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¿Qué es el coaching?

El coaching se centra en las posibilidades del futuro y no en los errores del pasado. ElConcise Oxford Dictionary define el verbo "To coach" como tutelar, dar indicaciones o

comunicar hechos. Esta definición no ayuda mucho, porque todo eso puede realiarse devarias maneras, al!unas de las cuales no !uardan relación al!una con el coachin!. Elcoachin! consiste tanto en el cómo se hacen las cosas como en el qu se hace.

 

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#os resultados que ofrece el coachin! se deben, en !ran medida, a la relación de apoyo quese establece entre el coach y el cliente, y al estilo y los medios de comunicación que seemplean. De esta forma la persona toma conciencia de los hechos no porque se lostransmita el coach, sino porque los encuentra en s$ misma, !racias al est$mulo del coach. Encualquier caso, el ob%etivo principal es me%orar el rendimiento, pero la cuestión reside en

cu&l es la me%or manera de lo!rarlo.En definitiva, la esencia del buen coach y el arte del coachin!, reside en poder acompa'ar ala persona que desee realiar un proceso a que !racias a los est$mulos y !u$a del coach, esa persona pueda alcanar su sue'o u ob%etivo. El coachin! se preocupa por el futuro decualquier persona. #a persona que desee realiar cualquier proceso de coachin! debe saberque tendr& que realiar un plan de acción que ella misma elaborar& !racias alacompa'amiento del coach.

 

El coaching y el deporteEl concepto de coachin! se ori!inó en el deporte y, por al!(n motivo tenemos coaches oentrenadores de tenis, pero monitores de esqu$. En cualquier caso, ambos son m&s bieninstructores.

En los (ltimos a'os, el entrenamiento en el tenis ha ido perdiendo do!matismo y cada vese centra menos en la tcnica, pero a(n queda mucho camino por recorrer. #a instrucción deesqu$ tambin ha avanado, pero no tanto por elección como por las circunstancias. Elsno)board y sus variantes pertenec$an a personas que aprendieron solas, en parte porque pocos esquiadores adultos tradicionales pod$an hacerlo.

 

*or otra parte, las personas %óvenes de ahora se han cansado de que los adultos les di!anqu hacer, y se han vuelto extraordinariamente eficientes a la hora de adquirir nuevashabilidades f$sicas. Existen esqu$s m&s cortos, m&s sencillos de mane%ar, por lo que lasescuelas de esqu$ han tenido que cambiar su metodolo!$a para adaptarse a los clientes, enlu!ar de hacerlo como se hac$a antes.

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Como vemos, el coachin! tiene sus or$!enes en el deporte y aunque si bien m&s queentrenadores o coaches, hablamos de instructores, poco a poco el arte del coachin! ha idoenfoc&ndose para cualquier tipo de disciplina, y hoy es v&lido para cualquier persona quedesea alcanar un ob%etivo y simplemente necesite un apoyo y compa'$a para hacerlo .

La esencia del coaching

El coaching consiste en liberar el potencial máximo de las personas, para que puedan

llevar su rendimiento al máximo. Consiste en ayudarlas a aprender en lu!ar de ense'arlas.#a ense'ana entorpece la capacidad natural e innata de aprendia%e.

#a idea forma parte de la historia. +ue ócrates quien habló de ello hace m&s dos mil a'os, pero, de al!(n modo, su filosof$a se perdió en la vor&!ine del reduccion$smo materialista delos (ltimos dos si!los. *osteriormente fue apareciendo un modelo psicoló!ico de lahumanidad m&s optimista que la anterior perspectiva conduct$sta, se!(n la cual somos pocom&s que recipientes vac$os en los que todo debe verterse.

El nuevo modelo su!iere que nos parecemos m&s a las bellotas y que cada uno de nosotrosesconde en su interior el potencial necesario para convertirse en un &rbol sano yma%estuoso. -ecesitamos alimentarnos, lu y aire para crecer, pero nuestro !ran &rbol seencuentra en nuestro interior desde que nacemos.

 

oy d$a resulta complicado encontrar pruebas universales que demuestren el xito de losnuevos mtodos de coachin!, porque son pocas las personas que los han entendido yaplicado plenamente, y muchos los que se han mostrado reticentes a de%ar a un lado las

anti!uas fórmulas de efectividad comprobada para reco!er las !randes recompensas de lasnuevas. /hora bien, desde hace poco, la participación del traba%ador, el saber dele!ar, laresponsabilidad personal y el coachin! se han ido introduciendo en el len!ua%e empresarialy a veces, incluso en la conducta.

El mentoring

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Cuando hablamos de coachin! es importante mencionar al mentoring, palabra muyintroducida en el len!ua%e empresarial. Tiene su ori!en en la mitolo!$a !rie!a, que explicaque 0lises, antes de partir de Troya confió su casa y la educación de su hi%o Telmaco a suami!o 1entor. / ste le di%o que le ense'ara todo lo que sab$a, y as$ fue como se definió loque hoy consideramos como mentorin!.

 

*or otra parte, 1i2e prec2len fue el coach y el mentor de la pare%a emblem&tica de remoformada por /ndy olmes y teve 3ed!rave. Explicaba entonces que estaba atascado aunhabiendo ense'ado toda la tcnica del coachin!. En cualquier caso, se abrió la posibilidadde avanar, puesto que dec$a que ellos pod$an sentir cosas que l no sent$a. De esa formahab$a descubierto una manera nueva de avanar con ellos. #o que se quer$a decir entonceses que premiaba el traba%o de las experiencias de sus aprendices en lu!ar de las suyas propias. El buen coachin!, al i!ual que el buen mentorin!, puede y debe llevar a la personam&s all& de las limitaciones del conocimiento del mentor .

 

Es cierto que se utilian indistintamente los trminos mentorin! y coachin!, pero existenmatices diferentes.

#o consideramos diferente porque el efecto del coachin! no depende de que una personaexperta y de mayor edad transmita sus conocimientos. *ara ser coach hay que ser expertoen coachin!, no en el &rea de traba%o.

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El potencial

En cualquiera de los casos en los cuales practiquemos coachin! o mentorin!, e incluso siasesoramos o aconse%amos, la efectividad de lo que ha!amos depender& en mayor medidade nuestras creencias sobre el potencial del ser humano.

#a expresiones de potencial oculto o sacar lo me%or de al!uien implican que hay al!o encada persona que debe salir a flote. #os coaches deben creer que las personas poseen m&shabilidades de las que demuestran en la actualidad, porque de no ser as$ no ser$an capacesde poder ayudarlas. Es por ello que debemos pensar en el equipo en términos de

potencial y nunca de rendimiento.

1uchos sistemas de evaluación tienen ese !ran defecto, y eso provoca que a la persona quequeda encasillada en función del rendimiento que posee, le cueste mucho deshacerse de esaetiqueta, provocando en ella un estancamiento en su potencial.

 

#o importante es que creamos que para poder sacar lo me%or de cada persona, debemoscreer que esa persona posee ese potencial. Esto sabemos que est& ah$, porque si nosexaminamos a nosotros mismos, somos capaces de sacar cualidades que ni siquierasab$amos que ten$amos en momentos dif$ciles, y a su ve porque si observamos fuera denosotros mismos, vemos cómo las personas son capaces de superar sus expectativas cuandose encuentran en un momento delicado de sus vidas. Todas las personas somos capaces desacar nuestro mayor potencial si nos lo proponemos.

 -uestra capacidad est& ah$, y los momentos dif$ciles son un cataliador parar sacar lo me%or 

de nosotros mismos.

 La aplicación del coaching

#as oportunidades m&s corrientes para aplicar el coaching en el trabao son lassi!uientes4

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• 1otivación del personal.

• Dele!ar.

• 3esolución de problemas.

• 3elaciones interpersonales.

• 3efuero del equipo.

• 5aloraciones y evaluaciones.

• 3endimiento.

• *lanificación y revisión.

• Desarrollo de personal y traba%o en equipo.

 

#a lista es muy lar!a y todas las oportunidades pueden tener cabida, pero son sin duda lasmencionadas las que deben considerarse como m&s importantes a la hora de realiar unasesión de coachin!.

El coach y directivo puede ser menos formal, de manera que en la conversacióndesarrollada de un modo normal, la palabra coachin! no apareca. En cualquier caso, entre

!erente y empleados es habitual breves interacciones cotidianas. Es en estos casos cuandola interacción, a la que no consideramos como coachin!, podr$a ser simplemente una pre!unta. /hora bien, las palabras esco!idas, la intención y el efecto podr$an ser distintos.En definitiva, estas pueden ser las cualidades m&s corrientes de un proceso de coachin!.

La seguridad en uno mismo

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Cuando tomamos decisiones, reforamos la se!uridad en nosotros mismos, as$ comocuando nuestras acciones tienen xito y asumimos plena responsabilidad tanto de los xitoscomo de los fracasos. En el coachin! es fundamental que la persona que realia un procesoobten!a los resultados en todas y cada una de las sesiones.

*ara ello es imprescindible que el coach lo entienda y se ase!ure de haber ayudado a la persona a alcanar una claridad óptima y a comprometerse con la acción, lo que incluyeanticiparse a las adversidades. / veces los coaches temen insistir demasiado en que la persona decida actuar porque temen que puedan parecer a!resivo. /hora bien, el coachin!que no lleva al xito, solo consi!ue minar la se!uridad de uno mismo, y con ello, elob%etivo principal que una persona ten!a en su proceso.

 

*ara que las personas puedan aumentar la se!uridad en s$ mismas, adem&s de iracumulando xitos han de saber que los han lo!rado !racias a su esfuero. /l mismotiempo, deben saber que hay otras personas que creen en ellas, lo que quiere decir queconf$an en ellas y las apoyan para que tomen sus propias decisiones. i!nifica que se lastrata por i!ual aunque su car!o pudiera ser inferior.

 

El obetivo del coaching es potenciar la se!uridad de los dem&s en s$ mismos,independientemente del contenido de la tarea o de la dificultad. i los directivos tienen encuenta esto y lo ponen en pr&ctica con sinceridad y confiana, observar&n una me%or$anotable de las relaciones y del rendimiento.

El coaching es una manera de ser y de estarEl coachin! no es simplemente una tcnica que hay que desempolvar y aplicar r$!idamenteen ciertas circunstancias concretas. Es una manera de !estionar y de tratar a las personas, de pensar, de ser y de estar . 6ui& con el tiempo lle!ue un d$a en que el trmino coachin!desapareca del vocabulario y se convierta en la manera en que nos relacionamos con losdem&s tanto en el traba%o como en otras situaciones.

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/hora bien, para ayudar a entender los principios fundamentales del coachin! debemoscomprender a travs de las si!uientes clases que poco a poco ser& sencillo familiariarsecon la esencia del coachin!, puesto que estamos en presencia de un arte y disciplinafundamental como consecuencia de su ob%etivo de alcanar el m&ximo potencial de cada persona con el deseo de conse!uir sus sue'os y ambiciones.

Como hemos dicho, cualquier persona es capa de conse!uirlo porque todos reunimos lascualidades suficientes como para reaccionar en cualquier momento complicado de nuestras

vidas, tan sólo es necesario confiar y creer en nosotros mismos. La esencia del coachingestá en nuestro interior! porque todos reunimos el potencial suficiente para alcan"ar

nuestros sue#os$

¿%uede o no ser un efe coach?

Evidentemente, puede serlo7 pero requiere cualidades importantes como la empat$a, lainte!ridad, el desape!o... adem&s del deseo de adoptar una actitud totalmente distinta de las personas que tiene a su car!o.

*or otra parte, tendr& que encontrar su propia manera de hacer, porque dispondr& de pocos

modelos que se!uir y es posible que deba superar la resistencia que pudieran tener las personas que tiene a su car!o. En estos casos, podr$an temer la mayor responsabilidad personal que implica un estilo directivo basado en el coachin!. En cualquier caso, estos problemas se resuelven con cierta facilidad.

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#as polaridades de la !estión y del estilo comunicativos a los que estamos acostumbradosubican el enfoque autocr&tico en un extremo, y el de%ar de hacer y esperar lo me%or en otroextremo. En definitiva, nos encontramos directivos y %efes que lle!an con las cualidadesque implican ordenar, persuadir y debatir, siendo la aplicación del coachin! fundamental para todos estos casos, tratando de escuchar a sus subordinados y saber diri!irles sinimposiciones, siempre tratando de sacar lo me%or de las personas que poseen a su car!o. 0n %efe que dele!a, comparte, escucha y aprueba las ideas del personal a su car!o puedeconsiderarse como un %efe con unas cualidades de coach fundamentales.

0n %efe que dele!a en lu!ar de imponer u ordenar, puede reunir las caracter$sticas de un buen coach, haciendo m&s brillante su posición como %efe.

La función de un efe

0na ve visto el cap$tulo anterior, nos queda la pre!unta de saber en qu consiste realmentela función del efe.

Dado que los %efes admiten que son incapaces de dedicar tiempo necesario a la planificación a lar!o plao, por pro!ramación, a la elaboración de una visión m&s !eneral, avalorar nuevos productos y estudiar alternativas7 ocasiona al mismo tiempo que puedandedicar tiempo a sus equipos, y en definitiva a sacar el m&ximo potencial a su personal.1uchas veces, al personal se les env$a a realiar unos cursos pero no siempre son di!nos defruto interesante.

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/l mismo tiempo,practicar el coachin! les resulta muy complicado porque consideran quedar órdenes es mucho m&s f&cil, cayendo as$ en un !rave error.

Desarrollar las capacidades del personal acaba convirtindose en una cuestión de inters  para el propio %efe, porque de esa forma le proporciona mucho m&s tiempo para otras!estiones, incluyendo el desarrollo mediante el coachin!.

8racias al coachin! y al desarrollo de las personas que se tiene a car!o, dichas personas sesienten valoradas, y en definitiva les provoca acometer mucho me%or sus funciones siendoas$ m&s competitivos y responsables con su traba%o. Es por ello que esa función del %efe depotenciar el desarrollo de su personal a travs del coachin!, es una herramienta necesariae importante para el desarrollo de la propia empresa

%apel de los directivos

#os directivos, a veces poseen la duda de cómo deben adoptar su comportamiento, es decir,emplear el coachin! o por el contrario limitarse a dar instrucciones.

Existen tres criterios para ello4

• i el tiempo es el criterio predominante en una situación, por e%emplo en una crisis,es muy probable que lo m&s r&pido sea hacer el traba%o uno mismo o decirle aal!uien qu debe hacer exactamente.

• i lo que importa m&s es la calidad del resultado, por e%emplo la realiación de una

obra, es muy probable que se obten!an los me%ores resultados mediante el coachin!, porque !enera una !ran conciencia y responsabilidad personal.

• i lo fundamental es !enerar el m&ximo aprendia%e, por e%emplo ayudar a un ni'o arealiar sus deberes, es evidente que ser& el coachin! lo que optimiar& tanto elaprendia%e como su retención.

 

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En la mayor$a de las situaciones que se dan en un lu!ar de traba%o, el tiempo, la calidad y elaprendia%e siempre son importantes. i los %efes !estionan desde los principios delcoachin! lo!rar&n que la calidad del traba%o aumente y adem&s se conse!uir& el desarrollodel personal.

La naturale"a del cambio -unca antes se hab$a exi!ido tanto como ahora el cambio en las pr&cticas empresariales.ace ya al!unos a'os que la idea de que la cultura empresarial tradicional ha de cambiar haido !anando fuera, pero m&s recientemente.

En el pasado se hicieron !randes cambios, pero muchos dicen que no han servido de nada.ay raones por las cuales se %ustifica el cambio como la creciente competencia !lobal queobli!a a acelerar el paso hacia unas unidades m&s eficaces, eficientes, flexibles y con mayor calidad de respuesta.

El ritmo de la innovación tecnoló!ica suele conducir a que los !erentes descubran quenunca lle!an a adquirir habilidades de los equipos que emplean. #a !lobaliación, loscambios demo!r&ficos, la creciente inte!ración !lobal, la inmi!ración y otros efectosobli!an a las empresas a cambiar su manera de hacer. Es ah$ donde interviene el coachin!.

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El coaching para el rendimiento es %ustamente eso4 una manera de alcanar unrendimiento óptimo, que requiere cambios fundamentales en la actitud, en la conducta delos directivos y en la estructura or!aniativa. El coachin! es el !ran cambio y est& siendo deaplicación notable en las empresas.

&n estilo nuevo

0na !ran parte de las empresas llaman a profesionales del coachin! porque se dan cuentade que se han embarcado en una serie de procesos y cambios fundamentales. e dan cuentade que si quieren me%orar su rendimiento, los directivos han de adoptar un estilo nuevo basado en la !estión del coachin!.

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Estas empresas ya saben que el coachin! es el estilo de lidera!o de una culturatransformada y que a medida que el estilo pase de ser dictatorial a orientarse hacia elcoachin!, la cultura de la or!aniación tambin empear& a cambiar.

#a %erarqu$a da paso al apoyo, la culpa cede ante la evaluación honesta y la motivaciónexterna se ve sustituida por la interna7 las barreras protectoras caen a medida que seconstruyen equipos, el cambio ya no se teme, sino que es bienvenido, y satisfacer al %efe seconvierte en complacer al cliente.

#a reserva y la censura se transforman en apertura y honestidad7 la presión laboral en reto,y las reacciones de apa!a fue!os a corto plao de%an paso al pensamiento estrat!ico y alar!o plao.

Estas son, sin duda, al!unas de las caracter$sticas de la cultura empresarial emer!ente, si

 bien cada empresa tendr& una combinación y unas prioridades (nicas.

'mplicación

ay otro factor que, aunque qui&s es m&s sutil, est& tan omnipresente que a al!unos lescuesta mucho identificarlo. #a !ente de la calle cada ve da muestras de una mayorconciencia, y eso les lleva a exi!ir m&s implicación en las decisiones que les afectan en el&mbito laboral, de ocio e incluso !lobal.

#as decisiones que toman los !obiernos y otras instituciones tradicionales, que antes nocuestionaban, cada ve se ponen m&s en duda y, a veces, son criticadas por medios de

comunicación, !rupos de presión o personas comprometidas.

 

En la sociedad actual es m&s f&cil que nunca hacerse o$r, y la dudosa respetabilidad de lasciudadelas impenetrables est& empeando a hacer a!uas. Es posible que quienes tienen al!oque ocultar se atrincheren y se resistan, pero la mayor$a de las personas a!radecen loscambios, incluso aunque !eneren cierta sensación de inse!uridad.

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Es indiferente que se considere que esta conciencia es una cuestión evolutiva o laconsecuencia de que el mundo se est enco!iendo por la inmersión en el ocano de lacomunicación instant&nea7 la implicación y esos cambios son claves para los procesos decoachin!.

 (e la obligación a la elección

#a exi!encia de implicación y capacidad de decisión es un cambio amplio y !eneraliadoen la sociedad, y suele describirse como el cambio de la obli!ación a la elección. #a me%ormanera de ilustrarlo es con el si!uiente e%emplo.

Todos recibimos correo comercial y de or!aniaciones benficas que no deseamos, y queconsideramos que son una intromisión en nuestras vidas. /l!unos de nosotros estamos enm&s listas de correos que otros, y a al!unos nos molesta m&s que a otros fi!urar en ellas. #aaparición de internet nos dio acceso a lo que queremos cuando queremos. -os descar!amoslo que queremos, en lu!ar de tener tirar a la basura lo que nos meten en el buón sin haberlo

 pedido.

 

En la !estión personal sucede al!o parecido. /ntes se pod$an dar instrucciones y órdenes para que los subordinados hicieran lo que uno quer$a, pero ahora esperan y exi!en que seles trate de otro modo. Es la evolución de la conciencia de la sociedad colectiva, ydeber$amos estar a!radecidos, porque nos abre el camino hasta la posibilidad de unrendimiento mucho m&s elevado.

#a responsabilidad personal requiere capacidad de elección, y la capacidad de elección

implica libertad. #a !ente empiea a darse cuenta de que no solo es eso lo que quiere, sinoque puede tenerlo en mayor medida de la que sol$a creer.

8racias a la aplicación del coachin! en cualquiera de los &mbitos, nos damos cuenta de queesa elección de la que hablamos implica en muchas ocasiones sentirse perdido o confuso.Es por ello que con la metodolo!$a del coachin!, podemos !uiar a las personas que en unmomento o momentos determinados de sus vidas se sienten confusos y no saben bien por

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dónde ir. #a fi%ación de ob%etivos ser& clave, y para ello la ayuda de un coach ser&determinante.

El miedo y estrés

ay otros motivos para aumentar la responsabilidad personal en el traba%o. e dice que elestrs laboral est& alcanando niveles epidmicos. e han realiado estudios mediante loscuales se han revelado que la primera causa del s$ndrome del quemado era el 9escasocontrol personal: sobre el propio traba%o, independientemente de la situación económica.Esto implica la necesidad ur!ente de cambiar hacia unas pr&cticas laborales que fomentenla responsabilidad personal.

#a autoestima es la fuera vital de la personalidad y, si se suprime o se reduce, todos nosresentimos. El estrs es consecuencia de lar!os per$odos de supresión. Ofrecer opciones ycontrol en el puesto de traba%o, cuando es posible, reconoce y valida las capacidades deltraba%ador y refuera su autoestima. De esta forma el estrs desaparece.

 

*or otra parte, otras personas tienen miedo al cambio. -o resulta sorprendente, si pensamosque hay poco que podamos hacer para preparar a nuestros hi%os para el mundo en el quetendr&n que vivir. -o ser& i!ual que el que hemos conocido, pero tampoco sabemos cómoser&. 6ui&, todo lo que podemos esperar es ense'arles a ser flexibles y adaptarse, para que puedan afrontar lo que sea que se encuentren.

8racias a los procesos de coaching, podemos mane%ar estas situaciones y aprender acontrolarlas.

El cambio como norma

#a mayor parte de lo que nuestros bisabuelos ense'aron a sus hi%os ten$a valide durantetoda su vida. En !eneral, viv$an en un estado estable o, como m$nimo, la estabilidad era lanorma aceptada, a(n cuando eso estuviera empeando a cambiar ya. #a mayor$a denosotros crecimos con esa mentalidad de estabilidad, pero ahora debemos adaptarnos acondiciones que parecen cualquier cosa menos constantes. -uestros nietos crecer&n con el

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cambio como norma, por lo que sólo tendr&n que adaptarse a las distintas velocidades deese cambio.

 

#a nuestra es la !eneración que tiene dificultades para a%ustarse al hecho de que el cambioes ahora la norma, porque nos criamos con la ilusión de la estabilidad. Cuando tanto de loque sabemos y amamos est& cambiando, la aceptación plena de la responsabilidad personalse convierte en una necesidad f$sica y psicoló!ica para la supervivencia.

0na ve m&s, en esos cambios y procesos de adaptación el coachin! tiene un papelfundamental. on muchas las personas que les cuesta experimentar cambios, y para ellorequieren la atención de un profesional del coachin!.

0n buen coach sabr& !uiar a esas personas !racias a su introspección. 1irar hacia el futuroy creer en l siempre ser& primordial con los ob%etivos presentes para que cualquier persona pueda adaptarse y ser feli con todo lo que aconteca en su vida.

)omentar la conciencia

El primer elemento clave del coaching es la conciencia, que es producto de la atención,de la concentración y de la claridad. Conciencia si!nifica ser consciente, no i!norante, tener conocimiento. Con m&s detalle, conciencia implica adquirir un conocimiento de al!o atravs de la reflexión, de la observación o de la interpretación de lo que uno ve o siente.

/l i!ual que sucede con los sentidos de la vista o del o$do, que pueden ser buenos oinsuficientes, hay infinitos niveles de conciencia. / diferencia de la vista o del o$do, lo

habitual es que nuestra conciencia cotidiana sea bastante deficiente. #entes y aud$fonos pueden llevar la vista y el o$do m&s all& de lo normal.

Del mismo modo, centrar la atención y practicar puede me%orar o elevar considerablementenuestro !rado de conciencia. 0na mayor conciencia permite percibir con mayor claridad,i!ual que una lupa.

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#a conciencia incluye ver y o$r en el lu!ar de traba%o, pero es mucho m&s que eso. e tratade reunir y de percibir con claridad los hechos relevantes y la información pertinente, y de poder determinar qu es en realidad, importante. Esta capacidad requiere entender lossistemas, la din&mica de las relaciones entre las personas y las cosas, y tambin saber al!ode psicolo!$a.

#a alternativa de fomentar la conciencia mediante el coaching pone de manifiesto yenfatia los atributos (nicos del cuerpo y de la mente de cada persona, al tiempo quedesarrolla la capacidad y la confiana necesarias para me%orar sin las órdenes de un tercero.+omenta la independencia, la se!uridad en uno mismo, la confiana y la responsabilidad personal.

La responsabilidad

#a responsabilidad es otro concepto u obetivo fundamental en el coaching. #aresponsabilidad tambin es crucial para el alto rendimiento. Cuando aceptamos, esco!emoso asumimos verdaderamente la responsabilidad sobre lo que pensamos y lo que hacemos, elcompromiso que adquirimos aumenta, y lo mismo sucede con el rendimiento. Cuando nosordenan no nos dicen que seamos responsables. *ara sentirse plenamente responsable es primordial poder esco!er.

 

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Decirle a al!uien que se ha!a responsable de al!o no le hace sentirse responsable de ello.Es posible que tema fracasar y que se sienta culpable si fracasa, pero eso no es lo mismoque sentirse responsable.

#a responsabilidad viene con la capacidad de elección que a su ve, exi!e una pre!unta. #a

 posibilidad de decidir y la responsabilidad personal pueden obrar maravillas. Cada uno denosotros somos responsables de nuestros actos, pero siempre y cuando nos sintamosidentificados con ellos, los ha!amos propios y por supuesto los esco%amos. #aresponsabilidad debe ser libre. iendo libres podremos llevar a cabo un proceso decoachin! con la ayuda de nuestro coach.

 La conciencia y la responsabilidad

#a conciencia y la responsabilidad personal son, sin duda, dos cualidades cruciales para elrendimiento en cualquier actividad. 0n e%emplo de esto lo demuestra un corredor llamadoDavid emery, que corrió los ;<< metros vallas y !anó el oro ol$mpico en =>?@. Esta

 persona estudió sesenta y tres de los atletas m&s importantes de m&s de veinte disciplinasdeportivas para su libro portin! Excellence AExcelencia deportivaB.

/ pesar de las considerables variaciones en otras &reas, la conciencia y la responsabilidad personal aparec$an de manera recurrente como los dos factores actitudinales m&simportantes y comunes a todos ellos7 y la actitud o estado mental es fundamental para elrendimiento en cualquier &rea.

 

En definitiva, tanto la conciencia como la responsabilidad son claves para la actividad

del coaching. El coach debe manifestar mediante su confiana y !u$a a su cliente que steno sólo debe ser consciente de las acciones que decida tomar, sino que a su ve debe serresponsable de ellas.

0n buen coach, sabr& !uiar a cualquier persona o !rupo de personas para que stosadquieran la responsabilidad necesaria y tomen conciencia del desarrollo as$ como delresultado de sus actos.

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*uestra mente es clave

El rendimiento m&ximo en la empresa exi!e que el funcionamiento de las mentes que la

componen sea clave.

El conocimiento y la experiencia podr$an ser el equivalente en la empresa a la tcnica y laforma f$sica. -in!una de las dos !arantia la primera posición y muchas personas de xitohan demostrado que tampoco son indispensables.

Es por ello que contar con una mente !anadora es fundamental. *ara ello es necesarioconfiar en nosotros mismos y la aplicación del coachin! vuelve a ser fundamental.

 

ace un tiempo, los coaches se centraban en la habilidad tcnica y en la forma f$sica queexi!$a cada disciplina deportiva. En !eneral, no se cre$a que la mente fuera tan importante,

 pero en cualquier caso, cada deportista hab$a nacido con la mente que ten$a y enconsecuencia no se pod$a hacer mucho m&s al respecto.

 -o obstante, los coaches, pod$an alterar el estado mental de sus atletas, aunque en !enerallo hac$an de manera inconsciente, y con frecuencia ne!ativa, debido a su metodolo!$aautocr&tica y a su obsesión por la tcnica.

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En los (ltimos a'os el deporte ha cambiado mucho, y la mayor$a de los equipos importantessean del deporte que sean, cuentan con psicólo!os deportivos que traba%an las actitudes delos deportistas.

/hora bien, si los coaches si!uen aplicando la metodolo!$a anti!ua, anulan los esfueros de

estos psicólo!os, de ah$ que la me%or forma sea fomentando la conciencia y laresponsabilidad7 adquiriendo as$ una total importancia la mente de cada persona, siendosta necesariamente !anadora.

Las cualidades del coach

#as habilidades que debe tener un coach ideal son las si!uientes4

• Tiene paciencia.

• Es imparcial.

• *roporciona apoyo.

• 1uestra inters.

• abe escuchar.

• Es perceptivo.

• Es consciente.

• Tiene consciencia en s$ mismo.

• *resta atención.

• Tiene buena memoria.

• *osee destrea tcnica.

• 1ane%a conocimientos.

• Tiene experiencia.

• *osee credibilidad.

• 1uestra autoridad.

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Estas son sin duda las cualidades m&s importantes del coach. i bien, las cinco (ltimas sonconsideradas como alternativas, complementarias o simplemente que marcan la diferenciaentre un buen coach y un coach de xito.

Evidentemente, estas (ltimas cualidades son adquiridas !racias a la experiencia. Encualquier caso, saber escuchar, estar presente, ser emp&tico, mostrar inters y proporcionarapoyo7 son sin duda las m&s importantes. Creer en uno mismo es determinante a la hora de poseer cualquier tipo de cualidad.

El coach como experto

Como dec$amos en la lección anterior, se plantea el debate de si el coach debe o no tenerexperiencia o conocimientos tcnicos sobre el &rea que traba%a.

#a mayor parte de las teor$as acerca del coachin! indican que no es necesario, puesto que elcoach es un cataliador imparcial de la conciencia.

i por el contrario, no cree plenamente en lo que predica, es decir, en el potencial delcliente y en el valor de responsabilidad personal, pensar& que necesita ser un experto en eltema para poder e%ercer de coach.

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En cualquier caso, aunque no sean necesarias las aportaciones como experto, siempre dar&ncierta experiencia pero pueden dar lu!ar a cierta confusión en la profesionalidad comocoach, con lo cual vemos que existe disparidad de opiniones.

/hora bien, se tendr& en mayor medida en cuenta la teor$a de que no es necesario que el

coach posea conocimientos técnicos ya que cada una de esas aportaciones podr$adisminuir la responsabilidad del cliente.

*uede parecer ideal que un coach experto que cuente con !ran cantidad de conocimientotcnico sea bueno en su profesión. in embar!o, es muy dif$cil que los expertos prescindanlo suficiente de su experiencia como para e%ercer bien de coaches.

 El gerente+ experto o coach

Es complicado, pero no imposible que un experto sea un buen coach. Es cierto que elconocimiento tcnico es muy valioso en muchas facetas de la función de !erente , yrealmente, lo m&s probable es que el !erente siempre sea un experto.

in embar!o, debemos pensar a modo de e%emplo en un director de una empresa que hainformatiado parte de las operaciones. i es un buen coach, no deber$a tener dificultades ala hora de facilitar que su equipo desarrolle habilidades inform&ticas, tanto si entiende elnuevo sistema como sino. En cuanto lo ha!a, cualquier duda que pudiera existir en la mentede sus empleados sobre su credibilidad desaparecer& y podr& mantener el control sobre esedepartamento.

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#as habilidades son cada ve m&s especialiadas, por lo que el coachin! es un requisitoindispensable para los !erentes. ,ener habilidades como coach es fundamental para

cualquier gerente en los tiempos que corren.

Como hemos hablado en clases anteriores, los tiempos han ido cambiandoconsiderablemente, existiendo una tendencia potenciadora para posibilitar cada ve m&s lascualidades de los traba%adores, y por lo tanto teniendo un papel primordial toda lametodolo!$a relacionada con el coachin!.

El obetivo del coaching

Debemos entender el efecto que intentamos crear mediante la conciencia y laresponsabilidad personal, y lo que debemos decir y hacer para lo!rarlo.

Exi!ir lo que queremos no tiene val$a, ya que debemos plantear pre!untas efectivas.

En una empresa sucede al!o parecido. /l!unos e%emplos de esas pre!untas son lassi!uientes4 Cómo van las existencias Cu&ndo lle!ar& el in!eniero Cómo afectar& elcambio de precios en nuestros clientes on pre!untas de tipo espec$fico que requierenrespuestas tambin espec$ficas.

 

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En cualquier caso, estos e%emplos son b&sicos para convencernos de que pre!untar esmucho m&s efectivo que ordenar a la hora de fomentar la conciencia y la responsabilidad personal.

En consecuencia, podemos decir que la principal forma de interacción verbal de un buen

coach ha de ser la pre!unta. #a pre!unta es fundamental para la actividad del coachin!.El obetivo del -oaching persi!ue fomentar la conciencia y responsabilidad de las personas a travs de la b(squeda y persecución de sus ob%etivos m&s anhelados.

La función de las preguntas

#a re!la !eneral que fundamentalmente podemos entender a travs de una pre!unta es quecuando la formulamos lo que deseamos obtener es información.

*uede que necesite información para resolver un problema m$o o para ofrecer un conse%o a

un tercero. /hora bien, si soy coach, las respuestas en s$ mismas son secundarias. -o voy ausar la información que, adem&s, no tiene por qu ser una información exhaustiva.

.i obetivo como coach es saber que el cliente tiene la información que necesita. #asrespuestas que da, suelen indicar al coach la l$nea que ha de se!uir con las pre!untassi!uientes, al tiempo que le permiten valorar si el alumno si!ue un camino productivo o enla l$nea con el ob%etivo de la empresa.

 

*ero adem&s, las preguntas deben ser abiertas. #as pre!untas abiertas requierenrespuestas descriptivas para fomentar la conciencia, mientras que las pre!untas cerradas sondemasiado absolutas para poder ser precisas, y las respuestas de s$ o no, cierran la puerta a

los detalles. /l mismo tiempo, ni siquiera obli!an a pensar.

En consecuencia, las pre!untas abiertas son mucho m&s efectivas a la hora de !enerarconciencia y responsabilidad personal en el proceso de coachin!.

#a información que aporte el cliente en su descripción ser& determinante para poder realiar el proceso de coachin! con mayor eficacia, ya que esto le transmitir& al coach un escenario

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m&s amplio de posibilidades de !uiar a su cliente hacia su ob%etivo. Las preguntas en

coaching son determinantes.

 %alabras a usar y atención a los detalles

#as pre!untas m&s efectivas para fomentar la conciencia y la responsabilidad personalempiean con palabras que buscan cuantificar o reunir datos, trminos como qu, cu&ndo,quin, cu&nto, etc.

"*or qu" se desaconse%a porque con frecuencia implica cr$tica y puede poner alinterlocutor a la defensiva. *or qu y cómo, si no se matian, !eneran un pensamientoanal$tico que puede ser contraproducente.

El an&lisis ApensamientoB y la conciencia AobservaciónB son procesos mentales distintos, yes pr&cticamente imposible aplicarlos simult&neamente con eficacia. i lo que se necesita esuna descripción detallada de los hechos, es me%or suspender moment&neamente el an&lisisde su si!nificado y sentido.

 

/tendiendo a los detalles, las preguntas deben empe"ar siendo amplias e ir centrándose

progresivamente en el detalle. Exi!ir cada ve m&s detalles mantiene el inters y laconcentración del cliente. *odemos poner un e%emplo al mirar un metro cuadrado de unaalfombra. Tras observar el rio, el color e incluso manchas, la alfombra ya no tienedemasiado inters para quin la observa y la atención empiea a desviarse hacia otras &reasm&s importantes. i co!emos una lupa, volveremos a la alfombra para analiarla a(n conmayor profundidad e incluso podemos lle!ar a ver otras part$culas o bichos en la misma.

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Esto mismo sucede con el coachin!. El coach, ha de ir profundiando cada ve m&s paramantener el inters del cliente y para llevar a su conciencia elementos que suelen quedar aoscuras y que podr$an ser interesantes.

%restar atención a las respuestas

El coach debe estar muy atento a las respuestas que le da el cliente. En caso de que nolo estuviera, adem&s de perder credibilidad, no sabr& que pre!unta ha de formular acontinuación.

El proceso ha de ser espont&neo, porque si las pre!untas se preparan con antelación, el flu%ocomunicativo se ver& alterado y no responder& a los intereses del cliente .

i el coach interrumpe formulando una nueva pre!unta mientras el cliente habla, ste sedar& cuenta de que no le presta la atención que debiera. Es preferible siempre escuchar conatención y lue!o, si es necesario detenerse un momento mientras se formula la pre!unta

m&s adecuada.

 

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on muchas las personas a las que no se les da demasiado bien escuchar a los dem&s7 en laescuela nos dicen que escuchemos, pero sin embar!o, no nos ense'an cómo debemoshacerlo.

Escuchar es una habilidad que requiere concentración y práctica . /hora bien, son muy

 pocas las personas las que tienen dificultades para escuchar noticias o pro!ramas de deporteen la radio. El inters mantiene la atención. #o que verdaderamente debemos hacer escomenar a prestar inters por los dem&s. Esto es de tal importancia que cuandoescuchamos realmente a una persona, o cuando otra persona nos escucha realmente anosotros, lo valoramos mucho. emos de aprender a callarnos, a prestar atención y endefinitiva a escuchar m&s. Esto será determinante para eercer la actividad del

coaching.

El tono de vo"

El tono de vo" es muy importante. Es conveniente atender al tono de vo del cliente en

todo momento, porque revela las emociones que va sintiendo.

i observamos que es monocorde, puede se'alar la repetición de una anti!ua l$nea de pensamiento. *or otro lado si el tono es m&s animado, puede estar indicando una apariciónde ideas nuevas.

#a elección de las palabras por parte del cliente puede ser muy reveladora4 el predominiode trminos ne!ativos o el cambio del len!ua%e corporal que veremos en la si!uientelección pueden constituir un si!nificado oculto que puede contribuir a la capacidad decompresión del coach que, por lo tanto, podr& ser m&s efectivo.

 

/l mismo tiempo el coach debe vi!ilar su tono de vo a la hora de realiar pre!untas,transmitir feedbac2 o parafraseo de lo que dice el cliente. e debe ser pausado, transmitircalma y serenidad porque ello potenciar& la confiana.

En nin!(n caso cuando ha!amos parafraseo de lo que dice el cliente debemos expresar palabras que l no haya dicho. -uestra vo debe transmitir un tono sincero, cercano y debeser claro.

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 El lenguae corporal

/dem&s de escuchar el coach también debe observar el lenguae corporal del cliente. -o debe hacer observaciones simplistas, sino de nuevo, como orientación a la hora deesco!er la si!uiente pre!unta.

i el cliente est& muy interesado en la dirección que ha tomado la sesión, puede que lodemuestre adelantando su postura. i se cubre parcialmente la boca con la mano al hablar puede que est manifestando sensación de inse!uridad o simplemente est nerviosotransmitiendo sus respuestas. #os braos cruados sobre el pecho suelen indicar resistenciao desaf$o, mientras que las posturas corporales abiertas demuestran receptividad yflexibilidad.

En cualquier caso, una directri que puede servir de !u$a es que, si las palabras parecendecir una cosa y el cuerpo otra distinta, lo m&s probable es que debamos hacer caso alcuerpo. Es por ello que tiene tanta importancia el len!ua%e corporal.

 

/l i!ual que coment&bamos con el tono de vo, el coach debe expresar confian"a con su

lenguae corporal. Debe transmitir feedbac2 o lo que denominamos "rapport" en su posición, es decir, adoptando una postura similar a la que pueda adoptar el cliente. Elcliente estar& as$ a !usto y comprender& que existe confiana y cercan$a.

/l mismo tiempo el coach debe transmitir con su len!ua%e corporal y palabras un buen paralelismo dando a entender que existe total similitud con lo que expresa tanto con elcuerpo como con el tono de vo.

El refleo

e!(n hemos ido viendo en clases anteriores, el coach tiene que o$r, escuchar, observar,comprender y ser lo suficientemente consciente de s$ mismo para saber qu hace en cadamomento.

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*or muy claro que lo vea, vale la pena que repita de ve en cuando lo que va diciendo elcliente. /s$ se ase!urar& de que lo est& escuchando y entendiendo correctamente. Tambines una se!unda oportunidad para comprobar la veracidad de lo que se ha dicho.

#a mayor$a de las sesiones de coachin! requieren tomar notas, al!o que el coach y su

alumno pueden acordar previamente. *uede ser interesante por e%emplo tomar notas durantela sesión para que el cliente pueda disponer de tiempo para reflexionar.

 

El refle%o que transmita el coach tiene que ver totalmente con el rapport. El coach debetransmitir confiana tanto con su cuerpo o len!ua%e corporal como con las palabras quedice. Debe transmitir serenidad, inspirar tranquilidad y rela%ación para que por medio de las pre!untas el cliente pueda abrirse m&s y realice una mayor introspección que le trasladehacia el estado deseado en el que quiere estar .

/er consciente de uno0a mismo0a0n buen coach debe ser consciente de s$ mismo para poder re!istrar cuidadosamente sus propias reacciones, tanto emocionales como racionales7 que pueden interferir con laob%etividad y la imparcialidad tan indispensables en su labor. #a historia psicoló!ica personal que ten!a el coach, as$ como sus pre%uicios podr&n influir  ló!icamente en lamanera de comunicarnos.

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El coach debe de%ar de lado sus problemas y tratar de adentrarse en lo que denominamos9mapa: del cliente, para no de%arse llevar por sus sentimientos y emociones.

/l ser conscientes, nos damos cuenta de que depositamos como coaches la atención total ennuestro cliente, y en consecuencia de%amos de lado nuestros problemas.

Esto es importante, puesto que los coaches somos humanos y hemos podido sufrir un d$acomplicado que a su ve pudiera transmitirse en el momento de la sesión con el cliente.

El hecho de ser conscientes de uno mismo nos permitir& ser me%ores coaches, e incluso nosdistanciar& positivamente con respecto a otros profesionales del coachin!.

La transferencia

*royección y transferencia son los trminos que desi!nan las distorsiones psicoló!icas quehan de reconocer y minimiar todos los que ense'an, !u$an, orientan o !estionan a otros.

#a proyección consiste en proyectar en el otro, o percibir en lella, los ras!os positivos one!ativos que le son propios. #a transferencia es el desplaamiento de pautas emocionalesy conductuales, experimentadas ori!inariamente durante la poca de la infancia, a las personas con quien se tiene relación en el momento presente.

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on muchas las ocasiones en las cuales en el lu!ar de traba%o, la transferencia de laautoridad es una de las manifestaciones m&s habituales.

En todas las relaciones que se perciben como %er&rquicas entran en %ue!o conflictos oemociones inconscientes que ambas partes puedan tener respecto a la autoridad. 1uchas personas ceden todo su poder a la autoridad desi!nada y se sienten inferiores ante ella. Esto puede satisfacer los deseos de dominio y de dependencia de un %efe autocr&tico, pero va encontra del ob%etivo del coachin!, que consiste en fomentar la responsabilidad personal delcliente.

#a transferencia individual puede aumentar las frustraciones colectivas y la sensación deimpotencia cuando el estilo directivo limita la libertad. En consecuencia, debemos estarmuy pendientes en el proceso de coachin! de la posición que ocupa un cliente con respectoa la empresa para la cual traba%a o si ste es el director de la misma. #a transferencia querealiamos es importante en cualquier situación de nuestra vida diaria.

La contratransferencia

#a contratransferencia es la complicación de la transferencia7 ocurre cuando la personaque ostenta la autoridad, el %efe o el coach, reacciona a la transferencia a partir de su propiahistoria personal, implicando incluso una rebelión.

0n buen %efe o coach reconoce la posibilidad de que esto pudiera suceder y compensa losefectos de todas las manifestaciones de transferencia realiando un esfuero consciente encapacitar a sus subordinados o personal al car!o.

En caso de que no lo hiciera, esas distorsiones pueden afectar a la relación laboral o decoachin!, y a lar!o plao pueden per%udicar a ese nuevo estilo directivo que se quiereincorporar.

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En definitiva, es importante considerar ese !rado de contratransferencia en cualquier proceso de coachin!. #as reacciones no sólo de personal al car!o sino de nuestros propiosclientes pueden ser dispares, de ah$ la importancia de saberla !estionar bien.

0n buen coach sabr& comprender los estados de &nimo de sus clientes comprendiendo perfectamente cuando se produca una contratransferencia, y en consecuencia sabiendo!estionarla bien, de tal forma que las capacidades del cliente no se vean per%udicadas.

 %reguntas 1tiles en el coaching

/ continuación pasamos a resaltar al!unas de las pre!untas que siempre resultaninteresantes en cualquier proceso de coachin!, y que har&n comprender a la persona quedesea profesionaliarse en la materia que su !estión ir& conducida hacia una forma m&sefectiva.

En cualquier caso, las pre!untas deben ser reales y autnticas por parte de la persona quelas realia.

• 6u m&s Esto debemos pre!untarlo al final de cualquier frase porque invita ase!uir hablando. El silencio, adem&s de permitir al coach que piense, le permitemayor concentración.

• En caso de que supieras la respuesta, Cu&l ser$a Esto permite al cliente superar un bloqueo.

• 6u consecuencia tendr$a eso para ti y para los dem&s

• 6u criterios utilias

• 6u es lo m&s dif$cil o lo m&s duro de esta situación para ti

• 6u conse%o le dar$as a una persona que est& en tu misma situación

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• Fma!ina que puedes hablar con la persona m&s inteli!ente que conoces, qu creesque te dir$a

•  -o se me ocurre nada m&s al respecto, a ti

• 6u !anar$as o perder$as con ello

• i al!uien te di%era o hiciera eso, qu pensar$as o qu har$as

• *ara qu deseas hacer eso que me cuentas

• *ara qu crees que podr$a beneficiarte

Estos son sólo al!unos e%emplos. er& la propia creatividad del coach la que le conduca ala realiación de m&s pre!untas.

El modelo 2ro3El coaching que denominamos uno a uno, o cara a cara, lleva impl$cito un modelo quedenominamos 2ro3.

#as si!las de este modelo indican lo si!uiente4

=. 1arcarse un ob%etivo A8oalB de la sesión a corto y lar!o plao.

G. Comprobar la realidad A3ealityB para estudiar la situación actual.

H. 5alorar las opciones AOptionsB y las estrate!ias o actuaciones alternativas.;. Determinar qu AIhatB se va hacer o cu&ndo AIhenB va hacerse y quin AIhoB lo

har&.

 

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Esta secuencia indica que lo aconse%able es pasar por las cuatro etapas. in embar!o, aveces, el coachin! se utilia para hacer avanar una tarea o un proceso que ya se hacomenado antes o que ya est& en marcha. En este caso, el coachin! puede empear oacabar en cualquiera de las fases.

 *uede parecer extra'o marcar ob%etivos antes de estudiar la realidad, incluso la ló!ica podr$a indicar no hacerlo as$, pero debemos realiarlo de la manera que se menciona.

#as metas que se basan sólo en la realidad presente pueden resultar ne!ativas o estarlimitadas por el rendimiento pasado, careciendo de creatividad debido a una simpleextrapolación, produciendo incluso acontecimientos ne!ativos.

#os ob%etivos que se establecen valorando la solución ideal a lar!o plao y fi%ando plaosrealistas hacia ese ideal suelen ser mucho m&s inspiradores, creativos y motivadores.

El obetivo de la sesión

#a sesión de coachin! comiena estableciendo cu&l ser& el ob%etivo. i el cliente hasolicitado la sesión, resulta obvio que es l o ella quien debe definir lo que quiere lo!rar. Jsi ha sido coach o el !erente quien ha pedido la sesión para resolver un problema espec$ficoque haya sur!ido, el cliente o el subordinado pueden aportar sus propios ob%etivos. /l finalde cada sesión, es importante contrastar con nuestro cliente para conocer qu se lleva de lasesión y si se ha conse!uido su ob%etivo.

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#a sostenibilidad final ser& tambin importante a la hora de establecer el !rado demotivación que tiene el cliente con respecto a su ob%etivo. *ara ello usaremos el intervalodel = al =<. *or encima del @ la respuesta siempre ser& positiva y determinar& fuertemotivación y compromiso por parte de nuestro cliente.

 

#as preguntas que se realian para establecer el obetivo de la sesión son del si!uientetipo4

• 6u desea obtener de la sesión

• Tenemos cuarenta y cinco minutos, 6u le !ustar$a lo!rar en ese tiempo

•

6u ser$a lo m&s interesante que podr$a lo!rar de la sesión

*ara estas pre!untas, pueden aparecer respuestas del si!uiente tipo4

• /cordar un presupuesto para el traba%o.

• Tener una idea clara de cu&les son los problemas fundamentales.

• 0n plan para la semana que pueda llevar a cabo.

• Decidir hacia donde deseo avanar.

 

/ su ve los obetivos pueden ir inclinados hacia un fin o hacia un rendimiento.

#os asociados a un fin tienen que ver con el ob%etivo final o de proceso, y pocas vecesest&n asociados al control absoluto de uno mismo, sino que influyen factores externos como por e%emplo lo!rar un cambio de car!o en beneficio de uno mismo en el lu!ar de traba%o.

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#os asociados a un rendimiento identifican el nivel de rendimiento que uno consideranecesario para lo!rar el ob%etivo asociado al fin. (ependen en gran medida de nosotros

mismos. En consecuencia es mucho m&s sencillo comprometerse con este tipo de ob%etivos,siendo un tipo de ob%etivo que define que es lo que debe hacerse, proporcionandoinspiración en el camino hacia el ob%etivo fin o de proceso.

 El coaching y la responsabilidad personal

En este sentido siempre es posible plantear un ob%etivo concreto que fomente la autonom$a personal. / travs del coachin! se !enera responsabilidad en cada persona.

Cuando a travs del coachin! se ense'an por e%emplo normas, es interesante plantearlas atravs del debate, aplicando el propio coachin!, puesto que de esa forma las personas quereciben la información pueden extraer y acordar las mismas incluso explic&ndose ellosmismos el valor de cada una con una m$nima intervención del coach.

 

*or otra parte, nunca hay que subestimarse el valor de la elección y de la responsabilidad personal en trminos de motivación.

*oniendo como e%emplo las cifras de ob%etivo en una empresa, es muy interesante llevarlasa debate a travs del equipo para que ellos mismos adquieran responsabilidad sobre stas,siendo el %efe el que a travs del coachin! las eleve. En ese tipo de ocasiones sin lu!ar adudas, se mantiene la responsabilidad sobre el ob%etivo que se vaya acordando.

En definitiva, el coachin! potencia la responsabilidad de las personas, porque ellas mismas

son las que se marcan los ob%etivos, de forma que les parecan claramente alcanables yque desde lue!o estn en su mano llevarlos a cabo.

%roceso de coaching$ )ase de obetivo

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0na ve entre!ado al cliente la documentación del proceso incluyendo el acuerdo entre las partes y el códi!o deontoló!ico que ri!e a la disciplina del coachin!, comenaremos con la primera fase y la m&s importante del proceso.

En el comieno de la primera sesión es importante aclarar las dudas que hubieran podido

sur!ir con respecto a esa documentación. *osteriormente comenaremos el proceso.El cliente determinar& su ob%etivo a traba%ar y hasta que no se concrete no podremos pasar ala fase si!uiente. Debemos respaldar el obetivo fin, que normalmente no est& ba%o nuestrocontrol, a travs del obetivo de rendimiento, que siempre lo est&. Esto es debido a que el

obetivo debe ser4

=. Espec$fico ApecificB.

G. 1edible A1easurableB.

H. /cordado A/!reedB.;. 3ealista A3ealisticB.

K. Ecoló!ico.

?. 3ecompensa por ello.

 

/dem&s, el obetivo debe reali"arse mediante fases, que podr&n ser continuadas y

se!uidas mediante el proceso de coachin!. El ob%etivo al mismo tiempo debe ser4=.  Enunciado en positivo.

G. Comprendido.

H.  Pertinente.

;.  Ético.

 

0na ve que se estableca mediante el cliente el ob%etivo del proceso, que deber& tener lascaracter$sticas comentadas, se pasar& en cada sesión puesto que siempre habr& un ob%etivode sesión y rendimiento hacia el ob%etivo final a examinar lo si!uiente4

/B 3ealidad. Consiste en conocer el estado actual del cliente y as$ saber cómo seencuentra con respecto a su ob%etivo.

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LB Opciones. e examinar&n las opciones por parte del cliente para saber cómo puedeconse!uir su ob%etivo.

CB *lan de acción. El plan de acción es fundamental en el coachin!. El cliente unave examine las opciones que posee, realiar& un plan de acción para poder alcanar

su ob%etivo final.

%roceso de coaching$ )ase de la realidad

El criterio m&s importante a la hora de analiar la realidad, es la obetividad. #aob%etividad est& su%eta a !randes distorsiones, causadas por las opiniones, las expectativas olas esperanas. #a conciencia consiste en ser capa de percibir las cosas como son, laconciencia de uno mismo consiste en conocer los factores internos que distorsionan la propia percepción de la realidad. #a mayor$a de las personas creen ser ob%etivas, pero laob%etividad absoluta no existe. #a realidad es la situación actual con respecto a su ob%etivo.

 

*ara acercarse a la realidad, tanto el coach como el cliente han de evitar las distorsiones.Esto exi!e que el primero se muestre muy imparcial, y pueda formular las pre!untas demanera que el cliente se vea obli!ado a dar respuestas basadas en hechos.

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En la medida de lo posible, el coach ha de usar y fomentar al cliente la terminolo!$adescriptiva en lu!ar de la valorativa. /s$ se contribuye a mantener la imparcialidad y laob%etividad reducindose la autocr$tica ne!ativa que distorsiona la percepción.

El coach debe profundiar en la conciencia del cliente formulando pre!untas en las cuales

ayuden al cliente a estructurar sus pensamientos. e debe penetrar en la profundidad de laconciencia para obtener una buena información. #os problemas han de resolverse en unnivel m&s profundo que aquel en el que aparecen... si queremos que desaparecan parasiempre. #a conciencia corporal comporta una autocorrección autom&tica. Es importanteidentificar las emociones del cliente, y para ello insistimos en lle!ar a un nivel profundo deconciencia.

#as preguntas de la fase de la realidad en coaching  deben comenar con trminosinterro!ativos tales como qu, cu&ndo, dónde, quin y cu&nto. Cómo y por qu han deusarse sólo ocasionalmente. En la fase de la realidad del coachin!, los hechos sonfundamentales y deben analiarse todos. El coach ha de estar alerta y escuchar y observar

los comportamientos del cliente. 0na pregunta clave en la realidades 96u has hecho alrespecto hasta ahora: se!uida de 9Cu&les han sido los resultados de esa acción:.

 

/ esta fase, al i!ual que la de ob%etivo, es importante dedicarle tiempo investi!ando aldetalle en el cliente antes de pasar a las opciones, como veremos en el próximo cap$tulo.

 %roceso de coaching$ )ase de las opciones

El obetivo de la fase de las opciones no es encontrar la respuesta correcta sino !enerar

una lista con tantas estrate!ias distintas como sea posible. #a cantidad de opciones es m&simportante que la calidad de las mismas. #as acciones que se emprender&n depender&n deesa amplia base de posibilidades creativas.

 

El coach har& todo lo posible para que la persona o el equipo al que prepara aporten todaslas opciones posibles. *ara ello necesita crear un entorno en el que los participantes se

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sientan lo bastante se!uros como para expresar sus pensamientos y sus ideas sin que elmiedo a la cr$tica por parte de los dem&s les inhiba.

Eemplos de preguntas en las opciones son las si!uientes4

•

J i tuviramos suficiente presupuesto

• J i tuviramos m&s personal

• J i supiera la respuesta Cu&l ser$a

• J i ese obst&culo no existiera 6u har$a entonces

De esta forma y en caso de que el cliente diera respuestas usando el 9no: para decir pore%emplo 9no es posible hacerlo:, le permiten acceder a su conciencia y sacar a flote su partem&s creativa por lo que el obst&culo puede lle!ar a ser superable.

0na ve que se haya !enerado una lista interesante y amplia de opciones para lo!raracercarse al ob%etivo por parte del cliente, debemos examinar la voluntad del mismo parallevarlas a cabo. *ara ello, lo que hay que ver es la posibilidad de ele!ir la m&s raonabledentro de ese con%unto de opciones, y por supuesto la me%or. Con la aplicación del coachin!conse!uiremos combinar dos o m&s ideas distintas tratando de obtener la óptima.

*or (ltimo, ser& tambin importante clasificar las opciones. En esa lista de opciones, la %erarqu$a inconsciente que existe cuando se hace una lista vertical puede evitarse si stas seescriben aleatóriamente sobre el papel, del mismo modo en que los expertos resuelven en pasatiempos los ana!ramas. Determinar cu&l o cu&les son las opciones m&s adecuadas para

conse!uir el ob%etivo del cliente ser& determinante. Esta fase es muy importante de cara a pasar a la fase si!uiente, que constituye el plan de acción.

%roceso de coaching$ )ase del plan de acción

El obetivo de la fase final de la secuencia de coaching es transformar la conversación

en decisión. Consiste en construir un plan de acción para satisfacer una necesidad que se hadefinido, apoy&ndose en un an&lisis exhaustivo de la realidad y con el mayor abanico posible de materiales de construcción determinantes para la creación de dicho plan deacción.

/ continuación se exponen una serie de pre!untas que van a ser determinantes para el plande acción.

/B 6u vas hacer Cuando el coach plantea esta pre!unta con vo clara y firme, da aentender que ha lle!ado el momento de decidir. *osteriormente puede pre!untar haciendoreferencia a las opciones Cu&l de las opciones o alternativas vas aplicar

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En la mayor$a de las situaciones de coachin!, el plan de acción incorporar& m&s de una delas opciones planteadas, o una combinación de varias de ellas. *osteriormente se realiar&n pre!untas para aclarar los detalles de las opciones.

 

LB Cu&ndo lo har&s Es una de las cuestiones m&s comple%as. Debe concretarseeficamente. 1uchas veces no servir& que di!amos el a'o próximo, sino que ser&conveniente establecer una fecha como compromiso para llevarlo a cabo. El coach debetratar de concretar una secuencia temporal con el cliente.

 

CB Esta acción te llevar& a tu ob%etivo 0na ve que sepamos qu haremos y cu&ndovamos a hacerlo, es importante comprobar que efectivamente nos acercar& tanto al ob%etivode la sesión como al del proceso definitivo.

DB 6u obst&culos pueden entorpecer el camino Es posible que haya condicionesexternas que pudieran estorbar en el camino, con lo cual es importante estar preparado. ay personas a las que les cuesta comprometerse y est&n deseando que apareca un obst&culo para no finaliar la tarea. 1ediante el proceso de coachin! esto ser& subsanable. /qu$se!uidamente podr$a pre!untarse si se necesita la ayuda de al!uien y para cu&ndo puedeobtener esa ayuda el cliente.

 

EB *osteriormente ser& conveniente valorar el !rado de compromiso del cliente con lasacciones a llevar a cabo. *ara ello ser& conveniente establecer una  escala del = al =<. 0sarn(meros es efectivo.

 

+B 6u te impide calificarla con un die Esto debe pre!untarse si el !rado de compromisono supera el @. En caso de que sea inferior hay que tachar las acciones que no conducan auna valoración m&s positiva. +inalmente, y de esta forma, habr$amos constituido el plan deacción.

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La práctica del coaching

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,an sólo! debemos creer en nosotros mismos! en nuestras posibilidades y sue#os para

posteriormente pasar a la acción.

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