investigacion de i + c

Estructura del Plan de Negocios de

Industria + Cultura

Gestión y evaluación de proyectos en industrias culturales

Baccaro, AdriánJanices, GuillermoMaglieri, AdriánVega, Lucia

Maestría en Industrias Culturales, Políticas y GestiónUniversidad Nacional de Quilmes

Estructura del Plan de Negocios

INTRODUCCIÓN

Inicialmente queremos aclarar que la conformación de este trabajo es a la vez, la

realización de un proyecto que se encuentra en marcha, así como de una empresa en pleno

proceso de constitución desde hace un año, y cuya estructura ha sufrido varias

modificaciones a lo largo de la experiencia.

Esta conexión real y directa con los hechos, nos hizo tal vez mas difícil la toma de las

distancias necesarias, para observar con mayor detenimiento determinadas etapas del

proceso de conformación y organización, tanto del proyecto como de la empresa que surgió

de ese mismo proyecto.

Para intentar ordenar esta situación, nos planteamos dividir el trabajo en tres secciones,

que pueden leerse de manera lineal o por separado.

La primera parte incluye algunas reflexiones sobre el campo teórico de la gestión de

proyectos y su relación con la estructura del plan de negocios de I+C.

Para la segunda parte, creímos importante resumir cronológicamente algunos de los

pasos principales que dieron origen, desde una idea inicial, al emprendimiento de distintas

acciones y a la constitución de “Industria mas Cultura”.

En la tercera parte desarrollamos la presentación y la planificación de la empresa, desde

2009 y sus proyecciones en el corto y mediano plazo.

Aclaramos además que este trabajo toma elementos del realizado para la materia “Gestión

de empresas periodísticas” para el profesor Pablo Maas, de la materia “Planificación

estratégica” para el profesor Washington Uranga, y lógicamente, conceptos e intercambios

de ideas, aportados en el transcurso de la materia “Gestión y evaluación de proyectos en

industrias Culturales”, dictado por la profesora Ana Gambaccini.

Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes

Marzo de 2010. Grupo: Baccaro Adrian-Maglieri Adrian-Janices Guillermo-Vega Lucia Página 2


PARTE I / aplicaciones teóricas

I. 1. El conocimiento como recurso estratégico en I+C.

La experiencia que estamos desarrollando con Industria mas Cultura (I+C), se forja a

partir de un proceso de construcción de conocimiento especializado, esto es el marco mismo

de la Maestría en Industrias Culturales de la Universidad Nacional de Quilmes

(específicamente de su primer cohorte). Podría decirse que el hecho de que un grupo

desarrolle un conjunto de ideas que pueden sostenerse en una teoría, pero también en datos

concretos de la realidad económica (como el porcentaje en el PBI aportado por las



Estructura del Plan de Negocios industrias culturales, datos de empleo del sector, etc.) y con el valor agregado de fuertes

prácticas en el ámbito de las relaciones públicas, le otorga a ese grupo una ventaja

competitiva en un tour de force con dirigentes empresariales y políticos locales que “tocan

de oído”. Sin embargo, cuando hablamos de “nuestro proyecto” (al menos inicialmente) solo

podemos circunscribirlo a una sola iniciativa (compleja) que es la instalación futura, en un

municipio determinado, de un Parque de Industrias Culturales.

El hecho de ser nuestro emprendimiento (I+C) una empresa de carácter privado, nos

garantiza una cierta autonomía de los vericuetos de la política o de los poderes públicos

locales. De tal forma que, el principal competidor que nos aparece en el horizonte no se

corresponde con una figura privada sino con otra pública que va a disputar el espacio,

apoyada en una tradición ejecutiva pero desde un entorno gubernamental, sin plataforma

privada. Nuestra perspectiva, radicalmente diferente, antes que apoyarse en instrumentos

propiamente culturales, lo hace desde la visión de la producción y de la empresa generadora

de empleo. Si en ambos puntos hay gestión de conocimiento, en una, ese conocimiento tiene

que ver con las formas de la creatividad artística y la organización de eventos de carácter

cultural, y en la otra, la gestión de conocimiento pasa por la focalización en la inversión

y la promoción de los procesos productivos, insertos en un contexto industrial-cultural

que solo utilizará la creatividad artística como uno de sus recursos.

Para un proyecto de empresa como el que intentamos desarrollar, la gestión de

conocimiento y el capital intelectual forman parte central de su desenvolvimiento y

sustentabilidad. Como proyecto de business to business, el desafío de I+C es la producción y

distribución de conocimientos específicos y útiles por rama (de las industrias culturales)

para mejorar la gestión empresarial de las empresas (Pymes), proveyendo a los tomadores de

decisiones recursos informativos esenciales para los diversos procesos de producción,

distribución y consumo.

En este sentido, ingresa como factor de ventaja fundamental, la competencia misma de los

gestores empresariales, tanto la de los entrepeneurs como al de los directores y gestores de

proyectos. Responder a la pregunta “¿Qué información me pueden brindar que yo no sepa?”



Estructura del Plan de Negocios pasa a ser el quid de la cuestión. Proveer de información de alta calidad para cada una

de las ramas de las industrias culturales implica un conocimiento teórico-práctico

superador de las rutinas del negocio, pero que a su vez sea absolutamente conciente de

las mismas.

Se nos ha cuestionado (y nosotros mismos nos interpelamos de manera continua) sobre

una falta de claridad respecto a una supuesta diversificación de nuestras unidades de

negocio. Definimos como áreas de trabajo:

- Una propuesta específica que es la instalación de un Parque de

Industrias Culturales en el Municipio de Berazategui (con todas las

complejidades que un proyecto de esta envergadura implica);

- Un proyecto para el ofrecimiento y coordinación de formación y

capacitación (a demanda), conjuntamente con la organización de

eventos;

- Un proyecto de confección y oferta de informes trimestrales por

rama (con base en investigación académica de alta calidad).

La solución propuesta por el Lic. Adrián Maglieri a esta diversificación inicial, ha sido el

desarrollo de los proyectos por etapa de modo tal que:

1. En un primer momento, se da prioridad a todo el trabajo que involucra la puesta en

marcha de un Parque Industrial Cultural. Se observa que los beneficios iniciales de la

empresa son de prestigio, posicionamiento de marca, relacionamiento público, y toma

de experiencia del sector (Ajenjo: 2005). El tiempo de desarrollo de este proyecto se estima

en dos/tres años, habiéndose cumplido en la actualidad el primer año de trabajo, con

resultados altamente positivos, como se reflejará en las líneas siguientes.

Entre otros, esta etapa incluye un mapeo de actores relacionados con las industrias

culturales, un desarrollo de alianzas estratégicas con empresas del sector y el reconocimiento



Estructura del Plan de Negocios del campo de acción, más el relacionamiento con clientes potenciales y la consecuente

evaluación de sus demandas. La idea fuerza de la conformación del parque es la

reformulación del proyecto de crecimiento de las empresas a partir de la superación de

cuellos de botella en la producción actual y el desarrollo en escala. Las funciones de I+C

incluyen asesoramiento a entes públicos y empresarios Pymes sobre la viabilidad y

ventajas de la participación en ese proyecto.

2. En un segundo momento, avanzada la primera etapa, se procede a la oferta de formación y

capacitación de acuerdo con las demandas reconocidas en el proceso de reracionamiento, así

como la formulación de eventos o materiales para el desarrollo de negocios del sector.

3. Como tercer momento y avanzada la segunda etapa, se formula el desarrollo de informes

especializados por sector o rama , con un pago de abono anual.

La formulación de este cronograma, viabiliza la obtención de márgenes comerciales

en la segunda y tercera etapa. En el caso de la segunda, actuando como enlace entre los

expertos y las empresas, y en la tercera, actuando como directores y organizadores,

tercerizando la producción de investigación y administrando comercialmente el producto.

I.2. Que entendemos por Gestión de Conocimiento.

Los cambios producidos por la globalización y el entorno tecnológico en los últimos

20 años, han generado nuevas formas de producir y trabajar, nuevos relacionamientos

interempresarios e innovaciones en los diseños organizativos, en el ámbito de la oferta,

como también nuevas formas de distribución – consumo, inversión, financiación y

relaciones internacionales, en el ámbito de la demanda. Esto nos lleva a la conformación de

una nueva economía (la del conocimiento) donde pasan a ser centrales los intangibles,

relacionados con el conocimiento y las tecnologías de la información y la comunicación, en

sus dimensiones tecnológica y económica (Benavides y Quintana: 2003).



Estructura del Plan de Negocios En este contexto, la gestión de conocimiento al interior de las organizaciones, entendida

como la modalización de una mentalidad basada en la creación, la abstracción, la

innovación, adquiere un valor estratégico, núcleo central para la sostenibilidad y

competitividad de cualquier emprendimiento. Pero el conocimiento organizativo debe ser

administrado. Definimos con Benavides y Garcia (2003) a la gestión de conocimiento como

“la función de planificar, coordinar y controlar los flujos de conocimiento que se producen

en la empresa en función de sus actividades y con su entorno con el fin de crear unas

competencias básicas y esenciales” (Benavides, p.32).

Como dijimos antes, para I+C la gestión de conocimiento y el capital intelectual, no solo

son una forma de diferenciación competitiva sino que hacen a la esencia misma del

emprendimiento.

I. 3. Características básicas del proyecto I+C.

Considerando las fases de un proyecto (seguimos aquí el texto de Ajenjo: 11), nos interesa

remarcar algunos aspectos que iluminan nuestro caso de manera concreta.

Entendida la fase “detección de oportunidades” como la posibilidad de “un hipotético

futuro contrato (…) aprovechando la relación formal con el cliente potencial o contactos

informales, y considerando la variedad de realización (contacto comercial, publicidad,

convocatorias, concursos, creación de necesidades potenciales, etc.), encontramos que esta

situación es palpable en nuestra experiencia de impulso de un Parque Industrial en

Berazategui, ya que las RRPP emprendidas con dirigentes políticos y empresariales de la

zona, sumadas a la exposición de la potencialidad de un proyecto de este tipo, resultó de

suma atracción para los mismos, en el marco de políticas de expansión de la industria y el

empleo en el distrito, reconociéndose este nuevo sector como un campo de interés e

innovación.



Estructura del Plan de Negocios Para nosotros, más allá de la rentabilidad en si del proyecto (para nuestra empresa),

resulta fundamental el interés estratégico, por ejemplo para “darnos a conocer al cliente, o

para adquirir (a beneficio nulo o negativo) experiencia en el sector” (Ajenjo: 12).

Respecto a la segunda fase de “preparación de la oferta”, podemos aludir a un caso

concreto de presentación al Municipio, de un Proyecto para la realización de una Guía de

Relevamiento de las Industrias Culturales de la zona, como etapa fundamental para la

posterior tarea de relevamiento en el campo. En este proyecto incluimos tres partes: una

parte técnica, una de gestión y otra de oferta económica. En nuestro caso, para acceder a

la posibilidad de contratación, preferimos asociarnos con otras empresas, para fortalecer

aspectos de interés y capacidad de ejecución.

La tercera fase, es de presentación y adjudicación en la que estamos en la actualidad. Es

de interés citar al autor cuando dice: “en el período que media entre la decisión de prepararla

y la de presentarla suelen ocurrir muchas cosas: se establecen alianzas corporativas (nuestro

caso), se identifican problemas técnicos u económicos, y se logra un conocimiento del

trabajo a realizar del que no se disponía tras la evaluación inicial”. Estos aspectos son

relevantes en tanto tenemos la tendencia a querer asegurar cada una de las situaciones, pero

la realidad no necesariamente se ajusta a esas pretensiones. La cuarta etapa es la de

ejecución del proyecto y la quinta es de cierre.

Hemos referido ejemplarmente al proyecto de Guía. Sin embargo nuestra actividad se va

realizando por etapas in crescendo; las mismas se iniciaron con la organización del 1er.

Encuentro de Industrias Culturales en septiembre de 2009, lo que dio pie a nuevas etapas

conducentes al desarrollo del Parque Industrial (por ejemplo, la confección de la guía y el

relevamiento). No vamos a detenernos en la descripción del proyecto del Encuentro ahora

(ver parte II) pero si se podrá observar como se cumplen en detalle las fases del proyecto.




PARTE II / la experiencia

II. 1.

CRONOLOGÍA SOBRE LA IDEA-PROYECTO

Y LA CONFORMACIÓN DE LA EMPRESA

La empresa “Industria mas cultura” nace desde un proyecto de investigación, de un

grupo de estudiantes de la Maestría en Industrias Culturales de la (UNQ) Universidad

Nacional de Quilmes, a principios de 2009.

Originalmente se trata de una idea en la cual se involucran 5 maestrandos de distintas

áreas (la comunicación, la radio, el cine y la animación, de las relaciones públicas, del teatro

y la arquitectura) en el que se proponen inicialmente realizar una “Feria de industrias

culturales” proyectada en principio para el año 2010, en el distrito de Berazategui, como un

primer paso para impulsar la creación posterior de un Parque de Industrias Culturales en

la región.

En mayo de 2009, para dar impulso a la iniciativa, se presentan en la Secretaria de

Industria de la Municipalidad de Berazategui, una serie de documentos con la propuesta,



Estructura del Plan de Negocios bajo el nombre: “FICBE 2009- FERIA DE INDUSTRIAS CULTURALES de

BERAZATEGUI” “Arte, tecnología y entretenimiento en los albores del siglo XXI”

El documento incorpora las siguientes temáticas:

Documento 1: Marco conceptual y definiciones programáticas

1 – Definición de Industrias Culturales

2 – Promoción de las Industrias Culturales

3 – Datos económicos acerca de las Industrias Culturales en Argentina

• Sector Industrias Culturales

• Empleo

• Financiamiento de la Cultura

4 – Un ejemplo: El crecimiento de la Industria del Software

5 – Propuesta FICBE 2009

6 – Antecedentes de ferias similares

Anexo I: Estado, Desarrollo Local e Industrias Culturales

Anexo II: Acerca de la viabilidad de un Parque de Productos y Servicios Culturales

• Departamento de proyectos

• Observatorio de Industrias Creativas y Empresas Culturales

Documento 2: Presentación preliminar sobre FICBE 2009

1 – Que es la FICBE 2009?

2 – Por que una Feria de Industrias Culturales?

3 – Por que la FICBE en Berazategui?

4 – Quienes solicitamos organizar la FICBE?

5 – En que contexto se inscribe la FICBE 2009?



Estructura del Plan de Negocios 6 – Cuales serán las principales características de la FICBE 2009?

7 – Que tipos de empresas y actores económicos confluyen en la FICBE 2009?

8 – Listado de probables participantes de la FICBE 2009

9 – Cual es el programa tentativo de actividades de la FICBE 2009?

• Ronda de negocios

• Financiamiento y empleo

• Arte e Industria

• Parques Culturales

• Works shops

• Encuentro con el público: Entrevistas abiertas con artistas populares

Con de la presentación de estos documentos, la Unión Industrial local, propone realizar la

feria en el marco de la “II Exposición industrial Berazategui 2009” que ya estaba siendo

programada.

Luego de una reunión en la ciudad de La Plata en mayo de 2009, con un representante del

Instituto Cultural de la Provincia de Buenos Aires, se resuelve reformular la idea de realizar

una feria, y a cambio preparar un encuentro más acotado, de acuerdo a los plazos muy cortos

que se manejaban, para ese momento.

Finalmente entre el 3 y el 6 de septiembre de 2009, se realiza el “1er Encuentro de

Industrias Culturales-Berazategui 2009”, (“Empresas, Universidad y Estado, hacia un

marco de alianzas estratégicas”) con el objetivo de “nuclear a destacadas empresas de

nivel nacional y regional, participantes del entramado de la producción cultural, para

vincularlas entre sí y relacionarlas con el resto del sector industrial y de servicios” (I+C,

Folleto oficial del Encuentro).

El encuentro, fue propuesto por I+C como un espacio de convergencia y sinergia entre

las empresas de las diversas ramas de las industrias culturales, sus proveedores,

artistas y públicos.




Finalmente logramos articular el encuentro, con 22 stand, donde participan, grandes

empresas como Telefónica de Argentina, Pymes culturales, medios locales, instituciones, y

agrupaciones colaborativas como la “Red Panal” (Colectivo Musical) http://redpanal.com/ o

la agrupación FLISOL (Redes de software libre) http://flisol.net/FLISOL2009/Argentina

Organizamos charlas de la UMI (Unión de Músicos Independientes) con la participación

de mas de 150 músicos jóvenes y mesas redondas donde participan importantes académicos,

empresarios, y funcionarios locales y nacionales.

Conseguimos el auspicio de la Secretaria de Industria de la Nación, la Secretaria de

Cultura de la Nación, el SINCa (Sistema de información Cultural de la Argentina), la

CAPAC (Cámara de productores artísticos y culturales) y la Maestría en Industrias

Culturales de UNQ (Universidad Nacional de Quilmes). El evento fue inaugurado por la Sra.

Presidenta de la Nación, Cristina Fernandez de Kirchner.

II. 2 Evaluación del “1er Encuentro de

Industrias Culturales-Berazategui 2009”

Luego de la realización del “1er Encuentro de Industrias Culturales-Berazategui

2009”, I+C, realizó una reunión con funcionarios del municipio de Berazategui, para evaluar

los resultados del mismo.

Allí se señaló que el encuentro fue de gran utilidad para abrir vías de comunicación y

participación entre los agentes económicos y sociales que abogan por el desarrollo cultural y

económico del municipio, premisas que han servido de bases para la puesta en marcha del

proyecto, considerado uno de los primeros realizados en la Provincia de Buenos Aires y

Argentina. Se consideró como muy positivo el acercamiento a la problemática de los agentes

y al talento locales, analizando las necesidades que tiene cada sector, desde el punto de vista

los propios protagonistas.



http://flisol.net/FLISOL2009/Argentina

http://redpanal.com/

Estructura del Plan de Negocios También se consideró de gran interés conocer las iniciativas que se quieren desarrollar por

parte de los actores económicos de las industrias culturas y buscar soluciones conjuntas para

promocionar estas industrias.

Como conclusiones generales, el Encuentro consiguió objetivos tales como:

- Un posicionamiento del Municipio de Berazategui en cuanto a su

visibilidad en relación a la potencialidad y el desarrollo de sus

industrias culturales.

- Un acercamiento al sector cultural actual con potencial económico

industrial, así como a su valor territorial y económico.

- La promoción y creación de redes de intercambio y cooperación.

- Un inicial estimulo y apoyo a las iniciativas empresariales en el

ámbito de la cultura.

- Un importante posicionamiento y la visibilidad de I+C como

promotora de todas estas iniciativas frente al Municipio, las

empresas, las Universidades y otras organizaciones participantes

Consideramos que desde este tipo de acciones, se puede contribuir, a la transferencia de

conocimientos y generar herramientas para la promoción del asociacionismo y la gestión de

redes con empleos calificados.

En particular, analizar la dimensión económica de la creación y difusión cultural, es una

apuesta clara por fomentar la cultura y el desarrollo sostenible como táctica para el

desarrollo económico, promoviendo el talento local y las industrias culturales, por su

contribución a la identidad local, la continuidad creativa y la creación de empleo.

En síntesis, el Encuentro realizado en septiembre de 2009 resaltó:

-La importancia de las industrias culturales y se crecimiento en la región,

-El acercamiento a emprendedores culturales.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes


Estructura del Plan de Negocios -La visibilidad y la creación de redes de asociacionismo.

En particular, avanzando a la siguiente etapa del proyecto, se propuso al Municipio

trabajar en los siguientes objetivos:

- Designar de manera inmediata una zona específica o AGRUPAMIENTO

INDUSTRIAL de tipo SECTORIAL y de características MIXTAS (según la ley N°

13744), para el futuro funcionamiento de un “Parque de industrias culturales”;

- Estudiar las potencialidades locales de la ICs a través de un relevamiento, la

realización de convocatorias y otros mecanismos específicos a analizar;

- Estudiar la factibilidad para evaluar las potencialidades del Agrupamiento

industrial;

- Realizar futuros eventos con la designación de “Encuentro de Industrias culturales y

del entretenimiento”

II. 3 ALIANZAS ESTRATÉGICAS

CON EMPRESAS Y ORGANISMOS.

Es importante señalar que, las alianzas con empresas y organismos, jugaron un papel

central, tanto en las posibilidades de realización del 1er. Encuentro de Industrias Culturales,

como en las primeras formas de organización de la empresa I+C.

Ha sido muy importante para el desarrollo del proceso de marketing y difusión, el trabajo

de los integrantes de equipos de Conmutador.Net, NALTÚ en lo referido a software y redes

informáticas y la alianza con la Cámara Argentina de Productores Artísticos y Culturales

(CAPAC)1 y empresas como Neamedia2 y Excebiel. A nivel de logistica de comunicación

1 http://www.capac.org.ar/

2 http://www.neamedia.com.ar/Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes


Estructura del Plan de Negocios también fue de vital importancia la alianza realizada con una empresa local de publicidad y

diseño, Berashow.

PARTE III / el plan

HACIA UN PLAN DE NEGOCIOSDE LA EMPRESA “INDUSTRIA + CULTURA”

III.1.

ENTORNO

En el transcurso de los últimas décadas, el sector de la cultura ha ido ampliando sus

alcances y ha adquirido un lugar central en la sociedad.



Estructura del Plan de Negocios De la cultura asociada al arte, se ha arribado a la noción actual de cultura como motor del

desarrollo humano e industrial, considerándola como un área estratégica y como espacio de

estímulo para la promoción de identidad, inclusión, creatividad, imagen y comunicación.

En la actualidad, la cultura y el sector creativo no sólo generan importantes resultados

económicos, sino que además poseen una importancia humana, estratégica y comercial al

igual nivel que el resto de los sectores productivos mas destacados.

Sobre el sector industrias culturales.

En nuestro país como en el mundo, durante los últimos 15 años se multiplicaron tanto la

producción como la distribución y consumo de expresiones culturales, desde las artes

tradicionales hasta las ciencias, el entretenimiento y la educación. Esto debido en parte, a la

masificación de las tecnologías audiovisuales, digitales, multimedia, la red mundial Internet,

las redes de celulares, las computadoras móviles de diversa y creciente potencia y precios

cada vez más accesibles (mp3, mp4 , mp5, notebooks, netbooks, celulares multimedia,

consolas portátiles, plays, wi, wi-fi, etc., etc.).

Esta explosión posibilita la creación, difusión y consumo de expresiones culturales, los

cuales requieren múltiples actores de diversos orígenes. Los artistas (cineastas, diseñadores,

plásticos, escritores, músicos, etc.) suelen ser los protagonistas de mayor exposición

mediática, sin embargo su creación casi nunca es completamente autónoma, sino que está

soportada por muchos otros actores igualmente necesarios, que aportan recursos de todo

tipo, tanto para la actividad creativa como para la difusión de su producto, (como ser,

emprendedores, ingenieros, técnicos, productores, docentes, administradores, dirigentes,

etc.), y que trabajan aportando nuevas herramientas, instrumentos, soportes tecnológicos y

medios de comunicación, cada vez más avanzados e imbricados en un red de dependencias

mutuas.

III. 2

ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE LAS



Estructura del Plan de Negocios INDUSTRIAS CULTURALES EN BERAZATEGUI

(AREA DE TRABAJO, PRIORIDAD 1)

El municipio de Berazategui, cuenta con una política de desarrollo sostenido de las

actividades culturales, entre las que se destacan, el crecimiento de acciones relacionadas con

la música y la realización en general de eventos, talleres y cursos, que promueven la

creatividad y la expresión artística y cultural.

Berazategui constituye uno de los distritos del conurbano más progresistas e innovadores.

Su lugar privilegiado, a menos de 20 minutos de la Ciudad de Buenos Aires con importantes

vías de conexión con el resto del Conurbano Sur, su experiencia en el desarrollo de polos

industriales -que ya son mas de cinco entre públicos, privados y mixtos-, su capacidad de

infraestructura y la posibilidad de destinar diversos espacios para nuevos desarrollos

industriales, junto a sus destacadas habilidades en el campo de las artes aplicadas,

configuran un espacio de notable potencialidad para el desarrollo de las Industrias Culturales

y Creativas.

Sin embargo, el desarrollo de lo cultural y lo creativo en la región está muy por delante

del desarrollo de las actividades propiamente industriales, de estos sectores. Esta situación,

en realidad no se limita solo al distrito de Berazategui, sino que se repite en las grandes

urbes del país. “De ahí que podamos hablar de una masa de ciudadanos altamente

capacitados y creativos, cuyas capacidades de desarrollo son limitadas, por la ausencia de

los agentes económicos productivos en esta área determinada de la industria. Es necesario el

desarrollo de un ecosistema de industrias culturales, que se alimente de, y a la vez alimente

a, todo este enorme sector social”. (Baccaro-Janices, 2009)

Adoptar una actitud activa en la elaboración de un plan estratégico para el desarrollo de

las Industrias Culturales que complemente el desarrollo artístico y creativo, requiere un

entorno y una red de contención apropiados.



Estructura del Plan de Negocios Como dijimos, nuestra propuesta, involucra como eje esencial la creación de un Parque de

Industrias Culturales, un espacio que debe estar modelado y estratégicamente diseñado para

la interacción de este tipo de industrias, un ámbito apropiado para la creatividad, para la

asimilación y el intercambio de conocimiento, un espacio dinámico, donde la

innovación ya no es la diferenciación que otorga una ventaja excepcional como sucedía

en las industrias tradicionales, sino que es la esencia, la característica común.

La creación del Parque implica la gestión de un ecosistema, un sistema económico de

múltiples actores, con un equilibrio dinámico, productivo y de alto intercambio con el

entorno local, regional e internacional. Entendidas en su sentido más amplio, las industrias

culturales están presentes, muchas veces como líderes, en los grandes proyectos de

desarrollo y recuperación de áreas urbanas. En el caso de Berazategui, como producto del

impulso que le hemos dado al proyecto y la comprensión de la importancia del mismo por

parte del Intendente Dr. Mussi, se han dado las condiciones y oportunidad de gestionar un

importante sector inexplotado, ubicado en uno de los laterales de la autopista Buenos Aires-

La Plata, en una porción de 60 hectáreas libres (Buenos Aires Económico: 2010). Esta

noticia la hemos recibido prácticamente sobre la finalización del presente trabajo.

En la continuidad del proyecto, entendemos que es imprescindible cultivar las alianzas

estratégicas con creativos, productores de tecnología, expertos en distintas áreas de la

producción cultural, universidades y colegios técnicos, otras industrias proveedoras de

insumos básicos, cámaras industriales y comerciales, fuentes de financiamiento y ayuda

técnica, así como fomentar eventos de integración e intercambio de experiencias con otros

centros regionales, nacionales e internacionales de producción y cultura.

III.3. TENDENCIAS GENERALES. PROBLEMAS. PROPUESTAS.




– Organización de la información trimestral en boletines digitales y de negocios locales por suscripción

– Relevamientos continuos y estudios de factibilidad de emprendimientos relacionados con IC.

– Realización de eventos para favorecer la puesta en común de las dificultades existentes entre los distintos sectores de IC.

Tendencia

- Se trata de un mercado innovador con alta probabilidad de crecimiento

- El peso de las industrias culturales en el % de PBI es cada vez mayor y tiene una tendencia a acentuarse en las próximas décadas

- Empresas pequeñas pueden formar conglomerados colaborativos o asociarse para la producción e bienes y servicios innovadores relacionados con las IC

• Hay muy bajas posibilidades de financiamiento de proyectos innovadores a largo plazo.

•Los relevamientos y mapeos de industrias culturales, son relativamente nuevos y existe escasa información sobre las posibilidades y potencialidades de IC.

•Las politicas económicas de corto plazo, atentan contra los emprendimientos propuestos por la consultora

Problema

Propuestas de la consultora




III. 4. MISION, VISION, OBJETIVOS D de I+C.

MISIÓN:

Generar valor a nuestros clientes, promoviendo la articulación vínculos entre las

Empresas, ONG, las Academias y el Estado, en el campo específico de las Industrias

Culturales y Creativas, a través de servicios de información, capacitación permanente y

transferencias tecnológicas.

VISIÓN:

Ser una Empresa líder en el asesoramiento para la optimización de la gestión interna

y externa, en proyectos innovadores, en el campo de las industrias culturales y creativas.

OBJETIVOS:

- Asesorar en la asistencia financiera, a todo tipo de emprendimientos

innovadores, incubadoras de empresas y proyectos de jóvenes talentos, en

el área de las industrias culturales.

- Promover la conformación de clúster, polos tecnológicos y parques para

industrias culturales y creativas en zonas extra-metropolitanas.

- Generar informes específicos sobre distintos sectores de las Industrias

Culturales, para ofrecer a empresas y organismos interesados en el tema.

- Organizar conferencias, presentaciones, seminarios y cursos de formación

Organizar encuentros de negocios, para el sector de las industrias

culturales.

Objetivos específicos internos

a) El fortalecimiento institucional y organizativo.




b) Detección de las necesidades específicas de las Pymes del sector, (gestión,

innovación, información, capacitación).

c) Desarrollo de un esquema interno de gestión basado en la tercerización por

convenios con Instituciones universitarias, con capacidad de investigación nacional e

internacional.

d) Generación, promoción y organización de espacios de encuentro periódicos entre los

distintos actores del sector de las Industrias Culturales, que permitan afianzar las

sinergias y la coopetencia, entre los mismos.

III. 5. ELEMENTOS DEL PLAN DE NEGOCIOS.

A continuación desarrollaremos los pasos para el Plan de Negocios de I+C:

1. Resumen ejecutivo

2. Producto o servicio

3. Equipo de gestión

4. Mercado y competencia

5. Marketing y ventas

6. Sistema de negocio y organización

7. Plan de implementación

8. Riesgos y oportunidades (FODA)

9. Planificación financiera y financiamiento




III.5.1. RESUMEN EJECUTIVO

a) El desarrollo de Incubadoras de Empresas, Clusters Tecnológicos, Tecnopolos, Parques

Industriales, Ferias, Eventos y espacios y productos de encuentro y comunicación en el

ámbito de las Industrias Culturales y Creativas, es un campo fértil para la innovación en

Argentina y Latinoamérica.

b) El desarrollo de Pymes del sector está en franco crecimiento desde el año 2001 debido a

la alta calidad de sus productos y el relativo bajo costo a nivel internacional. La tendencia

mundial marca el crecimiento sostenido de las industrias vinculadas al espectáculo, la

información y la educación, debido al desarrollo de las Nuevas Tecnologías de la

Información y la Comunicación, con particular énfasis en las diversas plataformas provistas

por las empresas de Internet.

c) El sector presenta algunos desafíos:

Generación de políticas locales, nacionales y regionales que visualicen, promuevan

y apoyen al sector y que identifiquen medidas de protección a las Pymes locales en

un contexto de oligopolio nacional y formación de fuertes conglomerados

internacionales.

Formación de redes de integración entre empresas locales que potencien su

desarrollo a partir de la coopetencia por sobre la competencia. .

Capacitación y formación adecuada de los trabajadores del sector y fortalecimiento

de la capacidad emprendedora de los jóvenes interesados en desarrollar sus

proyectos en Industrias Culturales y Creativas.

d) Industria mas Cultura se ofrece cono un servicio de consultoría que tiende a la

catalización e integración permanente de los actores del sector en un modelo de triple hélice

sumando los niveles productivos, académicos y políticos, a través de actividades de

diversa índole: estudios de factibilidad, soluciones de financiamiento, actividades de

lobbing, promoción de eventos, fomento de redes de encuentro e interrelación, programas



Estructura del Plan de Negocios de ayuda a jóvenes emprendedores y apoyo a la investigación en economía y comunicación,

así como a la capacitación especializada.

e) Industria más cultura es una plataforma de relaciones públicas, comunicación y

asesoramiento para las instituciones públicas y privadas, del ámbito empresarial, académico

y político, que confluyen en las planificación, el fomento y el desarrollo de las industrias

culturales y creativas de la región.

f) Su objetivo es intervenir en los proyectos de desarrollo promoviendo el encuentro entre

los actores y facilitando la gestión y la información necesaria en lo relacionado con:

1) Implementación de Políticas y Programas

2) Modalidades de Financiación, Créditos y Micro emprendimientos

3) Organización y Promoción de Eventos del Sector

4) Capacitación en Investigación y Desarrollo

5) Marco legal

g) Industria mas Cultura pretende convertirse en un referente obligado para las todas las

Pymes del Sector de Industrias Culturales y Creativas, a través de sus publicaciones

especializadas y la presentación de informes periódicos con actualizaciones del sector y un

catálogo de Registro Nacional e Internacional de ICCs.

h) El equipo gestor de I + C posee gran capacidad de relacionamiento público con el

estamento político a niveles locales, provinciales y nacionales, a nivel ejecutivo y

legislativo, tanto en el ámbito de la Economía y la Producción, como en el ámbito de la

Cultura; otra de sus áreas de conocimiento abarca la estructuras y actores de las Industrias

Culturales Nacionales así como los ámbitos de capacitación e investigación en ese sector.

i) Modelo de negocio. En principio y por los próximos dos años, I+C, funcionará en una

única unidad de negocios, dedicada a la generación de eventos especiales, solventados a

través de ingresos publicitarios. En una segunda etapa, se desarrollará la unidad de negocios

ligada a la capacitación y a la formación profesional. En una tercera etapa, se sumará a las



Estructura del Plan de Negocios empresas locales (Pymes) a una suscripción anual por la recepción de cuatro informes

trimestrales (digitales) y un Catálogo anual (digital e impreso). Los informes contendrán

información actualizada (programas estatales de desarrollo y promoción industrial,

legislación, datos económicos y comerciales, eventos, formación y capacitación, etc.) de

cada uno de las ramas. Los mismos serán producto de equipos de investigación integrados

por profesionales universitarios especializados.……………………………………………….

j) Una proyección aproximada de ventas anuales a los tres años de gestión sobre la base de

1000 clientes es de U$S 200.000.- (suscripciones x U$S 200.-). Esta proyección no incluye

otras actividades o programas del portfolio como ser la organización anual de una Feria del

Sector y la participación en estudios de factibilidad de grandes emprendimientos.

k) Los fundadores pondrán un capital inicial para las actividades de organización basadas

en recursos tecnológicos propios, tiempo de trabajo y gestión de eventos.

III.5.2. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO-SERVICIO

La consultora, brindará asesoramiento en gestión cultural, además de gestión para el

desarrollo laboral, orientado a emprendedores o responsables de proyectos culturales:

personas que trabajan tanto en el sector público como privado o interesadas en desarrollarse

en este campo.

Se especializará en la planificación, gestión y evaluación de proyectos de organizaciones

culturales con criterios de calidad, sustentabilidad y sostenibilidad.

Se presentan tres unidades de negocios diferenciadas y con distintos niveles progresivos,

en cuanto a su desarrollo en etapas.

NUESTROS PRODUCTOS:

-Asesoramiento y gestión. Eventos




a) Gestión de conglomerados

b) Diseño y gestión de acciones de marketing cultural.

c) Realización de eventos, seminarios y conferencias relacionadas con el sector de

industrias culturales

-Formación y capacitación

d) Asesoramiento para la comercialización y exportación de productos específicos

e) Capacitación especializada

f) Eventos para la formación profesional y capacitación intensiva

g) Desarrollo de planes estratégicos de formación profesional y diseño institucional,

tanto para empresas del sector privado, como para organizaciones y áreas de la

administración pública.

-Informes trimestrales

h) Informes técnicos y comerciales publicados semestralmente, bajo suscripción

i) Asistencia técnica en materia de legislación, tributación, financiación, administración

cultural y cooperación internacional.

j) Estudios e investigaciones sobre producción y consumo cultural.

k)

CLIENTES Y PROVEEDORES

Nuestros clientes:

a) Estados nacionales, provinciales y municipales.

b) ONG de industrias culturales y creativas

c) Universidades Privadas y Públicas

d) Nuevos emprendedores, Pymes y empresas del entretenimiento.

e) Incubadoras.

Nuestros Proveedores:

a) Institutos de Investigación




b) Universidades nacionales y extranjeras

c) Profesionales de reconocida trayectoria, referentes en áreas específicas.

d) Especialistas en NTics (Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación)

e) Entidades Financieras

f) Instituciones y organismos provinciales y nacionales, dedicados a Industrias

culturales

ISOLOGO Y MARCA COMERCIAL:

Inicialmente hemos desarrollado el siguiente isologo como imagen de la empresa, ya

utilizada en el evento organizado en Berazategui, y en la página de Internet. Actualmente se

está gestionando la tramitación del registro de marca que se iniciará en abril de 2010.

MARCA - Concepto que transmite el isologo:

Representa las iniciales del área de trabajo (Industrias Culturales), conectadas en puntos

centrales y unidas por el signo “+” (positivo). La diferenciación en el color, simboliza una

nueva realidad generada desde la unión de estos puntos de contacto, y la vinculación entre

los sectores.

En abril de 2010, se iniciará el proceso de registro de marca en el IMPI3 , como una marca

colectiva, en el rubro de eventos.

3 http://www.inpi.gov.ar/templates/index.aspMaestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes


Estructura del Plan de Negocios DESARROLLO DEL PRODUCTO

El producto pasó una primera etapa de desarrollo y presentación, en la construcción

de la página institucional www.industriamascultura.com.ar

En marzo de 2010, comenzó una reformulación de la página institucional que llevará varias

etapas:

-Agregado de noticias de IC y publicación de nuevos eventos

-Reformulación del correo electrónico institucional. Mecanismos de inscripción en

línea y lista de contactos

-El lanzamiento de un perfil propio en la red social Facebook, asociado a la empresa,

encargado de difundir información y generar lazos con actores interesados. (Marzo de 2010)



http://www.insustriamascultura.com.ar/


-La generación de boletines informativos que serán remitidos a la lista de contactos

de I+C, en forma gratuita, previa suscripción a los mismos. (Junio de 2010)

III.5.3-EQUIPO DE GESTIÓN

La consultora proyectada, trabaja con un equipo de 4 personas en distintas áreas, con

tareas específicas.

A- Relaciones Institucionales

B- Comunicación Estratégica

C- Prensa y Difusión.

D- Ventas

INTEGRANTES

Guillermo Janices Dir. Relaciones Institucionales

[email protected]

Director Teatral Egresado IAEA 90, Actor EMBA, Dramaturgia UBA, Producción

Multimedial UP. Es docente DGEyC y con más de 10 años de experiencia en la

organización y desarrollo de eventos Culturales y Educativos, de origen Nacional e



mailto:[email protected]

Estructura del Plan de Negocios Internacional, como: Unesco. Trabajó en Consultora Axios (Italia), Congreso de la Nación

(Argentina), Círculo de Legisladores de la Nación (Argentina), Fundación FOC, y

actualmente representante de ITEC (Instituto Tecnológico Educativo y Cultural) S.A y

Director General de Teatro por la identidad Zona Sur.

Lic. Adrián L. Baccaro, Dir. Comunicación Estratégica

[email protected]

Licenciado en Ciencias de la Comunicación Social UBA (Universidad de Buenos Aires),

Realizador de Cine y Video IDAC (Instituto de Arte Cinematográfico), docente y escritor

sobre temáticas de Educomunicación, Medios y Lenguaje Audiovisual, productor de

Documentales, Co-director de la Agencia de Publicidad COMUNICA, Jurado en Festivales

Internacionales de Cine y miembro de SIGNIS Argentina.

Lic. Adrian S. Maglieri, Dir. Prensa y Difusión

[email protected]

Licenciado en Comunicación Social egresado de la UNQ (Universidad Nacional de

Quilmes). Es fotógrafo, docente y periodista. Colabora en distintas publicaciones

electrónicas, como el portal NoticiasLA. Es director del área de prensa de Identidad Sur.

Cursa la Maestría en Industrias Culturales de la UNQ y participa del equipo de investigación

que dirige el Dr. en Ciencias de la Comunicación Martín Becerra.

Lic. Lucia Vega, Ventas

[email protected]

Licenciada en Relaciones Públicas en la Universidad de Lomas de Zamora. Realizó el

Profesorado en Enseñanza Primaria, en la Escuela Normal Superior de Formación Docente






Estructura del Plan de Negocios Almirante Brown. Se desempeñó como Técnico de Alta Complejidad y trabajó para la

Dirección de Prensa de la Subsecretaría de Comunicación Social del Ministerio de Acción

Social de la Provincia de Buenos Aires. Obtuvo diversos títulos entre los que se destacan:

Maestra de Ceremonias (Instituto Argentino de Ceremonial), Redacción y Oratoria (OEA),

Organización de Eventos (Escuela Argentina de Ceremonial), y Ceremonial Escrito (Escuela

Argentina de Ceremonial).

III.5.4. MERCADO Y COMPETENCIA




0

MERCADO Y COMPETENCIA

Necesidades de los Clientes

Tamaño del mercado

• Clientes potenciales son los PyMES del sector de IC (Audiovisual, grafica-editorial, música, software-videojuegos)

• I+C inicia sus actividades en Berazategui, para crecer en el AMBA (región sur), pero progresivamente, pretende abarcar más regiones.

• En esta área hay aproximadamente 40000 Pymes del sector IC. Se puede asumir que el mercado potencial es el 2.5% de ellas

• Se estima alcanzar 1.000 clientes en 5 años, desde el año 2012 hasta 2016, lo que representa sólo un 2,5% del mercado potencial (actual)

• Información especializada y actualizada periódicamente• Apoyo financiero y políticas de fomento.• Capacitación permanente.• Espacios de sinergia y coopetencia (Eventos-seminarios-

encuentros)

I+C Industria mas cultura

• Las GUIAS DE MEDIOS, no abarcan la conceptualización de IC y limita su acción a una edición anual impresa.

• Empresas como Bloggers Reports o Convergencia.com, concentran su atención solo en empresas de telecomunicaciones.

• Las publicaciones por sectores, carecen de una visión integradora de las IC

• RECURSOS CULTURALES: Página de internet, dedicada a contenidos e información integral de IC

• Primeros en el mercado. Experiencia innovadora y pionera• Inexistencia de consultoras dedicadas especificamente a IC• Capacidad de gestión y relaciones públicas.• Posicionamiento en áreas estatales y universitarias.• Tendencia a realizar alianzas competitivas a largo plazo.

Competencia de compañías similares

Ventajas competitivas de I+C



Estructura del Plan de Negocios EXPERIENCIAS DE EMPRESAS SIMILARES

En un relevamiento realizado entre los meses de Julio de 2009 y marzo de 2010,

detectamos empresas que brindan asesoramiento en el área de Nuevas tecnologías, como el

caso de la chilena: “Consultora Cultura Digital”- CCD

http://culturadigital.cl/consultora.

Según lo que expresaba en su página institucional en Internet (hoy inexistente), la

consultora “Cultura Digital” era “una empresa privada proveedora de servicios técnicos,

económicos y jurídicos en el área de las tecnologías de información y comunicaciones

(TICs), compuesta por profesionales con un alto nivel de formación académica y experiencia

contrastada en instituciones públicas como privadas”.

En cuanto a los servicios que ofrece, manifiesta: “Los servicios que entrega CCD buscan

dar solución en las áreas donde somos expertos: Confección de Proyectos Estatales y

Privados/Asesorías especializadas en ámbito legal tecnológico/Gestión y desarrollo de

actividades de extensión en el desarrollo productivo, relativo a redes. /Comercialización y

representación nacional e internacional de productos y servicios por Internet/ Auditorias

técnicas de la gestión de la operación/Desarrollo de proyectos de innovación

subvencionados por el estado/Evaluaciones publico privadas de compra y venta de

empresas/ Capacitaciones en uso de herramientas web 2.0 /Creación y mantención de sitios

webs y blogs corporativos enfocados a la red”.

Específicamente en Industrias Culturales, encontramos el caso de la española ESADE

http://www.esade.edu/research/esp/ceic/consultoria



http://www.esade.edu/research/esp/ceic/consultoria

http://culturadigital.cl/consultora

Estructura del Plan de Negocios … que dice “intervenir en el desarrollo de las industrias culturales por medio del

asesoramiento y la gestión de proyectos especializados”. Además de considerarse “Con una

perspectiva estratégica y científica […] para la implementación de planes programas y

proyectos que ayuden a resolver los problemas o impulsen el crecimiento de las entidades

publicas, privadas, nacionales o internacionales que requieran la contribución objetiva y

científica de especialistas en este ámbito.

El CEIC también entiende la relevancia e impacto de este sector a nivel económico,

cultural y social. Al mismo tiempo, conoce la necesidad de muchos países, en especial

aquellos de bajos ingresos, de incluir las industrias culturales y creativas en sus planes de

desarrollo. Partiendo de que la riqueza artística, cultural y la abundancia de talentos no es

un privilegio de algunos. En este sentido, CEIC cree necesario brindar apoyo desde su

perspectiva gerencial e implementar proyectos de cooperación al desarrollo en estos

ámbitos”.

Otro portal que brinda servicios de información de IC es “Recursos Culturales” que se

presenta como un sitio de información, contenidos y servicios para artistas, gestores y

emprendedores culturales. Tiene como objetivos, centralizar y poner a disposición de

todos información clave hoy dispersa, capacitar y asesorar a creadores, gestores,

emprendedores, proyectos, organizaciones e instituciones del arte y la cultura, difundir

expresiones y novedades del ámbito cultural y generar espacios para el intercambio y la

gestación de redes. En todas las ramas del arte y la cultura. En un solo sitio.

Los destinatarios de Recursos Culturales son personas, grupos, organizaciones e

instituciones ligadas al quehacer cultural, tanto en el ámbito público como privado:

creadores, gestores, emprendedores y productores culturales, organismos públicos

nacionales e internacionales, fundaciones, organizaciones y grupos culturales y

comunitarios, empresas (RSE), proyectos autogestión, espacios y centros culturales, museos,

bibliotecas, medios de comunicación, editoriales, discográficas, centros de enseñanza e

investigación, etc.



Estructura del Plan de Negocios El proyecto Recursos Culturales está organizado en 3 áreas de desarrollo: información,

servicios y contenidos.

http://www.recursosculturales.com.ar

La información que dispone el portal es:

CONVOCATORIAS - Información permanente, completa y actualizada de concursos,

premios, subsidios, festivales, becas, ayudas y residencias en todas las áreas de la cultura. El

objetivo: generar oportunidades vinculando a nuestro público en forma directa con las

propuestas culturales de instituciones, organismos y empresas.

AGENDA CULTURA - Una herramienta al alcance de todos para la difusión de

actividades artísticas y culturales, especialmente aquellas generadas por fuera de los

circuitos comerciales tradicionales: eventos, espectáculos, conciertos, obras de teatro,

inauguraciones, ciclos de cine y poesía, festivales, exposiciones, muestras, cursos, talleres,

conferencias,

DIRECTORIO - Base de datos en permanente construcción que incluye organismos

públicos nacionales e internacionales, instituciones y organizaciones culturales y



http://www.recursosculturales.com.ar/

Estructura del Plan de Negocios comunitarias, medios de comunicación, sitios web, espacios culturales, fundaciones y

empresas, centros de enseñanza e investigación, becas y residencias.

- servicios -

PLAN DE CAPACITACIONES - Cursos, seminarios y talleres que constituyen en

conjunto un programa integral: desde las herramientas básicas para la gestión de proyectos,

hasta capacitaciones avanzadas (financiamiento, comunicación y marketing, prensa,

aspectos legales y contables, etc.) y por área (diseño, cine, música, etc).

FUNDRAISING - Recursos Culturales ofrece servicios destinados a facilitar el acceso a

recursos y oportunidades para proyectos artísticos y culturales, a través del armado de

carpetas para presentaciones a concursos, subsidios, fondos, mecenazgo y ayudas, y la

elaboración de bases de datos de potenciales fuentes de recursos.

ASESORAMIENTO EN GESTIÓN CULTURAL- Asesoramiento apuntado a optimizar

la capacidad de gestión de proyectos y emprendimientos artísticos y culturales. Aspiramos a

la consolidación de proyectos autos sustentables, con estrategias y objetivos claros, y una

capacidad de gestión sólida que articule creatividad y profesionalismo.

ASESORÍA LEGAL - Con el fin de aportar a que el desarrollo de proyectos culturales se

vea acompañado por un marco legal sólido y adecuado al mismo, RC ofrece servicios de

consultoría, constitución de personería jurídica y registro de marcas.

BLOG XT+ - El blog de Recursos Culturales ofrece información de novedades, artículos,

entrevistas y proyectos culturales y comunitarios.

CENTRO DE DOCUMENTACIÓN - Sección con material bibliográfico, publicaciones,

ensayos, artículos, documentos, declaraciones, estadísticas y legislación relativos a gestión,

cultura, industrias y políticas culturales y cooperación.

EXHIBICIONES - Un espacio virtual dedicado a difundir tanto a artistas consagrados

como emergentes en las áreas de fotografía, plástica, cortometrajes, música y letras.



Estructura del Plan de Negocios ENTREVISTAS - Entrevistas a proyectos, gestores, artistas, intelectuales, funcionarios,

aportes para transmitir experiencias y conocer mejor la cultura que vivimos.

NEWSLETTER - Recursos Culturales produce un newsletter con información sobre

convocatorias, subsidios, capacitaciones, novedades del sitio y otros servicios útiles. Esta

información es recibida por más de 25.000 personas e instituciones vinculadas al quehacer

cultural.

El Grupo Convergencia.

En cuanto a la generación de una futura unidad de negocios dedicada a la generación de

publicaciones especializadas en el área de IC, existe similitud con el grupo Convergencia,

que periódicamente emite una serie de boletines específicos por áreas referidos al sector de

telecomunicaciones.

Estas publicaciones, son emitidas y enviadas (digitalmente e impresas) a los destinatarios

que acceden a las mismas por suscripción.




http://www.convergencia.com

III.5.5. MARKETING Y VENTAS (PRIMERA ETAPA)

Se ha desarrollado un sistema de Marketing y ventas, vinculado a la realización del

“Primer Encuentro de Industrias culturales-Berazategui 2009”.



http://www.convergencia.com/


Afiche formato A3

Banner central de la Isla de Stand de I + C (Medida 5 mts x 2 mts)

Para luego, asociar la marca a la empresa, en una segunda etapa (2010) y comenzar un

proceso de reforzamiento de marca y de presencia institucional, a través de cambios en la

página de Internet, folletería, etc.



Estructura del Plan de Negocios Nota: el plan de marketing de la empresa será desarrollado en el período marzo/junio de

2010, tiempo durante el cual integraremos los conocimientos específicos de la materia

Marketing para Industrias Culturales de acuerdo al cronograma curricular de la Maestría.



Estructura del Plan de Negocios III.5. 6. SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIÓN

0

SISTEMA DE NEGOCIO Y ORGANIZACIÓN de I+C

• Se realizarán actividades centralizadas en la reunión de información calificada relacionada con IC

• Los ingresos se obtendrán de la comercialización de espacios publicitarios, en la realización de eventos. Luego por los servicios de capacitación y por servicios exclusivos de información que tendrá la empresa, en unidades de negocio a generar.

• Se estudiarán alianzas o fusiones con organismos o empresas que brindan capacitación y formación profesional, para lograr un incremento en la eficiencia de la prestación de servicios y evitar competencias.

Investigacióny desarrollo

Consolidación en la

ORGANIZACIÓNde I+C

Marketing +registro de MARCA+ Cambios en web

Eventos especiales2010

Formación deALIANZAS

Comerciales e Institucionales

La estructura del negocio es el ingreso por publicidad, pagos por capacitación y suscripción a servicios exclusivos de información calificada

Etapas:




SISTEMA DE NEGOCIO industriamascultura.com.ar

I + C

1. MARKETING

2. INVESTIGACIONES

(Diseño + Tercerización)

3. DISEÑO DE INFORMES Y

CATALOGO

4. Desarrollo de eventos y Capacitación

5. Proyectos Especiales

PYMES

Universidades

ESTADO

$$$

$$

ORGANIZACIÓN INTERNA

Desde marzo de 2010, se establecieron reuniones quincenales de trabajo y coordinación y

la realización de informes periódicos con metas, y evaluación de resultados.

Se establecen los lineamientos de tiempo a través de la carta Gantt y un seguimiento

permanente de los plazos planteados.

Realización de actas administrativas e informe anual de la empresa

Cada evento o desarrollo contará con una evaluación específica




III.5. 7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN

Plan de implementación 2010

Crecimiento proyectado de I+C

Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012Nº de Clientes 20 30 35 80

Año 2009 Año 2010 Año 2011 Año 2012Desarrollo 2 2 2 2Ventas y Marketing 2 2 2 3Administración 1 1 1 2Contratados 4 10 20 1




Asociados 4 6 6 8

Personal total 13 21 31 16

Plan de implementación I+C. (Carta Gantt) 2010 2011 2012 2013

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Desarrollo 1-Generación proyecto-Relevamiento de IC 2-Relevamiento de IC 3-Desarrollo de eventos 2010 4-Alianzas estratégicas de Sowftware 5-Alianzas estratégicas con UIB / Instituciones 6-Análisis de Cuestiones legales de I+C 7-Registro de marca Comercial IMPI

Marketing 1-Reforzamiento de Marca Comercial 2-Formulación de Página institucional de I+C 3-Presentación de carpeta Institucional 2010-2012 4-Reformulaciones de Carpeta Institucional 5-Intercambio publicitario (costo cero) 6-Difusión estratégica local/regional 7-Posicionamiento de marca (Internet + gráfica)

Gestión 1-Alianzas con empresa de Consulta institucional 2-Cambios funcionales y de organización 3-Alianzas con Organismos públicos y empresas Hito Clave Presentación de Zona de Parque IC Presentación de Richard Starman Proyecto de relevamiento de IC Relevamiento de IC




III.5.8. RIESGOS Y OPORTUNIDADES

¿Cuáles son los riesgos básicos (mercado, competencia, tecnología) que debemos

enfrenta en la gestión de la empresa?

El principal riesgo que corre el negocio es que al ser muy nuevo el concepto de las

industrias culturales, también lo es el mercado de las industrias culturales. Además

encontramos nichos muy dispares.

¿Qué medidas se tomarán para mitigarlos?

Adicionalmente, se podría mencionar las oportunidades extraordinarias que podrían

aparecer al existir una diversidad tan amplia nichos y su enorme variedad de productos.

Matriz F.O.D.A

Factores Claves del éxito

En el sector En el proyecto

Aplicación de la Ley de Medios de Comunicación audiovisual 2010-11

Desarrollo de IC en la zona

Generación de demanda de servicios

Crecimiento general del PBI

Generación de una zona especifica para un Parque de Industrias Culturales.

Reconocimiento de I+C, como empresa modelo del sector.

Afianzamiento de Alianzas estratégicas con organismos estatales y privados




El desarrollo de un Parque de Industrias Culturales implica un ecosistema particular, un

sistema económico de múltiples actores, con un equilibrio dinámico, productivo y de alto

intercambio con el entorno local, regional e incluso internacional. Este punto quedó

reforzado el 12 de marzo de 2010, con la firma de un preacuerdo de intención entre el

Municipio local y la provincia de Buenos Aires que propone un sector específico para la

creación de una zona para el desarrollo de las Industrias culturales.

Necesitamos generar espacios de estudio y formación de las capacidades técnicas.

Espacios de producción de tecnología y servicios. Espacio de demostración y difusión, tanto

de la tecnología, productos y servicios específicamente industriales, como de la producción

artística.

La elaboración de un plan de desarrollo de tecnologías digitales permitiría incrementar la

infraestructura básica de distribución y consumo de los productos culturales. En este marco

resulta imprescindible cultivar las alianzas estratégicas con creativos, productores de

tecnología, expertos en distintas áreas de la producción cultural, universidades, escuelas

técnicas, y otras industrias proveedoras de insumos básicos, así como cámaras industriales y

comerciales, para conseguir fuentes de financiamiento y ayuda técnica. Pensamos fomentar

la integración y el intercambio de experiencias con otros centros regionales, nacionales e

internacionales de producción y cultura.

La distancia que media entre la situación actual, corrida ahora de su situación original, y

las denominadas “imágenes de futuro”, precisan la continuación de la evaluación dinámica

del proceso de diagnóstico.

Algunas de las situaciones positivas que configuran el diagnóstico que inicialmente

evaluamos incluyen:

1) El crecimiento expansivo de las industrias culturales y creativas en un

entorno digital;




2) Una creciente disposición empresarial a la conformación en

conglomerados y clústers;

3) La posibilidad cierta de proyectar una política de desarrollo local en

ese sentido;

4) El afianzamiento de un proyecto local basado en la calidad de gestión

y con un fuerte consenso social de base;

5) El desarrollo de una política cultural local, con un plan significativo y

reconocimiento a nivel nacional e internacional;

6) Una fuerte participación ciudadana en las actividades culturales y

educativas de formación tanto en las áreas artísticas como modalizadas

en la educación secundaria en arte, diseño, comunicación y tecnologías

de la información y la comunicación;

7) La generación de un fuerte proceso identitario basado en un sistema de

comunicación eficiente, una activa presencia del Estado tanto en la

resolución de problemáticas sociales como en desarrollos urbanos que

mejoran la calidad de vida de la comunidad;

8) Una política transparente y eficiente de desarrollo de la producción, el

comercio y el empleo local, sustentado en la experiencia de creación y

afianzamiento de parques industriales;

9) La optimización de acceso a las ciudades capitales nacional y

provincial, con un aprovechamiento sistemático de los corredores

generados por las dos autopistas que atraviesan la ciudad;

10) La potencialidad de habilitación de zonas para nuevos

emprendimientos industriales con disponibilidad de infraestructura

adecuada para su desarrollo;




11) La necesaria apertura política para proyectos creativos y de

innovación en áreas de desarrollo tecnológico y cultural.

Respecto a las situaciones de mayor debilidad, observamos:

1) Falta de experiencia en emprendimientos de este tipo;

2) Falta de un relevamiento específico de las industrias culturales y

creativas en la zona:

3) Incertezas de los beneficios reales que acarreará en un mediano plazo a

implementación de la Ley de Servicios de Comunicación Audiovisual,

recientemente promulgada;

4) Incertezas respecto a los cuellos de botella y de los reales planes de

expansión de las industrias culturales existentes en el país;

5) Debilidad de las políticas de capacitación para nuevos emprendimientos

e incubadoras del sector.

6) cambios continuos de los modelos de negocios de las IC, por causa de la

denominada convergencia tecnológica.

El análisis diagnóstico comentado, nos lleva en la actualidad a priorizar algunas

acciones que centralmente tienen que ver con la institucionalización del proyecto;

podemos señalar:

1) Efectivizar la formalización del Proyecto de Parque de Industrias

Culturales (PPIC) puesto en evidencia ante la posibilidad de que existan

actores extra zonales que pretendan adueñarse de la iniciativa;

2) Iniciar la realización de un Programa de Relevamiento de

Industrias Culturales (PRIC) a nivel local y regional; luego de resolver

el financiamiento del mismo




3) Formalizar la evaluación de factibilidad del PPIC y la confirmación de

su pre-zonificación;

4) Promoción nacional del emprendimiento y captación de empresas

interesadas;

5) Focalización de las fuentes de financiamientos nacionales e

internacionales para el desarrollo de la infraestructura de base;

6) Planificación y generación de un Centro de Capacitación e Incubación

de empresas de base tecnológica para el desarrollo de emprendimientos

de Industrias Culturales y Creativas;

7) Integración de un Consorcio Mixto (privado-estatal) que gestione el

PPIC y trabaje en su desarrollo.

Desde la perspectiva que venimos trabajando, resultan de particular interés los conceptos

de Gabiña en “Prospectiva Territorial para el desarrollo local”, quien afirma la necesidad de

“traccionar el hoy al escenario futuro” (Gabiña: 1999). Desde ese lugar a las preguntas

centrales “¿qué actores hoy no están presentes?” y “¿Qué variables no estoy teniendo en

cuenta?”, se nos hace cada vez más evidente que debemos direccionar parte importante de

nuestras acciones hacia la atracción de los sectores privados que puedan estar interesados en

invertir en este proyecto.

En este sentido resuenan en nuestro oídos las palabras de Juan Carlos Miguel de Bustos,

quien ante nuestra insistente pregunta de por qué habían fracasado los proyectos de

instalación de un parque cultural audiovisual en los Países Vascos pese a los extensos

proyectos de investigación realizados, nos contestaba con que uno de los errores había sido

la falta de real conocimiento de las situaciones de demanda de las empresas4.

Entendemos el proyecto como de largo plazo y acordamos en este punto con Merello

(1973) que al referirse a la “Planificación Prospectiva”, dice que la flexibilidad es un dato

fundamental, aquello que nos permitirá realizar correcciones permanentes en el proceso, a

4 Este dato surge de una conversación informal que tuvimos durante un Seminario dictado por Miguel en la Universidad Nacional de Quilmes en Abril de 2009.Maestría en Industrias Culturales, Políticas y Gestión – (UNQ) Universidad Nacional de Quilmes


Estructura del Plan de Negocios partir de la construcción de escenarios alternos, puesto que la modificación de variables

resulta en escenarios móviles que no deben dejarnos sin alternativas.

“La planificación estratégica trabaja sobre lo posible; la planificación prospectiva dice

que hay que forzar el límite de lo posible” (Merello: 1973)

FUERZAS DE PORTER- Modelo de Rivalidad Ampliada

Nos planteamos la realización de una matriz que abarque las tres unidades de

negocios planteadas para la empresa para realizar un análisis de las Fuerzas de Porter en cada

unidad.

FUERZAS DE PORTER

Unidad 1- Eventos

Unidad 2- Capacitación

Unidad 3- Informes

Amenaza de productos sustitutos

Organismos Estatales

Organismos Estatales. -Recursos Culturales CAPAC

Organismos Estatales-(SINCA)

Amenaza de entrada

Son altas por el crecimiento del mercado de IC, aunque el alto nivel de especialización y la necesidad de reracionamiento funcionan como barreras de entrada en el corto plazo.

Son bajas, por los altos niveles necesarios de formación y capacitación. Sin embargo, a través de un aporte de capital puede constituirse una empresa similar,

Las universidades pueden constituirse en agentes productores de informes especializados.

La emisión de gran cantidad de información, y su




aunque debe construir reracionamiento.

-Universidades (especialmente privadas) compiten en este nivel

falta de sistematización atenta contra un adecuado manejo de estos productos

MATRIZ BCG – instrumento de definición de estrategias

Alta

Tasa de crecimiento del sector

ESTRELLA DILEMA

* Nos encontramos en este punto, porque existe un crecimiento importante del sector, pero carecemos de CAPITAL para un rápido desarrollo, lo que debilita nuestra posición competitiva, y puede permitir en el largo plazo el ingreso y la consolidación de otros actores (Universidades-privados)

Baja VACA LECHERA PERRO

Fuerte Posición competitiva Debil

III.5 9. PLANIFICACION FINANCIERA DE LA EMPRESA

Ingresos

• Los primeros ingresos son generados luego del inicio de las operaciones en

junio de 2009, pero se reinvierten como capital de trabajo y para solventar los

gastos del “1er encuentro de Industrias Culturales”




• En 2010, existen perspectivas de percibir un subsidio estatal que permita

realizar un relevamiento zonal de las IC

Unidad de Negocios 1 - Realización de eventos, ferias, lanzamientos de productos,

exposiciones

Unidad de Negocios 2 – Formación + Capacitación

Unidad de Negocios 3 - Abono de suscripción anual: Asesoramiento + Plan de

inversión + Imposición del producto en el mercado + Información detallada del

mercado de IC

Gastos operativos

- Los salarios están basados en remuneraciones competitivas a nivel mercado, expresados

en remuneraciones netas totales

Fundadores = 6.000 $ (fijo)

Vendedores = 3.000 $ (fijo) + comisiones

Consultores, investigadores = Contrato especifico

Desarrolladores de software =

Marketing = 7.000 $

Las cargas sociales representan el 30% de los salarios

Los consultores e investigadores, son contratados según tarifas de mercados

para proyectos especiales

Las reservas por créditos incobrables, son del 10 % de los ingresos




Los impuestos a los ingresos combinados son del 25%

BALANCE

Las cuentas a pagar y a cobrar toman 30 días

Los activos fijos incluyen computadoras, software y equipamiento de oficina,

laboratorio de capacitación informático, y sala de entrenamiento y

conferencias

Períodos de depreciación: computadoras, equipamiento de oficina = 5 años,

software = 3 años

Reservas de pensión son el 20 % de un salario mensual

Los impuestos son pagados al final de período fiscal

AB+LV+GJ+AN = I+C TEAM




REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFIA

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Editorial Ra-ma

Azpillaga, Patxi, Juan Carlos Miguel y Ramón Zallo (1998), “Las industrias culturales en la

economía informacional. Evolución de sus formas de trabajo y valorización”, en Mastrini,

Guillermo y César Bolaño (1999), Globalización y monopolios en la comunicación en

América Latina, Biblos, Buenos Aires

BACCARO A.-JANICES G. (2009), “La Planificación Estratégica Prospectiva como

método para el desarrollo de un Parque de Industrias Culturales”.-Inédito- Trabajo final

para la materia “PROCESOS COMUNICACIONALES Y PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO” Maestría en Industrias culturales-UNQ.

BACCARO A.-JANICES G.-MAGLIERI A.-VEGA L. (2009), “Estructura del Plan de

Negocios de la Consultora-Industria más Cultura-”.-Inédito- Trabajo final para la materia

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investigacion de i + c

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