenswna/.

06 Virlab, S.A. División de Urbar Ingenieros. S.A. Aceleración y Frecuencia.

07 Ibenest. S.A.E. Fuerza.

10 Telefónica. Dirección de Tecnologfa. Laboratorio de Metru!ogía y C~libmcnJn Electricidad CC y B!lja Frecuencia.

11 Fremap, Laboratorio de Metrología Dimensional. Dimensiontzl.

12 Universidad Politécnica de Valencia, (U.P.V.). Laboratorio de CalJbrac!Ón. ¡

Masa. i 14 EADS, Construcciones Aeronáuticas, S.A. (CASA). Laboratorio de Metrolugic 1

de la División Ue Aviones Mi!it.ures. Dimensional.

!5 Taller de Precisión y Centro Electrotécnico de Ani!lerí<:~, (TPYCEA). Dim~nsional.

16 Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial ([NTA),Área de Metrotogí.1 y Calibración. Fluidos· Presión y vacío.

17 Escuela Universitaria de Ingeniería Técnica Industnal de !a U.P.M., {Lab. Magnélicas), Laboratorio de Medidas Magnéticas. Mugneusnw

19 Agilent Technologíes Spain. S.L Laboratorio de Calibración. j Electricidad CC y Baja Frecuencia.

20 SGS Tecnos, S.A. Laboratorio de Calibración. Temperarura.

21 Laboratorio OficialJ.M. Madari'hga, (LOM). DimeiLSlonaL.

22 Equipos Nucleares, S.~. Laboratorio de Metrología. Fluidos· Presió11 y vacio.

23 Universitat Politécnica de Catalunya. lmititut de Tecniques Energetiqul!s. Laboratorio de Calibración de Instrumentos de Lecrura y Detección de 1

25

26

27

28

29

31

32

33

34

35

36

42

43

44·

45

46

Radiaciones Ionizantes. Radiaciones Jonizante.J. ~

Laboratorio Genera] de Ensayos e Investigaciones, (LGAI). Masa y Fuer~{/.

Centros Tecnológicos de Navarra, S.A .. (CETENASA). Dmw1sionul.

Construcciones Aeronáuticas, S.A. (CASA). Faclorfa de San Pablo. 1 U!boratorio de Metrología. Electricidad CC y Baja Frecuencía.

Fundación Tek.niker. Dimet!SÍOIJG[.

Centro de Ensayos, Innovación y Servicios (CEIS. S .L.). Electricidad ce y Baja Frecuencia.

Izar Construcciones. Navales. S.A. División de Sistemas y Armas {Sistema FABA). Laboratorio de Metrología. Dimensional.

Cemé"ntos Atlántico, S.A., Laboratorio Central. Fuerza.

Fundación Labein. Tiempo y Frecuencia.

Mondragón Sistemas. Laborar~_rio de Metrología. Fluidos· Pre:úón.

Nexans Iberia, S. L. Óptica.

Empresa Nacional Bazán, Laboratorio de Me!rología de la Fábricu úe M~\or~s. Dimetlsional.

Laborotorio de Calibración Uvingston. Electricidad Ce y Baja Frec11t:11cia.

Colegio Oficial de Pesadores y Medidores Públicos de Barcelona, (COP;. Laboratorio de Calibración de Instrumentos de Pes:aje. Masa.

Útiles y Máquinas Industriales, S.A., (UM1), Laboratorio. Ftrazcl.

Uborntorio de Metrología y Calibración Industrial, S.A. Me,·áiiÍnl · Durl!:o

Siemsa Cen[ro, S.A., L:!.boratorio de C<tlibración. Electricidad CC y Bt1ja Frecuencia.

i

• ¿Qué laboratorios de esta lista calibran Instrumentos de medida de dimensiones?

¿Para qué áreas de calibración está acreditado el INTA?

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55

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s:t.:-4~~-, . ~."' ~·"'~"'"'t~"' r ~ :t' ., ""'t. ~ .,_ "

:J~asos~ 11lfáé~icós·· :· ~ • • ' • :.. 4. • :. • '

~Plan de muestreo -~de un producto )

'~T.ío1-:"'Ti17;"f:ll ~.:¡-,;¡;

/;ii:e.~. 1 L ......•. ' \

\~f!!;¡~rQ) \(' ',¡ -e:&·

) L¡¡is es el jefe de control de calidad de Compe/ec y ha recibi­' do el encargo del director de producción de definir el plan ,. de muestreo de producro terminado de una pieza que Jabri­~ can para Fagor.

:' Exisre el riesgo de que la muestra no refleje las condiciones de/lote, pudiéndose cometer dos tipos de errores:

ft\ - Rechazar lotes buenos o riesgo de/fabricante,

'- Aceptar lotes maloi o riesgo del cliente.

*'

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"

>

"'

Pam conocer y controlar estos riesgos, se utilizan unas re­

; glas estadísticas que hay que tener en cuenta al elaborar el

) plan de muestreo.

) TRABAJO REALIZADO

,· l. Elaboración del plan de muestreo.

Luis ha establecido en primer lugar el concepto de lote de fabricación y el número de piezas de un lote: N = 1.000.

Por otra pane, ha definido el número de piezas de la muestra a inspeccionar en 100 (n = 100) y el número de aceptación o número máximo permisible de piezas defec­tuosas en la muestra en O (e = 0).

bra conocer !os riesgos del fabricante y del cliente, Luis ha consultado en un manual de estadística la curva carac­terística del plan de muestreo que ha definido.

2. La curva característica.

,

"

~ -6 .)

iL

·~

Es una curva que relaciona, para cada plan de muestreo, el porcentaje de defectos del lote y la probabilidad de aceptar el lote.

La curva característica es la siguiente:

Curva característica paru un plan de muestreo de N = 1.000, n = !00 y e = O

:~ .:;

~ ~

"" "" ~ ;g 3 o

-"" 2

""

~:~ 1 1 1 1 1 1

om 1

~:~~ 1 \ 1 1 i 1 1

4/ lO

Porcentaje defectuoso i' 'lj

Si admitimos que un lote puede ser aceptable con un 2%. de defectos, la probabilidad de aceptar un lote con un 2% de defectos, o más, es de 0,12 o menos, y la probabilidad de rechazar un lote con un 2% de defectos, o menos, es de 0,88 (1 - 0,12), o menos, como puede verse en la figura:

1,00

" 0,90 •o ·;:¡ 0,80 S c. 0,70

" " 0,60 .. ., 0,88 '1:1 0,50 '1:1

~ 0.40 3 0,30 ,Q

" 0,20 e 0,10 "" 0,12

10

Porcentaje defectuoso

Diferentes planes de muestreo

r--·=l Caso.:~ ¡ •=· a .. olv<r .

~~

El jefe de control de calidad de Compdec ha presenrado a su director de producción el plan de muestreo que le ha encar­gado con las características de N = 1.000, n = lOO y e = O.

El director de producción le ha comencado que el riesgo del cliente está bien cubierto, pero que el riesgo del fabricante es muy alto, pues la probabilidad de recha<ar lotes buenos es muy elevada.

Luis le ha respondido que el clieflle no tolera una probabili­dad de aceptación superior a O, 1 ó O, 15 para los lotes con más del 2% de defectuosos, pero que le presentará otros planes de muestreo con sus curvas características para po­

der lOmar una de.cisión.

Las curvas características de los planes de muestreo q¡¡e ha presentado Luis al director de producción san las siguientes: .

Gráfico 1. Curva característica con dijeren/es ramaños de lote y mltestras del JO% del lote

1~

" ~00 ~

~ o~ .:; fr o~ V

060 ~

~

~o '1:1 '1:1 ~

o~ '1:1 ~ o~ ,Q ~

~w ,Q

8 0,10 ~

10 12 14

Porcentaje defectuoso

1

,i':

-~

r t ¡. t i q j

f

ij

11¡.·

j

1 f ' . i

r !

t :¡¡; ! 'ft;

Gráfico 2. Curvas carat:terísticas con el mismo lamaño de mues:ra para tamaños de lote diferenies

= ~ S c. " " .. " "" 'O ~

"' 3 ,Q .. ,Q

8 ""

1,00

0,90

0,80

0,70

0,60

0,50

0.40

0.30

0,20

0,10

lO

Porcentaje defectuoso

12 14

Gr4fico 3. Curvas caracieristicas que tienen una probabilidad de acepr.ación de 0,1 % ~te un lote con un. 2,2% defectuoso

e •e .M

"' ~ V .. ~

'1:1

"" .a 3 ,Q .. ,Q

e ""

t,OO

0.90

0,80

0,70

0,60

0,50

0.40

0,30

0,20

0,10

0,5 1 ,o 1.5 2,0 2,5 3,0 3,5

Porcentaje defectuoso

TRABAJO PARA REALIZAR

l. ¿Qué conclusión puedes extraer del gráfico 1? ¿Y del gráfico 2?

2. ¿Por qué no es posible disminuir el tamaño del lote manteniendo el mismo porcentaje de muestra para mejorar el riesgo del fabricante?

3. ¿Qué plan de mu<:Streo elegirías de los que ap.qrecen eri el gráfico 3? ¿Por qué? ·

4. Cumplimenta en este esquema de la inspección por muestreo los esp;¡cios en línea discontinua, para cua· tro de los casos de las curvas caract.erísticas de los gráficos.

Lote de

pie~as

..

l

Exlracción de una muestra aleatoria de

piezas

Si el número de defectos,..~. hallados en la muestra es··

1 Aceptar lote No aceptar lote

57

¡:¡

11

·~

U Espéciflcaciones de productos.

Busca en el documento de instrucciones de un aparato que hayas comprado recientemente las especificacio­nes técnicas del producto.

Describe imaginariamente las especificaciones de producto de un bolígrafo BJC.

~~ :La curva característica de un plan de muestreo relaciona:

(Jl El porcentaje defectuoso de un lote y la probabilidad de aceptación.

b) 'La probabilidad de aceptación de un lote bueno y el tamaño del lote.

e) El tamaño del lote y el tamaño de la muestra.

EJ Si el tamaño de la muestra es un porcentaje del tamaño de! lote y el número de aceptación es el mismo, las cur­vas características de diferentes planes de muestreo son:

j '1 -~ ¡

1 ' i j i ~

1 B Control de calidad e inspección. a) Muy semejantes. .,..J_..r .J). :..:r(

ti_ e~> v-- n~ Describe el proceso de inspección de lu longitud de la carcasa del bolígrafo BIC del ejercicio l.

c:Jl Muy diferentes. ~ ~~~<r v'tol> ~ \- 1 ·

e) Pueden ser semejantes o diferentes.

Explica mediante un ejemplo las siete etapas del pro­ceso de control de calidad.

Explica mediante el mismo ejemplo anterior las ac­tuaciones u realizar en la inspección de alguna carac­terística del producto elegido ..

g Calidad en el almacenamiento y el transporte.

Imagina las especificaciones de calidad en el almacena, miento y transporte de bricl<S de leche U.H.T.

D Calibración.

Cita el nombre de dos laboratorios de calibración acre­ditados de acústica y vibraciones.

~S&lilBk~~~,~~,~&W~ D La fiabilidad de un producto se refiere a:

•"<~) Los métodos de ensayo del producto.

4l) b) La ausencia de fallos del producto en determinada·,; condiciones. ·

e) Los resultados de la inspección del producto.

B El número de aceptación de un plan de muestreo es:

~

a) El número de piezas a elegir aleatoriamente de un lote.

b) La probabilidad de aceptar un lote.

l!!"l El número permisible m~ximo de piezas defectuosas de un lote. .,

Las especificaciones de un producto incluyen:

~ Los métodos de ensayo del producto. 1

m Las curvas características de un plan de muestreo son si­milares si tienen iguales el tamaño de la muestra y el nú­mero de aceptación, aunque tengan tamaños de lotes muy diferentes.

a) Es siempre cierto. (.! ~ r""J·) b) Es totalmente falso.

(Jl Es cierto algunas veces.

IJ El autocontrol se puede implantar en una empresa si:

a) El operario de fabricación está capacitado suficiente­O mente.

t)bl Los equipos de medida son operativos en el puesto de trabajo del operario de fabricación.

m

e)· Existe unn prima de producción por volumen para los opérarios de fabricación.

En una inspección por muestreo se cumple que si el nú­mero de defectos es:

a) Mayor o igual que e, no se acepta el lote.

0 b) Menor o igual que e, se acepta el lote.

e) Igual a e, se rechaza el lote.

I!J .. La trazabilidad de u~. instrumento de calibración es:

a) El grado de incertidumbre de sus medidas.

b) El patrón de calibración del instrumento.

6 e) La referencia del instrumento a patrones internacio-nales. 1

II!l. La mantenibilidad de un producto es:

a) .La forma y. método de mantener correctamente ei producto en el almacén durante un período de tiempo.

té). b) La forma y método de mantenimiento del producto para garantizar su fiabilidad.

b) Los puntos de vema idóneos del producto. 1 e) La forma de embalar el producto para mantenerlo y

t<:) Las caractefísticas físicas del producto. · conservarlo correctamente hasta el cliente final.

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Objetivos ......................... 59

Situación profesional ............. 60

1. El control del proceso .......... 61 2. El histograma ............ 61

3. Estadistica básica .............. 63 4. Variabilidad de un proceso. 64 5. Los gráficos de control ....... 65

Documentos .......................... 66 Casos prácticos ....................... 67

Actividades .............. . ........ , 68 Ejercicios

Comprueba lo que sabes

La calidad en el proceso

. Esta unidad.capacita para:

• Aplicar los conceptos básicos de estadística relativos al control del proceso.

Elaborar histogramas.

• Identificar los tipos de causas que intervienen en un proceso.

• Interpretar los gráficos de control, valorar su utÜidad y características.

59

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SJTilACION ;t;_RAEESIONAJ,

·:.; ¿Cómo controlar el proceso?

:·)

·ma de Vidrio"SA Teléfono: 985- 82 37 44

Fax: 985- 84 67 33

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} Polígono Industrial del Norte, 13 §

,· 11~1.~~,.bHU9t,q,_k~~HJJti!,~) ., ,, ----'---

Actividad empresarial: Fabricación 0; de botellas y tarros de vidrio.

Tipo de empresa: Grande. Tarea profesional: Realizar tm conw troJ estadístic_o del proceso.

E -i u; g 5 -11

;;) Sector iconómico: Cenimica y vidrio. 'R,_uesto de trabajo: Director de pro- · ducción y director de caJidad.

.~ ~

Asturiana de Vidrio fabrica desde hace años botellas ,:. y tarros de vidrio que vende a numerosos clientes.

El proceso de producción consiste en fundir arena y ·::: otros componentes en un horno a altísimas tempe­

raturas. El producto de esa fusión se introduce auto­máticamente en moldes conla forma de la botella o

·,.; tarro. Una vez dentro del molde, se inyecta aire en

~

. el mismo para hacer que el vidrio fundido se expan­da y tome la forma deseada. Posteriormente, el en­vase se enfría y recibe tratamientos superficiales para aumentar su resistencia a los choques.

En las últimas semanas se han recibido diversas re­clamaciones de los clientes relativas al peso de las botellas, pues tenía muchas variaciones.

Para analizar este problema se han reunido el di­rector de producción y el director de calidad. El di­rector de producción dice que no puede controlar las variaciones del peso porque no conoce las cau­sas que están produciendo esas variaciones.

¿Por qué Asturiana de Vidrio tiene problemas en su proceso?

El director de calidad le explica que sobre el proce­so están influyendo muchas causas, algunas evita­bles, debidas a errores o cambios, llamadas causas asignables, y otras inevitables, que se llaman cau· sas aleatorias.

Para conseguir estabilizar el peso de las botellas deberán, en primer lugar, eliminar las causas asig­nables y, después, reducir las causas aleatorias.

«¿Y cómo podemos hacerlo? -pregunta el director de producción-:>> Entonces el director de calidad le enseña unos ejemplos de un libro en el que apa­recen unos gráficos donde se representa la evolu­ción de un parámetro. «Son gráficos de control -explica el director de calidad-, y los vamos a aplicar al peso de la botella para poder estudiar permanentemente cómo varía. Así podremos in­vestigar sobre las causas que están influyendo en el proceso.»

De esta manera comienzan a utilizar un método de­nominado control estadístico del proceso.

• ¿Qué consecuencias están teniendo estos pro­blemas? ¿Cómo pretenden svlucionarlos?

• También aprenderán a elaborar gráficos de control del proceso.

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1 1 EL CONTROL Dlj:L PROCESO

Se entiende como proceso el conjunto de elementos que aportan valor añadido* a .. una· entrada procedente de un proveedor para proporcionar una salida a un cliente.

REPRESENTACIÓN GENERAL DE UN PROCESO . ' ''{)\

nLl~~t,;~J

~ Mano de obra Materiales Máquinas

1 1 v 1 - 1

Método

.)/\.y~'~úf.V\

1 J¡ . r,~/,c ;.~

w"-" \(·'" v'--'· >V'

y@)

Pará garantizar el cumplimiento de las especificaciones, los métodos de co~trol es­tán enfocado.s hacia:

\ -:l?. .?\,

La detección· de los defectos. Control unitario (lOO%) del producto o control estadísti'co porlotes. .

1 _.

1 /'

La prevención de !os defectos. Control estadístico del proceso./ ¡,' :A:-?'1{("'~< ~ •'~o. .. \ (1

1 c,-;r.,.· J ¡/

! ./<;,,t~·(~? t~.~~.;.~~ El control estadístico del proceso

· VOCABULARIO

valor añadido: aumento de valor Je las marerÚ1s primaS como cons'e­cuencía del precio de transfor· mación en un producto temtirla· do. En general, es la diferencia de valor enrre Jas salidas y las en­Jradas en una actividad concrera.

El control estadístico del proceso o S.P.C. (del inglés: Sratistical Process Conrro[) es un método enfocado fundamentalmente a la prevención, de manera que se pueda in­tervenirsobre.el proceso antes de producirse el defecto.

Está basado en el conocimiento de la evolución de los principales parámetros del proceso, y permite:

- Asegurar la conformidad del producto con las especificaciones requeridas, dando, por tanto, mayor confianza al cliente.

- Reducir o suprimir las_¡\osibles causas de aparición de defectos. '\·

- Aumentar la estabilidad del proceso en el tiempo, evitando las variaciones bruscas de algún parámetro.

- Dar información inmediata al operario sobre la evolución del proceso.

- Disminuir los costes de la calidad, al disminuir el número de rechazos y repara-ciones.

El control estadísticg dz,ha9.ceso utiliza dos herramientas básicas: el histograma y el

gráficodecontr~~~;~ iY ~...,.¡.,\-o ~~ ~ ~--o,.._ ~ ~ \(.í '0--0 ~c>J:'

\--6.~ . <))'\oll4.

2 1 EL HISTOGRAMA ',.p

El histograma es una representación gráfica de la distribución de frecuencias, es de­cir, del número ·de veces que aparece un determinado valor.

Ejemplo: el resultado obtenido después de tirar dos dados juntos 150 veces es el siguiente.

61

::¡ \ '

·~~ r ~-_·.·. ot,.;,~l:.w.;?- ~~ ~, . "' ...... __ ,_ --·-·--------

~ 'I,-:J . ¡ C,Q~· .Q,.. ~) " . .. 11. -1 ~ 1-

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' ! '"' !

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Ne ~ l(' i\) ' ~ - t(iVY\DLfLe ~ . llJ.~Ilfl

'-v¡:¡:

62

La represenl,:jción gráfica .¡le estos resúltados, si en el eje dé abscisas se colocan los ¡-.dlstintoll rt;'imÍtados po:§'ibles; y~tÍ·el.éje. dé ordenadas el número de veces que se ha

obtenido el resultado, es l:i siguiente:

3.Í

30

25

20

15

lO

ffiSTOGRAMA RESULTADO TIRADA DE DADOS

32

4 6 lO Resultado

JI 12

Del rnismó modo se puede~ represe~ta~ 1<?.~ rc.§ultad~s obtenidos al :controlar los pa-rámetros de uil proceso. · .··,.. '--·

Por ejemplo: en una empresa fabri~ante de tubos se está midien\19 ~1 diámetro inte:·

rior de ~~~os .. Ji:l.~s.~~ad~~.;Jes¡:~és de 100 ~1didas, es el Sigúiente: · ·

~!·· -

La representación en un h\8-mgrama deLresultado de las medidas del diámetro de los tubos es la siguiente. ·

35

30

25

20

15

JO

o 76-,

HISTOG,!!AMA RESULTADO MEDIDA DIÁJifETRO TUÍiOS

31

Diámetro

·::';.,,.

ExamiJ!ando el histograma, se plle(len extraer fácilme,ote conclusion.e&sobre la natu- .· raleza de las tres características de una distribu.ción de -datos: .,;;e-

- Su forma, en etcaso de los tubos. bastante simétti.a,¡¡.

- Su J?Osició.tt o tendencia central: en este caso" el valor central está próximo a 80min. · ··

- Su ~rado.de eonce~tración o di;p~rslón: en este caso, bastante concentrada alre-. ~ dedor del valor central de 80 Jiü¡;¡: >.; · ·

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f'Jvt0J o el ~S

~(Ji ¿_iA~h ~!11·

3\·ESTADÍSTICA BÁSICA

El hisfogr'lima aporta indicaciones· sobre la forma de la distribución, la posición cen­tral y la dispersión, pero de manera aproximada. Para estudiar con más detalle una distribución, los parámetros estadísticos utilizados más habitualmente son la media aritmética, el recorrido y la desviación típica.

Media aritmética (x)

Es el resultado medio de los valores obtenidos: x == IX¡ n

X/ valores obtenidos en la muestra.

n: número de resultados.

Es decir~x == x, + x, + x¡ + x, + ... + x, n

En el caso de series clasificadas, como las reflejadas en histogramas, se puede calcu­lar la media de la siguiente forma:

x== (x, . n¡) + (x,. n,) + (x¡. n,) + (x, . n,) + ...... + (x,. ncl

n1 + n, + n3 + n4 + ... + n,

e: número de clases diferentes (número de resultados diferentes obtenidos en la tirndJ de dados o nú­mero de medidas de diámetro diferentes encontradas en los tubos).

·x;: valor de la clase i (en los tubos serían: 77, 78, 79, 80 .... ).

n¡: número de elementos de la clase i (en el ejemplo de los tubos, con diámetro de 78 mm, se han en­contrado 8 elementos).

·En el ejemplo de los -diámetros de tubos, la media se calcularía de la siguiente forma:

(77. 3)' + (78. 8) + (79. 18) + (80. 31) + + (81 ·. 23) + (82. 11) + (83 . 4) + (84. 2)

x = = 8022 mm 100 '

Recorrido (R) ~~NJO & ~~· Es la diferencia entre el valor más grande y el valor más pequeño obtenidos. En el eje-in¡:ilo de lo~, diámetros de' tubos, el recorrido sería:

Recorrido = R = 84 - 77 == 7

Desviación típica (o')

Es la distancia media de los puntos de la distribución con respecto al valor medio. Para las series clasificadas, como las reflejadas en histogramas, se calcula con la si­guiente fórmula;

(x, - x)2• n, + (x,- x)2

• n, + .... + (x,- x) 2 • n, a-=

n1-+ n2 + ., + nt,

En el ejemplo del diámetro de tubos, la desviación típica sería:

a-= (77 - 80,22)2

• 3 + (78 - 80,22)2 • 8 + ... + (84 - 80,22)' . 2 = 1,439

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Visualizando sobre ell;¡i_stograma la medíª, el. recorrido y la desviación típica, se obtendría; ····'·

illSTOGRAMA CON MEDIA, RECORRIDO Y DESVIACIÓN TÍPICA

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41 VARIABILIDAD DE UN PROCESO

Un proceso no se desarrolla necesariamente del mismo modo, ni produce siempre los mismos resultados, sino que está sujeto a variaciones. A esta circunstancia se le denomina variabilidad del proceso.

La variabilidad es una característica permanente en todo proceso. El control estadís­tico del proceso (S.P.C.), sin suprimir la variabilidad, permite preverla y disminuirla.

El conjunto de causas que provocan la variabilidad de un proceso se puede dividir en dos tipos:

Causas asignables. Son aquellas que pueden ser identificadas y reparadas. Hay posibilidad de actuar para suprimirlas. Sus efectos son puntuales y provocan varia­ciones importantes en el proceso. Ejemplos de causas asignables: un cambio de materias primas, un cambio de operario, una intervención de mantenimiento, la modiflcación de un reglaje de máquina.

Estas causas provocan variaciones en el proceso, pero se pueden sllprimir. Para ello es necesario identificarlas, averiguar sus efectos y poner en marcha las medi­das correctoras oportunas.

• Causas aleatorias. Son aquellas que es posible reducir, pero no pueden ser elimi­nadas del proceso. Son numerosas e independientes e11tre sí. Ejemplos: pequeñ_as·: modificaciones de las condiciones ambientales, variaciones imperceptibles en !¡¡ alimentación eléctrica.

Todo parámetro de un proceso en el que sólo existan causas aleatorias sigue una ley normal o distribución normaL

Una distribución normal está caracterizada por la media y la desviación típica, de forma que:

- lO" = 66,26% de los datos analizados.

- 2<T = 95,44% de los datos analizados.

~ 3~ = 99,73% de los datos analizados.

- 4<T = Q,9,944% de los datos analizados. .. ~ '1'

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·:0.1_;-::.

'. .. ·• . - . :k;"·· .. '1~~_-:,,_:. ·.:.' . . ,. ,•',• _, . . --~~ ·::·~·-· .~:·. :. :. La distribuciq~í¡.riotl\lal; t~¡hJ;iién.llaniada' campanli:'d!;,:Gauss, t~ené la siguiente repre, sentación. · ·' ·

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. DISTRIBUCIÓN NORMAL ':lf:

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. ¡_,. 1 .,.¡ . ' i-.j.a ~. 1 +~! --. ..

' Uno de los objeúvos del control estadístico del prod-,~o es conseguir eliminar todas las··ca:usas:asignables, de manera que la representación de sus ¡¡árámetros siga una distribución normal. ·

5 1 ios GRÁFÍC9S D~ ~ONlmii• , ',.¡ '

Un griíflco de ~antro! es un~ r~$resent~ción de la evolución de una característica en el ti,empo. Esta, ,cáracterís¡ica puede ser representativa de la calidad del producto o. del proceso, y s'e mide o se calcula a partir de una muestra.

En el gráfico se en{;uentra la línea central, que represénta la media de los valores de la caractérístiC!t cilando !fVproceso es estable; la línea de control superior y la línea de control inferior. Estos límites son el reflejo de la variabilidad natural del proceso (la debida a causas ,aleatorias).

·GRÁFICO DE CONTROL

Límite de control superior

Línea central

Limite de control inferior

N.' de muestras (tiempo)

, ~{~n punto está fuera de los límites de control, se dice que el proceso es inestable, o que está fuera de controL Pero un proceso también puede ser inestable aunque todos sus puntos estén dentro de los límites. Esto ocurre cuando los puntos no se distribu­

. ,rerr de forma aleatoria entre los límites de co¡;¡trol.

Cuando esto ocurre, quiere decir que sobre el proceso están actuando causas asigna­bies, por lo que es preciso tomar medidas para identificarlas y eliminarlas.

Los casos más habituales de procesos i·ñestables son los siguientes:

• Periodieidad. La posicióñ de los puntos asciende o desciende de forma cíclica. ·.;;:· :~ ~ ~- . . "' ' '

• Secuencia, Seri¡¿>le 8 puntos consecutivos por encima o debajo de la media.

• Tendencia. Serie de 7 pU!1tos consecutivos crecientes o decrecientes.

é¡;~ .. ~· ' '<'..

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70

60

50

40

30

20

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o 247

Histograma capaciflad de las botellas de 250 ce (Muestra = 150 unidades)

·.¡

62

248 ~9 '250 251

Capacidad •.

~ ..... .,!-<.

252

• Analiza el histograma y calcula: -la media,

- el recgrrido, . .. : •. -la desviación iipica de la distribución.

Gráfico de control: capacidad de la botella de 250 ce

253.

252

251

250

249 1

248 . ,. / -:.;. .

247

246

245

244

253

4 :,6 7 9 ··.10 JI 12 13 14 15 16 17 18 19 20

,, ' • .Analiza el gráfico de contr61. ¿El proceso es estable?

¿Por qué? ~ r .~ ....

• ¡,Podría darse un gráfico de control representado por una recta horizontal?

-------·-----·-

Gráficos de control en una empresa de papel

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G'?-/-~ \ ksuruo' 1 ,---- ..

'v:.~ '--~/:o./ -t~7

Papergraf es una empresa gallega fabricante de bobinas de papel. Aplican el control estadístico del proceso en el segui­miento de la humedad del papel, que es una de las caracte­rísticas básicas requeridas por sus clientes.

Semanalmente se analizan los resultados de los gráficos de control.

TRABAJO REALIZADO

l. Elaboración del gráfico de control de seguimiento de la humedad en la máquina.

El conductor de la máquina es el encargado de reflejar ca­da hora el resultado de la medición de la humedad en el papel. El resultado de esta semana es el siguiente:

GRÁFICO DE CONTROL DE LA HUMEDAD MÁQUINA 5- Semana 23

Línea central

Lfrnite de cOntrol inferior ..

2. Análisis del gráfico de control.

El estudio del gráfico de control refleja que el proceso es inestable, ya que se está produciendo un efecto de periodici­dad: se repiten de forma cíclica los valores de la humedad.

3. Identificación de las causas posibles.

Se ana)izaron todas las causas posibles referidas a:

- La materia prima: posible cambio de producto o de proveedor.

- Máquina: posibles averías o paradas en e~e período de 'tiempo.

- Entorno: cortes de energía eléctrica, cambios bruscos de temperatura.

- Mano de obra: posibles cambios de pe'rsonal.

Se averiguó que en esa semana se había incorporado al tumo de tarde un nuevo operario, que utilizaba otro siste­ma para efectuar el reglaje de la máquina. Esto suponía que los valores de la humedad durante el turno de tarde eran totalmente diferentes a los del turno de mañana.

4- Definición de acciones correctoras.

Se decidió escribir un procedimiento único de reglaje de la máquina y transmitir la información a los operarios de cada turno, de manera que el reglaje se hiciera siem­pre de la misma forma.

5. Elaboración de un nuevo gráfico de control.

El gráfico de control de la semana siguiente ya reflejaba

un proceso estable:

GRÁFICO DE CONTROL DE LA HUMEDAD MÁQUINA 5- Semana 24

Límite de control superior

~ Línea central

Umi;e de control inferior

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Elaboración de histogramas

¡ c .. ,. ¡·

j P_ara Roaolver ,

L:~

Maderas Logar fabrica tablones de madera para la cons­trucción. Los clientes se quejan de que la longitud de los ta­blones es muy variable. El responsable de calidad ha toma­do una muestra de 200 tablones para analizarlos.

Los resultados de estas medidas son los siguientes:

TRABAJO PARA REALIZAR

l. Elabora el histograma correspondiente con Jos resul­

tados de la !'nuestra.

2. Calcula la media, recorrido y desviación típica.

3. Analiza la forma de la distribución y los resultados, Y compáralos con una distribución normal.

67

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~llil2~ 0 El control del proceso.

Trata de encontrar en tu localidad alguna empresa que realice un control estadístico de su proceso. ¿Que pará­metros son analizados? ¿Son capaces de prevenir los

ddectos0

:' D El histograma.

Coge dos dados y realiza 50 lanzamientos de ambos a la vez. Anota Jos resultados en una tabla. Dibuja un histo-grama con los resultados obtenidos. ·

g Conceptos estadísticos.

Con los resultados obtenidos en la prueba anterior de Jos dados. calcula:

El valor medio de los resultados.

El reconido y la desviación típica.

. D e'

Variabilidad de un proceso .

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Imagina un proceso de embotellado de refrescos. Cita tres causas asignables y tres causas aleatorias que pue­den tener int1uencia en el proceso.

> O Gráficos de control.

~'

j

Trata de encontrar en tu entorno habitual una emp~esa . que utilice gráficos de control. Analízalos e intenta en­

contr::Ir a!gún caso de:

Puntos fuera de los límites de control.

Tendencia.

Secuencia.

Periodicidad.

~Jni?.J:k!s~P&~~~~~ El control estadístico del proceso es un método que bus­

ca sobre todo:

a) Identificar a los responsables de Jos defectos.

7il) Prevenir la aparición de defectos.

e) Analizar las consecuencias de los defectos en los

clientes.

O En el histograma ~e representa:

--., (J) La distribución de frecuencias.

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J

b) La evolución de un defec\0 en el tiempo.

e) La evolución de un parámetro del proceso en el tiempo.

!J El reconido de una distribución es:

a) La diferencia entre la media y el menor valor obte­

nido.

b) La diferencia entre el maySr valor obtenido y la media.

1JJ La diferencia entre el mayor y el menor valor obte­

nido.

!19 Una distribución normal es aquella en la que:

¡[) Sólo intervíc:nen causas aleatorias.

b) Sólo intervienen causas asignables.

e) Su representación tiene forma de rectángulo.

!J. Las causas aleatorias:

a) Se pueden eliminar completamente.

~);)) No se pueden llegar a eliminar completamente.

e) Son las que hacen que una distribución se salga de

los límites de control.

[¡! En el gráfico de control se representa:

a) El número de causas asignables que tiene un proceso.

b) El nlimero de controles que se hacen del producto.

w) La evolución de un parámetro del proceso o del pro­

ducto.

. fJ Cuando un punto se sale de los límites de control:

a) El proceso es inestable.

b) No indica nada, tienen que salirse al menos 8 puntos

seguidos.

a Quiere de~ir que ha aparecido una causa aleatoria.

lE) Cuando todos los puntos se encuentran dentro de los li­

mites de control:

a) El proceso es estable:

b¡ Sólo int1uyen causas asignables.

Wll Puede no ser estable.

E] En un gráfico de control, la tendencia se produce cuañdo:

a) Varios puntos se salen de los límites de co~trol. 1l) Hay un ascenso o descenso sostenido en la posición

de los puntos.

e) La posición de los puntos asciende o desciende de

forma periódica.

fill La desviación típica mide:

a) La distancia entre el punto de mayor valor de una distribución y la media.

b) La fre~uencia del valor medio de la distribución.

J9 L;a distancia media de los puntos de la distribución

con respecto a la media.

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La calítla(f eli:'el servicio

Objetivos 69

Situación profesional .... ..... 70

1. La calidad en los servicies.... 71

2. El serv1cio como elemento diferenciador ............... .,..... 71

3. Necesidades y expectativas de Jos clientes ..................... 72

4. Especificaciones de los servi- , cios .................................. 74

5. Componentes de la calidad en el servicio ... ............ ...... 75

Documentos ..... ........ ...... ...... 76

Casos práct1cos ......... .............. 77

Actividades ... . .. .. ........ ...... ..... . 78

Eiercicios

Comprueba lo que sabes

Esta unidad capacita para: • Identificar los servicios y sus diferentes tipos.

• Reconocer los factores que determinan la calidad en Josservi~'os, . .:c·_:: •.

• Valorar la importancia de los .servicios como ventaja competitiva:

J)efinir las especificaciones de un servicio. - ·'· t

69

/

SJTIIACTON 2ROE-e.SJONA.L ¿Cómo diferenciamos de la competencia? . ·- ·.::: ....

Polígono Industrial Ebro, 10-A

2§Qg7_f:()llr~ñg Teléfono: 941· 44 85 69

Fax: 941-44 85 85

Actividad empresarial: Fabricación de en­vases de pldstico (botellas y tapones}.

-Sector econ6mico: PÍásticos. Tipo de empresa: Mediana.

Pu"esto de trabajo: Gerente y director co~ merclal. Tarea profesiollal: Crear una oferta de ser-vicios.

t ~~ << en u.: gd J!!.; ~~ w3

~~l¡)~li\'~$JE;~'*kií~tiM1.if:~iX:)c'/o::,;:J&;~Jl)1titlLé.~i\~~Jlt~i~:\ci;&1~ltt~®ff.~:- ·' -- "' ·· ··~·· ·· :''·''' :~i f": Envaplastic suriiinistra envases de plástico a los «¿Qué podemos hacer para que los clientes prefie- . ;,.¡J. f;::·· ·principales fabricantes de bebidas. El sector en el ran trabajar con nosotros antes que con nuestros ,,·,<1 ; ' que se encuentra es un sector muy competitivo, ya competidores?» -se pregunta Belén, ·· · que hay gran cantidad de empresas repartidas por

todo el.país, y todas fabrican prácticamente el mis­

¡;:·

mo t~po de envases.~,

Belén, ll\ gerente de Envaplastic, ha observado que en el t¡;anscurso de los últimos añoS'Ios clientes han empezado a diversificar sus compras y, actual­rnente,-.,cada cliente cuenta con cuatro o cinco pro­veedores de envases. Esto hace que el volumen de ventas ,a cada cliente haya disminuido. Para tratar el tema, decide reunirse con Jorge, su director co­mercial.

· Éste le· ~onfirma la situación, informándÓÍa, ade-. más, de que la calidad áe los envases es muy simi­.lar en todos los provéedores, por lo que no pue4.en . diferenéiarse de ellos en la calidad -del producía. ·· Tienen que.buscar otra forma de diferenciarse.

Finalmente Jorge propone: «¿Por qué no ofrecer ún servicio de asistencia técnica a nuestros clien­tes? Consistjría en visitar a nuestros clientes cada vez que utilicen un nuevo envase y asesorarles so­bre la mejor manera de utilizarlo, ayudándoles también a resolver los problemas que puedan sur­gir en el momento del lanzamiento del producto».

"(<l:iuemi idea -<:omentó Belén-. Es un servicio que no ofrecen nuestros competidores y que gustará a los clientes. Además, para nosotros no supondrá un coste adicional, ya que este trabajo lo pueden hacer nuestros técnicos de producción actuales. Prepara rápidamente un plan de visitas y vamos a presentar este nuevo servicio a los clientes.»

De esta manera, Envaplastic ha conseguido ofrecer un servicio que la diferencia de la competencia. i~~~;~

if.~·~ ~:.:\l~~~~!\s,-~1~J~:i.¿;:~~ki1it.~JJZ;':"¿:~~;·.:t:~~ _·;:~;x::;;z;r;nt.1t'P.f?.~Jf~L%~~{!it1m., ... ·-·· ..... .

70

• ¿Por qué Envaplastic está en un sector muy competitivo?

• ¿Qué consecuencias tiene para la empresa es­ta situación?

• En esta unidad los alumnos y alumnas estudiarán los conceptos básicos de los servicios, aprenderán

¿Qué se les ocurre hacer a la gerente y al di­rector comercial para mejorar su posición?

• ¿En que consistirá a partir de ahora la dife­rencia entre Envaplastic y sus competidores?

a conocer las expectativas de los clientes y a defi­nir las especificaciones de un servicio.

1 1-LA CALIDAP EN LOS_ SERVICIOS

Los servicios, a diferencia de los productos industriales, son generalmente inmate­riales, por lo que el concepto de calidad ha tardado más en introducirse en las empre­sas de servicios que en las empresas industriales.

El sector de los servicios es el que más ha crecido en el mundo en los últimos años. Algunos ejemplos de servicios son:

- Servicios bancarios, cajas de ahorros, seguros.

- Servicios de salud: hospitales, consultas médicas.

- Servicios de transporte: ferrocarril, aéreo, por carretera.

- Comercio: grandes almacenes, tieqdas.

- Asesorías: fiscal, contable, legal.

Comunicación: televisión, radio.

Ocio y turismo: hoteles, museos, cines, restaurantes.

Al ser en general bienes inmateriales, los servicios no pueden definirse con la misma exactitud que los productos y, por tanto, resulta más difícil evaluar su nivel de cali­dad. En el sector industrial, cuando un cliente se dirige a un proveedor para comprar un producto, el cliente exige unos requisitos, generalmente en forma de especifica­ciones del producto: dimensiones, planos o características de funcionamiento.

En el sector de los servicios no siempre existen estas especificaciones, que son susti­tuidas en este caso por las expectativas de los clientes, es decir, lo que el cliente es­pera del servicio. La calidad de cualquier servicio depende, fundamentalmente, de lo bien que funcionen de forma integrada todos los elementos que intervienen en el proceso de prestación del servicio y de la capacidad que tengan estos elementos de satisfacer las expectativas de los clientes.

Los elementos de prestación de un servicio son los siguientes:

• Las personas. Realizan total o parcialmente el proceso de prestación del servicio. Por ejemplo, en un blinco, no sólo las personas que atienden directamente al públi­co, sino todas aquellas que, aunque no tengan contacto directo con él, realizan tra­bajos para proporcionarle el servicio adecuado.

• Los medios. Equipos que dan apoyo a la prestación del servicio. En el ejemplo del banco, estos medios son el equipo informático, el material de la sucursal, las cajas de seguridad, o los cajeros automáticos.

La clave deo! éxito para proporcionar servicios de calidad está, por tanto, en identifi­car perfectamente cuáles son las necesidades y las expectativas de los clientes. En la medida en que una empresa satisfaga esas. expectativas, podrá asegurar su futuro, ya que, en una situación de libre competencia, son los clientes los que determinan qué empresas sobreviven y qué empresas deben desapar~c;r,

2 ·¡ EL SERVICIO COMO ELEMENTO DIFERENCIADOR

En un mercado tan competitivo como el actual, las empresas buscan elementos que supongan una posición de ventaja frente a los demás. Estos elementos deben satisfa­cer las necesidades de los clientes, a la vez que permitan a las empresas ser percibi­dos como diferentes.

En este sentido, el servicio es el elemento que las empresas líderes han elegido para diferenciarse en el mercado, tanto en el sector industrial como en el propio sector de los servicios.

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ID expectativas: esperanza o posibi· l} ti dad de conseguir nlgww cosa.

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A continuación se detallan algunas situaciones de utilización del servicio como ele­mento diferenciador que una empresa ofrece a los clientes:

Servicio postventa. Con el fin de fidelizar a sus clientes, muchas empresas indus­triales, fundaméntalmente en el sector electrodomésticos, ofrecen un servicio de atención después de la venta para reparaciones o consultas técnicas.

• Flexibilidad en los plazos de entrega. En los casos Ión los que tanto el proveedor como el cliente son empresas industriales, el único servicio entre ellas es el trans­porte del producto entre el proveedor y'el cliente. Con el fin de mejorar ese servi­cio y diferenciarse de la competencia, las empresas proveedoras ofrecen plazos de entrega casi inmediatos.

• Entrega a domicilio. Muchas empresas del sector servicios han añadido a su ofer­ta habitual la posibilidad de entrega a domicilio: restaurantes, entradas de espec­táculos, supermercados, agencias de viajes, floristerías, etc.

• Atención telefónica. Tanto en el sector industrial como en el de los servicios, cada vez hay más empresas que disponen de un servicio de atención telefónica para sus clientes para resolver CUillquier tipo de consulta o trámite. En muchos casos, este servicio es gratuito.

• Atención personalizada. Algunas empresas de servicios incluyen, dentro de su oferta, servicios para grupos de personas concretos. Por ejemplo, las líneas aéreas cuentan con menús para vegetarianos, para niños, sillas especiales para bebés, sillas de ruedas para disminuidos, etc.

Éstos son algunos casos de los esfuerzos que están haciendo las empresas para con­seguir captar clientes diferenciándose de la competencia, aunque la diferenciación dura poco tiempo, ya que el resto de empresas rápidamente adapta su oferta para in­cluir estos nuevos servicios.

Sin embargo, durante el tiempo que la empresa innovadora haya sido la única en ofrecer un determinado servicio extra, habrá conseguido captar nuevos clientes en detrimento de sus competidores.

3 1 NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

El nivel de calidad en una empresa de servicios viene marcado, en gran parte, por el grado de cumplimiento de las expectativas* de los clientes_ Por tanto, el diseño de los servicios debe tener en cuenta de manera prioritaria cuáles son las necesida­des mínimas o indispensables y cuáles son las expectativas o necesidades comple­mentarias de los clientes, ya que, en función del grado de cumplimiento de esas necesidades y expectativas, el cliente estará más o menos satisfecho.

La satisfacción de las expectativas de los clientes marca fundamentalmente el nivel de calidad del servicio, ya que las necesidades suelen cubrirse regularmente.

Por ejemplo, en el servicio de transporte aéreo:

La necesidad indispensable del cliente es realizar el trayecto de una manera rápida y segura. Es la calidad requerida.

Las expectativas pueden ser: disponer de periódicos para leer o poder comer en el trayecto. Es la calidad esperada.

Si el servicio ofrecido por la empresa no cubre las necesidades mínimas del clien­te, éste probablemente no llegará a probarlo. Si el trayecto en avión entre Madrid y Málaga durara ocho horas, los clientes elegirían seguramente otro medio de transpone ....

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Una vez cubiertas es'ta;··n~ces:dades müii~as, el servicio ofrecido debe satisfacer las expectativas de los clí~¡:¡tes,_.!¡itel nivel de servicio es inferior :a las expectativas, el cliente quedará insatisfecho y, en el ejemplo del transporte aéreo, el próximo viaje que tenga que realizar Jo hará probablemente con otra compañía aérea.

SATISFACCIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

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Expectativas del cliente

Necesidades mínimas del cliente

Zona de satisfacción

Zona de insatisfacción

Zona de rechazo

El conocimiento de las expectativas de los clientes es, por tanto, un factor clave para el éxito de las empresas que ofrecen servicios. Este conocimiento puede obtenerse a través de los siguientes instrumentos de investigación:

• Encuestas. Se utilizan generalmente en los servicios dirigidos al gran público. En ellos, mediante técnicas de muestreo, se eligen a personas representativas de los clientes potenciales a los que se quiere ofrecer el servicio y se les pregunta me­diante cuestionario por sus expectativas con relación al servicíp en cuesÚón.

• Entrevistas personales. Consisten en preguntár directamente al cÍiente c~~les son sus expectativas.

• Inform¡tción indirecta. Puede obtenerse información sobre las expectativas de los clientes a través de otras vías, sin preguntarlo directamente. U na de las vías más importantes es el análisis de las reclamaciones de los clientes. Un estudio profun­do de las reclamaciones hace salir a la luz gran número de expectativas ocultas que tienen los clientes.

IDENTIFfCACIÓN DE EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

Métodos de idenciticación: • En cuenta telefónica. • Cuestionario escrito.

• Entrevista pública.

Entrevistas personales; • Individuales.

• En gl1)po.

Información indirecta: • Reclamaciones.

• Opinión de !os empleados.

Idenciticación de las expectativas

de los clientes

DISEÑO DE LOS SERVICIOS

73 .¡1

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74

4 1 ESPECIFICA~IONES..Pf LOS SERVICIOS

Existe la creencia de que los.seryidos no pueden tener especificaciones, por tratafse de bienes en su mayoría intangibles. Sin embargo, un servicio, al igual que un producto industrial, puede y debe especificarse. Probablemente, el nivel de detalle de las especi- , ficaciones de un servicio no sea tan completo como en el caso de un producto (es difí­cil 'definir el grado de cortesía, por ejemplo), pero no evita el que deba hacerse.

Por ejemplo, las especificaciones de los servicios de una estación de ferrocarril de­ben incluir:

Servicio

General

Venta de·billetes

Consigna

Servitio de infonnación

Salas de espera

Venta automática

WlTAC!Ó.¡j~p¡¡; FE.R~f;)(:;A",F'' Especificaciones

• Identificación de todos los servicios que ofrece la estación: taquillas, consigna, servicio de infonnación, venta automática, venta. de pren­sa, cafetería, salas de espera, etc.

• Tipos de servicios: venta anticipada, cercanías, largo recorrido. • Número de ventanillas abiertas al público. • Horario de atención al público.

. ·~; Número de personas que atienden el s'ervicio. Nivel de. fonnadjn de estas personas. Uniforme a _utilizar.

• Lugar de ubicación de las taquillas dentro de la estación. Superficie. • Señalización de las taquillas.

• Número de armarios disponibles para el público. • Características de los armarios: dimensiones, forma de pago, precio. • Horario de ate11ción al público.

• Número de pCrsonas que atienden el servicio. Nivel de formación de · estas personas. Uniforme a utilizar.

• Lugar de ubicación de la consigna en la estación. Superficie. • Señnlización de la consigna.

• Horario de atención al público. • Tipo de información a suministrar: horarios de t.renes, retrasos, cone­

xiones con otros trenes,. hoteles de la ciudad, etc. • Número de personas que atienden el servicio. Nivel de formación de.

estas personas. Uniformen utilizar. • Lugor de ubicación de la información dentro de la estación. Superficie.

• Caracteñsticas de las salas: número de salas. número de asientos; ti· pos de asientos.

• Lugar de ubicación de las saJas de espera dentro de la estación. Su~, perficie.

• Señalización de las salas.

• Características de las máquinas de venta automática: tipos de billet~ . que suministran, número de máquinas. billetes y monedas que aceptan.

• Número de personas que atienden el servicio de mantenimiento de las máquinas. Nivel de formación de !!Stas personas. Uniforme a uti· lizor.

• Lugar de ubicación de las máquinas en la estación. ~----------4------------

• Caracteristicas del servicio: propio o subcontt~atado.

Caféterfa

• Tip-.ls de servicios a ofrecer. bar, comidas. menús, a la cnna. • ·'caracter!stic~s del local: superficie. ~úmero de mesas, nún:ero de ca~~

mareros, etc. .

• Lugor de ubicación de la cafetería dentro de la estación.

• Uniformidad del personal de servicio. < 1

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5 1 COMPONENTES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO

Los factores que determinan la calidad en un producto están muy ligados a las carac­teristicas físicas y del funcionamiento del mismo. En un servicio, los factores que determinan la calidad están ligados a la percepción que los clientes tienen de él. Los más importantes son los siguientes:

• La fiabilidal! del servicio. 'Es la prestación del servicio prometido de forma co­rrecta permanentemente.

Ejemplos: el servicio técnico repara el televisor correctamente en el primer inten­to; el banco no comete. errores en los extractos de la cuenta corriente; el hotel no ha extraviado la reserva de habitación.

• El estado de los elementos tangibles. Es la apariencia de las instalaciones y equi­pos que dan soporte a la prestación del servicio.

Ejemplos: las herramientas utilizadas por el técnico en la reparación son moder­nas; la sucursal del banco es agradable y cómoda; la habitación del hotel es con­fortable.

• La capacidad de respuesta. Es la disposición para ayudar a los clientes y propor­cionar un servicio rápido .

Ejemplos: el servicio técnico viene a reparar el televisor el mismo día de la avería; el banco resuelve rápidamente la concesión de un préstamo: el hotel me propor­ciona inmediatamente una nueva habitación si no me gusta la actual.

• La profesionalidad. Es el conocimiento de la prestación del servicio y In posesión de las habilidades requeridas por las personas encargadas de prestar el servicio.

Ejemplos: el técnico conoce perfectamente las características del televisor y en­cuentra la avena rápidamente; el cajero del banco tiene las habilidades necesarias para no equivocarse en las transacciones; el recepcionista del hotel puede atender a clientes extranjeros porque domina tres idiomas.

• La cortesía. Es la ate~ción y amabilidad del personal que presta el servicio.

Ejemplos: el técnico recoge sus herramientas y deja todo tal y como estaba cuando llegó; los empleados del banco atienden siempre de forina amable; el recepcionis­ta del hotel se preocupa de conseguir entradas para un espectáculo.

• La credibilidad. Es la creencia y veracidad de cumplimiento de lo prometido.

Ejemplos: la reparación efectuada por el técnico está garantizada durante seis me­ses; el banco tiene buena reputación.porque nunca ha estado involucrado en casos de estafa; tengo confianza r,n este hotel porque nunca han intentado cobrarme más de lo convenido.

• Seguridad. Es la inexistencia de dudas, pelígros o riesgos.

Ejemplos: tengo la seguridad de que la reparación del televisor se realizó correcta­mente; mi dinero está seguro en el banco porque no tiene riesgo de quiebni; en el hotel no hay peligro de robo en las habitaciones.

Comunicación. Es la capacidad de escuchar a Jos clientes y de informarles con un lenguaje sencillo.

Ejemplos: e! rP.cnico de reparaciones avisa si no puede llegar a la hora convenida; el contrato de apertura de una cuenta corriente en el banco está escrito en un len­guaje fácil de éntender; el hotel nos comunica periódicamente sus ofertas.

• Comprensión del cliente. Es el esfuerzo hecho para conocer a los clientes y sus necesidades.

Ejemplos: la empresa de reparaciones se adapta a mi horario; el banco me recono­ce como cliente habitual: el recepcionista del hotel atiende nuestras peticiones.

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Gestión de la calidad en empresas de transporte de viajeros por carretera: experiencia de Alsa Grupo

Resumen del artículo de Eduardo Mayoral Maestro Director de la Unidad de Gestión de Calidad de ALSA GRUPO

ALSA GRUPO es P.ionera, dentro del sector de transpor­te de viajeros por carretera, en la integración de la ges­tión de la calidad dentro ¡:!el modelo de gesiión general de la empresa. Este liderazgo en la adopción de sistemas de gestión de la calidad como medio para conseguir la excelencia empresarial presenta la siguiente evolución.

Antecedentes de la Gestión de la Calidad en Alsa Grupo

En 1995, la Dirección de.ALSA GRUPO vio la necesi­dad de adoptar sistemas de gestión de la calidad que fa­cilitaran la gestión de una organización con un tamaño y complejidad crecientes e inmersa en un entorno cada vez más competitivo.

Desde un principio, se consideró necesaria la utilización del Modelo Europeo de Excelencia Empresarial pro­puesto por la European Foundation for Quality Mana­gement (EFQM) como marco de referencia para orien­tar y canalizar el progreso de toda la organización en materia de gestión de Calidad Total.

Tras estudiar detalladamente las distintas posibilidades existentes para la aplicación del Modelo Europeo, se op­tó por comenzar desarrollando sistemas de aseguramien­to de la calidad en las empresas de transporte como paso previo a la uutoevaluación según el modelo EFQM.

El motivo de dicha elección se fundamenta en que, da­das las características de cualquier empresa de transpor­te (esto es, distribución geográfica, gran intervención del factor humano, necesidad de homogeneizar los ser­vicios, integrar la seguridad como requisito indispensa­ble, etc.). se consideró más oportuno comenzar por un sistema que garantizara el con.trol de los servicios pres­tados.

En 1996. AENOR certificó el sistema de la calidad de ALSA GRUPO conforme con la Norma ISO 9002 para la actividad de Gestión de empresas de transporte de viajeros en autocar (ER-0680/2/96).

De esta fom1a, ALSA GRUPO se convirtió en la prime­ra empresa de lransporte de viajeros en autocar en obte­ner un certiticado de calidad en España.

;.Qué decidieron implantar en Alsa como paso previo a la autoevaluación del Mtídelo Europeo de Excelen­cia Empresarial?

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Resultados obtenidos

Después de tres años de continuo desarrollo de nuestro sistema de calidad, se han obtenido estos resultados:

-Se definiÓ y forinalizq claramente la tipología de ser-vicios prestados.

-Se mejoró el sistema de comunicación interno.

- Se implantaron sistemas de medición como soporte a la toma de decisiones.

- Autogestión de la calidad en las Unidades de Gestión de transporte.

- Se ha incorporado la Voz del Cliente como un ele­mento básico de gestión.

-Se formalizó un Servicio de Atención al Cliente (SAC).

-Sistema de control y evaluación de colaboradores de transporte.

Conclusiones

Dada la necesidad de disponer de un sistema de la cali­dad aplicable a empresas de transporte de muy diversa índole, ALSA GRUPO ha conseguido diseñar y forma­lizar sistemas de gestión tremendamente versátiles que han demostrado su eficacia en empresas con caracterís­ticas muy heterogéneas.

Ello ha sido posible gracias a la visión estratégica y empresarial de la calidad en ALSA GRUPO.

Lejos de considerar la calidad como una herramienta de márketing o imagen, la Dirección de ALSA GRUPO entendió la gestión de la calidad como un elemento esencial en la gestión empr~sarial.

En este contexto, se consideró que la implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad (según las Normas !SO 9000) podría contribuir a la consecución del adecua­do rigor en todos los procesos de prestación del servicio, siendo entendida la certificación como un mero reconoci­miento por un tercero de algo propio de la empresa.

La gestión de la calidad, que fue originariamente conce­bida como un elemento de control, se ha convertido en un sistema de gestión que proporciona valor añadido a la organización.

¿Qué "utilidad le han dado a Internet dentro del siste­ma de calidad de Alsa?

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Un servicio· de comida a domicilio

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Comirapid es una cadena de 'establecimienzos dedicada a ofrecer comida rápida. Sus especialidades san los bocadi­llos )Í Úls ensaladas, aunque también ofrece plaios combina­dos. Actualmente tiene cinco establecimientos, todos en la misma ciudad, y la comida se sirve sólo en eUacal.

En estos mamemos quiere lan<ar al mercada un nuevo servi­cia: el traslada a domicilio de la comida preparada. Debido a las características de los platos, sólo se servirán a damici· lio ensaladas, bocadillos y bebidas.

El gerente y el director comercial se han reunido para defi-. nir las especificaciones del nuevo ser.vicia.

TRABAJO REALIZADO

l. Definición del objetivo y el ámbito del nuevo servicio.

El objetivo del nuevo servicio es llevar la comida solicita·

da al domicilio de cada cliente. El ámbito incluirá los cin­co establecimientos. Se servirán únicamente ensaladas, bocadillos y bebidas.

2. Definición de las especificaciones del servid~.

El servicio tendrá las siguientes características:

Recogida del pedido. El pedido será recógido telefóni·­camente por una persona en cada establecimiento. Los datos a tomar serán: teléfono y dirección del cliente, y pedido de comida.

Para cubrir d servicio habrá permanentemente una per­sona en cada establecimiento dedicada a la recogida de

pedidos telefónicos. Estas personas deberán haber reci­bido previamente un curso de atención telefónica.

Preparación del pedido. La persona encargada de re­

coger el pedido lo hará pasar al jefe de cocina, quien se encargará de su preparación y envasado.

El envasado de los productos se realizará en material

hermético de plástico, y se introducirá en una bolsa con el logotipo de la empresa.

Reparto a domicilio. El reparto será efectuado por per­

sonal subcontratado. Se realizará en motocicletas igua­

les, pintadas con los colores de la empresa. El personal de reparto deberá recibir previamente un curso de aten­ción al cliente.

• Plazo de servicio. El plazo máximo desde que el clien­

te realiza la llamada hasta que recibe la comida en su domicilio será de 30 minutos.

• Precios. Los precios de los productos enviados a dq.­

micilio serán un LO% superiores a los existentes en el local.

Imagen. La promoción se realizará mediante buzoneo.

El soporte será en papel con los colores de la empresa

de fondo. En la publicidad figurará la carta de produc­tos a elegir con los precios del servicio a domicilio. Las promociones se realizarán cada tres meses y en cada u~a de ellas habrá dos ofer!as especiares.

La oferta de servicios de un hotel

Hoteles Soleil es una cadena de hoteles can más de veinte establecimientos, casi todas en zonas turísticas. Pr6xima­mente va a abrir un nuevo hotel en la casta, y esperan que sea el más completo de la cadena.

Actualmente, las hate/es de la cadena na ofrecen todos los mismos servicias, agrupándose en tres grandes tipos, enfim­ción de su localización geográfica.

• Cajas de seguridad. Todos • Restaurante y cafetería.

• Sala de juegos.

• Piscina.

Hoteles de playa • Sala de fiestas.

• Boutique. • Pistas de tenis.

• Sauna.

Hoteles de montaña • Guías turísticos de montaña.

• Mountain bike.

• Pistas de tenis.

• Piscina.

Hmeles de ciudad • Sala de liestas.

Boutique.

• Pistas de tenis.

TRABAJO PARA REALIZAR

l. Define la oferta de servicios que debería tener el nue­vo hotel.

2. Define las especificaciones que debe tener cada uno de los servicios incluidos en la oferta.

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~ercjdo¡

D Empresas de servicios.

Identifica cinco empresas de servicios de tu localidad o próxi~ a ella. ¿Qué tipo de servicios ofreéen? ¿A quién dirigen sus servicios?

fJ El servici.o en la industria.

Trata de encontrar en tu localidad una -empresa indus­trial que fabrique productos. y además ofrezca algún tipo de servicio_a sus clientes.

¿Qué servicio ofrece?

¿Por qué ha decidido ofrecer ese servicio?

¿Qué ventajas le reporta este servicio?

g Necesidades y expectativas de los clientes.

Imagina que te diriges a comer a un restaurante de un pueblo tutistko de montaña.

¿Cuáles son tus necesidades como cliente?

Si no se cumplen estas necesidades, ¿irías -al restau-­rante?

¿Cuáles son tus expectativás?

1] Definición de la oferta de servicios.

Imagina que eres el gerente de un centro cultural. Defi­ne cuál sena tu oferta de servicios al público.

g Componentes de la calidad en el servicio.

Identifica cinco casos en los que, como cliente, no ha­yas _quedado satisfecho de la prestación de un servicio, por falta de:

Cortesía.

Profesionalidad.

Comunicación.

• Seguridad.

D No pertenece al sector servicios:

a) Un banco.

b) Una tienda de juguetes.

~·ttn fabricante de juguetes.

B Las expectativas de los clientes en un servicio son:

a) Lo que tiene que esperar el cliente para obtener el

{. . ..:...,. s~~vicio. ·. ,_.,.;:_'b) Lo .que el cliente espera del servicio.

e) Lo que la empresa de servicios esp,era del cliente., ·¡

· g Corresponde a un servicio añadido ofrecido por la em­presa para diferenciarse de la competencia:

a) Un restaurante de lujo.

~b) El servicio de recepción en un hotel.

_¡1I1>J La entrega a domicilio de los billetes de avión por '&' parte de las agencias.

D Cuando las expectativas de un cliente no se llegan a cu­brir:

a) Se produce la satisfacción del cliente.

~b) El cliente queda insatisfecho.

e) La empresa debe definir esas expectativas.

g Los servicios:

a) No deben tener especificaciones.

""b) Deben tener especificuciones.

e) Sólo deben teQer especificaciones cuando acompa­ñan a un producto.

m La calidad de un servicio depende fundamentalmente:

a) Del plazo que se acuerde con el cliente.

b) Del conocimiento que tenga el cliente de las especi­ficaciones del servicio.

"') Del cumplimiento de las expectativas de los clientes.

· El No es un componente de la calidad de servicio:

.¡¡¡¡') El número de personas de la empresa.

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b) La cort.esfa.

e) La fiabilidad.

El primer pas'o que debe dar una empresa para diseñar un· servicio es:

a) Calcular su coste.

&b) Conocer las necesidades y expectativas de los clientes.

e) Definir quién va a ser el responsable de su presta­ción.

li] Las -expectativas de los clientes pueden conocerse a tra­vés de:

a). Las facturas enviadas.

~-..:"'b} Sus reclamaciones.

e) Las especificaciones de nuestros proveedores.

llil Un ejemplo de capacidad de respuesta del servicio es:

a) La amabilidad del empleado del bote!.

-·-o~'bj E~poco tiempo de espera en la cola de un banco.

H El cumplimiento de los plazos previstos en el contrato .

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Objetivos ............................. 79 Situación profe,ional .......... 80

1. El factor clave de la calidad .. 81

2. La formación del personal ... 82

3. La motivación y la implica-ción de las personas ............ 83

4. Los métodos participativos .. 83

5. La tormenta de ideas .......... 84

6. El diagrama de Fareto ......... 85

7. El diagrama causa-efecto. 86

Documentos ......... ....... 87

Casos prácticos ... ...... 90

Actividades ............................ 92

Ejercicios

Comprueba lo que sabes

La calidad. y los recursos I:tumanos

Esta unidad capacita para:

• Valorar los elementos de gestión para mejorar la calidad a través de los recursos 11umanos de la empresa.

• Conseguir la implicación del personal de la empresa en la calidad.

• Utilizar las herramientas básicas más empleadas en los grupos participativos de mejora de la calidad.

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S.LTIIACIÓJ~LE.ROEESJONAL Los grupos de mejora de la calidad

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ESTAMPACIONES GÓMEZ ~~ ~ l

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Ctra. de Madrid, km 23,800

~§g9~ Al!=¡\1~ ~e, !i!ll1.!»:~~.W!tflr\RJ.

Teléfono: 91-345 65 23

Fax: 91-345 54 31

·---------------.4ctividad -empresarial: Fabricación de piezas metálicas por estampación enfrío y caliente.

Tipo de empresa: Mediana. Tarea profesional: Poner en marcha gmpos de trabajo de mejora de la ca· lidad.

Puesto de- trabajo: Gerenre, director de recursos hllmanos y jefe de control de cCJlidad.

La estampación es un procedimiento de conforma­ción de materiales metálicos. a base de cobre (la­tón) y aluminio, por deformación en estado sólido.

La estampación se realiza en una prensa, median­te un conjunto de dos bloques de acero llamado matriz. que tiene en hueco la forma de la pieza a modelar.

La estampación se puede realizar en frío, cuando el metal o la aleación es suticientemente maleable, o en caliente, cuando es necesario calentar el metal para dejarlo en un estado pastoso.

Estampaciones Gómez ha conseguido unos altos niveles de calidad industrial. Sin embargo, Daniel, el gerente de !a empresa, no está satisfecho y con­sidera que todavía se puede progresar mucho más.

A veces, en la cafetería de la empresa, algún opera­rio del taller le hace sugerencias de cómo se podría mejorar la fabricación para hacerla más eficaz, redu­cir las mennas o mejorar la calidad de los productos.

Esta situación le ha llevado a pensar que entre el personal hay un tremeado potencial para mejorar la empresa y que es necesario organizarlo.

¿Qué objetivos pretende Daniel con los gru­pos de mejora de la calidad?

Ha oído que hace unos años se pusieron de moda los círculos de calidad, equipos de trabajadores vo­luntarios para la mejora de la calidad. Estos círcu­los tienen un gran éxito en Japón, pero las expe­riencias en España y en Europa no han sido muy satisfactorias.

Para poner en marcha esta idea ha convocado al je­fe de control de calidad del taller y al director de recursos humanos. D~spués de intercambiar opi­niones, han· decidido formar grupos de mejora de la calidad. que se reunirán con su jefe directo para sugerir mejoras en los puestos de trabajo y en los procesos de fabricación.

Para reforzar la eficacia de estos equipos han orga­nizado sesiones de formación a las personas impli­cadas sobre herramientas sencillas de análisis. técni­cas de trabajo en equipo y explicación de los conceptos e instrumentos básicos de calidad.

Daniel y sus compañeros directivos pretenden un doble fin: aprovechar el potencial de ideas de mejo­ra del personal y conseguir una mayor implicación de éste en los objetivos de calidad de la empresa.

• ¿Qué son los círculos de calidad y cómo se .forman?

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• También aprenderán las técnicas habitualmente utilizadas para mejorar la calidad a partir de las personas;

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VOCABULARIO -~~---

motivación: predisposición de una persona o un grupo para reali­zar determinadas acwaciones.. La motivación es el motor del comportamiento humano.

optimizar: aplicar los recur$OS disponibles para obrener el má­ximo rendimiento posible.

11 EL FACTOR CLAVE DE LA CALIDAD

La calidad en la empresa es consecuencia de dos factores fundameptales: • La organización de lii empresa en sentido amplio, es decir. la tecnoiogía, los me­

dios de producción, las instalaciones, los métodos de trabajo o los sistemas de in­formación. Los recursos humanos. es decir, las personas de la organización.

De estos dos factores. el primero, la organización, es relativamente fácil de optimizar*, pues en muchas ocasiones basta con tener los recursos fmancieros para a¡jquirir.una determinada tecnología o establecer. a través de expertos, los mejores sistemas de tra­bajo para tener unos medios óptimos y conseguir excelentes resultados de calidad:

El segundo factor, los recursos humamls, es más complejo de gestionar, por hi propia complejidad de la naturaleza humana. Sin embargo, éste es el factor clave para la ca­lidad.

Tradicionalmente, todos los enfoques y metodologías dirigidos a la mejora de la ca­lidad se habían centrado en la organización, proponiendo mejoras ligadas siempre a los métodos de trabajo y equipos de producción.

El éxito de los programas de mejora de la calidad obtenido en Japón desde mediados de este siglo ha permitido descubrir al resto de países la importancia del factor hu­mano en la empresa y constatar que la clave del éxito para esta mejora de la calidad es conseguir la adhesión de las personas que componen la empresa, lo que supone que todos deben compartir los objetivos de calidad y participar de manera activa y voluntaria en la puesta en marcha de acciones de mejora.

Los recursos humanos

Los recursos humanos son los que hacen funcionar las tecnologías y los medios de pro­ducción, y, sin ellos, los mejores y más modernos sistemas de trabajo son absolutamente inoperantes. Incluso podemos afirmar que medios de producción mediocres pueden &rr excelentes resultados de calidad, si son utilizados por personas ilusionadas y motivadas.

Evidentemente, la imp~rtancia de los recursos humanos es mayor cuanto más dep~n­da la operatividad de la empresa de la aplicación del factor humano.

Por ejemplo, en una planta de producción de gases obtenidos del aire totalmente au­tomatizada, en la que un solo operario realiza únicamente labores de control y vigi­lancia, en la calidad del producto obtenido influye muy poco el factor humano. :'sin embargo, éste es un caso excepcional y. por lo general, la participación de las perso­nas en la operatividad de la empresa es muy elevada, especialmente en las empresas de servicios, como puede ser un colegio. en el que la calidad está directamente rela­cionada con las personas que trabajan en la empresa.

Así pues, los recursos humanos son el factor más importante de la calidad de la empresa. y los elementos que hacen de éstos un factor positivo para la calidad son esencialmente dos:

La formación y la capacitación de las personas para realizar su trabajo. La motivación* y la implicación de las personas en la calidad en la empresa y la ilusión y el gusto por el trabajo bien hecho.

La fuerza de la calidad

Por otra parte, la calidad es una actuación legítima de lá. empresa a la que nadie se opone, por lo que cualquier iniciativa para la mejora de la calidad es siempre bien acogida _por e!' personal de la empresa. Ahí radica sú· fuerza.

Por tanto, un elemento fundamental de la gestión de la calidad en la empresa es pres­tar especial atención a las acciones que permitan mejorar en las personas de la orga­nización: la formación, la motivación y la implicación.

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fÓrmación continu8: expresión utilizada en la Unión Europea para referirse- a la formación , profesional pennanente de los 1 traba/adores en ~as. _emp~esas . . , '

82

2 1 LA FORMACIÓN DEL PERSONAL

El desarrollo correcto .de las funciones y tareas que tienen encomendadas las perso­nas en sus puestos de trabajo requiere un deterrruimdo grado de formación, de cono­cimientos específiéos y de-habilidades.

En' la ~lección de' nuevas persoiuis en la empresa ya'.se parte de unos niveles de for­mación o experiencia adecuactbs a las tareas que se van a desempeñar. Sin embargo, surgen rie_:~sídades específicas de "formación en

1tres situaciones diferentes:

En lá lncorporaci~ri de nuevas personas a la empresa para que puedan adaptar­se a las peculiaridades y características específicas de los procesos de trabajo a los que son asign·adas. ·

- E~ la promoción J:le las per;~nas denffo de la organización para desarrollar . nuevas tareas _o funciones que pueden requerir l\}gún tipo de formación. ·

- En la actualización de conocimientos o habilidades debido a los cambios tec­nológicos, a nuevas técnicas de gestión o a necesidades de perfeccionamiento permanenté.

La formación en la ell!Presa recae en diversos :esp,?nsables:

• El mando jerárquico, que es el principal responsable de la formación.

• El departamento de formación, especializado en tareas de formación interna.

• Los proveedores, que sl)elen facilitar una formación específica para el uso de nue­vos equipos adquiridos por 1~ empresa.

El propio departamento dé c~lidad, para la formación en herramientas específicas de calidad. · ·· "

La formación tiene un doble efecto sobre las personas de la empresa:

- Por una parte, aumenta y desarrolla los conocimientos o habilidades técnicas, pro­fesionales o de gestión.

- Por q¡ra, tiene un efecto motivador sobre las personas que reciben la formación. Éstas se sienten más integradas y motivadas hacia los objetivos de la empresa.

La 'formación continua* en la empré~a debe realizarse según un proceso reiterativo que consta de varias etapas. Son las siguientes:

l. Detección de las necesidades de focmación a cono, medio y largo plazo.

2. Elaboración de un plan de formación, que defina:

- Objetivos de formación.

- Personas a las que se dirige la formación.

- Programas, contenidos y duración de la formación.

- Fechas de realización.

- Encargados de realizarla y matenal didáctico apropiado, incluidos buenos ma-nuales profesionales. ·

- Medios materiales y de organización necesarios.

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" - Costes del plan.

- Métodos de seguimiento de la eficacia de las acciones formativas. f:ll 3. Ejecución de la formación planificada. 1;.; ' 4: Seguimie~tÓ-y·~~al.uación;de.'la calidad de. la formación y de su eficacia cara '! i

a los obj'euvos ~fimdos.. · • ¡ ~ . ' l

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3 1 LA MOTIVAyiÓN Y LA IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS

La motivación y la implicilción de las personas en los objetivos de la empresa es con­secuencia de la política de gestión ae recursos·humanos, que contempla aspectos co­mo la retribución, la evaluación o la promoción del personal.

Estos aspectos, ligadqs fundamentalmente a la remuneración de los trabajadores, han sido los que tradidonalmente se han utilizado por parte de las empresas para conseg~ir motivar a sus empleados.

Este hecho ha supuesto que la gestión de recursos humanos en las empresas haya en­riquecido sus cometidos en los últimos años para dar respuesta a todos estos requeri­mientos, incorporando actividades directamente relacionadas con la implicación y motivación de las personas.

Estas actividades son: Ji¡ participación, la información, la comunicación y la forma­ción.

En el cuadro siguiente se presentan los principales objetivos y herramientas de ges­tión de estas cuatro actividades.

·¡~rit''li¡,~fE;;;¡:J1Át~r:mwM,Me11~MnM!:~ ~~BNf\t·• Actividad Objeto de la actividad .. . 0 Herr3mientas de gestión

Participación

Inform~ción

. • Fomentar la creatividad y la iniciativa de los empleados.

• Grupos de mejora .

• Buzones de sugerencias.

• Círculos de calídad.

• Reuniones dei mando jerárquico con sus subordinados.

• Informes y comunicados escmos.

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• Transmitir mensajes desde la direc­ción al personal para describir situa­ciones o comunicar directrices. • Tablón de anuncios .

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Comunicación

Formación

• Transtnitir mensajes e i~lercambiar in­forrrtacione"S, ideas y sugerencias entre la dírección y los empleados.

• Mejorar los conocimientos, destrezas y habilídades.

• Revistas internas.

• Reuniones del mando jerárquico con sus subordinados.

• Plan de formación.

Desde el punto de vista de la gestión de la calidad, los métodos participativos son los más utilizados para fomentar la creatividad del personal hacia la mejora y con­seguir un· mayor grado de implicación de los trabajadores en los objetivos de mejo­ra de la calidad de la empresa.

4. J LOS MÉTODOS PARTICIPATIVOS

Los métodos participativos promueven la creación de grupos de trabajo en equipo entre el personal de la empresa, con tres fines fundamentales:

Conseguir una mayor implicación y motivación de las personas en las acciones de meJora de la calidad ofreciéndoles la posibilidad de participar activamente en el diseño de las accione~ y en la toma de determinadas decisiones. Normalmente, la impficación en la puesta en marcha de acciones decididas por uno mismo es mayor que en la ejecución de acciones ordenadas por otros. Hacer aparecer ideas de mejora de ta calidad de los productos o los procesos en las personas que ejecutan esos procesos. '

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Lás personas que realizan las operaciones de la empresa conocen muy bien su tra­bajo y pueden tener ideas de mejora que es necesario hacer aflorar e implantar.

- Mejorar la profesionalidad de las personas participantes, su conocimiento de la calidad y el sentido de su traqajo en el conjunto de la empresa.

Los métodos participativos toman diversas formas y denorrúnaciones en las empre­sas, como grupos de progreso, círculos de calidad, comités de calidad o grupos ope­rativos, entre otros.

La característica común es que se constituyen i.ln grupo de trabajo en equipo, fomla­do por un número de participantes entre cuatro y ocho, que se reúnen periódicamen­te ¡iara establecer acciones de mejora de la calidad.

Estos grupos pueden ser de un solo departamento o interdepartamentales, con la pre­sencia o no de jefes jerárquicos. s·on grupos que tratan temas concretos o eligen el tema que van .a tratar, de participación voluntaria u obligatoria, de mano de obra, mandos o directivos, y que son permanentes o desaparece,@ al terrrúnar el objeto de su creación.

Casi todos ellos siguen u·n rrúsmo proceso de actuación con las siguientes etapas esenciales:

- Deterrrúnación y conocimiento del tema que se va a tratar.

- Análisis y estudio del tema.

- Presentación de alternativas de solu~ión y elección de la más adecuada.

- Evaluación del coste/beneficio de la solución.

- Deterrrúnación de indicadores de seguirrúento de los resul!ados.

- Puesta en marcha y seguimiento.

Estos grupos de trabajo utilizan en cada una de las etapas descritas diversos métodos de gestión sencillos, denominados herramientas de calidad, para lo que reciben una formación especializada.

Existen diversas herramientas de calidad de este tipo, entre las que podemos citar por más universalmente utilizadas «la tormenta de ideas» o brainstorming, el diagra­ma de Pareto y el diagrama causa-efecto.

5 1 LA TORMENTA DE IDEAS

La tormenta de ideas o brainstorming tiene por objeto expresar ideas que se les ocu­rran a Jos participantes para fomentar la creatividad del grupo. que se configura en torno a un líder o animador de la reuniÓn.

El proceso se rige por seis reglas básicas:

- Establecer claramente el objetivo del brainstorming.

- Cada persona puede tomar la palabra secuencialmente para decir lo que se le ocu-rra en relación con el tema o intervenir de una manera espontánea.

- Decir lo primero que vief!e a la mente. Es necesario tener grandes dosis de imagi­nación y expresar libremente cualquier idea que se le ocurra.

No se admiten críticas en el grupo, ni a las personas ni a las ideas expresadas .

- Se busca. más la cantidad de ideas, que la calidad de las mismas. En fases posterio­res se depurarán esas ideas.

Se pueden hacer combinaciones de las ideas de unos con las de otros. El esfuerzo de producir ideas es común:

Una variante del brainstorming es el metaplán, en el que las ideas expresadas se recogen en tarj¡:tas.¡¡ue se adhieren a un panel para su discusión posterior.

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1

6\ EL DIAGRAMA DE PARETO

El diagrama de Pareto es un grati9.0 de barras que muestra ord~itadas de mayor a me-nor las frecuértdaide deterininados hechos. · ,, Perrrúte identificar los datos más frecuentes de un conjunto de informaciones para priorizar los análisis o la toma de decisiones. '·

Veamos-un ejemplo: El número de reclamaciones de una empresa se ha clasificado y.-contado durante un período de tiemp,o determinado, en este caso durante un año, obteniéndose los siguientes datos:

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A Defectos de planchado 24 24 42,1%

B Falta dé blancura 16 .,,_¡ 40 70,1%

e Manchas de grasa 6 46 ·. 80,7%

D Roturas de· la ropa 5 51 89,5%

E Defectos d,e plegad? 4 55 96,5% .,..,,_. 2 57. 100%

57 100%

La distribución de fre~uencias ordenada de mayor a menor en términos absolutos (eje vertical de la izquierda) y en tét'rninos relativos acumulados (eje vertical de la derecha) es la curva de Pareto.

DIAGRAMA DE PARETO DE LAS RECLAMACIONES

N.' •t . . 1 de veces :: ~---;·_·:~.--·-------------·-~-· '::::: 80,0%

40 .J. ..... + 70,0%

60,0%

301 1 1 50,0%

40,0% 20 ll 1 1

30,0%

10 +1 1 1 1

T 2o,o%

10,0%

o 11 1¡1 1¡1 ¡ ¡1 1 1 1 1 1 e:-~ 1 1 0,0%

A B e D E F

Esta curva nos indica que actuand.ó sobre las n:c!amaciones de.! tipo·Á: y B I-rab'remos actuado sobre el 70,1% de las reclamaciolffi¡:i, de forma que noii ha permi¡ido elegir las actuaciones prioritarias. · " · . ·

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Cansado ""- "

7/ EL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

El diagrama causa-efecto, también llamado diagrama en espina de pescado o diagra­ma de Ishikawa, es un método para clarificarlas causas de un problema.

En priq¡er lugar, es necesario identificar el efecto que se quiere estudiar. En segundo lugar, se hace una relación de las causas que pueden originar ese efecto y se agrupan en clases deL mismo tipo. Después, se representan las causas de cada clase relaciona•

· ·das entre sí y con el efecto mediante flechas, como puede verse en el esquema.

ESQUEMA DÉ UN DIAGRAMA cAUSA-EFEcTO

Causas Efectos

El diagrama causa-efecto es muy útil para analizar un problema determinado y poder descubrir las causas que lo originan para eliminarlas, reducirlas o mejorarlas.

Veamos un ejemplo de diagrama causa-efecto para explicar las causas que originan un defecto en la fabricación de piezas por estampación consistente en la presencia de rebabas en las piezas. La agrupación de las causas de los defectos, que habitualmen­te se hace en las cuatro categorías del ejemplo (operario, máquina, material y méto­do), permite un análisis más fácil de la situación objeto de estudio.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO DE REBABAS EN PIEZAS

Condición __ ~--"'---•-----¡ física /

inadecuado Frecuencia

.,.___...,.de golpe impropio

Nervioso· Fonnnción -~inSuficiente

Mala,composición. ____ _,. de la aleación

Material -+--blando

corto

Revista CALIDAD. diciembre 2000-enero 2001

Participación y mejora de la calidad en TMB (Transports Metropolitans de Barcelona) JOSÉ ANTONIO NUEL CHAVARRiAS

Responsable de Sistemas de Participación Transports Metropolitans de Barcelona

El presente artículo está basado en una de las ponen­cias prese~radas en el transcurso del XI Congreso de Valores de Empresa, que se celebró en Barcelona los días 18 y 19 de octubre de 2000 en el nuevo Palacio de Congresos de Cawlunya.

l. La cultura de la participación y la mejora de la calidad en TMB

Desde hace algunos años, TMB ha marcado como uno de sus objetivos la implantación entre todos sus emplea­dos de una auténtica cultura de la participación y de la mejora de la calidad.

Entre los valores más significativos que caracterizan esa cultura de la participación y la mejora de la calidad, po­demos destacar los siguientes:

Fomento de la participación de todos los empleados deTMB.

• Fomento de un enfoque amplio de empresa: «nuestra empresa».

Apuesta por la mejora continua de la calidad en todos los ámbitos.

• Apuesta por la implicación y el compromiso de todos los empleados con los valores de TMB.

Fomento del trab'\io en equipo.

• Fomento de la comunicación a todos los niveles.

Orientación al cliente (tanto interno como externo). Apoyo a la iniciativa.

Fomento de la innovación.

Uno de los exponentes más significativos de la aplica­ción práctica de esa cultura en TMB. lo constituyen los denominados Grupos de Trabajo. Éstos son equipos de personas, de la misma o de diferentes áreas de trabajo y especialidades, que de forma voluntaria y con continui­dad a lo· largo de un proyecto, identifican, analizan y elaboran propuestas de mejora ligadas a procesos con­cretos de su funbito de trabajo.

La filosofía de los Grupos de Trabajo se basa en el prin­cipio de que las personas que realizan un·trabajo son las que mejor lo conocen, y por tanto están en óptimas con:

· diciones para elaborar propuestas de mejora acerca de"l mismo.

Algunos de los beneficios que proporcionan los Grupos de Trabajo en TMB son éstos:

Facilitan la integración, la implicación y la participa­ción del personal, fomentando el trabajo en equipo de forma organizada.

• Pernúten avanzar en la implantación de la mejora continua.

Fomentan la aportación de ideas y su aplicación prác­tica.

Facilitan la satisfacción personal, la motivación en el trabajo y la demostración y desarrollo de las capaci­dades iqdividuales.

Contribuyen a la mejora de la comunicación y de las rotaciones, tanto dentro de los grupos como con sus mandos.

Desde su creación en el año 1995. la evolución de los Grupos de Trabajo en TMB ha sido muy positiva, regis­trándose año tras año un incremento notable tanto del número de proyectos como de participantes. Como dato significativo cabe señalar que en el último año se han elaborado 61 proyectos de mejora. en cuyo desarrollo han intervenido 248 personas. El balance de los Grupos de Trabajo, desde el año de su creación hasta la fecha, presenta un total acumulado de 163 proyectos y 698 personas.

2. Un caso práctico: El proyecto "P.A.P.A." (Pro· puestas de Actuación para Prevenir la Accidenta· bilidad). Grupo "BUS 10"

2.1. Antecedentes

Las líneas de autobuses urbanos de TMB operan tanto en la ciudad de Barcelona como en los municipios del área metropolitana. Cada línea tiene establecido un re­corrido específico que la lleva a circular por distintas calles.

Los conductores/as de estos autobuses se encuentran en ocasiones con lo que podríamos denominar "'puntos ne­gros", es decir, lugares concretos del recorrido de las lí­

,neas que pueden presentar un posible riesgo para pasaje­ros y peatones, o bien son lugares en los que se presentan situaciones de conflictividad vial o de circulación.

Dado que cada línea tiene su propio recorrido, el catálo­go de "puntos negros" de cada línea también es diferen­te (aunque pueden compartir alguno en aquellos tram~s de uso común. por parte de varias líneas).

2.2. Formación del grupo de trabajo y análisis del pro-blema

Con el objetivo de analizar y dar solución a la proble­mática descrita, cinco conductores de TMB (Srs. J.M. Salielli, A. Moreno. M. Comino, M.J. Prior y P. Vil­ches) crearon a mediados del año 1999 el Grupo de Tra­bajo denominado "BUS-lO".

El grupo advirtió, ya desde el inicio de sus trabajos, que para dar efectividad práctica a su proyecto era impar-

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tante contar con la colaboración de la Guardia Urbana de Barcelona, ya que muchas de las actuaciones que previsiblemente sería necesario acometer implican di­rectamente a esta entidad. Por otro lado, estimaron que el conocimiento práctico de la problemática a analizar que poseen las personas de esta entidad podría contri­buir a mejorar las soluciones propuestas.

Tras realizar las gestiones oponunas ante los responsa­bles competentes, se incorporaron al grupo dos miem­bros de la Guardia Urbana (Srs. O. Comabasosa y X. Domingo).

El Grupo. una vez fijados sus componentes, comenzó a trabajar en el desarrollo del proyecto, al qué denominó P.A.P.A (Propuestas de Actuación para Prevenir la Ac­cidentabilidad). y para el cual se fijó los siguientes obje­tivos:

• Mejorar la seguridad vial y la circulación.

• Reducir la accidentabilidad.

• Ayudar en la tarea de los conductores/as de TMB.

2.3. Merodologia de rrabajo

El Grupo abordó el análisis de cada línea en dos fases:

l. Elaboración de un informe preliminar, para lo cual se procedió según el siguiente esquema:

Encuesta a los conductores de la línea

•

1

Elaboración de una · herramienta de trabajo

(dossier)

1 i l Análisis detallado

1 de la línea

1 G.U.B. l 1 1 l T.M.B.

1 1

Recorrido de la línea. Encuesta. Detección puntos de Datos y estadísticas

riesgo de accidentabilidad

1 Informe preliminar

1

¿Cuáles son los valores que caracterizan la cultura de J participación y mejora de !a'calidad de TMB?

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2. Análisis de cada punto, que se reali¡ó de la siguiente forma:

Reunión de grupo. (Análisis de Jos grupos de riesgo)

Comprobación in si tu

Puntos secundarios (No afectan

Informe definitivo

2.4. Rest~lrados del proyecro

Como resultado del trabajo efectuado por el Grupo, se han elaborado ya los dossieres correspondientes a todas las líneas de autobús que tienen como sede la Unidad Operativa de Lutxana, estando actualmente en marcha la elaboración de Jos correspondientes al resto de líneas deTMB.

El dossier de cada línea incluye además, de la descrip­ción de recorrido, la relación de todos los "puntos ne­gros" de la misma, y el informe del análisis que el Gru­po ha efectuado de cada uno de ellos, que incluye:

• Ubicación, precisa del punto objeto de análisis (calle, número, cruce, etc.).

• Descripción pormenorizada del problema.

Número dé accidentes habidos en este punto, que im­plican a TMB.

Número de accidentes habidos en este punto, que no implican a TMB.

·Fotos y croquis de situación.

Propuesta de actuaciones, consensuada entre Th!B y la Guardia Urbana.

• ¿Qué beneficios han proporcionado a TMB los grupos de trabajo?

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La Gacela de Jos Nvgocioe, 30 novleml:ira 2001

E170% de las empresas Í!Jiplantan prácticas de calidad en su gestión Según se extrae del estudio La calidad en la empresa indllstrial española

Las empresas que han llevado a cabo prácticas de gestión de calidad obtienen mejores resultados. Ésta es una de !as alentadoras conclusiones del estudio La calidad en la empre­sa indusrrial española, realizado por Javier Merino Díaz de Cerio, profesor del departamento de gestión de empresas de la Universidad Pública de Navarra y editado por la Funda­ción BBVA.

El dato es positivo, ya que el 70 % de las casi mil ellljJresas cons.u!tadas, en las que están representados todos los sectores y CCAA, emplean prácticas de calidad en su organización.

Pese a todo, siguen existiendo barreras parn su aplicación. Se~ gún el estudio, entre las más des[acadas se ~ncuentran el tama­ño de la compañía. la incm;poración de cambios tecnológicos y la reticencia, tanto de los cuerpOs intermedios como de los directivos, a introducir modelos innovadores, Pero es el sector industrial al que pertenece cada empresa el condicionante más importante parn la implantación de la calidad. En el sector

eléctrica, qufmico y metalúrgico se da liO mayor desarrollo de _estas prácticas. mientras que textil, calzado y maderas han in­'colJXlrado en menor medida estos hábitos a su gestión.

Vicente Salas, caredrático de organización de empresas de la Universi¡jad de Zaragoza,jus<ifica que alguno• de los. motivos de esta resistencia pueden ser el desconocimiento o. fal~ de preparación de tos empresarios, además de la complejidad que supone insertar estos cambios organiz.a:tivos en la estructura empresarial, )'la falta de líderes entre los trabajador"" que im­pulsen su implicación. Según el tipo de estrategias de calidad, Emilio Huerta, tiMar de la cátedra de organi~aci~n de empre­sas en la Universida\1 Pública de Nav.ana, diferencia cuatro ti­pos de empresas, Los avanzadas (más del 10%), que son' las que incolpOran la calidad como un modelo de gestión de exce­lencia; las que orientan sus cambios hacia la mejora tecnológl- . ca; las innovadoras en gestión de recursos humanos; y las que mantienen la tradlcional organización del trabajo.

¿Qué conclusiones se pueden sacar del estudio La calidad en la empresa industrial española?

Aovisla CALIDAD, aMI-mayo 2001

El Ayuntamiento d~ Lleida y los grupos de calidad

El Ayuntarrúento de Lleida. preocupado por la atención que presta al ciudadano, está inmerso en un plan de calidad, lidera­do desde la Gerencia a través de la Sección de Organización y Control de Gestión, con el fin de detectar las no conformida~ des, siendo la mejora continua pieza básica en el proceso, y es, en este eslabón, donde Jos grupos de calidad son determinan­tes, detectando las posibles deficiencias a través del conoci­miento interno de los procesos administrativas de la organi· zacién, que desembocan necesariamen-te tanto en el· cliente interno (propia Organización). como en el cliente eKtemo (ciudadano), según la consabida frase "nadie conoce mejor el trabíljo que quien lo realíza'', pero siempre siendo el ciudada­no el referente último de dichas acruaciones.

Los grupos de calidad formados aproximadamente hace dos años cubren la totalidad de las Direcciones de Servicio en que .se encuentra dividido administrativamente el Ayuntamiento de Lleida, siendo actualmente los stguientes: uno en la D. de S. de A!caldia-RRHH y Salut Pública, uno en la D. de S. de Cultura­Participación Vecinal. dos en la D. de S. de Economía y dos en la D. de S. de Urbanismo, compuesto cada uno de ellos por seis

¿Por qué juegan un papel determinante los grupos de calidad del Ayuntamiento en la mejora continua?

personas. aproximadamente, a njvel administrativo. Jefes de Negociado con un Se<:retario de Actas elegido entre los mis­mos miembros. Tod.as ellos cuentan con la presencia en las reUiúones del Administrador de los mismos, que realiza una la­bor de animador/facilitador y nexo de unión entre ellos.

Las propuestas de meJora iniciales, una vez trabajadt~s y con· sensuadas por ¡odas Jos grupos, son presentadas al Jefe do la Sección de Organización y Conuol de Gestión, y en caso de infonnar favorablemente de su viabilidad, son elevadas a la Comisión de Estudio del Ayuntamiento, que de hecho realiza las tareas propias en esta materia de un Grupo de Mejora, siendo posteriormente impulsadas desde la Gerencia. Las pro­puestas elevadas y aprobadas hasta la fecha tienen un eminen­te carácter econ6m.ico y adminisrrativo.

Todo esto fonna pune de una estrategia diseñada con el objeto de acometer un Plan integral de modernización de nuestra ad­minis~ación, que va acompañada de otras medidas como la implantación de la dirección por objetivos, elaboración de Cartas de Servicios, etc.

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La formación y los grupos de mejora

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lUJSUELTO ! \ .. ,--~-~~ ~~-

El equipo directiva de Esr"mpaciones Góm# ha decidido lanzar unos grupos 'de mejora de la calitJad en el ómbiio ilel taller de producción· en una primera fase, En fases posteriores eXtenderán la experiencia al restp ~e la ~em­

presa,.

Cada grupo está formado por personal voluntario,. con la

siguiente coÍI¡posición:

- Un mando intermedio como líder del grupo.

- Üpetut iÓs d~ fabricación, de manJenimiento, de puesta a punto de máquinas y verificadores de inspección de cali­dad en un número de 5 o 6 personas.

Además, se ha constituido ún comité de seguimiento de es­tos grupos de trabajo, formado por el gerente, el director de producción, el director de recursos humanos y el Jde de control de calidad. ' .

Las /Unciones de este comité son:

- Facilitar ·lOs dato~ e informaciones necesarias a los grupos ..

~ Aprobar los temas que se van a iratar en cada grupo.

..... Suministrar los medios auxiliares necesaríos.

·- Realizar la formación; que sea precisa.

- Valiliar las ~(mclusiones de los'gr~pos. - Aprobar la puesta en marcha de las acciones de mejora

que propongan.

- Realizar el-seguimiento de la consecución de las mejoras · previstas. · '

Después~de realizar la convocatoria de voluntarios, se han formado trei grupos de mejora, que se van a: reunir cada 20 dfas durante una hora y medía a la terminación de la jorna­da laboral.

Está previsto dar una serie de premios según·séa el resul­

tado de lo~ rupos de trabajo.

Para cpmenzár a trabajar, se van a realizar unas sesiones de formación previa a todos los componentes de los _grupos, lfderes y par¡jcipantes, .para hacer más efectivo su lPabajo.

La reali.zacíón de esta formación se ha encargado a una em­presa de consultoría de formación especializada en estos temas, a la que se ha solicitado el programa de formación é<>rrespondiente. ~

'tRABAJO REALIZADO·

El programa de formación presentado por la empresa consul­tora contiene dos cursos diferente~: uno para los lideres de los grupos de trabájo y otro para tos'participantes. . '

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Al curso de los líderes también van a asistir los miembros d~l comité de seguimiento.

1- Programa de formación de líderes.

Importancia de la calidad para la empresa. 2 horas

Los métodos' participativos para la mejora de la calidad. 1 2 horas

Funciona~ento de los grupos de mejora de la cali-dad en Estampaciones Gómez. 1 2 horas

Técnicas de conducciones de reuniones participativas. !10 horas

Herramientas de utilización en los grupos de mejora de la calidad:

- Brainstorming.

7. Técnicas de recogida de datos.

- Realización de gráficos.

- Diagramas de Pareto.

- J?iagramas d-e causa~efecto.

- Técnicas estadísticas .

- Métodos de resolúción de problemas.

- Métodos ct•~--iJ:nplantación, evaluación y segui-miento de las soluciones.

2 horas

2 horas

2 horas

2 horas

2 horas

6 horas

2 horas

2 horas

2. Programa de formación de los participantes.

Principios básicos de calidad.

Importancia de la calidad para la empresa.

Funcionamiento de los grupos de mejora de la cali­dnd en Estampaciones Gómez.

Herramientas de utilización en los grupos de mejora de la calidad:

- Brainstorming,

- Técnicas de recogida de datos.

- Reallzoción de gráficos.

- Diagramas de Pareto.

. Diagramas de causa-efecto.

- Técnicas estadísti-cas básicas.

-· Métodps de resolución de problemas.

- Métodos .de ünp1antación. evaluación y segui~ miento de las soluciones.

6 horas

2 horas

2 horas

2 horas

4 horas

1 4 horas 1

4 horas

2 horas

6 horas

4 horas 1

4 horas

Diagrama de Pareto

Uno de los grupo$ de mejora de la calidad de Estampacio­nes Gómez. que está liderado por Valentín, encargado de la sección de inyección de plástico, ha presentado al comité de seguimiento el estudio de las razones del elevado número de defectos encontrados en la fabricación de una pieza y la propuesta de soluciones.

Fabricación de piezas:

La pieza en cuestión·se fabrica en la sección de inyección de plástico del siguiente modo:

• A partir de una pieza de metal estampado, que se fabrica en la sección de prensas.

Se cubre con un adhesivo.

Se coloca en un molde al que se inyecta polietileno para obtener el producto.

Recientemente ha aumentado ei número de piezas rechaza­das en la inspección final del producto, por lo que el comité de seguimiento ha aprobado el estudio de este tema.

Defectos encontrados:

En primer lugar, han clasificado los posibles defectos por los que se rechazan estas piezas en el coíurolfinal, y duran­te un periodo de fabricación se han cuantificado los defectos encontrados en las piezas rechazadas, obteniendo el si­guiente cuadro:

Tipo ~Descripción del defecto

~- ·N.' de defecto · dé defectos

A Polietileno mal inyectado 12

B Adhesión deficiente 64 e Rebabas en la pieza de metal D Impurezas en el polietUeno 1 24 e Cortes en el polietileno de la pieza 7 D Pieza de metal alabeada E Burbujas en el polietileno

F Adhesión deficiente en los bordes 1 !79

En la reunión de hoy quieren realiwr el diagrama de Pare/o para estudiar sobre qué defectos deben· investigar priorita­riamente para corregirlos, pues seguramente 2 o 3 defectos son los que originan la mayor parte de los rechazos.

TRABAJO PARA REALIZAR

Para dibujar el diagrama de Paieto sigue estos pasos:

1. Cumplimenta el cuadro de frecuencias acumuladas.

Tipo 1 N.• de ~!efecto de defectos

Total 1 1

N.• de defectos acumulados

Porcentaje acumulado

2. Elige una escala y dibuja los ejes del diagrama.

N.' ¡--- -- -- ------- t % de defectos 100

o Tipos de defectos

3. Dibuja en tu cuaderno el diagrama de barras y la cur­va de datos acumulada_

4. Redacta las conclusiones.

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0 Los recursos humanos y la calidad.

¿Cuáles son los elementos más importantes de la gestión de los recursos humanos de la empresa para la calidad?

Cita cuatro actividades de la empresa que son motivado­ras para el personal y explica en qué consisten.

g Formación.

Cita los elementos que debe contemplar un plan de for­mación.

¿Qué efectos tiene la fonnación sobre las personas de la empresa?

1) Métodos participativos.

¿Cuáles son los fmes fundamentales de los métodos participa ti vos en la empresa?

D Herramientas de los grupos de mejora de la calidad.

Cita cuatro herramientas utilizadas en los grupos parti­cipativos de mejora de la calidad.

D Brainstorming.

Realiza un brainstonning en tu grupo de amigos para ver qué hacéis el fin de semana.

m Diagrama causa-efecto.

Realiza un diagrama causa-efecto de por qué no sacas un 1 O en todas las asignaturas.

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D'El objeto de la comunicación en la empresa es: . ·.>·--,

<-"')"Transmitir directrices desde la dirección a los em­- pkados.

B

b) Intercambiar mensajes e infonnación entre la direc­ción y los empleados.

e) Mantener informado a todo el mundo de lo que pasa en la empresa.

En el brainslarming o tonnenla de ideas;

a) Se puede criticar si no estás de acuerdo.

b) Lo más importante es decir cosas interesantes.

(!"""No se admiten criticas a-Jo gue se dice. (._./ :~ ...

::,¡ 92

)~

!J Los fines de los métodos participativos son:

.~ Conseguir una mayor implicación y motivacióp de .J.,,• las personas.

D

b) Obtener una mayor participación de los empleados en los beneficios de la empresa.

e) Mejorar la profesionalidad de las personas de la em­presa.

Etapas del proceso de trabajo de los grupos participa­tivos de mejora de la calidad son:

a) Informar a toda la empresa de lo que están haciendo.

¿bf,'Análisis y estudio del tema sobre el que trata el ¡;,.,.,- grupo.

e) Comunicar a los clientes lo que están haciendo.

liJ En el diagrama de Pareto se recogen:

a) ~as causas que originan un detenninado hecho.

;;bf:¡ Las frecuencias de detenninados hechos ordenadas "---' de mayor a menor. .

e) Acumuladas Jás frecuencias de detenninados hechos en términos relativos.

m El diagrama causa-efecro también se denomina:

,:.§J Diagrama en espina de pescado.

· b) Diagrama de Okinawa.

e) Diagrama de. relaciones.

iJ La importancia de los recursos humanos para la calidad es más importante en un hotel que en una fábrica auto­marizada. Esta afinnación es: rJv .

(é1,.J erdadera.

b) Falsa.

e) Depende del caso.

llJ La formación en la empresa tiene los siguientes efectos sobre el personal: r'" Íf!.VAumenta sus conocimientos y habilidades.

b) Aumenta su salario.

e) Aumenta su motivación e implicación.

IJ La calidad de la empresa es consecuencia de:

a) La tecnología empleada.

tbfsus recursos humanos. ·· .... ·. e) El país en el que esrá ubicada.

lllJ La to.rrnenta de ideas tiene por objeto:

(})fomentar la creatividad del grupo.

·1.b): Priorizar las soluciones del tema estudiado en el grupo.

e) Analizar las causas de un hecho.

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93

Situación profesional ............... 94

1. La estructura de organiza-ción . .................................. 95

2. La función calidad en la em-presa ................................. 95

3. La función calidad en la es-tructura de organización ..... 97

4. Los cuadros de mando de la gestión de la calidad ........... 99

Documentos ............................ 100

Casos prácticos ...... .................. 101

Actividades .............................. 1 04

E¡ercicios Comprueba lo que sabes

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La organización de la calidad

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Estaunid4J capacita para: .·,:>-/

• Valorar el conteniqo de la función calidad de la empresa.

• situar IoqmeSfPS 11 e tr~~l)jO de II)JunciQ!l.Caliq!ld e!llll. estrnrtnrll. '>; q~ orgi)Q.ÍZI)CÍÓO dé la empresa: · . · · ·· · ·· · ·

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~;;,..~ ·.

" S.LTI IA(;IQ}'>I_PB QEfSIONAaL El responsable de la calidad

Zona Franca, parcela 302

Q.§R9.ªJlm-~~lqm~

Actividad empresarial: Fabricaci6n, mon­taje·y mantenimiento de ascensores y es­caleras mecánica.r_~

Sectar econ6mÍio/t:ori:irrucciones mecá­nicas.

Tipo de empresa: Mediana.

Teléfono: 93-456 76 32

Fax: 93 - 456 44 53

Puesto ·de trabajo: Director general y di­rector de recursos humanos. Tarea profesional: Definir el puesto de ;esponsab/e de calidad y situarlo en el or­ganigrama . ..

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Corona, S. A., es ·üna empresa nacional que· se de­dica a la fabricación de ascensores, a su montaje y mantel)imiento.

''"'-11 j de la empresa. :;~ Para progresar en la mejora de la calidad, ha deci- ':·'], didó", junto con. el director de recursos humanos, incorporar a la plantilla un profesional de la ges­

94

Tambi~n comercializa escaleras ml!cánicas fabri­caqas por una empr~sa alemana con la que ha lle­gado a un acuerdo para su venta en España. Coro­na, S. A., realiza la instalación de las escaleras y su mantenimiento.

El . .sector de Jos ascensor¡;1s es muy competitivo Y. ei director general ha decidido aumentar !os es-· fuerzas de la empresa en la mejora de la calidad para mantener su posición eri el mercado frente a la presi6¡¡ cada vez mayor de las grandes multinacio­nales del sector.

Hasta ahora, la gestión de la calidad se realiza mediante ciertas pautas de inspección en distin­tos puntos del proceso de fabricación y en la ins­talaci6n final de los ascensores y las escaleras mecánicas.

Sin embargo, la calidad en Corona no se refiere úni­camente a la calidad del producto industrial, sino también a la calidad de servicio en el mantenimiento

• ¿Cuáles son Jos ámbitos de actuación de la ca: lidad en Corona, S. A.?

• En esta unidad los alumnos y 'aiu~as conocerán las tare[¡s del responsable de calidad.

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tión de la calidad, que será el responsable de esta importante función.

También han reflexionado sobre la posición que debe ocupar en el organigrama este nuevo pues­to de trabajo. Puede situarse en el ámbito de mantenimiento, pero quedaría fuera de su área de competencia la fabricación y montaje, y es necesario tener una visión global de toda la acti­vidad de la empresa para asegurar la calidad en su conjunto.

Por ello, han decidido que el responsable de cali­dad se sitúe en el organigrama en dependencia di­recta del director general y con competencia en lo que a gestión de la calidad se n:fiere sobre todas las actividades de la empresa de fabricación, mon­taje ~ mantenimiento.

;;De quién depende el responsable de calidad? ¿Porqué?

• ·También estudiarán su situación en la estructura y sus ins¡rumentos de gestión de la calidad.

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J ··1 1 LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN

El funcionamiento de la empresa supone realizar una serie de cometidos o funciones que se agrupan en puestos de trabajo, definidos por sus responsabilidades, tareas o atribuciones, y corresponde su desempeño a una persona.

A su vez, los puestos de trabajo están relacionados entre sí por una serie de depen­dencias jerárquicas, que en su conjunto constituyen la estructura de organización de la empresa.

La estructura de organización se representa esquemáticamente por el organigrama de la empresa que simboliza los diferentes puestos de trabajo y sus relaciones.

Las funciones básicas de la empresa son:

• La función comercial y de marketing. Cuyo cometido es defmir los productos o servicios de la empresa y establecer los mecanismos de distribución y venta de esos productos a los mercados.

• La función de producción. Función de operaciones que consiste en todas las acti­vidades condu!_:entes a la fabricación de los productos o a la prestación de los ser­vicios definidos.

• La función económico-financiera. Agrupa todas las tareas relativas al conoci­miento y control de los hechos económicos de la empresa.

• La función recursos humanos. Cuyo cometido es la gestión de los aspectos rela­tivos a las personas de la empresa.

ORGANIGRAiv'..A QUE REPRESENTA LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL BÁSICA DE LA EMPRESA

2/ LA FUNCIÓN CALIDAD EN LA EMPRESA

La calidad entendida como la capacidad de gestión de la empresa para identificar las necesidades de los clientes y satisfacerlas al menor coste significa que la responsabi­lidad de llevar a cabo este cometido recae en todas las funciones de la empresa.

Es responsabilidad de la función de marketing conocer e investigar las necesidades de los clientes. La función de producción o de operaciones se ocupa de fabricar los productos o realizar Jos servicios de acuerdo con las especificaciones fijadas, y es cometido de todas las funciones de la empresa hacer bien las cosas a la primera, para evitar la repetición de las tareas mal hechas e incurrir en costes adicionales por la falta de calidad en el trabajo.

En este sentido, se puede afirmar que la calidad es una función transversal en la empresa, pues afecta a tod;;s las funcione~ de la ~mpresa y a todos los niveles je­rárquicos.

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Sin embargo, el desarrollo permanente de la calidad en la empresa y la mejora conti­nua de esa calidad, que se requiere para mantener ia competitividad* de la empresa, hace necesario poner en práctica métodos y herramientas de gestión especializadas que necesitan del concurso de expertos en la gestión de la calidad.

Por esta razón, es necesario establecer en la. estructura organizativa de la empresa un conjunto de cometidos y responsabilidades que corresponden específicamente a la función de calidad.

Los cometidos o funciones genéricos d~ esta función de calidad se pueden enunciar en los siguientes términos:

• Respecto al mercado y al cliente.

- Situar permanentemente el punto de vista del cliente en todas las actividades de la empresa para crear una conciencia de satisfacción del cliente.

- Realizar acciones de investigación de la satisfacción del cliente, en coordina­ción con la función de marketing, para establecer las medidas de mejora conti­nua de esa satisfacción de los clientes. ·

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- Analizar las reclamaciones de clientes y todas las informaciones existentes en la empresa para mejorar las prestaciones cara a los clientes.

• Respecto al producto y al proceso.

- Panicipar en el.diseño de los productos de la empresa tanto en su fase de con­cepción como de industrialización para aportar la visión de calidad complemen­taria a la visión de marketing.

- Asegurar la realización de las operaciones de control e inspección a Jo largo del proceso productivo o de operaciones.

• Respecto a las personas de la empresa.

- Establecer mecanismos de motivación del personal, en coordinación con la función recursos humanos, para implicar a todas las personas de la organiza­ción en los objetivos de calidad de la empresa y en el gusto por el trabajo bien hecho.

Establecer los planes de formación necesarios, en coordinación con la función recursos humanos, para mejorar permanentemente la capacitación y profesiona­lidad del personal de la empresa.

- Dotar a todos los departamentos de la empresa de las herramientas de gestión necesarias para mejorar la calidad del trabajo.

- Motivar y animar a toda la estructura de la empresa hacia la mejora continua de la calidad cara a los clientes y cara al trabajo interno de la empresa.

• Respecto a los resultados, los costes y su medida. ' ¡

- Medir las prestaciones de calidad de la empresa, tanto en su ámbito externo ca-ra al cliente, como en su ámbito interno cara a la realización correcta del trabajo en todos los departamentos de la empresa.

- Conocer los costes inducidos por la falta de calidad de [os trabajos realizados en la empresa, en coordinación con la función económico-financiera, y establecer las medidas correctoras para disminuir esos costes.

Todos estos cometidos o funciones requieren, por tanto, el concurso de uno o varios puestos de trabajo, cuya responsabilidad específica es la calidad y su mejora conti­

-nua en la empresa, que dan lugar a la creación de la función calidad en la estructura organizativa. -.

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. 3. ¡' LA FUNCIÓN CAL)Í)AD EN LA ESTRU:CTURA DE ORGANIZACION '

La situación en la estructura organizativa de la empresa de Jos puestos de trabajo re­lativos a la función calidad depende de la política y objetivos de calidad de la empre­sa, del tipo de actividad que realice y de su tamaño.

. .. A continuación se describen algunos ·casos de posicionamiento de la calidaq en la es­tructura de empresas de distintos sectores económicos.

La organización de la calidad en la industria

En el 'éaso de una empresa industrial en .la que la producció~ reqiliere ai::cio~es es­tructuradas de inspección y la política de calidad está orientada al control de proce­sos y productos, podemos encontr.ar una estructura de organización representada por el organigrama situado a pie de página.

En este caso, la función control de calidad se encuentra separada de la función fabri­·cación a la que controla. La responsabilidad de producir según los estáncjares de ca­lidad establecidos corresponde al direc_tor de. producción, que tiene bajo su responsa-bilidad las funciones d~ fabricación y de control de calidad. ·

La función control de calidad se estructura según el proceso de producción de la em­presa en los siguientes cometidos:

- Inspección de calidad de las materias primas que se van a incorporar al proceso productivo a través de los verificadores de materias primas.

- Inspección de calidad de proceso, aplicando los parámetros del proceso y de la ca-lidad de los productos en curso de fabricación. ----~-,.

- Inspección de producto final, verificando las especificaciones de producto;

Laboratorio, para re~\izar los ensayos correspondientes a los puntos de inspección que requieran la utilización de instrumentos de medida o ensayo complejos.

ORGANIGRAMA O E. EMPRESA INDUSTRIA~ÜRIENTADA AL CONTROL DE CALIDAD DE PROCESOS Y PRODUCTO

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VOC~BULARIO .......2

calidad total: estilo de ·gestión 'de Tizs empresas que pretende obte· ner los objetivos empresariales; consiguiendo la plena satisfacción del cli~nte a nivele.r económicos rentables. implicando a todas lea funciones de la organización.

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La organización de la calidad en la empresa.de servicios

En las empresas de servicios, como un hotel, la política de calidad se orienta a la· lidad de servicio y atención al cliente.

El organigrama que podemos encontrar en estas empresas es el siguiente:

ORGANIGRAMA DE UN HOTEL ORIENTADO A LA CALIDAD DE SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE ,,r-·'1

Jefe de ~u::nción al cliente

Jefe de adntinisrrnción y personol

Contabilidad

Tesorerf11

Personar Compras . Kesr.aurames y cocina

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Jefe de mantenimiento

Mantenedores

En esti: caso, la ·función calidad está encomendada al puesto de jefe de atención al cliente, cuyo cometido no es «hacer>> la calidad dei· hotel, que corresponde funda­mentalmente al departamento de operaciones, sino poner .en marcha los mecanismos de mej0ra de la calidad para obtener la máxima satisfácción de los clientes.

Para ello, tiene encomendados los siguientes cometidos:

- Atender las reclamaciones y sugerencias de los clientes para dar una respuesta a · las reclamaciones y satisfacer a los clientes insatisfechos; y establecer los meca­nismos para eliminar las causas que originan esas reclamaciones, en coordinación con el jefe de o~eraciones.

-:- Realizar encuestas de satisfacción de clientes para conocer· la opinión de los clien­tes que rio reclaman y establecer Jos puntos de· mejora correspondientes.

- Formar y l\nirnar· grupo~ de trabajo entre los empleados del hotel para conocer sus ·opiniones de n:iejora de la calidad y llevarlas a ca~o si son viabies junto con el jefe

. . de operaciones. . , . · . .

- Establecer las acciones de formación pertinentes para mejorar la at'!l!19ión a! clien- · te de tódos los em,P.I~ados del hotel. .. ':'-

- Ordenar todas las acciones e iniciativas de mejora de la calidad de).,hotel en los co-rrespondiente§ planes o programas de calidad. '

Empresas orientadas a la calidad total

El enfoque más ambicioso de la calidad en las empresas es lo que se denomina cali­dad total* o, en inglés, Total Qualíty Management (T.Q.M.). Este enfoque de la cali­dad se refiere fundí\mentalmente a un estilo de gestión en el que el cliente está presen­te en todas las deci~iones de la empresa. La gestión de las personas se realiza de forma participativa; lo que"in:iplica que a través del trabajo en equipo se pueda expresar per-· manen temen te la creanvidad de los empl~ados para mejorar la calidad y la mejora con­tinua, tanto hacia la satísfacciórt del cliente como hacia las operaciones internas. La ca­.¡jdad es la preocupación básica de todas las personas de la organización.

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Para que este tipo de enfoque de la calidad tenga éxüo, tiene que estar impulsada, di­rigida, animada y exigida por el máximo responsable de la empresa, es decir, por el

director general.

Según esta concepción, la responsabilidf!d de la gestión de la calidad recae directa­mente en el diréctor general de la empresa. Para aplicar este enfoque de la gestión de la calidad, es necesario un puesto de director de calidad, que se sitúa habitualmente en el organigrama en posición staff al director general, según el siguiente organigrama.

ORGANIGRAMA DE UNA EMPRESA ORIENTADA A LA CALIDAD TOTAL

Dirección de producción o de operaciones

Dlrección de calidad

Dirección económico-financiero

41 LOS CUADROS DE MANDO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

La calidad entendida en su sentido más amplio es difícil de medir y evaluar, por lo que la empresa necesita poseer información del estado de la calidad, mediante

los indicadores correspondientes.

Los indicadores de calidad pueden ser de muchos tipos, y la elección de unos u otros depende de los objetivos de calidad de la empresa, de la organización, de su activi­dad, de la disponibilidad y coste de la información, y de los factores de calidad de la empresa que se quieran medir y realizar su seguimiento.

Algunos ejemplos de indicadores de calidad son los siguientes:

- Número de piezas defictuosas de un lote de fabricación, que indica la calidad del

proceso de fabricación. - Número de reclamaciones de clientes en un período dado, que indica la calidad de

las prestaciones de la empresa para la acción reclamada.

- Desvi'ación del plazo medio de entrega de la mercancía respecto al valor objetivo, que indica la calidad del plazo de suministro a los clientes.

- Porcentaje de facturas devu~ltas por los clientes por errores en su confección, que indica la calidad del trabajo administrativo de facturación .

- Coste de la chatarra generada en un proceso de estampación, que indica la cali.dad

de la programación y ejecución del proceso. - Porcentaje de anotaciones en cuenta que es necesario rehacer, qu.e indica \a -cali­

dad de la contabilidad. - Porcentaje de clientes satisfechos con un producto o servicio recogido a través de

encuestas, que indica el grado de satisfacción percibida por los clientes.

Los indicadores de calidad no tienen importancia por su valor absoluto y únicamente tienen utilidad por comparación respecto al valor objetivo o estándar que se haya fi­jado para ellos. Por otra parte, los indicadores tienen sentido para conocer su valor a lo largo del tiempo y poder evaluar si las acciones correctoras puestas en marcha dan

los resultados esperados. ·

Los indicadores de calidad se organizan en documentos, que reciben el nombre de cuadros de mando de la calidad y que, establecidos periódicamente, dan información a los responsables de la gestión para la toma de decisiones de mejora de la calidad .

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Encuesta a los directores generales sobre la calídad

El Centro UMIST de Gestión de la Calidad ha llevado a cabo recientemente una encuesta acerca de las actitudes y la preocupación de los primeros ejecutivos, así como de sus percepciones acerca de la gestión de la calidad totaL La encuesta ha puesto de manifiesto que, aunque la com­petencia intemacional y la presión de los clientes hayan acentuado el interés de los plimeros ejecutivos por la ca­lidad, su grado de compromiso sigue siendo limitado,

Los hallazgos principales de la encuesta son los si­guientes:

1, La calidad se considera un importante factor compe­titivo.

Casi todos los encuestados consideran que la calidad de los productos y servicios es un factor importante en la competitividad internacional. Más de la mitad ha llegado a esta conclusión en los últimos cuatro años_ La calidad se cDnsidera, junto con el precio, el factor que más influye en las ventas.

2_ La presión de los clientes es el principal factor desen­cadenante,

Los clienles exigentes par~cen ser los agentes más importantes en el desencadenamiento del cambio de actitudes efe fos prim<Otos_ ejecutivos en favor de la calidad y la motivaciórr· d'e las actividades de mejora.

3. Pénsamiento estratégico reactivo.

En la mayoría de los''casos, la mejora de la calidad parece suponer·'una rencción ante las demandas de tos cliertíes y las presiones de los costes, y no tratarse de una estrategia proactiva para aumentar la cuota de mercado y la rentabilidad.

4. Gestión por excepción.

Aungue la mayoría de: Ios primeros ejecutivos en­cuestados reconocen' que ellos tienen la última res­ponsabilidad de fa- gestión de la calidad en sus empresas, la ma.yoña ha adoptado tnf papel de pasi­vid'ad. Para muilhos, la gestión de· fa-calidad total es una actividad: funcional gue puede delegarse en un especialista, limitando su propio papel al estableci­miento de la política y de los objetivos de calidad to­tul y/o gestión por excepción,

¿Cuáles son, a tu criterio, los tres principales puntos débiles detectados por la encuesta de la gestión de la calidad en las empresas?

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5. Inexistencia de una politica corporativa de gestión de la calidad.

La mayoría de las empresas encuestadas no tiene pu~ blicada una política de gestión de la calidad. Una po­lítica de este tipo es un requisito previo esencial para iniciar el proceso de gestión de la calidad rotal. Sin el!~. las actividades de mejora adolecerán de falta de­cohesión, pues las distintas personas de la empresa aplicarán su propia visión subjetiva de la política, los objetivos y la estrategia de gestión de la calidad. Muy pocas empresas tienen una visión corporativa y una declaración de metas generales, y menos aún tienen mecanismos púra el despliegue de la política a través de la jerarquía or¡¡anizati va.

6. Escaso conocimiento de los sistemas de calidad,

Un número nada reconfortante de primeros ejecuti­vos no está muy seguro de la situación real de sus sistemas de garantia de la calidad, ni de lo que signi­fica la introducción y el desarrollo de la gestión de la calidad total.

7. Formación insuficiente en gestión de la calidad.

En menos de la mitad de las empresas encuestadas han recibido los empleados formación en las habili­dades técnicas y herramientas de gestión de la cali­dad total, y la mayoría de los que la han recibido pertenece al departamento de calidad, o son super­visores u operarios de taller. Relativamente pocos directivos o ejecutivos medios se han beneficiado de esa formación. Basándonos eq la experiencia de estas y otras investigaciones, desc~brimos gue los primeros ejecutivos a menudo q¡pen que sí a la G.C.T. y después, dejan lu cues¡j~jl claramente de lado, delegando su eje,~ción ~M el departamento de calidaq:

La G.C,T. no es una actividad técnica cerrada. Debe considerarse como una actividad de mejora empresarial global, que requiere 'un auténtico liderazgo del primer ejecutivo,

D. Lasce!Jes y 8. Dale, de! Centro UMIST de Gestión dt! C~lid¡¡d_

ReVista Excelencia n.o J.

¿Por qué es importante en la empresa una política de gestión de la calidad? ¿Quién sale beneficiado con ello? ¿Por qué?

(,:;~ ~"""~\ responsables :?'l'!.'l!d~J l. Las conclusiones.

~,_~\.''\

calidad en producción't.d:sP'

Dlaz es la nueva directora de calidad de Corona, se ha incorporado recientemente Tras un riguroso

de selección.

posición en el organigrama de la empresa es la ·que apa­, rece m el cuadro siguiente:

ORGANIGRAMA D,E CORONA, S. A.

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Director de producción

Director ccmerciul

DirecLOr de mmunje '1 mantenimiento

Director de recursos humanos

Director económico-financiero

Directora de calidad

TRABAJO REALIZADO

Compríls

Mantenimiento de fábnca

Fabricación

Logfstica y expediciones

Obrn nueva

Muntenimiento

Zonfl norte

Zona levante

Zona centro

Zona sur

La principal tarea de Mónica Díaz ahora es organizar la función calidad en la empresa, por lo gue ha empezado'a-- · entrevistarse con los responsables de las diferentes funcio­nes de ¡;empresa para conocer las claves competitivas de Corona, S. A., y poder establecer el mejor modo de gestio­nar la calidad,

2.

--El mercado de los ""censores y las escaleras-'metálicas es­tá dominado por las grandes multinacionales del sector, como son Schindler, Thyssen y OTIS, más competitivas en los costes de fabricación de los ascensores. En muchas ocasiones, la venta e_ instalación de los ascensores se hace con márgen~s negativos y solamente se obtienen benefi­cios en los éomratos de mantenimiento de los ascensores ya montados, que tienen que enjugar las pérdidas incurri­das cQn la venta del ascensor.

El sec'tor es muy competitivo, y la calidad en el producto y, sobre todo, en el servicio son factores muy importantes para mantener la-cartera de clientes e imprescindibles pa­ra ganar nuevós clientes.

La<solitción.

Mónic'r ha decidido organizar lo función de calidad de Corona, S. A., en dos partes,

- La primera. se responsabilizará de la calidad indus­tria! en todo lo relativo al desarrollo de nuevos pro­ductos, al control de calidad de materias prima~. del proceso de fabricación y del producto terminado, al transporte de piezas para el montaje y al propio mon­taje y pruebas finales de funcionamiento. En esta área se deberá implantar un sistema de aseguramien­to de la calidad y obtener el certificado de calidad emitido por AENOR.

- La segunda, se responsabilizará de la calidad en el ser­vicio de mantenimiento en todo lo relativo a conocer las necesidades de los clientes, a la respuesta de cali­dad para satisfacer esas necesidades y a mejorar per­manentemente In oferta de servicios para fidelizar a los clientes.

La segunda de estas áreas de responsabilidad, de !a cali­dad en el servicio, la va a asumir Mónica personalmente. s'in embargo,. para el área de calidad industrial necesita una persona gue se ocupe de esa función y' que actúe bajo sus directrices y su responsabilidad jerárquica,

Mónica ha presentado sus conclusiones y ,solución al di­rector general, a guíen han parecido excelentes y que ha dado su aprobación pora ponerlas en marcha.

Para buscar a esta persona, en primer lugar ha dÚerito el perfil profesional que debería cumplir y luego se ha diri­gido al director de recursos humanos para 'ver la posibili­dad de ·~ubrir ese puesro con alguna persona interna de la erripresa.

Tras revisar las posibles personas gue podrían cubrir este puesto, han llegado a la conclusión de que la mejor solu­ciór\ ·sería inc8rporar a alguien externo a la organización.

Para ello, han decidido poner anuncios en revistas espe­cializadas de calidad, ofertando un puesto de trabajo que han denominado «ingeniero de calidad>>,

101

Casos/prácticos '-.~.

El anuncio de selecéión que han redactado es·el siguiente.

SE PRECISA

INGENIERO DE CALtDAD .. ...;. .

MISIÓN.: ElabOrar sistemas y métodds_que aseguren la Ca-lidad de los Procesos en nuestra lábrié'á. ::: . . .. .

J TAREAS: Planificar el sistema y método que ayude al de-sarrollo y ejecución en condiciones óptlmow de los· proce­sos; implantación de sistema de información da calidad; análisis modal de causa-afecto .y criticidad; elaboración de planes da calidad; elaboración dé paulas de inspección ...

REQUISITOS: Formación de Ingeniero Técnico o FP Supe­rior; dominio del ing!Ou, conocimientos de informática como usuario, experiencia =3 o 4 años-- en Sistemas de Gestión de Calidad: Desarrollo de Productos (preferibleménte en una emp'!'sa industriAl de producción).

Conocimientos de mantenimiento preventlvol metroiOgfa y técnicas estadfstlcas, así como de planlflcác(ón avanzada de la calidad; · · ,.

Interesados enviar URGENTEMENTE currículum a:

CORONA, S. A. Avda. Euiopa, 2.0 ..

BARCELONA Alt. Srta. Mónica Péroz

Cuadro de mando ¡ .... ::~~ • ., de la calidad L::~ en una oficina bancaria

La Caja Rural de Fontanares una pequeña entidad financie­ra de Castilla-La Mancha, con 17 oficinas abiertas al públi­co en ·su área de influencia.

La caja tie(le una situación estable y los resultados son aceptables, ·pero la presión competitiva de los grandes ban­cos y cajas de ahorro es cada vez más importante. Por ello, el director de la caja ha reunido a su equipo directivo pa;il decidir qué acciones emprender para mantener su cuota de mercado en su zona de influencia.

· Entre /a.r acciones acordadas figura una polftica comercial · más agresiva as( como e/ lanzamiento de nuevo.!' productosfi­·ntmcieros y, sobre todo, la mejora de la calidad de servicio a los· clientes. · ·

Para ¿"slab~ecer qué accionesse .van a emprender en este úl­timo apartado, se ha creado un cpmité de calidad, formado por el .. director comercio!, del que dependen las oficinas o

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sucursales de la caja rural, y por seis directores dé' seleccionados por su motivación y preocupación por la dad de/"servicio.

Este comité ha reflexionado sobre los objetivos, y alcance de la calidad de servicio en las sucursales. mer lugar, han pensado en realizar una encuesta entre clientes para conocer su grado de satisfacción respecto unos parámetros de"'calidad de servicio.

En segundo lugar, han pensado en establecer que midan la calidad del servicio realizado por la caja clientes. Con estos indicadores pretenden conocer el de calidad prestado, medido de una manera objetiva, der comparar. a través del tiempo cómo evolucionan indicadqres respe'éto a un valar objetivo o estándar.

El conjunto de indicadores que ,,e establezcan se en un impreso o cuadro de mando de la calidad, que se diará, y se analizarán sus resultados periódicamente en grupo de trabajo para poner en marcha las medidas que consideren oportunas en ese momento para mejorar sus sultados. ·-.,

Para definir los indicadores idóneos y elaborar el cuadro mando'de lcicáíidad, se ha creado un pequeño grupo de bajo, formado "por tres personas del comité de calidad,

·,_dentro de, un mes tienen que presentar una propuesta.

Han decidido elaborar un cuadro de mando, que incluye serie de indicadores de calidad.

El indic~~or n_·; 1 es el siguienre:

Número de anotaciones erróneas en cuentas de clientes

N amero rotal de anotaciones en cuenta

El valor objetivo de este indicador es 0,5 %,, recogido en el impreso del cuadro de mando de la calidad que se reproduce más adelante.

TRABAJO PARA. REALIZAR

Elaboración del cuadro de mando.

Para establecer los indicadores que pueden incluirse en el cuadro de mando, razoóa de la siguiente manera:

1. Piensa cuáles son los factores que definen la calidad de servicio de un banco. Posibles respuestas pueden ser:

- No tener que esperar en la ventanilla.

- Recibir los extractos de movimientos de cuenta rá-pii;Jamente y sin errores.

·. ·- Tener una buena infurmación cuando se acude al banco.

Una vez elegidos los factores de calidad, piensa en el indicador que puede medir ese factor. En el cuadro de mando propuesto, el indicador n.'-1 mide el factor de calidad «ausencia de errores en las anotaciones en las cuentas de clientes».

3. Piensa en el valor objetivo o estándar del indi!:ador que sería deseable, posible y alcanzable para dar una buena calidad de servicio a los clientes,

Figura 1

4. Completa el cuadro de mando de la figura 1 con t; ·es indicadores de calidad de servicio a los clientes de la caja y sus valores objetivos.

5. Imagina unos posibles resultados de los indicadores del cua~r:o de mando y representa gráficamente los· resultados corno .en el ejemplo de la figura 2.

CAJA RURAL J CUADRO DE MANDO DE CALIDAD J Mes(M): DE FONTANAR Sucursal: Fecha:

Indicador Valor Valor mes

%' Valor mes

%' Valor mes %' Obs~rvaciones

objetivo M-2 M-1 M -i

1 N.o anotaciones erróneas

N.0 total de anotaciones en cuenta . 0,5%o 0,65% - 0,63 -3 0,55 -13 Estamos mejora.ndo

2

3 1

1

4

1 Porcentaje de vnrinción respecm a.t mes anterior. 1

EVOLUCIÓN DEL L"'DICADOR N.' 1

Figura 2

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~~2~,~ 0 Funciones del responsable de calidad.

Escribe en tu cuaderno las tareas que encomendarías al responsable de calidad de un concesionario de coches que tiene exposictón y venta de coches, tienda de venras de recambios y taller de reparaciones.. •

Para realizar este trabajo, piensa primero en qué consis­te la calidad de una empresa de este tipo que tiene acti­vidades de taller y de servicio al cliente.

fl La función calidad y la estructura de organiz!lción.

Dibuja u·n posible organigrama de la empresa anterior. ¿Cómo situarías en ese organigrama la función calidad?

0 El perfil del responsable de calidad.

Describe el perfil profesional de un responsable de cali­dad de un hotel.

Piensa en su cuaiificación, en su formación básica y esw pecífica, en ,su experiencia previa si es necesaria y en sus aptitudes y características personales.

Para ello, rellexiona primero sobre las funciones y co­m.:tidos que tiene que realizar.

fJ Indicadores de calidad.

Describe tres indicadores de la calidad de un «burguer>•.

Describe tres indicadores de calidad de tu centro de formJción.

'· (JI Cuadro de mando.

Elabora un cuadro de mando gráfico con el indicador de tu aprovechamiento QCúdémico, es decir, tus notus.

ggmpry_ª.l?R lq qy~ §?tR53§. ·j] Cada puesto de trabajo de la empresa está detinido por:

a) Sus funciones.

el ;

b) El horario.

_;(y Sus responsabi!tdades.

La función de operar..:¡ones en una empresa de servicios se refiere a:

aJ Las opera~ iones contables de la empresa.

) .. __ b.(}Las JC[JvidJdes para la prestación de los servicios.

) e) .Las actividades para Ú fabricación de Jos productos.

O Una de las funciones del responsable de calidad es:

a)

b) El mantenimiento de las máquinas de nmrlncr;A" para que funcionen con calidad.

/Ó)) El análisis de las reclamaciones de clientes. ¡..:._.,,,'

IJ Es recomendable que la función control de calidad se encuentre: ·

(!'))Separada de la función fabricación.

b) Asumida por la misma persona que la función fabri­cación.

e) Es indiferente.

g La función control de calidad en una empresa industriaL tiene normalmente los siguientes cometidos: ',

:(~i,'·'La inspección de calidad de las materias primas.

b) El control de la hora de entrada de los operarios a la fábrica.

e) La realización de encuestas de satisfacción de los clientes.

IJJ La función calidad es una función que afecta a:

·-::ai''~roctas las demás funciones de la empresa.

b) Sólo u la función producción.

e) Todas las funciones salvo las de dirección,

O Funciones genéricas de la functón calidad de la empresa son:

a) Participar en e! diseño de los productos.

tJ"'Yvestigar la satisfacción de los clientes.

e) Fijar el precio de Jos productos.

E) En una empresa orientada a la calidad total es habitual situar la función de calidad:

a) Dependiendo del director de producción.

,_!_0 En posición siaff del director general.

e) Dependiendo del director económico-rmanciem.

m ~9 .. ~ indicadores de calidad sirven para:

d'J.Ycomparar las prestaciones de calidad a lo largo del 1 ttempo.

b) Saber si la empresa tendrli beneficios al tina! del año por la calidad.

e) Comparar la calidad de unas empresas con arras.

filj Los cuadros de mando de la calidad suelen recoger:

a) Los estándares u objetivos de calidad.

El valor de Jos indicadores de calidad.

e) Los resultados económicos de la empresa.

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105

profesional . ....... ..... . 106 Los costes de la calidad ...... 1 07 -Costes de anomalfas inter-nas ................................... 107

Costes de anomalias exter-nas........................... . ..... 108

Costes de detección .. . ..... ... 109

Costes de prevención . ...... .. 11 O

Cálculo de los costes de la calidad ..... : ........................ 110

112

113 114

' -

Los costes de la calidad

1

Esta unidad capacita para:

• Definir los costes de la calidad.

Identificar los principales costes de la calidad en un~ ~mp,r~sa_ ... ' ; ' ... ··, :.. . '•" ··-'". ·'':~t><,~)'.,l..< :t' !

Implantar un sistema de control de costes de la Cl!lidacl~ ·.: · · · · · ·

Calcular los costes de la calidad. ......

105

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106

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$_LTIIACIQN PROEESIONAT'fi. Los costes de lá calidad de Envaplastic, S. A.

Polígono Industrial Ebro, 1 ();..A

~§Qªl·,~HÜQ Teléfono: 941 - 44 85 69

Fax: 941-4485 85

---·----~---------------Actividad empresárial: Fabricacwn de en­vases di> plástico (ooteiJas y tapQnes).

Puesto de trabajo: Gerente y jefe de pro­ducción.

SecJ~¡_eco~6mi.co: PÍdsticos.

Tipl) de empresa: Mediana.

Tarea profesional: Reducción de los costes de la calidad.

,: .. ... :;·.·.:·.

Belén ~s la gerente de Envapl~tic. S. A., desde ha- . ce cuatro años, durante los cuales ha conseguido que la empresa creciera mucho, hasta llegar a ser • prottedora Q.e !os·ptipllj¡t¡les envasadores de agua ·y rejfesooS," ·.- ~· 1• ,. '', r •_.;':' ·.~ ·

~ J •• :: .. • • , tl~r -·~ _: . ·.··:\.~-Los fésultados de la empresa habían sido buenos durante Jos últimos afias, y en el actual; la activi­dad había aumentado bastante; esto hizo ·que Belén se extrañara mucho al conocer que en este año no iban a alcanzar los resultados esp~rados.

Despqés de analizar cuidadosaínente las cuentas, observó que los costes de producción se· habían disparado.en los últimos seis meses. Llamó al jefe de prqducción, Diego, para .. que le explicara ·los motivos de este.aumento· de costes.

• Durante una. -semana, una de las máquinas no funcionó muy bien, y las botellas que hacía sa­lfan con rebaba. Estas botellas tenían que pasar Juego por un equipo de personas para quitarles la rebaba.

• Se produjo una devolución de un pedido por par­te de un cliente, ya que había habido un emlr al entender el color de las botellas que quería. Esto supuso repetir la fabricación para este cliente.

Después. de escuchar a Diego, Belén se dio cuenta de que el .. aumento de costes provenía de errores qÚe podían- haberse evitado. Para intentar que no volvieran a producirse, decidió poner en marcha un sistema de control de los costes de la calidad en Envaplastic, de manera que pudiera conocer todos

·1os..ineses lo'que·costaba a la empresa este tipo de fal1os. '·'.'

<

Las explicaciones de Diego se resumían en tres grandes'pioblell!Íls que habían tenido tíltimamente:

Se había utí!ízado en el proceso materia prima def~t11osa sin darse cuenta, lo que había supues­ti:r~iler q¡,¡e rechazar y tirar un gran número 'de b~tlái•fabricadas.

Para implaQtarlo, definieron los tipos de costes más habituales cj'iie se producían en la empresa por · culpa de defectos o para evitarlos, y decidieron cal-

. curarlos cada" niés,'y aespués reunirse para ver có­mo habían evdlucionado.

• ¿En qué consisten los problémas de calidad a la hora de fabricar las botellas?

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• En esta unidad se estudian los tipos de costes re­·!acionados con la calidad.

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• ·¿Qué efectos, positivos y negativos, han pro­·ducido esQS prob!emas en la empresa?

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• También se aprendeJa forma de calcular estos costes.

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VOCABULARIO

costés: valoración en términos mo-­newrios de los consumos o apli­cación de los factores produc­úvos para obtener un producro o servicio.

)1

1 1 LOS COSTES DE LA CALIDAD

Los costes* de la calidad son los desembolsos que tiene la empresa para asegurar y garantizar la calidad de sus productos o servicios, así como las pérdidas sufridas cuando no se logra la calidad. )

Los costes de la calidad se pueden clasÍficar en:

• Costes de no conformidad. Son los producidos como consecuencia de defectos o fallos. Estos costes pueden dividirse· a su vez en: ),

- Costes de anomalías internas. Son los costes en Jos que se incurre mientras el producto está dentro de la empresa o bajo su control.

}

- Costes de anomalías externas. Son aquéllos producidos después de la entrega del producto.

)' • Costes de conformidad. Son los costes pr<;>ducidos para detectar o evitar que se

produzcan defectos. Se clasifican en: ~

- Costes de detección. Son los costes de in pección y control.

- Costes de prevención. Son los costes en 1•! que se incurre para evitar que se produzcan defectos. ¡ •

. COSTES DE LA.kAL!DAD

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COSTES DE

COSTES DE

PREVENCIÓN

)

' )

l . DETECCIÓN

Los costes de conformidad son gastos voluntaños en los que incurre la empresa vo­luntariamente para evitar que aparezcan los costes de no conformidad. Por ejemplo, instalar un laboratorio o comprar equipos d~ontrol para la línea de producción.

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! \ La estructura de estos costes es muy diferente en cada empresa. Unas empresas tienen más costes de prevención, otras· los tienen en anomalías internas, etc. Lo (. importante es que la suma total de estos costes sea lo más pequeña posible.

' " 21 COSTES DE ANOMALÍAS INTERNAS

Los costes de anomalías internas son aquellos en los que jncurre la empresa cuando / el producto o servicio no cumple las exigencias de calidad mientras está en la empre-sa o bajo su control. Los principales costes de e~ te tipo son los siguientes:

0

• Rechazos y mermas. Es el coste de los prod~ctos o piezas eliminados por defec- " tuosos y que no pueden ser servidos aí clien!f o utilizados en el proceso. Pu~den !"'

ser eliminados durante la producción o un~ez terminados. El coste de calidad correspondiente a estos productos·o piezas ~éhazados incluye:

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- El coste de las materias primas y materiiH.~s utilizados en su fabricación. "' - ~1 coste de la mano de obra que ha partifiparlo en el proceso de fabricación. f1

- Ef coste de almacenamiento de las materias primas, materiales y productos ter- ¡1

minados. 107 "

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• Retoq~~s y reparaciones. Es,el coste de las operaciones que se realizan sobre producto ·no conforme para hacerlo conforme a las especificaciones y permitir envío al cliente. Incluyen el coste de:

- La mano de obra y materiales utilizados. para los retoques y reparaciones.

- Las operaciones d~ control que haya que hacer sobre los productos reparados.

- Los tiempos perdidos por otras secciones de la empresa como consecuencia estos fallos.

• Comprás inutilizables. El coste de los prpductos o materias primas que no pue­den utilizarse como estaba previsto debido a errores de aprovisionamiento o bias en el diseño. Por ejemplo, si compramos 3.000 cajas de cartón para un determinado producto que vamos a fabricar, y sólo fabricamos 2.000, nos brarán 1.000 cajas, que probablemente no podamos utilizar en otro producto. coste de estas 1.000 cajas es un coste de anomalía interna.

• Averías de los equipos. El coste de las paradas de máquina o averías producidas por mal uso, defecto de mantenimiento, etc: Este coste incluye:

- El tiempo del personal que tiene que estar parado mientras dura la avería.

-; La pérdida de producción por la parada.

- La mano de obra y materiales utiÍizados en la reparación.

• Desvalorización del producto. Cuando su precio de venta disminuye por defectos de fabricación o por sobreproducción (se fabrica más producto del que se puede vender). El coste incluye:·

~ .. La diferencia de precio entre el precio normal y el precio reducido al que hay que vender el pro(lucto.

- Gastos extras para comercializar estos productos: campaña de publicidac!. nue-vo catálogo, etc.

- El coste del stock inmovilizado hasta la venta.

Rotura de stock. Se produce cuando la empresa se queda sin producto, lo que su­pone que tenga que parar la producción (si se queda sin materia prima o materia­les) o perder ventas (si se queda sin producto terminado). El coste de las paradas de produccióny el de las ventas no realizadas son costes de anomalfas internas. 1

Contaminación. Las inversiones y gastos de explotación de las instalaciones de descontaminación que tenga que hacer la empresa. También se incluyen aquí las multas que pueda tener por contaminación o vertidos ilegales.

3 1 COSTES DE ANOMALÍAS EXTERNAS

Los costes de anomalías externas son aquellos en los que incurre la empresa cuando el producto no satisface las exigencias de calidad después de salir de la empresa. Los principales costes de este tipo son Jos siguientes:

• Reclamaciones de clientes. Son los costes ligados al tratamiento de las reclama­ciones y a sus consecuencias. Por ejemplo:

--El salario del personal que durante cierto tiempo tiene que analizar la recla-mación.

- Los gastos de desplazamiento, si es necesario visitar al cliente.

~ Los reembolsos al cliente o anula9ión de·facturas.

- Los gastos de las devoluciones de producto por parte del clieme (transporte, car­ga y descarga en el almacén).

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Gararitía~. Es ~(~pste de los ¡ffoductos ~riti'egados,gratuitamente a los clientes por estar en garanH~' 1'al!J~\¿~.~.~?,inc.lp,yen los costes de.funcionamiento de la parte de.!:. servicio postventa dediCádo a garantías:

- PersonaL

- Locales: almacén, talleres.

- Gastos de desplazamiento del personal para atend~r las garantías.

• Descuentos. Los descuentos reªlizados. de for:na excepc¡onal para ·compensar los efectos de una entrega defectuosa. Por,ejemplo, si emregarnos-20 cajas de ma~\!rial y una de ellas tiene piezas en mal estado, podemos hacer un descuento al cliente para compensarle. El valor de ese descuento es un coste deanómalía externa.

• Campañas de sustitución de productos defectuosos. El coste del personal, las piezas y las campañas de publiéidad necesarias para informar del defecto y la ne­cesidad de sustitución. Este"éaso es habimal en las empresas fabricantes de auto­móviles. Si detectan un fallo en alguna pieza importante del vehículo, avisan a iodos los propietarios de vehículos con esa pieza para que pasen por un taller a cambiarla. Todos los costes originados por ese .clefecto son costes de anomalía externa.

! ~ • In¡J~mnizaciones. El pago por daño&.causadps a terceros debido. a la maJa calidad

del p~.oduct~ o del servicio. Por.ejemplp, si trar¡,<¡p!l1W'OII- rQat~riíl p¡ima desde el fabricante ~ un cliente de montaje, y sufre un retrasq que le haca paj:ar sü. cadena de montaje, la eventual indemnización del fabricante al cliente deber~ ser abonada pornosotro's. :r" · ·· 1

~·

. • Pérdida de clientes. Las ventas q4e dejamos de realizar causadas por· defectos de calidad, pérdida de prestigio y de imagen. ,

4 1 COSTE~ DE DETECCIÓN

Son tos costes en lo; que incurre la empresa para verifica¡' que los productos son conformes a las exigencias de calidad, desde la recepción de materias p1i_mas hasta la expedición de-producto terminado. Los principales costes de este tipo son los siguientes: · '

• Control ¡;[~recepción. Es el coste del personal (tiempo empleado) y los equipos dedicados a controlar las materias primas y auxiliares en ta recepción.

• Control en proceso. Es el coste de las personas que se dedican a controlar el pro­duct.o dura¡¡[e sü fabricación o a controlar el servicio durante-su-prestación. Tam­bién incluye el coste de los equipos de inspección que se utilicen.

• Control de producto terminado. Es el coste de las personas y equipos dedicados a controlar el producto terminado o el servicio. prestado. Incluye el coste de los laboratorios, con todo su equipamiento.

• Controles subcontratados. El coste de los ensayos encargados a laboratorios externos.

• Mantenimiento y calibración de los equipos de control. El coste de equipos de laboratorio, básculas, máquinas de control en proceso, etc.

• Materiales. El coste de los materiales utilizados en los ensayos. También se inclu-

1

. ye el coste del producto inutilizado en la realización de ensayos . .destructivos. .

• Encuestas a clientes. E! co.>lc de los estudios realizados para conocer la satis­facción de los clientes.

109

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5 1 COSTES DE PREVENCIÓN

Son los costes destinados por la empresa a evitar, prevenir y reducir los defectos; es· decir, los destinados a financiar las acciones dirigidas a las causas de las anomalías .. Los principales costes de prevención son:

• Departa~ento de .calidad. Los costes relativos al departamento de calidad que no estén lig~dos al control (coste de detección). · ·

.• Si~tem!l de calidad. Los costes relativos a la implantación de un sistema de cali­dad en la emprt;sa: elaboración del manual de calidad, prócedimientos, auditorías de calidad, etc, · -

• ReVisión del diseño. Los costes de utilización de metodologías que aseguren la cali­dad del diseño con el fin de evitar errores posteriores en la fabricación del producto o prestación dej servicio. ·

.• Formación y sensibilización. El coste de las acciones de formación y sensibiliza­Ción del· personal tlestinadas a evitar la aparición de defectos en el producto o en el servicio.

• MantenimientO preventivo. El coste del personal y equipos dedicados a prevenir Jas avenas y paradas de máquinas.

• lj:valuación de proveedores. Costé dé los medios destinados a evaluar y dasificar a los proveedores con el fin de seleccionar a los que ofrezcan mejor calidad.

• Sistemas de mejora. Coste del tiempo y los medios dedicados a lanzar acciones d~¡mejora.dentro de la empresa (grupos de trabajo, círculos de calidad, tratamiento de problemas):

• E~~uestas a clientes. El coste de los estudios realizados para conocer las expecta­livas .(ie Jos dientes. (

6~¡,CÁLCULO DE LOS COSTES DE LA CALID¡\D

El coste total de la -calidad de una empresa es la suma de los costes de anomalías internas, anomalías externas, detección ·y prevención.

Lo lógico es que al dedicar más esfuerzos a controlar y prevenir los defectos dismi­nuya el nú¡:nero de éstos. Esto significa que al aumentar los costes de_ detección

· y prev~nció~ disminuirán los costes de anomalías, tanto inteinas como externas.

Conseguir que estos costes de anomalías disminuyan .hasta cero es prácticamente . imposible, y supondrían unos costes de prevención y detección altísimos para la erri· pr~sa. Es por esto que cada empresa debe definir cuál es su nivel óptimo de costes

· dJ !=alidad. Es el nivel a partir del_ cual resulta más cara la prevención y detección ¡· que Jo que se pueda ahorrar en fallos.

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MODELO DE COSTES DE CALIDAD

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PREVENCIÓN

DETECCIÓN

ANOMALÍAS EXTERNAS

1 ANOMALÍAS INTERNAS

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marcha un sistema de:control de los costes de la cali­s costes de prevención y detección. En un primer sminuyan rápidamente los costes de anomalías, pero minuir.

o de costes de la calidad (véase el gráfico anterior), es disminuyan, y toda esa disminución serán henefi-

IÓN DE LOS COSTES DE CALIDAD

:

BENEFICIO

1

PREVENCIÓN 1

DETECCIÓN

--ANOMALÍAS EXTERNAS

.. ANOMALÍAS INTERNAS

-·

calidad debe apoyarse en datos que existan en la em­s necesario recoger. Esta información procede de las la contabilidad general (ventas, abonos, compras, de­alítica (costes por producto, por sección, por cliente); écnicos o comerciales (albaranes, partes de produc­

as), y encuestas.

s de la calidad no pueda hacerse a través de estos me­realizar evaluaciones sencillas a partir de datos. existen­astes a partir de un período sobre el que se dispone de nado) y extrapolar los resultados al período en estudio.

cálculo de los costes de la calidad en una empresa sos siguientes:

se van a incluir, centrándose en los de mayor impar­es de calcular. No merece la pena emplear mucho es­que no es importante, porque el posible ahorro que se queño que el coste de caJcularlo.

·ocedimiento de cálculo:

a información.

factores intervienen en cada coste: mano de obra, ma­s, etc.) .

álculo: a través de ordenador, manualmente, de forma

arios para obtener y representar la información: pro­presos de recogida de datos.

rmación: .qué personas recibirán la información de los uniones de análisis se celebrarán; a quién se comunica­euniones.

quiere alcanzar en cada coste.

stes de la calidad eri la empresa.

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él MUNDO DEL MOTO/l.. 8-5-2001

Mercedes afrontó unos costes de garantías de 290.000 millones

MADRID.- El fabrican/e alemán Mercedes-Benz, pene­necieme al grupo DaimlerChrysler, tuvo que hacer frenle durame el año 2000 a unos costes de 289.511 mi­llones de pese las ( 1.740 millones de euros) en concepto de reparaciones a sus vehículos en período de g"rantía, según ha publícado el «Financia[ Times».

El diario añade que esta partida representa un incremen­to del 340%, en relación con la destinada Gn 1998 por la compañía alemana para cubrir los gastos de la garantía

. de sus modelos. Según fuentes cercanas a Mercedes­Benz, los nüevos modelos de la clase A y M son los que más problemas de calidad están registrando. .,

DaimlerChrysler ha declinado confi1mar las cifras pu­blicadas por el diario financiero, aunque ha asegurado que IÓs costes por reparaciones en tiempo de garantía se han mantenido comparativamente estables, teniendo en cuenta el incremento de la competencia y la extensión

¿A cuánto hubiera ascendido el beneficio operativo de Mercedes si no hubiera tenido costes de garantías?

de los servicios de garantía. De hecho, fuentes de la compañía indicaron que si los costes en este capítulo han aumentado, se debe a una serie de medidas lanzadas en octubre de 1998 pru;a mejorar las garantías que Mer­cedes ofrece a sus clientes.

El diario agrega que al no ser corregidos estos defectos antes de la entrega, las avenas deben ser reparadas cuan­do el vehículo está ya en manos del cliente, lo que ha ori­ginado unos costes por avenas bajo garantía y en el perio­do posterior de gracia por valor de 405.150 pesetas (2.435 euros) por cada unidad vendida deltodoterreno M.

De hecho, Mercedes-Benz obtuvo el pasado año un be­neficio operativo de 865.207 millones de pesetas (5.200 millones de euros). En los dos últimos años, las ventas mundiales de Mercedes-Benz registran un incremento del 14%, hasta alcanzar los 1,05 millones de vehículos comercializados en 2000.

¿Qué porcentaje de incremento del beneficio supon- · · dría?

Publicactón Cf11b de Ge.rnón dt: C!zild"d. diciembre 2001

La Universidad Carlos UI destierra el papel para ahorrar costes Hace unos años la Universidad Carlos III de Madrid de­cidió introducir un plan de calidad con el objetivo de agilizar y simplificar sus procesos de gestión. Según ex­plicaron durame la Primera Cumbre de Excelencia en la Gestión, Daniel Peña y Carlos López-Terrada, miem­bros del comité universitario que elaboró el programa, los objetivos del plan fueron desde el principio muy cla, ros. "Reducir trámites administrativos, eliminar despla­zamientos y llamadas telefónicas de información, utili­zar las nuevas tecnologías, disminuir el gasto corriente. y coloborar con otras empresas e instituciones públicas o privadas>~, explicaron.

Para !kvJr a cabo estos fines, se puso en marcha una se­rie de proyec10s unidos por un elemento común: la utili­zación de redes informdticas y ordenadores. ¿El resulta­Jo0 Según sus responsables, un considerable ahorro de tiempo y dinero.

La infornüuca p~rmite reducir trámites administrativo~. eliminar desplnzamientos y ahonar tiempo y dinero.

Información sobre las asignaturas. Uno de los principales eslabones del plan de calidad ha permitido a la Universidad ofrecer a los alumnos y profesores a través de Internet «todo tipo de informa­ción relacionada con los programas académicos».

Información r'<mota para alumnos. Los alumnos de la Ca~los Ill pueden consultar a tra­vés del ordenador sus calificaciones, su nota media, la situación administrativa de su solicitud de beca o las convalidaciones de los planes de estudio. Para ello, cada alumno dispone de una contraseña de cuatro dí­gitos que garantiza la confidt:ncialidad.

Los alumnos también podrán tener otras facilidades como consulta y reservas de las aulas informáticas, lis­tados de clase por la red, correo electrónico para los alumnos, listines telefónicos electrónicos, tramitación electrónica de firmas y consulta de infom1aciones sen­sibles; as[ como conocer las notas que han obtenido en el examen de selectividad y si han sido admitidos en los centros solicitados a través del teléfono móvil.

¿Cuáles son los objetivos del Plan de Calid,ad ~~la Universidad Carlos III'!

112 'l f!~·--

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Coste de anomaflas internas

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Carroplán es una empresa fabricante de cajas de can6n para el embalaje de bote/las de vino. Su materia prima fun­damental es el papel, servido en bobinas. El proceso de fa­bricación 'es el siguiente:

Fabricaci6n de planchas de cartón, en la onduladora.

Impresión.

Troquelado.

Paletizado y almacenamiento.

TRABAJO REALIZADO

l. Identificación de los costes de anomalías internas de la empresa.

Después de analizar el proceso, se decidió que los costes de anomalías internas más importantes de Cartoplán eran:

• Las mermas de papel en la onduladora.

• Las mermas de planchas en· la impresora y troqueladorá.

Las memtas de cajas ya finalizadas en la paletizadora y el almacén.

Las reoperaciones en la troqueladora, debido a que en la primera pasada no se realizan correctamente los cortes.

2. Definición del sistema de cálculo de los costes de ano­malías internas.

Las fórmulas definidas para cada uno de los costes fueron:

• Me~as pap~l onduladora = kg mermas X coste unita­rio de fabricación en onduladora.

• Mermas plancha impresora = kg mem1as X (coste uni­·tario de fabricación en onduladora + coste unitario de impresión).

Mermas plancha troqueladora = kg mermas X (coste unitario fabricación onduladora + coste unitario de im­presión + coste unitario de troquelado).

Mermas cajas finalizadas = kg mermas X (coste unita­rio fabricación onduladora + coste unitario de impre­sión + coste unitario de troquelado + coste unitario de paletízado + coste unitario de almacenamiento).

Reoperaciones en troqueladora = número de kg reope­rados X coste unitario de troquelado.

Los costes unitarios de fabricación en onduladora, impre­sora, troqueladora y paletizadora tenían en cuenta:

Materia prima (papel).

Materias auxiliares (colas, timas, plástico).

Personal.

Amortización de las máquinas.

Gastos generales (energía, agua, mantenimiento).

·: ··~

Con esta información se calcularon los costes unitarios, que resultaron:_

Coste unitario fabricación onduladora:

Coste unitario impresión:

Coste un.ita,rio tróquelado:

Coste uniuirio paletizado:

• Coste unitario almacenamiento:

0,25 €/kg

0,10€/kg

0,05 €/kg

0,02 €/kg

0,03 €/kg

3 •. Prepa.:ición del so¡>Qrte de recogida de la infonnación. ... ·, .. Una vez definido el sistema de cálculo, se prepararon los·

.• impresos en los que los encargados de fabricación debían recoger mensualmente los datos .

Mermas onduladora 0,25 Mermas impresora 0,35 Mermas troqueladora 0,40 Mermas paletizadora 0,42 Mermas almacén· · 0,45 Reopemciones troqueladora 0,05

TOTAL

04110!1

Costes de calidad Para Ro.a:olvor 1

Pr~

Elecmasa es un" empresa fabricante de lavadoras. Todas las piezas que entran en la fábrica vienen con certificados de control del proveedor, por lb que no se realizan controles de recepci6n. En las lfneas de montaje se reali¡a autocontrol, es decir, los propios operarios controlan la calidad de su tra­bajo. Adem4s exisren unos equipos de inspecci6n amomática en línea, que verifican el funcionamiento de las lavadoras an­tes de pasar al almacén. Si el.fi.mcionamiento no es correcto, pasan a una zon<1 de reparaciones, en la que un equipo de operarios analiza las averías y procede a JU reparación. Cuenta además con un laboratorio en el que tres personas realizan diversas pruebas a las lavadoras, por muestreo.

En los últimos años recibe una media de dos reclam"ciones de cliellles al mes por averías. Casi todas estas averías las re­para gra/Uitameme, porque tienen una garantía de tres años.

TRABAJO PARA REALIZAR

l. Analiza el proceso de fabricación de la empresa y sus sistemas de control.

2. Identifica los costes de anomalías internas y anomalías externas de la empresa.

l. 1 !l

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3. ldl!ntifica los costes de detección y prevención d;l: ·.)(.¡. empresa.

-----------1

Eietcjcjgs O Costes de la calidad.

D

Visita alguna empresa de tu localidad y·trata de averiguar: • Si tienen un sistema de evaluación de los costes de la

calidad.

• Qué porcentaje de las ventas suponen los costes de la calidad.

: Cuáles ·son sus principales costes de pievención.

Costes de anomalías internas.

En una empresa fabricante de ropa, trata de iqentificar cuáles pueden ser sus princip.ales costes de anomalías internas y có!llo se podrían calcular de forma sencilla.

g Costesde anomalías externas.

Busca en los periódicos de los últimos días algún ejem­plo de costes de anomalfaa ext~mas de las grandes em­presas de. servidos (Ret.fc, lberia, Telefónica), como re­clamaciones de ·inrleu·ü!:zación por rdrasos, por fallos en las líneas, etc.

l9 Costes de dete~ci6n y prevendón.

Imagina que eres el gerente de una empresa fabricante de muebles que va a.abrir una .. ueva planta. Tienes. Ji· bertad para definir los sistemas de control y prevención · de la fábrica.

¿Qué tipos de costes de detección y prevención tendrías­en tu planta? ¿Cómo se podrían calcular?

ComQru~QaJQ_oue sab,e¡

O Los costes de no confonnidad son los producidos:

~Por los. fallos o defectos. b) Al elaborar un manual de calidad. e) Al inspeccionar el producto.

IJ Las averías de las máquinas son costes de:

a) Anomalías externas. b) Prevención.

.~Anomalías internas. Cl IJ La diferencia entre los costes de anomalías ·;:;temas Y

externas consiste en que los primeros:

a) Son los producidos por el departamento de calida<;l y el resto smi costes de anomalías externas.

~e producen cuando el producto está dentro de la em­presa y los de anomalías externas se producen cuando·

'.,~fp~ucto es.tá. fuera. ·

. : •C) .Los .mide la propia empresa y los segundos los nú­.1den los clientes.

9 De los siguientes tipos de costes, ¿cuál es un coste de· anomalía externa?:

(é}¡ Una devolución de un cliente.

b) Una parada de máquina.

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e) Las mermas de producto.

El tiempo dedicado a reparar un producto defectuoso durante el proceso de producción:

(fíJfs un coste de anoma!fa interna.

~(No es un coste de la calidad porque el producto aún no se ha enviado al cliente.

e) Es un coste de detección.

Indica cuál de estos tres tipos de coste no es un coste de detección:

a) Amortización de un equipo de inspección.

b) El salario del personal de laboratorio de control.

licÍ')l tiempo dedicado a analizar la reclamación de un t_~,...-cliente. ·

6 El coste de las garantías es un coste de:

a) Prevención.

~ornalía extem~.

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e) Detección.

El nivel óptimo de los costes de la calidad se produce cuando:

a) Hay cero defectos.

b) Los costes de detección y de prevención son cero.

@La suma de los costes de-confonnidad y de no con-formidad es mínima.

En el momento de implantar un sistema de evaluación de costes de la calidad, es fundamental calcular:

a) Todos los costes de la calidad de la empresa, sin ol­vidar ninguno.

@os costes más importantes y que sean más fáciles de evaluar.

e) Sólo los costes de detección y prevención.

iiO Indica cuál de los siguientes costes es un coste de pre­vención:

¡{ft La fonnación del person3r en temas de calidad.

b) El tiempo del personal de manteninúemo reparando una avería.

e) El ~oste del material comprado y no utilizado.

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Objetivos 115

Situación profesional ...... 116

1. La infraestructura para la calidad ............................... 117

2. La normalización ................ 118 3. AENOR. Las normas UNE .... 119

4. La acreditación...... .... . ... 120

5. La certificación . . . . .. .... .. . . .. . . . .. 121

6. Significado y alcance de la certificación . . . .. . . ... .... . 122

Documentos ......... ... .......... 123

Casos prácticos ..................... 124

Actividades ........... ... ....... 126

Eiercicios

Comprueba lo que sabes

Normalización y certificación

Esta unidad capaéita para: • Valorar la importancia de his nornias de calid~d.

• lqentificar los organismo~ de 11\ calidad en España:

• Saber el significado de la certificación de c~lidad.

~ Ci!nocer los requisitos de la norma {JNE-EN~ISO 9001:2000 .

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. Tarea proJeston · '~""""' é"'P"~"' ''"'""'"''" , .. ~ '""'""' M<ó'~" . '""'"' ~"'"' 'ENO< electncas mdu.sinales e Insralacion Puesta de lrabqjo: Gerente y director de telecom¡¡nicacianes. comercial. Sector económico: Monta} es.

El director comercial de LE.S.A. (Instalaciones Eléc-. ... tricas, S. A.), Guillermo Valero, se ha llevado una de-

:-;. sagradable sorpresa al visitar a uno de sus principa-

les clientes. Éste le ha dicho que hace unos días se presentó el director comercial de A.E.S.A. (Acondi­cionamientos Eléctricos, S. A.), su principal compe­tidor, argumentando que ellos tienen la mejor cali­dad, porque cumplen las normas internacionales de calidad ISO 9000 y que además tienen un certifica­do expedido por un organismo oficial, AENOR, que así Jo atestigua.

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su empresa y, si es satisfactoria, les expedirá el cer­tificado de calidad correspondiente.

Guillermo no sabía ni de lo que le estaba hablando su cliente, pero enseguida se ha dado cuenta de que A.E.S.A. tenía una ventaja con respecto a ellos en sus tratos con el cliente. Inmediatamente ha expuesto eJ caso a Pablo, el gerente. Han 'deci- ·· di do ir a AENOR y enterarse bien del asunto.

En AENOR les han explicado que deben implan-tar en su empresa un sistema de calidad que cumpla unos requisitos núnimos, que están des­éritos en una norma denominada UNE-EN-Iso 9001:2000. Luego, cuando tengan en marcha el sis- · tema, AENOR realizará una auditoría de calidad en

¿Por qué A.E.S.A. tiene una ventaja competj. tiva respecto u I.E.S.A.?

En primer lugar, Guillermo y Pablo han comprado las normas, que se venden en las mismas oficinas de AENOR, y las han estudiado con detenimiento. Después de leerlas varias veces, se han qado cuenta de que la implantación del sistema de calidad como dicen las normas ~s un proceso largo y que requiere mucha dedicación, por lo que han recurrido a la ayuda y asesoramiento de un consultor externo.

Éste les ha explicado que el proceso requiere escri­bir un manual de calidad y unos procedimientos con todos los requisitos que exigen las normas, rea­lizar esos requisitos tal y como se han escrito en el manual y los procedimientos; y dejar registros o constancias escli tas de las operaciones efectuadas en la empresa en relación con el sistema de calidad.

También les ha indicado que tener todo el proceso terminado puede durar entre nueve y doce meses, si deciden aplicar suficiente esfuerzo y tiempo, y que después la auditoría y resolución de AENOR pue­den llevar un par de meses más.

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• ¿Quién ha expedido el certificado de calidad de A.E.S.A.?

• También se estudian Jos requisitos de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 y la certificación de calidad. ,

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~ 1 LA INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD ti

La calidad de los productos y servicios de las empresas de· mr país ~s uno de los fac­tores más importantes para mejorar la competitividad de esas empresas·, tanto en el mercado interior como en los mercados exteriores y, por tanto, para ·aumentar-la ri-queza generada en el país. '

Para fomentar esa competitividad en el ámbito de la calidad, los Estados elaboran un conjunto de disposiciones legales y promueven la creación de detenninados or­ganismos, cuyo objeto es dotar al tejido empresarial del país de los instrumentos necesarios para el perfeccionamiento de la calidad y la demostración de la calidad obtenida.

Ese c~njunto de disposiciones y organismos fonna la-infraestructura parala.cali-. dad de un país, y que en todos ios miembros de la Unión Europea responden a prin­cipios, criterios., y métooos comunes. En España están reguladas po~ el real .,decreto 2200/1995, dti 28 de diciembre, por el que se aprueba el reglamento de la Infraes­tructura para la Calidad y Seguridad Industrial (B.O.E., de 6 de febrero de 1996) ....

Organismos que constituyen la infraestructura. P,ara la calidad :

Los organismos que constituyen la infraestructura para la calidad en España son de seis tipos: ·

- Organismos de normalización para la elaboración de normas de calidad.

- Entidades de acn:ditación para reco~ocer la competencia técnica de otras entida-des para certificar, inspeccionar o auditar la calidad y de los laboratorio§,,d_e. énsa-yo y de calibración. ··:.· .

- Entidades de certificación para establecer la conformidad a los requi'~ftq;.:es.table­cidos en las normas correspondientes de las empresas, productos, procesos, servi­cios o personas que lo soliciten.

- Laboratorios de ensayo para comprobar que los producto.s industriales ¡;:umplen con las normas o especificaciones que les sean de aplicación.

- Entidades auditoras y de inspección para determinar si las actividades y resultados relativos a la calidad satisfacen los requisitos previamente establecidos, si se lle­van a cabo efectivamente y si son aptos para alcanzar los objetivos.

- Laboratorios de calibración industrial para facilitar la trazabilidad y uniformidad de los resultados de medida.

Las relaciones y cometidos de estos organismos se presentan en el sigt1iente cuadro-:

LA INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD EN ESPAÑA

ORGANISMO DE NORMALIZACIÓN (AENOR)

LAS ENTIDADES DE CERTIFICACIÓN

Para que puedan dar la conformidad respecto n las nomms correspondientes de las

LOS LABORATORIOS DE ENSAYO

Para que pued¡,¡n comprobar que cumplen las normas o especificaCiones propins !Os productos de Jas

Para que puedan determinar si son nptas las actividades y resultados de calidad de las

EMPRESAS. (productos, !iervicios, procesos, medidas o personas)

Para que 'puedan asegurar la truzabilidad y unífonnidud de los resultodos'de medición de las

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VOCABULARIO

European Norma (E.N.): Norma europea.

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·· 2 1 LA NORMALIZACIÓN

La nonnalización es una actividad colectiva encaminada a establecer soluciones a situaciqn!:!S repetitivas. En particular, esta!lctividad consiste en la elaboración, difu­sión Y,apljcación de,n_ormas.

En sus orígenes, al inicio del· siglo XX; nació para limitar la diversidad de componen­tes, piezas y sumirustri>s~ y favorecer su intercambiabilidad.

Actualmente, la elaboración de normas no se limita únicamente a asegurar la inter­cambiabilidad, sino que también ordena y sistematiza las actividades operativas de las empresas para la mejora de la calidad.

Las normas son documentos técnicos con las siguientes características:

• Contienen espel:ificaciones técnicas de aplicación voluntaria.

• Són eiaborados ppr consenso de las partes interesadás: - Fabricantes

- Administracio~~s - Usuarios y consumidores

- Centros de investigación y laboratorios

- Asociaciones y Colegios Profesionales - Agentes Sociales, etc.

• Están basados en·los resultados de la experientia y el desarrollo tecnológico.

• Son aprobados por un Organismo Nacionai!RegionaVlnternacional de Normaliza-ción reconocido. ·

• Están disponibles al público.

La normalización tiene diversas ventajas para los fabricantes, los consumidores, y la Administración.

Para los fabricantes:

· • Racioñaliza variedades y tipos de productos. n - "

• Disminuye el volum~n de existencias en almacén y los costes de producción.

• Mejora la gestión y el diseño.

• Agiliza el tratamiento de los pedidos.

• Facilita la comercialización de los productos y su exportación.

• Simplifica la gestión de compras.

Para los consumidores:

• Establece niveles de calidad y seguridad de los productos y servicios.

• Infonna de las características del producto.

• Facilita la comparación entre diferentes ofertas.

Para la Administración:

• Simplifica la elaboración de textos legales.

• Establece políticas de calidad, medioambientales y de seguridad.

• Ayuda al desarrollo económico.

El cai:npO de actividad de las normas es muy amplio. Así, se normalizan los Materia­les (pÍásticos, acero, papel, etc.j, los ElemeJitos y Productos (tornillos, televisores, herramientas, tuberías; e·t'c.), las Máquinas y Conjuntos (motores, ascensores, elec-

.. trodomésticos, etc.), Gestión y Aseguramiento de ia. Calidad, Gestión Medioambiel1-tal (ges~ón,..au?itor, análisis del ciclo de vida, etc.). i

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. \¡ J 3 1 AENOR. LAS NORMAS UNE

Los documentos normativos pueden ser de diferentes tipos dependiendo del orgnnis­mo que los haya elaborado.

En la clasificación tradicio!J.al de normas se distingue entre normas nacionales, re-gionales, e internacionales: ·

Normas nacionales. Son elaboradas, sometidas a un período de información pú­blica y sancionadas por un orgarusmo reconocido legalmente para desarrollar acti­vidades de normalización en un ámbito nacional.

En España estas normas son las nonnas UNE, aprobadas por AENOR (Asociación Española de Nonnalización y Certificación).

AENOR es el organismo reconócido por la Administración Pública española para desarrollar las actividades de normalización en nuestro país (Real Decreto 2000/1995). Pueden ser miembros de AENOR todas aquellas entidades y personas físicas o ju­rídicas, públicas o privadas que manifiesten un interés especial en el desarrollo de la normalización y la certificación. Actualmente AENOR cuenta con más de mil miembros.

• Normas regionales. Son elaboradas en el marco de un organismo de normaliza­ción regional, normalmente de ámbito continental, que agrupa a un determinado número de Organismos Nacionales de Normalización.

Las más conocidas, aunque no las únicas, son las normas europeas elaboradas por los Organismos Europeos de Normalización (CEN, CENELEC, ETS!). Estas nor­mas s'e preparan con· la participación de representantes acreditados de todos los paí­ses miembros.

• Normas internacionales. Tienen características similares a las normas regionales en cuanto a su elaboración, pero se distinguen de ellas en que su ámbito es mun­dial. Las más representativas por su campo de actividad son:

- las nonnas CEVIEC (Comité Electrotécnico Internacional) para el área eléctrica;

- las UIT/ITU (Unión Internacional de Telecomunicaciones) para el sector de las telecomunicaciones;

- las normas ISO (Organización Internacional de Normalización) para el resto.

Las normas UNE

Una norma UNE es una especificación técnica de aplicación repetitiva o continuada cuya observancia no es obligatoria, establecida con participación de todas las partes interesadas, que aprueba AENOR.

La elaboración de una norma UNE se lleva a cabo en el seno de los Comités Técni­cos de Nonnalización (CTN) a través de las siguientes fases:

o Trabajos preliminares (recopilación de documentación, discusión sobre el conteni­do ... ) previos a la toma en consideración de una nueva iniciativa.

• Elaboración del proyecto de norma, buscando siempre el consenso de todas las partes.

• Infonnación pública en el BOE; anuncio de la existencia del proyecto de norma, tanto nacional como europea, para que cualquier persona, física o jurídica, pueda remitir las observaciones al mismo que estime oportunas.

o Elaboración de la propuesta de nonna y aprobación de la propuesta de norma final, para su consideración y adopción por AENOR.

Registro, edición y difusión de la nonna UNE; publicación de la norma UNE por AENOR, notificación a BOE.

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/4 1 LA ACREDITACIÓN

1 Una vez establecidas las normas que ordenan la actividad de las empresas en el ám-· bito de la calidad, es necesaria la existencia de organismos que atestigüen o demues• tren el cumplimiento de esas normas por Ias empresas: son los organismos evaluado­res (laboratorios de ensayo y calibración, entidades de certificación e inspección, verificadores medioambientales).

Con el fin de generar la cónfianza necesaria en estos organismos evaluadores surge en todo el mundo ei concepto de acreditación, que consiste en la verificación por pane de un ente independiente de que el organismo certificador cumple unas normas específicas.

Tanto las entidades de acreditación europeas como la entidad acreditada deben ade­cuar su funcionamiento a los requisitos establecidos en normas intemacionales ISO y EN serie 45000. .

• UNE-EN-ISO -17025:2000 (antes EN 45001) Laboratorios de Ensayo y Calibración

• EN 450]] (!SO/lEC GUIA 65) Entidades de Certificación de Productos

• EN 45012 (ISO/lEC GUIA 62) Entidades de Certificación de Sistemas de la Cali-. dad Y de Sistemas de Gestión Medioambiental

• EN 45013 Entidades de Certificación de Personas

• EN 45004 (ISO/lEC 17020) Entidades de Inspección

• EN 45003 Entidades de acreditación de laboratorios

• EN450JO (GUiA IS06J) Entidades de acreditación de entidades de certificación

De esta forma se garantiza a los compradores, a los usuarios y a los consumidores, que la calidad y la seguridad de los productos y servicios comercializados es evalua­da por organismos competentes y pe¡fectamente cualificados.

El organismo reconocido y designado en España para acreditar a los organismos eva­luadores es la Entidad Nacional de Acreditación (ENAC), que es una asociación aus­piciada Y tutelada por el Ministerio de Ciencia y Tecnología, de acuerdo con el Real Decreto R.D. 2200!95.

El proceso de acreditación

Los pasos a seguir para que un organ(smo sea acreditado son los siguientes:

' Solicitud de la acreditación por parte de la entidad de certificación, laboratorio, entidad de inspección o verificador medioambiental.

• Designación de un equipo auditor cualificado según el sistema de ENAC.

Evaluación por el equipo auditor del cumplimiento de los criterios de acreditación por parte del solicitanre. Lo hace mediante una auditoría de su sistema de funcio­

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lamiento Y la observación de las actividades del solicitante.

~laboración por ENAC de. un informe donde se detalla cualquier posible desvia­:ión detectada respecto a los requisitos de acreditación. Este informe se envía al ;olicitante que debe contestar con las acciones correctoras que considera adecua­

• La Comisión de Acredi.tación, a la vista del informe de evaluación y de las accio­nes correctoms propuestas, toma una decisión que es comunicada al solicitante.

Si la decisión es positiva, ENAC emite el correspondiente Certificado de Acredita-

las para resolver las desviáciones señaladas.

. ción. En caso contrario se requieren"nuevas acciones correctoras.

f' • Periódicamente se realizan auditorí~s y cada cuatro/cinco años el laborutorio o en­tidad es nuevamente evaluado.

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5 1 LA CERTIFICACIÓN

La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como inde­pendiente de las partes interesadas y acreditada por el organismo correspondiente, mediante la que se manifiesta que se dispone de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado, es conforme con ·una norma u otro documento normativo especificado.

En España, como hemos visto, los organismos certificadores deben estar acreditados porENAC., ·•

Los principales certificados que se emiten son Jos relativos a:

• Productos. Certificar un producto es verificar que sus propiedades y características están de acuerdo con las normas y'especificaciones técnicas que le son de aplica­

·ción, es decir, que son propias de ese producto.

El principal organismo certificador de produ'ctos en España es AENOR, quehacer-tificado más de 27.000 productos. ·

La principal certificación de productos es la marca N de AENOR, que atestigua que un producto satisface los requisitos establecidos en determinadas normas UNE, relativos a aspectos de seguridad y aptitud para la función. Además de esta marca N, dentro de la certificación de productos, AENOR tiene Otrll§ marcas: de seguridad, de compatibílidad electromagnética y de medio ambien­te, que certifican los productos a los efectos correspondientes .

• Sistemas de la calidad. Un sistema de la calidad es el conjunto formado por la es­tructura organizativa de la empresa, los procesos, los procedimientos, las instruc­ciones de trabajo y los recursos necesarios para poner en práctica la gestión de la calidad.

El certificado de sistemas de la calidad declára la conformidad del sistema de la calidad de la empresa con Jos requisitos definidos en la norma UNE-EN-ISO 900!:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

Esta norma se complementa con otras dos:

- UNE-EN-ISO 9000:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vo­cabulario.

- UNE-EN-ISO 9004:2000: Sistemas de gestión de la calidad. Directrices para la mejora del desempeño.

En España, en enero de 2002. había más de 10.000 sistemas de calidad certificados. Estos certificados no los puede emitir cualquier organismo. Para poder hacerlo de­be ser previamente acreditado por ENAC. Esta ha acreditado a diecisiete entidades de certificación de sistemas de calidad. Las primeras han sido:

- AENOR

- Centre de Certificació-Laboratori General d' Assaigs e Investigació

- Det Norske Veritas

- B ureau Veritas

- SGS ICS Ibérica

- Entidad de certificación y aseguramiento

- Lloyd's Register

:- Fimd~ción Calitax para el f?mento y control de calidad

- Asociaqao portuguesa de certifi.ca9ao

• Sistemas de gestión ambiental. Certifican la confonnidad del. sistema de ges­tión ambiental de las empresas con los requisitos de la norma UNE-EN-fSO l400 l:l996.

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6 1 SIGNIFICADO Y ALCANCE DE LA CERTIFICACIÓN

El objeto de la certificación es dar confianza al comprador o cliente de la calidad del producto comprado o del sistema de calidad de la empresa suministradora.

Si unfomprador adquiere una lavadora que posee la marca N, es decir, posee la ct¡!tificación de producto, tiene la confianza de· que ese producto cumple las espe­cificaciones establecidas en las normas para las lavadoras, pues está certificado por un or~anis~Q independiente, distinto del fabricante y acreditado por un orga- ~ .. nismo olida!.

Si un comprador compra un producto a una empresa que posee el certificado de sis­tema de calidad, significa que el suministrador tiene un sistema de calidad que le asegura que regularmente las especificaciones acordadas se van a cumplir y que este sistema cumP.Ie unos requisitos mínimos recogidos en la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 que han sido comprobados por el organismo certificador.

Si una empresa pos~e.el certificado d~ sistema de calidad, no sigruflca que la calidad intrínseca del producto sea exeelente.

Veamos un ejemplo. Si una empresa posee una tecnología, un proceso de fabricación. y utiliza unos materiales que le permiten fabricar motores de explosión para vehícu­los que duran 150.000 km y obtiene el certificado de sistema de calidad, sólo podrá · asegurar que todos sus motores duran 150.000 km, pero no significará que sus moto-res duran 40p.ooo km: · · -

La certificaCión ~s voluntaria, y presenta tres tipos de beneficios para las empresas que poseen el certificado:

Tener una ventaja comercial frente a los competidores que no posean el certifica­do o la ausencia de desventaja cuando los demás lo poseen.

Reducir los costes operativos al tenerformalizados los procedimientos, instruccio­nes de trabajo y P.rincipios de funcionamiento que describen la forma correcta de act,uar de todas las personas de la organización involucradas, de modo que se pre­vienen las formas de actuar que,dan lugar a sobrecostes.

Mejorar la profesionalidad de todas las personas de la organización involucradas por las acciones de formación a que obliga la norma entre sus requisitos y por la formaliz¡¡ción d~ las operaciones correctas de actuación de las personas .

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luip:llwww.aenor.eslbu.rnor.htm

La normalización en AENOR

Desarrollo de la actividad de normalización deAENOR

La actividad de normalización se desarrolla por áreas sectoriales en Comités Técnicos de Normalizaci6n (8 CTN), de los que forman pane todas las entidades y agentes implicados e interesados en los trabajos del Comité (fabricantes, consumidores y usuarios, Admi­nistración, laboratorios y centros <le investigación, etcétera).

Para cada sector industrial o área de interés social, puede crearse un CTN que desarrolle la normaliza­ción en dicho sector o área. Cada comité, con un título y una actividad especificada, debe estar constituido por un Presidente, una Secretaria y un número de vo­cales definido.

La gestión de las actividades de los CTN la realizan las Secretarías de los mismos, desempeñadas por Jos servicios técnicos de AENOR o por aquellos miem­bros .corporativos de AENOR (organizaciones empre­sariales profesionales representativaS de los sectores económicos e industriales, o bien las asociaciones de consumidores y usuarios de ámbito nacional)" con los que se hayan establecido acuerdos de colaboración.

Los 134 CTN creados hasta la fecha en AENOR son responsables de:

-elaborar las normas UNE. .-realizar el seguimiento de los trabajos· de los Comi­

tés Técnicos de CEN/CEL''IELEC o ISO/CE! que tengan asignados, proponiendo los votos y comen­tarios técnicos a los documentos, así como nom­brando a los expertos y delegados nacionales que vayan a asistir a las reuniones de dichos comités in­ternacionales.

En relación con la normalización europea, AENOR es el miembro español de CEN y CENELEC y es res­ponsable de adoptar como normas UNE todas las nor­mas' europeas que se elaboren en el seno de los men­cionados organismos europeos, y de su posterior difusión, distribución, promoción y comercialización.

AENOR es el organismo nacional de normalización español de ETSI y, por tanto, únicamente es responsa­ble en nuestro país de difundir el proceso pe encuesta pública, establecer la posición nacional eri fase de vo­to de los proyectos y adoptar la Normas Europeas de Telecomunicación. [ ... ) ·- ·

• ¿Qué son los CTN?

CEN, CENELEC y ETSI

AENOR es el miembro español de los organismos europeos de normalización CEN y CENELEC y es el organismo nacional de normalización de ETSI.

CEN (Comité Europeo de Normalización), creado en 1961 para el desarrollo de tareas de normalización en el ámbito europeo en aras de favorecer los .inter­cambios de productos y servicios, está compuesto por los organismos de normalización de los quince Esta­dos miembros de la Unión Europea (AENOR por Es­paña) y tres países miembros de la Asociación Euro­pea de Libre Cambio (AELCIEFTA).

CENELEC (Comité Europeo de Normalización Elec­trotécnica), que comenzó sus actividades de normali­zación en el campo electrónico y electrotécnico en 1959, está compuesto por los organismos de normali­zación de los quince Estados miembros de h Unión Europea (AENOR por España) y tres países miem­bros de la Asociación Europea de Libre Cambio. (AELCIEITA).

ETSI (lnstiruto Europeo de Normas de Telecomuni­cación), de reciente creación, 1988, y con la particula­ridad de estar compuesto por empresas y entidades afines al sector, de cualquier país europeo.

Los documentos fruto de la actividad normalizadora tanto de CEN como de CENELEC son Jos siguientes:

-Norma Europea (EN)

-Documento de Armonización (HD).

- Nonna Experimental Europea (ENV).

' Las normas europeas (EN) deben adoptarse ínte­gramente como normas nacionales, por todos los or­ganismos de normalización miembros, sea cual sea el voto emitido, y simultáneamente deben retirarse todas las normas nacionales divergentes.

AENOR, por tanto, es responsable de adoptar como normas UNE todas las normas europeas que se elabo­ren en el seno de CEN y CENELEC, y de su posterior difusión, distribución, promoción y comercialización, con el objetivo de colaborar en la consecución del Mercado Interior eliminando las barreras técnicas crea­das por la existencia de normas diferentes en los dis­tintos Estados miembros de la Unión Europea.[ ... ]

¿Cuáles son sus responsabilidades?

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La certificación de calidad

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Lavandería Industrial de Carragena, S.A. (L.l.c.S.A.) es una empresa que se dedica al lavado de ropa para hospitales, hoteles y restaurantes.

Entre sus clientes se encuentran hospitales dellnsalud.' así como importantes hoteles de la región, que en "tos procesos de selección de sus proveedores valoran, además de los pre­cios, la posesión de certificados de calidad según _las normas UNE-EN-SO 9001:2000.

En L!.C.S.A. siempre han dado gran importancia a la cali­dad como un elemento de su competitividad e, incluso, tie­nen un laboratorio donde se realizan ensayos sobre la cali­dad del lavado: la blancura o la ausencia de gérmenes o el propio estado de la ropa, después de muchos lavados.

Muy pocos competidores tienen laboratorios de ensayos qttí­micos, bacteriológicos o textiles. Sin embargo, para seguir avantando en la calidad y porque así empietan a pedirlo los clientes, el gerente de ICI lavandería ha decidido implantar un sistema de gestión de la calidad que cumpla los requisitos de las normas UNE-EN-ISO 9001:2000 y solicitar a AENOR el certificado de registro de empresa para poder presentár­selo a los cliellles como prueba de la calidad de la empresa.

Ha pensado que !a persona idónea para realizar esta tarea es el jefe del laboratorio y le ha encargado que prepare un informe para estudiar la aplicación de_Ias normas.

TRABAJO REALIZADO

"' Enrique, que es el jefe del laboratorio, ha solicitado a AENOR la norma correspondiente y la ha estudiado con detenimiento, llegando a las siguientes conclusiones:

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l. Acciones para obtener el certificado.

Para obtener el certificado es necesario:

- Escribir el sistema de gestión de la calidad en un ma­nual de calidad y en unos procedimientos.

Poner en marcha y aplicar permanentemente todo lo que se ha escrito en el manual y los procedimientos.

- Dejar constancia de la realización de las operaciones descritas en el manual y los procedimientos que lo re­quieran mediante los correspondientes. documentos o registros de calidad.

- Solicitar el certificado y pasar con éxito la correspon­diente auditoría de calidad de AENOR.

_2. Requisitos del sistema de calidad.

Los requisitos que tiene que cumplir el sistema de calldad de LLC.S.A. y que tienen que estar recogidos en el Ma­nual de Calidad son:

- Disponer de un sistema de gestión de la empresa; Iden­tificar [os procesos nece:lariós. Detenninar los métodos

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para un funcionamiento y control eficaces. Asegurai; disponibilidad de recursos e información. Medir,

· zar el seguimiento y analizar estos procesos. (Punto 4 ... de la norma: «Requisitos generales»). -

- Describir el sistema de calidad en documentos: La lítica y los objetivos de calidad de LICSA. El mm _ de la calidad. Los procedimientos requeridos en la nor~: ma. Los documentos requeridos por la organización' para la planificación. operación y control ~ficaz de s~si procesos. Los registros de calidad requeridos por la norma. (Punto 4.2: «Requisitos de la dócumentación>> ).

- Proporcionar evidencia del compromiso del gerente para el desarrollo y mejora del sistema de gestión de la· calidad. (Punto 5. l: <<Compromiso de la dirección>>).

- Asegurar por. el gerente que los requisitos del cliente se deternúnan y cumplen. (Punto 5.2: <<Enfoque al cliente>>).

- Asegurar por el gerente que la política de calidad es adecuada. (Punto 5.3: «Política de calidad>>).

- Asegurar por el gerente que se establecen los objetivos de calidad para todas las funciones y niveles de la or­·ganización. (Punto 5.4; «Planificación>>),

- Definir y comunicar las responsabilidades y autorida­des ·Y su interrelación dentro de la organización para que el sistema de calidad sea eficaz. (Puntos 5.5: «Res­ponsabilidad, autoridad y comunicación»).

- Revisar por el gerente el sistema de gestión de la cali­dad para asegurar su continua consistencia. adecuación y eficacia. (Punto 5.6: «Revisión por la dirección»),

Deternúnar y proporcionar los recursos ·necesarios pa­ra. implantar, mantener y mejorar el sistema de calidad. (Punto 6.1: «Suministro de recursos»).

- Disponer de personal competente con base en la edu­cación, formación, habilidades y experiencia apropia­das. (Punto 6.2> «Recur;os humanos>>).

- Determinar, proporcionar y mantener la infraestructura necesaria. (Punto 6.3: <<Infraestructura>>).

- Determinar y gestionar las condiciones de ambiente de trabajo necesarias. (Punto 6.4> «Ambiente de trabajo»).

- Planificar y desarrollar los procesos necesarios para la realización del servicio de lavandería determinando los objetivos de calidad y los requisitos; los recursos específicos; las activi'dades d~ verificación, validación, seguimiento e inspección y sus criterios de aceptación y los registros necesarios. (Punto 7. l: «Planificación de la realización del producto»).

- Determinar los requisitos de los clientes, Jos requisitos legales y reglamentarios y cualquier otro requisito de­terminado por la organización; y asegurar que la orga­nización es capaz de cumplirlos. (Punto 7.2; «Procesos relaci011ados con el cliente>>).

- Realizar la planificación y control del diseño y desa­rro)lo del servicio. (Punto 7.3> «Diseño y desarrollo>>).

- Asegurar que los productos comprados esrán descritos y cumplen los requisitos, que los proveedores son eva-

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luadosy seleccionados, y establecer la inspección ne­cesll;ria· para asegurar que el producto comprado cum­ple los requisitos de compra. (Punto 7.4: •Compras>> ).

- Planificar y llevar a cabo t;l ser.vído de lavandería bajo condiciones controladas; cuidar los bienes de los clien­tes en el proceso y preservar la confornúdad del servi­cio y la entrega al destino previsto. (Punto 7.5: «Ope­

. raciones de producción y de servicio»).

- Deternúnar las .~ctividades de medición y seguimiento necesarias para prop,arcionar evidencia de la ·éonforc .. -midad del servicio con los requisitos especificados,> y calibrar o 'verificar los equipos de medición cuando sea necesario. (Punto 7.6: «Control de los equipos de medición y seguimiento>>).

- Planificar e implantar los procesos de seguimiento, medición,' ánálisis y mejora necesarios para mejorar continuamente su eficacia. (Punto 8.l:'<<Generalidades de medición, análisis y mejora»).

- Realizar 'el seguimiento de la percepción del cliente con respecto a si la empresa ha cumplido sus requisi­tos; realizar de forma planificada auditorías internas del sistéma de gestión de la calidad; y medir y hacer seguimiento del servicio para verificar que se .cumplen los requisitos. (Punto 8.2: «Medición y seguimiento>>).

- Asegurar que el servicio que ~o sea conforme está identificado y controlado. (Punto 8.3: «Control del producto no conforme»): _

- Detemünar. recopilar y analizar· ·los datos apropiados · para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua del mismo. (Punto 8.4: <<Análisis de. datos>>) ..

- Mejorar continuamente la eficacia del sistema de ges­tión de la calidad por medio de auditorías, análisis de datos, acciones corree ti vas y preven ti vas y la revisión por la dirección. (Punto 8.5: «Mejora»).

Casos ,.-----~ 1 Paro Rmlv"

La aplicación de L.:.:~ UNE-EN-ISO 9001 :2000

Se trata de la aplicación del punto 8.5 de la norma UNE­EN-ISO 9001: 2000 que se titula «Mejora» y se subdil'ide en tres apartados: 8.5.1. Mejora continua; 8.5.2. Acciones co­rreclivas, y 8.5.3. Acciones preventivas.

El punto 8.5.2. dice textualmeme: «Acciones correctivas)). La organización debe tomar accio11es para eliminar la causa de no conformidades con abjero de prevenir su repetición. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas.

., Debe establecerse un procedimiento documentado para defi­nir los requisitos para:

a) revisar las no éonformidades (incluyendo las quejas de · los cliente~);

b) determinar las causas de las no conformidades;

e) evaluar l,a necesidad de adoptar acciones para asegurar que las no conformidades no vuelvan a ocurrir;

d;' determinar e implementar las acciones n~:cesarias; e) registrar los resultados, de las acciones tomadas, y j) .. r¿visar,las acciones correctivas tomadas,,.

Enrique, el jefe de laboratorio de L.l.C.S.A~ se dispone a elaborár el procedimiento para c!lmplir este requisito de la norma y previamente quiere hacer un borrador con los prin­cipiosgenerales a tener en cuenta en el procedimiento.

TRABAJÓ PARA REALIZAR

l. Elabora un informe con los principios generales que debe tener en cuenta Enrique para elaborar este pro­cedimiento.

Incluye al menos los siguientes ítems:

• Cómo recoger las quejas de los clientes y cómo tra-tarlas. ·

·El origen de los informes de no conformidades.

Para investigar las causas de no conformidades y determinación de las acciones correctoras, piensa en la posibilidad de grupos de trabajo participativos.

2.'· Diseña una fjcha para el tratamiento de quejas de clientes que reco~a, como mínimo, la siguiente infor­mación:

Datos del cliente: nombre, dirección, teléfono.

Datos de la queja: fecha y hora de la queja, quién la reci­bió y en qué consiste la queja.

Análisis realizado: conclusiones c)el análisis, p_ersonas que han participado.

Acciones a tomar: qué se va a hacer con respecto a la queja o reclamación, quién será el responsable.

Cierre de la queja: velitlcación de que se han cumplido todas las acciones previstas.

3. Diseña una ficha para el seguimiento de las acciones correctoras que emprende la empresa. La ficha deberá recoger, como mínimo, la siguiente información:

Identificación de la acción correctora: código de la ac­ción, descripción de la acción,- objetivos esperados, respon­sable de su ejecución, participantes, plazo de ejecución.

Seguimiento de la acción correctora: responsable de su segufmiento, periodicidad del seguimiento, resultados de las reuniones de seguimiento.

Cierre de la acción correctora: fecha y firmas del cierre de la acción, verificando que se han cumplido los objeti-V0~ inicialmente previstos. i' · ·

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O Organismos de calidad.

• Llama por teléfono a ENAC y a AENOR y pídeles que te envíen por correo información sobre sus actividades, o consulta por Internet www.enac.es y www.aenor.es.

•· Cita el nombre de tres entidades certificadoras en Es­paña.

O Normas de calidad.

¿Qué quiere decir UNE?

IJ Marcás de calidad.

¿Qué diferencia hay entre la marca N y la marca E.R. de AENOR?

Visita una tienda de electrodomésticos y observa cuá· les de ellos tienen la marca N.

ll9 La norma UNE-EN-ISO 9()01:2000.

¿A qué se refiere el punto 8.3 de la norma UNE-EN­ISO 9001 :2000? Piensa en su aplicación en un taller de reparación de automóviles.

g Empresas certificadas.

Localiza en ·la prensa económica alguna noticia relativa a la obtención de certificados de calidad por parte de empresas españolas.

CmpllliJ.aQaJQ,Que sab~

D Organismos que constituyen la infraestructura de cali-dad en España son: ·

--f' a) Los laboratorios de calibración industrial acredita­dos.

~L~ empresas con certificado de registro de empresa.

f4WAENOR.

O Lá~--~ormas elaboradas por ISO (lnternational Standard Orgahization) son:

a)._J)eopservancia:pbligatoria para los países miembros.

...lb) De conocimiento público.

~ · '>laboradas con el consensei':de las pan~~ interesadas.

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!J UNE-EN-ISO 9001:2000 incluye requisitos relativos a:

a) Las compras.

bj ·La contapilidad. _

--' e) El diseño y desarrollo.

119 AENOR es el único organismo de certificación en Es­paña.

a) Sí, y es el único.

-· b) Sí, pero no es el único.

e) No, no es un organismo de certificación.

liJ LaENACes:

a) Un organismo de" certificación de productos.

~)El organismo acreditador español.

e) El organismo que edita las normas UNE-EN-ISO 900IÍ2/3.

m Se puede obtener el certificado de registro de empresa:

a) Solicitándolo a EN A C.

......-b) Pasando una auditoría de calidad por AENOR (Aso­ciación Española de Normalización).

e) Pasando una auditoría de calidad por el C.E.N. (Cen­tro Europeo de Normalización).

iJ La norma UNE-EN-ISO 9001:2000 trata de:

-'la) Requisitos de los sistemas de gestión de calidad.

...P. b) Fundamentos y vocabulario.

~ e) Directrices para la mejora del desempeño.

m Los laboratorios de calibración industrial acreditados pueden asegurar:

a) La confonnidad respecto a las normas correspon­dientes de las e'!:presas.

"""'"b) La trazabilidad y" unifonnidad de los resultados de las medidas.

e) La aptitud de los resultados de calidad de las empresas.

m El organismo de normalización internacional es:

4a) ISO b) ENAC e) CEN

·fi!l Para que un laboratorio de ensayo obtenga la acredita­ción la tiene que solicitar a:

a) "AENOR.

b) CEN.

~) ENAC.

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Objetivos 127

Situación profesional ................ 128

1. El sistema de calidad en la empresa.............................. 129

2. Documentos de un sistema de calidad ........................... 129

3. El manual de calidad ........... 130

4. Procedimientos e instruccio-nes de trabajo .................... 131

5. Registros ........................... 132

6. Requisitos de un sistema de calidad ................................ 132

Documentos .......................... 134

Casos prácticos ....... ,. ............... 136

Actividades .............................. 138

E¡ercicios Comprueba lo que sabes

El sistema de calidad

Esta unidad capacita para:

• Definir el aseguramiento de ia calidad.

• Identificar los principales modelos existentes para implantar un sistema de calidad en una empresa.

• Determinar los tipos.de docum.entos que es necesario formalizar.

• Valorar el contenido de un manual de calidad.

• Conocer la estructura de la norma UNE-EN-ISO 9001:2000.

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STTI IACIÓNJ2JlliEESI4NAL Los clientes piden calidad

Ausias Marc, 64

@QJQ !lru:~f[!mu~ Teléfono: 93- 345 67 32

Fax: 93-345 67 31

---------·-------Actividad empresarial: Fabricacióñ de mObiliario de jardín y rerraza.

Puestos de trabajo: Gerente y responsable de calidad.

Sector económico/ Madera y muebies,

Tipo de empresa: Gra11de. Tarea profesional: Plarueamienlo de la elaboración de un sistema de calidad.

Ignacio, elgerente de Mobijardín, venía escuchan­do desde hace algunos meses comentarios de la red comercial sobre clientes que iban a exigir a sus proveedores un manual de calidad para seguir su­ministrando productos.

En principio no le dio mayor importáncia. Sin embargo, la semana pasada recibió una carta de una gran cadena de hipermercados, que también es el principal clierite de Mobijardín, anunciando que, con vistas a la negociación de tarifas para el año siguiente, uno de sus criterios de selección de proveedores iba a ser el nivel de implantación de un sistema de calidad, basado en las normas ISO 9000.

Ignacio se preocupó bastante al leer la carta, ya que nunca tuvo reclamaciones importantes ·sobre· los productos fabricados por Mobijardín y pensaba que · el control de calidad existente era suficiente para cumplir los requisitos de los clientes. Llamó inme­diatamente al responsable de calidad, José Benítez, para que le explicara en qué consistía ese asunto.

Las explicaciones tranquilizaron bastante a Igna­cio, ya que le dijo que un sistema de calidad basa­do en las notmas ISO 9000 supone un compromiso

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¿Qué es lo que hizo que Ignacio se preocupara?

En esta unidad los alumnos y alumnas conocerán el asegurumiento de la calidad y los distintos modelos que existen para su implantación.

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para cumplir las especificaciones de los clientes, aspecto en el que Mobijardín siempre había sobre­salido en su sector.

Este compromiso debe traducirse por escrito en la redacción de una serie de documentos que descri­ban el saber-hacer de la empresa y sus actividades para conseguir la calidad requericja. Para definir qué documentos es necesario formalizar existen unos modelos internacionales, las normas ISO 9001,9002 y 9003, que recientemente se han unifi­cado en una sola norma.

Conjuntamente definieron los pasos a seguir para implantar el sistema:

• Estudiar detenidamente las normas que se apli­carán en Mobijardín.

• Identificar' los procedimientos a escribir para adaptarse a los requisitos de la norma elegida.

• Presentar el proyecto a los responsables de las áreas de la empresa y distribuir las tareas, de ma­nera que cada una redacte los documentos que le afecten.

• Redactar y aprobar el manual de calidad y los procedimientos y cumplir las especificaciones.

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• ¿Cómo actuaron Ignacio y José?

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También conocerán los principales documentos de un sistema de la calidad y cómo influyen los re­quisitos dp las normas ISO 9000 en la empresa.

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·. 1 1 EL SISTEMA DE CALIDAD EN LA EMPRESA

Una emp~tls.a asegura la calidad cuando es capaz de cumplir siempre los requisitos acordados·ám sus clientes.

Para poder demostrar esta capacidad, la empresa debe tener. definida· y puesta por escrito:

- Su organización (organigrama, funciones, responsabilidades).

- Sus actividades (procesos) y la forma de realizarlas (procedimientos e instrucciones de trabajo).

Todo esto constituye el sistema de calidad o sistema de aseguramiento de la calidad de la empresa ..

Para tal fin, en 1994 se crearon unos 'modelos internacionales: las normas ISO 9001, 9002 y 9003, que describen los contenidos de un sistema de calidad para que una empresa pueda asegurar la calidad de sus productos. En España se denominan UNE­EN-ISO 9001,9002, 9003.

Cada una de las tres normas describe un modelo a seguir, en los siguientes ámbitos: • La norma UNE-EN-ISO 9001. Actividades de diseño de productos, producción,

instalación y servicio postventa. • La norma UNE-EN-ISO 9002. Actividades de producción, instalación y servicio

postventa. • La norma UNE-EN-ISO 9003. Inspección final del pro'ducto.

En diciembre de 2000 se aprobó una nueva norma, la UNE-EN-ISO 9001:2QOO, que abandona el término <<aseguramiento de la calidad» y se refiere a los sistemas de ges­tión de la calidad. Esta norma sustituye a las tres normas anteriores, aunque éstas permanecerá."! vigentes por un período de tres años (hasta diciembre de 2003).

Durante este tiempo las empresas pueden elegir el modelo que deseeu para definir su sistema de calidad: las normas de 1994 (9001, 9002 y 9003) o la norma de 2000 (9001).

2 1 DOCUMENTÓS DE UN SISTEMA DE CALIDAD

Uno de los principios de la gestión de la calidad es que todas las actividades de la empresa que afecten a la calidad de los productos deben estar puestas por escrito.

formalización sirve para: ·'- ·

- Dejar claras las responsabilidades: qué persona o departamento (producción, com­pras, etc.) hace cada actividad. Definir una manera única de hacer las cosas: evitar, por ejemplo, ·que el perso­nal del turno de mañana haga las soldaduras de manera distinta al del turno de tarde.

- Ayudar a las personas que se incorporan a un puesto de trabajo nuevo, ya que, si tienen escritas cuáles son sus funciones y las actividades del departamento, les se­rá mucho más fácil adaptarse al nuevo puesto.

- Facilitar la mejora continua de los métodos de trabajo. Al estar puesta por escrito la forma de realizar las distintas actividades, resulta más fácil su análisis para de­tectar posibles errores, de manera que se puedan encontrar soluciones para hacer el' trabajo de forma más eficiente. .

El sistema de calidad de una empresa tiene muchos documentos. Los principales son: manual de calidad, procedimientos, instrucciones de trab·ajo y registros. Estos últimos son la pr~eba documental de la ejecución de los procedimientos e instruccio­nes de trabajo. Además de éstos puede haber planes (plan de formación, plan de con­trol) y especificaciones, tanto de los productos que vende la empresa cómo de aque­llos que compra.

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3 1 EL MANU.AL DE CALIDAD

El manual de calidad de una empresa es el documento que describe su sistema de ca­lidad. En el manual de calidad se explica la organización de la empresa, su actividad (productos que fabrica, servicios que presta) y las medidas que toma para asegurar la calidad de sus productos. Generalmente, en el manual de calidad se explican estas medidas de una forma re~umjda, y en los procedimientos e instrucciones de trab~o se explican más détalladamente. ·

Estructura de un mimual de calidad .. El manual de calidad debe estar escrito en un lenguaje sencillo y fácH de entender ¡xir las miembros de la empresa. Cada empresa puede estructurarlo como desee, aunque generalmente todos tienen fin .sumario muy parecido. Un ejemplo de sumario y co'ntenido de un manual de calidad podría ser el siguiente:

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l. Objeto y ámbito de aplicación.

En este capítulo se explica para qué se escribe el manual de calidad (para asegu­rar la calidad de los productos_. para controlar el proceso de fabricación, etc.) y a . qué partes de la empresa afecta (a toda la empresa, sólo a la fabricación de una línea de productos, etc.).

2. ·Documentos de referencia y definiciones.

En este capítulo se incluye una lista de los documentos que tenga la empresa rela: ciunados con el sistema de calidad: procedimientos, instrucciones de trabajo, nor­mas internacionales, etc.

También debe inéluirse un pequeño vocabulario, explicando las abreviaturas se utilicéh en el 'manual (por ejemplo: lA. = jefe de almacén) y las que sean difíciles de comprender.

3 .. Presentación de la empresa.

En este capítulo se explica la actividad de la empresa (qué productos fabrica. qué servicios presta), su organización (organigrama, numero de personas, principales funciones) y s~s medios (centros d_e trabajo que tiene, maquinaria, instalaciones).

4. Objetivos y política de calidad de la empresa.

Los objetivos y política de calidad son fijados por la dirección de la empresa.

Algunos ejemplos de objetivos pueden ser: mejorar la satisfacción de los clientes; disminuir las reclamaciones de los clientes; ser los líderes del mercado; disminuir los costes de no-calidad; etc. ·

Para conseguir estos objetivos, la empresa puede poner en marcha diversas políti­cas: de atención continua al cliente; de formación del personal; de prevención de la no-calidad; etc.

5. Descripción del sisteD:!a de calidad.

Éste es el capítulo principal del manual de calidad. En él se describen los procesos y las actividades que la empresa realiza para asegurar la calidad de stis productos y servicios. Generalmente se divide en subcapítulos o apartados. Estos apartados pueden ser los que tienen las normas de la serie ISO 9000 o los que la empresa considere oportunos (por ejemplo: compras, diseño, producción, inspección, alma­cén, expediciones, etc.).

En cada apartado se explican. de forma breve los sistemas o controles que utiliza la empresa. para conseguir la calidail' acordada con los clientes, haciendo referen­cia a ios procedimientos o instrucciones de trabajo correspondientes, en los que 'Se explica:a..~~tas ~tividades con más detalle.

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41 PROCEDIMIENTOS E INSTRUCCIO~ES DE TRABAJO

Son documentos que describen la forma específica de llevar a cabo una actividad. Los procedimientos se utilizan para aquellas actividades en las que se encadenan va­rias operaciones e intervienen distintas personas o departamentos de la empresa (por ejemplo, procedimiento de compras). Las instrucciones de trabajo se utilizan para describir una operación concreta, normalmente asociada a un puesto de trabajo (por ejemplo, arranque de una máquina troqueladora).

Un sumario-tipo de un procedimiento o u~~-insui,;cción tiene los siguientes apartados:

l. Objeto y ámbito de aplicación. Departamentos de la empresa (producción, al­macén, personal, etc.) o puestos de trabajo (maquinista troqueladora, carretillero del almacén, administrativo) afe<;tados.

2. Documentos de referencia. Normas, especificaciones, otros procedimientos, ...

3. Definiciones específicas. Aquellas palabras o abreviaturas que sea necesario ex­plicar .

4. Descripción de la actividad. Qué debe hacerse; quién debe hacerlo: cuándo, có­mo y dónde hacerlo; equipos, materiales y documenios a utilizar; cómo debe con­trolarse; qué registros se utilizan.

5. Anexos. Toda aquella información que ayude a entender el procedimiento (dia-gramas de flujo, registros, planos, etc.). ·

En los procedimientos es conveniente incluir diagramas de flujo que expliquen de una manera gráfica las distintas operaciones. Los diagramas de flujo son representa­ciones esquemáticas de una actividad, en las que figuran las distintas operaciones a realizar y Jos responsables de llevarlas a cabo.

A continuación se presenta un ejemplo del diagrama de flujo de un procedimiento de gestión de documentos.

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1 Si REGISTROS

1 . . Son documentos que proporcionan pruebas de que se ha realizado una actividad o los resultados obtenidos. En una empresa hay muchos tipos de registros. Los más bítuales son: . 1

- Partes: parte diario de producción; parte de expediciones; parte de laboratorio; etc:' - Albaranes de entrada y salida de almacén.

- Pedidos de c_ompra a proveedores; pedidos de clientes.

- Resultados de controles o ensayos .

Facilitar la mejora continua de los métodos de trabajo. Al estar puesta por escrito la forma de realizar las distintas actividades, resulta más fácil su análisis para de" tectar posibles errores, de manera que se pu\!dan encontrar soluciones para hacer el trabajo de torma más eficiente. ·

Los registros pueden estar escritos en papel o sobre soporte informático.

En las auditorías de sistemas de calidad, Jos registros son el elemento fundamental utilizado por los auditores pára comprobar que se cumplen los procedimientos e ins-. trucciones de trabajo. Permiten comprobar que se ejecutan en la realidad todas las funciones y tareas descritas en los procedimientos e instrucciones. ·

6 1 REQUISITOS DE UN SISTEMA DE CALIDAD

El modelo descrito en la norma UNE-EN-ISO 9001: 2000 está dividido en ocho ca­pítulos:

• Tres capítulos introductorios:

- Cap. 1; Objeto y campo de aplicación

- Cap. 2: Referencias normativas

- Cap. 3; Témi.inos y definiciones

• Cinco capítulos destinados a describir los requisitos de un sistema de calidad:

- Cap. 4: Sistema de gestión de la calidad - 4. L Requisitos generales - 4.2. Requisitos de la documentación

- Cap. 5: Responsabilidades de la dirección - 5.1. Compromiso de la dirección - 5.2. Enfoque al cliente - 5.3. Política de la calidad - 5.4. Planificación - 5.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación - 5.6. Revisión por la dirección

- Cap. 6: Gestión de los recursos - 6. l. Suministro de recursos - 6.2. Recursos humanos - 6.3. Infraestructura - 6.4. Ambiente de trabajo

- Cap. 7: Realización del producto - 7. L Planificación de la realización del producto - 7.2. Procesos relacionados con el cliente - 7.3. Diseño y desarrollo - 7.4. Compras , - 7.5. Operaciones de producción y servicio - 7.6. Con\rol d~ los equipos de medición y de seguimiento

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- Cap. 8: Medición, análisis y mejora - 8 .l. Generalidades - ·8.2; Medición y seguimiento - 8.3. Control del- prodÜcto no' conforme - 8.4. ·Análisis de datos - 8.5. Mejora

En definitiva, la norma UNE-EN-ISO 9001:2000 promueve que las empresas:

- Se orienten hacia sus clientes, cumpliendo los requisitos de éstos y evaluando la percepción que los clientes tienen de la empresa.

- Definan sus procesos de trabajo, identificando las entradas y salida.~ de cada uno, los sistemas de control y los recursos necesarios· para asegurar la efilfacia de estos procesos·.

- Busquen la mejora continua, mediÍmte el estabiecimieilto de objetivos, la medi-ción y análisis de los resultados yÍa ·puesta en marcha de acciones de· mejora.

Los procésos en una empresa

Un proceso es una actividad o un conjunto de actividades que utilizan recursos y que transforman ~na entrada ~-n una salida.· ·

['tSi~á~T 1 .. ~;!;~§~!~~::7'1 Tanto las entradas como las salidas pueden ser productos, documentos, información o servicios.

Por ejemplo, elaborar una factura podría considerarse un proceso: Hay una· entrada: información con los datos del cliente, del concepto a facturar y del precio. Hay una actividad: elaborar la factura

• Hay una salida: el documento de la factura cumplimentado.

Vemos que cada papel que se rellena o cada operación de fabricación podría consi­derarse un proceso, lo qúe supondría que cada empresa tendría cientos de procesos.

Para evitar tener qu~ definir. tantos procesos, las empl-f:sas lo que hacen generalmen-te es agruparlos en grandes ·procesos, como: ' • Proceso comercial • Proceso de compras • Proceso de producción • Proceso de distribución • etc. y cada uno de estos procesos está dividido en subprocesos y éstos a su vez en activi­dades.

Por ejemplo, el proceso de producción de una empresa fabricante de muebles podría tener los siguientes subprocesos: • Corte, • Pintura • Montaje • Embalaje ,•_ Almacenamiento

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Ejemplo de parte de un manual de calidad. Empresa C.S.D.

. , Fecha:3-l-02 --.J Tftulo:MANUALDECALIDAD ____ j cóili~-;Mc-ool/~

OBJETIVQ Y ÁMBITO DE APLI<;_:ACIÓN

l. Objet~. . l. pescri\?ir los _principios generales sobre los que se .. . fundamenta el sistema de calidad de C.S.D.

2. Enunciar la política y describir la organización y el sistema de calidad de C.S.D. para gnrantizar el con- . troJ de calidad de sus procesos y métodos de trabajo.

3. Servir de referencia a los miembros de C.S.D. para el mantenimiento y mejora del sistema de calidad.

4. Permitir a los clientes conocer y comprender el siste­ina de calidad de C.S.D., con el fin de ésiablecer con los mismos relaciones de colaboración basadas en la confianza y transparencia mutua.

Este manual de caüdad (M.C.) ha sido elaborado de acuer­do con los requisitos indicados e~ la norma UNE-EN-ISO 9001:2000. .

2. Ámbito de aplicación.

Las disposiciones descritas en este manual son de apli­cación a todos los miembros de C.S.D. También lo son para todas las actividades que lleva consigo la presta­ción de sus servicios.

.. SISTEMA riE GESTIÓN DEL .MANUAL DE CALI,OAif . . . '

l. Responsabilidades:

El responsable. de calidad de C.S.D. es el encargado de:

- Aseg~r~ Iii'.;!lfuslón del M.C. .

.- Efectuar su actuación a través de anexos o de la emi­sión de nuevas versiones.

- Actualizar, cuando sea necesario, la lista de destinata­rios regulares del M.C.

- Archiv~ todas las versiones anteriores del M.C. y res­pectivos anexos.

- Archivar los duplicados del registro de difusión del M.C.

2. Actualización del M.C.

La actualización del manual se lleva a cabo en función del tipo de modificaciones que se introduzcan al sistema de calidad implementado en C.S.D., referidas a:

• ¿Cuál es el ámbito de aplicación del manual de cali-

dad1 '\o.~·,. "' a.s....-J..a....t ~

- Modificaciones formales o que implican una ligera al­teración ·del contenid(l, que no justifican por sí-solas la emisión de una nueva versión. En este caso, es elabo­rado un anexo al manual, que es difundido con las de-· bidas aclaraciones mediante nota interna, a los desti­natarios regl!lares del M.C. _ "

- Modificaciones sustanciales del contenido del M.C. o acumulación de ligeras alteraciones. En este caso, se revisa el M.C. y se procede a la emisión de una nueva versión del mismo.

De cualquier modo, el M.C. es revisado por el comité de calidad, al menos una vez al año.

3. Difusión externa.

Esté m'anual es difundido por C.S.D. a todas las entida­des exteriores que pretendan informarse sobre el sistema de calidad adoptado en. esta división, observando la si­guiente norma: - Aprobación por el responsable de calidad.

4. Control del diseño.

Objelo.

Asegurar que los diseños metodológicos, del catálogo de servicios y de cursos y seminarios a clientes son realiza­dos cumpliendo los objetivos para los que han sido defi­nidos, estando de acuerdo con las necesidades del mer­cado, y debidamente documentados.

Descripción.

Una vez detectada la necesidad de crear nuevos servicios en la división, se detallan las especificaciones del mis­mo, la descripción de los procesos, métodos y controles previstos, las características de los recursos necesarios para acometerlos, etc.

Tanto en el caso de los servicios estándar o de catálogo, como en el de los proyectos cerrados de la división, se realiza la planificación del diseño contemplando las fa­ses y actividades que la componen, asignan!lo un respon­sable de la realización, implantación, posteriores verifi­caciones y controles del servicio.

Los nuevos servici~s pasan a formar pane del catálogo de servicios de la división, mientras que los proyectos se materializan en ofertas.

-r¡.

• ¿Quién es el responsable de asegurar la difusión 'del M~ .

Objetivos y política de calidad de C.S.D .

Título: MANUAL DE CALIDAD Código: MC-001 1 A Fecha: 3-01-02

OBJETIVOS Y POLÍTICA DE CALIDAD

l. Objetivos de calidad.

Los principales objetivos en materia de calidad para C.S.D. son:

• Mejorar la satisfacción del cliente.

• Mejorar la satisfacCión personal profesional de los miembros de C.S.D.

• Cumplir rigurosamente los compromisos adquiridos con los clientes, tanto externos como internos.

• Ofrecer productos y servicios ajustados a ·las necesi-dades de los clientes. "

• Mejorar la eficacia y productividad de "la organización. • • Reducir los costes de la no-calidád.

• Lograr y mantener el certificado de registro de em­presa según la norma UNE-EN-ISO 9001.

" 1 2. Política de calidad.

En coherencia con los objetivos establecidos en esta ma­teria, la política de calidad de C.S.D. se orienta hacia:

• ¿Cuáles son las prioridades en materia de calidad de esta empresa?

El establecimiento de un sistema de aseguramiento de la calidad que recoja el saber hacer d~ la división en la pres.tación de sus servicios de forma eficiente y con la calidad requerida. Dicho sistema demanda de todos los miembros de C.S.D. la implicación en su defini­ción, puesta en marcha y mejora continua. La potenciación de una cultura de interacción perma­nente con el cliente, que permita:

- Anticipar sus necesidades de servicio y su evolu­ción, con el fin de responder con productos y servi­cios satisfactorios,. competitivos y conformes a los objetivos de rentabilidad de la organización.

- Anticipar las posibles causas de no conformidades para la puesta en marcha de los mecanismos y me­didas adecuadas que .eviten su aparición.

- Conocer en todo momento la valoración del cliente de los servicios de la organización para establecer, si es necesario, medidas especificas de mejora.

• La formación de todos los miembros de la organiza- · ción en los conocimientos necesarios para que puedan desempeñar las funciones de sus puestos con la calidad requerida y para favorecer su desarrollo profesional.

• ¿Por qué en la empresa C.S.D. es tan importante la formaCión?

lufv<wlidnd. Oicíembn: :!00 1

Bull España obtiene la certificación ISO 9001: 2000

Bull ha obtenido de AENOR la renovación de la certifi­cación ISO 900!, versión 2000, para sus empresas BULL (España), S.A., INTEGRIS ESPAÑA, S.A. y Bull Soluciones y Proyectos, S.A. La obtención de estas certificaciones es una exigencia del Programa Bull TQM (1998-2002) cuyo fin es la im­plantación de un sistema de gestión TQM (Total Qua­lity Management) basado en el Modelo de Excelencia Europeo (EFQM). La conformidad con la nueva norma ISO 9001, versión , 2000, no ha supuesto un importante cambio de enfoque en la gestión de Bull. Los procesos y prácticas de las

• ¿Cuál es la máxima prioridad del modelo Bull TQM1

compañías organizados de acuerdo al Modelo Europeo de Excelencia se han adaptado sin problemas a la «Orientación a procesos» exigida por ISO 9001. Su revi­sión continua por los equipos propietarios. asegura la mejora continua de todo el sistema. La satisfacción del cliente es la máxima prioridad del Modelo Bull TQM e ISO 9001, por lo que ha sido nece­sario la revisión y mejora de los procesos de «Escucha al Cliente» atención, encuestas, reclamaciones,.. y la creación de la figura del «Defensor del Cliente» con máxima autoridad en la empresa frente a problemas y quejas.

• ¿Qué figura ha creado la empresa para atender las quejas de los clientes?

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;_:¡ Radiator, S. A., es una empresa dedicada a la fabticación ~:·de radiadores para vehículos. Sus clientes son los principa­:) les fabricantes nacionales de automóviles, camiones y ve­·;·, hícúlos agrícolas, destinando parte de su producción a la "'exportación. El organigrama de Radiator, S. A., es el quefi­}gura a pie de página.

'J1. Sistema de calidad.

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Desde hace algunos meses esrá implantando un sisre­ma de calidad basado en la norma UNE-EN-ISO 9001: 2000, y ya rienen prácricamente finalizado el manual de calidad y los principales procedimienros. Entre éstos hay algunos que derallan actividades nuevas para Radia­ror, S. A .. como la realización de auditorías internas de calidad o la puesra en marcha de indicadores que miden la calidad de las diferentes áreas de la empresa (alma­cén, producción, comercial, etc.).

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Orros procedimientos describen actividades que ya se realizaban anteriormenre en la empresa, como la planifi­cación de la producción, el rratamíento de las reclama­ciones de clientes o la formación del personal.

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Revisión del sistema.

.Entre. los. reqHisilO$ de la nonna se enc1.1entra la nece­sidad de revisar el sistema de calidad por parte de la di­rección de la empresa. El jefe de calidad ha propuesro al gerente la creación de un comité de calidad que se en­cargue de realizar estas revisiones del sistema, con el fin de poder recibir las aporraciones de los principales res-ponsables de la empresa.

TRABAJO REALIZADO

Una vez aceptada esta propuesta, el jefe de calidad redacta et procedimiento de revisión del sistema de la calidad en Rae' diator, S. A, que luego presentará al gerente para su aprob<(~ ción.

l. Objeto y ámbito de aplicación.

El objeto del procedimiento es describir la sistemáti~· ca utilizada en Radiator, S. A., para revisar el sistem~ de la calidad, con el fin de asegurar su eficacia y su ade­cuación a los objetivos y política de calidad de la em-· presa.

Este procedimiento es de aplicación a los miembros del' comité de calidad y afecta a todas las actividades de Ra-· diator, S. A., incluidas en el sistema de la calidad.

2. Documentos de referencia.

Manual de calidad.

• Norma UNE-EN-ISO 9001:2000.

Procedimiento de gestión de los indicadores de calidad.

Procedimiento de auditorías internas de calidad .

ProcediÚúento de gestión de la fonnación.

• Procedimiento de tratamiento de las reclamaciones clientes.

Procedimiento de gestión de acciones correctoras preventivas.

3. Definiciones específicas.

Indicador de calidad: Parámetro numérico en fonna de cociente utilizado en la empresa para medir la evol4c.·· ción de un detenninado factor que afecta a la calidad;,:

Organigrama de Radiator, S. A.

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4. Descripdón.

La revisión del sistema de la calidad de Radiator, S. A .. es responsabilidad del comité de calidad. Este comité es­tá formado por el gerente y los jefes de producción, per­sonal, administración, comercial y calidad.

El comité de calidad se reúne cada dos meses para a~a­lizar:

Los resultados de los indicadores de calidad.

Las reclamaciones de los clientes.

La evolución de las acciones correctoras y preventivas lanzadas.

Acciones Responsable

Planta embotelladora de refrescos

Plazos

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PIU'Il Rosolvar 1

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Otero, S. A .. es una empresa familiar de Orense, dedicada al embotellado y distribución de zumos y refrescos. Sus princi­pales produ;tos son:

Zumos de naranja, melocotón y piña en dos formaros de 1 litro: bote de vidrio y brick.

Refrescos de cola, naranja y limón en borella de vidrio de 114 de litro.

La esrructura organizativa de la empresa es la siguiente:

• Gerente.

• Departamento comercial ( 1 jefe de deparwmento y 3 co­merciales).

Departamento de administración ( l jefe de departamento y 2 adminisrrativos).

Deparramenro de producción (1 jefe de departamento, 2 encargados y 12 operarios).

Los principales producws comprados por Otero, S. A., son:

• Marerias primas (fruras, aztícar y jarabe para los refrescos).

Materi:Jl de envase (bares, botellas, brick, tapones, eriqL<e­tas, cajas).

Malerias auxiliares (aceites de máquina, fuel, ele.).

El gereme se encarga personalmente de las compras de ma­terias primas y auxiliares, y ha escrito un procedimiento que describe esos procesos.

En la compra de material de e~~vase participan los encarga­dos (cada semana cuentan las exisrencias e informan al jefe de producción), el jefe de producción (con la inforinación de las existencias y la previsión de fabricación pasa una solici­tud de pedido al jefe de administración' con las necesidades de envases) y el jefe de administració!' (emite los pedidos a los proveedores). · •

TRABAJO PARA REALIZAR

Tú eres el jefe del departamento de administración y tienes que elaborar el procedimiento de compra de ma- · terial de envase.

Sigue estos pasos:

l. Completa el diagrama de flujo de manera que queden reflejadas todas las actividades que realizan t:n el pro-. ceso de compra cada una de las personas:

Je!~ producción Jefe admlnistr.

2. Resume en un texto breve el diagrama de flujo. Será el apartado 4 del procedimiento (descripción).

3. Escribe el objeto y el ámbito de aplicación del procedi­miento (apartado 1).

4. lmagimi qué otros procedimientos.de la empresa pue­den tener relación con este procedimiento (aparta· do 2: docuJ'!Ientos de referencia) y escribe una breve definición del término «solicitud de pedido"· (apat·ta· do 3: definiciones específicas).

S. Incluye el diagrama de flujo como anexo del procedi­miento.

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~~ O Aseguramiento de la calidad.

• ¿Conoces alguna empresa que tenga un sistema de ca­lidad?

• Cita Jos modelos ·más utilizados en la implantación de sistemas de calidad.

fJ Documentos del sistema de calidad.

• Cita dos motivos por los que es interesante escribir procedimientos.

• ¿Cuáles son Jos documentos principales de un sistema de calidad?

IJ Manual de calidad.

• Elabora el índice de un manual de calidad.

Imagina que eres el gerente de una empresa fabricante de material eléctrico. Define los objetivos y política de calidad que tendría la empresa.

D Procedimientos.

• ¿Qué diferencia hay entre un procedimiento y una instrucción de trabajo? Cita cinco ejemplos de proce- · dimientos de una empresaJabricante de ordenadores.

• Piensa en una actividad que realices habitualmente (compra en una tienda, comida en un restaurante, via­je en coche, etc.) y elabora un diagrama de flujo que describa los distintos pasos que sigues.

O Requisitos. de un sistema de calidad.

• Cita tres requisitos de la norma UNE-EN-ISO 9001· que afecten a la totalidad de la empresa.

• Cita dos requisitos de la norma UNE-EN-ISO 9001 que afecten al proceso de producción.

MgwQW~~e sa~

D El principal objetivo de la calidad es:

a) Aumentar las ventas.

-b) Cumplir los requisitos acordados con el cliente.

e)" Reducir los plazos·de entrega.

B Las normas UNE-EN-ISO 9001 y UNE-EN-ISO 9002 ,·se diferencian en:

a) Las compras.

-b) El diseño.

e) El servicio postventa. ·

g· El documento que recoge la política de calidad de empresa es:

---a) El manual de calidad.

b) Los procedimientos.

e) Los registros.

D De los siguientes documentos, el que generalmente tie­ne el ámbito de aplicación más amplio es:

,K' a) Un procedimiento.

~ b) Una instrucción de trabajo.

e) Un registro.

l:iJ En un sistema de calidad, la responsabilidad de definir ·¡a política de calidad de la empresa es de:

a) El responsabfe de calidad.

f.. b) El comité de empresa.

~ e) La direcciÓn de la empresa.

m Los procedimientos tienen por objeto describir:

a) Una máquina o un útil de producción.

)< b) La forma de llevar a cabo una actividad.

e) Los balances y cuentas de resultados de la empresa.

Q La nueva norma UNE-EN-ISO 9001:2000:

a) Es la única norma por la que las empresas se pueden certificar desde diciembre de 2000.

J..- b) Sustituye a las normas UNE-EN-ISO 9001, 9002 y 9003, pero las empresas se podrán certificar por las normas antiguas durante tres años.

e) Defme requisitos, pero las empresas no pueden certi­ficarse por ella.

li) Un diagrama de flujo es:

a) Un registro.

-b) Una representación esquemática de una actividad.

e) Un resumen del manual de calidad.

I!J Un albarán de transporte es:

a) Un registro.

--b) Un apartado de la norma UNE-EN-ISO 9001.

e) Un procedinúento.

UD En el manual de calidad, se define a qué partes de la em­presa afecta en el apartado de:

a) Objetivos y política de la calidad.

::::=. b) Presentación de la empresa.

'-, e) Objho y ámbito de aplicación.

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Situación profesional 1. La calidad total

139

.. .. 140 141

2. El cliente como punto de partida ............................... 142

3. El compromiso de la direc­ción y la adhesión del per-sonal ............................... 142

4. Modelos de gestión de la calidad total ...... .. ... . ..... .... 143

5. La relación cliente-provee· dor interno .............. ...... 144

6. La mejora continua ............ 145 Documentos .......... . ..... 146 Casos prácticos Actividades

Eiercicios

Comprueba lo que sabes

147 148

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La calidad total

Esta unidad capacita para: • Valorar los principios básicos de la calidad total y los factores de

éxito de un proceso de calidad total.

Identiñcar las diferentes formas de conseguir la adhesión del per­sonal hacia la calidad total.

• Aplicar los distintos modelos de gestión de la calidad total.

• Identificar las relaciones cliente-proveedor dentro de la empresa.

• Diseñar un proceso de mejora continua.

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~ ~ POZOBARRIA~ s.A ~~ Parque Empr. Manzanares, 3-D Teléfono: 9!- 644 83 21 J

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28537 Mªdtiq Fax: 91 - 644 85 77 ;'·: ::: ·' ,-.~.,.,. '-.~···'-'i'-•''(! ~-' :•1 .·; • .t•

Acrividad empresarial: Fabricación de Ieclados_para ordenadores.

Tipo de empresa: Grande. Tarea profesiotJal: lmplanrar un pro­ceSo áe calidad toral.

Sector económico: Manufactura in~

dusrrial.

Puesto de trabajo: Director general y direcwr de calidad.

Pozobarria fabrica teclados de- ordenador que su­ministra a las principales empresas del mercado. Hace dos años, debido alas presiones de sus clien­tes, comenzó a implantar un sistema de gestión de la calidad, y recientemente ha obtenido el certifica­do de AENOR de acuerdo con la norma UNE-EN­ISO 9001: 2000.

La implantación del sistema de gestión de la cali­dad ha supuesto para la empresa importantes me­joras, ya que ha conseguido cumplir permanente­mente los requisitos de sus clientes y le ha servido, además, para seleccionar a sus mejores proveedores. De hecho, las reclamaciones de sus clientes han disrrúnuido en un 60% en los últimos meses.

Después de este éxito; Eva, la directora general, no quiere que la empresa se estanque y desea seguir progresando en temas de calidad. Llama entonces a su director de calidad, Javier, con el que ha cola­borado para la obtención del certificado UNE-EN­ISO 9001: 2000.

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¿Qué certificación ha obtenido Pozobarria?

¿En qué han consistido los progresos en cali­dad de esta empresa?

• En esta unidad se estudiarán los conceptos bási­cos de la calidad total y los factores clave para implantar un proceso de calidad total.

«Javier, ¿qué podemos hacer ahora para mejorar aún más nuestra calidad?» pregunta Eva. La res­puesta de Javier sorprende a Eva: <<Podemos hacer muchísimas cosas. El asegurarrúento de la calidad no es más que el primer paso en la calidad. Pode­mos identificar las expectativas de nuestros clien­tes, reducir los costes de la calidad, considerar a los departamentos de la empresa como proveedo­res y clientes internos, enseñar al personal técnicas de análisis y resolución de defectos, poner en mar­cha grupos de mejora ... ».

--<<Bien, bien, Javier. Ya veo que la mejora de la ca­lidad es un proceso sin fin. Pero, ¿cómo vamos a hacerlo? ¿Por dónde vamos a empezar?».

-<<Existen diversos modelos que explican cómo de­be gestionar la empresa la calidad -responde Ja­vier-. Los he estudiado y creo que el que más se adapta a nosotros es el modelo europeo de gestión de la calidad totab>.

-<<De acuerdo. Vamos a implantar ese modelo eu­ropeo -anunció Eva-. De esta manera, Pozobarria corrúenza el proceso de calidad total».

• ¿Qué modelo han seguido haMa ahora?

• ¿Qué va a hacer la empresa a partir de este mamento?

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1 1 LA CALIDAD TOTAL

Los principios que caracterizan un proceso de calidad total en. la empresa son· los -si'-guientes:

Afecta a todas las funciones de la empresa, no sólo a las relacionadas directa­

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' ¡,: Deben tenerse en cuenta todas las necesidades y expectativas de los clientes, ¡·: mente con la producción o el control.

tam~ hl$ relativas a la calidad del producto como las relativas a los plazos, precio/ .• / . ¡'! serv1c1o, etc. .t --~-!---+~

Incluye la totalidad de las fases del ciclo de vida del producto o servicio, desde 1 1: el diseño hasta la entrega al cliente. ---- - 1 r

- Abarca todas las relaciones cliente-proveedor, lo que signiüca que no sólo afee- i ! ta a los elementos externos de la empresa (proveedores, clientes, distribuidores), / · sino que incluye todas las relaciones internas de la empresa (departamentos clíen- //' te)' departamentos proveedor).

Debe estar liderado por la totalidad del equipo directivo de la empresa y toc:!üei. personal debe estar implicado en el proceso. · _. J-

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Deben utilizarse todos los recursos necesarios para la prevención de ~~~'de;,e<;tos.

Todos los defectos deben ser eliminados, no sólo los que inciden ¡:I'lrec¡ámente en la calidad del producto, sino todos aquellos que afecten a las reiaciones .. t¡¡nto externas como internas de la empresa. · ·

- Es un proceso dinámico que no tiene fin, con una filosofía de me] ora .continua en todos los aspectos de la empresa. '

El objetivo de un proceso de calidad total es conseguir: ·- ./

- La satisfacción de los clientes.

- La satisfacción de todos los empleados de la empresa. '·-- Los mejores resultados económicos, mediante la reducción de los costes ocasio-

nados por la falta de calidad.

La puesta en marcha de un proceso de calidad total en, la empresa es, pu75, un pro­yecto muy ambicioso y de larga duración, que debe ser anallÚ1do en proMnd~ad an­tes de su lanzamiento, ya que exige unos compromisos importantes Ca to'dos los miembros de la organización. La empresa debe estar segura de poder cumplir estos compromisos antes de abordar un proceso de calidad total.

Factores clave del éxito en un proceso de calidad total

Hay muchos factores que deterrrúnan el éxito en la implantación de un proceso de calidad total. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que hay cuatro factores que destacan sobre los demás; son:

• Tomar al cliente como punto de partida de todo el proceso, haciendo que sus ex­pectativas y necesidades sean el objetivo permanente de todos los miembros de la empresa.

El compromiso de la dirección de la empresa, impulsando, apoyando y poniendo los medios necesarios para que el proceso tenga éxito. ·

La adhesión de todo el personal de la empresa al proyecto de calidaq total, partici­pando activamente en todas las acciones que se pongan en marcha.

Tener un modelo de referencin, 0e manera que en todo momento se sepa cuál es el objetivo que se quiere alcanzar y cuáles son las prácticas a implantar.

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21 EL CLIENTE COMO PUNTO DE PARTIDA

El cliente debe ser el origen de t~do proceso de calidad totaL La empresa debe orien­tarse totalmente hacia el cliente, lo que. significa, en un primer momento, saber iden­tificar su~ necesidades, sus expectativas y su nivel qe satisfacción. Los medios para identificar las necesidades, expectativas .)';satisfacción de los clientes han sido estu­diados en las unidades 2 y 7. En runción de las necesidades y expectativas de sus clientes, la empresa deberá disejiar su oferta de productos y servicios, y en función del niv~l de satisfa~ción, deberá tomar las acciones correctoras oportunas.

En este sentido, es importante conocer las 'desviaciones existentes entre el nivel de calidad real aportada por la empresa y el nivel de calidad percibido por la empresa.

• Calidad real. Es el grado de adecuación del producto o servicio a los requisitos 't: es¡íecificadqs. Por ejemplo, en el transporte aéreo, el retraso medio real de una de- .,;_ terminada compañía es de 8 minutos. :;;

Calidad percibida-: Es"el grado de percepción que el cliente tiene del cumplimien- .: to de loneqtiisitos· especifiéados: En el ejemplo de la compañía aérea, los clientes :if pueden tener una percepción de retraso de 30 minutos, muy diferente de la calidad ;\f real aportada por la empresa. ~:

Las desviaciones existentes entre la calidad real aportada por la empresa y la calidad perFibida por los clientes hacen necesario un tipo diferente de actuación en cada caso.

CALIDAD REAL - CALIDAD PERCIBIDA Calidad percibida por el cliente

Mejora del

··Buena cumplimiento de especificaciones

No prioritario

Mejora rápida del cumplimiento de

Mala especificaciones

Comunicación al cliente de las mejoras

Mala

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Mejora continua /

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Buena

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Calidad real aportada por la empresa

3 1 EL COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN Y LA ADHESIÓN DEL PERSONAL

El compromiso real del equipo directivo de la empresa es el verdadero motor del proceso de calidad totaL Si el personal de la empresa no aprecia una implicación completa en sus directivos, difícilmente podrán adherirse al proyecto. El compromi­so del equipo directivo se manifiesta:

- Demostrando la utilidad del proceso de calidad total para la empresa.

- Implicándose personalmente en las actividades más significativas del proceso (de-finiendo los objetivos, comunieaciót} con el personal, planificación).

, - Integrando los principios de la calidad total en su trabajo cotidiano, de manera que todo el personal reconozca en sus directivos un ejemplo a seguir. , . r

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- Proporcionando los medios necesarios para facilitar la implantación del proceso . de calidad total.

- Revisando permanentemente los avances de la implantación de la calidad total.

- Implicándose y participando en la sensibilización hacia la calidad, tanto dentro de la empresa como en actividades externas.

La adhesión del personal

La adhesión de todo el personal de la empresa ~1 proceso de calidad total es un factor imprescindible para el .éxito, porqúe los nuevos métodos, sistemas y procesos ten­drán que ser puestos en práctica por los empleados, y si éstos no están convencidos de su utilidad, nunca podrán implantarse eficazmente.

La adhesión del personal a un proceso de calidad total se basa en cuatro pilares:

• La formación. El personal debe COI).OCer perfectamente no sólo las técnicas y herramientas necesarias para ejecutar su trabajo de forma correcta, sino todas aquellas que le permitan mejorarlo, en particular las técnicas y herramientas de la calidad: identificación de problemas, análisis causa-efecto, histogramas, diagrama de Pareto, gráficos de control, etc.

• La comunicación. La comunicación actúa como prolongación del proceso de for­mación y constituye un elemento imprescindible para mantener la motivación del personal. ·cada empresa debe establecer un sistema de comunicación que se adap­te a su cultura, definiendo el tipo de información a comunicar, los mensajes a lan­zar, las personas emisoras, los receptores y los canales de comunicación (revista interna, tablón de anuncios, reuniones, cartas personales).

• La participación. La empresa debe fomentar los métodos participatJvos para con­seguir que todo d personal se apropie de los objetivos del proceso de calidad toraL Estos métodos panicipativos pueden ser grupos de trabajo, formados por personal de la empresa, que analicen problemas y busquen soluciones de mejora.

• La responsabilización. La empresa debe desarrollar las responsabilidades del perso­nal, haciendo que la c;alidad esté totalmente integrada en las funciones de cada puesto de trabajo, y no dependa únicamente del personál del departamento de calidad.

4 1 MODELOS DE GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL

A la hora de implantar un proceso de calidad total, es conveniente tener como refe­rencia algún modelo recon9cido, ya que esto hace que se estimule el progreso para alcanzar los objetivos definidos por el modelo.

En los últimos años se han venido desarrollando varios modelos de calidad rora!. ·Además, cada modelo lleva asociado un premio internacional, que da prestigio a las empresas que lo obtienen. Los más importantes son: modelo japonés (Deming, 1951); modelo americano (Malcom Baldrige); y modelo europeo (European Foun­dation for Qua!ity Management, l 992).

Todos estos modelos hacen énfasis no sól~ en los medios necesarios para obtener la calidad, sino tambié~ en Jos resultados obtenidos. Por ejemplo, el modelo europeo de excelencia da igual importancia a los agentes necesarios para obtener la calidad (50%) que a los resultados (50%).

Cada uno .de estos modelos lleva asociado un sistema de autoevaluación, de manera que la empresa pueda medir periódicamente su situación y compararse con los están­dares descritos en el modelo. Esta autoevaluación tiene en cuenta el grado de cum­plimiento del modelo y el nivel de implarúación del mismo, es decir, hasta qué punto todas las funciones de la empresa siguen Jos principios de la calidad total.

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1 5 1 LA RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR INTERNO

i De otro de los principios de la calidad total, uno de los más importantes es el que fija las relaciones entre departamentos de la empresa como relaciones entre cliente y proveedor. Está basado en que, dentro de cada proceso, cada departamento es pr0,

veedor del siguiente, que es el cliente, y éste a su vez es proveedor del siguiente de- · parlamento, hasta llegar al cliente externo.

En este contexto, la empresa es una cadena de relaciones cliente-proveedor.

Por ejemplo, el almacén de matetias primas es proveedor del departamento de pro~ ducción (cliente), que a su vez es proveedor del almacén de producto terminado (cliente), que a su vez es proveedor del cliente externo.

Dentro de un proceso de calidad total. al considerarse estas relaciones de forma simi: lar a las mantenidas con proveedores y clientes externos, los departamentos provee~ : dores y los departamentos clientes internos deben ponerse de acuerdo:

Sobre los resultados: qué información debe enviar un departamento a otro, cor¡ qué plazos, con qué formatos, etc.

- Sobre las acciones a desarrollar en común para mejorar de forma continua la cali-dad de los productos y servicios intercambiados.

Para identificar estas relaciones dentro de la empresa es útil la matriz cliente-pro­veedor interno. En esta matriz se refleja en qué procesos un departamento es cliente y en qué procesos es proveedor.

Por ejemplo, si consideramos una empresa con los siguientes departamentos: comer­cial, compras, administración, personal, producción, y expediciones.

La matriz cliente-proveedor interno sería la siguiente.

Compras Administración Personal

informa Informa de nuevos .los pedidos clientes a producir

---1 Suministra Comprns .1 material

Suministrn Suministra Suminima 1 Suminislra material de material muterias primas material

de oficina

Informa Envía Adm1nistroción sobre c!íentes factums de

morosos proveedores

Persona! Nómmas Nóminas

Informa Solicita Prouucción posibles retrasos la compra

en producción de materiales

Informa Solicita Ex:petliciones de los envíos compra de

a clientes "" embnlajes

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Envía parte de producc1ón

Envía copia del albarán

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de oficina

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Envía panes de trabajo del personal

y mL~teriales embalaje

Nóminas Nóminas

Envia producto terminado

6 1 LA MEJORA CONTINUA

Una de las características de un proceso de calidad total es que no tiene fin, ya que busca permanentemente \a mejora de la calidad de los productos, de los servicios, de los procesQs y de_ las personas.

La mejora continua puede aplicarse a cualquier ámbito de la empresa: indicadores de calidad, costes de la calidad, plazos de entrega, plazos de producción, reclamaciones de clientes, etc. La mejora continua se desarrolla en un proceso repetitivo con los sí­gu,ientes pasos:

l. Definir objetivos para el ámbito elegido (indicadores, costes, plazos, etc.).

2. Medir Jos resultados.

3. Analizar los resultados, compar_ándolos ·con los objetivos. En caso de desviacio-nes, i~entificar las causas y ¡fefinír acciones correctoras.

4. Implantar las acciones correctoras definidas.

5. Volver a medir.

6. Analizar los resultados, comparándolos con los objetivos. Si se han alcanzado los objetivos, definir entonces nuevos objetivos más ambiciosos. En caso contrario, definir acciones correctoras.

De esta manera, al ir definiendo permanentemente objetivos más ambiciosos, la em­presa va progresando y mejorando sus resultados.

En un proceso de mejora continua es fundamental la implicación del personal, ya que debe participar en el análisis d!! ,Ios resultados obtenidos y en la definición de ac­ciones correctoras.

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146

Publicación Club Gestión de Calidad.

El mercado global nos obliga a ~uscar la excelencia

José María Cuevas Presidente de la Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEDE)

>Desde Úi >CEÓE, ¿se detecta, entre> las empresas, una mayor preocúpaclón por la gestión y por las prácticas excelentes en los últimos años o es algo relegado tras la obtenelón de resultados?

Lajntegración de la calidad total y de las prác_ticas excelen­tes en la gestión de nuestras empresas es una realidad pal­pable, como sin duda se pone de manifiesto a 1~ Juz de los datos disponibles, Los empresarios españoles hap realizado uh importante esfuerzo en estas últimas décadas para poder afrontar con garantías el paso de una situ~ción en la que se miraba casi con ex¡;luJI viñt.d el mercado nacional a otra muy distinta en la qu~ predomina In globalización de los rñ"ércados y, porto 'úi11t0, existe Un mttyor nivel de com~· tencia.que requiere ':!e nueva3 fórmula• para poder >sobrevi­vir i expandirse.

Fruto de esta necesidad ha side Ci,rápido .~~e que ha expe­rimentado'España y su ·c!Rse empres!!!'ial a·la horá de' intro­ducir los parám~tros de calid•" comó uno de los pilares so­bre los que sustentar nuestro creci¡niento y prosperidad :'En· el contexto en el que ªctualmente nos desenvolvemos, don­

_de' ya no es posible ser competitivos exClusivamente vía precios;· es necesario una búsqueda incansable del in'cre­me'illo del valor añadido de nuestros productos y servicios, y es aquí donde Úenerl'un pltpel determjnante la calidad y la exce!enci a.

No cabe duda de' que la incorporación de los criterios de ca!idad'total en la gestión empresarial requiére de unas in­versiones previas, pero tampoco se puede ocultar que los beneficios que sé derivan de su inclusión superan con cre­ces·"este relativo bajo coste; pennitiendo mejorar sénsible­mente4a cuen'tá de resultados, Jo que a su vez posibilita po­der abordar otras inversiones, también muy necesarias, que requieren de una inversión más elevada para afrontar con

·garantías los retos que tenemos planteados.

Desde la Organización que preside, ¿se potencia alguna política de gestión determinada?

En ñuestra última conferencia empresarial, celebrada hace unos meses, se produjeron una serie de debates en torno al compromiso de las empresas. De este amplio diálogo sur­gieron toda una serie de importantes conclusiones. Sin áni­mo de ser exhaustivo, desracarfa el hecho de que la empre­sa es el mntor de la economía. La iniciativa empresarial es la fuente de la riqueza y bienestar de la sociedad. Las em-

¿J.a incorporación de la calidad total a las empresas ha supuesto una revolución~ en ·su organización? ¿Qué elementos fundamentales han caracterizado esta revo-

presas han realizado importantes esfuerzos para mejorar su propia competitividad y han conseguido resultados en la modernización del aparato productivo y de distribución en nuestro país. Sin embargo. la g!obalización de los merca­dos y la competencia creciente en los mismos obliga a una acción constante de optimizaéión y, por ello, las empresas y sus organizaciones representativas deben presen·tar ante la sociedad sus compromisos en distintos campos como mejor salvaguardia en la creación y mantenimiento de em­pleo.

Respondiendo a este compromiso adquirido públicamente, desde nuestra Confederación estamos redoblando los es­fuerzos para sensibilizar a nuestro tejido empresarial, espe­cialmente en el caso de la PYME, en la necesidad de incluir én su gestión determinados factores que permitan garanti­zar nuestra modernidad. Estamos haciendo especial hinca­pié en el importante papel que deben desempeñar aspectos tales como: la _calidad; el impulso de la sociedad de la in­formaélón y el uso de las· nuevas tecnologfas; la investiga­ción, el desarrollo tecnológico y la innovación; la intema­ciona!Ízación; y el medio ambiente. Estamos firmemente convencidos de JO absoluta necesidad de incorporar todos y cada uno de los factores que se acaban de mencionar en la gestión empÍ'esarial como única fórmula válida para garan­tizar nuestro futuro.

¿Qué importancia se da en la actualidad en las empre­SllS españolas a los Departamentos de Calidad?

Creo que de mjs respuestas anteriores se puede concluir con fa<cilidad la gran y creciente importancia que desempeñan Jos departamentos de calidad en las empresas españolas. De hecho, la incorporación de la gestión de calidad total ha sido unó de los fen'ómenos que más interés ha despenado en las empresas en Jos últimos tiempos. Muchas de ellas han aco­metido, o lo están haciendo, bien total o parcialmente, as­pectos de dicho modelo de gestión con el fin de mejorar o al meno~ mantener su posición competitiva.

Todo ello ha supuesto una importante revolución en la or­. ganiz.ación empresarial, caracterizada por tres elementos fundamentales como son la satisfacción de Jos clientes in­ternos y externos, el uso efectivo de herrnmientas para ayu­dar a los procesos de decisión y la implicnción de los traba­jadores de todos los niveles de la organización en las tareas de gestión.

• Desde el punto de vista económico, ¿por qué es renta-ble la ineorporación de criterios de calidad total en la ¡ gestión empresarial? ,

Mejora continua en expediciones

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Fílectric es una empresa dedicado a la fabricación de cables eléctricos para pequeños electrodomésticos.

La empresa está iniciando un proceso de mejora continua y ha elegido al depanamento de expediciones como prueba piloto.

TRABAJO REALIZADO

1. Indicadores y objetivos.

Todo el personal del departamento quiere participar en el grupo de mejora. Está compuesto por un encargado y cin­

co operarios.

Este grupo, ayudado por el jefe de calidad, ha definido los indicadores más importantes para su departamento y los

objetivos a alcanzar.

Indicadores ... Qp~~~x~, __ \ Reclamaciones de clientes por defecto O reclamaciones

de embalaje o transporte

Plazo medio de entrega de mercancía desde que se recibe la orden

24 horas

en el departamento l.---

2. Medición y análisis de resultados.

Al cabo de un mes, el grupo de mejora se reúne para ana­lizar los resultados de los indicadores.

{..ogro de objetivos G~ll~~· <1~1 hifH'1iP!i'11t•~fo ..

Las dos reclamaciones fueron debi­l das a que el plástico que envolvía

los palets se rompió durante el via-2 reclamaciones 1 je. Esto ocurrió porque el plástico

26,5 horas de plnzo medio de entrega

utilizado habitualmente se había acabado y se sustituyó por otro de distintas caracterísricas.

El plazo medio de entrega fue ma­yor del esperado porque durante dos días hubo un gran número de pedidos a expedir y no se consiguió

1 encontrar transportistas suficientes

¡ para realiznr los envíos.

3. Definición de acciones correctoras.

En el transcurso de la reunión, el grupo de mejora decidió poner en marcha las siguientes acciones:

lución'organlzativa? ;._ ·

'" ....... ·~. . r --l - Solicitar al departamento de compras la fijación de un

stock de seguridad para el plástico· de envolver palets.

El stock de seguridad tiene como fin evitar quedarse sin existencias. Este stock de seguridad será una bobina

de 300 metros.

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- Localizar en el mercado a tres transportistas que pue­dan realizar envíos en caso de urgencias y entregar sus nombres y direcciones al operario encargado de llamar

a los transportistas.

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4. Nueva medición y análisis de resultados.

Al mes siguiente se volvió a reunir el grupo de mejora pa­ra analizar-los resultados de los indicadores. Estos resul­

tados fueron:

- Número de reclamaciones: cero.

- Plazo medio de entrega: 23,5 horas.

Como se habían cumplido los objetivos, el grupo fijó un nuevo objetivo más ambicioso para el indicador del plazo

medio de entrega: 23 horas.

De esta fonna, progresivamente el departamento de expe­

diciones fue mejorando su eficacia.

r- ·- --~·- --l f!O<;:,oC>', •

El b • , d 1 t • 1 Pu> R"olvoc \ a orac1on e ama nz í "'''"';,.,. l

cliente-proveedor interno _____ ·· --"

Gráficas Dulas es una empresa de artes gráficas, dedicada principalmente a la impresión de etiquetas y CCJtálogus. Los departamentos de la empresa y sus principales ¡,;nciones son

los siguientes:

- Comercial. Toma los pedidos de Jos clientes )' los pasa al departamento de programación.

- Programación. Realiza el programa de fabricación en función de la carga de las máquinas; envía a compras las solicitudes de pedido de compra de materiales.

' Producción. Realiza la impresión de acuerdo con el pro, grama de fabricación y envía el producto al almacén de

produciD terminado.

- Compras. Realiza las compras solicitadas por programa­ción y las guarda en el almacén de materiales, que depende de compras. Envía los albaranes a adminisrrnción para e.l pago a proveedores.

- Expediciones. Realiza el almacenamienro de producto ter­minado y su expedición al cliente. Envía los albaranes a administración para que proceda a lafacwroción.

- Administración. Realiza la facturación a clientes y el pa­

go a proveedores.

TRABAJO PARA REALIZAR

Define la matriz cliente-proveedor interno de la empresa, colocando en cada casilla las funciones que realiza cada departamento como proveedor o como cliente.

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rvlejora continua.

intenta localiz:~.r en tu ciudnd o en su enLOmo alguna ewpresa que ter.ga implantado un sistema de mejora

continua.

¿Utiliza grupos de trabajo? ¿Ha definido indicadores?

¿Qué mejoras han conseguido?

Ó·fl Implicación de la dirección.

~~ Trala de encontrar en los periódicos o revistas alguna declaración de directivos de empresas en ia que de­muestren su impiícación en la mejora de la calidad.

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¿A qué sectores pertenecen?

¿Cómo demuestran !os directivos su implicación?

Adhesión del personal.

Er,cuenrra a!gún ejemplo de comunicación inrerna en tma empresa en el que se haga referencia a ta calidad.

¿Qué canal de comunicación utiliza? ¿Quién Jo difun­

de? ¿A quién va dirigido?

Relación cliente-proveedor.

Imagina una empresa fabricante de puertas de madera. Su materia prima son planchas de madera suministradas por los asetnderos. En la empresa se realiza el corte de las planchas, ensamblado y barnizado. Sus clientes prin­clpales son los cor.structores de casas.

Diseña unJ cadena de relación cliente-proveedor de esta empres~.

Comprueo_q ¡q w¿e. 8élb~~ [j n proceso de calidad total afecta a:

a! Lo.s funcionc:s de dirección y de calidad.

b) Las funciones de la empresa ligadas a la calidad del producto o servicio.

e) Todas las funciones de la empresa.

. a El proceso de C::tl!dí1d total termina:

a¡ Ciando se obtiene el certificado I.S.O. 9001.

b.J Nunca; no riene fin.

e) CuanJu se cons¡gue la satisfacción de los clientes.

:0 En un proceso de calidad totaL ios resulludos económicos:

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a) No son imponantc:s; lo importante es !a calidad del

producto.

b) Tienen que ser negativos. porque la calidad cuesta dinero.

e; Son tund:.J.memales~ es uno de su::; objerivos.

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Para tener éxiw en el proceso de calidad total, uno de··_ los factores clave es:

a) Haber implantado antes un si"tema de aseguramien-': to de la calidad. ·

b) La implicación de la dirección.

e) La remuneración del personal.

El grado de percepción que el cliente tiene ad cumpli- · miento de los requisitos es:

a) La calidad aportada.

b) La calidad especificada.

e) La calidad percibida.

Una de las formas de demostrar el compromiso de la di­rección es:

a) Participar activamente en las actividades del proceso de calidad total.

b) Dejar la iniciativa al responsable de calidad y no participar en·el proceso.

e) Presidir el comité de dirección.

Dentro de un proceso de calidad rotal, el sistema de co­municación:

a) Debe dirigirse al equipo directivo.

b) Debe adaptarse a la culmra de la empresa.

e) Debe ser escaso, para evitar actitudes reivindica­tivas.

La relación cliente-proveedor dentro de la empresa es:

a) La relación existente entre los clientes externos y los proveedores externos.

b) La relación existente entre los departamentos que se intercambian productos, servicios o información.

e) La relación entre el departamento comercial y el de­partamento de compras.

Las relaciones entre departamentos clientes y provee­dores:

a) Deben estar especificadas, de forma similar a los clientes y proveedores externos.

b) No deben especificarse. porque generaría discrepan­cias entre departamentos.

e) Deben ser detinidas por el responsable Je calidad.

m Una de bs da ves de un proceso Lie mejora continua es:

a) Que debe realizarlo el equipo directivo.

b) LHarticipación del responsable de calidad.

e) La medición de resultados.

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Objetivos 149

Situación profesional ............... 150

1. Estructura del Modelo Euro-peo ................... : ........... : .. : ... 1,51

2.

3.

152

154

4. La Autoevaluación ............. 156

Documentos .... .

Casos prácticos ....................... .

Actividades

E¡ercicios Comprueba lo que sabes

157

161

162

~~-~~

El Modelo Europeo de Excelencia

Esta unidad capacita para:

• Aplicar el Modelo Europeo de Excelencia.

Terier en cuenta todos los criterios necesáriQs calidad toial.

• Aplicar el sistema de autoevaluadón del M.o!ielo.,

149

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"' SJIITA_goN JiRQFJESIONAL Implantando el Modelo Europeo

de Exéelenciá

Sor Ángela de la Cruz, 426, 4º

5,09~§ ~~Qza Teléfono: 976-44 43 37

Fax: 976- 44 43 38

Actividad empresarial: Agencia. de publi­cidád.

Puesto de trabajo: Socios directores.

Tarea profesional: ReaJizar la autoeva­luación para ~a calidad toral. Sector er:on6mica: Servicios.

Tipo de empresa: Peqúiñct.

Nicho y 'Belén so.n.los P!O~ietarios d.e Publicinco, una agencia de publicidad que fundaron hace cinco años. Publicinco está triunfando entre las. empresas

. 'lóeales gracias 'al empeño que ambos pusieron desde el inicio en dar a sus clientes una excelente calidad de:servicio. Actualmente la empresa tiene 12 emplea­des y presta servicios a más de 50 clientes cada año.

Conoce,dores de la importancia de .Ja calidad en una empresa que comienza, Nacho y Be!én _im-, plimtaron hace tres años un sistema de éóntrol de la calidad basado en la norma: ISO 9001. Esto les'· ha serVido para garantizar ·a sus clientes el cumpli­miento de tocios los compromisos que adquirían y para formar a. todo el personal que se ha ido incor­porando, gracias a tener todos los .procedimientos por escrito:

Hace un año decidieron progresar en el dominio de la calidad y eligieron .. el Modelo Europeo de Exeelencia· como reférlmcia a seguir. Este Modelo d:fine nueve criterios para la gestión de la calidad

• ¿Cuál es el factor clave del éxito de Publi· cinco?

¿Cuántos criterios tiene el Modelo Europeo de Excelencia?

total y' los separa en dos partes: Agentes y Resul­tados. Nacho y Belén decidieron repartirse el trabajo y cada uno de ellos eligió una de las partes para estu­diar los requisitos del Modelo y, poco a poco, ir implantándolos en la empresa. En estos momentos; después de un año de trabajo, quieren conocer cuál es !!l grado de avance del Mo­delo ~n .Puplicinco, por lo que han decidido reali­zar una autoevaluación ..

Para ello deberán repasar de forma conjunta toda la actividad de Iá. empresa y valorar cada uno de los criterios' y subcriterios que componen el Modelo Europeo.

El máximo de puntos que pueden obtener es mil. Están todos tan ilusionados que han decidido que si obtienen más de 700 puntos en su autoevalua­ción, el próximo año se atreverían a presentarse co­mo .candidatos al Premio Príncipe Felipe de Exce­lencia Empresarial.

¿Cuál es el máximo de puntos que se pueden obtener?

• ¿Qué piensan hacer si obtienen muchos pun­tos?

• También sé aprende a aplicar el proceso de auto­evaluación de una empresa según este Modelo Europeo, para regular las actividades y resulta­dos de la empresa.

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150 ..... ~

1 1 ESTRUCTURA DEL MODELO EUROPEO

La calidad total es un término que se ha acuñado para describir un conjunto de prin­. cipios y metodologías de gestión empresarial con el objeto de mejorar permanente­mente la calidad de las organizaciones ..

Estos prindpios y metodologías se han consolidado, agrupado y dado coherencia en diversos modelos de gestión de calidad total.

En Europa, la European Foundation for Quality Management (EFQM) ha diseñado el «Modelo EFQM de excelencia» como referencia para la gestión de la calidad total en las empresas. y organizaciones.

El modelo EFQM de excelencia es, por lo tanto, un instrumento para las empresas y organizaciones que sirve de guía para la gestión de la calidad totaL

El Modelo Europeo propone que la satisfacción de los clientes, la satisfacción del personal y el impacto social se consiguen mediante:

• El liderazgo, la política y la estrategia. • La gestión del personal, de los recursos y de Jos procesos.

• El logro de unos buenos resultados del negocio.

Estos elementos constituyen Jos criterios que se utilizan para valorar el progreso de una empresa hacia la gestión de la calidad total. En el Modelo Europeo se evalúan de igual modo los resultados (50%) que los agentes necesarios para conseguirlos

(50%).

Para implantarlo, las empresas deben iniciar un proceso de autoevaluación, consis­tente en revisar cada uno de los nueve criterios del modelo y adoptar posteriormente planes de acción basados en las necesidades prioritarias reales.

En el esquema siguiente se reproducen los criterios del Modelo Europeo, con el peso otorgado a cada uno de ellos.

MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA

AGENTES -------~- RESULTADOS dA && ""' e:unms!FJ~

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Liderazgi:>

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Personas

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Resultados en el

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clientes

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Resultados en la

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Resultados clave

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2 1 LOS AGENTES

Los agentes reflejan cómo la organización enfoca la gestión de la calidad tcitill. rro del Modelo Europeo, los agentes se clasifican en cinco criterios: el liderazgo, gestión del personal, la política y estrategia, los recursos y los procesos.

El liderazgo

Se entiende por liderazgo el comportamiento de codos los directivos al conducir organización hacia la calidad total. Es decir, cómo el equipo directivo estimula, di ge y refleja la calidad total como el proceso fundamental para la mejora continua. Un planteamiento basado en la calidad total deberá mostrar los siguientes subcriterios:

• El desarrollo de la misión, la visión y los valores, y su papel de modelo de re­ferencia de ·una cultura de excelencia. Los directivos participan activamente definir y revisar la misión, visión y valores de la empresa.

El compromiso person¡¡l de los directivos con el desarrollo, puesta en y mejora continua del sistema de gestión de la organización. Los directivos encuentran implicados en implantar y revisar los avances de la calidad total.

La implicación con clientes, asociados y representantes de la sociedad. Los rectivos toman iniciativas para satisfacer, comprender y resp·onder a sus necesida­des y participan en acciones conjuntas de mejora.

•. La motivación, el apoyo y el reconocimiento al personal. Los directivos los procesos de reconocimiento a empleados. ,

La gestión de las personas

La gestión de las personas se refiere a cómo la empresa desarrolla todo el de sus empleados con objeto de mejorar sus negocios de forma permanente. ello la empresa deberá mostrar:

Cómo se planifican, gestionan y mejoran los recursos humanos. Los planes de· recursos humanos se alinean con la política y estrategia de la organización: se esta­blecen encuestas de satisfacción de personal y sus datos se utilizan, y se estimula el compromiso de todo el personal. ,

Cómo se identifican, desarrollan y mantienen los conocimientos y las capaci­dades del personal. La capacitación del personal se clasifica y encaja con los re­quisitos de la organización; se planifican las contrataciones y promociones; se es­tablecen, aplican y revisan planes de formación; se desarrolla el personal por medio del trabajo en equipo.

Cómo se responsabiliza al personal y se le da autoridad. Se acuerdan, revisan y actualizan los objetivos de las personas y' de los equipos.

• Cómo la organización dialoga con su personal. Se identifican necesidades de comunicación; la empresa transmite información.

• Cómo la organización remunera y reconoce a su personal y cuida de él. Exis­ten sistemas de reconocimiento de los métitos o sugerencias del personal.

La política y estrategia

La política y estrategia abarca el cómo la empresa incorpora el concepto de calidad total en la formulación, comunicación, implantación, revisión y mejora de su política y estrategia. La empresa debe aportar e¡videncias de que la política y la estrategia:

/ Están fundamentadas en las necesidades y expectativas, tanto presentes como futuras, d~ los actores. La excelencia se refleja en la misión y los valores de la

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empresa. La organización i!l~tiene el equifibrio e~tre las· ~ecesidades y las expec­. tativas de todas las ¡Jartes iiJteresadas en la e~ presa.

• Están fundamentadas en información procedente de medidas del rendimiento y de las activ1dades de· investigación, aprendizaje y creatividad. Se utiliza in­formación de clientes, proveedores, competencia, personal de la compañía, ternas sociales, medioambientales, normativos y legislativos.

• Se desarrollan, revisan y actualizan. La empresa evalúa la validez de su política y estrategia y las mantiene actualizadas._ . _.. . ..

• Se despliegan mediante un sistema de procesos claves. La política y la estrate- , gia se van desplegando en los diferentes niveles de la empresa. ' · '· '•': , ·:

• Se comunican y ponen en práctica. Se utilizan reuniones, boÍbúnes, fomento de las iniciativas; las comunicaciones sobre política y estrategia se'pnorizan y plánifican.:·

• Constituyen el fundamento de lo~ planes de la empresa. Los planes se e~álúan. y mejoran para alinearlos con la política de la empresa; la política y la estrategia se difunden y se aplican en todos los niveles. ,· -

• Se comunican al personal de la empresa. Utilización de reuniones, boletines1 fo­mento de las iniciativas; las comunicaciones sobre política y estrategia se piiorízan y planifican.

Se revisan y mejoran periódicamente. La ·empresa evalúa la validet de· su políti-ca y la mejora. ·

Alil!>nzas y recursos

Se trata de cómo la empresa géstibna sus colaboradores externos y sus recursos in-ternos de una 'formá 'eficiente, principalmente: ·

• Los colaboradores externos. La éadena de surnlnistros es gestionada para su me­jora, identificando los. mejores colaboradores en cada caso.

• Las finanzas. AdecÚación de los recursos financieros a la polític'a y estrategia de la empresa, se utiliza el concepto de «coste de no calidad>>, se evalúan las"decisia-nes de inversión. ' ,

Los edificios, equipos y materiales. Se optimizan los inventarios de material; se consideran las repercusiones medioambientales de los productos y servicios.

La tecnología. se· identifican tecnologías aitemativas y 'emergentes·;·,s~ p~teg·e y explota la propiedad intelectuaJ. · ·

• La información y los cónocimientos. Se garantiza y mejora la validez, integridad y seguridad de la información; el personal tiene acceso a la información que nece­sita para realizar su trabajo.

Los procesos

Por «procesos» se entiende cónio se identifican y revisan los procesos y, si es ,~ece­sario, se corrigen para asegurar la mejora continua en todas las actividades de ·la or­ganización. La empresa debe demostrar:

Cómo diseña y gestiona de manera sistemática los procesos. Cómo son defini­dos,se reilliza el método de identificación y se evillúa el impacto en el negocio de los procesos que tienen efectos, significativos sobre los resultados. '

• Cómo mejora los procesos, irniovando en lo que sea necesario para ·satisfacer ple­namente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos.

• Cómo diseña y desarrolla los productos y servicios, basándose en las necesida­des y expectativas de los clientes.

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• Cómo realiza la producción, distribución y servicio postventa de productos y servici9.,§.: Cómo se esta~!ec~n y supervisan los es¡ándares de operá(;ión: se utili­zim medidas de resultados en la gestión del proceso; se aplican sistemas tipo ISO 9000, medioambientales ·o seguridad e higiene.

• Cómo gestiona las relaciones con los clientes, y su intensificación y mejora.

3 1 LOS RESULTADOS

Los criterios del grupo «Resultados>> tratan de lo que la organización logra para los diferentes actores implicados en la misma.

Estos cfiterios son: resultados en los clientes, en el personal, en la soci~dad y resulta-dos clave de ·la empresa. · · ·

Resultados en los client~s

Se refiere a lo que consigue la organización-en relación con sus clientes. Los subcri-terios para evaluar estos. resultados ·son: · _ . · _, · · ·

• Medidas de percepciones. La opiniór¡ que los clientes _tienen de los productos o servicios de la empresa, de su capacidad para cumplir especificaciones, entregas a tiempo, ·precio, asistencia -técnica ... Esta opilüón puede obtenerse mediante en­cuestas, reuniones con--clientes, reclamaciones, etc.

Indicadores de rendimiento. Son medidas· objetivas que indican cuáles son los resultados en los clientes: número de clientes nuevos conseguidos, incremento de yenÍ.as por cliente,. grapo de fidelidad de_ los clientes, etc.

Res~ltados en el personal

Son los logros de la organización en relación 'con su personal. Los subcriterios para evaluar estos resultados son:

• Medidas dé-percepciones. La percepción que el propio personal tiene acerca de la empresa. Esta percepción se suele ·ahtener mediante encuestas realizadas al perso­nal para averiguar su satisfacción sobre la comunicación interna, la formación, el trato recibido, el reconocimiento, etc.

• Indicadores de rendimiento. Son medidas objetivas que indican cuáles son los resultados en el personal: nivel de absentismo, número de personas que han asisti­do a la fonnación, nivel de participación en grupos de mejora, etc.

Resultados en la sociedad

Es lo que consigue la organización en relación con su entorno social tanto en un ám­bito local como nacional o intemacional. Los subcriterios para evaluar estos resulta­dos son:

• Medidas de percepciones. La percepción que 1~ socieqad tiene sobre la empresa, el nivel de empleo local, la implicación activa en la comunidad, actividades para preservar los recur~o,s globales ... Esta percepción puede obtenerse a partir de en­cúestas a organismos, reuniones con entidades locales, noticias en la prensa, etc.

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• Indicadores de rendimiento. Son medidas objetivas que indican cuáles son los resultados en la sociedad: grado de implicación en centros locales, aportaciones a entidades culturales, resultados en seguridad e higiene, reducción de residuos, ni­veles de contaminación, etc.

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S~refiere a lo que consigue lf\ organización. en relación .con su rendimiento final pla­nificado tanto en. sus aspectos económicos y financieros como no económicos.

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Resultados clave del rendimiento de la organización: ventas, márgenes brutos, beneficios netos, activos totales, valor añadido, rendimiento por activo neto, etc

• Indicadores clave del rendimiento de la organización: cuota de mercado, rendi­miento de proveedores, capacidad de los procesos, tiempo de entrega de produc­

. tos, rotación de inventarios, etc.

4 1 LA AUTOEVALUACIÓN

La autoevaluación es un examen global, sistemático y regular de las actividades y re­sultados de una empresa comparados con un modelo de excelencia empresarial. En este caso el modelo es el Modelo Europeo de Excelencia.

La autoevaluación permite a las empresas identificar claramente sus puntos fuertes y !as áreas de mejora, y acaba en un plan de acciones de mejora y el seguimiento del progreso realizado.

La lógica del aprendizaje de la organización_mediante la innovación y la mejora per­manente se denomina en el modelo REDER:

R.- Determinar los Resultados que quiere conseguir la organización.

E.- Planificar y desarrollar una serie de Enfoques adecuados que permitan obtener los resultados esperados.

D.- Desplegar esos enfoques de manera completa y sistemática.

E.- Evaluar los enfoques utilizados en función del seguimiento y análisis de los re­sultados alcanzados.

R.- Revisar permanentemente 1os enfoques utilizados como consecuencia de la eva-luación anterior para poner en práctica mejoras.

La puntuación del modelo se realiza en una escala de cero a nlil puntos.

La evaluación de los agentes tiene en cuenta para cada criterio y para los subcriterios que los componen: ,

El enfoque. Se refiere a los fundamentos, claridad y desarrollo de los métodos y procesos de gestión COITespondientes y a su integración con la política y estrategia de la empresa y con otros criterios del modelo.

• El despliegue. Es la extensión con la que el enfoque se desarrolla de forma siste­mática, verticalmente a través de todos los niveles de la organización y horizontal­mente a través de todas las ~reas y actividades.

La evaluadón y revisión. Son los pasos que realiza la organización para medir re­gularmente el enfoque y el despliegue, adquirir enseñanzas e idemificar, priorizar, planificar y poner en marcha mejoras.

La evaluación de los resultados tiene en cuenta para cada criterio y para cada subcri­terio que lo~ componen:

La tendencia. Se refiere a que los resultados muestren una evolución positiva o un buen nivel sostenido.

El alcance. Es la amplitud de la medida de los resultados a todas las áreas y activi­dades de la organización.

La comparación. Es el examen de los resultados con unos objetivos propios ade­cuados o con los objetivos de competidores u organizaciones similares.

La causalidad. Es la evidencia de que los resultados obtenidos son consecuencia de los enfoques de los agentes.

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La puntuación de los criterios agentes y resultados del modelo se realiza teniendo ei( cuenta los factores de evaluación descritos anteriormente. ·

Sin embargo, no todos los cinco criterios «agentes» ni los cuatro criterios «resulta:. dos» tienen el mismo peso. de cara a la puntuación total de la organización.

Cada organización deberá establecer el pesó relativo de cada uno de los nueve crite­rios para realizar su autoevaluación.

La EFQM utiliza la siguiente ponderación de los nueve criterios:

Criterios <<agentes»

- Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . lO %

- Personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 %

Política y estrategia

- Alianzas y recursos

8%

9%

·- Procesos ...... .' ............. 14%

Total criterio «agenteS>> 50%

Criterio <<resultados»

- Resultados en los clientes . . . . . . . 20%

Resultados en el personal . . . . . . . 9%

Resultados en la sociedad . . . . . . . 6%

Resultados clave .............. 15%

Total criterio «resultados» . . . . . . . . 50%

En la autoevaluación, para calcular la puntuación final, se desarrolla este proceso:

l. Cada uno de los 24 subcriterios de ios agentes y los ocho subcriterios de los re­sultados se puntúa de O a 100, en función del porcentaje de cumplimiento de cada uno de ellos.

2. Se calcula la puntuación de cada criterio como media aritmética de las puntuacio­nes de sus subcriterios.

3. Se pondera la puntuación de cada criterio con el porcentaje delinido en el Mode­lo (liderazgo 10%: factor de ponderación= 1,0; procesos 14%: facwr de ponde­ración= 1 ,4; etc.).

4. Se suman las puntuaciones resultantes de los nueve criterios y se obtiene la pun-·mación total de la empresa. '

La máxima puntuación posible es de uúl puntos.

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RniiUI El Com:" E:Jpmlol, diciembf"o úe 2001

Euskalit premia la gestión por la calidad «Hace 9 años eran 40 las entidades con la certificación ISO 9000 y en la actualidad son 9.600»

La Fundación Vasca para la Calidad, Euskalit, entregó a un total de once entidades los premios del Gobierno Vasco «Q oro» y «Q plata>> como recompensa al nivel alcanzado. en ctianto á la ·calidad de gestión. El acto -que contó con la asistencia del Consejero de Sanidad, Gabrie!lnclán,. y la consejera de Educación, Ángeles Iz­tueta- estuvo presidido por el Consejero de Industria, Josu Jon Imaz, quien aseguró que el galardón <it;S el re­conodmiento del esfuerzo en pro 'é!e la calidad total, cu­ya clave fundamental, además de la puesta en prácti~a de diversas <ocnologías, radica en la calidad, en hacer las cosas bien y en la disposición de las personas».

Destacó la evolución.que se hil dado en el País' Vasco en este aspecto y recordó que «hace 9 años eran 40 las· enii-·· dades con !a certificación ISO 9000 y en la actualidad son 9.600 las certificaciones». Los premiados con la «Q oro», que han tenido que superar una evaluación externa de 500 puntos realizada por Euskalit, fueron la Agrupa­ción de Socie.dades Laborales de Euskadi -ASLE-, Ca­ja Laboral, Fagor Electrodomésticos y la Industria de Turbo Propulsores -ITP-. ·

Por su parte, las entidades que recibieron la «Q plata», tras superar 400 puntos de la evaluación, fueron los ceo-

· tras educativos La Salle Berrozpe de Andoain, Lauaxeta lkastola de Amórebieta, la Escuela de Ingeniería Técni­ca Industrial de San Sebastián y el Instituto de Fonna­ción Profesional Tolos¡¡ldea, además del 'Hospital Psi­quiátrico de Álava, Orkli y Euskalit.

J;:n •\ \tankurso del acto, el presidente de· la BBK, José ígnacio :Serroeta, transmitió la presidencia del patronato de Euskalit a Joaquín Coello, consejero-dir'ector de ITP.

Premios Silstatu

Por otra parte, el diputado de Promoción Econónúca de Vizcaya, Tontxu ·Campos; entregÓ a siete nuevas em­presas innovadoras vizcaínas los Premios Sustatu Sa­riak ZOOI. Campos aseguró que desde su Departamento -que ha recogido sus políticas de promoción econónúca en la iniciativa Besero 2000-2003-· se quiere premiar el trabajo realizado por todas estas personas emprendedo­ras, a favor de la creaCión de riqueza y emplea en el te­rritorio histórico, mediante la conc~sión de estos galar­dones. Los ganadores de los premios han sido Abendi Consul­ting, Alfa Deco Subconjuntos, Ciudadcity.net, Feria Festival Foro Bilbao, Pharmadatum, Sistemas Judo y Software Bi~kaia Solutions. · ·

Qué puntuación mínima tienen que tener las empresas para optar a la «Q» de oro?

Rcvi31a AMD Pr.:¡:r, l.ogfstic~J Profuiomrl, o.::tubrc de; 2001

Premio a la Excelencia .Empresarial en Aragón El galardón reconoce el esfuerzo de las compañías aragonesas por implantar sistemas

de excelencia en la gestión integral .

Redur es una de l;¡s empresas tinalistas del Premio a la Excelencia Empresarial en Aragón, un galardón qué re­conoce el esfuerzo de las compañías aragonesas por im­plantar sistemas de excelencia en la gestión integral y que supone un paso para obtener el Premio Español a la Calidad. El nombre del premiado se conocerá el 20 de noviembre en el AudíiÓrio del Palacio de Congresos de Zaragoza, después de que un equipo· de evaluadores vi-

site Redur y el resto de tinalistas para valorar su gestión de acuerdo con parámetros como la satisfacción del cliente y del personal, los recursos, lá estrategia de pla· nificación, etc. En junio Redur se convirtió en la prime­ra compañía logística-·española en recibir el Sello de Ex­celencia Europea, basado en el modelo de gestión de calidad EFQM 1 E"ropeán Foundarion for Qualiry Ma­nageménr).

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Revisa CAUDAO, diciembre 2000 enero 2001

Premio Iberoamericano de la Calidad

El día 17 de noviembre tuvo lugar. la ceremonia ·de en­trega de la. primera edición de las'Premios Iberoameri­canos de la Calidad, ceremonia celebrada en el transcur­

. só ·de" 'Já • éeha 'de EStado_ que la. )'~sjdenta. de ia República de Panamá,' Míreya Moscoso, ·ofreció a los Jefes de Estado y de Gobierno participantes en la X Cumbre Iberoámericána:

S. M. el Rey de España, D. Juan Carlos !, hizo etir;ega'· del primer premio, en la categoría «Organización Públi­ca Grande» al alcaide del Ayuiuamiimto de Esplugues de Llobregat (Barcelona), galardonudo con el ci~dÓ .P~mio.

.. Dei mismo modo, el Presidente de la República de Mé­.xico, Ernesto Zedilla, entregó el primer ,premio en la :categoría «Organización Privada Grande», al director ·general de la empresa mexicana Vitro Fibras S.A-. Fe­·derico Snda.

Por su parte, él Presidente .de la República de Chile, Ricardo Lagos, .. hizo entrega del primer premio; ·en la j::ategoría «Organización Privada Mediima>• al gerente

general de Ascensores Schindler, S.A. (Chile), Manuel Segura:

La Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Ca­lidad (Fundibeq), organizadora de estos .premios', ha convocado ya la segunda edición de los mismos, que se entregarán en el marco de la XI Cumbre Iberoamericana que tendrá lugar en Lima (Perú).

Entre los objetivos flindani'ental~s de dicho Pre~io fi­gurllll, entre otros. el promover la aútoevaluación, loco­municación 'y la formación como herramientas básicas· para gestionar Ia·mejora continua, maximizar'Ia utiliza­ción de los recursos disponibles por parte tanto de las organizaciones públicas como de las privadas, garanti­zando la plena satisfacció'n a sus clientes, y desarrollar intercambios estables en materia de investigación, in­formación y consultoría comunes a todos los países de las organizaciones que forman parte de la Fundación, involucrando a las organizaciones educativas públicas y privadas, tanto para la formación de base como para·Ja especializada. · ·

• ¿Qué objetivos tiene el Premio Iberoamericano de la calidad?

Re:,:is~ CALIDAD, diciembre 2000-ena'O 2001

Madrid Excelente, marca de calidad

El presidente de la Comunidad de Madrid. Alberto Ruiz-Gallardón, presidió el dfa 6 de noviembre de 2000 en la Real Casa de Correos el acto formal de la fmna del protocolo «Juntos por la Excelencia», promovido por la sociedad pública Madrid Excelente.

A este protocolo se han adherido la Cámara de Comer­cio e Industria de Madrid, la Confederación Empresarial de Madrid (CEIM), la Universidad Rey Juan Carlos, la Asociación Española para la Calidad (AEC), cuyo pre­sidente, Armando Veganzones, asistió a la firma del ci­tado protocolo, asf como el Club Gestión de Calidad.

<<Juntos por la Excelencia» pretende establecer los tér­minos de cooperación entre las entidades firmantes para el desarrollo de un programa de implantación y evalua­cióq de un modelo de calidad con marca Madrid Exce-

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lente, que tiene como referente el Modelo.Europeo de • Excelencia EFQM, aplicable a .todas las empresas ma-,

drileñas cualquiera que sea su tamaño y sector de acti vi­dad económica.

El protocolo firmado, que está abierto a la participación de otras instituciones, prevé la creación de una Comi­sión de Calidad, que tendrá entre sus cometidos la eva­luación de Jos modelos de calidad implantados por las empresas y organizaciones para la concesión de la mar­ca de garantía Madrid Excelente, la información a sus representados de las actuaciones realizadas, el segui­miento de la eficacia de tas actividades llevadas a cabo por las entidades éolaboradoras y el envío a las entida­des firmantes de las propuestas para la mayor efectivi­dad de las acciones emprendidas.

• ¿Qué modelo utiliza como referente la marclt Madrid Excelente?

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Pub1K:ac>6n Club Ga1n><~ de Ct~lidad \. ¡:

. Entrevista con el Director de Calidad de Amena

Amena, socio del Club Gestión de Calidad desde el] de Noviembre de 1999, es una empresa ·que nació con vo­cación de calidad en el set~·icio al cliente. De hecho. a mediados de 1998, seis mesei antes de su lanzamiento, ya se había disetiado una política de compromiso para trabajar en un Modelo de Calidad que actuara de mar­co de referencia para todas las actividades de la com­pañfa.

¿Qué papel cumple un Modelo de Calidad en una empresa de telecomunicaciones móviles?

El Modeio de Calidad de Amena es una guía, un marco de referencia que recoge una serie de criterios y activi­dades para n4estra compañía. La aplicación de estos cri­terios y la realización de estas actividades nos'ayudan a alinear los esfuerzos indi>iduales y colectivos ·en aras de cumplir los compromiso.< asumidos con nuestros clientes y, por extensión, con la sociedad en general.

Os encontráis trabajando en un sector altamente competitivo como es el de los operadores de telefonía móvil. ;.Es la calidad un factor importante en este sector?

La calidad es un factor esencial en un sector como el de la telefonía móvil, ya que está experimentando un creci­miento espectacular. El mercado español ha sobrepasa,­do el 50% de penetración de telefonía móvil, represen­tando un hito en nuestro país, que se mantiene entre los países europeos que más rápidamente están creciendo. A día de hoy, superamos los dos millones de clientes a ius que ofrecemos constantemente nuevos productos y ser,•icios. Para estar a la altura del crecimiento del mer­cado y cumplir con las exigencias de los clientes tienes que prestar un servicio excelente y eso sólo lo consegui­mos las empresas que tenemos un serio compromiso con la calidad en todos los servicios que prestamos, así como en nuestra actividad, logrando unos clientes satis­fechos.

¿Que medidas tomáis para mantener activo este fuerte compromiso con la calidad de servicio?

En primer lugar, hemos elaborado un modelo de coordi­nación de procesos que nos permite gestionar todas nuestras actividades de una forma e.ficaz, diseñando ca­da proceso pensando en el cliente y en la necesidad de aportarle siempre valor, lo que hace que cumplamos nuestros compromisos de calidad y logremos nuestros objetivos.

Además, en Amena hemos implantado un modelo de métricas asociadas a los distintos procesos de la campa-

ñía, que conjuntamente con las métricas resultantes de los estudios de calidad, nos permiten tener visión ópti­ma del cumplimiento, tanto en eficacia como en ef1cien-. cía, de nuestros compromisos de calidad de servicio. Toda esta información es una fuente importante para nuestra l_tlejora continua, donde la innovación juega un papel importante. La innovación no sólo la conseguí· mos mediante ·el uso de nuevas tecnologías, sino tam­bién aplicando nuevos conceptos para alcanzar nuevas metas. Sin lugar a dudas, la gestión de la cultura de la compañía es uno de los elementos más importantespara que esta filosofía de nuestro Modelo de Calidad no sólo se mantenga. sino que se incremente y sea perdurable en

el tiempo.

¿Y cuáles son las actividades concretas que ha reali­zado Amena para conocer la satisfacción de sus

clientes?

Amena, en la actualidad, está desarrollando varios pro· yectos de satisfacción del cliente. El proyecto global es el que va dirigido al cliente final en el que se mide su satisfacción. así como de los diferentes atributos que conforman el servicio. Con este proyecto nos anticipa­mos a la evolución de las necesidades y expectativas de nuestros clientes y en consecuencia nos va a permitir desarrollar planes de acción medibles y cuantificables

en el tiempo.

La metodología que utilizamos consta de tres fases: una primera fase, de carácter cualitativo, desvela qué atribu­tos son percibidos como importantes. La segunda fase aporta datos cuantitativos sobre estos atributos median· te cuestionarios y entrevistas telefónicas. La tercera fase implica el análisis de los resultados (tabulación y elabo­ración de informes técnicos y ejecutivos).

¡ Otro objetivo que nos hemos planteado es el de la mejo-ra continua de la calidad de servicio. Para evaluar esta calidad de servicio .. utilizamos, entre otras técnicas. el Mistery Shopping, en todos aquellos puntos donde exis-te una relación directa con nuestros clientes. ·

Dentro del compromiso de calidad y medio ambien· te, ¿cuáles son las medidas concretas que Amena ha acometido en materia de medio ambiente?

La contribución de Amena a hacer del móvil algo ecoló­gico está enfocada a introducir variables medioambien­tales en todas las etapas en las que acrúa. De este modo, desde el diseño de la red, las actividades de operación Y mantenimiento de la misma, hasta los servicios de aten· ción al cliente en oficinas y centros de comercialización, se realizan de acuerdo a procesos y metodologías docu-

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ment~das y desarrolladas desde los principios de soste­níbilidad y respeto al medio ambiente contenidos en Nuestro «Compromiso de Calidad de Servicio y respeto al Medio Ambieme». Este compromiso es uno de nues­tros valores principales: por este motivo hemos implan­tado un Sistema de Gestión Medioambiental reciente­mente certificado por AENOR y además lo hemos conseguido en un tiempo récord con respecto a nuestros competidores. ·

Llevamos a cabo diferentes líneas de actuación para prevenir o minimizar riesgos ambientales, como es la introducción de consideraciones medioambientales en la elección de emplazamientos para estaciones base de telefonía móvil, control de consumo de recursos Y· mate­rias primas, estabieciendo políticas de reciclaje y valo-. ración de residuos y fomentando entre los empleados un uso más. eficiente de los recursos: También introduci­mos criterios medioambientales en las actividades de operación y mantenimiento de red, exigiendo a los pro­veedores unos altos estándares de calidad y de medio ambiente en sus actividades.

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U no de los proyectos más importante que acometemos, en esta línea de actuación, es el seguimiento de los aspec­tos medioambientales mediante mediciones de ruido, campos elecrromagnéticos, y evaluación del cumpli­miento de todos los requisitos normativos aplicables a todas nuestras instalaciones.

Asi;Tllsmo me gustaría destacar questra participación en la creación de un Sistema Integrado de Gestión para la recogida y reciclado de los terminales al final de su vida útil.

Son varias las operadoras de telefonía móvil que es­tán presentes en el Club Gestión de Calidad. ¿Qué cree que buscan en él?

La calidad es un factor competitivo de creciente impar-' tancia dentro de la telefonía móviL En este sentido, la

integración en instituciones como el Club Gestión de Calidad nos ofrece un potencial intercambio de conoci­miento de alto interés mediante cursos de formación, contacto con otras compañías comprometidas con la ca­lidad, etc.

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Desarrollo de un proceso de autoevaluación Para:S...talvor

p·ráaUoo·s

Ana y Beatriz dirigen la empresa familiar Muebles Gemelas, · .•· dedicada a la fabricación y comercialización de muebles de. oficina.

El p~oceso de producción se inicia con la compra de mate­ria prima, que. es la madera, siempre de primera calidad. Posteriormente qqda mueble pasa por los departamentos de corte, pintura, secado y montaje final para acabar en el al­macén de producto terminado, listo para su expedición.

Ana y Beatriz están implanrando un sistema de· gestión de la calidad total basado en el Modelo Europeo. Después de dos años de trabajo hon decidido realizar una autoevaluación de los 9 criterios del Modelo.

Después de anali;;.cir cat;lu Ul!ode los 32 su/>criterios, .h!Jn es­crito la puntuación d.~ cada uno de ellos én una hojá resu­men:

CriterúJs para los a~'en.tes: ·

Número de criterio 1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

Subcriterios la 40 2a 60 3a 60 4a 65 5a 50

Subcriterios lb 60 2b 60 3b 65 4b 65 5b 40

Subcriterios le 35 2c 60 ·3c 40 4c 40 5c 45

Subcriterios Id 30 2d 60 3d 50 4d 55 5d 60

Subcriterios 2e 55 3e 40 5e 50 5e 65

Criterios para los resultados:

Número de criterio 6 % 7 % 8 % 9 %

Subcriterios 6a 72 7a 40 Ba 12 9a 70

Subcriterios 6b 80 7b 52 Bb 60 9b 60'

TRABAJO PARA REALIZAR

·, Calcula la puntuación de cada critefÍi>¡ llinto para los agentes como para los re.Sultados. ·

• Calcula la puntuación total de 111 emjite,.!jlf aplican<!o los porcentajes globales. de cada factor, deítiÍidos en et MO. deJo Europeo. ·:.. ·

Escribe los resultados en el sigui~nte ~u;diú:.

Criterio " Calificación Factoi~·dC!o' Puntos ' obtenida ponderácl~ · totaJea.

J.ide'J'Zgo

Gestión de¡' personal .. ;

Política y estrategia ·

Recursos .. I,>rocesos ·1 Satisfacción 1 del personal !

Satisfa~ción del cliente

Impacto en la sociedad

Resultado del negocio

Total de puntos

1 obtenidos

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161 L!

I;jercicio¡

D Premios á la calidad.

Inten~ averiguar el nombre de alguna empresa que ha­ya sido galardonada con:.

a) El Premio Europeo a la Calidad.

b) El Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Empresa­rial.

e) Algún premio a la calidad de tu ciudad o Comunidad Autónoma. ·

Q Modelo Europeo de Excelencia.

Busca en la prensa de tu localidad alguna referencia al Modelo Europeo de Excelencia o a otros modelos de gestión de la calidad.

IJ Criterios para los agentes.

Cita algunas empresas -de tu entorno en ia• que:

a) Los directivos ejerzan de modelo para sus emplea­dos.

b) La gestión del pd~sonal sea excelente.

e) Su preocupación por el medto ambiente y su protec-. ción sea· prioritaria. · ·

D Criterios para los resultados.

Cita álgunas empres.as de tu entorno en las q~e:

a) Los resultados eco~órnicos s~an muy buenos.

b) Los clientes estén si.empre satisfechos.

e) El personal esté siempre satisfecho ..

d) La sociedad reconozca su aportación al cuidado del entorno.

Compryeba Jo· Maabe§

D El Modelo Europeo de Excelencia está dividido en: a) ·Dos criterios.

b) Nueve criterios.

e) Treinta y tres criterios.

B Los criterios del Modelo se agrupan en:

a) Subcriterios y factores.

b) .A-gentes y resultados.

e) Causas y resultados.

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g No pertenece a los Resultados el criterio si9uiente: a) Liderazgo. .

b) Resultados en la sociedad.

e) Resultados en el personal.

D En el Modelo Europeo de Excelencia se evatúan:

a) Más los resultados que los agentes.

b) Más los agentes que los resultados.

e) Por igual los agentes y los resultados.

EJ La utilización adecuada de los recursos fmancieros es un . subcriterio perteneciente a: "

a) La política y estrategia.

b) Los procesos.

e) AÚanias y recursos.

m Medir los plazos de entrega, las tasas de de€ectos o las reclamaciones es una actividad perteneciente,'a:

a) Los agentes.

b) Los resultados.

e) No pertenece al Modelo Europeo.

iJ La autoevaluación compara las actividades de la empre­sa con:

a) La norma ISO 9001.

b) La norma ISO 9002.

e) El Modelo Europeo de Excelencia.

l'lJ En. la autoevaluación, los agentes se miden por lo si­gUiente:

a) El grado de excelencia y alcance de los resultados.

b) El enfoque, el despliegue, la evaluación y revisión.

e) El liderazgo de los directivos y el plazo M implanta­ción.

m En. la autoevaluación, los resultados se mideri por lo si­gu¡ente:

a) ,La tendencia, el alcance, la comparación y la causa­lidad.

b) El grado de excelencia e implantación del enfoque.

e) La cuantía de los resultados y et plazo en conseguir­los.

lllJ El proceso de autoevaluación finaiiza cuando se obtiene:

a) La puntuación total de la ern"p;~sa. . · ·

b) Un pl,an de acción y se siguen los progresos.

e) El certificado ISO 9000.

Objetivos 163

Situación profesional .. .. ......... 164

1. Tipología de empresas en re­lación con la calidad .... ........ 165

2. Empresas industriales que venden a otras empresas .... 166

3. Industrias proveedoras de automoción .......... ............ 166

4. Empresas de servicios que venden a otras empresas . 167

5. Empresas industriales de gran consumo 167

6. Empresas de servicios de gran consumo ..................... 168

7. Los monopolios y la Admi-nistración ...... 168

8. Técnicas dé gestión de la calidad ................... ......... 169

Documentos ... .... 170

Actividades Ejercicios

Comprueba lo que sabes

174

La calidad en los sectores económicos

Esta unidad capacita para: Identificar las técnicas de gestión de la calidad más 'habituale~ e!l cada tipo de empresa. ' ''·'' · "~~f)A·:;_,,,

• Elegir entre las tendencias actuales de J¡¡ gestión <k J¡¡ ~!lli\J~Ih: Aplicar las claves de la gestión de la calidad en los diferentes• secto­res empresariales.

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SLTilACJ.Ó.N.RJillEESJON Al, ¿Por dónde empezar a gestionar la calidad?

Polígono industrial, s/n

1l,7QQJ{&~H~tBl{ID~ .. C?;o~Yill~ü Teléfono: 95- 546 73 82

Fax: 95 - 546 55 46

Actividad en.1presarial: Fabricación de cajas y embalajes de cartón ondulado.

Sector e.conómico: Papel.

Puesto de trabajo: Técnico de oficina .téc­nica.

Tar'ea profesional: Diseño de plan de calidad. TipQ de empresa: Mec!iana.

El director general de Cartonajes del Sur sabe que su empresa no tiene niveles de calidad suficiente­mente satisfacwrios. En algunas ocasiones es ne­cesario desechar ciertas partidas de fabricación que no cumplen unos núnimos de calidad, las.reclama­ciones de los clientes son más numerosas de. lo de­seable y se producen muchas mermas de los mate­riales, por fallos en el proceso.

Por otrá parte, la empre¿a ha ido creciendo y ahora 'tiene clientes que son muy exigentes en materia de calidad. Por esta razón ha decidido nombrar a un responsable, para elevar los niveles de calidad.

En la oficina técnica, donde se hace el diseño de las cajas y se preparan las órdenes de fabricación, hay un técnico joven que está muy interesado en esws temas, que tiene mucha iniciativa y ganas de progresar. y le ha otorgado la responsabilidad de la calidad de la empresa.

José Ramón, que así se llama el nuevo responsable de calidad, ha recibido el encargo con mucha ilu­sión y ha empezado a estudiar el tema. Para ello, hn ido a una libreri a especinliznda y se ha compra­do cuatro o cinco libros que le han .recomendado.

¿Qué razones han llevado al director general de Cartonajes del Sur a nombrar un respon­sable de calidad?

Después de estudiarlos detenidamente, empieza a tener cláras algunas ideas sobre el tema, pero tam­bién se encuentra con que existen enfoques muy diversos para gestionar la calidad, y está perplejo porque no sabe qué técnica de gestión de la cali­dad elegir o por dónde empezar. Además, a su jefe le pasa lo mismo, ya que no sabe mucho sobre el tema.

Para poder avanzar ha pedido asesoramiento a un consultor, que, tras realizar un breve diagnóstico de la situación de la calidad en Cartonajes del Sur, le ha aconsejado que empiece por diseñar sistemas de control e inspección en el proceso de produc­ción y en el producto final.

Cuando esté funcionando razonablemente bien la producción, José Ramón habrá de extender el sis­tema mediante otras técnicas: los sistemas de ase­guramiento de calidad o la creación de grupos par­ticipativos.

A más largo plazo, la empresa Cartonajes del Sur podrá implantar planes según los principios de la calidad total.

• ¿Cómo ha actuado José Ramón al ser nom­brado responsable de calidad? ¿Te parece acerta~o el consejo del consultor? ¿Por qué?

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1 1 TIPOLOGÍA DE E~RESAS EN RELACIÓN CON L~ CALIDAD

Las empresas son organizaciones complejas, porque están formadas por perso-nas, que ~ienen culturas propias y que operan en sectores con características m.uy , . - . diferentes. ·· .. '

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Todas ellas persiguen, con mayor o menor éxito e interés, la mejóra de la calidad co­mo elemento de competitividad.

La calidad está íntimamente imbricada en el ~o razón del fÚndicinairue¿tÓ ·de cada empresa, pues aft\:ta a todas sus operaciones, sus personas y sus resultados. Ade-más, la calidad es específica de cada empresa. ··

Todo esto hace que las· acciones de gestión de la calidad sean diferéntes para cada empresa y que tengan que estar adaptadas a sus peculiaridades culturáles, a las parti­cularidades del sector en el que operan y a las personas que la. comppnen.'

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Las metodologías de gestión de '¡a calidad pueden ser ¿omunes en sus rasgos .fu!1da­mentales: Sin embargo, la aplicación de esa metodología es específica de cada empresa.

Cada empresa debe definir. por tanto, cuál es el enfoque de gestión de calidad inás adaptado a sus caracteristicas propias, si bien existen líneas generales características' según el tipo. de empresa y el sector económico en el que opere.

Una clasificación de las empresas a efectos de la gestión de la calidad es:,

- Empresás que venden a otras empresas (business to business). Tienen un.número determinado de clientes cte los que conocen o pueden co.nocer sus· caraéterlsti~as niás importañtes, venden casi siempre bajo especificaciones y laS- relácion~s con los clientes son casi personales. Por ejemplo, el responsable comercial. de una empresa que fabrica limpiaparabrisas para coches conoce aj responsable de c¡;ml­pras, al técnico de producción y al de calidad de la empresa de automóviles que le compra.

- Empresas de gran consumo, que venden a los consumidores tinales (busi;.ess ro consumers). Tienen un número indeterminado de compradores a los que descono­cen, y la venta de sus productos .o servicios se ·hace a través de las empresas de distribución (mayoristas, minoristas o grandes superficies), que son sus verdade­ros clientes.

Así, e) fabricante de bebidas refrescantes no conoce a los compradores de su pro­ducto, aunque Jos tenga clasificados y segmentados según diversos· criterios, pero vende sus productos a tiendas y supermercados. ·

Las empresas se pueden clasificar en empresas de produc.tos y empresas dé 'servi­cios, es decir, empresas que venden bienes tangibles y bienes intangibles para las que los enfoques de la gestión de la calidad son diferentes.

- Un fabricante de máquinas herramientas, 1 - Una empresa de vigilancia de segurida.d ..

Empresas que venden a otras empresas - Un fabricante de :l!=ero. - Una empresa de limpiezn. '· - Un fabricante de granú de P. V .C. - Una empresa de transpone :dé mercancías. . .,

Empresas que venden a consunúdores (nom1almente a través de intennedinrios distribuidores)

- Un fabricante de televisores. - Un fabric<Jnte de detergemes domésticos. - Un fabric;:mte de conservas· de pescado, ~

-Un hotel. - Un banco comercial. - Una empresa de transporte aéreo de pasajeros.'

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21 EMPRESASINDUSTRIALES QUE VENDEN A OTRAS EMPRESAS . ~-..,

E~··el caso de la industria quí;cica, metalúrgica, petrolífera, del ptástico, de tr6nica básica o cementeras. En estos casos, la diferenciación por la calidad no· está asociiírui sólo al proauetó o¡¡¡ cumplimiénío de las especificaciones, incluye, además, el servicio que conlleva éí producto.

Por eje~plo, un servicio de asistencia técnlca, asesoramiento al cliente, una bue~ na gestión de las reciamacio¿·es·o _acuerdos de colaboración con las empresas-: clientes para el desarrollo de nuevos productos.. ·

En este caso, la calidad industrial o del producto se basa en la tecnología, en los sis~ temas de aseguramiento de la calidad y la certificación de empresa y de producto. La calidad en el servicio requiere conocer permanentemente las necesidades de los dife­rentes interlocutpres del cliente (compras, producción, técnico, calidad) y desarrollar servicios adaptados a las necesidades de cada uno de ellos.

La industria manufacturera que vende a otras empresas implanta sistemas de gestión · de la calidad, desde el puñto de vista del control y de la inspección en las materias

primas, el proceso y el producto terminado. ·

Muchas empresas de este grupo están implantando, además, sistemas de ges',ión de la calidad según las nonrias UNE-EN-ISO 9001: 20QO . ..• -,, ~··

3 1 INDUSTRIAS PROVEED?RAS DE ÁUTOMOCIÓN

Estas empresas implantan sistemas de gestión de la calidad que les permiten fabricar sus productos cumpliendo regularmente las especificaciones acordadas con sus em­presas-clientes.

Los constructores de automóviles, como Renault, Seat, Ford, Volkswagen, Opel, Peugeot o Citroen, son industrias que realizan tareas de diseño de nuevos productos, de fabricación de Ciertas piezas (motores, cajas de cambio ... ) y de montaje.

La calidad de su producto final está íntimamente ligada a la calidad de los componentes que se montan en el vehículo, que en un porcentaje importante fabrican sus proveedores.

Por ello, han desarrollado programas de mejora de la calidad dirigidos a sus provee­dores para asegurar la calidad de los productos que se incorporan en sus cadenas de montaje y evitar los costosos controles de recepción de materias primas; es la calidad concertada con proveedores.

Estas industrias han impuesto a sus proveedores sistemas que se basan fundamental­mente en el aseguramiento de la calidad. Así, los suministradores deben cumplir unos requisitos propios y específicos de cada fabricante de automóviles, de más al­cance que los recogidos en la norma UNE-EN-ISO 9001: 2000.

Los fabricantes de automóviles realizan periódicamente a sus proveedores auditorías de calidad respecto a esos requisitos, para continuar manteniéndolos como tales. También aportan asistencia técnica a los más pequeños para implantar esos sistemas de calidad e, incluso, les asesoran en programas de mejora, para reducir los costes propios del proveedor.

Las industrias proveedoras de automoción se gestionan mediante sistemas de «ase· guramiento de la calidad»: con un alto contenido de operaciones de inspección Y control, que les permitan cumplir permahentemente las especificaciones acordadas cem el fabricante de automóviles.

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4 \ EMPRESAS DE SERVICIOS QUE VENDEN A OTRAS EM;PRESAS . ,

En este grupo nos encontramos a las empresas de transporte de mercancías o las de instalaciones que venden a los grandes clientes de infraestructuras. Por ejemplo, a Renfe, a las compañías eléctricas o a la Administración. También están en este gru­po las empresas de limpieza, de seguridad y otros servicios prestados a empresas-

clientes. ·

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Las empresas que compran servicios a otras empresas exigen a sus suministradores la correspondiente certificación que garantice ia calidad de sus servicios.

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P.or tanto, en estas empresas la calidad se gestiona cada vez más según las normas UNE-EN-ISO 9001: 2000, y la obtención del certificado de registro de empresa por

AENOR o por otro organismo certificador.

La calidad se establece por la ejecución correcta de los servicios contratados y se ba­sa en la existencia de procedimientos de actuación pormenorizados, en la utilización de tecnologías adecuadas, en una elevada formación del personal, o mediante la su-

pervisió~ de las operaciones complejas.

5 l EMPRESA~ INDUSTRIALES DE GRAN CONSUMO

Aquí se encuentra un gran número de empresas industriales: fabricantes de electro­domésticos de línea blanca y línea marrón, industria química, industria alimentaria,

o la industria de confección.

En estos casos, la calidad del producto respecto a las especificaciones está en mu· chas ocasiones normalizada y se basa en el control y la inspección. Sin embargo, la calidad percibida por el consumidor está asociada a la marca creada por la publici-

dad y la promoción.

Muchos fabricantes para los que existen normas UNE específicas para sus productos poseen el certificado de producto, la marca N de AENOR, especialmente en el sector

electrodomésticos y aJlaratos de iluminación. ·

Algunas empresas, las líderes de cada sector, tienen sistemas de gestión de la calidad según las normas UNE-EN-ISO 9001: 2000 y el correspondiente certifrcado de cali-

dad.

Este.certificado no se valora todavía por el consumidor fmal corno un elemento dife­renciador de calidad, por e\ desconocimiento de su alcance y significado. Sin embar­go, las empresas adoptan este sistema por la prevención y mejora de la calidad que

supone.

En este sector ha irrumpido con fuerza recientemente el canal de distribución de las grandes superficies, que ha adquirido un poder muy fuerte frente a los fabricantes.

De esta forma ha áparecido un cliente nu.evo con necesidades específicas de calidad

referidas a:

- el plazo y disponibilidad de la entrega;

- servicios asociados de promoción y merchandising;

"' nuevas necesidades de acondicionamiento de la mercancía y

- exigencias de calidad del propio producto.

Los fabricantes .deben satisfacer Jos anteriores requisitos de calidad, adaptando sus métodos de trabajo a las nuevas exigencias de las empresas-clientes.

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6 1 E!VIPRESAS DE SERViCIOS DE GRAN CONSUMO

En este grupo se encuentran las empresas del sector turístico o de restauración, las de transporte de pasajeros, las entidades financieras, hospitales, o la enseñanza.

Estas empresas se caracterizan por la importancia del factor humano respecto a la calidad del servicio. En casi todas ellas podemos distinguir dos tipos de actividad:

- Las actividades destinadas a preparar la infraestructura para prestar el servicio: las operaciones informáticas en un banco, la limpieza de las habitaciones de un hotel, la preparación y mantenimiento de los aviones, autobuses o trenes; o la organización de los quirófanos en un hospital. Son actividades opacas para el cliente.

- Otras actividades se realizan de cara al consumidor o cliente, prestadas exclusiva-mente por el personal de la empresa.

La obtención de niveles de calidad aceptable en las actividades de la infraestructura del servicio utiliza técnicas de control e inspección similares a las de la industria y habitualmente con niveles muy aceptables de calidad.

Las actividades cara al público dependen de la formación, motivación y grado de in­terés de las personas que pre~tan el servicio.

En este tipo de empresas es donde más se desarrollan metodologías de calidad de ti­po participativo, que tratan de involucrar a las personas de la organización en los ob­jetivos de calidad y en la excelencia en la atención al cliente, como son:

- Los grupos de mejora de la calidad.

- Los programas de sensibilización y formación a la calidad del personal.

- La utilización de indicadores de calidad interna y e.Xterna para el trabajo en los grupos de calidad.

En ·este grupo de empresas se está iniciando tímidamente la utilización de técnicas de gestión de la calidad basadas en la implantación de sistemas de aseguramiento de la calidad y obtención del certificado de calidad, pues ya una cadena hotelera espa­ñola ha obtenido el certificado de empresa de AENOR.

7 1 LOS MONOPOLIOS Y LA ADMINISTRACIÓN

Si bien cada vez hay menos monopolios, las empresas monopolísticas u oligopolrnti­cas y la Administración del Estado tienen una presión menor de sus mercados y au­sencia de competidores, por lo que las metodologías de gestión de la calidad se apli­can en menor medida que en las empresas en mercados de libre competencia.

La calidad en estos casos viene motivada por la existencia de reglamentos de obliga­do cumplimiento establecidos por ley o contratos-programa entre las empresas mo­nopolísticas y el Estado.

Sin embargo, los grandes monopolios y los departamentos del Estado grandes com­pradores como obras públicas o sanidad, desempeñan un papel relevante en el desa­rrollo de la calidad en el país, pues la exigencia de prestaciones de calidad a sus pro­veedores tiene un papel determinante para la mejora de la calidad en el tejido industrial español.

Cada vez es más frecuente que en los toncursos administrativos de adquisición de -bienes y servicios se exija en los pliegos de condiciones la posesión del certificado de calidad corno ~lerr¡¡¡nto de valoración positiva para la adjudicación del concurso.

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8 1 TÉCNICAS DE GESTIÓN pE LA CALIDAD

En el momento actual, las .técnicas de gestión de la calidad más utilizadas por las empresas son las siguientes: .

- La implantaciÓn de sistemas de gestión de la calidad según la norma UNE-EN­ISO 9001: 2000 y la obtención del certificado de registro de empresa con una im­portancia creciente.

- La utilización de técnicas de control e inspección de calidad en la empresa in-. dustrial. ' · ·

- La certificación de productos según las normas UNE correspondientes.

- El desarrollo de planes de mej9ra de la calidad b~sados en 1~ puesta en marcha de métodos pa.rticipativos. ·

- La mejora de la calidad pen;ibida por t;l cliente a partir de.Ja investigación me­diante encuestas del gÍ'ado de.satisfacción y expe~iativas de los clientes.

- La mejora de la calidad de ~ervicio relacionada con las personas de la organiza­ción a través de la formación.

- La implantación de planes de calidad basados en los principios de la calidad total, según el modelo europeo de excelencia de la EFQM; fundamentalmente en las grandes empresas líderes en su sector. ·.

La utilización de unas técnicas u otras depende de:

- Los objetivos de calidad que se definan según la estrategia de la empresa.

- Del tipo de empresa, industrial o de servicio.

- De Jos mercados a Jos que dirige sus productos o servicios.

- De las exigencias particulares de sus clientes.

- De la .cultura y hábitos de la empresa.

- De la propia ambicjón del equipo directivo.

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CAUDAD. dicit::mbte 2000 en.ero 200

Acto conmemorativo de la VI Semana Europea de la Calidad

Los más altos directivos de empresa se dan cita con la calidad

El Centro Cultural de la Villa de Madrid fue el escena­rio en el que se enmarcó, organizada por la Asociación Española para la Calidad (AEC) y el Club Gestign de Calidad (CGC); la celebraCión del Acto ü~nmemorati­vo de la VI Semana Europea de la Calidad, celebrada del 6 al 12 de noviembre con la presidencia de honor, un año más, del Príncipe de Asturias D. Felipe de Bor, bón y' Grecia y bajo el lema· «La caÍidad en Europa, construyendo el siglo XXI» ..

El citado acio, que reunió a más de 500 asistentes movi­dos por el interés por conocer las últimas tendencias en el ámbito de la calidad, contó con el patrocinio de Tele­fónica Móviles España, AENOR, el Grupo Dragados, el Ayuntamiento de Madrid, Novotec Consultores y· el Grupo Siemens, asf como con el apoyo del Ministerio de Ciencia y Tecnología y la colaboración del IESE.

Encabezando el programa diseñado para la ocasión, fi­guraba la Sesión de Apenura, presidida por la Primera Teniente de Alcalde del Ayuntamiento de Madrid, Mer­cedes de la Merced, y en la que participaron Eduardo Montes, presidente del Grupo Siemens España; el direc­tor general de Política Tecnológica del Ministerio de Ciencia y Tecnología, Arturo González Romero; Ma­nuel López Cachero, presidente de AENOR; Javier Vi­llarreal, presidente de Novotec Consultores; Ignacio Alter, consejero delegado de Telefónica Móviles Espa· ña y pr:esidente del Cómite Organizador de la VI Sema­na Europea de la Calidad; el presidente de la AEC, Ar­mando Veganzones, y el vicepresidente del C(;c, Manuel Nue'va: ·-

El presidente del Grupo Siemens España expuso en su intervención cuáles son los valores .. actuales que una empresa debe tener en cuenta para 'sobrevivir en el nue­vo mercadoy qué papel deberían desempeñar los direc­tivos de empresa para lograr este cometido.

Seguidamente, Javier Villarreal, presidente de Novotec Consultores, afirmó en su intervención que, en el futuro, la calidad se orientará hacia los procesos y no hacia el

.. :producto final, en el sentido de que se integrará en todas 'las áreas de la organización, con el fin de conseguir una empresa con una filosoffa de gestión en la que se com­binen Ja.excelencia,la rapidez y la flexibilidad en todas las actividades que desarrolle.

Por su pane, Manuel López Cachero, presidente de AE­. NOR, señaló que toda empresa que quiera crecer en la economía global que impera hoy en día, debe adelantar­se a las' necesidades del mercad\) ante sus competid;:,;es, siendo el binomio del nuevo siglo el compuesto por la suma de la calidad y la competitividad.

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Ignacio Aller planteó en el transcurso de· su ponencia que la fórmula para superar los retos del siglo que vieJ1e en el sector de la telefonía móvil es el fonalecimiento de la satisfacción del cliente, a fin de que factores como la fuerte innovación tecnológica, la rapidez del creci­miento de las empresas, la competitividad del sector, la evolución hacia un sector regularizado, la globalización económica y las cambiantes exigencias del cliente no sean un impedimento para las empresas del sector.

Arturo González Romero destacó la ideá de que desde el Ministerio se pretende favorecer el nuevo modelo de Política Tecnológica a fin de fomentar la capacidad de innovación en España mediante la financiación, la for­mación e información que proporciona el Programa PROFIT (Programa de Fomento de la Innovación Tec­nológica), con el fin de dar una estructura de calidad si­milar a la que existe en el resto de Europa.

Cerrando el tumo de intervenciones, Mercedes de la Merced, dirigió a los asistentes una ponencia acerca de la situación actual de la calidad en la Administración Pública. Actualmente, el Ayuntamiento de Madrid bus­ca incluir al ciudadano dentro de sus actividades como centro de éstas, considerándolo un cliente de la Admi­nistración.

Una vez inaugurado el acto, tuvo lugar un Interludio Musical it cargo del cuaneto Diferencias que deleitó a los presentes con un programa en el que se incluyeron fragmentos del Concieno de Aranjuez y Las danzas 2 y 5 de Granados.

En la Mesa Redonda, celebrada bajo el tít~lo de «La Ca­lidad en Europa, construyendo el siglo XXI», moderada por Luis M' Huete, profesor del IESE, tomaron pane María Rodriguez, directora de la División de Calidad. Procesos y Medio Ambiente de Telefónica M6viles Es­paña: Estela Álvarez, directora corporativa de Calidad y Medio Ambiente del Grupo Siemens España, Ramón Naz; director general de AENOR y Jaime Font!lnais, di- · rector de la División de Calidad Total y Organización de Novotec Consultores .

María Rodríguez explicó el proceso que se ha llevado a cabo en Telefónica Móviles España para conseguir su estatus de empresa líder dentro del sector de las teleco­municaciones y dentro del ámbito de la calidad.

Según Estela Álvarez, para determinar la imponancia de los productos D servicios es fundamental conocer el valor que el cliente otorga a éstos en función de la situá­ción y del cliente del que se trate, definienpo como va­lor la percepción del beneficio que se recibe de algo en cada momeriio, midiéndolo a rravés de expectativas

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concretas e identificando mercados y sector:es a rravés del despliegue y establecimiento de estrategias en toda la organización,

Ramón Naz, por su pane, explicó su punto de vista so­bre la gestión de la calidad y de la información, afrr­mando que ambas incrementan la competitividad de las empresas y favorecen la penetración de éstas en los mercados internacionales.

El director general de AENOR defendió la normaliza~ ción en los ámbitos nacional e internacional como un pi­lar en los intercambios comerciales. Según sus palabras, las normas se orientan a favorecer el incremento del bienestar constituyendo la celtificaci6n conforme a las mismas como uno de los retos más necesarios y atracti­vos del siglo XXI. Por último, Jaime Fontanals presentó el modelo de ges­tión implantado en Novotec Consultores enfocado a la excelencia y que se sustenta en rres pilares: políticas, procesos y personas, con un nexo de unión que consiste en la .mejora de procese>s prioritarios. Para poder reali­zar una priorización de las necesidades de mejora de una empresa es fundamental combinar las prioridades establecidas desde la dirección y la capacidad de resolu­ción de los problemas que poseen los miembros de la organización.

La sesión de clausura, presidida por Ramón Marimon, Secretario de Estado de Política Científica y Tecnológi­ca del Ministerio de Ciencia y Tecnología, contó con la panicipación del presidente de la Asociación Española para la Calidad, Armando Veganzones; del vicepresi­dente del Club Gestión de Calidad~ Manuel Nuevo; de la directora de Jos Servicios de Calidad del Ayunta­miento de Madrid, M.' Jesús Villamediana, en represen­tación del concejal de Calidad y Nuevas Tecnologías, Carlos Martínez Serrano, y del presidente del Comité Organizador de la VI Semana Europea de la Calidad, Ignacio Aller.

El vicepresidente del Club Gestión de Calidad explicó brevemente la función que desempeña ét Club como fa­cilitador en la aplicación de las distintas herramientas (ISO, benchmarking, Modelo EFQM ... ) en el ámbito de

concepto de calidad europea, afirmando que Europa ha de estar preparada para los retos del próximo siglo, fo­mentando la adaptación tecnológica y de gestión en las empresas europeas para que puedan no sólo sobrevivir y mejorar sus rendimientos, sino ser líderes en el mercado mundial.

M' Jesús Villamediana cenU'ó su ponencia en la defen­sa de la realización de benchmarking de las mejores prácticas, tanto para empresas privadas como para pú­blicas, a fin de alcanzar las cotas más altas de eficacia y

eficiencia.

El presidente del Comité Organizador de la Semana Eu­ropea de la Calidad de este año es un ferviente defensor de que los recursos humanos en las organizaciones son la base para la supervivencia de la calidad de éstas, dado que son las personas que trabajan día a día sacando ade­lante las empresas las que mantienen viva la cultura de la calidad de las mismas .. Clausurando el acto, el Secretario de Estado de Política Científica y Tecnológica puso de manifiesto que ·se ·está actuando sobre cinco aspectos: el desarrollo de un mar­co legal y fiscal que estimule la innovación; la ejecu­ción y gestión de programas para el fomento de la in­vestigación y desarrollo tecnológico; la creación de un entorno favorable para· los recursos humanos. dedicados a la investigación; la intemacionalización de la ciencia y tecnología nacional y la coordinación· institucional en materia de I+D con las Comunidades Autónomas.

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Resultados de la VI Semana E u rol"~~ . 1~, de la Calidad

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Actos de ámbito nacional

Actos CC.AA.

Actos de ámbito internacional

la calidad. . . . . [1 Personas movilizadas j 11 El presidente de la AEC resalto que el objetivo funda- . 'L ....... ~;~ ...... -.,.",!-;; l

mental del Acto era la difusión y fonalecmuento del ·: ... :":_"··--:: .. · .. =:-.. :~:_·""_ ¡· • ¿Cuál cree el consejero delegado de Telefónica Móvi­

les España que es la fórmula para superar los retos de este siglo en la telefonía móvil?

• ¿Cómo va a considerar al ciudadano el Ayuntamiento de Madrid?

• ¿Cuántas personas se movilizaron en la VI Semana Europea de la Calidad?

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CALIDAD. d¡ciembrc 2000 t.'lerc- 2001

V Jornadas de la Calidad en la Automoción

El éxito de una convocatoria

La Sección de Automoción de la Asociación Española para la Calidad (AEC) organizó los días 25 y 26 de octubre en el Hotel lruña Park de Pamplona las que han sido V Jornadas de la Calidad en la Automoción, que contaron con la presencia de más de doscientos profe­sionales del sector.

Estas Jornadas contaron con el patrocinio de AP Amor­tiguadores, Arvin Exhaust, AJN, Auto Amkey, Bente­ler, Cátedra de Calidad WN, Estampaciones Mayo, Ex­pert Compone.nts Pamplona. S.A., Faw·ecia, Fundación Navarra para la Calidad, Human Management Sys­tems. S.A., Hutchinson, lveco Pegaso, Lear Corporation, Logística Navarra, Nagares, Pelzer del Norte, PSA Peu­geot Citroen, SAS Automotive Systems, Universidad Pública de Navarra, Yisteon YW Navarra y Aceralia.

Con esta celebración son ya cinco las jornadas celebra­das tras las de Madrid, Sitges, Vigo y Valladolid. A través de los años, este foro se ha convertido en un refe­rente imprescindible dentro de la automoción, gracias a la participación de las empresas y profesionales más destacados del sector.

La organización partía de la base de que los constructo­res de automóviles trabajan con sus proveedores en ré­gimen de «partenariado>>, es decir, considerándoles co­mo socios del mismo negocio y con los mismos intereses. Depositan su confianza en la competencia téc­nica y la capacidad de innovación y desarrollo técnico que cada uno tiene en su especialidad. Esta confianza, que es completa por ambas panes, se demuestra en en­cuentros como éste, e~ los que se exponen y se analizan de forma conjunta las experiencias sobre los distintos temas que se debaten. Asimismo, esta confianza quedó demostrada a través de actividades como las visitas a las fábricas de TR W Direcciones, AP Amortiguadores, así como a la fábrica de VW Navarra.

El primer día de celebración de esca quima edición de las Jornadas se desarrollaron un total de seis talleres de trabajo. El primero de ellos, con el título <<Automo­ción y Mediu Ambiente>> obtuvo, entre otras conclusio­nes, el hecho de que resulta necesario una base formati­va en las direcciones de la empresa más fuerte, que permita adquirir el compromiso medioambiental de una forma equilibrada y sin tisuras.

El segundo de los talleres, «Autoevaluación con el Mo­delo Europeo de Calidad Total», dejó claro que tener implantado un sistema de calidad es un buen punto de partida, y en cuanto a las dificultades que la situación plantea, figuran el cambio de mentalidad, la cesión de autoridad, la asunción de responsabilidades o la involu­cración de todos.

«Evaluación del Sistema de Calidad con la ISO TS 16.949>> hizo hincapié en que la cicada norma armoniza las exigencias de los constructores del automóvil para los · sistemas de Gestión de la Calidad de sus proveedores, introduciendo elementos fundamentales para la conse­cución de una mejora continua real y una mejora de Jos resultados en general.

El cuarto taller, dedicado a los «<ndicadores de Cali­dad», obtuvo como conclusión que la principal idea tra-

' tada en el taller es la dualidad de las actividades y/o fa­ses asociadas al proceso de definición e implantación de Jos indicadores/objetivos, pudiendo definirse una serie de puntos débiles para, en el momento de estar implan­tados eficazmente, pasar a convertirse en puntos fuertes.

El sistema PPM también fue analizado en uno de los ta­lleres de estas Jornadas, entre cuyas conclusiones se ex­trajo el hecho de que este sistema es un indicador de gestión para evaluar la eficiencia de los proveedores a través de las entregas de sus productos. La opinión ge­neral del grupo es que motiva a la mejora continua, con la consiguiente oportunidad de permanencia e incre­mento del negocio.

El sexto y illtimo de los talleres, consagrado a las <<En­cuestas de Satisfacción de Clientes>>, puso de relieve que es importante la segmentación de las encuestas a ni­vel interno, con el fin de orientar el cuestionario. Asi­mismo, un estudio previo de los clientes nos garantiza el conocimiento de las expectativas y con ello una mayor t1abilidad de los resultados.

La sesión de apertura, que tuvo lugar en la mañana del 26 de octubre, contó con la presencia del presidente de la Comunidad Foral de Navarra, Miguel Sanz; Nuria ltuniagagoitia, consejera de Industria y Trabajo; Yolan­da Barcina, alcaldesa de Pamplona; Armando Veganzo­nes, presidente de la AEC; José Luis Erro, presidente del Comité Ejecutivo de VW Navarra; Jesús M' Arce, director de las Fábricas de TRW de Direcciones y Fre­nos de Navarra, y José Ignacio Murillo. director general de AP Amortiguadores.

Tras la ceremonia de apertura tuvo lugar una mesa re­donda bajo el tírulo <<Nuevas Tecnologías en la relación cliente-proveedon> (Red Privada Virtual con Tecnolo­gía Internet), moderada por Carlos Arrondo, gerente de Organización y Sistemas de VW Navarra, y que contó además con la participación de Rita Letona, subdirecto­ra de Negocio de Datos de Telefonía lP de Telefónica Data; Marc Soler, responsable de Telecomunicaciones de Citroen Hispania; y Fernando Acebrón. jefe de Pro­yecto de ANFAC.

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Como novedad más descacada en el transcurso de esta mesa redonda figuró la presentación del Proyecto ENX; que representa el último avance tecnológico en las tele­comunicaciones en el sector del automóvil.

A continuación se celebró otra mesa redonda dedicada a la «Logística en" el Automóvil», moderada por Herme­negildo Marrodán, director de Logística de VW de Na­varra, y en la que intervinieron también Gabriel Ceular, consultor del Instituto Reniuiit de la Calidad y el Mana­gement; José Reviriego, asesor de Logística de Nissan Motor Ibérica, y Félix Tobalina, vicepresidente del !IIS­tituto Catalán de Logística.

En el transcurso de esta mesa redonda se puso de mani­fiesto la enorme influencia que .un buen sistema logísti-

co tiene en la satisfacción del cliente, ya que permite en­tregarle lo que necesita en el momento que lo. quiere. Asimismo, se expuso la autoevaluación logística como herramienta indispensable para mejorar la cadena logís­tica y evitar así despilfarros.

El broche de oro a escas V Jornadas de la Calidad en la Automoción Jo puso la sesión de clausura, en la q!le se contó con la participación de Ramón ·Bultó, presidente de la Fundación Navarra para la Calidad; Francisco San Nicolás, director de Calidad de Ja'Asociación de Indus­tria Navarra; Ulrich Hoffner, director de Calidad de VW Navarra; Salvador Olivas, director general de la AEC, y Laureano Padilla, presidente de la .Sección de Automo­ción de la AEC.

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• ¿Qué significa que los constructores de automóviles y sus proveedores trabajen en régimen de «partenariado»?

CALIDAD, dkicmblll 2000 enero 2001

IX Convención de Calidad de Renfe

problema del rayado de cristales y, posteriormente, la aplicación de láminas protectoras». El segundo premio correspondió al equipo formado por personas de las uni­dades de negocio de Transporte Combinado y de Cir­culación denominado «Señales ·de Cola». En cuanto al tercer premio, se concedieron dos exaequo, uno' de' ellos al GIM Port-Klin de la Unidad .de Negocio de Cargas por el trabajo «Plan de calidad en el \ráfico Klinker en el trayecto Grao-Santa Eulalia>>, y otro al GIM· Paso a Paso de Mantenimiento de Infraestructura por el trabajo· <<Dificultad para el bateo con maqulnaria pesada en los pasos a nivel>>.

El GIM Puzzle, formado por trabajadores de la' unidad de negocio de Servicios Informáticos, ·.ha· ganado el cuarto premio con el proyecto <<Mejora del procedi­miento de montaje de ordenadores personales». Por últi­mo, el quinto premio también se ha desdoblado y se han otorgado dos premios ex-aequo, al G!M Albufera de la Unidad de Negocio de Transporte Combinado,. por <<Propuesta de mejora en la calidad de carga y ,fQrma­ción de trenes>> y al EIM Optimed de Grandes Líneas por el trabajo «Plan de contingencia para trenes de Grandes Líneas en el corredor Mediterráneo>>.

• ¿Cuántos grupos y equipos de mejora se formaroc en Rc¡;fe en el año 2000?

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~etcjdos

0 ·Clases de empresas.

• Pon tres ejemplos de nom9MS de empresas de cada; una de los grupos del cuadro de la página 162.

• Pon tres ejemplos de nombres de empresas proveedo­ras de automoción y explica el producto que fabrican.

fJ Autoniócióit.

• ¿Qué sistemas de calidad utilizan los proveedores de los fabricantes de automóviles?

O Empresas business to business.

• ¿Cómo se pueden diferenciar por la calidad las em­presas industriales que venden a otras empresas? ¿Por qué?

• ¿Por qué muchas empresas de servicios que venden a otras empresas obtienen el certificado de calidad?

D Empresas de gran consumo.

• ¿Cuál es el nuevo reto en materia de calidad de las empresas industriales de gran consumo?

• ¿Qué papel puede desempeñar en la calidad la Admi­nistración como cliente?

QQm~ba l.Q.~UJ~ sabas

D Coca-Cola, Henkel e Iberia son empresas:

a) Business to business.

b) Business to consumers.

e) Business 10 consumers de producto.

O Los proveedores de Jos fabricantes de automóviles ges­tionan la calidad a partir de:

a) La certificación de empresa.

b) Sistemas de aseguramiento de la calidad con requisi­tos propios de cada cliente.

e) La certificación de productos.

IJ En las empresas de productos que venden a otras empre­sas la diferenciación por la calidad se basa fundamental­mente en:

a) La calidad del producto.

O La marca N de AENOR la utiliza fundamentalmente:

a) Empresas de transporte público de viajeros.

b) Empresas fabricantes de electrodomésticos.

e) Empresas fabricantes de aparatos de iluminación.

O La industria manufacturera gestiona la calidad funda-mentalmente a partir de: ..

a) Control e inspección de calidad.

b) Sistemas de aseguramiento de la calidad.

e) Sistemas de calidad total.

m Los aspectos más importantes de la calidad en las em­presas de servicios de gran consumo son:

a) Los costes de obtención de la calidad.

b) Las personas de la organización.

e) La calibración de los equipos de inspección.

fj La fuerte presión de la competencia hace que las empre­sas monopolísticas:

a) Se esfuercen mucho en la mejora de la calidad.

b) Descuiden la calidad y bajen los precios.

e) La competencia no afecte a las industrias monopolís­ticas.

llJ Es habitual que los clientes realicen auditorías de cali­dad a sus proveedores en la industria:

a) Alimentaria.

b) De confección.

e) De automoción.

m Algunas empresas desarroUan sistemas de aseguranuen­to de la calidad y la certificación de empresa por:

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a) Exigencia de sus clientes para ser proveedores ho­mologados.

b) Voluntad de satisfacer a sus dientes.

e) La presión de la competencia.

Para las empresas industriales de gran consumo ha apa­recido un nuevo elemento a tener en cuenta de cara a la calidad, que es:

a) El canal de distribución.

b) El servicio .~saciado al.p;oducto. . . 1 b) Los s~mentos de clientes.

e) El cumplirnie~J9 d.e..Ías especjfi<;_ac\tl.pes d~l prQij,i.tcto. e) Las é"inpre.sas de transporte de la mercancía.

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