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Facultad de Contabilidad y Administración
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BBAASSAADDAA EENN LLAA NNOORRMMAA IISSOO 99000011::22000000 DDEE UUNN CCEENNTTRROO
EEDDUUCCAATTIIVVOO EENN EEDDUUCCAACCIIOONN SSUUPPEERRIIOORR
TESIS
Que para obtener el grado de Maestro en Administración
PRESENTA
C. P. Silvia Luz Robles de la Cruz
ASESOR
M. A. D. Rogelio Félix Flores
Colima, Col., Enero de 2006
C A R T A D E T E R M I N A C I Ó N
Colima, Colima a 10 de Enero de 2006
M. C. PABLO LAGUERENNE GUILLÉN COORDINADOR DE POSGRADO P R E S E N T E
Sirva este medio para informarle que la C. SILVIA LUZ ROBLES DE LA CRUZ,
egresada de la Maestría en Administración ha terminado satisfactoriamente su tesis
denominada "INTEGRACION DE DOCUMENTOS PARA LA CERTIFICACION BASADA EN LA NORMA ISO 9001:2000 DE UN CENTRO EDUCATIVO EN EDUCACION SUPERIOR” dando cumplimiento a los requisitos que contempla la
Guía General para la Presentación de Documentos Recepcionales de Postgrado.
A T E N T A M E N T E
_____________________________ M. A. D. ROGELIO FÉLIX FLORES
ASESOR
_______________________________ _________________________ M.C. CARLOS H. BARRAGÁN VÁZQUEZ M.C. OMAR A. PÉREZ CRUZ
REVISOR REVISOR
RESUMEN.............................................................................................................................................................. 9
ABSTRACT .......................................................................................................................................................... 13
INTRODUCCIÓN................................................................................................................................................ 17
CONTEXTO SITUACIONAL ............................................................................................................................ 23
CAPITULO I. TERMINOS DE LA CALIDAD ................................................................................................ 29 I.1 GURÚS DE LA CALIDAD................................................................................................................................. 31
I.1.1 William Ouchi ....................................................................................................................................... 32 I.1.2 Joseph M. Juran ................................................................................................................................... 34 I.1.3 W. Edwards Deming: Un visionario de la calidad total....................................................................... 36 I.1.4 Cronología de la administración .......................................................................................................... 57
I.2 CALIDAD EN LA EDUCACIÓN ........................................................................................................................ 59 I.2.1. Ciclo de calidad en la educación superior........................................................................................... 64 I.2.2 La preocupación por la calidad en la educación ................................................................................. 65
CAPITULO II. ORGANISMOS PARA GESTIONAR LA CALIDAD .......................................................... 67 II.1 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD ................................................................................................................ 69
II.1.1 Antecedentes, modelo, misión y requisitos.......................................................................................... 69 II.2 PREMIOS ESTATALES E INTERNACIONALES ............................................................................................... 72 II.3 MODELO DE EXCELENCIA ORGANIZACIONAL............................................................................................ 74 II.4 MODELO DE CALIDAD INTRAGOB .......................................................................................................... 74
II.4.1 Directrices, principios y criterios ........................................................................................................ 76 II.5 PREMIO INTRAGOB ................................................................................................................................. 83 II.6 LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS............................ 85
CAPITULO III. MODELO DE CALIDAD ISO ............................................................................................... 89 III.1 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD E ISO 9000................................................................... 91
II.1.1 Las normas .......................................................................................................................................... 94 III.2 NOMENCLATURA BÁSICA PARA ISO 9001 ............................................................................................... 99 III.3 LOS 8 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NORMA ISO 9001.............................................................................. 103 III.4 ALGUNAS DE LAS VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD VERSIÓN 2000 ............................ 113
III.4.1 Beneficios de ISO 9001.................................................................................................................... 113 III.5 CERTIFICACIÓN EN ISO .......................................................................................................................... 124
III.5.1 Errores en la implementación de ISO ............................................................................................. 125 III.5.2 Gestión de la calidad ISO 9001 y su certificación .......................................................................... 127 III.5.3 Organismos de certificación ............................................................................................................ 128 III.4.4 Modelos acreditadores nacionales................................................................................................... 129 III.5.5 Modelos acreditadores internacionales ........................................................................................... 130
III.6 LA EDUCACIÓN ADOPTA EL MODELO DE CALIDAD ISO .......................................................................... 130 III.6.1 ISO y el Plan Nacional de Educación 2001-2006........................................................................... 131 III.6.2 PIFI 2002-2006. Programa Integral de Fortalecimiento Institucional ......................................... 133 III.6.3 Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A. C. (COPAES) .................................. 134 III.6.4 Los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES)........... 134 III.6.5 CACECA comparativo contra ISO .................................................................................................. 136 III.6.6 Calidad Educativa y Mejora Continua ............................................................................................ 138 III.6.7 Calidad como meta........................................................................................................................... 140
III.7 ELEMENTOS DE ISO A CONSIDERAR EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS ....................................... 145 III.7.1 Enfoque basado en procesos............................................................................................................ 146 III.7.2 Planificación y documentación ....................................................................................................... 147 III.7.3 Compromiso de la dirección ............................................................................................................ 148 III.7.4 Enfoque al cliente ............................................................................................................................ 148 III.7.5 Política de calidad ........................................................................................................................... 149
CAPITULO IV. CASO IMPLEMENTACION ISO EN LA FCA................................................................ 151 IV.1 UNIVERSIDAD DE COLIMA ...................................................................................................................... 153 IV.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA FCA .............................................................................................. 157 IV.3 LA NECESIDAD DE UN CAMBIO HACIA LA CALIDAD................................................................................. 159
IV.3.1 Análisis de las principales fortalezas y debilidades de la FCA ...................................................... 160 IV.4. IMPORTANCIA DE LA DOCUMENTACIÓN................................................................................................. 164 IV.5. ESTRATEGIAS Y PLAN DE IMPLANTACIÓN .............................................................................................. 165
CAPITULO V. PROPUESTA METODOLOGICA ....................................................................................... 173 V.1 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA GESTIONAR LA DOCUMENTACIÓN DE CALIDAD.............................. 175 V.2 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFECTIVA DE ISO ....................................................... 186 V.3 CERTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA FCA ....................................................................................... 191 V.4 DIAGRAMA DE LA SECUENCIA DE UN PROCESO A CERTIFICAR .............................................................. 196
CONCLUSIONES.............................................................................................................................................. 199
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA................................................................................................................... 205
RESUMEN
11
La norma ISO 9001:2000 es considerada como un método de trabajo, para mejorar
la calidad y la satisfacción del consumidor. En la gestión de calidad se requiere de
óptimos procesos para asegurar la efectividad y mejoramiento de los programas o
servicios que se proporcionan, siendo esto un compromiso de la institución ante sus
clientes.
El presente proyecto es un análisis con sugerencias sobre la factibilidad de la
implantación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad ISO 9001:2000 en la
Facultad de Contabilidad y Administración, Delegación No. 3 de la Universidad de
Colima, para hacerlo se tomaron en cuenta, los objetivos específicos del servicio que
presta, la misión e intereses de la institución así como la identificación de los
elementos claves para lograrlo.
Esta investigación pretende contribuir en la aplicación de la norma ISO 9001:2000
en la FCA, siendo esta una herramienta facilitadora para obtener la certificación
reconocida a nivel internacional.
ABSTRACT
15
Norm ISO 9001:2000 is considered like a work method, to improve the quality and the
satisfaction of the consumer. In the quality management is required of sure processes
to assure the effectiveness and improvement the programs or services that are
provided, being been this a commitment of the institution before his clients.
The present project is an analysis with suggestions on the feasibility of the
implantation of the System of Securing of Quality ISO 9001:2000 in the Faculty of
Accounting and Administration, Delegation no. 3 of the University of Colima, to do it
were taken into account, the specific objectives of the service that renders, mission
and interests of the institution as well as the identification of the key elements to
obtain it. This investigation tries to contribute in the application of norm ISO
9001:2000 in the FCA, being this a facilitator tool to obtain the certification recognized
international level.
INTRODUCCIÓN
19
La innovación y la calidad, en medio de la promoción tecnológica y de los cambios
constantes en la educación, se han convertido en conceptos irreversibles para
México, en el empeño del país por dotar a las nuevas generaciones de
conocimientos, habilidades y destrezas que estén entre los más avanzados, para
contar con un sistema educativo nacional que garantice una educación de calidad y
equidad en todos los niveles y modalidades educativas, es necesario que los planes
de estudios, educadores y administradores de la educación avancen al ritmo en que
se está transformando el mundo de lo contrario solo seremos espectadores del
cambio, que exige procesos no solo de gestión, sino de enseñanza - aprendizaje,
que además satisfagan un conjunto de normas reconocidas en los niveles nacional e
internacional.
La certificación de la calidad educativa con normas internacionales como el ISO
9000, es aplicada como un recurso de gran utilidad para que las unidades
académicas y administrativas aseguren los altos niveles de preparación requeridos
para satisfacer las demandas y compromisos expresadas a través de los tres
ordenes de gobierno (Tamayo, 2001).
Los sistemas de certificación ayudan para avanzar en la tarea de lograr la
excelencia académica en todas las áreas, no para complacencia de las autoridades
universitarias, sino para beneficio de la sociedad ya que se generan oportunidades
de desarrollo. Bajo este escenario de competitividad la Universidad de Colima, está
alineando los procesos críticos así como los sistemas por los cuales ha destacado en
los últimos años considerando la certificación como un medio para lograr su
internacionalización en un mediano plazo.
El propósito de toda organización es identificar y encontrar las necesidades y
expectativas de sus clientes y de otras partes interesadas, para lograr ventaja
competitiva, y para hacer esto de una manera eficaz, logrando, manteniendo y
mejorando su actividad global y sus capacidades.
20
La adopción de un sistema de dirección de calidad es una decisión estratégica que
proporciona beneficios directos (Gutiérrez, 1997).
Dentro de una organización educativa un plan de estudios puede especificar lo que
se espera sea aprendido por los educandos y cómo su aprendizaje será evaluado.
Pero si existen procesos deficientes en las necesidades educativas no se asegura
que las necesidades y expectativas sean cubiertas.
Para mantener y desarrollar su mercado, la empresa debe contar con personal
capaz y motivado, manejar procesos eficientes y eficaces para obtener utilidades
adecuadas que le permitan crecer, es decir, debe contar con un sistema de calidad
que le garantice la satisfacción del cliente y la confianza de su personal, directivos e
inversionistas.
Actualmente en la Facultad de Contabilidad y Administración, de la Universidad de
Colima, Campus Colima no existe una identificación de los factores que satisfacen
las necesidades y expectativas de los integrantes de la organización educativa, no se
cuenta con políticas de calidad en la organización que permitan que todos los
miembros de la organización conozcan la visión y la misión de la misma, se carece
de objetivos de calidad para convertir las intenciones y los logros expresados en la
política de calidad en acciones operativas, no se tiene documentado la disponibilidad,
de los recursos materiales y humanos, necesarios para el logro de los objetivos; no
se comunica a toda la organización educativa, un procedimiento estándar de cómo
cumplir con los requisitos de los educandos clientes, así como con los requisitos
legales y reglamentarios para el servicio educativo proporcionado.
Por lo que se concluye no se cuenta con objetivos, políticas y procesos educativos
estandarizados que cumplan con los requisitos internacionales, para su certificación
o acreditación.
La certificación por aplicar eficientemente los conceptos y herramientas básicas para
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la gestión de la calidad con base en las normas publicadas por la Organización
Internacional de Estándares (ISO) para sistemas de Gestión de Calidad ISO
9001:2000 implica el reconocimiento de que estos centros educativos cumplan
eficientemente con los objetivos del programa, que son: formar los gerentes
educativos para el establecimiento de herramientas y metodologías que respondan a
los requerimientos de los clientes, vistos éstos como las partes interesadas en el
proceso, es decir: alumnos, padres, representantes, maestros, profesores,
autoridades educativas y comunidad en general (Alexander, 1999).
Cabe recordar que para que una organización funcione en forma eficaz y eficiente,
tiene que identificar y gestionar numerosas actividades que están relacionadas. Una
actividad que emplea recursos y que los gestiona para facilitar la transformación de
entradas en resultados, es considerado como un proceso. Con frecuencia los
resultados de un proceso constituyen directamente las entradas del siguiente
proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, en conjunción
con la identificación y con las interacciones y la gestión de estos procesos puede ser
referida como un “enfoque de procesos”.
Una ventaja de este enfoque de procesos es el control que en la marcha proporciona
sobre los enlaces entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos,
así como sobre su combinación e interacción.
contexto situacional
25
Título de la Investigación
Integración de documentos para la certificación basada en la Norma ISO 9001:2000
de un Centro Educativo en Educación Superior.
Hipótesis
La implantación de la norma ISO 9001: 2000 proporciona a través de la
documentación de sus principales procesos claves y de apoyo la eficiencia del
sistema de gestión de la calidad en la organización educativa universitaria.
Objetivo General
Análisis de la documentación para identificar la aplicación, el alcance y la estructura
del modelo ISO 9001:2000 en la gestión del diseño, desarrollo y los procesos
educativos así como los procedimientos para la implantación y la medición de
resultados.
Objetivos específicos
La definición de los procesos de la organización educativa que son
generalmente multidisciplinarios, incluyen servicios administrativos y otras formas de
apoyo, así como aquellos concernientes con la evaluación, tales como:
El desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio.
La admisión y selección de candidatos.
El seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza - aprendizaje del
educando.
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La evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico,
un grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un titulo de
licenciatura o un certificado de competencias.
Los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza aprendizaje realizados
para el cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al
educando hasta que pueda obtener con éxito su grado o certificado académico.
La medición de los procesos educativos.
El seguimiento de los egresados dentro de la sociedad y su proceso de
actualización.
Tipo de Estudio
Por su objetivo: Descriptiva
Por las fuentes que la originan: Básica
Por el diseño empleado: No experimental
Por las fuentes de información: Bibliográfica y de campo
Por la delimitación temporal del fenómeno: Transversal
Universo y muestra
El universo es la Facultad de Contabilidad y Administración, del Campús Colima
donde se propondrá la aplicación del modelo para lograr su certificación.
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Operacionalización de las variables
Debido al tema de estudio será representada como variable dependiente el marco
normativo universitario, la estructura y procesos educativos, entre otros lineamientos
y políticas bajo los cuales se deberá desarrollar el proyecto.
La variable independiente se representará por la norma ISO, su estandarización, su
aplicación, sus políticas y sus lineamientos.
Plan de recolección de datos
Observación directa: Se observaran los objetivos, políticas y procesos
educativos existentes en la Facultad de Contabilidad y Administración.
Recopilación documental: A través de artículos de la Web, de periódicos, de
revistas, de desplegados sobre el tema.
Recopilación bibliográfica: Se acudirá a libros especializados sobre la norma
ISO.
Plan de procesamiento de la información
Análisis cualitativo del contenido de monografías.
Trabajar con actores de la Facultad de Contabilidad y Administración.
Seguimiento al aspecto normativo para constituir un comité de calidad.
Informar aspectos de control.
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Consideraciones éticas
Para el desarrollo del la investigación se tendrán en cuenta todos los lineamientos
establecidos, como reglamentos, códigos, cuidándose todos aquellos aspectos que
pudieran originar un conflicto legal.
CAPITULO I. TERMINOS DE LA CALIDAD
31
Es intrínseco al hombre el deseo de superación, lo cual ha sido el elemento clave
para el avance tecnológico y cultural de la humanidad. En este proceso destaca
también el propósito de hacer las cosas bien, como algo natural al ser humano.
El aseguramiento de la calidad se asocia con alguna forma de actividad de medición
e inspección. Distintos autores han hecho referencia a la mejora de la calidad
ofreciendo diferentes puntos de vista, metodológicas o elementos a considerar sobre
el tema, para darnos una idea de cómo este concepto ha ido evolucionando a pasos
agigantados y poder entender la calidad es importante conocer a los grandes
maestros creadores de las diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así
como el entorno en el que se desarrollaron (Besterfield, 1995).
I.1 GURÚS DE LA CALIDAD
A continuación veremos a algunos de estos maestros, también llamados Gurús de la
Calidad, que se dieron a conocer después de la Segunda Guerra Mundial. La
mayoría de ellos son estadounidenses, pero el impacto de sus filosofías y conceptos
ayudó a construir el renacimiento de Japón como potencia industrial.
Quienes definen la calidad de la siguiente manera:
* Deming, la describe como la suma de los productos más útiles solicitados por los
clientes.
* Juran, la define como algo apropiado para usarse.
* Ishikawa, la describe como la satisfacción del cliente.
* Feigenbaum, la distingue como el conjunto de los mejores productos hechos para
satisfacer al consumidor.
32
* Crosby, la explica como el cumplimiento de los requisitos del cliente.
Para conocer un poco más sobre sus filosofías y el porque de ellas a continuación
analizaremos un poco la biografía de algunos de ellos.
I.1.1 William Ouchi
Nació en Honolulu, Hawai, en 1965 adquirió su título de Administrador de Empresas
en el Williams College. La Universidad de Stanford le otorgó el título de Máster en
Administración de Empresas en 1967, y la Universidad de Chicago el de Ph.D. en
1971 (Chávez, 2003).
Es miembro de las Facultades de Administración de las Universidades de Chicago,
Stanford y UCLA, desde 1979, y conferencista en varias universidades, entre ellas
Yale, Cornell, Harvard, Tokio, London Business School y Norwegian School of
Management.
Es autor de numerosos artículos científicos sobre organización y administración y de
tres exitosos libros: Teoría Z, Sociedad M y Economía Organizacional. Actualmente
es profesor de Administración y Diseño Organizacional en la Universidad de
California.
Considera que hay tres tipos de empresa:
La del tipo A que asimiló a las empresas americanas,
La del tipo J que asimiló a las firmas japonesas,
Y las del tipo Z que tienen una nueva cultura, la cultura Z.
La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender
al trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida
personal, por ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo
en equipo, el empleo de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de
decisiones colectiva, todas ellas aplicadas en orden de obtener un mayor rendimiento
33
del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial, se trata de
crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se encuentre
comprometida con su gente.
La aportación principal de Ouchi son los tres principios básicos de la teoría Z, en la
cual el menciona que “la confianza es la piedra angular de la teoría Z”
Confianza
Atención a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas
Ouchi identificó trece pasos, que permiten transformar a la organización en una
empresa Z (Chávez, 2003).
1.- Comprender primeramente el Tipo Z de organización y el papel que han de jugar
los participantes en la transformación.
2.- Revaluar la filosofía establecida en la organización a punto de transformarse.
3.- Definir la nueva filosofía a implantar y hacer partícipe a la directiva de la nueva
dirección a tomar.
4.- Comenzar la implantación creando las estructuras y los incentivos.
5.- Desarrollar los lazos personales entre los participantes de la nueva organización.
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto.
7.- Participar al sindicato en el proceso.
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados.
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9.- Establecer el sistema (lento) de evaluación y promoción de los trabajadores.
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores.
11.- Implementación final hasta este punto.
12.- Promover la participación y dedicación de los trabajadores a la organización.
13.- Promover la dedicación totalmente envolvente entre los empleados. Esto
incluye todos los aspectos de la vida social y familiar de estos.
I.1.2 Joseph M. Juran
Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de
Rumania. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador,
persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó gurú de la calidad y el
hombre quien "enseño calidad a los japoneses" (Chávez, 2003).
Quizás, lo más importante, sea que es reconocido como la persona quien agrego la
dimensión humana a la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de
la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura consultar.
Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de ellos mundialmente
hablando de sus ideas con el respeto que trasciende apreciación y las relevancias
cercanas, Steve Jobs, fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su
profunda contribución. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unión de científicos e
ingenieros japoneses, establece categóricamente que el Dr. Juran es la más
maravillosa autoridad en control de calidad, en todo el mundo.
Peter Drucker, el escritor de teorías, acertó que "cualquier avance logrado por la
industria manufacturera americana en los últimos 30 o 40 años fueron logrados por la
35
constancia, paciencia y auto indestructible carácter de su trabajo”. Hoy Juran enfoca
su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que
le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional.
Por calidad Juran entiende la ausencia de deficiencias que pueden presentarse. Y
las características de los productos o servicios, ante los ojos de los clientes “entre
mejor sean las características, mejor será la calidad, calidad es adecuarse al uso,
esta definición la utiliza en el contexto de que la opinión del usuario es la que indica
que la calidad esta en el uso real del producto o servicio (Chávez, 2003).
Teniendo estos elementos en cuenta es que propone una trilogía para el manejo de
la calidad, definiendo tres momentos:
1.- Planeación de la calidad.
2.- Control de la calidad.
3.- Mejoramiento de la calidad.
Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la
calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los
medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los
clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas
operativas en donde ocurre la producción. Luego se analiza que cambios se le
deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
De acuerdo a Juran el concepto de calidad esta basado en cinco características:
1.- Tecnológica
2.- Psicológica
3.- Temporal
4.- Contractual
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5.- Ética
La calidad de un producto fabricado se puede definir, principalmente, por sus
características tecnológicas y temporales, mientras que un servicio puede incluir
todas las mencionadas anteriormente. Constituyendo las psicológicas, las temporales
y las éticas, especialmente importante para los clientes.
Juran también contemplo el concepto del cliente interno, relacionado con una
organización de más de una persona. Los clientes internos eran individuos que
provenían de procesos descendentes. Esto significa que el concepto podía ser
aplicado al producto físico o solo al flujo de información. Cada cliente ascendente
tenía especificaciones que debían ser cumplidas por suministradores descendentes y
todos estos clientes internos trabajaban para satisfacer clientes externos. El análisis
de proceso ayudaría, por tanto, a satisfacer a los clientes externos haciendo más
eficaz la organización interna (Chávez, 2003).
I.1.3 W. Edwards Deming: Un visionario de la calidad total
W. Edwards Deming nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert
Deming. En 1917 W. Deming realiza un viaje a Caramie para empezar sus estudios
en la universidad de Wyoming, en el año de 1921 se gradúo pero decide quedarse
un año más para estudiar matemáticas y física. Un año más tarde enseño física en
una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en matemáticas y en física (Chávez,
2003).
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h.D.
en física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de
Chicago en la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de
explotación y mala remuneración.
Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en
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Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que
producían.
Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A.
Shewhart, experto en estadística y trabajaba con Bell telefhone laboratories de
Nueva York. Desarrollo técnicas para llevar procesos industriales a lo que el llamaba
"control estadístico".
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japonés. El país estaba muy dañado, cuando Deming llegó la
ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming
trató de familiarizarse con la su cultura. En 1956 escribió que sus métodos de estudio
se convertirían en japoneses.
El Dr. Deming no conocía al grupo de unión de científicos e ingenieros japoneses
(UCIJ) el cual se había organizado para la reconstrucción del país, la situación en
Japón era grave ya que no podía producir la suficiente comida para alimentar a la
gente.
Era evidente que se tenía que exportar bienes a fin de tener dinero para comprar
alimentos. Pero por la causa de la guerra en Japón no solo perdió mercado, sino que
la producción industrial era muy mala por que le había dado al Japón lo que el doctor
Deming llamaba "patrimonio negativo".
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también
con el Dr. Deming estaban fascinados por sus conocimientos y su cordialidad y
pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación. En Marzo de
1950, el director ejecutivo de la UCIJ, Kenichi Koyanagi, le escribió al Dr. Deming
que les diera a los investigadores, gerentes de producción e ingenieros, una serie de
conferencia sobre métodos de control de calidad. La respuesta del Dr. Deming fue si
y llegó a Tokio el 16 de Junio de 1950. La situación de Japón había mejorado.
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El 19 de junio ante un grupo de 500 personas realiza la primera de doce series de
conferencias. El Dr. Deming estaba preocupado por su experiencia en los Estados
Unidos donde el control estadístico de calidad había florecido en un tiempo tan
breve. El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el
método de realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que
tuvieran mercado durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de
comercio de Tokio invitó al Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y
les hablara de sus métodos y 45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado
a le gerencia de la mayoría de las compañías grandes, además de enseñarles
técnicas estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio, los japoneses establecieron en 1951 el premio Deming, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, la cual se otorgaba en
dos categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y a
compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que él les brindaba su
calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas
opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a
todos los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el
entusiasmo con que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la
memoria de todos.
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama, la persona
que descubrió al Dr. Deming fue una productora de televisión, Clare Crawford-
Mason. En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad
y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica, publicado por el
Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts.
La gestión de calidad Deming es un sistema de medios para generar
económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente.
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La implantación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la
organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo y el involucramiento de
todas las áreas.
Según la óptica de Deming, la administración de la calidad total requiere de un
proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección
nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que
describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas
necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.
Dentro de sus aportaciones tenemos los 14 principios gerenciales de Deming que
hoy en día siguen vigentes estos principios fueron pilar para el desarrollo de la
calidad y permitió a países como Japón y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse
sobre países destacados por su competitividad, originada principalmente por la
calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto
descubrió volvió a ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El
famoso documental de "Porqué Japón puede y nosotros no", los hizo despertar de un
letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios "gurús" (De Sain, 1991).
1.- Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa:
Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la
innovación, la investigación, la mejora constante y el mantenimiento".
Este primer principio es valido y seguirá siendo válido de por vida, pues la mejora en
productos y servicios nunca acabará. Leímos en una revista española que hoy día la
I&D debía convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente.
Algunos todavía aplicamos el título de ese artículo: "Que inventen ellos", refiriéndose
al logro de los alemanes y otros países en época de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofía:
40
"Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antipático.
Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo sean
inaceptables".
Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse
como una filosofía propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte
que uno de los principios de ISO 9000 lo establece: "La mejora continua del
desempeño global de la organización debería ser un objetivo permanente de ésta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofía, buscan
afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender más de la inspección masiva:
"Las empresas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de
producción o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se
desechan o se re elaboran. Una y otra práctica son innecesariamente costosas. En
realidad la empresa está pagándoles a los trabajadores para que hagan defectos y
luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspección sino de la mejora del
proceso".
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el
principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el
consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspección
nunca se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su
personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no solo debería inspeccionar al 100%, sino hasta el 400% para asegurarse de que
no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo
recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japonés, líder en
Calidad Total. Cuando se le preguntó que ¿cuántas empresas estaban en Calidad
Total, en CR?, respondió que ninguna, pues de todas las que había visto, no
encontró una sola gráfica de control, razón por la cual consideró que no había control
41
de sus procesos y por lo tanto seguían con la inspección masiva de sus productos
(De Sain, 1991).
4.- Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al
proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una
relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo".
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias
lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que el costo de un
producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se
adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de
proveedores aprobados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el
proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es
difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con
mucho más razón en dos proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de
"Proveedor Único", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos
sus productos. Lo que promovió el Dr. Deming fue una "fuente única para cada
producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administración está obligada a
buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".
Además de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues
difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. El estudio de la
42
capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6
sigma (3.4 defectos por millón), hace que las empresas puedan realmente
destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente
en la cláusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organización debe mejorar
continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la
política de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de las auditorias, análisis de
datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Índice de
capacidad de proceso) y su relación con la variabilidad del proceso mismo medido
por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitación en el trabajo:
Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores
que nunca recibieron una buena capacitación. Están obligados a seguir instrucciones
ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cómo hacerlo".
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de
manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como
radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, más allá de seguir el
procedimiento, el mecánico que sepa de mecánica, el soldador de soldadura, etc.
ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos
que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educación,
formación, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que
afectan la calidad del producto;
43
b) proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas
necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de
sus actividades y cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy día la capacitación va de degeneración en degeneración. Cada persona que se
entrena degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qué hacer, ni es castigarla, sino
dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en
aprender por métodos objetivos quién necesita ayuda individual".
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del
involucramiento del líder para que las cosas cambien, por eso no es necesario
profundizar. En un análisis de relación causa efecto que hicimos en un grupo de
trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el
disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar líderes a todos los niveles
es obligación del líder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces
termina botándolo a él (Chávez, 2003).
"Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización.
Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda
llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no
comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo
44
las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del
temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario
que la gente se sienta segura"
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con
el cambio. Además de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes
que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando
sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decía Ishikawa que el 85% de
los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto
significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones
al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las
preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre áreas de staff:
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sí o
tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los
problemas, y peor todavía, las metas de un departamento pueden causarle
problemas a otro."
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa
reingeniería, ésta se concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran
oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla
no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no
están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy día el enfoque
basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los
procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar
que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
45
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza
laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor
dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del
personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero
que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los
procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación.
Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si
esto fuera lo realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la
calidad y el servicio. ¿Por qué cuando se habla de los logros alcanzados en las
últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad
de las empresas?
11.- Eliminas las cuotas numéricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos.
Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por
conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa" (Chávez, 2003).
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos
ellos y si todo el esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarían
solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus
altibajos, si éstos varían debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente
mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no
cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.
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12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un
trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy
poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a
propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, la falla está en el sistema,
no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el
reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las
empresas quieren involucrar a los empleados en la definición de la Misión y Visión de
la empresa, pero no están dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus
propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos
métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas".
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más
referido a lo que se conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual
depende de la visión de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos
comportamientos del personal a todos los niveles, en síntesis del cambio cultural que
la empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformación:
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta
administración con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y
47
los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crítica de
personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstáculos".
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer
hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación
debe ser algo más que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia",
significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero, cumpliendo su
tarea. Aquellas empresas que hoy día nos dejan satisfacción en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio,
establecía buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometía. El mejor
consultor no sustituye un mal gerente.
Además de los 14 principios el Dr. Deming también enumera una cantidad de
factores que atentan contra el concepto de Calidad y nombra también una serie de
enfermedades menores que las llama Obstáculos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia y obstáculos para el crecimiento de las
empresas son (De Sain, 1992):
1.- Falta de constancia en el propósito:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer
Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de una metodología a otra, se mandan
señales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor
del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente
los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba
en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba
con la implementación, la respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De
suerte hoy día la misma ISO obliga que desde la política de calidad se establezca la
mejora continua y se resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo
48
que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes,
tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación;
está tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos
pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería
comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las
utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de
su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente.
¿Pero que sucede cuando es el dueño? Las empresas se venden, se fusionan,
desaparecen.
3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que
se entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha
olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de
la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de
los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden
lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los
procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente
herramienta estratégica del Balanced Score Card (Centro de Calidad, 1996), en una
pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el
mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa
"Evaluación 360°” (Centro de Calidad, 1992) aunque debemos recomendar el último
capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del
Desempeño con el método Deming" (Freyre, 1997).
4.- Movilidad de la Gerencia:
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El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras
visibles, hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor
cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya
trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva
compañía. Los gerentes que conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen
nuevos líderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de
mejora continua de productos y servicios.
5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles:
Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale
una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del
producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la
capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un
gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni
empresa que administrar.
6.- Costos médicos excesivos:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro,
cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las
instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un
beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que
vagabundería del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio,
pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de
atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación,
por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de
hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo
era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras
empresas latinoamericanas.
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7.- Costos excesivos de garantía:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se
conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a
la garantía. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de
comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta
calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en
mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre
comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructura, reconversión industrial,
reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y servicios que se
ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr.
Deming, todo sería distinto.
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Los obstáculos para el crecimiento de la empresa son (Evans, 2000):
1. Descuido de la planificación y la transformación a largo plazo.
Los procesos de planificación estratégica, son un ritual que realmente no cambia
ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es "¿y si no hiciéramos nada
de lo aquí planteado, la empresa seguiría sobreviviendo?”, la respuesta
frecuentemente es si. Los procesos de planificación, con pocas excepciones buscan
la transformación de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el
proceso. Metas con un 10% sobre los últimos años, y las consabidas quejas sobre lo
mal que está el gobierno. Es cuestión de que observemos algunas "visiones", que
cuelgan en la recepción de las empresas. ¿Cuál es el reto que plantean? Todos
serán líderes.
2. La suposición de que la solución de los problemas, la automatización, las
novedades mecánicas o electrónicas y la maquinaria nueva transformarán la
industria.
Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura
económica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados
de Abono Tributario o "Cats" (Gómez, 1998), tampoco ayudaron, ni la reconversión
industrial. Es la transformación de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos
de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean
políticos, empresarios o sindicalistas, a éstos últimos también les cabe la
responsabilidad del desarrollo de nuestros países. Cuando uno observa los noticieros
en temas de economía, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos
argumentos, los problemas no se resuelven.
3. En busca de empleos (movilidad laboral).
No obstante se habla de desempleo, los periódicos y muchos avisos en las empresas
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siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre
las diferentes empresas del área, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia
una persona, sus amigos se van con ésta. Es tan poco atractivo permanecer en una
empresa, hay tan poco estímulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como
"enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la
transformación que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como
súplica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos están dispuestos a
cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la
solución de problemas.
4. Nuestros problemas son diferentes.
"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero
problema es como se administran esos procesos", escribió Hammer en "Más allá de
Reingeniería". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de
diferencias técnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor
énfasis a la gestión de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones
que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento
profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los
problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr. Deming se
anticipó a ISO varias décadas antes.
5. La instrucción obsoleta en las universidades.
Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta
que la proliferación de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la
productividad de las empresas, por la total pérdida de la realidad nacional, en que la
mayoría se encuentran inmersas. Muchas de ellas enseñan historia de la
administración, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestría lo que se
aprendió en bachillerato y en licenciatura. La estadística descansa en los conceptos
teóricos y los métodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una
53
herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da más
importancia a la obra de títeres para la disertación de una tesis, que la profundidad
de la disertación misma. Si no se hace nada, con la educación superior, tendremos
profesionales con título de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se
está haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir.
6. Dependencia de los departamentos de control de calidad.
La calidad se logra al final de la línea, el producto está bueno o malo si calidad lo
dice. Se mantiene el concepto "Tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros
revisan. La medición de la variabilidad está ausente, gráficas sin ninguna utilidad y
mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, está ausente el
control estadístico de procesos, la calidad en el diseño, el análisis del modo y la
forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la función de calidad.
De suerte, salen productos buenos.
7. Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas.
Ningún proceso puede dar más de aquello para lo cual fue diseñado y ¿quién diseña
esos procesos? Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas.
El operario se desempeña dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede
mantenerlo dentro de las causas normales de variación, que han sido establecidas
con el diseño del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero ¿quién estudia
como diferenciar las causas normales de variación propias del proceso, de las que
son ajenas a éste?
8. Calidad por inspección.
Desconocimiento sobre que la calidad se diseña, no se inspecciona, ausencia de
técnicas como el QFD (Despliegue de la Función de la Calidad), el AMEF (Análisis
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de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseño de Experimentos), técnicas estadísticas
para el análisis de datos, probabilidades, etc. (Freyre, 1997).
9. Salidas en falso.
Las técnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos,
basados en el último seminario, el "best seller" del mes o las últimas novedades del
consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se
desechan otras para estar en lo último. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora
estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la
variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de
que lo "único constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata,
cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los
proyectos nuevos son cosa de cada día. Y todas ellas buscando sobreponerse unas
a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad
depende de la importancia del puesto del superior.
10. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso).
Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de
análisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Máquinas
"tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman
decisiones, pues la "habilidad y el feeling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy
pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones
causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos
de cómputo.
11. Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad).
Un proceso puede estar dentro de especificación pero fuera de control. La
variabilidad del proceso muestra que éste fluctúa más allá de la variación permitida.
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En casos contrarios, se incumple con la especificación, aunque el proceso está
dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por más que se
establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la
especificación, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos".
12. Pruebas inadecuadas a los prototipos.
Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas
correspondientes, se diseñan productos sin considerar la capacidad de los procesos
que les darán vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseño y
producción están distantes.
No todo está perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de
requisitos para el diseño de productos que va más allá de lo que hoy día se hace,
inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no
pueden justificar la exclusión de éste requisito.
13. Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre
nuestro negocio.
Si eso fuera cierto, los que están dentro de la empresa ya hubieran resuelto el
problema, pues son los que más saben del negocio. Resolver los problemas dentro
de los paradigmas de la misma industria, hace más lenta la agonía.
El problema es de procesos, de gestión de procesos, de administrar basándose en el
análisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitación,
es de conocimiento profundo, es de liderazgo.
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El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo
Deming, Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan
a cabo consecutivamente (Gómez, 1998):
P: PLAN (PLANEAR): Establecer los planes.
D: DO (HACER): Llevar a cabo los planes.
C: CHECK (VERIFICAR): Verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): Actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles
problemas, mantener y mejorar.
El ciclo PDCA o rueda de Deming, fue mejorado y llevado a la práctica por el Dr.
Deming como una estrategia administrativa básica de los procesos de mejora
continúa en las empresas.
Deming ha intentado revisar su filosofía sobre la gestión de la calidad y lo describe
como:
1.- Apreciación por un sistema. Esto significa que todos necesitan entender las
partes que constituyen el sistema en el que trabajan y las varias interacciones que
existen; un fallo en una parte del sistema afecta el éxito en otra parte del mismo.
2.- Conocimiento de la teoría estadística. Deming exige que todo el personal este
familiarizado con los métodos estadísticos generales y los aplique con eficacia.
3.- Teoría del conocimiento. Tiene que ver con la eficacia de la planificación y la
aplicación de esos planes, para determinar lo que funciona y lo que no.
4.- Conocimiento de psicología. El desarrollo de la calidad requiere cambios de
actitud en las personas, en los valores y los comportamientos. En consecuencia,
directores y trabajadores por igual necesitan comprender que impulsa a la gente y
como estos impulsos pueden ser aprovechados para el desarrollo continuo de la
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gestión de la calidad.
I.1.4 Cronología de la administración
En la administración tenemos importantes pilares como lo son los siguientes durante
el periodo 1900-1998 en donde mencionamos brevemente cual fue su aportación
(French, 1995).
AÑO EXPONENTE APORTACIÓNES
1900 F. Taylor Administración científica "principios"
1900 Frank Gilbreth Estudios de movimientos, "therbligs"
1911 John C. Duncan Texto a nivel universitario en administración
1915 Henry Farol Principios generales administración - Cuatro
funciones
1918 Carls Parsons Administración aplicada a la oficina
1927 Elton Mayo Grupos de trabajo
1930 Mary Follet Motivación individual
1938 Chester Barnard Carls Parsons Necesidad de la comunicación
1947 Max Weber - Rensis Likert - Chris Argyris Relaciones humanas - Sistema abierto en
teoría organizacional
1951 Kurt Lewin Enfoque relaciones humanas - Dinámica de
grupos
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AÑO EXPONENTE APORTACIÓNES
1954 Peter Drucker Practica de gerencia, APO
1954 Abraham Maslow Motivación “necesidades”
1955 Herbert Simon - Harold Leavitt Conducta humana y la toma de decisiones
1956 Ludwin von Bertalanffy Teoría general de los sistemas
1957 C. North Parkinson Ley de Parkinson
1959 Frederick Herzberg Motivación “modelo de los dos factores”
1960 Douglas McGregor Teoría X y Y
1960 William E Deming Calidad Catorce principios
1961 R. Tannenbaum Liderazgo y autoridad
1961 D. McClelland Motivación: Poder, Logro y Afiliación
1964 Blake y Mouton Grid gerencial
1965 Herbert Simon Modelos matemáticos decisiones
1965 Joan Woodward Enfoque contingencia, Impacto tecnología en
organizaciones
1967 Fred Fielder - Talcott Pearsons Liderazgo situacional
1969 Peter y Hull Principio de Peter
1970 Katz y Kahn Teoría de los sistemas a las organizaciones
1971 Ichak Adizes Estilos de incompetencia gerencial - Modelo
para el cambio
1975 Henry Mintzberg Trabajo directivo: tres papeles
1977 Hersey y Blanchard Liderazgo situacional
1980 Edgar Schein Cultura empresarial y Liderazgo
1981 William Ouchi Teoría Z
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AÑO EXPONENTE APORTACIÓNES
1982 Peters y Waterman En busca de la excelencia.- Rasgos empresas
exitosas
1985 Kaoru Ishikawa Control total de calidad: revolución mental
gerencial
1985 Michael E. Porter Pensamiento estratégico para ventajas
competitivas
1986 Harold J. Leavitt Redescubrir visión, misión y propósito
organizacional - Valores y creencias
1987 Philip Crosby Filosofía de calidad organizacional
1990 Peter M. Senge
La complejidad organizacional - Trabajo +
aprendizaje - Ventaja competitiva “5ta
Disciplina”
1991 Stephen Covey Liderazgo centrado en principios
1997 H James Harrington Fusión metodologías: Administración total del
mejoramiento continuo
I.2 CALIDAD EN LA EDUCACIÓN
La calidad se define como el conjunto de características de un elemento que le
confieren la aptitud para satisfacer necesidades explícitas e implícitas, esto es de
acuerdo a la Norma Mexicana IMNC para la Administración y Aseguramiento de la
Calidad en su sección de vocabulario.
También en el Modelo Nacional para la Calidad Total 2003 en su sección de Glosario
podemos encontrar las siguientes definiciones:
Calidad: Es la creación de valor para los clientes y usuarios.
Calidad Total: Es una forma de ser orientada a la mejora continua de los productos,
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bienes o servicios, sistemas y procesos de una organización, con el propósito de
crear valor para sus clientes o usuarios.
Para las instituciones con fines de lucro la calidad total es una forma de hacer
negocios, para las instituciones no lucrativas la calidad total sirve para desarrollar
Capital Social.
Otra definición de calidad es la que la norma ISO 9000:2000 nos proporciona,
definiéndola como: el grado en el que un conjunto de características inherentes
cumple con los requisitos. Dando a su vez la definición de requisito, como la
necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria; y la
satisfacción del cliente como la percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos (Laundry, 2000).
Es necesario observar que el concepto de Cliente ya no se limita a aquella persona u
organización que compra el producto o servicio, sino que incluye a todo aquel que
utiliza el producto del trabajo de los demás.
Dentro de este concepto existen los clientes externos (aquellos que utilizan el
producto o servicio de la organización) y los clientes internos (aquellos quienes
reciben el resultado de un compañero que forma parte de la misma organización).
Se deben definir quienes son los clientes de la empresa de servicio educativo, esta
será la base para identificar sus necesidades y poder diseñar los procesos que
lograrán su satisfacción. Un conocimiento profundo de los clientes, permite
desarrollar también un sistema para la detección de necesidades futuras.
La tendencia en la educación es siempre de mejora constante en todos los procesos
de planeación, proceso de enseñanza - aprendizaje y servicios. Cuando una
institución educativa logra la participación de todas las personas en la transformación
abre las posibilidades para consolidar acciones concretas.
61
La calidad de vida es el equilibrio entre el nivel y el modo de vida. Es la relación entre
el nivel de vida de una comunidad educativa (resultado de su participación en el
contexto educativo, político, social y cultural de la institución donde logra su
desarrollo) y el modo de vida de cada uno de los miembros de esa comunidad, que
reafirman su personalidad en la interacción socioeducativa.
Podemos señalar que la calidad total es un conjunto de filosofías mediante las cuales
un sistema de administración puede encaminar los esfuerzos a la consecución de los
objetivos de una organización con miras a satisfacer a los clientes y a maximizar las
ganancias para los accionistas, todo ello a lo largo de un ciclo de mejora continua del
sistema de calidad.
La calidad total va más allá del intento de generar mejores productos, sino que
también se esfuerza por lograr mejores formas de hacer mejores productos, en el
área educativa para encontrar mejores formas de educar, de realizar los procesos de
apoyo.
La meta es desarrollar mejores productos o servicios maximizando con ello el valor
para los accionistas, para los patrocinadores, para los clientes, alumnos, padres de
familia, profesores y demás grupos de interés como lo son el municipio, estado,
sociedades civiles entre otros.
En México es importante el papel que ha jugado la educación en el desarrollo
nacional. A lo largo del siglo XX la nación se ha transformado, gracias en gran
medida, a su educación, son considerables las conquistas que se han alcanzado en
beneficio de la sociedad y la nación. En ese proceso es legitimo destacar la particular
contribución de la educación para crear en nuestro país una sociedad más justa, más
democrática, más libre, informada y tolerante (Juran, 1981).
Ya que la educación es la que le proporciona al pueblo la aptitud y la capacidad para
crear los bienes necesarios para que viva dignamente y es la herramienta
62
indispensable para conseguir el desarrollo integral y justo de la nación. Puesto que
el ser humano es el principio, el fin y la medida de todas las cosas, entre más
preparado y más educado esta el hombre, sus manifestaciones son más altas y el
futuro colectivo más promisorio.
La educación universitaria, por su origen y sus antecedentes, se ha orientado
preferentemente hacia las llamadas carreras liberales para la obtención de títulos y
grados como forma de acreditar un nuevo tipo de nobleza.
Lo urgente es que las universidades mejoren la calidad de sus servicios docentes,
culturales y de investigación científica, se vinculen con la sociedad y fortalezcan sus
sistemas de coordinación y planeación. Es conveniente que fomenten la superación
de su planta docente, racionalicen y actualicen su catalogo de carreras, modernicen
su infraestructura y corrijan los desequilibrios académicos que degradan la calidad
educativa. Hoy, cuando se habla de la crisis educativa, se mira hacia la Universidad.
Observemos que en Inglaterra, Francia, España, Alemania y en todos los países del
mundo se revisan actualmente sus programas educativos para no rezagarse en la
competencia internacional. Se comprende cabalmente que la educación es la
palanca fundamental del verdadero desarrollo de una nación. Se entiende el
significado y trascendencia de la educación en la vida nacional.
Al respecto en nuestro país el presidente Vicente Fox Quesada y el secretario de
Educación Pública Reyes S. Tamez Guerra, presentaron el Programa Nacional de
Educación 2001-2006, el 28 de septiembre de 2002, el presidente Fox señala que no
podemos aspirar a construir un país en el que todos cuenten con la oportunidad de
tener un alto nivel de vida si nuestra población no posee la educación que permita,
dentro de un entorno de competitividad, planear su destino y actuar en consecuencia.
Explicó que consolidaremos un sistema educativo moderno, actualizado, educativo y
de la más alta calidad para tener un México exitoso, democrático, libre, productivo y
competitivo (Oria, 2003).
63
Se ha dicho que el reclamo social más generalizado es por una mayor calidad en la
educación. Se ha expresado que una educación de gran calidad es lo que el maestro
busca, es lo que el padre de familia exige, es lo que el alumno desea y es lo que el
país necesita.
En la competitiva sociedad de nuestra época se considera que una educación es de
calidad si reúne las características y los requisitos que permitan verificar y registrar
esa calidad de acuerdo con sistemas, normas y parámetros de reconocimiento
internacional. Este es el caso de los sistemas de gestión y aseguramiento de la
calidad ISO 9000.
Cabe señalar que Estado de Colima sobresale por su impulso a una educación
innovadora y de calidad, que forma niños y niñas y jóvenes aptos para vivir y triunfar
en el mundo de aguda competencia en el que vivimos, así lo expresa Francisco
Rolando Medellín Leal, oficial mayor de la secretaria de educación pública, asimismo
asevera que esta secretaria suma esfuerzos para adoptar un modelo de calidad total,
lo cual queda confirmado con la certificación ISO 9000-2000, que nos permite a partir
de evaluaciones externas el conocer el grado de avance en los procesos de mejora
continua y de los bienes y servicios que nosotros desarrollamos ( Oria, 2003).
64
I.2.1. Ciclo de calidad en la educación superior
Información suficiente y agilidad en los trámites administrativos
↓
Agilidad puesta al día en trámites escolares
↓
Información académica
↓
Control del proceso enseñanza – aprendizaje
↓
Profesores y tutores capacitados y actualizados
↓
Vinculación al campo profesional
↓
Elementos para el rediseño del modelo educativo
Fuente: Gutiérrez, 2003
65
I.2.2 La preocupación por la calidad en la educación
Entre los años 1920 Y 1923 Abel Ayala escribió lo siguiente:
"La acción de la sociedad por la educación de la juventud, se traduce en agrupar a
los niños y jóvenes bajo la dirección de un hombre o una mujer que recibe el nombre
de maestro.
Ni las autoridades, ni las leyes, ni el dinero, ni los edificios, ni los libros y muebles
educan; son instrumentos más o menos adecuados para realizar la obra educativa.
Los éxitos y los fracasos corresponden únicamente al maestro. Si el maestro es
competente, los resultados pueden aproximarse a los ideales y esperanzas de la
sociedad. Si el maestro es incompetente, entonces la legislación es vana; el dinero
invertido en las escuelas, derrochado; el tiempo y la oportunidad del niño y del joven,
malogrados; las esperanzas de los padres, frustradas; y la sociedad defraudada en
sus sacrificios para preparar un futuro más humano y más justo" (Oria,2003).
Hay estudios que describen insuficiencias en el aprendizaje, las áreas de
matemáticas y ciencias no sólo afectan a los países en desarrollo sino también a los
industrializados; otras naciones como Japón han tenido altos resultados en
matemáticas debido a que dan mayor importancia al entrenamiento (ejercicios) de la
aritmética que a la introducción en edades tempranas de conocimientos sumados a
estas ciencias.
Estas indicaciones demuestran la necesidad de atención a la enseñanza y al
aprendizaje no sólo en las materias sino al conjunto de materias de un programa.
CAPITULO II. ORGANISMOS PARA GESTIONAR LA CALIDAD
69
El gobierno federal y organizaciones civiles han creado premios y reconocimientos a
la calidad total de empresas e instituciones públicas. En el área educativa, muchas
instituciones han participado en los procesos de selección de los reconocimientos y
varias los han obtenido. Los premios a la calidad total son un estímulo al esfuerzo
que las universidades realizan para mejorar sus procesos. Los premios y
reconocimientos permiten promover la teoría de la calidad y dar a conocer a las
instituciones que han obtenido triunfos en la tarea de instaurar sistemas de calidad
en sus procesos. Para las instituciones de educación superior es importante que
consigan reconocimientos y distinciones y que se difundan sus esfuerzos. El sector
educativo del país atiende los lineamientos de la Administración Pública Federal a
través del programa INTRAGOB que se plantea la creación de un gobierno de
calidad, estratégico, competitivo, descentralizado, inteligente, eficaz y efectivo,
confiable, ágil y flexible, con un alto sentido de responsabilidad social. En suma, un
gobierno de clase mundial.
II.1 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD
II.1.1 Antecedentes, modelo, misión y requisitos Antecedentes
Para promover la competitividad en las organizaciones mexicanas, en 1989 se
instituyó el Premio Nacional de Calidad en reconocimiento a las empresas que hayan
logrado resultados sobresalientes en calidad, atención al cliente y calidad de vida en
el trabajo. Las compañías que solicitan competir por el premio deben comparar en
forma explícita su mejoramiento de calidad con respecto a otras compañías que
participan en la misma categoría. Algunas de las empresas merecedoras al Premio
Nacional de Calidad son, por ejemplo, General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox
México, o American Express México que ha reducido hasta 76 % su tiempo de
respuesta de facturación (Economía- Premios, 2005).
70
Modelo
El Modelo Nacional para la Calidad Total, tiene como principal propósito impulsar la
mejora continua de las Organizaciones Mexicanas de cualquier giro o tamaño, para
proyectarlas de manera ordenada a niveles competitivos y de clase mundial.
Esta proyección se logra en la medida en que las organizaciones aplican en su
operación cotidiana, los valores de la Administración por Calidad, modificando o
transformando su forma de SER y de HACER las cosas.
La principal fuerza motríz de esta transformación es la creación de valor superior
para los clientes y consumidores finales, a través de la mejora continua de los
sistemas y procesos, así como de los productos, bienes y servicios.
El Modelo Nacional para la Calidad Total, refleja el esfuerzo, experiencia y
conocimiento de empresas participantes, evaluadores y especialistas nacionales e
internacionales. Su integración está a cargo del Consejo Técnico del Premio
Nacional de Calidad.
Consiste en ocho criterios que a su vez se subdividen en subcriterios y representan
los elementos fundamentales de todo Sistema Organizacional. Su contenido,
permite identificar los sistemas y procesos de la organización, y su estructura facilita
su administración y mejora.
El Modelo Nacional para la Calidad Total es una guía para definir a cualquier
Organización como un Sistema.
El énfasis de esta definición radica en el entendimiento de su funcionamiento, para
provocar su mejoramiento continuo.
Es un Sistema de Gestión que permite provocar la evolución de la organización para
lograr niveles de competitividad y clase mundial, y asegurar su permanencia y
71
crecimiento sostenido.
El elemento clave del desarrollo organizacional, se encuentra en la aplicación
sistemática del modelo en todas sus aplicaciones: Para entender a la organización
como sistema; para diagnosticar el estado de los sistemas y procesos y encontrar
aquellos que representan fuerzas restrictivas para el desarrollo; para planear la
creación de valor para los clientes y usuarios, el personal, los accionistas, la
comunidad y el grupo social de influencia; y para dar seguimiento a su desarrollo,
evolución y aprendizaje.
Los propósitos del Modelo Nacional para la Calidad Total son:
Promover una cultura basada en la mejora continua y la creación de valor a
los clientes/usuarios, así como al personal, accionistas y sociedad.
Mejorar la capacidad de las organizaciones para competir exitosamente en los
mercados mundiales.
Promover el aprendizaje y auto evaluación.
Provocar un efecto multiplicador a partir del intercambio de las mejores
prácticas en materia de administración por calidad.
Misión
Premio Nacional de Calidad tiene como Misión promover y estimular la adopción de
procesos integrales de calidad total con base en el Modelo Nacional para la Calidad
Total, así como reconocer a las empresas industriales, comercializadoras y de
servicios, instituciones educativas y dependencias de gobierno que operan en
México, que se distinguen por contar con las mejores prácticas de calidad total y
mostrarlas como modelos a seguir por la comunidad mexicana. El Premio Nacional
de Calidad es una herramienta de diagnóstico de los avances de los sistemas y
72
procesos orientados hacia la calidad total.
Requisitos
Entidades Mexicanas del sector industrial, comercial, de servicios, de educación y de
gobierno que cuenten con: Procesos sostenidos, aplicando conceptos de mejora
continua hacia la calidad total; no haber sido objeto de sanción por parte de cualquier
otra institución federal o estatal, en el periodo 2000-2001; y no es indispensable
contar con certificaciones ISO9000 para participar por el Premio Nacional de Calidad.
Los evaluadores del Premio Nacional de Calidad efectuarán una visita a las
organizaciones que logren avanzar a la etapa final, para:
Corroborar y ampliar a través de evidencias, la información presentada en las
etapas documentales.
Resolver cuestionamientos que pudieran haber surgido durante las etapas
anteriores.
Identificar en todos los niveles y procesos de la organización, aspectos
vivénciales sobre la cultura de la calidad total, que serán integrados a la evaluación
de la madurez en calidad de la organización participante.
II.2 PREMIOS ESTATALES E INTERNACIONALES
A la fecha existen 21 Estados los cuales pertenecen al Consejo Nacional de
organismos Estatales por la Calidad, CONOREC.
Los 21 Estados son los siguientes: Aguascalientes, Baja California, Campeche,
Coahuila (2), Colima, Chihuahua, Guanajuato, Hidalgo, Jalisco, Michoacán, Morelos,
Nuevo León, Oaxaca, Puebla, Querétaro, San Luís Potosí, Sinaloa, Tabasco,
Tlaxcala, Veracruz y Yucatán (Economía - Premios).
En los mencionados estados anteriormente se ha Instituido los “premios a la
73
Calidad” tomando como base el Modelo Nacional de Calidad.
En el caso de Coahuila ellos otorgan 2 premios el “Reconocimiento a la Calidad
Coahuila” y “Premio de la Comarca Lagunera hacía la Calidad”.
Ya son varios los países que desde hace tiempo se vienen preocupando por la
calidad en sus organizaciones, en esos países también existen reconocimientos a la
calidad.
Entre ellos encontramos los siguientes:
1. Argentina. Premio Nacional de la Calidad.
2. Brasil. Premio Nacional de Qualidade.
3. Canada, Québec. Les Grands Prix Quebecois de la Qualite.
4. Estados Unidos. Malcom Baldrige Award.
5. Europa. European Quality Award.
6. Japón. The Deming Prize.
7. Uruguay. Premio Nacional de Calidad.
8. Iberoamérica. Premio Iberoamericano a la Calidad.
9. Chile. Premio chileno a la Calidad.
Premio colimense a la calidad
El Instituto Colimense para la Calidad, es un organismo descentralizado del Gobierno
74
del Estado de Colima con fines no lucrativos. Fue creado bajo decreto del
Gobernador Lic. Fernando Moreno Peña, el 21 de abril del año 2001. Tiene la misión
de fomentar una cultura de calidad, facilitando el acceso de modelos de calidad a
organizaciones de todos los sectores, a fin de incidir en su desarrollo organizacional
y crecimiento económico (Icc.col.gob.mx).
II.3 MODELO DE EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
Descripción.- El Modelo plantea una serie de elementos interrelacionados e
interdependientes, con un enfoque sistémico que sustenta la administración de las
organizaciones.
Clientes, Liderazgo, Planeación.- Permite dar direccionamiento y propicia la
competitividad, transformación cultural y generación de valor para el desarrollo
sostenido.
Personal, Procesos, Sociedad.- Integra los elementos de transformación y
generación de valor, es decir, son aquellos sobre los que se manifiestan las
estrategias para provocar la mejora continua de los sistemas y procesos, productos y
servicios.
Resultados.- Integra el valor generado por la organización derivado del cumplimiento
de sus estrategias y la mejora continua de los procesos y sistemas de trabajo.
Conocimiento.- Es el componente que integra y retroalimenta a los elementos del
sistema.
II.4 MODELO DE CALIDAD INTRAGOB Con el objeto de atender las demandas de la sociedad, el ejecutivo federal se
comprometió a implantar, desarrollar, mantener y mejorar en todas las dependencias
75
y entidades públicas un Modelo de Calidad que permitiera la transformación de la
Administración Pública Federal (APF) en un gobierno de clase mundial, con una
imagen confiable, transparente e innovadora, a través de la calidad de los servicios,
la integridad de los servidores públicos y la percepción de la sociedad respecto a la
confiabilidad y eficacia de la APF (Innova.gob.mx).
Lo que implica reemplazar los esquemas tradicionales de gestión pública, con los
más avanzados sistemas administrativos y tecnológicos. Lo que requiere también
una evaluación de gestión con estándares de competitividad, promover la
dignificación del servicio público a través del rediseño de sus procesos y servicios,
para dirigir su que hacer hacia el cumplimiento de las expectativas y necesidades
ciudadanas. Todo ello para lograr la consolidación de una cultura de calidad.
Esta administración desarrolló una estrategia para generar un gobierno de calidad a
través de la implementación de un modelo interno, denominado Modelo de Calidad
INTRAGOB, el cual está orientado a satisfacer plenamente las expectativas y
necesidades de los ciudadanos sobre los productos y servicios que proporciona la
APF. Dicho modelo busca consolidar la cultura de calidad que se busca como parte
de los compromisos adquiridos.
Para dar reconocimiento a todos estos esfuerzos, se estableció el Premio
INTRAGOB, como un distintivo a los mayores avances en Calidad Total dentro de la
APF. En su primera edición, se hicieron merecedoras a este reconocimiento 10
organizaciones de la APF. Además, se creó el Reconocimiento INNOVA como un
estímulo a las mejores iniciativas de las dependencias y entidades.
Este esfuerzo también se ha extendido a 22 estados de la república a través del
establecimiento de un Consejo Nacional de Organismos Estatales por la Calidad.
Asimismo, este Consejo ha suscrito un convenio con la Asociación Mexicana de
Secretarios de Desarrollo Económico para que, en coordinación con la Oficina de la
Presidencia para la Innovación Gubernamental, se consolide una óptima difusión y
76
apoyo a las actividades de calidad en todo el país.
La capacitación de los funcionarios públicos es parte fundamental para fortalecer una
cultura de calidad a nivel nacional. Gran parte de las organizaciones de la APF
cuentan ya con un programa de capacitación orientado a que los funcionarios
mejoren sus habilidades de servicio en forma continua. Los funcionarios se someten
a una evaluación sistemática de conocimientos para la realización de trámites, el
manejo de información, prestación de servicios y comportamiento honesto.
El MODELO DE CALIDAD INTRAGOB está orientado a satisfacer plenamente las
expectativas y necesidades de los CIUDADANOS y clientes de los productos y/o
servicios que proporcionan la Administración Pública Federal, la consolidación de
una cultura de calidad, la mejora de la productividad y la competitividad, la
innovación tecnológica, así como la actuación responsable del personal de todas
nuestras Instituciones ante la sociedad.
El objetivo sustancial del Proceso de Calidad es la transformación radical de la
Administración Publica para evidenciar en el MODELO DE CALIDAD INTRAGOB la
calidad de los procesos, bienes y/o servicios que se proporcionan y una dignificación
de la imagen de los servidores públicos, así como de las dependencias y entidades
evaluado desde el punto de vista de la ciudadanía, coadyuvando en el incremento
de la productividad y la competitividad en las Dependencias y Entidades.
II.4.1 Directrices, principios y criterios
Directrices
Las directrices para la implantación del MODELO DE CALIDAD INTRAGOB son
(Innova, 2005):
Mejora en el corto plazo de la calidad de bienes y/o servicios del sector
público que tienen un alto impacto en la ciudadanía.
77
Establecimiento de una Cultura de Calidad en el Servicio Público
Transparencia en la Administración de las Dependencias y Entidades.
Rendición sistemática de cuentas y de los resultados obtenidos por las
Dependencias y Entidades.
Visión de mejora continua, innovación y competitividad en la gestión de las
Dependencias y Entidades del Gobierno Federal.
Principios
Es imprescindible sostener una visión preventiva que promueva la realización de las
actividades con base en Procesos y Sistemas. Para ello es importante la vigencia de
los siguientes principios, plataforma sobre la cual se desarrollan estrategias y planes
de acción del Modelo de Calidad INTRAGOB.
Satisfacción del cliente
Como la efectividad de los sistemas de las Instituciones para conocer profundamente
las necesidades de sus clientes externos e internos; satisfacer dichas necesidades y
expectativas e incorporar los ciclos de mejora de los procesos internos y a los
procesos, productos y servicios asociados, a través de la identificación de las
necesidades de los ciudadanos y/o clientes y las acciones sistemáticas de medición
de la calidad del servicio, así como la administración de la dependencia /entidad para
brindar una respuesta y comunicación oportuna y confiable, enfocada a proporcionar
valor agregado a sus clientes y a la sociedad.
Calidad en el servicio
La Administración Pública Federal esta comprometida en dignificar la función del
Servidor Público atendiendo consistentemente las expectativas y requerimientos de
la sociedad, con un claro entendimiento de los objetivos y metas de calidad, acción
en la que todos los servidores públicos desarrollan sus funciones con
78
responsabilidad y manifiesta actitud de servicio. La calidad en el servicio permitirá
proporcionar productos y servicios de calidad; con un valor agregado que sea
evidente a través de una atención respetuosa, oportuna y cordial.
Los principios de Satisfacción del Cliente y Calidad en el Servicio están orientados a
optimizar los planes y proyectos que otorgan a cada organización una ventaja
competitiva y permiten satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos
y clientes, con el fin de que obtengan y perciban los aspectos tangibles e intangibles
de la calidad.
Calidad de vida en el trabajo
Reconociendo que los servidores públicos son el capital más valioso, el Gobierno
Federal mantiene la responsabilidad que le ha sido encomendada para administrar
los bienes de la Nación y proporcionar productos y servicios públicos con calidad.
De esta manera los servidores públicos impulsan y apoyan los procesos de Calidad,
Innovación y Competitividad de las Dependencias y Entidades, participan, capacitan,
asumen un liderazgo para lograr las metas y la satisfacción propia como individuos y
como parte fundamental de la Administración Pública Federal, en un clima laboral de
respeto, orden y disciplina; reflejado en una mejor calidad de vida en el trabajo.
En forma conjunta cada Dependencia o Entidad y su Sindicato, dirigen sus
esfuerzos para el logro de los objetivos Institucionales.
Comunicación organizacional
A través de una comunicación clara, efectiva y abierta, se desarrolla en la
administración pública, la sinergia y la difusión de directrices y logros, lo cual permite
una adecuado facultamiento de los mandos medios, una mayor identificación de los
empleados con la dependencia/entidad y una visión compartida en el establecimiento
y cumplimiento de metas
79
Uso eficiente de los recursos
El capital humano y los recursos financieros y materiales utilizados en la
organización se deben administrar con responsabilidad, efectividad, eficiencia y
transparencia
Respeto al entorno
Todas las actividades de la Administración Pública Federal deben realizarse
conservando y mejorando el medio ambiente; respetando la cultura de las
comunidades en donde se localizan las instalaciones del Gobierno Federal, en
armonía con la sociedad para fortalecer un desarrollo sustentable.
Mediciones
Es necesario determinar el grado de satisfacción de los servidores públicos, así
como de los ciudadanos y cliente con el firme propósito de mejorar continuamente
los procesos, los resultados, identificando los puntos de control y los factores críticos
de éxito que permitan cumplir cabalmente las expectativas y los requisitos de los
clientes actuales y futuros. Para determinar los avances del Modelo de Calidad
INTRAGOB y su efectividad en el mejoramiento de la calidad de los bienes y/o
servicios, debe definirse e implantarse la medición del desempeño, la efectividad y la
eficiencia en la realización de los procesos y en la prestación de los productos y/o
servicios que se proporcionan a los ciudadanos.
Para tal efecto deben considerarse, al menos, la tendencia de los siguientes tipos de
indicadores:
- INDICADORES DE DESEMPEÑO, que muestren el comportamiento de los
procesos.
- INDICADORES DE EFECTIVIDAD, para medir el funcionamiento de los sistemas
de acuerdo con su diseño y los resultados esperados.
- INDICADORES DE EFICIENCIA, para medir los recursos utilizados para alcanzar
80
los objetivos de los sistemas.
Los principios anteriores son los elementos que soportan y orientan los esfuerzos de
Mejora Continua, Innovación y Competitividad en los bienes y/o servicios que las
Dependencias / Entidades del Gobierno Federal brindan a los ciudadanos; sin
embargo para la implantación efectiva del MODELO DE CALIDAD INTRAGOB, no se
debe perder de vista que dicho modelo es una estrategia que requiere la integración
de planes, proyectos y acciones dirigidos a obtener resultados a corto, mediano y
largo plazo.
Mejora continua
Es importante que todos los servidores públicos aporten sus conocimientos,
habilidades y experiencia en los procesos, a través de propuestas de innovación
para mejorar la efectividad la cadena de valor, los productos y/o servicios y que
conozcan e identifiquen el papel que desempeñan en el proceso productivo de la
Dependencia / Entidad; por lo que deben definirse claramente en cada área, los
procesos de mayor impacto hacia los ciudadanos, clientes o sociedad y así saber
cómo incide el trabajo de cada persona en el producto o servicio final. Con esto se
logrará involucrar a todos los servidores públicos en la formación de equipos de
trabajo que impacten positivamente en las cadenas de valor para cada servicio. Cada
eslabón de la cadena representa a un proceso en particular, que quedará
representado por un grupo de trabajo cuyo objetivo será mejorar continuamente la
calidad de sus actividades. Con este enfoque permanente, se mantendrá la mejora
continua.
Liderazgo participativo
Es el compromiso permanente de los Titulares y Funcionarios Públicos de las
Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal, para promover,
impulsar y facilitar el desarrollo de una cultura de calidad y competitividad, y
promover a través del ejemplo los valores de Calidad del Gobierno Federal.
81
Vocación de servicio
Es la actitud entusiasta de los servidores públicos para atender sus
responsabilidades, con oportunidad, cortesía y esmero; comprometidos con la misión
de la Institución para manifestar su mística de trabajo en aras de un servicio ágil,
confiable y con calidez.
Trabajo en equipo
Es la estructura organizacional que permite la colaboración de todo el personal en la
rutina diaria de trabajo, mejorar los procesos y sistemas de manera sinérgica con el
fin de alcanzar las metas de Mejora continua, Innovación y Competitividad.
Orden y disciplina
Es el conjunto de acciones del personal orientadas a lograr en la Dependencia /
Entidad, respeto y armonía en el trabajo al cumplir con las políticas, reglamentos y
procedimientos institucionales en el contexto de la calidad.
Reconocimiento Laboral
Es la satisfacción que el personal percibe y recibe, en todos los niveles de la
estructura de la organización y que le motiva a desarrollar todo su potencial para el
logro de resultados con estándares de excelencia,
Con el propósito de que el MODELO DE CALIDAD INTRAGOB satisfaga integral y
consistentemente los objetivos de las Dependencias y Entidades y mejore
continuamente los resultados, la Innovación y competitividad a través de un esquema
de Dirección por Calidad, es imprescindible adoptar una visión preventiva e
innovadora que permita la realización de actividades en forma participativa, con base
en sistemas y procesos que consoliden una cultura de Calidad y Competitividad en el
Gobierno Federal.
Para ello se requiere establecer, desarrollar y mejorar programas que permitan la
implantación de lo sistemas que cumplan con los criterios mostrados en el Modelo de
82
Calidad INTRAGOB en cada una de las Dependencias / Entidades de la
Administración Pública Federal.
Criterios
El modelo de calidad INTRAGOB se integra con los siguientes criterios
(Innova.gob.mx):
1. Satisfacción del cliente
2. Liderazgo
3. Desarrollo del Personal y del Capital Intelectual
4. Administración de la Información y de la Tecnología
5. Planeación
6. Gestión y Mejora de Procesos
7. Impacto en la Sociedad
8. Resultados
El MODELO DE CALIDAD INTRAGOB esta centrado en la Satisfacción de las
necesidades y expectativas de los ciudadanos y/ o Clientes como eje rector de los
esfuerzos de calidad, mejora continua, innovación y competitividad por parte de las
Dependencias/Entidades de la Administración Pública Federal, con el fin de que los
resultados obtenidos impacten directamente en la percepción de la calidad del
servicio por parte de la ciudadanía.
El criterio de Satisfacción del Cliente se relaciona en forma directa con el criterio
Desarrollo del Personal y del Capital Intelectual, ya que una nueva cultura en la
Administración Pública, surge del proceso de cambio de actitudes, costumbres,
hábitos y valores del personal que integran las Dependencias/Entidades.
Los criterios de Liderazgo, Planeación, Administración de la Información y de la
Tecnología, así como Gestión y Mejora de Procesos se relacionan con un enfoque
SISTÉMICO, orientado a impulsar la obtención de resultados de impacto inmediato
en la ciudadanía que recibe y/o utiliza los bienes y servicios del sector público.
83
En el marco del Plan Nacional de Desarrollo 2001-2006, el MODELO DE CALIDAD
INTRAGOB contribuye al desarrollo de las siguientes características de un buen
Gobierno:
Gobierno de Calidad, que ponga en el centro del que hacer gubernamental a
las necesidades y expectativas de la sociedad.
Gobierno estratégico y competitivo que sea la vanguardia de la sociedad.
Gobierno descentralizado que en sus relaciones con los estados y municipios
propicie un nuevo pacto federal.
Gobierno inteligente, eficaz y efectivo, que trabaje mejor y cueste menos.
Gobierno confiable, cuyos servicios cuenten con altos estándares de calidad.
Gobierno ágil y flexible, capaz de captar las oportunidades, atender los
problemas y adecuarse a las circunstancias rápidas y eficazmente.
Gobierno con alto sentido de responsabilidad social.
Gobierno de Clase Mundial, en suma.
II.5 PREMIO INTRAGOB
Es el reconocimiento a las mejores prácticas de calidad total en el Gobierno Federal,
que es entregado anualmente por el Jefe de la Oficina de la Presidencia para la
Innovación Gubernamental, a aquellas unidades que se distinguen por la madurez en
la implantación de la cultura de calidad y que por ello representan un ejemplo a
seguir.
MISION
Seleccionar a través de un proceso de evaluación transparente, objetivo y confiable,
a las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal que cuenten
con las mejores prácticas de calidad total desarrolladas por Servidores Públicos que
viven la cultura del mejoramiento continuo en el día a día.
84
VISION
El Premio INTRAGOB, será el principal instrumento de fomento del cambio cultural
hacia el aprendizaje y mejoramiento continuo, a través de la difusión de ejemplos
vivos de calidad en la Administración Pública Federal, así como por la dignificación
del servidor público como principal agente de cambio.
PROPÓSITOS
Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad en el Gobierno
Federal.
Promover el uso del Modelo de Calidad INTRAGOB en las dependencias y
entidades mexicanas.
Difundir experiencias de las instituciones ganadoras.
Ofrecer una herramienta útil de diagnóstico y mejora continua.
BENEFICIOS
El Premio INTRAGOB es una herramienta que permite diagnosticar los avances de
los sistemas y procesos orientados hacia la calidad total. El beneficio inicia con la
auto evaluación que los participantes realizan durante la elaboración de sus reportes
de participación; posteriormente, al participar en el Premio INTRAGOB, el grupo
evaluador analiza la información presentada, con la finalidad de ofrecer a los
participantes un punto de vista externo.
Las dependencias y entidades participantes:
a) Recibirán retroalimentación relativa a las áreas sólidas y de oportunidad de sus
sistemas y procesos de calidad;
b) Podrán realizar un autodiagnóstico de sus procesos y sistemas integrales;
c) Documentarán sus procesos y sistemas para crear un modelo de calidad propio
con base en las necesidades de la dependencia o entidad; y
d) Colocar a las dependencias o entidades en un entorno de competitividad mundial.
Adicionalmente, las dependencias y entidades que resulten ganadoras:
Podrán ostentar el logotipo del Premio INTRAGOB, sinónimo de excelencia en el
85
Gobierno Federal, siempre y cuando se indique el año en que se obtuvo el
reconocimiento.
REQUISITOS
Podrán participar por el Premio INTRAGOB, todas aquellas dependencias y
entidades de la Administración Pública Federal que:
a) Cumplan con los requisitos de inscripción y fechas señaladas en el calendario de
actividades, para las dos etapas de participación;
b) Proporcionen las facilidades necesarias para que el Grupo de Evaluadores
INTRAGOB, realice las actividades de evaluación documental y visita de
corroboración en campo; y
c) Acepten compartir con otras dependencias y entidades del Gobierno Federal, los
aspectos primordiales de sus procesos y logros en materia de calidad total, de forma
que puedan servir como ejemplos a seguir.
APORTACIONES
El hecho de participar implica la aceptación de las aportaciones propuestas.
VALIDACIÓN DE INFORMACIÓN
El participar implica que se validará la información proporcionada a través de visitas
programadas en la segunda etapa, en caso de avanzar hasta ella. La dependencia o
entidad aspirante cubrirá los gastos originados por dichas visitas. II.6 LOS PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS Estos se desarrollan a continuación enfocados a las actividades que son realizadas
por las organizaciones educativas, mismos que deberían ser aplicados por las
organizaciones para mejorar la calidad de los servicios que ofrecen y para la mejora
continua de su desempeño.
a) Organización centrada en el educando
86
Las organizaciones educativas dependen de sus educandos, como clientes a
quienes les pertenece el derecho a la educación. Por lo tanto, las organizaciones
deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los educandos,
satisfacer los requisitos relacionados a la formación que se proporciona a los
educandos y esforzarse en exceder sus expectativas.
En esta definición incluye también las necesidades, requisitos y expectativas de los
clientes y todas las partes interesadas que han sido identificadas, como son: la
sociedad en su conjunto, las asociaciones de padres de familia, las leyes y
reglamentos, la industria, el gobierno, y en general todo el entorno socioeconómico y
los sectores de la economía mundial.
b) Liderazgo
Las autoridades de las organizaciones educativas deberían establecer un liderazgo
que promueva la participación de todos los sectores que intervienen en los procesos
educativos para definir sus objetivos y la orientación que debe tener. De esta forma,
las autoridades crean y mantienen un ambiente interno adecuado para lograr que
todo el personal se involucre completamente en el propósito de alcanzar los objetivos
educativos que hayan sido establecidos.
c) Participación del personal
El personal de las organizaciones educativas en todos sus niveles debería estar
involucrado en el desarrollo de su sistema de gestión de la calidad y adquirir el
compromiso total de que aporten su experiencia y habilidades para que sean
aprovechadas en beneficio de la organización y se logre el cumplimiento de los
objetivos en la organización educativa.
d) Enfoque basado en procesos
Las actividades en las organizaciones educativas deberían evitar realizarse basadas
en esfuerzos aislados o personales. Para obtener los resultados que se desean, las
actividades en las organizaciones educativas y los recursos relacionados se deberían
87
gestionar como procesos, diseñados para mejorar en forma continua la eficacia y
eficiencia del desempeño de la organización, en los que participen autoridades,
educadores, educandos, los clientes y todas las partes interesadas que han sido
identificadas.
e) Enfoque de sistema para la gestión
Las organizaciones educativas deberían identificar, entender y establecer los
procesos de gestión educativa interrelacionados, con la participación de directivos,
educadores, educandos y todo el personal involucrado, tomando en cuenta las leyes
y reglamentos aplicables, para gestionarlos como un sistema. Esto permitirá que la
organización opere con mayor eficacia y eficiencia para mejorar la calidad de las
actividades educativas y en general para el logro de sus objetivos.
f) Mejora continua
Las organizaciones educativas deberían incorporar sobre la marcha, contando con la
participación y el consenso de directivos, educadores, educandos, los clientes y de
todas las partes interesadas que han sido identificadas, acciones pertinentes para
mejorar la calidad de la educación. La mejora continua del desempeño global de las
organizaciones educativas debe ser un objetivo permanente de la gestión de la
calidad educativa.
g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
Las decisiones que se toman para promover la mejora continua de la eficacia y
eficiencia del desempeño de las organizaciones educativas deben basarse en el
análisis de información y datos, y en la adecuada interpretación de las normas de
calidad.
h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
Las organizaciones educativas y sus proveedores, representados por directivos,
educadores, educandos, padres de familia, autoridades, industria, la sociedad en su
conjunto, los clientes y todas las partes interesadas que han sido identificadas,
88
actúan de manera interrelacionada para promover acciones de mejora en la calidad
educativa, lo cual resulta de beneficio para todos. Esta relación interdependiente y de
mutuo beneficio para organización y proveedores, aumenta la capacidad de ambas
partes para crear valores como resultado de la gestión educativa.
C
CAPITULO iii. modelo de calidad iso
90
91
III.1 ANTECEDENTES DE LOS SISTEMAS DE CALIDAD E ISO 9000
La Organización Internacional de Estandarización (International Organization for
Standardization: ISO) es una federación mundial de organismos nacionales de
normalización, tiene su creación en 1946 con sede en Ginebra Suiza, contando con
más de 130 países miembros y 207 comités técnicos, hasta la fecha se han editado
más de 13,000 normas. El trabajo de preparación de las normas internacionales
normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO (Macías, 2002).
Son una familia de normas técnicas interrelacionadas. Se eligió el término ISO
porque significa igual en griego. Las principales son la ISO 9001, ISO 9002 e ISO
9003. Estas normas certifican la calidad de las unidades de negocio de la Empresa
(por tanto, nunca se refieren a los productos), y no distinguen distintos niveles de
excelencia, es decir, las compañías pueden optar por estas normas en función de
sus ámbitos de actuación.
Así, las firmas que diseñen, fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar
a conseguir la ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio post venta. En estos tres últimos puntos se centra
el ISO 9002. Los ISO 9003 miden los ensayos finales de los productos y las
inspecciones.
El cumplimiento de las normas ISO sólo es obligatorio cuando así lo estipule una
cláusula contractual entre proveedor y cliente, o por exigencias de la administración
pública.
Estas normas son tan sólo un sistema de aseguramiento de la calidad. Certifican un
mínimo de excelencia y garantizan que la calidad es estable de acuerdo con los
objetivos marcados por la Empresa. Lo verdaderamente importante no es la
obtención del ISO, sino el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el
certificado.
92
Según los expertos, el ISO se ha convertido en una herramienta de marketing y
muchas compañías se anuncian en los medios de comunicación utilizando como
reclamo el hecho de que sus productos hayan obtenido un certificado, lo que puede
llegar a confundir al cliente potencial. Habrá que legislar en este sentido, para
erradicar este tipo de publicidad engañosa, que sobrevive gracias a la confusión
existente en torno al concepto de calidad.
Es aconsejable, aunque no imprescindible, acudir en primer lugar a una consultora.
Ésta orientará al empresario, y le recomendará un plan de calidad a aplicar en su
gestión, a través de la cual conseguirá el certificado que le acredita como cumplidor
de las normas ISO.
La implantación de un plan de calidad suele proponer un cambio en la cultura de la
Empresa. Los fracasos tienden a producirse en los momentos de puesta en marcha,
ya que la compañía debe realizar una auto evaluación que permita definir los puntos
más débiles para conseguir mejorarlos.
Una vez superado este primer trámite, el plan establecido es sometido a una
exigente auditoria por parte de las compañías certificadoras, que serán las
encargadas de juzgar si la gestión llevada a cabo es acreditable.
Esto es el mínimo a conseguir para una Empresa que desea calidad; luego, hay que
mantenerlo con posteriores evaluaciones, constantes mejoras y sucesivas auditorias.
Los elementos de un sistema de calidad deben estar documentados por escrito.
La serie de normas ISO 9000 son un conjunto de enunciados, los cuales especifican
que elementos deben integrar el Sistema de la Calidad de una empresa y como
deben funcionar en conjunto estos elementos para asegurar la calidad de los bienes
y servicios que produce la empresa.
93
Las normas no definen como debe de ser el sistema de calidad de una empresa si no
que fijan requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de calidad.
Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes (Lamprecht, 2002):
ISO 8402: En ella se definen términos relacionados con la calidad.
ISO 9000: Provee lineamientos para elegir con criterio una de las normas
siguientes.
ISO 9001: Abarca la calidad del diseño, la producción, la instalación, y el
servicio post-venta.
ISO 9002: Es más restringida y Abarca solo la calidad en la producción y la
instalación.
ISO 9003: Todavía más restringida, Abarca solo la inspección y ensayos
finales.
ISO 9004: Establece los requisitos de un sistema de calidad para obtener la
garantía en la seguridad de la empresa.
Si una empresa desea garantizar a sus clientes la calidad en las etapas de diseño,
producción, instalación y servicios post-venta, debe implementar un sistema de la
calidad de acuerdo con la Norma ISO 9001. Puede ocurrir que la empresa fabrique
un producto con licencia de otra firma. La calidad del diseño, entonces, no depende
de la empresa que fabrica sino de la propietaria del producto. En este caso, la
empresa que fabrica puede utilizar la Norma ISO 9002, para dar a sus clientes
garantía de la calidad en la producción y la instalación de bienes y servicios. Hay
casos en los cuales la empresa sólo desea dar garantía a sus clientes de la
inspección y ensayos finales del producto antes de su venta. Esto puede ser
suficiente cuando el producto es una materia prima cuyo procesamiento es mínimo.
En ese caso la empresa puede implementar un sistema de la calidad de acuerdo a la
Norma ISO 9003.
94
II.1.1 Las normas
Definición de norma
La Guía ISO/IEC 2:1996 define una norma como un documento, establecido por
consenso y probado por un organismo reconocido, que proporciona, para un uso
común y repetido, reglas, directrices o características para actividades o sus
resultados, con el fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.
Contenido de una norma
Las normas varían en su carácter, tema y entorno (Lamprecht, 2002). Ellas:
Cubren diversas disciplinas: Tienen que ver con todos los aspectos técnicos,
económicos y sociales de la actividad humana y cubren todas las disciplinas básicas
como idiomas, matemáticas, física, etc.;
Son coherentes y consistentes: Las normas son desarrolladas por comités técnicos
que son coordinadas por un organismo especializado, y aseguran que se superen las
barreras entre las diferentes áreas de actividad;
Son resultado de la participación: Las normas reflejan los resultados del trabajo
conjunto entre todas las partes involucradas y son aprobadas por consenso entre
representantes de todas las partes interesadas: productores, usuarios, laboratorios,
autoridades públicas, consumidores, etc.;
Tienen un proceso dinámico: Las normas se basan en experiencias reales y
conducen en la práctica a resultados materiales (productos, tanto materiales como
servicios, métodos de ensayo, etc.); establecen un equilibrio entre el estado del arte
y aspectos económicos de cada época;
Se actualizan: Las normas se revisan periódicamente o según las circunstancias
para asegurar su vigencia, y de esa manera acompasarse con los progresos
95
tecnológicos y sociales;
Pasan a ser referencia: En contratos comerciales y en la corte en casos de disputa;
Tienen reconocimiento nacional o internacional: Las normas son documentos que se
reconocen como válidos a nivel nacional, regional o internacional, según
corresponda;
Están disponibles al público: Las normas pueden ser consultadas y compradas sin
restricciones.
Como regla general, las normas no son obligatorias, sino que son de aplicación
voluntaria. En ciertos casos, su cumplimiento puede ser obligatorio (en campos
relacionados con la seguridad, instalaciones eléctricas, en relación a contratos
públicos, etc.).
El rol de una norma
Una norma representa un nivel de conocimiento y tecnología que requiere, para su
preparación, de la presencia de la industria. Una norma nunca es neutral (Lamprecht,
2002).
Es un documento de referencia usado en particular en el contexto de contratos
públicos o en el del comercio internacional.
Es usada por los industriales como una referencia fuera de disputa, simplificando y
aclarando las relaciones contractuales entre socios económicos.
Es un documento que cada vez se usa más por la jurisprudencia.
Para los actores económicos, la norma es:
Un factor de racionalización de la producción: La norma hace posible combinar las
96
características técnicas, la satisfacción de los clientes, la validación de métodos de
fabricación, el incremento de la productividad y le da a los operarios y técnicos de
instalaciones un sentimiento de seguridad;
Un factor para clarificación de las transacciones: Dentro de un contexto de
abundante oferta de productos y servicios, que puede implicar valores prácticos muy
diferentes, la existencia de sistemas de referencia permite mejorar la definición de las
ofertas y la reducción de aspectos inciertos, mejorar la definición de los pedidos,
optimizar las relaciones con los proveedores y hacerlo sin ensayos adicionales;
Un factor para innovación y desarrollo de productos: El participar en el trabajo de
normalización permite anticiparse y de esa manera mejorar simultáneamente los
productos propios. Las normas juegan un rol favorable en la innovación debido a la
transferencia de conocimiento;
Un factor de transferencia de nuevas tecnologías: La normalización facilita y acelera
la transferencia de tecnología en campos que son esenciales tanto para empresas
como individualmente (nuevos materiales, sistemas de información, biotecnología,
electrónica, fabricación de circuitos integrados, etc.);
Un factor de elección estratégica para las empresas: Participar en la normalización
significa la posibilidad de introducir soluciones adaptadas a la competencia de la
propia empresa y de equiparse para competir en un entorno económico competitivo.
Esto implica "actuar" en normalización, no "tolerarla" (Lamprecht, 2002).
Tipos de normas
Pueden citarse cuatro tipos principales de normas:
Normas fundamentales que se refieren a terminología, metrología,
convenciones, signos y símbolos, etc.;
97
Métodos de ensayo y normas de análisis en las que se mide características;
Normas que definen las características de un producto (norma de producto) o
de un servicio (norma de actividades de servicio) y el rendimiento a ser alcanzado
(adecuación al uso, interfases e ínter cambiabilidad, salud, seguridad, protección al
ambiente, contratos normalizados, documentación que acompaña productos o
servicios, etc.)
Normas de organización referidas a la descripción de funciones de la empresa
y sus relaciones, así como con el diseño de sus actividades (gestión y aseguramiento
de la calidad, mantenimiento, análisis del valor, logística, gestión de proyectos o
sistemas, gestión de la producción, etc.);
Ciclo de vida
Una norma generalmente abarca siete fases principales (Lamprecht, 2002):
Identificación de las necesidades de los sectores: Análisis por sector de los
beneficios y de la viabilidad técnica y económica del trabajo normativo sobre la base
de dos preguntas determinantes: ¿proveerá la norma un "plus" técnico y económico
al sector? ¿Existe el conocimiento necesario para el diseño de una norma utilizable?
Programación: Estudio sobre la base de las necesidades identificadas y de las
prioridades definidas por todos los interesados, luego de lo cual se registra en el
programa de trabajo de la organización involucrada;
Elaboración de la norma por las partes interesadas, representadas por
expertos (incluyendo productores, distribuidores, usuarios, consumidores,
administradores, laboratorios, etc., según corresponda), reunidos en los comités de
normalización;
Consenso entre los expertos con respecto al proyecto de norma;
98
Validación: Consulta ampliada, a nivel internacional o nacional, según
corresponda, en la forma de encuesta pública, abarcando todos los actores
económicos de modo de verificar que el proyecto de norma satisface los intereses
generales y no genera ninguna objeción mayor. Se examina los resultados y
comentarios recibidos. Se finaliza el texto definitivo del proyecto de norma.
Aprobación del texto para publicación como norma;
Revisión: La aplicación de todas las normas conlleva al organismo de
normalización a verificar regularmente su vigencia, lo cual hace posible detectar el
momento en que una norma debe adaptarse a las nuevas necesidades. Luego de
este estudio, una norma puede ser confirmada sin cambios, decidirse su revisión o
ser anulada.
Copyright y derechos de uso
Desde la etapa de "Committee Draft" (CD), las normas internacionales están
protegidas por el copyright de los organismos internacionales de normalización (ISO,
IEC). Los derechos de explotación de este copyright se transfieren automáticamente
a los organismos nacionales de normalización que ostenten la membresía de ISO o
IEC, con el propósito de elaborar normas nacionales.
Los organismos nacionales de normalización tienen la obligación de tomar todas las
medidas necesarias para proteger la propiedad intelectual de ISO e IEC sobre el
territorio nacional. Cada proyecto de Norma Internacional y cada Norma Internacional
publicada llevan una declaración sobre el copyright con el símbolo internacional del
copyright, el nombre del editor y el año de la publicación.
Reproducción de normas
A menos que se especifique lo contrario, ninguna norma o parte de ella puede ser
reproducida, grabada o transmitida de ninguna forma ni por ningún medio,
electrónico o mecánico, incluyendo fotocopiado o microfilmación, sin la autorización
99
escrita del organismo nacional o internacional de normalización correspondiente.
Uso de redes públicas, incluyendo Internet
A todos los niveles (nacional, regional o internacional) el organismo nacional de
normalización debe consultar antes de abrir al público cualquier red electrónica
pública o privada (Internet, Intranet o similar) que difunda, transmita o intercambie
textos o partes de textos de normas, ya sea dentro del marco del trabajo de
normalización o no. Cualquiera sea el caso, hay una estricta obligación de seguir las
recomendaciones del respectivo organismo internacional o nacional, toda vez que se
use una red pública o privada.
III.2 NOMENCLATURA BÁSICA PARA ISO 9001
Algunos de los conceptos más comunes que maneja lo norma ISO son los
siguientes:
Calidad
Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Calidad, antiguo concepto
Es el grado de acercamiento a unas especificaciones o patrones que se consideran
ideales. La calidad, solo afecta al fabricante, que es quien dictamina las
especificaciones de fabricación.
Hasta ahora, la forma de mejorar la calidad, venía determinado por el cumplimiento
de determinadas características en el producto. La tecnología y conocimientos y
descubrimientos de las técnicas de producción, hacen que los productos se acerquen
cada vez más a las características ideales. Y la reducción de costes, hace a todos
los productos igual de competitivos.
100
Calidad, Nuevo Concepto
Es el grado de acercamiento a las necesidades y expectativas de los consumidores.
Cumpliendo las necesidades y expectativas de los consumidores, se consigue
satisfacción en el consumidor, que esta transmite a su entorno, generando más
satisfacción.
Para satisfacer las exigencias de los consumidores es necesario mejorar un producto
de muy alta perfección técnica. Lo cual es muy difícil salvo con un cambio
tecnológico. Por tanto, es necesario actuar en otros campos diferentes del técnico
para mejorar la calidad del producto.
El producto, puede que cumpla las especificaciones técnicas. Pero por un lado el
público lo desconoce, o por otro, hay pequeños defectos, orientaciones o resultados
de la fabricación del producto que dañan su imagen, o no puede ser apreciada en su
totalidad por el consumidor. Y el grado de éxito de un producto, viene dado por su
consumo. Y de este, salen los ingresos y beneficios. Por tanto, para continuar con la
actividad productiva, es necesario crear satisfacción en el consumidor.
Por tanto, ahora la calidad. Lo que mide es el grado de satisfacción que produce en
el consumidor y en la sociedad, en donde el producto y la organización productiva
tienen que encajar. Medimos la satisfacción como el grado de acercamiento a las
necesidades y expectativas de los consumidores.
Cuando más satisfecho se sienta el consumidor. Independientemente de las
inmejorables características técnicas del producto en el que no es experto. Mayor
confianza tendrá en el producto, y se sentirá más inclinado a repetir su consumo en
el futuro. El público, ha de identificar el nombre y logotipo de la empresa, como
sinónimo de calidad y satisfacción para el consumidor y su entorno (Macías, 2002).
Calidad Total - Excelencia
Es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una
101
manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados,
de los accionistas y de la sociedad en general.
Cliente
Educando que recibe un producto educativo.
Clientes para las IES
Estudiantes actuales, jefes inmediatos, autoridades educativas, padres de familia,
sector productivo, otras universidades, personal de otras secciones o departamentos,
sociedad en general
Conformidad
Cumplimiento de un requisito
Control de la Calidad
Conjunto de técnicas y actividades de carácter operativo, utilizadas para verificar los
requisitos relativos a la calidad del producto o servicio.
Documento
Información y su medio de soporte.
Gestión de la Calidad
La gestión de la calidad es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas,
necesarias para dar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos de calidad.
Proceso
Una actividad u operación que recibe entradas y las convierte en salidas puede ser
considerado proceso. Casi todos las actividades y operaciones relacionadas con un
servicio o producto son procesos.
102
En una organización existen diferentes procesos conectados entre sí. A menudo, la
salida de un proceso puede ser la entrada de otro. La identificación y gestión
sistemática de los diferentes procesos desarrollados en una organización, y
particularmente la interacción entre tales procesos, puede ser referida como "la
aproximación del proceso" a la gestión o gestión de los procesos.
El Sistema de Gestión de Calidad se basa en los principios de aproximación al
proceso y la orientación al Cliente. La adopción de dichos principios debería facilitar
clientes con un nivel de confianza más alto que el producto (incluyendo servicio)
satisfará sus requisitos e incrementa su grado de satisfacción.
Producto educativo
Diferencial de conocimientos adquiridos por el estudiante a partir de su ingreso hasta
su egreso y titulación, reflejados en el perfil profesional de acuerdo con el plan de
estudios correspondiente y los valores institucionales.
Registro
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de
actividades desempeñadas.
Sistema de Gestión Ambiental (SGA)
La parte del sistema de gestión general que incluye la estructura organizativa, las
actividades de planificación, las responsabilidades, las prácticas, los procedimientos,
los procesos y los recursos para desarrollar, implementar, realizar, revisar y
mantener la política ambiental.
Sistema de Gestión de la Calidad (SGC)
Sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad.
103
III.3 LOS 8 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NORMA ISO 9001
ISO 9001:2000: Se orienta más claramente a los requisitos del sistema de gestión de
la calidad de una organización para demostrar su capacidad para satisfacer las
necesidades de los clientes (Portuondo, 1996).
La revisión de la norma ISO 9001:2000 se ha basado en ocho principios de gestión
de la calidad que reflejan las mejores prácticas de gestión y fueron preparados como
directrices por los expertos internacionales en calidad que han participado en la
preparación de las nuevas normas.
Los ocho principios están definidos mediante decisión del comité 176 de ISO:
Norma ISO 9000-2000, Sistemas de gestión de la calidad – Fundamentos y
vocabulario.
Norma ISO 9004-2000, Sistemas de gestión de la calidad – Directrices para la
mejora del desempeño.
Estos documentos proporcionan una descripción normalizada de cada uno de estos
principios y proporcionan ejemplos de los beneficios derivados de su utilización y de
las acciones que los directores deben adoptar para mejorar el desempeño de sus
organizaciones, los cuales son:
Principio 1. Enfoque al Cliente
Las organizaciones dependen de sus Clientes y por lo tanto deberían comprender
sus necesidades actuales y futuras, cumplir sus requisitos y esforzarse en exceder
sus expectativas (Portuondo, 1996).
Principales Retos:
- Que la organización se interese por investigar y entender las necesidades y
expectativas de sus clientes.
- Lograr que cada uno de los que laboran en la organización, esté interesado por
104
satisfacer los requisitos y expectativas de sus clientes.
- Asegurar que los objetivos estén orientados a las necesidades y expectativas de
sus clientes.
- Medir la satisfacción de los clientes y actuar en consecuencia.
- Orientar más efectivamente los recursos enfocándolos a incrementar la satisfacción
del Cliente.
- Mantener relaciones permanentes con los clientes.
- Asegurar un enfoque balanceado entre la satisfacción del cliente y el de las demás
partes interesadas (dueños, empleados, proveedores y sociedad en su conjunto).
Beneficios:
- Cumplimiento permanente de los requisitos del producto.
- Cumplimiento de plazos de entrega; lo que puede representar incremento en ventas
e ingresos, (siempre que el mercado pueda crecer).
- Incremento en la lealtad de sus clientes, lo que se traduce en permanencia en el
mercado.
Principio 2. Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la dirección de la organización, por lo
que deberían crear y mantener un ambiente interno en el cual el personal pueda
involucrarse totalmente en lograr los objetivos de la organización (Portuondo, 1996).
Principales Retos:
Establecer una clara visión de futuro.
- Identificar valores compartidos y definir reglas de equidad y ética.
- Establecer y promover la Política de Calidad.
- Establecer metas y objetivos retadores.
- Asegurar que la organización se enfoque a los requisitos del Cliente.
- Establecer, implantar y mantener actualizado un Sistema de Gestión de Calidad
efectivo para alcanzar los objetivos.
- Dar confianza al personal y eliminar el temor.
105
- Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones del personal.
- Estimular la comunicación entre los diversos niveles de la organización de tal suerte
que se minimicen los errores.
- Proporcionar al personal recursos, entrenamiento y libertad para actuar.
- Realizar la revisión sistemática de resultados alcanzados en el Sistema de Calidad.
- Crear el ambiente tal que las personas participen en mejorar su trabajo.
- Considerar las necesidades de todos los interesados: Clientes, dueños, empleados,
proveedores y sociedad en su conjunto.
Beneficios:
- Tener personal que conozca y esté motivado para lograr las metas y objetivos de la
organización.
Principio 3. Participación del Personal
El personal a todos los niveles es la esencia de una organización y su total
compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas por el beneficio de la
organización (Portuondo, 1996).
Principales Retos:
- Concienciar al personal sobre la importancia de su trabajo con relación al producto
y a los objetivos de la organización.
- Que las personas acepten los problemas de su área de trabajo como propios y se
responsabilicen por su solución.
- Crear un ambiente en el que el personal aspire a otros puestos sin temor a
manifestarlo.
- Que las personas discutan libremente los problemas y sin temores.
- Comunicar permanentemente los logros de objetivos y metas u obstáculos.
- Establecer planes de capacitación y desarrollo del personal
- Definir claramente las responsabilidades, autoridad y objetivos de cada puesto.
- Evaluar el desempeño del personal enfocándolo a los objetivos de cada puesto.
106
Beneficios:
- Personal motivado, comprometido e involucrado con los objetivos y metas de la
organización.
- Personas responsables de su propio desempeño.
- Personal entusiasta en participar y contribuir en el mejoramiento de su trabajo.
Principio 4. Enfoque de Procesos
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionadas se gestionan como un proceso (Portuondo,1996).
Principales Retos:
Identificar los Procesos clave de la organización.
- Identificar las actividades importantes de los procesos clave.
- Establecer claramente la responsabilidad, autoridad y campo de acción de las
actividades clave.
- Medir y analizar la capacidad de las actividades clave.
- Enfocarse a los métodos, materiales, mente de obra, maquinaria y medio ambiente
de los procesos clave que puedan contribuir en mejorar el cumplimiento.
- Evaluar el impacto, riesgos y consecuencias de las actividades clave en los
clientes, proveedores y otras partes interesadas.
Beneficios:
- Menores costos de producción.
- Ciclos más cortos de los procesos a través del uso efectivo de recursos.
- Mejoramiento consistente y resultados anticipables.
- Enfoque y priorización a las oportunidades de mejoramiento.
Principio 5. Sistema Enfocado a la Gestión
Identificar entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un
objetivo dado, mejora la eficacia y la eficiencia de una organización (Portuondo,
1996).
107
Principales Retos:
- Integración de los procesos.
- Entender la interdependencia entre los procesos del sistema.
- Proporcionar mejor entendimiento de las funciones y responsabilidades para
cumplir con los objetivos organizacionales.
- Reducir las barreras de funciones cruzadas.
- El mejoramiento del sistema a través de la medición y análisis.
- Determinar y proporcionar los recursos necesarios para conseguir los objetivos de
calidad.
- Estructurar un sistema para cumplir con los objetivos de la organización de la forma
más efectiva y eficiente.
Beneficios:
- Posibilidades de enfocar esfuerzos / Recursos en los procesos clave.
- Integración y alineamiento de los procesos hacia los resultados deseados de la
organización.
- Lograr beneficios de la organización, antes que departamentales y/o personales.
Principio 6. Mejora Continua
La mejora continua del desempeño global de la organización, debería ser un objetivo
permanente de ésta (Portuondo, 1996).
Principales Retos:
Proporcionar entrenamiento a las personal en metodologías y herramientas para el
mejoramiento continuo.
- Hacer que cada individuo mejore su trabajo, como un objetivo personal.
- Establecer metas que guíen y mediciones que nos empujen al mejoramiento.
- Reconocer, agradecer y premiar el mejoramiento.
- Establecer un sistema de mejoramiento continuo que se enfoque a mejorar el
funcionamiento de la organización.
108
Beneficios:
- Mejoramiento de las capacidades de la organización.
- Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.
- Simplificación de los procesos y actividades.
- Reducción de ciclos de trabajo.
- Reducción de costos.
Principio 7. Toma de Decisiones Basadas en Hechos
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos e información (Portuondo,
1996).
Principales Retos:
Asegurar que los datos e información sean lo suficientemente precisos y confiables.
- Analizar los datos e información usando métodos de validación cruzada.
- Tomar decisiones y poner acción con base al análisis de hechos.
Beneficios:
- Mayor compromiso por tomar decisiones.
- Tomar decisiones informadas.
- Incremento en la capacidad de la efectividad de decisiones tomadas, demostrada a
través del registro de hechos.
- Incremento en la habilidad para revisar, cuestionar y modificar opiniones y
decisiones.
Principio 8. Relaciones Mutuamente Benéficas con el Proveedor
Una organización y sus proveedores son interdependientes y unas relaciones
mutuamente benéficas, aumentan la capacidad de ambos para crear valor
(Portuondo, 1996).
Principales Retos:
Establecer relaciones que balanceen las ganancias de corto plazo vs
109
consideraciones a mediano y largo plazo.
- Identificar y seleccionar proveedores clave.
- Abrir canales de comunicación.
- Compartir información de Planes de futuro.
- Establecer desarrollos en conjunto para el mejoramiento.
- Inspirar, entusiasmar y dar reconocimiento al mejoramiento y cumplimiento de los
proveedores.
Beneficios:
- Incrementar la capacidad de crear valor por ambas partes (Organización y
Proveedor).
- Mejor planeación de recursos del proveedor (personal, maquinaria, etc.)
- Flexibilidad y rapidez de respuestas conjuntas a los cambios del mercado o las
necesidades / expectativas de los clientes.
- Optimización de costos y recursos.
- Prestación de un mejor servicio del proveedor.
Hay diferentes caminos para aplicar estos principios; la naturaleza de cada
organización y los retos específicos que encaran definen cómo deberán
implementarse.
Estos principios básicos de la gestión de la calidad, son reglas de carácter social
encaminadas a mejorar la marcha y funcionamiento de una organización mediante la
mejora de sus relaciones internas. Estas normas, han de combinarse con los
principios técnicos para conseguir una mejora de la satisfacción del consumidor.
Satisfacer al consumidor, permite que este repita los hábitos de consumo, y se
fidelice a los productos o servicios de la empresa. Consiguiendo mas beneficios,
cuota de mercado, capacidad de permanencia y supervivencia de las empresas en el
largo plazo. La norma ISO 9001, mejora los aspectos organizativos de una empresa,
que es un grupo social formado por individuos que interaccionan.
110
Sin calidad técnica. No es posible producir en el competitivo mercado presente. Y
una mala organización, genera un producto de deficiente calidad que no sigue las
especificaciones de la dirección. Puesto que la calidad técnica se presupone. ISO
9001 propone unos sencillos, probados y geniales principios para mejorar la calidad
final del producto mediante sencillas mejoras en la organización de la empresa que a
todos benefician.
Toda mejora, redunda en un beneficio de la calidad final del producto, y de la
satisfacción del consumidor. Que es lo que pretende quien adopta la norma ISO
9001 como guía de desarrollo empresarial. La alta competencia, y elevadísima y
difundida capacidad tecnológica de las empresas, logra los más altos estándares de
producción a nivel de la totalidad del sistema productivo.
La mejor forma de mejorar la producción con los medios materiales existentes. Es
mejorando la organización que maneja y gestiona los medios de producción como un
todo siguiendo principios de liderazgo, participación e implicación, orientación hacia
la gestión, el sistema de procesos que simplifica los problemas, el análisis de los
datos incluyendo sobre todo al consumidor y la mejora continua. Consiguen conocer
y mejorar las capacidades de la organización. De este modo, es posible mejorar el
producto de forma constante y satisfacer constantemente al cada vez más exigente
consumidor. Satisfacer al consumidor, es el objetivo final de la norma ISO 9001 y de
toda empresa que pretenda permanecer en el mercado. Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque de procesos para
desarrollar, implementar y mejorar la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestión
de la calidad, para proporcionar satisfacción a todas las partes interesadas mediante
el cumplimiento de los requisitos de las partes interesadas.
Para que una organización funcione en forma eficaz y eficiente, tiene que identificar y
gestionar numerosas actividades que están relacionadas. Una actividad que emplea
recursos y que los gestiona para facilitar la transformación de entradas en resultados,
es considerado como un proceso. Con frecuencia los resultados de un proceso
111
constituyen directamente las entradas del siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de una organización, en conjunción
con la identificación y con las interacciones y la gestión de estos procesos puede ser
referida como un “enfoque de procesos”.
Una ventaja de este enfoque de procesos es el control que en la marcha proporciona
sobre los enlaces entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así
como sobre su combinación e interacción.
Cuando se usa dentro de un sistema de gestión de la calidad, dicho enfoque hace
énfasis en la importancia de:
a) el entendimiento y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan,
c) la obtención de resultados basada en el desempeño y la eficacia de los procesos,
d) la mejora continua de los procesos basada en mediciones objetivas.
El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos ilustrado a
continuación muestra los enlaces de los procesos (no a nivel detallado), como las
partes interesadas juegan un papel importante en la definición de los requisitos como
entradas. La detección de la satisfacción de las partes interesadas requiere la
evaluación de la información relacionada a la percepción de las partes interesadas
sobre si la organización ha cumplido sus requisitos.
112
Modelo de un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000 basado en procesos.
Fuente: Guía de Aplicación, IWA 2, Sistemas de Gestión de la Calidad para organizaciones
educativas. Aplicación de la norma ISO 9001:2000.
Mejora continua del sistema de gestión de la calidad
Partes interesadas
Partes interesadas
Satisfacción
Responsabilidad de la dirección
Gestión de los recursos
Medición, análisis y mejora
Realización del producto
Requisitos
Entradas Producto
Actividades que aportan valor
Flujo de información
Salidas
Descripción
113
III.4 ALGUNAS DE LAS VENTAJAS DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD VERSIÓN 2000 - Los requisitos para ISO 9001:2000 son los mismos que para IWA – 2.
- Se considera como la norma más completa ya que existe un mayor número de
requisitos para ISO 9001.2000 y en general podemos decir que abarca los requisitos
enunciados en las otras normas nacionales e internacionales.
- En cuanto a los modelos nacionales, ellos están enfocados a un área específica del
que hacer educativo, como CONOCER que certifica las competencias laborales y
COPAES que se enfoca a la acreditación de programas académicos mientras que
ISO 9001:2000 abarca cualquier área del sistema de gestión de una organización.
- ISO 9001:2000 nos permite un desarrollo institucional basado en principios
nacionales e internacionales de calidad, ofreciéndonos con ello un nivel competitivo
de clase mundial.
- ISO 9001:2000 permite que la institución se haga consiente de lo que hace y que lo
que hace debe hacerlo bien.
III.4.1 Beneficios de ISO 9001
Con la norma ISO 9001 se obtiene una mejor documentación, se logra que la
información esté actualizada y sea efectiva. También se logra una mejor aceptación
de los clientes y es en sí una carta de presentación para abrir nuevos mercados.
A parte de esto es una norma que asegura que el sistema de calidad de la empresa
sea efectivo así como facilita una disminución en costos y los procesos.
Recomendaciones para las personas que desean implantar estas normas en su
114
empresa (Tabla, 1998):
- Asesorarse con una consultoría especialista en el tema.
- Recopilar la mayor cantidad de información posible de parte de empleados de
mucha experiencia en la empresa para no caer en procedimientos que dificulten la
labor dentro del proceso productivo.
- Documentar todo por escrito para crear registros adecuados de cómo se lleva el
proceso de certificación a cabo.
- Fijar un cronograma de actividades para establecer las fechas de inicio del proceso
de las diferentes actividades dentro de un lapso no mayor a año y medio, para que el
proceso de certificación no se vuelva monótono.
- Hacer participación de todos los empleados de la empresa (desde operarios hasta
Alta Gerencia) en el proceso de certificación desde el momento en que se inicia.
- Definir los objetivos de calidad que la empresa quiere obtener con un sistema de
normalización.
Un análisis del ambiente para la implantación de las normas ISO.
Son muchas las razones que deben tenerse en cuenta antes de la implantación de
las Normas ISO 9000.
Hay un sentido lógico de las cosas, todas las empresas por constituidas que se
encuentren, o indiferentemente al tiempo que lleven operando, no necesariamente
están en el nivel de implantar una norma como ISO, para ello se necesita más que
tiempo de experiencia empresarial, cobertura del mercado o tipo de producto, son
indispensables unas condiciones básicas de organización:
-Una cultura organizacional madura
-Un clima o ambiente laboral sano y proactivo.
-Compromiso total de todos los líderes de la empresa.
-Orientación hacia el trabajo en equipo.
-Una planeación básica (Con preferencia estratégica)
115
-Un mínimo de procesos ya definidos.
-Una conciencia total del mejoramiento, más que una necesidad sin fundamento.
Sin lugar a duda la implantación de las normas ISO requieren en principio de una
cultura madura de la empresa, es decir con unas características muy propias que
deben hacer parte del diagnostico previo al proceso de la implantación. Si el
diagnostico inicial se efectúa solamente sobre los procesos sin considerar el asunto
cultural, y si ésta no esta en las condiciones ideales, en la fase de la implantación se
encontrarán una serie de obstáculos e interferentes que se convertirán en
impedimentos fuertes que alteraran el flujo ordenado y eficiente de la norma,
ocasionando problemas de alta relevancia que se reflejarán en los resultados, así la
empresa logre ser certificada (Tabla, 1998).
Una cultura madura se caracteriza por (Juran, 1981):
- Interdependencia. Empoderamiento del personal.
- Autocontrol. Cada persona tiene clara su responsabilidad y ejerce sus controles.
- Auto motivación. Existen factores higiénicos debidamente controlados, hay sentido
de pertenencia, existe una comunicación organizacional buena.
- Actividad. Las personas ofrecen más de lo que se espera, aportan.
- Perspectiva a largo plazo. Hay planeación y visión de futuro clara, objetivos
definidos y se administra más para el futuro.
- Mando. Menos líneas de mando, más liderazgo.
- Conocimiento del "yo". Auto confianza, el empleado manifiesta seguridad.
- Aceptación, extroversión. Apertura al cambio, capacidad de desaprender,
orientación a las modificaciones, resistencia al cambio dentro de lo normal.
- Apoyo, interactividad. Participación de grupos de trabajo.
- Claridad conceptual. Todos conocen los objetivos organizacionales y los siguen, el
empleado sabe el por qué de su trabajo, la razón de los cambios, la importancia del
puesto, la situación de la empresa. El norte es claro por todos.
- Complejidad conceptual. No hay temor a los retos, se mantiene una alta
116
actualización en el todo del sistema. La empresa en general ya ha implementado
sistemas nuevos de mejoramiento con cierta complejidad. Hay una orientación al
proceso eficiente.
- Creación. Más que deseos hay aportes concretos, resultados, ideas novedosas, se
vive en constante cambio y mejoramiento permanente.
- Proactivos. Se mantiene una orientación de futuro para el aporte, para evitar
problemas, se adelanta a los hechos.
- Enfoque creativo: el sistema funciona y los ejecutivos aportan mejoras al sistema.
- Trabajo en equipo. Integración del trabajo por las diferentes áreas, hay comités
establecidos que trabajan con eficiencia.
- Orientación al resultado. Lo importante no es el esfuerzo sino el resultado, hay un
sistema que refleja logros, se hacen mediciones constantes.
En una cultura organizacional madura un nuevo proceso no representa amenaza, es
esperado por todos y de buena forma. El sistema existente facilita los procesos
nuevos, las dificultades son menores (Juran, 1981).
La cultura madura se refleja desde la posición y postura de la gerencia, en la forma
de administrar, en el enfoque de la organización, lo que determina la favorabilidad del
ambiente para implementación de la norma.
En una empresa con una cultura inmadura los procesos no solamente son más
difíciles, la implementación puede convertirse en problema, pues no va a ser
aceptada por convicción, sino por presión o imposición, y esto es muy característico
en la empresa nacional, el gerente o un comité directivo lo decide y lo impone, así no
estén en las condiciones favorables.
Una cultura inmadura refleja varios de los siguientes síntomas (Juran, 1981):
- Interdependencia. Empoderamiento del personal.
- Autocontrol. Cada persona tiene clara su responsabilidad y ejerce sus controles.
117
- Auto motivación. Existen factores higiénicos debidamente controlados, hay sentido
de pertenencia, existe una comunicación organizacional buena.
- Actividad. Las personas ofrecen más de lo que se espera, aportan.
- Perspectiva a largo plazo. Hay planeación y visión de futuro clara, objetivos
definidos y se administra más para el futuro.
- Mando. Menos líneas de mando, más liderazgo.
- Conocimiento del "yo". Auto confianza, el empleado manifiesta seguridad.
- Aceptación, extroversión. Apertura al cambio, capacidad de desaprender,
orientación a las modificaciones, resistencia al cambio dentro de lo normal.
- Apoyo, interactividad. Participación de grupos de trabajo.
- Claridad conceptual. Todos conocen los objetivos organizacionales y los siguen, el
empleado sabe el por qué de su trabajo, la razón de los cambios, la importancia del
puesto, la situación de la empresa. El norte es claro por todos.
- Complejidad conceptual. No hay temor a los retos, se mantiene una alta
actualización en el todo del sistema. La empresa en general ya ha implementado
sistemas nuevos de mejoramiento con cierta complejidad. Hay una orientación al
proceso eficiente.
- Creación. Más que deseos hay aportes concretos, resultados, ideas novedosas, se
vive en constante cambio y mejoramiento permanente.
- Proactivos. Se mantiene una orientación de futuro para el aporte, para evitar
problemas, se adelanta a los hechos.
- Enfoque creativo: el sistema funciona y los ejecutivos aportan mejoras al sistema.
- Trabajo en equipo. Integración del trabajo por las diferentes áreas, hay comités
establecidos que trabajan con eficiencia.
- Orientación al resultado. Lo importante no es el esfuerzo sino el resultado, hay un
sistema que refleja logros, se hacen mediciones constantes.
En una empresa con un ambiente de gerencia inapropiado generalmente el proceso
se acepta más por imposición de la gerencia que por convicción, y si la hay es de
pocos, pero a pesar de ello, por las características anteriores, por ser muy
operativos, poco participativos, con comunicaciones deficientes, con una baja
118
experiencia en la planeación y por otros asuntos, podría decirse que la implantación
ISO no solamente les queda grande, sino que será vista como una gran amenaza,
como algo que transforma radicalmente el sistema (Juran, 1981).
Y no solamente los asuntos anteriores son factores que se oponen a la implantación
de la norma, hay otros que aparentemente son más sencillos, pero que para el gran
total de la gente, pueden ser las principales razones, y estos tiene que ver con
problemas menores no solucionados.
Volviendo a una posición metafórica, ¿Cómo es posible que estén en proceso para la
certificación ISO, si para tomar café cada persona tiene que traer su propio pocillo?
Aunque parezca exagerada es real, es la opinión de los empleados.
Muchas de las empresas que entran en la ruta de la certificación ISO no han
solucionado asuntos menores tales como la calidad de baños de sus empleados, el
sitio de guardado de las bicicletas de los empleados, un sistema de carteleras
debido, mejoramiento de los utensilios de oficina, etc. Hay empresas que entran en el
proceso de certificación y mantienen una cantidad de equipos obsoletos, espacios
inapropiados, costumbres de mando y dirección irregulares, discriminación social,
etc. Etc. Existe otra cantidad de asuntos que se oponen a la favorabilidad de la
implantación ISO, y tienen que ver con las costumbres de la empresa. Al comité de
gerencia, si acaso existe, pues en muchas empresas no lo hay, y que generalmente
se convierte en el comité de calidad, no se le ha enseñado a la participación abierta y
proactiva, la tradición es una reunión impositiva liderada por la gerencia, él imparte el
instructivo y todos acatan (Juran, 1981).
Los jefes o coordinadores cuando se reúnen con sus grupos, generalmente lo hacen
para llamarles la atención, pocas veces, o casi nunca para compartir y explorar
ideas.
No ha existido una dinámica hacia el mejoramiento, hacia la construcción y diseño de
planes, siempre se ha trabajado para el día a día.
119
Se carece de procesos, hay una tendencia muy marcada a la improvisación, a hacer
las cosas de forma provisional.
Se trabaja más en reacción a las situaciones.
En una cultura inmadura el proceso de implantación ISO se logra más por presión o
por imposición que por convicción, y sea como sea, las condiciones no favorables
hacen que lo que se esta realizando, carezca de datos más fundamentados, es decir,
se acata y se acoge a una norma tal como ella lo indica, sin que exista mayor
cuestionamiento o sin un proceso analítico de soporte.
Es la misma lógica que se aplica en toda relación de padre a hijo o de maestro a
alumno. Muy diferente es enseñar a querer el conocimiento, que obligar a aprender
lo que se le enseña. El que aprende por que le toca, puede hacerlo bien, pero quien
aprenda por que lo entiende y le gusta aprender, siempre lo hace mejor.
La empresa muestra por su estilo de gerencia y por su cultura, si esta en las
condiciones favorables o no, y este se refleja en el enfoque gerencial (Gómez, 1998):
La Gerencia Tradicional La Gerencia Moderna
Orientada a utilidades y solo a corto plazo Orientada a resultados económicos - sociales
en el largo plazo
Centrada en aspectos internos rutinarios Estudia el contexto para definir estrategias.
Estilo directivo autocrático y centralizado Estilo participativo y descentralizado
Empleo asociado a salario y estimulo económico
por eficiencia
Empleo asociado a la realización personal.
Estímulos por resultados
Control de lo existente, énfasis en costos Orientada a innovar y asignar recursos a la
generación de valor agregado
Modernización en maquinas y procesos técnicos. Moderniza en valores e interviene las actitudes
negativas
En conclusión una empresa con cultura inmadura, tipo tradicional, la implantación del
ISO no solamente será difícil, es muy probable que si lo hacen bien, puedan ser
120
certificadas, pero no agregaran valor a la calidad de vida de la misma organización
(Gómez, 1998).
Las condiciones favorables para la implementación ISO.
La cultura de una empresa se valora entonces en su enfoque, no en el deseo, no en
la cantidad de unidades producidas, menos en la cantidad de empleados o tamaño
de la empresa, y esos asuntos no son los que permiten un ambiente favorable para
la implantación de la norma, se requiere de una apertura mental, de un enfoque
hacia el mercado, de un sistema abierto al cambio, y se manifiesta en aspectos tales
como:
La evolución de la empresa manifestada en asuntos como que de la sobre
especialización de un producto o servicio, se oferta un producto o servicio base +
opciones para elegir. Muestra su orientación a clientes, un enfoque hacia el
mercadeo integral, creatividad y disposición a la mejora continua y al cambio.
Estandarización productiva + flexibilidad en lo administrativo, para la innovación
continua. Rompe esquemas, se mantiene actualizada, es ágil y flexible.
Del énfasis en las áreas funcionales, al énfasis en los procesos. Mas que operativa
es una empresa orientada a crear, a planear, a producir cambios que repercutan en
la mejora continúa.
De la venta "esperando clientes", a la búsqueda profesional y el afianzamiento de un
mercado. Demuestra planeación, tiene las condiciones favorables para garantizar los
nuevos resultados.
Del enfoque en costos, al enfoque basado en productividad y efectividad en el
mercado.
121
De la valoración de resultados a través de los rendimientos financieros, a la
valoración del mercado a través de la satisfacción y el cumplimiento de metas Cero
error.
No se requiere que una empresa este al 100% de efectividad en este nivel, pero al
menos que se encuentre enfocada, y que además la cultura, es decir, su estilo de
vida, sus creencias y formas de hacer las cosas pasen de la autocracia a un sistema
más participativo, que el cambio y las mejoras no sean vistas como una obligación,
que todos las consideren importantes, que exista vocación hacia el mejoramiento y
estén dispuestos a ello.
En una cultura inmadura las personas pueden trabajar mucho y reflejar resultados,
pero estos se dan más por inercia, por tradición, que por planeación. En una cultura
inmadura hay tensiones muy marcadas poco manifiestas, y aunque las personas
aparentemente trabajen bien, no necesariamente lo hacen con toda la eficiencia y
productividad de que se es capaz. El sentido de pertenencia no es alto. El ambiente
es poco favorable para recibir nuevos retos, lo nuevo es interpretado más como una
amenaza o problema, algo así como más carga laboral.
Sin necesidad de hacer valoraciones profundas, una cultura inmadura se reconoce
en el lenguaje, en las expresiones de su gente. Frases elementales y corrientes
como las siguientes, definen una cultura inmadura:
"No tengo tiempo ahora, tengo mucho por hacer".
"Con tanto trabajo como el que hay, como es posible que se inventen una reunión".
"En estos momentos hay cosas más importantes que atender que esa minucia".
Después de una reunión, el jefe expresa. "Ahora si a trabajar", como si en la reunión
se hubiera perdido tiempo.
"Donde manda capitán, no manda marinero". "El jefe manda aunque mande mal".
"No tengo autoridad para decidir, espere que venga X persona".
También se refleja en posiciones que refuerzan el temor hacia los jefes: "Por mi yo
122
no tomaría esta decisión, pero el jefe lo dijo o lo decidió". La gente no asume criterio
propio.
"Eso no me corresponde, que lo atienda otro".
"No pregunte tanto y haga que las explicaciones sobran"
"No le pierda tanto tiempo en explicaciones, eso es sencillo y él lo aprende rápido".
"Así lo hemos hecho siempre"
"No entiendo para que tanta complicación"
Son muchas las frases que reflejan la inmadurez cultural de una empresa, y siendo
así, esto se convierte en un obstáculo para un proceso de normalización, pues
entendamos que las normas se enseñan, pero no transforman una cultura.
En una cultura madura se siente al aporte de todos, no hay resistencia al cambio, la
gerencia es abierta y los directivos son líderes de la organización, no jefes.
Una cultura madura se refleja en muchos aspectos:
ISO requiere entonces un ambiente propicio, es decir un terreno favorable, igual que
el proceso de siembra, no todos los terrenos son favorables para un cultivo, sea el
que sea, cada semilla necesita de un terreno con algunas características especiales.
Igual entonces con ISO, el terreno necesita de vocación, de ciertas características
que permitan que la siembra germine, madure y proporcione una buena cosecha. De
no ser así ISO pasa a ser una siembre perdida, e inclusive, puede conllevar a su
degeneración. Favorable es una cultura que manifieste (Gómez, 1998):
Orientación hacia lo estratégico y mayor delegación de lo operativo.
Organización orientada hacia el servicio a clientes
Un recurso humano de mayor nivel posible.
Innovación permanente en métodos, en los procesos y sistemas de trabajo.
La organización debe estar orientada entonces a la búsqueda de:
Menos costos
Menos tiempo para decidir
123
Menos niveles organizacionales.
Organización más horizontal
Menos funciones... Más procesos
Más conocimiento del cliente
Benchmarking - comparación con las mejores
Más conocimiento de la competencia
Más utilización de la tecnología
Más trabajo en equipo (menos individual)
Más empowerment. Autonomía
Crecimiento en las ventas y filosofía de servicio con calidad a clientes
Más educación que capacitación. Procesos formativos integrales
Más control de gestión - menos de resultado
Más proactiva - abierto al cambio
Tendencia a la innovación.
Mejoramiento del clima organizacional.
Con orientación a la maduración de su cultura.
La obtención de certificados que garanticen ciertos estándares de calidad o de
preservación del medio ambiente proporciona entonces a la empresa una serie de
ventajas competitivas. Entre las más importantes: Reducción de costos, mayor
rentabilidad, mejoras en la productividad, motivación y compromiso por parte del
personal en una cultura de calidad, mejor posicionamiento en el mercado, es decir,
constituye una importante herramienta de marketing, pero para ello se requiere
entonces de una condición especial que permita que estos resultados se den como
esperamos, o de lo contrario solamente será una norma rígida e inflexible que aleja a
la empresa de los enfoques fundamentales del mercadeo (Gómez, 1998).
Un proceso de certificación en ISO no puede ni debe alejar a la empresa de
enfoques estratégicos importantes como:
El Justo a tiempo.
124
El sistema participativo.
El triángulo del servicio.
El mejoramiento continúo.
Las 5´S y otros métodos y sistemas que aportan a la calidad.
La administración participativa
El enriqueciendo del trabajo
La calidad de vida en el trabajo
La Organización aplanada
Los equipos de trabajo inteligentes
La seguridad en el trabajo
La interfuncionalidad de la cadena productiva: Proveedor – empresa – cliente.
Y otros programas
III.5 CERTIFICACIÓN EN ISO
La Organización Internacional de Normalización (ISO) define certificación como
"verificación por tercera parte relativa a productos, procesos, sistemas o personas",
entendiéndose por atestación la actividad que se basa en la decisión tomada luego
de la revisión y consiste en autorizar y emitir una declaración de que se ha
demostrado que se cumplen los requisitos especificados. Esta declaración puede ser
un certificado o una marca de conformidad (Laudoyer, 2001).
Para que la certificación se realice en forma imparcial debe ser realizada por una
tercera parte, es decir un organismo independiente de los respectivos intereses del
proveedor del objeto de la certificación (primera parte) y del usuario de la certificación
(segunda parte)
Los requisitos especificados, a los que hace mención la definición de certificación,
pueden estar contenidos en normas, especificaciones técnicas, reglamentos u otros
documentos normativos.
125
III.5.1 Errores en la implementación de ISO
Es importante enunciar algunos de los errores que son causa de los fracasos en el
proceso de implementación de la norma (Alexander, 1999):
Crear un comité de calidad cerrado conformado por los ejecutivos, el cual se
convierte en una logia casi secreta, que ante los ojos del resto de empleados lo único
que hacen es confabular peligrosamente contra lo normal de la empresa.
Ser tan incautos y creer que con la fase de sensibilización hacia la norma, es decir, la
fase instructiva, la gente queda convencida y comprometida.
Poner en el trabajo de la normalización de la empresa el ritmo del consultor, y no el
de la capacidad de respuesta de la empresa y de su gente, es decir, no permitir
tiempos para la asimilación y el ensayo error. Cada empresa debe tener su propia
dinámica. Aunque existen tiempos ligeramente establecidos, de 12 a 18 meses
promedio para una certificación, habrá empresas que necesitan más de eso, y esto lo
define el profesionalismo de las personas, la orientación que se tenga hacia los
procesos, el mismo trabajo de la empresa y otros asuntos.
Convertir el proceso de certificación en una amenaza para la gente.
Manejarlo con estructura académica evaluativo que genera susto y desmotivación.
Tratarlo como un método estándar que aplica de la misma forma en todas las
empresas, sin considerar singularidad del sector, del mercado, de las personas, de
las necesidades, del tamaño, de la idiosincrasia y otras variables.
Que la norma caiga en la burocratización o aburguesamiento de la empresa.
Que el sentido de orden y el cumplimiento de la norma sea más importante que la
agilidad o inmediatez de respuesta.
126
Que la terminología sea muy técnica y genere desconcierto en quienes llevaran a
cabo las acciones de los procesos, es decir, en la base.
Partir de cero, es decir, normalizar a una empresa que carezca de procedimientos
básicos.
Que se haga por imposición y no por convencimiento.
Que se implemente por moda o simplemente que se busque un certificado.
Que se le de más importancia a la norma como tal descuidando otros frentes que en
la empresa requieren de atención inmediata por su actual operación.
Que el proceso se convierta en enemigo del tiempo de los empleados y que no se
controlen las cargas laborales que se tienen, simplemente por cumplir un tiempo
deseado.
Que se descuide lo elemental de la calidad simplemente por crear normas y
manuales: Calidad del ambiente laboral, enriquecimiento del puesto de trabajo y
otros.
Que se dejen de lado otros programas de la empresa por darle prioridad a la
normalización ISO. Programas de las 5´S, programas de bienestar, etc.
Que el consultor sea un especialista en la norma pero no un motivador.
Que el especialista consultor se centre en la creación de la norma, del manual y no
se tome tiempo para compartir con todo el equipo de la empresa, por ver de cerca la
realidad de la misma.
Que el consultor no tenga el carisma que permita credibilidad, aceptación, que
127
genere confianza y por ende que motive a la participación voluntaria.
Que el comité trabaje a puertas cerradas y no le de la participación a todo el grupo
laboral.
Que los empleados estén desinformados de lo que esta pasando.
III.5.2 Gestión de la calidad ISO 9001 y su certificación
La certificación en la norma 9001, es un documento con validez legal, expedido por
una entidad acredita. Y que certifica, que la organización cumple las más estrictas
normas de calidad, en aras de una mejora en la satisfacción del cliente.
Hay dos tipos de certificaciones, de empresa y de producto. Estas últimas, solo
tienen en cuenta la calidad técnica del producto. Y no la satisfacción del cliente, de la
que se ocuparía la certificación de empresa. Si una empresa está certificada, todos
sus productos lo están. Las certificaciones, son concedidas si se cumplen los
requisitos determinados por la empresa y la compañía de certificación (Laudoyer,
2001).
Temporalmente, en principio cada año, las empresas se ven sometidas a una
auditoria por parte de la empresa de certificación. A la que se le exigen los más altos
niveles de honradez, seriedad, fiabilidad y experiencia. Dicha auditoria, va a exigir
una mejora de los resultados respecto a la auditoria anterior. Por lo que es requisito
indispensable para renovar la certificación haber mejorado la calidad del producto. Si
no se supera la auditoria en determinados plazos e intento, se pierde la certificación.
La certificación, es garantía de calidad. Es demandada por los consumidores, y por
las empresas certificadas. Estas empresas, suelen exigir la misma certificación a sus
proveedores que permita a ambos mejorar y prosperar mediante productos de
elevada calidad.
128
Esta estrategia de gestión de la calidad, es la que se considera óptima para lograr
estos objetivos. Y aunque no se esté certificado, es a lo que todas las empresas
deben de aspirar y lograr.
La norma ISO 9001, es una buena forma de mejorar el resultado final de la
organización, sin incurrir en elevados costes. Mediante la auto acción interna sobre la
organización y componentes de la empresa.
III.5.3 Organismos de certificación
Entre los organismos acreditadores para la certificación tenemos los siguientes
(Laudoyer, 2001):
• •CALMECAC .-México
• •IMNC.- México
• •NORMEX.- México
• •ANCE.- México
• •IQS.- México
• •QMI.- Canadá
• •TÜV.- Alemania
• •DQS.- Alemania
• •TÜV.- Product Service.- Alemania
• •GLQZ.- Alemania
• •ÖQS.- Austria
• •AIB – Vincotte.- Bélgica
• •ABS.- USA
• •UL.- USA
• •BVQI.- Francia
• •AFAQ.- Francia
• •KEMA.- Holanda
• •CICS.- Inglaterra
• •BSI QA .- Inglaterra
• •NQA.- Inglaterra
• •LRQA.- Inglaterra
• •NSAI .- Irlanda
• •DNV.- Noruega
• •SISIR.- Singapur
• •SGS.- Suiza
• •QS.- Suiza
129
III.4.4 Modelos acreditadores nacionales
EBC.- Educación basada en Competencias (PMETyC/CONOCER)
PMETyC.- Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la
Capacitación.
CONOCER: Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral.
Organismo con participación en el sector social, empresarial y público responsable
de la operación y desarrollo de los sistemas de normalización y de certificación de
competencia laboral es de carácter nacional y no tiene fines de lucro.
COPAES: Consejo para la Acreditación de la Educación Superior.
Una de sus funciones principales es garantizar que los procesos de acreditación de
programas académicos que realicen organismos acreditadores, especializados en
una o varias áreas o sub - áreas del conocimiento, se desarrollen de manera que se
pueda lograr el objetivo de reconocer la calidad de los programas y propiciar su
mejoramiento. Además de que establece el marco general para los procesos de
acreditación de programas académicos, en el cual incluye el enfoque y el significado
de la acreditación, sus objetivos, características, etapas y mitología así como las
categorías o factores, criterios, indicadores y parámetros de calidad que habrán de
utilizarse para reconocer la calidad de un programa académico.
La acreditación de un programa académico de nivel superior es el reconocimiento
público que otorga un organismo acreditador, no gubernamental y reconocido
formalmente por el COPAES, en el sentido de que cumple con determinados
criterios, indicadores y parámetro de calidad en su estructura, organización,
funcionamiento, insumos, procesos de enseñanza, servicios y en sus resultados. Lo
que significa también que el programa tiene pertinencia social (Laudoyer, 2001).
130
III.5.5 Modelos acreditadores internacionales
Dentro del campo de los modelos internacionales acreditadores podemos encontrar.
IWA-2.- International Workshop Agreement 2
SACS.- Southern Association of Colleges and School
ISO 9001.2000.- Sistema de Gestión de la Calidad Versión 2000
III.6 LA EDUCACIÓN ADOPTA EL MODELO DE CALIDAD ISO El Plan Nacional de Desarrollo confiere a la educación en México un lugar de primera
importancia al señalar que la educación es el eje fundamental y deberá ser prioridad
del gobierno de la República. Al igual que en el Programa Nacional de Educación
2001-2006 se remarca la importancia del que hacer educativo en nuestro país y la
eminente necesidad de elevar sus niveles de calidad con un enfoque de mejora
continua y se sugiere a las instituciones educativas la adopción e implantación de
modelos nacionales o internacionales que ayuden al cumplimiento de tal objetivo.
En diversos países, principalmente en Estados Unidos y Europa, las instituciones
educativas están empezando a participar activamente en el movimiento de calidad.
Lo que indica que el sector educativo ya empieza a incorporarse al gran movimiento
para establecer en las instituciones sistemas de gestión de calidad. Actualmente se
encuentran certificados en ISO 9000 aproximadamente 250 universidades y colegios
entre ellos figuran.
El Colegio Norfolk de Inglaterra, que en Junio de 1993 logró certificar y registrar en
ISO 9000 la calidad de sus servicios educativos. Para ello el Colegio primeramente
definió cuidadosamente cómo interpretar las normas de calidad y la relevancia de las
mismas para las necesidades del plantel.
131
Tomando después como guía para mejorar la calidad, los sistemas y normatividad de
ISO 9000, contratando posteriormente los servicios de una agencia consultora en el
desarrollo de sistemas de calidad, con la finalidad de asegurar que los
procedimientos fueran los adecuados.
En marzo de 1996 E&P Training Centre, escuela en Singapur que ofrece servicios
educativos logró su certificación en ISO 9000. Para conseguirlo contrataron los
servicios de consultoría de JQ Managent quien les ayudo a interpretar la
normatividad ISO 9002 y desarrollar el proceso para su certificación.
En México desde hace algunos años se inicio el movimiento de calidad educativa,
por ejemplo los directivos e integrantes del Instituto Tecnológico de Oaxaca el 29 de
noviembre de 1996 iniciaron formalmente un programa a fin de alcanzar la
certificación internacional de calidad como es usual en las empresas de bienes y
servicios.
Estos sencillos principios, se consideran básicos en cualquier empresa que quiera
perdurar en el mercado. Aunque no se quiera obtener la certificación. Es
recomendable seguir los principios de la norma. Estos mejoran la capacidad de
competencia y permanencia de cualquier empresa u organización. En la página ISO
9001:2000, se especifican los requisitos de carácter legal y la documentación a
presentar para poder obtener la certificación.
III.6.1 ISO y el Plan Nacional de Educación 2001-2006
Debido a que un sistema de educación superior de buena calidad es aquél que está
orientado a satisfacer las necesidades del desarrollo social, científico, tecnológico,
económico, cultural y humano del país; es promotor de innovaciones y se encuentra
abierto al cambio en entornos institucionales caracterizados por la argumentación
racional rigurosa, la responsabilidad, la tolerancia, la creatividad y la libertad; cuenta
con una cobertura suficiente y una oferta amplia y diversificada que atiende a la
demanda educativa con equidad, con solidez académica, eficiencia en la
132
organización y utilización de recursos.
Uno de los objetivos estratégicos del plan Nacional de Educación establece
“Educación superior de buena calidad” proponiendo las siguientes líneas de acción
entre otras (Oria, 2003):
• Fomentar que las instituciones públicas de educación superior formulen
programas integrales de fortalecimiento institucional que les permitan alcanzar
niveles superiores de desarrollo y consolidación.
• Se requiere un proceso participativo de planeación estratégica, a partir de su
perfil tipológico y misión, tomando en consideración las necesidades del desarrollo
nacional, estatal y regional.
• Definir una visión a 2006 de la institución que permitan orientar los proyectos y
las acciones a realizar.
• Identifiquen la situación actual y los retos a que se enfrenta la institución para
mejorar la calidad de los programas educativos y servicios que ofrece y las medidas
necesarias para superarlos.
• Fortalecer la capacidad institucional para la planeación estratégica, gestión,
vinculación, información, evaluación y rendición de cuentas a la sociedad.
• Sustentar las acciones en materia de coordinación, planeación, integración y
gestión del sistema de educación superior y el fortalecimiento integral de las
instituciones públicas de educación superior don dos acciones que se proponen para
el logro de otro de los objetivos estratégicos del Plan Nacional de Educación que es
Integrar, coordinar y gestionar el sistema de educación superior.
133
III.6.2 PIFI 2002-2006. Programa Integral de Fortalecimiento Institucional
La subsecretaria de Educación Superior e Investigación Científica en el año 1999
integra en un programa los fondos de posproyectos concursables.
La visión del PIFI es el diseño de un plan de desarrollo institucional que utiliza los
fondos concursables como plataforma para iniciar un proceso de transformación
(Oria, 2003).
Teniendo como objetivos generales:
• Mejorar los indicadores de desempeño de los programas educativos que
permitan ofrecer servicios académicos de calidad.
• Acreditar los programas ante los organismos nacionales especializados para
alcanzar el reconocimiento social.
• Ejercer la toma de decisiones y la distribución de recursos con criterios
académicos para impulsar sistemas de gestión institucional.
Contando con los siguientes programas (academicauatx.mx):
• Desarrollo y consolidación de los cuerpos académicos.
• Implementar un modelo de tipo matricial.
• Crear el sistema de atención personal y desarrollo integral de los estudiantes.
• Fortalecer los acervos bibliográficos y electrónicos.
• Modernización de las infraestructuras.
• Fomentar la certificación de los sistemas de gestión.
134
III.6.3 Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, A. C. (COPAES)
Por su parte, la sociedad civil demandaba la fundación de un organismo que
garantizara la operación de procesos confiables, oportunos y permanentes para el
mejoramiento de la calidad de la educación superior. Como respuesta, después de
realizar un amplio proceso de análisis para definir su estructura, composición y
funciones, a finales de 2000 fue instituido formalmente el Consejo para la
Acreditación de la Educación Superior, A. C. (COPAES).
El COPAES es una asociación civil cuya misión es contribuir al aseguramiento de la
calidad de los programas académicos que se ofrecen en las instituciones públicas y
particulares de México, mediante el reconocimiento formal de las organizaciones de
acreditación que demuestren la idoneidad, calidad y confiabilidad de sus procesos y
resultados, y que desarrollen sus funciones y procesos con base en los Lineamientos
y en el Marco General para los Procesos de Acreditación de Programas Académicos
de Nivel Superior, establecidos por el mismo Consejo.
III.6.4 Los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES)
Son nueve cuerpos colegiados, integrados por distinguidos académicos de
instituciones de educación superior representativos de las diversas regiones del país,
que tienen a su cargo la evaluación interinstitucional de programas, funciones,
servicios y proyectos ubicados en el quehacer sustantivo de las instituciones.
Objetivos
Coadyuvar al mejoramiento de la calidad de la educación superior en México, a
través de la evaluación diagnóstica de las funciones institucionales de los programas
que se ofrecen en las instituciones de ese nivel de estudios; propiciando que los
modelos de organización académica y pedagógica orienten al aprendizaje como un
proceso a lo largo de la vida, enfocado al análisis, interpretación y buen uso de la
135
información más que a su acumulación.
Coadyuvar a la promoción de la evaluación externa interinstitucional de los
programas de docencia, investigación, difusión, administración y gestión de las
instituciones de educación superior del país, procurando que los resultados se
utilicen en la toma de decisiones de las instituciones educativas y gubernamentales.
136
III.6.5 CACECA comparativo contra ISO
CACECA ISO
VARIABLE: 1 profesores 5. Responsabilidad Directiva 6. Gestión de recursos
CATEGORÍA:
1.1 Formación
1.2 Experiencia
1.3 Selección
1.4 Calificación
1.5 Asignaciones de carga
VARIABLE: 2 Estudiantes 7. Realización del servicio y 8. Medición, análisis y mejora
CATEGORÍA:
2.1 Admisión
2.2. Evaluación de la calidad en el
desempeño
2.3 apoyo académico
2.4 Reglamento para la titulación
2.5 otros
VARIABLE: 3 Programa de Licenciatura 7. Realización del servicio y 8. Medición, análisis y mejora
CATEGORÍA:
3.1. currículum o generales
3.2. Entorno o relaciones
3.3 Planes y programas
3.4 conciencia
3.5 otros
137
VARIABLE: 4 Programa Integrador 7. Realización del servicio y 8. Medición análisis y mejora
CATEGORÍA:
4.1 Formación integral
VARIABLE: 5 Recursos financieros 6. Gestión de recursos
CATEGORÍA:
5.1 proceso de la admón.
5.2 financiamiento
5.3 otros
VARIABLE: 6 Recursos-eficiencia 6. Gestión de recursos
CATEGORÍA:
6.1 Infraestructura
6.2 Proceso y equipo
6.3 otros
VARIABLE: 7 Extensión-investigación
4. Sistema de gestión de la calidad educativa 5. Responsabilidad Directiva 8. Medición, análisis y mejora
CATEGORÍA:
7.1. Proceso y desarrollo
VARIABLE: 8 Información adicional
4. Sistema de gestión de la calidad 6. Gestión de recursos 8. Medición, análisis y mejora
CATEGORÍA:
8.1 Personal administrativo, servicios y de
apoyo
8.2 Otros
138
III.6.6 Calidad Educativa y Mejora Continua
Considerar la calidad Educativa como una meta a lograr por las Instituciones de
Educación Superior es un esfuerzo de todos los elementos que conforman el ámbito
social, económico, productivo, educativo, gubernamental, etc. Llevar a cabo todos los
esfuerzos conjuntos para lograr este objetivo es lo que se analiza, la respuesta a
preguntas como ¿Qué parte es importante para lograr esta política educativa de
calidad? ¿Qué elementos prácticos pueden ser utilizados para obtener logros
significativos en el proceso de calidad? Con lo anterior se desprende a partir de una
presentación de los conceptos de calidad educativa, comparación de propuestas y
experiencias propias para encaminarse hacia el cumplimiento de los objetivos de
calidad a partir de la presentación de la actividad celular de calidad, que da la
aportación que cada área o agente participante del modelo, el cual debe contribuir
para el logro exitoso de los planes presentados por la institución educativa y la
participación importante en la presentación de propuestas particulares tales como la
aplicación de los conceptos de mejora continua para el logro del aseguramiento de la
calidad y elevar su nivel. La presentación de cada modelo de calidad presentado, la
discusión de cada uno de estos elementos y la propuesta presentada para el área de
instrumentación y control, da un enfoque practico y con miras a cubrir e integrar la
acreditación de planes de estudio, certificación de servicio como elementos
incluyentes utilizando la normatividad de ISO9000:2000, y un seguimiento de la
política de calidad de la institución, nos introduce a la participación de las
instituciones de Educación Superior dentro del Proceso de globalidad donde la
Educación forma una parte importante en el desarrollo de la sociedad actual
(Chang,1999).
En la ultima década la calidad se ha convertido en un concepto citado por las
principales instituciones publicas y de servicios, se ha convertido en una meta que es
buscada de una manera completa, ya que se ha considerado de forma común que lo
que tiene "calidad" cubre con las expectativas del cliente, la calidad en general
abarca todas las cualidades con las que cuenta un producto o un servicio, cuando
139
sus características, tangibles e intangibles satisfacen las necesidades del usuario,
estos conceptos fueron utilizados primeramente en el rubro de la economía y área
industrial, hoy en día la competitividad se presenta cada vez mas en las empresas, y
de esta manera estar al nivel de los estándares internacionales de calidad, este
concepto es citado cada vez por las instituciones dedicadas a la educación, dentro
del Programa Nacional de Educación 2001-2006 el gobierno federal mexicano resalta
la necesidad de avanzar en la consolidación de la educación en todos los niveles,
proponiendo la creación del Instituto Nacional De Evaluación de la Educación, donde
considera la evaluación del aprendizaje como un elemento importante, siendo la
educación considerada la "columna vertebral" de las acciones del gobierno es hacer
de la educación un gran proyecto nacional, considerando que esto conseguiría
ampliar que los ciudadanos logren mejores niveles de calidad de vida.
La educación debe ser considera como un elemento que sirve de palanca del cambio
del país, y como el medio principal para la generación de empleos, además de una
participación más equitativa de la economía, del federalismo y apoyo al desarrollo
regional.
Dentro de los postulados de ANUIES (2001) del capitulo tercero citado por Eduardo
Loria es considerada la calidad de una forma dinámica esto determina que debe
estar en continuo cambio, pero estos fundamentados en acciones tendientes a tener
elementos suficientes para determinar niveles o cambios provocados en nuestros
procesos educativos con los miembros que desarrollan dichas funciones,
estudiantes, maestros y directivos.
La aplicación del concepto de calidad, aunado al desarrollo de programas de
desarrollo institucional bajo una planeación a largo plazo permite que el beneficio de
estos planes toque a cada uno de los elementos que forman a la institución
educativa.
Este trabajo presenta la aplicación del concepto de calidad orientado a un conjunto
140
de acciones a seguir tales como planes de mejora, acreditación y certificación para
llegar y mantener niveles óptimos en áreas especifica de la institución donde
interactúen alumnos, maestros, directivos aprovechando su infraestructura.
III.6.7 Calidad como meta
Si se considera a la calidad como la meta del proceso en la educación, este debe de
considerar a cada uno de los elementos que lo integran e innovador, entre los
múltiples y variantes significados al concepto de calidad cabe señalar el criterio de
calidad como eficacia, entendida como el logro de los objetivos propuestos por el
propio sistema educativo, hoy la preocupación esta centrada en el diseño de las
estrategias que articulen los elementos externos internos del sistema escolar con la
finalidad de crear mas y mejores oportunidades de aprendizaje atendiendo a la
diversidad de la población (Chávez, 2003).
Existen varios paradigmas como modelos que buscan en forma completa obtener la
educación total o integral donde la primera la relaciona con cuatro características
fundamentales, la primera de ellas pone un énfasis en la satisfacción del "cliente"
que puede llegar a ser descubiertas o satisfechas, la segunda el proceso de "mejora
continua" de la gestión como del proceso, unido a esto una "participación" de todos
los agentes que intervienen y por ultimo se requiere que exista un nivel de
"interpelación" que desde el punto de vista educativo con una vinculación al sector
productivo y educativo entre universidades.
La segunda se incorpora a la equidad, que es un valor como un elemento que seria
difícil de medir, por lo tanto no es fácil de evaluar por ello se debe apelar a nuevas
formas de evaluación y de auto evaluación que garanticen en forma y fondo que las
medidas tomadas y ejecutadas están logrando los resultados previstos. Ya que el
interés por la calidad en la educación y de los servicios educativos se asocia a la
preocupación por realizar adecuadas actividades de aprendizaje para la totalidad de
los alumnos.
141
Siendo que la evaluación, así como la calidad educativa es una realidad compleja,
depende de una gran cantidad de factores y no permite ser acotada por un solo
indicador que de un resultado, dado que la evaluación esta relacionado con "un
rendimiento de cuentas" esta permite ser usadas por las autoridades educativas
como el medio para determinar los apoyos brindados y permite analizar cada una de
las acciones realizadas, encaminadas a una educación dinámica integral, la
evaluación debe de dejar de ser instrumento que se utiliza para controlar el nivel
educativo de la población estudiantil, es preciso que estos instrumentos educativos
sean transformados en un medio que utilicen las propias instituciones para mejorar
su calidad educativa, ya que la enseñanza en las condiciones de la practica real o en
el servicio debe preparar profesionales capaces de trabajar en colectivo para
enfrentar los cambios acelerados que ocurren en el ámbito de toda la sociedad.
Considerando la creciente implementación de sistemas para el control, el
aseguramiento, el perfeccionamiento o la planificación de la calidad dándose en las
empresas, así como, el renovado tratamiento que durante los últimos años sufrieron
los conceptos de calidad, evidencia que esta se ha convertido en una "arma
competitiva" de una importancia no solo en las organizaciones modernas sino
también en las instituciones educativas. Sin embargo, en el ámbito de la educación el
cliente es el ciudadano-colectividad, dándose esto a través de la opinión pública y los
diferentes organismos sociales, con una visión de los retos productivos del país. Se
requiere de personas creando, aportando ideas que ejerzan un liderazgo, ya que la
verdadera educación de calidad significa más que seguir cierto curso de estudios.
Es amplia, incluye el desarrollo armonioso de todas las facultades físicas y mentales
(Chávez, 2003).
Dado que la evaluación es clave del proceso de mejoramiento su diseño debe ser
muy creativo y bien analizado; y a su vez pueda ir respaldado por una buena
estrategia de implantación sujeta a la realidad.
Los modelos pueden ser sujetos a modificaciones y realizar una adaptación de la
142
institución o mejor, diseñar un modelo propio fundamentado en cada uno de los
elementos que forman parte de la educación.
Existen diferentes modelos donde esto hace notar algún elemento en particular, ya
sea la institución, el docente, el entorno socioeconómico o el alumno, los enfoques
que se representan como una base en la calidad de la educación superior supone
una relación de coherencia entre cada uno de los componentes del sistema.
Dentro de los modelos relacionados con la calidad de la educación superior, la
función del docente puede ser tomadas desde diferentes puntos, en el enfoque
sistémico supone una relación de coherencia o unión entre cada uno de los
componentes que integran el sistema. (Ver Modelo de Calidad Universitaria, pág.
sig.)
143
Modelo de Calidad Universitaria
La calidad en esta perspectiva, aparece como un continuo en forma escalar, con una
combinación de funcionalidad, eficacia y eficiencia, relacionados entre sí. El máximo
grado o la excelencia, supone un óptimo nivel de unión entre todos los componentes
principales representados en el modelo sistémico (Tamayo, 2001).
Tenemos otro modelo que es el Modelo Europeo de Gestión de Calidad en
Educación, este se presenta de manera normativo, donde su punto es la
autoevaluación con fundamento en el análisis al detalle de la gestión de la
organización, usando como una guía sus criterios.
144
Descripción del Modelo Europeo de Gestión de Calidad.
La satisfacción de los usuarios del servicio publico de la educación, de los profesores
y del personal no docente y el impacto en la sociedad se consiguen mediante un
liderazgo que impulse la planificación y la estrategia del centro educativo, la gestión
de su personal, de sus recursos y sus procesos hacia la consecución de la mejora
permanente de sus resultados (Tamayo, 2001).
Este enfoque aporta una estructura ordenada para la gestión de la calidad que
permite a la institución educativa, aprender mediante la comparación consigo misma
y le ayuda en la planificación, en la definición de estrategias, en el seguimiento de los
procesos obtenidos y la corrección de los errores cometidos o de aquellas
deficiencias encontradas.
El desarrollo de cada uno de los modelos nos permiten realizar comparaciones y
145
evaluar la aportación realizada al proceso y definir si la mejora planteada dio como
resultado una ventaja o beneficio actual en relación de la situación anterior, es decir,
que realmente el proceso este brindado la oportunidad de estar actualizando los
mismos de acuerdo a los elementos que lo conforman.
Es importante identificar las funciones sustantivas de la educación superior, los
elementos estratégicos relacionados con la gestión de calidad, elementos del
proceso que conduce al mejoramiento de la calidad de la educación superior. En el
diagrama anterior se presentan dichas funciones (Tamayo, 2001).
III.7 ELEMENTOS DE ISO A CONSIDERAR EN LAS ORGANIZACIONES EDUCATIVAS
La evaluación continua del plan de estudios y de los procesos educativos en los
cuales se sustenta la educación puede asegurar la efectividad del proceso de
aprendizaje. Las auditorías de calidad internas proporcionan la verificación del
cumplimiento de requisitos, como por ejemplo, las quejas o reclamaciones del
cliente.
Todo sistema de gestión de la calidad es determinado por los objetivos educativos,
por los métodos de enseñanza, y por prácticas administrativas específicas en la
organización. Por consiguiente, puede esperarse que los sistemas de gestión de la
calidad varíen de una institución a otra.
El sistema de gestión de la calidad necesita ser sólo lo suficientemente comprensivo
para alcanzar los objetivos de calidad de la organización educativa. El control de la
calidad es un proceso esencial en un sistema de gestión de la calidad. La medición
exacta no es fácil cuando se valora el desempeño humano y la evaluación se realiza
normalmente durante el proceso de enseñanza-aprendizaje.
146
III.7.1 Enfoque basado en procesos
Las organizaciones educativas que proporcionan servicios de enseñanza deben
definir sus procesos. Estos procesos, incluyen servicios administrativos y otras
formas de apoyo, así como aquellos concernientes con la evaluación, tales como:
a) los procesos estratégicos para determinar el papel de la organización educativa en
el entorno socio-económico;
b) la provisión de la capacidad pedagógica de los educadores;
c) el mantenimiento del ambiente de trabajo;
d) el desarrollo, revisión y actualización de planes y programas de estudio;
e) la admisión y selección de candidatos;
f) el seguimiento y evaluación del proceso de enseñanza-aprendizaje del educando;
g) la evaluación final aplicada para otorgar al educando un grado académico, un
grado que será respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título de
licenciatura o un certificado de competencias;
h) los servicios de apoyo para el proceso de enseñanza aprendizaje realizados para
el cumplimiento satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al educando
hasta que pueda obtener con éxito su grado o certificado académico;
i) la comunicación interna y externa;
j) la medición de los procesos educativos.
Alcance en las organizaciones educativas.
- Proporcionar directrices para la aplicación voluntaria de ISO 9001 :2000 en
organizaciones educativas que proporcionan servicios educativos en todos los
niveles.
Las directrices se limitan a que:
Las organizaciones educativas deberán definir y gestionar aquellos procesos
incluidos en el diseño educativo, desarrollo educativo y los procesos educativos de
147
entrega, los procedimientos para la implementación y la medición de resultados.
Las condiciones para la aceptación de la educación en el momento de la entrega.
La mejora continua de estos procesos y la provisión de recursos también están
incluidos.
III.7.2 Planificación y documentación
Cuando se planifica un sistema de gestión de la calidad, se deberían considerar
aspectos tales como, pero no limitados a:
- la terminología y las definiciones requeridas por la organización;
- las políticas gubernamentales y reglamentarias;
- las leyes y las reglamentaciones aplicables;
- las competencias del personal docente/educador;
- los programas de acreditación y certificación;
- planes y programas de estudio;
- los programas de competencias, conocimientos, educación, capacitación y
actualización;
- los servicios de apoyo para educación.
El manual de calidad en las organizaciones educativas
El manual de calidad debería describir el alcance del sistema de gestión de la calidad
de las organizaciones educativas y las interacciones sus procesos educativos y de
apoyo. Debería incluir o contener referencias a todos los procedimientos
documentados aplicables que son requeridos por la norma ISO 9001 y otros criterios
en los cuales está basado el sistema de gestión de la calidad.
El control de los documentos en las organizaciones educativas
El propósito del control de la documentación es asegurar que los documentos del
148
sistema de gestión de la calidad son actualizados permanentemente y están
disponibles para su uso.
El control de registros en las organizaciones educativas
Un registro proporciona información sobre las actividades realizadas en la
organización, tales como, los resultados obtenidos por los educandos en cada etapa
del proceso de enseñanza-aprendizaje.
La organización educativa deberá prestar atención a los tiempos de retención y a la
disposición de los registros, generalmente bien establecidos por la legislación o la
reglamentación.
Los registros de los educandos y los registros educativos son mantenidos
usualmente por las organizaciones educativas dentro de las directrices para proteger
su privacidad.
III.7.3 Compromiso de la dirección
La alta dirección, una persona o un grupo de personas que dirigen y controlan al
nivel más alto de una organización educativa, debería identificar cuales son los
factores que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente.
El requisito principal de esta cláusula es que la alta dirección identifique y muestre su
compromiso para lograr el desarrollo y la mejora continua del sistema de gestión de
la calidad.
III.7.4 Enfoque al cliente La alta dirección de la organización educativa debería identificar las necesidades y
expectativas de los clientes o usuarios y de todas las partes interesadas que han
149
sido identificadas en su área de influencia, para esforzarse en su cumplimiento.
III.7.5 Política de calidad
La política de calidad deberá estar documentada, comunicada y entendida por los
clientes internos y externos: el responsable de un área funcional y el personal
involucrado en los procesos y en la implementación del sistema de gestión de la
calidad.
La alta dirección de la organización educativa deberá utilizar la política de calidad
como una guía en la que se base la toma de decisiones del personal involucrado en
la mejora continua del proceso educativo.
La política de calidad de la organización educativa debería tomar en cuenta los
requisitos y expectativas de sus clientes o usuarios, y también debería alinearse con
el propósito y con la planificación estratégica y operativa de la organización.
Durante la revisión del sistema de gestión de la calidad, la política de calidad debería
actualizarse a los cambios en las actividades centrales de la organización, o a las
expectativas del cliente, si es lo adecuado.
La política de calidad debería incluir un compromiso para la mejora continua y
debería constituir un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de
calidad a nivel funcional y operativo (técnico, académico, escolar, administrativo y
otras áreas similares).
La política de calidad debería ser consistente con las normas profesionales, las
normas y reglamentaciones gubernamentales, y otras políticas de la organización
educativa. La alta dirección debería asegurar que la política de calidad se entiende,
implementa y mantiene por todos los administradores, docentes de tiempo completo
y tiempo parcial, personal no docente y proveedores.
150
151
CAPITULO IV. CASO IMPLEMENTACION ISO EN LA FCA
152
153
IV.1 UNIVERSIDAD DE COLIMA
La Universidad de Colima nace como Universidad Popular de Colima el 16 de
septiembre de 1940. El 25 de agosto de 1962 le es otorgada la autonomía y se
separa del sistema educativo estatal (http://www.ucol.mx).
Misión La Universidad de Colima es una institución pública de vanguardia que forma
profesionales y científicos con sentido creativo, innovador, humanista y altamente
competitivos, comprometidos en el desarrollo armónico de la sociedad, en su entorno
nacional e internacional.
Visión En el año 2006, esta casa de estudios se visualiza como:
Una institución con alto reconocimiento social, de sus pares académicos y con clara
proyección internacional; dedicada a la formación integral de profesionales, al
impulso del arte, la ciencia y la difusión de la cultura, con estructuras y procesos de
calidad.
Así, dentro de cinco años, la U. de C. presentará las siguientes características:
• Cuerpos académicos consolidados organizados de manera colegiada y
vinculados a redes académicas internacionales.
• Líneas de generación y aplicación del conocimiento que permiten el desarrollo
disciplinario de frontera y la atención a las necesidades sociales prioritarias.
• Procesos formativos que favorecen el desarrollo integral de sus estudiantes,
propician su crecimiento personal, el auto aprendizaje y el desarrollo de
competencias para la solución creativa de las necesidades del entorno.
154
• Programas educativos innovadores, flexibles, acreditados por su calidad en la
formación de profesionales ante organismos especializados reconocidos por el
Consejo para la Acreditación de la Educación Superior, COPAES.
• Programas y procesos administrativos que por su eficiencia y eficacia permiten
una rendición de cuentas a la sociedad. Infraestructura y espacios físicos adecuados
y suficientes.
• Procesos de gestión y toma de decisiones eficientes basados en órganos
colegiados. Alianzas estratégicas con los sectores público, privado y organizaciones
no gubernamentales para la promoción del desarrollo social con equidad y justicia.
• Programas para el rescate, promoción y enriquecimiento de la identidad y
valores locales y nacionales, en el contexto universal de la cultura. Marco normativo
completo y actualizado que regula las actividades académicas, administrativas y
laborales, garantizando estabilidad y su buen funcionamiento.
En el plano universitario la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de
Educación Superior (ANUIES) desde su fundación en 1950, ha participado en la
formulación de programas, planes y políticas nacionales, así como en la creación de
organismos orientados al desarrollo de la educación superior mexicana (Anuies-
rco.ucol.mx).
Es una Asociación no gubernamental, de carácter plural, que agremia a las
principales instituciones de educación superior del país, cuyo común denominador es
su voluntad para promover su mejoramiento integral en los campos de la docencia, la
investigación y la extensión de la cultura y los servicios.
Tiene como misión contribuir a la integración del sistema de educación superior y al
mejoramiento integral y permanente de las instituciones afiliadas en los ámbitos de la
docencia, la investigación y la difusión de la cultura; en el contexto de los principios
155
democráticos, de pluralidad, de equidad y de libertad, para lo cual promueve la
complementariedad, la cooperación, la internacionalización y el intercambio
académico entre sus miembros.
El Consejo Regional Centro Occidente de la Asociación de Universidades e
Instituciones de Educación Superior (ANUIES) se conforma por seis universidades
públicas, siete institutos tecnológicos y tres universidades privadas de los estados de
Aguascalientes, Colima, Guanajuato, Jalisco, Nayarit y Michoacán.
El Dr. Carlos Salazar Silva, Rector de la Universidad de Colima y Presidente del
Consejo Regional Centro Occidente por el periodo 2000-2004, aspiro a convertir
esta región del país en un espacio de innovación permanente para contribuir al
desarrollo armónico e integral de la educación superior en México ya que es una de
las primeras que adopto la misión para internacionalizarse.
Dentro del plan del trabajo del Dr. Carlos Salazar Silva, durante su periodo de 2000-
2004 enfatizo como uno de sus objetivos el concluir el diseño y la instrumentación de
una estrategia de internacionalización y cooperación interregional; impulsar el
establecimiento de programas estratégicos de movilidad y cooperación en cada una
de las IES, con base en convenios interinstitucionales para el reconocimiento de
créditos y equivalencias de estudio. El compromiso será, contar con modelos
novedosos que flexibilicen los esquemas de organización y administración
institucional como soporte integral de la movilidad y cooperación en el mediano
plazo.
El Mtro. Bulmaro Fuentes Lemus, director general de Institutos Tecnológicos de la
SEP considera que la ANUIES lleva a cabo un trabajo trascendental para el país, y
estimo que entre los retos actuales de la educación superior están en acrecentar los
espacios de cooperación, propiciar una mayor participación en los programas
nacionales e internacionales, fortalecer el financiamiento y alentar la movilidad de
funcionarios.
156
Enfaticemos que un centro educativo de calidad se puede organizar a partir de que
todos sus actores asuman como compromiso y responsabilidad formular y aplicar un
programa para asegurar la calidad de la educación, con objetivos comunes,
adoptando colectivamente las decisiones y empeñándose día a día, y estudiante a
estudiante a mejorar la función docente, la cultura y la investigación educativa.
En los últimos años, en el contexto nacional y mundial, el tema de la calidad ha sido
el eje central en las instituciones educativas, ya que responder a su misión y a las
exigencias del mundo globalizado requiere de la aplicación de sistemas para la
gestión y aseguramiento de la calidad de los servicios y procesos educativos.
Por ello, a partir de 1997, con la intención de fortalecer la educación media superior,
superior y postgrado, la Universidad de Colima inició un ambicioso proyecto de largo
plazo, orientado a la mejora de la calidad, mediante la actualización de programas
educativos, el impulso al trabajo colegiado, el mejoramiento de la infraestructura y la
actualización de la normatividad institucional, aunado a una sólida política de
evaluación académica, tanto interna como externa. Y en los últimos dos años, la
institución ha decidido incorporarse a la dinámica de certificación de la calidad de
servicios, procesos académicos y administrativos y el cuidado ambiental, conforme a
la Norma ISO 9001: 2000 e ISO 14001:2002.
Los resultados hasta hoy obtenidos han sido alentadores, una prueba de ello se dio
el pasado 29 de noviembre de 2004, cuando el Presidente de México, Vicente Fox
Quesada, en ceremonia oficial realizada en el salón Adolfo López Mateos de “Los
Pinos”, entregó un reconocimiento a nuestra universidad así como a 7 instituciones
de educación superior del país, cuyos avances y logros en los procesos de
fortalecimiento institucional y calidad educativa las han hecho distinguirse a nivel
nacional.
Este grupo de instituciones reconocidas conformó el Consorcio de Universidades
Mexicanas (CUMEX) que constituye un espacio común en la educación superior de
157
buena calidad en el país, con el establecimiento de mecanismos para la
compatibilidad de programas de estudio, sistemas de reconocimiento de créditos,
movilidad de estudiantes, la conformación de redes de colaboración e intercambio
académico entre cuerpos académicos y cuya misión es construir una sólida Alianza
de Calidad por la Educación Superior.
Hoy, en este contexto y con la finalidad de dar continuidad y consolidar los logros
alcanzados, nuestra Universidad en el año 2003 emitió el Acuerdo No. 8 mismo que
respalda la creación del Comité Institucional para la Gestión de la Calidad de la
Universidad de Colima, a fin de conducir, dar seguimiento y evaluar cada una de las
estrategias y acciones que se emprendan en el marco de la certificación.
Los resultados obtenidos han sido producto del esfuerzo compartido y responsable
de los integrantes de cada una de las dependencias universitarias en sus áreas
académicas y administrativas.
Por ello, los integrantes de la comunidad universitaria hemos asumido el compromiso
de hacer realidad nuestra política de calidad:
“En la Universidad de Colima, con una orientación a la mejora continua y estándares
internacionales, realizamos las funciones de docencia, investigación, difusión de la
cultura y gestión, con el objetivo de formar integralmente a nuestros estudiantes”.
IV.2 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA FCA
La escuela de Contabilidad y Administración fue creada en 1962 y elevada al rango
de Facultad mediante Acuerdo número 28 de Rectoría, del 22 de Abril de 1985.
A las carreras de Contador Público y Licenciatura en Administración se les une en el
mes de Agosto de 1990 la de Licenciatura en Informática, para satisfacer la
necesidad de profesionistas en esta área. En el año de 1996, se separa de la
158
Facultad para integrarse a una carrera más afín: la de Ingeniería en Telemática.
Para el año de 1999, se crea por Acuerdo número XX de Rectoría la Carrera de
Profesional Asociado en Mercadotecnia, contando con una duración de 4 semestres
y con opción a continuar la Licenciatura de Mercadotecnia.
Gran aceptación ha tenido la Facultad en la juventud estudiosa, no solo del Estado,
sino de diversas entidades del país, que acuden a sus aulas en búsqueda de una
sólida formación profesional que se consigue con la experiencia profesional y técnica
de una excelente plantilla de catedráticos.
Los planes y programas de estudio de las dos primeras carreras son analizados y
actualizados para que respondan a los requerimientos regionales y laborales,
tomando en cuenta los cambios y modificaciones fiscales, contables, administrativos
y de la tecnología especialmente.
En cuando a la carrera de Profesional Asociado en Mercadotecnia y la Licenciatura
en Mercadotecnia, han sido creados minuciosamente de acuerdo a las necesidades
actuales del medio laboral y por especialistas en la materia.
Carreras
La Dependencia de Educación Superior (DES) Facultad de Contabilidad y
Administración Colima (FCAC), ofrece cuatro Programas Educativos (PE)
clasificados como teórico-prácticos (TP) que son: Licenciado en Administración (LA),
Contador Público (CP), Profesional Asociado en Mercadotecnia (PAM) y Licenciado
en Mercadotecnia (LM). Estos han sido evaluados por los Comités
Interinstitucionales de Evaluación de la Educación Superior (CIEES), y actualmente
los PE de LA y CP se encuentran en Nivel 1 y los PE PAM y LM se encuentran en
Nivel 2 (nivel asignado en el año 2004). Para los PE de PAM y LM se ha iniciado el
proceso de reestructuración introduciendo metodologías de enseñanza centradas en
el estudiante. Por su parte los PE de CP y LA fueron reestructurados en el año 2003
159
y actualmente se encuentran en operación.
A nivel Postgrado, la Facultad ofrece la Maestría en Ciencias Área Fiscal y Maestría
en Ciencias Área Administración con opciones terminales en: Calidad total, Alta
Dirección, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Negocios Internacionales; y con
categoría de Diplomado, se cuenta con el Diplomado en Impuestos.
IV.3 LA NECESIDAD DE UN CAMBIO HACIA LA CALIDAD
Entre las principales causas que sustentan la necesidad de un cambio hacia la
Calidad por parte de la Facultad de Contabilidad y Administración podemos
mencionar las siguientes:
• La Facultad de Contabilidad y Administración brinda sus servicios año con año
a una población creciente de estudiantes quienes cada vez exigen mayor calidad en
la prestación de los mismos.
• Buscar un aumento en la vinculación con el sector productivo, de los
estudiantes.
• La existencia de una elevada competitividad entre las instituciones de
educación superior.
• Entrar en el fenómeno de la actualidad llamado Globalización.
• Al cumplir con estándares de calidad se puede pensar en lograr la
Internacionalización.
• Cumplir con los programas establecidos por el Programa Integral de
Fortalecimiento Institucional.
160
• Ir de acuerdo a los lineamientos del Plan Nacional de Educación 2001-2006.
• Cubrir con ello parte de las necesidades de la sociedad mismas que se
convierten en exigencias para el profesionista.
IV.3.1 Análisis de las principales fortalezas y debilidades de la FCA
Para cumplir con la visión de la FCA de ser una Dependencia de Educación Superior
formadora de profesionistas comprometidos en la solución de la problemática social,
competitivos en las áreas de contabilidad, administración y mercadotecnia; con
programas educativos acreditados, de alto reconocimiento y proyección nacional, así
como con cuerpos académicos en proceso de consolidación.
Se debe tener bien claro cuales son sus Fortalezas y sus Debilidades para lo cual se
utilizó el modelo de diagnóstico de Fuerzas Organizacionales (DIFO) que permitió
una visión sintética de las fuerzas que propician el desarrollo de la FCA, así como de
las que lo impiden a la luz de su escenario futuro y su medio ambiente.
Arrojando un diagnóstico organizacional que se expresa como sigue: lo que ayuda a
elevar el nivel de productividad constituye una fuerza impulsora y aquello que lo
estorba es una fuerza en sentido contrario, denominada restrictiva. A la primera
también se le ha denominado fuerza y a la segunda debilidad.
El objetivo más importante del diagnóstico consistió en la identificación de las
principales fuerzas impulsoras y restrictivas de la FCA, considerada como un sistema
total. Y en particular, de los subsistemas de objetivos, estructural, tecnológico,
financiero y social-humano.
161
Principales fortalezas:
Subsistema de Objetivos:
- Se cuenta con una tasa de titulación superior al 90%, lo cual es relevante
porque la casi totalidad de los titulados en el último año se basa en EGEL, con
el nivel de puntuación sugerido por CENEVAL.
- En el último año se logró que la cobertura de tutoría alcanzara al 100% de los
estudiantes, lo cual fue posible por el impulso que se dio a la capacitación de
PTC.
- Dos de los Programas Educativos fueron reestructurados en 2003, con base
en las recomendaciones de los CIEES.
- De los cuatro PE de la DES, el 50% está calificado en el nivel 1 de los CIEES.
- El 50% de los PE de la DES están actualizados.
- Los PE tienen una eficiencia terminal superior al 90% .
- Los PE tienen una eficiencia de titulación superior al 90%.
- Desarrollo de proyectos específicos de vinculación con el sector productivo y
la realización de eventos especializados.
Subsistema Estructural:
- Creación de infraestructura especifica por cada programa educativo de la
DES.
- Planes de estudio reestructurados en licenciatura y maestría.
Subsistema Financiero:
- Se autorizaron recursos por el PIFI 3.0 para cuatro proyectos.
Subsistema Tecnológico:
- La DES dispone de infraestructura con tecnología en constante actualización
Subsistema Social-Humano:
- El índice de satisfacción de los estudiantes de la DES es del 80%.
162
Principales debilidades:
Subsistema de Objetivos:
- El rendimiento escolar es en promedio de 8.
Subsistema Estructural:
- Faltan profesores especializados en algunas áreas (metodología de la
investigación, sistemas de información, contabilidad internacional)
- La capacitación docente es insuficiente (Contpaq, AdminPlus, modelos de
proyección financiera, manejo de equipo, reactivos, ABP, etc.)
- Para atender el programa de Profesional Asociado en Mercadotecnia y Licenciado
en Mercadotecnia se necesitan más profesores de Tiempo Completo.
Subsistema Financiero:
- Se cuenta con recursos para proyectos que aún no se ejercen debido a que las
actividades se programaron para el siguiente semestre, no quedando claro si se
cuenta con el recurso suficiente.
Subsistema Tecnológico:
- No se cuenta con la infraestructura suficiente para el desarrollo de los programas
educativos en el área de Mercadotecnia, como cubículos, salas de usos múltiples,
biblioteca interna especializada, sala para profesores por asignatura con equipo de
computo.
- En los programas de Mercadotecnia no se cuenta con suficiente bibliografía
actualizada para la operación de los programas.
Subsistema Social-Humano:
- La DES no presenta movilidad académica de profesores principalmente porque los
cuerpos académicos son de reciente formación y además no tienen el perfil de
investigadores; las múltiples ocupaciones en que se encuentran inmersos no les han
permitido considerar esta opción.
163
De acuerdo al diagnóstico del modelo de Fuerzas Organizacionales (DIFO) surgen
los siguientes objetivos estratégicos y estrategias para los cuales se tomaron en
cuenta los siguientes criterios.
- La historia y el porvenir de la FCA.
- El entorno y el escenario futuro que influyen en la FCA.
- La FCA como un sistema complejo e integrado por varios subsistemas.
- La influencia a la FCA por valores culturales, así como por normas sociales .
- La FCA como toda organización es dinámica y cambiante.
Objetivos Estratégicos
- Crear las condiciones para lograr el nivel 1 para los Programas Educativos de
Profesional Asociado y Licenciatura en Mercadotecnia.
- Obtener la acreditación de los Programas Educativos de Licenciatura en
administración y Contador Público.
- Lograr la formación integral de los alumnos, con alto nivel académico, valores y
ética profesional, con gran sentido de responsabilidad y alta capacidad de adaptación
al sector productivo.
- Mejorar la infraestructura física de los espacios académicos y administrativos, a
creando espacios para los profesores de los diversos PE con la finalidad de que se
tenga un mejor rendimiento tanto físico como ergonómico.
- Fortalecer los cuerpos académicos, para que logren su consolidación y acreditación
por parte ce la SESIC con el perfil deseable.
Estrategias
- Estrategias para mejorar la capacidad y competitividad académicas de la DES
Cumplir al 100% las recomendaciones derivadas de la evaluación a los programas
de Profesional Asociado en Mercadotecnia, Licenciatura en Mercadotecnia.
- Solicitar a CACECA como organismo acreditador reconocido por la COPAES la
acreditación de los Programas Educativos de Contador Público y Licenciado en
Administración de la DES.
- Atender a la brevedad las recomendaciones emitidas por CACECA para lograr la
164
acreditación.
- Establecer contacto con la Coordinación General de Vinculación para lograr la
incorporación de los alumnos de la DES en los proyectos vinculados con los sectores
productivos.
- Incorporar paulatinamente a los alumnos en los trabajos de investigación de los
Profesores de Tiempo Completo, conforme se vayan desarrollando las Líneas de
Generación y Aplicación del Conocimiento.
- Fomentar la participación activa de los estudiantes en eventos artísticos, científicos
y culturales.
- Promover la adecuación y el mejoramiento de los espacios académicos.
- Fortalecer las Líneas de Generación y Aplicación del Conocimiento.
IV.4. IMPORTANCIA DE LA DOCUMENTACIÓN A través de nuestra historia como seres humanos, podemos percatarnos de nuestras
raíces por medio de escritos, dibujos, jeroglíficos esculpidos en piedra o papel, etc.
Gran parte de nuestro conocimiento acerca de nuestros orígenes y evolución radica
en la expresión escrita utilizada por nuestros ancestros.
Nuestra humanidad ha decidido documentar experiencias, conclusiones,
pensamientos, leyes, ideologías, etc. Con la finalidad de:
• Transmitir conocimientos a través del tiempo.
• Estandarizar conceptos y/o principios.
• Facilitar la comunicación entre personas y departamentos.
• Facilitar la capacitación – educación.
• Eliminar los rumores o verdades adornadas.
Por lo anterior podemos comprender la importancia de documentar un Sistema de
Gestión de Calidad el cual nos sirve para demostrar la filosofía de la Organización
165
(a través de la Política de Calidad, Objetivos de la Calidad, Misión, Visión y Valores);
para asegurar el cumplimiento de los requisitos de calidad (a través de la
estandarización de procesos administrativos y productivos de una organización,
comunicación entre departamentos y Competencia del Personal); para demostrar la
efectividad y eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad y para definir funciones,
responsabilidades e interrelaciones entre otras cosas (Besterfield, 1995).
IV.5. ESTRATEGIAS Y PLAN DE IMPLANTACIÓN
Los pasos a seguir de manera estratégica para la implementación de la Norma ISO
9001:2000 en la FCA son los siguientes:
1.- Aplicación de Prediagnóstico.
2.- Revisión documental.
3.- Diseñar nuevas acciones para orientar los recursos técnicos y humanos de la
institución hacia la satisfacción de los estudiantes. Basado en el conocimiento de sus
necesidades y de sus expectativas.
4.- Conscientización y Capacitación. Diseñar los programas específicos para
capacitar al 100% el personal, de acuerdo con su nivel y participación en el proceso
de implementación del sistema de calidad. Preparación del material didáctico y
específico para los cursos de capacitación teórica y operativa.
5.- Coordinar actividades para el grupo auditor de la organización iniciando con un
programa de capacitación especializado. Revisión y evaluación de los exámenes
presentados por los auditores internos y emisión de las constancias respectivas.
6.- Establecimiento de las Estructuras Directivas de la Calidad. Formación del Comité
de Calidad de la Facultad.
7.- Definir y establecer la Política de Calidad y los Objetivos de Calidad en todos los
niveles de la organización.
8.-Apoyar en la difusión del plan de trabajo y objetivos de calidad a todo el personal
de la facultad.
9.- Monitorear y medir la Política de Calidad y los Objetivos de Calidad para la
166
documentación y seguimiento de las acciones correctivas, preventivas y de mejora.
10.- Actualización del organigrama y de todos los expedientes del personal del
departamento.
11.- Apoyar al personal ejecutivo en los ajustes al Manual de Calidad.
12.- Apoyar al personal correspondiente en la revisión y ajuste de los procedimientos
generales de aseguramiento de calidad y monitorear su implementación.
13.- Integración de la lista maestra de documentos incluyendo documentos de origen
externo.
14.- Integración de la lista maestra de registros.
15.- Revisión final y validación de todos los documentos del sistema de gestión de
calidad por el director de la Facultad.
16.- Integración de la carpeta de todos los documentos originales firmados.
17.- Distribución de copias controladas de los documentos a las áreas respectivas.
18.- Generar los registros correspondientes de cada uno de los requerimientos de
ISO.
19.- Programar la primera Auditoria Interna en la Facultad.
20.- Revisar el desahogo de las no conformidades y la efectividad de las acciones
tomadas.
21.- Detectar y atender las solicitudes de modificación a documentos que se
requieran.
22.- Programar la primera revisión por parte del director al Sistema de Gestión de
Calidad.
23.- Programar la auditoria de seguimiento.
24.- Diseñar un procedimiento de mejora continua.
25.- Definir el organismo certificador nacional o internacional de acuerdo a lo que
requiera la Facultad.
Al analizar estos pasos se obtiene un panorama general del diseño para la
implementación de la norma en la FCA.
167
Revolución y evolución
La transformación de la cultura organizacional se da a través de dos grandes etapas,
que se explican a continuación.
• Etapa Revolucionaria
Esta fase se inicia cuando se toma la decisión de revisar, con sentido autocrítico, la
situación actual de la institución lo cual determina el principio del proceso de cambio
e implica estar dispuesto a afrontar las resistencias iniciales y sus consecuencias.
Una transformación fundamental en el patrón de hábitos, metas, conceptos, ideas y
conductas que configuran la cultura de la organización, exige realizar cambios
estructurales y operativos radicales y desechar las fórmulas exitosas obsoletas que
están profundamente arraigadas en los niveles de mando de la facultad (Alexander,
1999).
• Etapa Evolucionaría
El esfuerzo para transformar la cultura organizacional, inicia con una fase
revolucionaria, en la cual parece no moverse nada, hasta llegar a una etapa
evolucionaría, en la cual la nueva cultura se desarrolla a través de los años. Esta
etapa requiere de paciencia para no caer en la desesperación o la frustración y de
consistencia con el propósito de inducir el cambio de arriba hacia abajo y en todas
las áreas de la institución (Alexander, 1999).
Evolución hacia una cultura de calidad total
La etapa evolucionaría de la calidad total se desarrolla a través de los años con la
insistencia de una manera de ser, pensar y actuar especial hasta obtener la nueva
identidad. Tiene varias fases:
168
• Convencimiento y formación de la alta dirección.
Esta fase es crítica. Si el equipo directivo no tiene verdadero convencimiento es
mejor no iniciar el esfuerzo en los demás niveles de la organización. La formación de
los directores es crucial y consume tiempo porque se cuestionan las prácticas
usuales de la empresa e incluso algunos conocimientos que los ejecutivos han
adquirido en su preparación profesional.
• Introducción en toda la organización.
Ahora todos los miembros de la empresa deberán conocer la filosofía, estrategias y
métodos de la calidad total. Aquí es recomendable combinar pláticas estructuradas
de los dirigentes con sus colaboradores, apoyadas en el ejemplo, con la participación
de especialistas en el tema. No son recomendables los eslóganes, exhortaciones o
carteles para realizar la introducción porque se desgastan rápidamente y, a veces,
no resisten la realidad.
• Implantación de un proceso de mejora continúa.
El propósito de esta etapa es hacer operativo el concepto de calidad total en los
aspectos más importantes de la organización a todo lo largo de los procesos y no
por áreas de trabajo. No se trata de llevar a cabo un “proyecto piloto “, se trata de
demostrar que los conceptos de calidad total pueden incorporarse a la operación
natural de la empresa.
• Institucionalización hasta transformar la cultura organizacional.
No basta con resolver los problemas de hoy, tiene que aprender a prevenir los
problemas de mañana. Se requiere crear constancia en el propósito y las estrategias
hasta incorporarlos en la cultura de la institución.
• Obtención de resultados de categoría mundial.
Lograr resultados de categoría mundial no es privilegio de las grandes empresas.
Son el efecto de la buena administración de una cultura de calidad y productividad,
independientemente del tamaño de la empresa.
169
La etapa evolucionaría requiere de una perspectiva a mediano y largo plazos.
Aunque existan resultados positivos a corto plazo, las experiencias y la investigación
en la materia indican que el proceso puede durar entre cuatro y seis años; esfuerzo
invertido que se recompensa con los resultados obtenidos.
Análisis de las fases de la evolución hacia una cultura de calidad y productividad
Los principales factores de las fases de la evolución hacia la transformación o
reorientación de la cultura organizacional (Alexander, 1999) se explican como sigue:
• Fase 1 Convencimiento y formación de la alta dirección.
Lograr que los miembros de la alta dirección:
-Comprendan y apliquen personalmente los conceptos de la calidad y productividad.
-Creen una visión de consenso sobre el futuro de la empresa.
-Desarrollen un plan estratégico para responder a la visión, que incluya objetivos de
calidad y productividad.
-Realicen ajustes en la infraestructura de la empresa, como puede ser la
organización o la administración de personal.
-Constituyan un comité de calidad y productividad.
• Fase 2 Introducción en toda la organización.
Lograr que los miembros de la empresa:
-Conozcan los propósitos del comité y los planes para transformar la cultura de la
empresa.
-Adquieran entrenamiento adecuado a los niveles de la empresa.
-Si es necesario cuenten con especialistas, entrenadores o facilitadores internos que
apoyen el proceso de cambio.
-Inicien un proceso de identificación de las necesidades de los clientes externos e
internos.
170
• Fase 3 Implantación de un proceso de mejora continua.
-Determinar los procesos críticos en la operación de la empresa.
-Diseñar y difundir un sistema para búsqueda de la mejora continua.
-Iniciar procesos de mejore intra e interdepartamentales, a lo largo de algunos
procesos operativos.
-Integrar los esfuerzos de mejora y desplegarlos en el resto de la organización.
• Fase 4 Institucionalización hasta transformar la cultura organizacional.
-Asegurar que el sistema de mejora continua para superar o refinar los procesos
críticos esté funcionando de manera permanente.
-Buscar y documentar la evidencia de resultados positivos en los procesos críticos
de la empresa.
-Incrementar el tiempo que las personas dedican a su entrenamiento en el sistema
institucionalizado.
-Adecuar las políticas y sistemas de operación en todos los niveles, de acuerdo con
la nueva cultura en desarrollo.
• Fase 5 Obtención de resultados de categoría mundial.
-Mantener el esfuerzo de mejora durante tres años por lo menos.
-Verificar el desempeño de la empresa a través del análisis de competitividad o
benchmarking.
-Lograr que los miembros de la alta dirección y sus equipos de trabajo participen
activamente en el análisis de competitividad con las empresas de categoría mundial.
-Desarrollar una nueva visión acerca del futuro de la empresa y reiniciar las fases de
evolución cultural.
171
Barreras para evolucionar hacia una cultura de calidad total
-Falta de decisión y convencimiento de la alta dirección.
-Desvinculación de la calidad y la planeación de la empresa.
-Incongruencias y temores en el liderazgo.
-Feudos y luchas por el poder en el grupo directivo.
-Lejanía del cliente y sordera ante sus opiniones.
-Inconsistencia en la mejora debida a la organización y los sistemas de la empresa.
-Desconocimiento de los conceptos, métodos y herramientas.
-Impaciencia por lograr resultados espectaculares a corto plazo.
Elementos indispensables en una cultura de calidad y productividad
1.- Visión del cambio
2.- Planeación estratégica
3.- Liderazgo
4.- Trabajo en equipo
5.- Filosofía de la calidad
6.- Organización y sistemas
7.- Formación
8.- Evaluación
172
1.- La visión clara de la necesidad del cambio, lo que aumenta la convicción acerca
de la importancia de la calidad por parte de los miembros de la organización reduce
la resistencia a las transformaciones.
2.- Una planeación estratégica en la cual se defina el rumbo y características de la
organización e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continúa de
la calidad y la productividad.
3.- El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus más cercanos
colaboradores, quienes modelan el comportamiento del resto de las personas a
través del ejemplo.
4.- El fomento al trabajo en equipo, especialmente entre áreas distintas de la
empresa que deben actuar de manera interdependiente y la desestimulación de las
labores, logros y reconocimientos de carácter individual.
5.- Una filosofía orientada a la satisfacción de los clientes y usuarios, es decir una
manera de pensar que influya en las prácticas empresariales y que sea guiada por
un conocimiento cercano de las necesidades y expectativas de los beneficiarios de
los productos y servicios.
6.- El establecimiento formal y duradero de las modificaciones en la organización y
en los sistemas para asegurar la constancia en la mejora continúa de los procesos
de transformación de la empresa.
7.- La formación del personal de la empresa en los conceptos, estrategias y técnicas
que se requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente de calidad.
8.- La evaluación de los resultados obtenidos, en relación con los niveles
internacionales, lo cual seguramente servirá como un mecanismo de
retroalimentación al proceso de transformación de la cultura de la organización.
173
CAPITULO V. propuesta metodologica
174
175
V.1 PROPUESTA METODOLÓGICA PARA GESTIONAR LA DOCUMENTACIÓN DE CALIDAD
La documentación es el soporte del sistema de gestión de la calidad, pues en ella se
plasman no sólo las formas de operar de la organización sino toda la información que
permite el desarrollo de los procesos y la toma de decisiones.
Existen diversas metodologías para la implementación de sistemas de gestión de la
calidad, y en todas, sus autores coinciden en considerar a la elaboración de la
documentación como una etapa importante, pero lo más común es que se ofrezcan
sólo algunos consejos para la elaboración de documentos (fundamentalmente del
Manual de Calidad y los procedimientos), cuando no se trata sólo de confeccionarlos,
sino de garantizar que el sistema documental funcione como tal y pase a ser una
herramienta eficaz para la administración de los procesos (Evans, 2000).
El procedimiento metodológico que aquí se propone cumple el objetivo de servir
como guía para implementar sistemas documentales que cumplan con los requisitos
de las normas ISO 9000:2000, y pueda ser aplicado en la Facultad de Contabilidad y
Administración y así establecer un sistema de gestión de la calidad.
Se ha estructurado en seis etapas, que cuentan con objetivos específicos y siguen
un orden cronológico. Las tareas que se relacionan en cada etapa contribuyen al
logro de los objetivos planteados y algunas pueden ser desarrolladas paralelamente,
de acuerdo con la dinámica del propio proceso de implementación del sistema
documental.
ETAPA 1.- Determinación de las necesidades de documentación.
Objetivo: Determinar los tipos de documentos que deben existir en la organización
para garantizar que los procesos se lleven a cabo bajo condiciones controladas.
176
Tareas:
-Estudiar en las normas ISO 9000 los elementos de la documentación aplicables a la
organización.
-La versión del año 2000 de las normas ISO 9000 dan la posibilidad de aplicar el
sentido común y decidir de acuerdo con las características de la organización en
cuanto a tamaño, tipo de actividad que realiza, complejidad de los procesos y sus
interacciones, y la competencia del personal, la extensión de la documentación del
sistema de gestión de la calidad. No obstante exigen la existencia de los siguientes
documentos:
-Declaraciones documentadas de una política de calidad y objetivos de la calidad.
-Manual de Calidad.
-Procedimientos documentados para:
-Control de documentos.
-Control de los registros de calidad.
-Auditorias internas.
-Control de productos no conformes.
-Acciones correctivas.
-Acciones preventivas.
-Los documentos requeridos por la organización para asegurar el control,
funcionamiento y planificación efectivos de sus procesos.
-Registros para:
-Revisiones efectuadas por la dirección al sistema de gestión de la calidad
-Educación, formación, habilidades y experiencia del personal.
-Procesos de realización del producto y cumplimiento de los requisitos del producto.
-Revisión de los requisitos relacionados con el producto.
-Elementos de entrada del diseño y desarrollo.
-Resultados de la verificación del diseño y desarrollo.
-Resultados de la validación del diseño y desarrollo.
-Control de cambios del diseño y desarrollo.
-Evaluación de proveedores.
-Control de los equipos de medición y seguimiento cuando no existen patrones
177
nacionales o internacionales.
-Resultados de la verificación y calibración de los instrumentos de medición.
-Auditorias internas.
-Autoridad responsable de la puesta en uso del producto.
-Tratamiento de las no conformidades.
-Acciones correctivas.
-Acciones preventivas.
-Estudiar las regulaciones específicas del sector en que se desenvuelve la
organización para determinar los documentos que deben responder al cumplimiento
de estos requisitos legales.
Cada sector establece determinadas regulaciones que deben ser cumplidas para
garantizar la uniformidad de los productos y servicios que oferten sus organizaciones
y el cumplimiento de los requisitos legales que impone el estado como representante
de los intereses de la sociedad en su conjunto. Podemos citar por ejemplo en el
sector farmacéutico las Buenas Prácticas de Producción Farmacéutica, en el sector
de la Salud, las Buenas Prácticas de Laboratorio Clínico, en el sector del software las
normas ISO SPICE y el modelo de evaluación CMM, entre otros. Es por ello que la
documentación del sistema de calidad debe armonizar los requisitos de las ISO que
son genéricos, con los requisitos específicos del sector en que se desenvuelve la
organización.
Determinar los tipos de documentos que deben existir y sus requisitos.
Con los resultados de las tareas anteriores se deben decidir cuáles son los tipos de
documentos que deben existir en la organización para cumplir con los requisitos de
las normas ISO 9000 y de las regulaciones propias del sector. Así tenemos que
usualmente las organizaciones tendrán que contar con:
-Manual de Calidad
-Manuales de Procedimientos
178
-Procedimientos generales y específicos
-Registros
-Planes de Calidad
-Especificaciones
-Además podrán existir otros documentos como:
-Planes de inspección y ensayo.
-Expedientes maestros de los productos
-Informes
-Planos
-Dibujos, esquemas
-Etiquetas
-Certificados
-Prospectos
-Reglamentos
-Facturas
-Tarjetas de almacenamiento
-Modelos
-Instrucciones
Estos documentos pueden ser útiles para obtener los resultados que la organización
desea en materia de gestión de la calidad.
Etapa 2.- Diagnóstico de la situación de la documentación en la organización.
Objetivo: Conocer la situación de la documentación en la organización comparando
lo que existe con las necesidades determinadas en la etapa anterior.
Tareas:
- Elaborar la guía para el diagnóstico
Al elaborar la guía se deben tener en cuenta las necesidades de documentación
179
determinadas en la etapa anterior así como los requisitos que debe cumplir la
documentación.
En este caso se elaboró un cuestionario organizado por requisito de la norma ISO
9001:2000, teniendo en cuenta además los requisitos de la documentación de
calidad encontrados en la bibliografía consultada.
- Ejecutar el diagnóstico.
Para la ejecución del diagnóstico se debe utilizar la guía y aplicar técnicas como la
observación, la entrevista y la revisión de documentos. Se debe determinar la
existencia o no de los documentos, en qué medida cumplen con los requisitos
establecidos para la documentación y si están siendo utilizados adecuadamente.
- Elaborar y presentar el informe de diagnóstico.
El informe debe contener los documentos existentes por proceso, su adecuación o
no a los requisitos y su utilización correcta o no, de acuerdo con los resultados del
diagnóstico. Debe presentarse a la alta dirección.
Etapa 3.- Diseño del sistema documental.
Objetivo: Establecer todos los elementos generales necesarios para la elaboración
del Sistema Documental.
Tareas:
- Definir la jerarquía de la documentación.
Para realizar esta tarea se debe clasificar la documentación y definir su jerarquía
utilizando un criterio único. Usualmente se utiliza el criterio de la pirámide que
aparece en la ISO 10013:94, donde se ubica en el nivel más alto el Manual de
Calidad, en el segundo nivel los procedimientos y en el tercer nivel instrucciones,
registros, especificaciones y otros documentos. Otro criterio es el que clasifica los
documentos regulatorios en tres niveles: el primero donde se encuentra el Manual de
180
Calidad, el segundo donde se encuentran los procedimientos generales y el tercero
donde se encuentran los procedimientos específicos, especificaciones, y otros
documentos. Los registros al no ser documentos regulatorios no entran dentro de
esta clasificación. Ambos criterios no ubican en ningún lugar dentro de la jerarquía la
documentación regulatoria de procedencia externa (ejemplo: Normas ISO 9000,
Normas Cubanas aplicables a la entidad específica) pero estos documentos también
deben ser controlados.
- Definir autoridad y responsabilidad para la elaboración de la documentación a cada
nivel.
La elaboración de la documentación es una buena oportunidad de involucrar a todo
el personal en el sistema de gestión de la calidad, por lo que debe ser desplegada
por toda la organización de acuerdo con los niveles jerárquicos establecidos en el
paso anterior y la estructura organizativa existente.
Así, el Manual de Calidad, que es el documento de mayor nivel jerárquico, debe ser
elaborado por un grupo de personas de diferentes áreas conducido por un
representante de la dirección con autoridad definida para tomar las decisiones
relativas al sistema de gestión de la calidad. Los procedimientos generales deben ser
elaborados por personal de los mandos intermedios y los procedimientos específicos,
especificaciones, registros, etc. por el personal que los utilizará posteriormente.
- Definir estructura y formato del Manual de Calidad.
El grupo de personas designadas para elaborar el Manual de Calidad deben definir
sobre la base de las normas ISO 9001 y 9004, la estructura y formato del Manual de
Calidad, teniendo en cuenta las exclusiones permisibles. Esta estructura contará con
las siguientes partes:
I. Titulo
II. Resumen acerca del manual
III. Tabla de contenido
181
IV. Breve descripción de la organización
V. Alcance (incluyendo toda exclusión permisible)
VI. Términos y definiciones
VII. Sistema de Gestión de la Calidad
VIII. Responsabilidad de la dirección
IX. Gestión de recursos
X. Materialización del producto
XI. Medición, análisis y mejora.
El formato del manual debe tener en cuenta el cumplimiento de los requisitos
establecidos para la documentación y facilitar su consulta y actualización.
- Determinar los procesos de la documentación.
Para determinar los procesos de la documentación proponemos auxiliarse del
siguiente enfoque que los desagrega en dos procesos generales:
Gestión de la documentación técnica
Utilización de la documentación
Se desagregaron estos procesos generales en sus procesos específicos
Estos procesos específicos se desagregan a su vez en procesos unitarios y se
determinan las entradas y salidas de cada uno de ellos:
Planificación de la elaboración:
Entradas: información sobre la necesidad de documentación y la posibilidad real de
satisfacer esta necesidad.
Salidas: Plan de elaboración de documentos
182
Procesos unitarios:
- Elaboración
Entradas: Plan de elaboración de documentos
Salidas: Proyecto de documento
- Revisión
Entradas: Proyecto de documento
Salidas: Proyecto de documento corregido y listo para aprobar.
- Aprobación
Entradas: Proyecto de documento revisado
Salidas: Documento aprobado
- Identificación
Entradas: Documento aprobado
Salidas: Documento identificado con un código
- Reproducción
Entradas: Documento aprobado e identificado
Salidas: Documento reproducido en el número de copias necesarias
- Distribución
Entradas: documento a distribuir
Salidas: documento distribuido en las áreas
- Archivo
Entradas: documento a archivar
Salidas: documento archivado
- Comprobación
Entradas: Documento vigente
Salidas: Documento comprobado
- Modificación
Entradas: documento vigente
Salidas: documento modificado
- Derogación y/o destrucción
Entradas: documento comprobado declarado obsoleto
Salidas: documento derogado y/o destruido
183
- Consulta
Entradas: Solicitud de consulta
Salidas: documento consultado
- Liberación (para el caso de registros)
Entradas: registros llenos
Salidas: registros revisados
- Establecer el flujo de la documentación.
En esta tarea se debe organizar el flujo de la documentación de manera que
garantice que los documentos estén en el lugar requerido de manera oportuna y que
la información sea accesible a las personas autorizadas.
- Confeccionar el plan de elaboración de documentos
Para cumplimentar esta tarea se deben seguir los procesos unitarios descritos para
este proceso en la cuarta tarea.
- Planificar la capacitación del personal implicado.
Para ello se deben tener en cuenta las necesidades de capacitación y los recursos
disponibles para llevarla a cabo.
Etapa 4. Elaboración de los documentos.
Objetivo: elaborar, revisar y aprobar todos los documentos a cada nivel.
Tareas:
- Capacitar al personal implicado.
- En esta tarea se llevará a cabo la capacitación planificada en la etapa anterior.
- Elaborar los procedimientos generales.
184
Para elaborar los procedimientos generales se sugiere utilizar la siguiente estructura:
Partes Carácter Contenido
Objetivo Obligatorio Definirá el objetivo del procedimiento
Alcance Obligatorio Especificará el alcance de la aplicación del
procedimiento
Responsabilidades Obligatorio Designará a los responsables de ejecutar y
supervisar el cumplimiento del procedimiento
Términos y definiciones Opcional Aclarará de ser necesario el uso de términos
o definiciones no comunes aplicables al
procedimiento.
Procedimiento Obligatorio Describirá en orden cronológico el conjunto
de operaciones necesarias para ejecutar el
procedimiento.
Requisitos de documentación Obligatorio Relacionará todos los registros que deben
ser completados durante la ejecución del
procedimiento.
Referencias Obligatorio Referirá todos aquellos documentos que
hayan sido consultados o se mencionen en
el procedimiento
Anexos Opcional Incluirá el formato de los registros, planos,
tablas o algún otro material que facilite la
comprensión del procedimiento.
- Elaborar el Manual de Calidad.
El grupo seleccionado elaborará el Manual de acuerdo con el formato establecido en
la etapa de diseño teniendo en cuenta la necesaria participación de todas las áreas
involucradas.
El grupo seleccionado elaborará el Manual de acuerdo con el formato establecido en
la etapa de diseño teniendo en cuenta la necesaria participación de todas las áreas
involucradas.
185
- Elaborar otros documentos de acuerdo con el plan trazado en la etapa anterior.
- Los otros documentos se elaborarán de acuerdo con el plan y siguiendo las
instrucciones confeccionadas para cada tipo de documento que deben haber sido
aprendidas durante la capacitación.
- Revisar y aprobar todos los documentos por parte del personal competente
autorizado.
- La revisión y aprobación de la documentación se realizará a medida que ésta se
vaya elaborando.
Etapa 5. Implantación del sistema documental.
Objetivo: Mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la organización a
través de la mejora continúa.
Tareas:
- Definir el cronograma de implantación.
- Para ejecutar esta tarea se deben tener en cuenta las características propias de la
organización y los recursos existentes.
- Distribuir la documentación a todos los implicados.
- La documentación aprobada debe ser distribuida a las áreas en la medida en que
vaya siendo aprobada.
- Determinar las necesidades de capacitación y actualizar el plan.
- Cuando existan dificultades con la implantación de un procedimiento y se
determinen necesidades de capacitación el plan elaborado debe ser actualizado y
ejecutar la acción correctora en el período de tiempo más breve posible.
- Poner en práctica lo establecido en los documentos.
- Recopilar evidencia documentada de lo anterior.
Etapa 6. Mantenimiento y mejora del sistema.
Objetivo: Mantener la adecuación del sistema a las necesidades de la organización a
186
través de la mejora continúa.
Tareas:
- Realizar auditorias internas para identificar oportunidades de mejora.
-Implementar acciones correctivas y preventivas tendientes a eliminar no
conformidades en la documentación.
V.2 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFECTIVA DE ISO Para una efectiva implementación de los programas de calidad, y en especial para
iniciar un proceso de normalización ISO, es prudente que la empresa inicie por algo
más elemental, por definir una cultura orientada a la excelencia. Se trata de crear las
condiciones favorables para que el nuevo sistema tenga receptividad en la
organización. Es algo así como preparar la tierra.
Volviendo nuevamente a la metáfora es algo así como que antes de hacer un cultivo,
siempre se hace un proceso de acondicionamiento de la tierra, una nivelación, una
fertilización o abono, se controlan las fuentes de agua, se establecen los limites, se
prepara al personal, se consigue la maquinaria especial, se alista el capital de trabajo
y más, haciendo un cronograma de actividades. Al igual debe ser el ISO, antes de
recibirlo es importante que la empresa haga la fase de alistamiento, empezando por
crear unas condiciones de favorabilidad en el clima, en el ambiente, en el
compromiso, cambios de ciertas rutinas, motivación, y demás.
Se trata pues de iniciar antes de ISO un proceso de sensibilización al cambio con
énfasis en la calidad, el cual intervenga la cultura y el clima, pues es indispensable
que la empresa desarrolle previamente una cultura especifica, una dinámica y una
rutina que facilite el proceso que va a iniciar.
La experiencia en el campo de la consultoría me ha permitido ver como en algunas
empresas el ISO se siente como el famoso "Coco", es decir el fantasma que asusta,
en otras es una carga insoportable, en algunas es visto como algo más del capricho
187
de la gerencia, es decir, no en todas es sentida como un beneficio para la
organización, aunque todos acatan y siguen el proceso.
Un programa de sensibilización hacia el ISO no solo capacita, sino que enseña,
forma y entrena a las personas para que puedan desaprender para aprender, para
que cambien sus patrones mentales y culturales permitiendo que el proceso sea
eficiente y agradable.
Me atrevo a recomendar que antes de iniciar un proceso de implementación ISO, en
la empresa se realicen unos pasos previos que incluyen:
- Medición de clima organizacional y su consecuente valoración.
- Atención de factores de bajo nivel reflejados en la valoración del clima.
- Un proceso de capacitación orientado a la motivación y a enseñar el trabajo en
equipo.
- Concientización e implementación de sistemas de orientación al mercadeo integral
y de servicio a cliente.
- Mejoramiento de los sistemas de comunicación horizontal y vertical.
- Creación de un grupo de apoyo al programa.
- Implementar sistemas elementales hacia la calidad como el de las 5´S.
- Atender problemas menores en las diferentes áreas.
En los siguientes cuadros se proporcionan las características que deben contener
los elementos que funcionan como evidencias dentro del sistema de gestión de la
calidad.
188
SISTEMA DE GESTION
EVIDENCIA
Requisitos Generales Mapas de procesos que muestren la interrelación entre los
procesos clave de las distintas funciones de la U. de C.
Requisitos de la
Documentación
Política y objetivos de calidad y ambientales, Manual de calidad,
procedimientos del sistema de gestión, documentos de la U. de
C. Y registros.
Manual de Calidad Manual de Calidad documentado
Control de los
documentos
Implantación en toda la U de C el procedimiento denominado
Control de los Documentos, procedimiento para elaborar
documentos, listas maestras de documentos
Control de los
Registros de Calidad
Identificación de los formatos vinculados con los servicios que
ofrece la U de C, así como la implantación del procedimiento
Control de los Registros, listas maestras de registros
RESPONSABILIDAD DE LA RECTORIA
EVIDENCIA
Compromiso del Rector Definición de la política de calidad, conocimientos de los
problemas de calidad relevantes. Apoyo en el establecimiento
de los objetivos de calidad, realizar las revisiones al sistema
Enfoque al estudiante Cumplir con los requisitos establecidos por la U de C
identificando el grado de satisfacción de la comunidad
universitaria
COPAES ALUMNOS
Política de la calidad
Política ambiental
Declaraciones claramente definidas de la Política de Calidad y
de la Política ambiental apropiadas a los propósitos de la U de
C y al cumplimiento de la normatividad ambiental
Objetivos de la calidad
Objetivos y Metas
Los objetivos deben ser definidos para cada unidad funcional
que tenga una entrada en el sistema de calidad
Debe existir un razonamiento aceptable para su cumplimiento
Planificación del sistema
de gestión
Generar evidencia del compromiso de la Rectoría (5.1),
enfoque al estudiante (5.2), política de calidad (5.3) y la
medición, análisis y mejoramiento (8.1)
Responsabilidad y
autoridad
Asegurar la definición, actualización y comunicación de las
responsabilidades y autoridades ( organigrama, perfiles y
189
Estructura y
responsabilidad
descripciones de puestos) incluyendo aspectos ambientales
Matriz de
Responsabilidades
Matriz de Responsabilidades establecida, documentada y
comunicada a toda la U de C
Representantes de la
Rectoría
Nombramiento del Representante de la Rectoría para el
Sistema de Gestión de la Calidad y del Representante de la
Rectoría para el Sistema de Gestión Ambiental
Comunicación interna Evidencia de que el personal esta informado de los asuntos
relacionados con el Sistema de Gestión (calidad y ambiental)
utilizando los medios de comunicación de la U de C
Revisión por la Rectoría Planear y ejecutar a intervalos definidos las revisiones al
Sistema de Gestión (Calidad y ambiental) por parte de la
Rectoría para asegurar su adecuación continua y eficacia
GESTION DE LOS RECURSOS
EVIDENCIA
Provisión de
recursos
Cualquier falla sistemática en el logro de los resultados deseados
puede indicar falta o falla en la asignación de recursos.
Recursos
humanos
Estructura y
responsabilidad
Cada departamento, función y/o proceso debe tener identificados los
requisitos de competencia así como los registros de entrenamiento y
capacitación.
COPAES Personal Académico
Competencia,
toma de
conciencia y
formación
Estructura y
responsabilidad
Evaluación de la competencia del personal, programa de capacitación,
reuniones y entrevistas con el personal para verificar su conciencia y
compromiso.
COPAES Currículo
Infraestructura Evidencia de que la U de C ha identificado la infraestructura necesaria
para realizar adecuadamente sus actividades y ofrecer servicios
conformes
COPAES Infraestructura y equipamiento
Ambiente de
trabajo
Asegurar que no existan aspectos obvios en el ambiente de trabajo
que afecten la calidad en las actividades realizadas o habilidad de
cumplir con los requisitos.
190
Realización del servicio
EVIDENCIA
Planificación de la
realización del
servicio Control
operacional
Actividades claramente definidas y criterios de aceptación para la
realización de las actividades registradas en Planes de Calidad
COPAES Proceso de planeación y evaluación
Procesos
relacionados con
el estudiante
Requisitos legales
y otros requisitos
Determinación y revisión consistente de los requisitos relacionados
con los servicios de la U de C, manteniendo una adecuada
comunicación con la Comunidad Universitaria
COPAES Normatividad institucional que regula la operación del
programa
Diseño y
desarrollo
Planificación del diseño y desarrollo, entradas, resultados de revisión,
verificación, validación y cambios en el diseño y desarrollo
COPAES Investigación
Compras Criterios para la selección y evaluación de sus proveedores, ser claro
en las especificaciones e información de compras y verificación de los
productos comprados.
Medición, Análisis y Mejora
EVIDENCIA
Satisfacción del
estudiante y
usuarios
Verificar la implantación de mecanismos de monitoreo utilizado para
evaluar la satisfacción de la comunidad universitaria de la U de C y
como se utiliza esta información.
Auditorias internas
al sistema de
gestión de la
calidad y
ambiental
Documentación e implantación del procedimiento que describa las
responsabilidades y metodologías para realizar auditorias. Ejecutar al
menos una auditoria completa.
Seguimiento y
medición de los
procesos
educativos
Seguimiento y
medición
Demostrar la habilidad para lograr los resultados planeados con base
en los planes de calidad
COPAES Conducción académico – administrativa del programa
191
Seguimiento y
medición del
servicio
Seguimiento y
medición
Demostrar la habilidad para lograr los resultados planeados con base
en los requerimientos de cada servicio
Control del
servicio no
conforme
Documentación e implantación del procedimiento que describa como
la U de C toma acciones apropiadas cuando se detectan servicios no
conformes antes de otorgarlos
Análisis de datos Contar con evidencia de que se han recolectado datos y se han
analizado
Mejora continua Verificar la variación entre los resultados y los objetivos definidos
considerando la política de calidad, los objetivos de calidad, las
auditorias y las revisiones al sistema de gestión.
Acción Correctiva Documentación e implantación del procedimiento que describa como
la U de C elimina la causa de no conformidades con objeto de prevenir
que no vuelva a ocurrir
Acción Preventiva Documentación e implantación del procedimiento que describa como
se analiza las posibles no conformidades y las acciones que se toman
antes de que esto suceda
V.3 CERTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA FCA
ISO9001:2000 SGC-Requisitos de la Universidad de Colima
Se deben contemplar los siguientes puntos a nivel institucional para la
implementación de un sistema de gestión de la calidad ISO 9001:2000
- Objeto y campo de Acción.
- Referencias Normativas.
-Términos y Definiciones.
- Responsabilidades de la Rectoría.
- Gestión de los recursos.
- Realización del Servicio.
- Medición, análisis y mejora
192
- Sistema de Gestión de la Calidad
El alcance del Sistema de Gestión de la Calidad y Ambiental en los planteles y
dependencias de la Universidad de Colima, rige las actividades y procesos que
afectan la calidad de los servicios relacionados con: procesos de enseñanza-
aprendizaje, extensión- vinculación, investigación científica, tecnologías de
información, procesos administrativos y de soporte.
Los requerimientos que se deben de tomar en cuenta en la Facultad de Contabilidad
y Administración para implementación de ISO 9001:2000
a) Control de Documentos.
b) Control de registros (evidencias).
c) Control del servicio no conforme.
d) Auditorias.
e) Acciones Correctivas.
f) Acciones Preventivas.
a) Control de documentos:
El control de documentos se establece en el procedimiento institucional denominado
“Procedimiento para la elaboración del soporte documental de la estructura
organizacional PGUC-001”, el cual describe:
- Los mecanismos para editar, revisar y aprobar los documentos institucionales,
incluyendo su identificación y su estado de revisión.
- El mecanismo para el control de los documentos, incluyendo los documentos
externos.
- El mecanismo que permita que los documentos estén disponibles en las
dependencias correspondientes.
- El control y la identificación de los cambios en los documentos.
- La identificación de los documentos de origen externo, así como el control de los
documentos obsoletos que se retengan por algún motivo.
193
b) Control de registros:
La Universidad de Colima, por medio del procedimiento institucional denominado
Control de los registros PGUC-0002 establece la metodología para proporcionar
evidencia de la conformidad de sus servicios así como de la operación eficaz del
sistema de gestión en los planteles y dependencias, mediante la identificación, el
almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la
disposición de los registros. Cada responsable de plantel o dependencia, conserva y
protege sus registros generados.
Los registros conservados para fines estatutarios, de acreditación de programas,
legales, fiscales o ambientales, son controlados por la Facultad de Contabilidad y
Administración quien define el tiempo de conservación de acuerdo a las
disposiciones establecidas por la institución.
c) Control del producto y/o servicio no conforme:
- La Universidad de Colima por medio de la Facultad de Contabilidad y
Administración, asegura que el producto y/o servicio que no sea conforme con los
requisitos establecidos por el estudiante, usuario y partes interesadas, se identifica y
controla para prevenir su uso o entrega no intencional.
- Cuando el servicio no cumple con lo previamente establecido por la institución, con
el estudiante, usuario y/o parte interesada, el jefe inmediato del responsable de dicho
incumplimiento aplica la corrección que considere necesaria y verifica su efectividad.
d) Auditorias:
Auditoria de Calidad: Proceso sistemático, independiente y documentado para
obtener evidencias de la auditoría y evaluarlas de manera objetiva con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
e) Acciones Correctivas:
La Universidad de Colima, por medio del procedimiento denominado acción
194
correctiva PGUC-0005, establece los lineamientos para el control y eliminación de las
causas de no conformidades y la prevención de su recurrencia. El rector y los
representantes del sistema de gestión de la calidad, así como la Facultad de
Contabilidad y Administración tiene la responsabilidad de identificar y registrar las
acciones correctivas que considere necesarias, utilizando el formato denominado
solicitud de acción correctiva, preventiva y de mejora, donde se define el seguimiento
de estas acciones, informando a las partes interesadas sobre su cumplimiento y la
efectividad de sus resultados.
Las acciones correctivas deberían aplicarse para eliminar las no conformidades que
ocurren durante el desempeño de los procesos educativos, tales como:
- El producto educativo no conforme;
- Los objetivos educativos que no se alcanzan;
- Desviaciones de los programas educativos y planes de capacitación
- Los resultados de la revisión del diseño, verificación, validación y modificación del
diseño y desarrollo del producto educativo;
- Altos índices de deserción;
- Quejas del cliente y de otras partes interesadas que han sido identificadas;
- Resultados de las auditorias;
- Las no conformidades identificadas en el seguimiento y medición de los procesos y
productos educativos.
Estas acciones correctivas deberían establecerse y ser apropiadas para eliminar las
causas de las no conformidades identificadas en el análisis realizado y el nivel de
riesgo identificado así como registrarse para asegurar su implementación.
f) Acciones Preventivas:
La Universidad de Colima establece por medio del procedimiento denominado acción
preventiva PGUC-0006 los lineamientos para controlar la eliminación de las causas
potenciales de no conformidades para prevenir su ocurrencia. El rector y los
representantes del sistema de gestión de la calidad así como la Facultad de
195
Contabilidad y Administración tienen la responsabilidad de identificar y registrar las
acciones preventivas que consideren necesarias utilizando el formato denominado
solicitud de acción correctiva, preventiva y de mejora. Se ha definido el seguimiento
de estas acciones, informando a las partes interesadas sobre su cumplimiento y la
efectividad de sus resultados.
Las acciones preventivas considerando datos tales como:
- Información proveniente de las tendencias, indicadores de enseñanza y desempeño
del personal administrativo;
- El haber alcanzado los objetivos de calidad;
- Análisis de costos relacionados con el logro de los objetivos de calidad;
- Encuestas de satisfacción del cliente y de otras partes interesadas que han sido
identificadas;
- Resultados de las auditorías y de la revisión por la dirección
El Control de Documentación para la Facultad de Contabilidad y Administración se
refiere a los siguientes puntos y puede estar en cualquier formato o tipo de medio y
se jerarquiza como sigue:
De la Política de Calidad.(Institucional y Plantel)
De los Objetivos de Calidad.(Institucional y Dependencia)
Del Manual de Calidad.(Institucional en Red)
De los procedimientos Mandatorios. (Institucional en Red)
Del procesos.(plan de calidad y Procedimiento documentado)
De documentos requeridos generales y particulares.
De registros. (Satisfacción del servicio)
Se deben seleccionar el ó los procesos a Certificar por parte de la Facultad de
Contabilidad y Administración utilizando la siguiente secuencia para su certificación:
1.- Plan de Calidad.
196
2.- Documentar del Procedimiento.
(manual de procedimientos PGUC-0001)
3.- Documentación y Registros.
4.- Difusión y Capacitación.
5.- Implantación.
6.- Certificación.
(Inicio de un nuevo proceso)
V.4 DIAGRAMA DE LA SECUENCIA DE UN PROCESO A CERTIFICAR
PROCESO “X” DE LA FCA SELECCIONADO ESTRATEGICAMENTE
1.- PLAN DE CALIDAD
Se debe considerar el de la Institución
2.- DOCUMENTACION DEL PROCEDIMIENTO:
- Actividades del proceso de lo general a lo particular
- Considerar la experiencia y practica de la universidad de colima
- Trabajar en comités para ser objetivos
- Trabajar con asesores
3.- RECICLAR NO CONFORMIDADES:
Documentos: definir, revisar, ajustar, actualizar, unificar
Registros: definir, revisar, ajustar, actualizar, unificar
- Definir responsabilidades
- Eliminar duplicidades
- Atender vacíos
(Se regresa al punto 2 hasta depurar el proceso)
4.- RECICLAR LAS NO CONFORMIDADES:
- Difusión y capacitación
- Inducción a toda la facultad
- Auditorias internas y cruzadas (información)
- Auditorias externas (información)
(se regresa al punto 2 hasta depurar el proceso)
197
5.- FIN DEL PROCESO
- Implantación
- Realización de auditorias
- Informes del estado del sistema de gestión de la calidad
- Certificación del proceso
- Inicio del proceso (mejora continua)
Seguimiento y medición de los procesos.
La Universidad de Colima, por medio de las dependencias que la integran, asegura
que se aplican los metodos adecuados para la medición y monitoreo de los procesos
del Sistema de Gestión de la Calidad y Ambiental para cumplir con los
requerimientos institucionales, asi como los del estudiante y usuario, demostrando la
capacidad para alcanzar los resultados planificados. Considerando cada uno de sus
procesos como un conjunto interrelacionado de recursos y actividades que
transforman elementos de entrada en elementos de salida.
La Universidad de Colima asegura el seguimiento y medición de sus productos
teniendo en cuenta la siguiente información:
Nombre del proceso.
Responsable del seguimiento.
Elementos de medición.
Metodo para alcanzar el resultado planificado.
Fechas de medición.
Resultados (planificados, obtenidos).
Descripción de la corrección o acción correctiva.
La institución también considera para el seguimiento y la medición de sus procesos
educativos, el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional de la Educación
Media Superior, el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional y el Programa
Integral de Fortalecimiento del Postgrado.
198
CONCLUSIONES
201
Al haber culminado este proyecto de investigación, se obtuvieron diversos resultados
en diferentes aspectos, de los cuales se hace mención de algunos:
La Norma internacional ISO 9001 puede ser aplicada voluntariamente en todo tipo de
organización de gestión pública o privada, que provea servicios educativos ya sea
dentro del sistema formal o a través de actividades de educación o capacitación no
formal, bajo cualquier modalidad de enseñanza sea ésta presencial, semipresencial o
a distancia.
La Facultad de Contabilidad y Administración ya esta realizando sus actividades
diarias cumpliendo con una parte importante los requisitos de la norma por lo tanto,
es de vital importancia que adecué estos requisitos a sus prácticas habituales, de tal
manera que diseñe un sistema de gestión de la calidad a la medida.
Los requisitos de la norma en referencia al sistema de gestión de la calidad no
pretende definir qué producto debe ofrecer la FCA sino cómo debe gestionar los
procesos para asegurar que ese producto dará satisfacción a las necesidades y
expectativas de sus clientes. Por ejemplo: la Norma no define cuál es el contenido
del programa educativo más apto, sino que requiere de la FCA para que establezca
un proceso que permita definir dicho contenido
La norma no define cuáles son las condiciones ambientales óptimas de las
instalaciones de la FCA, sino que requiere que se establezca un proceso que
permita establecer, mantener, monitorear y mejorar esas condiciones.
El procedimiento metodológico propuesto constituye una guía para implementar un
sistema documental acorde con la norma ISO 9001:2000 que dé respuesta a las
necesidades de la FCA.
La aplicación del procedimiento permite trascender la simple elaboración de
documentos y convertir el sistema documental en una herramienta para la gestión
202
de la calidad.
Para garantizar el fortalecimiento entre las partes que interactúan en la Facultad, y
para el logro de los objetivos establecidos, es fundamental que las actividades sean
ejecutadas bajo una perspectiva sistémica y altamente funcional.
Se debe identificar la interrelación de los procesos de las diferentes actividades,
tanto de las funciones sustantivas como de las funciones adjetivas de la Facultad y
se procede a la definición de la política de calidad, la cual es comunicada a toda la
Facultad y es el punto de partida para la definición de los objetivos de calidad que
son la base para el establecimiento del alcance del sistema de gestión así como de
la documentación de los procesos por medio de los planes de calidad.
Mediante la medición, el análisis y la mejora se demuestra la conformidad de los
productos y servicios a través de auditorias, de la identificación y atención de la
satisfacción de los estudiantes y usuarios, del seguimiento y medición de los
procesos y servicios, del control de las no conformidades, del análisis y síntesis de
los datos, de la mejora continua, de las acciones correctivas y de las acciones
preventivas.
Es necesario considerar la verificación, las acciones correctivas y preventivas para
tratar las no conformidades reales y potenciales, controlando los registros,
programando y ejecutando las auditorías internas.
Se debe tener en cuenta a su vez que el alcance del Sistema de Gestión de la
Calidad en los planteles y dependencias de la Universidad de Colima, rige las
actividades y procesos que afectan la calidad de los servicios relacionados con:
procesos de enseñanza-aprendizaje, extensión-vinculación, investigación científica,
tecnologías de información, procesos administrativos y de soporte.
Por otro lado debido a la globalización de los grandes mercados a nivel mundial, se
203
ha producido una evolución creciente en el intercambio de productos entre los
países. Se han formado grandes bloques geopolíticos, que marcan la pauta e
imponen sus condiciones, y se dirigen hacia la apropiación de los grandes mercados
y negocios. De ahí que quienes pretendan ingresar en estos mercados, deben
hacerlo con productos y procesos de calidad.
Lo más importante es que la calidad debe ser un estado mental que pueda dar
calidad a las acciones cuyo resultado sea brindar un producto de calidad.
204
205
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