facultad de contabilidad y administración el macroentorno...
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Facultad de Contabilidad y Administración
Maestría en Administración
EL MACROENTORNO EN LA ADMINISTRACIÓN DE LAS EMPRESAS PEQUEÑAS EN LA CONURBACIÓN COLIMA – VILLA
DE ÁLVAREZ
TESIS
Que para obtener el grado de Maestra en Administración
Presenta Lic. Lorena Hernández Ruiz.
Asesor
M. A. José Luis Neri Torres.
Colima, Col., junio de 2006
Índice RESUMEN.............................................................................................................................................................. 1 ABSTRACT ............................................................................................................................................................ 2 INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................................. 3 CAPÍTULO 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................... 7
1.1 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................................... 8 1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................................................... 8 1.3 JUSTIFICACIÓN............................................................................................................................................... 9
CAPÍTULO 2 ANTECEDENTES ..................................................................................................................... 11 2.1 CONCEPTUALIZACIÓN DE LA EMPRESA PEQUEÑA......................................................................................... 11 2.2 CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS............................................................................................................... 14 2.3 IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS PEQUEÑAS................................................................................................ 16
CAPÍTULO 3 MARCO TEÓRICO................................................................................................................... 20 3.1 EL ENTORNO DE LAS EMPRESAS ................................................................................................................... 20
3.1.1 Niveles del entorno ............................................................................................................................ 24 3.1.2 Los factores del ambiente externo y la toma de decisiones................................................................. 26 3.1.3 La Globalización y la empresa .......................................................................................................... 29
3.2 FACTORES DEL MACROENTORNO DE LAS EMPRESAS .................................................................................... 32 3.2.1 Factores tecnológicos ......................................................................................................................... 34 3.2.2 Factores socioculturales ..................................................................................................................... 35 3.2.3 Factores políticos, legales y reglamentarios ...................................................................................... 37 3.2.4 Factores medioambientales ................................................................................................................ 39 3.2.5 Factores económicos .......................................................................................................................... 43 3.2.6 Factores internacionales.................................................................................................................... 44
3.3 LA TOMA DE DECISIONES EMPRESARIALES................................................................................................... 46 3.3.1 Estilos en la toma de decisiones empresariales. ................................................................................ 48 3.3.2 La certidumbre, el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones............................................. 52 3.3.3 Modelos de toma de decisiones.......................................................................................................... 55
Modelo Racional ........................................................................................................................................................56 Racionalidad limitada.................................................................................................................................................59
CAPÍTULO 4 METODOLOGÍA....................................................................................................................... 64 4.1 ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN.................................................................................................................. 64 4.2 HIPÓTESIS .................................................................................................................................................... 64 4.3 VARIABLES .................................................................................................................................................. 65 4.4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN..................................................................................................................... 65 4.5 POBLACIÓN Y MUESTRA............................................................................................................................... 66 4.6 INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ............................................................................................... 67 4.7 PROCEDIMIENTO Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ...................................................................................... 68
CAPÍTULO 5 RESULTADOS........................................................................................................................... 70 5.1 ENTORNO TECNOLÓGICO. ............................................................................................................................ 70 5.2 ENTORNO SOCIOCULTURALES...................................................................................................................... 71 5.3 ENTORNO POLÍTICO LEGAL Y REGLAMENTARIO ........................................................................................... 73 5.4 ENTORNO MEDIOAMBIENTAL....................................................................................................................... 76 5.5 ENTORNO ECONÓMICO................................................................................................................................. 77 5.6 ENTORNO INTERNACIONAL .......................................................................................................................... 83
CAPÍTULO 6 CONCLUSIONES ...................................................................................................................... 85 ANEXOS ............................................................................................................................................................... 88
ANEXO 1 CUESTIONARIO. .................................................................................................................................. 88 ANEXO 2 PREGUNTAS ESTRUCTURADAS GRUPO DE ENFOQUE............................................................................ 90 ANEXO 3 GRUPO DE EXPERTOS ACADÉMICOS. ................................................................................................... 92
BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................................................. 93
Tabla de cuadros CUADRO 1. DEFINICIÓN DE PEQUEÑAS EMPRESAS .................................................................................................. 13 CUADRO 2. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN NÚMERO DE TRABAJADORES............................................... 15 CUADRO 3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS EN EL ESTADO DE COLIMA ............................................................ 15 CUADRO 4. FACTORES DEL MACROENTORNO DE LAS EMPRESAS ............................................................................. 24 CUADRO 5. NIVELES DEL ENTORNO DE LAS EMPRESAS ........................................................................................... 25 CUADRO 6. CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL MACROENTORNO DE LAS EMPRESAS. ....................................... 33 CUADRO 7. FASES DEL MODELO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES ..................................................................... 59 CUADRO 8. FACTORES QUE INFLUYEN EN UNA DECISIÓN SATISFACTORIA............................................................... 60 CUADRO 9. EL EMPRESARIO ESTABA ENTERADO DE LA INSTALACIÓN DE EMPRESAS NUEVAS EN EL ÁREA DE
REFERENCIA................................................................................................................................................... 72 CUADRO 10. LA ASIGNACIÓN DEL PRESUPUESTO FEDERAL, A LOS ESTADO Y MUNICIPIOS, PODRÍAN AFECTAR LAS
VENTAS DE LA EMPRESA: ............................................................................................................................... 74 CUADRO 11. EL NIVEL DE IMPUESTOS QUE SE APLICABA EN ESE MOMENTO. ........................................................... 75 CUADRO 12. EN LA EMPRESA SE UTILIZAN RECURSOS AMBIENTALES QUE PODRÍAN ESCASEAR EN EL FUTURO O
CAUSAR DAÑO AL MEDIO AMBIENTE .............................................................................................................. 77 CUADRO 13. EL MONTO DE LOS SALARIOS QUE SE PAGAN EN LA EMPRESA ............................................................. 78 CUADRO 14. TASA DE INFLACIÓN QUE ESPERABA PARA EL AÑO SIGUIENTE. ........................................................... 79 CUADRO 15. PORCENTAJE DE CRECIMIENTO DEL PIB ESPERABA PARA LOS SIGUIENTES DOCE MESES..................... 80 CUADRO 16. TIPO DE CAMBIO DEL DÓLAR ESPERADO PARA EL AÑO SIGUIENTE ...................................................... 80 CUADRO 17. SI PODRÍA HABER UTILIZADO FINANCIAMIENTO DE ALGUNA INSTITUCIÓN FINANCIERA..................... 81 CUADRO 18. CADA VEZ QUE MÉXICO, FIRMA TRATADOS DE LIBRE COMERCIO CON OTROS PAÍSES… ..................... 83
1
Resumen La poca información referente a las empresas pequeñas, es lo que motivó el
desarrollo de esta investigación. Mucho se ha escrito en relación a las micro
empresas y a las pequeñas y medianas empresas; lo que se busca es generar
información referida de manera específica al grupo de las empresas pequeñas.
Esta contribución se relaciona con el estudio del macroentorno de las empresas; en
este caso se analizan la importancia del contexto en la administración de las
empresas pequeñas de la conurbación Colima-Villa de Álvarez, y de manera puntual
se orienta hacia los factores del entorno lejano de las organizaciones.
Se desarrolla un trabajo de investigación cualitativa de tipo exploratorio para
encontrar si los empresarios que toman las decisiones en dichas empresas conocen
los factores o variables que las rodean. Este es un tema hasta el momento poco
estudiado y de relevancia significativa, razón por la cual encamino mi esfuerzo hacia
este fin.
Con este trabajo se inicia esta línea de investigación, con un estudio concreto
sumándolo a otros estudios locales que se están generando respecto de este mismo
grupo de empresas, como una evidencia empírica.
2
Abstract The little information referring to small businesses is what motivated the development
of this investigation. Much has been written related to micro businesses and small
and medium businesses; what is looked for here is to generate preferred specific
information referred in a specific way to the group of the small businesses.
This contribution is related to the study of the macro environment of businesses; in
this case the importance of the environment is analyzed in the administration of small
businesses of the urbanization of Colima-Villa de Álvarez, and in a punctual way is
oriented toward those factors of distant environment of businesses.
A qualitative investigation was developed of an exploratory type to find if the
impresarios that make decisions of said businesses know the variable factors that
surround them. This is a theme that until this moment has not received ample
investigation and its significant relevance is the reason for which I have directed my
effort.
This work initiates this line of investigation with a local study adding it to other studies
that are generating empirical evidence respect to small businesses.
3
Introducción A partir de los años cuarentas el mundo empieza a adoptar una forma diferente de
hacer el comercio internacional, cuya primera expresión fue la formación de bloques
comerciales, hasta llegar a lo que hoy conocemos como mercado común.
El organismo regulador de esta nueva práctica comercial surgido en 1947
denominado Acuerdo General sobre Aranceles Aduanero y Comercio (Agreement on
Tariffs and Trade)1, actualmente le conocemos como Organización Mundial de
Comercio. México se incorpora a este organismo multinacional en el año de 1986.
Durante las tres últimas décadas se ha observado una nueva revolución tecnológica
que ha modificado múltiples actividades en lo político, social, cultural, económico y
medioambiental, que han repercutido en el desenvolvimiento de las empresas de
todos los tamaños.
Al comienzo del siglo XXI, persiste el interés del gobierno, la sociedad civil y las
instituciones de educación superior por analizar el potencial que tienen las empresas
pequeñas y medianas. Antes de la década de los 70, estas se consideraban como
marginales en el proceso de desarrollo, dos decenios después (1980,1990) se ha
dada una revaloración de la micro y pequeña empresa por sus bondades para
contribuir a la reorganización de la producción y sobre todo, por su impacto en el
empleo, en el producto interno bruto y en la equidad.2
En los últimos años se les ha atribuido, una importancia económica fundamental, a
las pequeñas y medianas empresas, estás han constituido la columna vertebral del
desarrollo económico de países como China, Taiwán, la Comunidad Económica
Europea, Japón, Argentina, Chile, Estados Unidos de Norteamérica y México entre
otros.
1 Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio. Consultado en la Red Mundial en febrero de 2005. www.southlink.com.ar/vap/ACUERDOS%201%20INTERNACIONALES.htm 2 Rodríguez Valencia, Joaquín (2004). Administración de pequeñas y medianas empresas. México, THOMSON, p.17.
4
Su aportación a la conformación del producto interno bruto va desde el 30% en
países como argentina, 52% en Estados Unidos de Norteamérica y el 95% en
México.
Así mismo en la Comunidad Económica Europea, generan dos terceras partes del
empleo, en Argentina el 80%, en EEUU el 75%, en México el 50% y en el Estado de
Colima el 53%.
La concentración de las unidades económicas en este grupo de empresas va desde
el 95% en la Comunidad Económica Europea, hasta 15% en Chile.
La relevancia de las pequeñas y medianas empresas en la economía se basa en,
asegurar el mercado laboral de trabajo; tienen efectos socioeconómicos importantes
ya que permite la concentración de la renta y la capacidad productiva, reduce la
relación social a términos más personales, más estrechas entre el empleador y el
empleado favoreciendo sus conexiones laborales ya que sus orígenes son unidades
familiares; presentan mayor adaptabilidad tecnológica y menor costo de
infraestructura; generando economías de escala a través de la cooperación entre las
mismas.
La competencia que tienen que afrontar es difícil, ya que los grandes corporativos
cuentan con otro tipo de infraestructura como: tecnología de información, económica,
asesoría, canales de distribución, mercadotecnia entre otros.
No se imagina la economía mundial y la mexicana, sin la presencia de estas
empresas, ya que son concebidas como un complemento indispensable para su
funcionamiento integral.
Dentro del desempeño que han tenido las empresas, en la economía y la importancia
que cada día recobran, genera la necesidad de buscar elementos que apoyen su
desenvolvimiento e incrementen su esperanza de vida.
5
Este trabajo de investigación trata sobre el estudio del macroentorno3 en la
administración de las empresas pequeñas, busca indagar si existe conocimiento
sobre los factores que lo forman en la zona conurbana de Colima-Villa de Álvarez.
El entorno y el macroentorno generan información, que las empresas necesitan para
su toma de decisiones; en la construcción de ésta los empresarios no pueden influir
ya que son indicadores agregados, que se producen independientemente de su
voluntad, por lo que no la pueden controlar, el desconocimiento del comportamiento
de sus variables, puede afectar el giro que alcance la toma de decisiones de las
organizaciones en el largo plazo.
Poco se ha escrito sobre la importancia del macroentorno de las empresas y en la
zona de estudio no se encontró reporte de investigación que coincidiera con el título,
por ello se presenta este trabajo de investigación integrado por seis capítulos
fundamentales:
• El capítulo uno se destinó al planteamiento del problema, se describen las
preguntas de investigación, se establecen los objetivos y se expone la
justificación.
• El capítulo dos corresponde a los antecedentes del trabajo de investigación,
en él se plasma el marco conceptual de las pequeñas empresas con análisis
de diversos autores; por lo mismo, se realizó una clasificación donde se
resalta su importancia dentro de la economía desde hace varias décadas.
• En el capítulo tres se aborda el marco teórico, centrándose en el análisis del
entorno y su conceptualización, así como la clasificación del mismo, dando
énfasis al componente macro y describiendo a cada uno de los factores que
lo integran. Se estable la relación entre la globalización con la empresa, se
describe el proceso de la toma de decisiones, los estilos y algunos modelos
de toma de decisiones empresarial, que se adecuan a la investigación.
3 El macroentorno se define como al conjunto de fuerzas, variables o factores que influyen en la organización pero que esta no puede controlar.
6
• El capítulo cuatro, está destinado a la descripción del proceso metodológico
del trabajo de investigación, que va desde el enfoque de la misma hasta el
procesamiento de la información.
• El capítulo cinco fue dedicado al análisis de los resultados de la investigación,
generada a través de la aplicación del cuestionario, el desarrollo de un grupo
de enfoque, una entrevista con académicos expertos del área y la discusión de
los resultados.
• El capítulo seis se especifican las conclusiones a las que lleva el desarrollo de
este trabajo, así como las reflexiones propuestas en esta área del
conocimiento administrativo.
• Por último se incluye la fuentes consultadas: bibliográficas, periódicos,
revistas, y documentos en la Red Mundial, así como los documentos
pertenecientes a los anexos.
7
Capítulo 1 Planteamiento del problema Hasta antes de los 80´s, el entorno de las empresas no se mencionaba como un
elemento importante para su desenvolvimiento, ya que las condiciones del mercado y
la competencia eran diferentes. El ingreso de México al Acuerdo General sobre
Aranceles Aduaneros y Comercio en 1986 y el inicio de practicas comerciales más
abiertas, empiezan a alertar a las empresas respecto de nuevas circunstancias, que
tienen que ver con la firma de acuerdos comerciales, así como la inclusión de la
economía mexicana en el proceso de globalización.
En el entorno de las empresas se genera información necesaria y valiosa que podría
servir como base para respaldar el ejercicio de la toma de decisiones en las
empresas; de igual manera es en él donde las empresas visualizan sus
oportunidades y amenazas, por lo cual se considera importante estudiarlo.
La investigación sobre empresas pequeñas, aunque en los últimos años se ha
incrementado, no es suficiente, ya que está se produce por bloques, denominados
micro pequeñas y medianas empresas, o pequeñas y medianas empresas, entre
otros.
En efecto, según Brown (2005), es sorprendente la poca investigación directa sobre
los efectos del ambiente de negocios en el crecimiento de las empresas pequeñas
dentro del contexto del desarrollo. Solo cita una investigación de Liedholm and
Mead's (1999) sobre una encuesta de opinión a pequeños empresarios en cinco
países africanos, en la que las regulaciones gubernamentales son consideradas de
menor importancia.
Cuando se requiere analizar la situación por las cuales atraviesan las empresas
pequeñas como pudiera ser su problemática, características, ventajas, desventajas,
necesidades de capacitación entre otros es difícil de precisarlo, puesto que los
reportes de investigaciones o libros, que se han producido son difundidos por
bloques, y hacen difícil identificar la singularidad de las empresas pequeñas.
8
Se empieza a mencionar por algunos autores como Mateos, Rodríguez Valencia,
Donnelly Gibson e Ivancevich entre otros, el concepto del entorno de las empresas
como relevante para su desenvolvimiento. De igual manera las instituciones que
generan información sobre algunos de los indicadores del entorno la producen en
relación a estos grupos de empresas ya mencionadas, más no en particular para las
empresas pequeñas.
En la literatura actual, no se encontró investigación alguna realizada en México, ni en
Colima en lo particular, sobre el macroentorno en la administración de las empresas
pequeñas.
1.1 Preguntas de investigación Ubicándonos en el contexto de la investigación se plantearon los siguientes
cuestionamientos:
1. ¿Cuáles son los factores del macroentorno que repercuten en la toma de
decisiones de las empresas pequeñas?
2. ¿Cual es la opinión que tiene el empresario del conocimiento de las variables
del Microentorno, expresado en los factores económico, tecnológico,
sociocultural, medioambiental, político-legal-reglamentario e internacional, de
la conurbación Colima Villa de Álvarez?
3. ¿Qué indicadores económicos son considerados por los empresarios en la
toma de decisiones de las empresas pequeñas de la conurbación Colima-Villa
de Álvarez?
1.2 Objetivos El objetivo principal del presente estudio consiste en indagar qué tanto se conoce en
las empresas pequeñas de CVA sobre el macroentorno que las rodea y que tanto
toman en cuenta ese conocimiento en su toma de decisiones de largo plazo.
9
Para alcanzar el objetivo principal mencionado, se establecieron los objetivos
específicos siguientes:
1. Analizar la importancia que puede tener para los empresarios, el conocimiento de
las variables del macroentorno y el ser considerado para la toma de decisiones en
sus empresas.
2. Identificar qué tanto conocen los empresarios pequeños de Colima-
3. Villa de Álvarez, sobre los cambios de su macroentorno (económico, tecnológico,
sociocultural, medioambiental, político-legal-reglamentario e internacional), que
están sucediendo en el momento y que perspectiva tienen de su evolución futura.
4. Señalar cuales indicadores económicos son tomados considerados por los
empresarios al momento de tomar decisiones.
1.3 Justificación Las razones para investigar a las empresas pequeñas obedecen a la dificultad para
encontrar datos que solo se refieran a este grupo de empresas.
La mayor información que circula, tiene que ver con el entorno cercano o
microentorno de las empresa y del cual se genera una mayor información como
puede ser: la falta de experiencia, inversión, enfoque de su producto, manejo de
inventarios, sus activos, fallas en controles internos, selección de personal, mala
planeación financiera, materia prima, centralización en la toma de decisiones,
problemas para determinar el punto de equilibrio, nepotismo, gestión del riesgo,
incumplimiento de obligaciones impositivas y laborales, entre otros; esto muestra
que se desconoce más de sus causas externas, las cuales están ligadas a los
factores indirectos del entorno4.
4 Reyes, Adriana.(2003). ¿Por qué fracasan las empresas? Consultado en la Red mundial el 2 de marzo de 2005: www.soyentrepreneur.com
10
La información respecto al conocimiento del macroentorno, que los empresarios
tienen de las empresas pequeñas, respecto a los factores que lo integran, es
escasa, y más aun en la conurbación Colima-Villa de Álvarez.
La Secretaria de Economía y la Secretaria de Fomento Económico de Gobierno del
Estado, producen información general y centrada en los indicadores que se dan a
conocer a nivel nacional,
Se efectuó una revisión, de los trabajos de investigaciones, existentes en las
bibliotecas del área de Ciencias Sociales de la Universidad de Colima, así como en
el Padrón de investigaciones y trabajos realizados y registrados dentro de la misma
institución y no se encontró trabajo alguno, que haya abordado el estudio del
macroentorno de las empresas relacionado con la importancia de sus factores.
Se consultaron investigaciones realizadas y en proceso, en la misma Institución,
encontrando el mismo resultado.
Por la importancia que están teniendo en la economía, como parte del conjunto de
las micro pequeñas y medianas empresas y las pequeñas y medianas empresas, en
su contribución a la conformación del producto interno bruto, medido en términos del
crecimiento económico de los países y a la generación de empleo, motivo la
oportunidad para investigar este tema.
11
Capítulo 2 Antecedentes Este sección se ocupa de conceptualizar a través de varios autores a las empresas
pequeñas, así como los criterios de su clasificación y la importancia que representan
para muchas economías del mundo.
2.1 Conceptualización de la empresa pequeña Dentro del contexto de la investigación es relevante partir del concepto; este
proporciona información que precisa las características de lo observable. En este
apartado lo que se pretende es definir a las empresas pequeñas para comprenderlas
mejor.
Los estudiosos del tema, han realizado esfuerzos para desarrollar está tarea, para
ello han utilizado algunos criterios como el número de empleados, volumen de
ventas, valor de los activos; pudiendo observar, la inexistencia de una forma
homogénea para definirlas.
A continuación se presentan algunas de estas significaciones, cuya pretensión es
puntualizar la propuesta de cada uno de los autores.
De acuerdo con Anzola Rojas5, una empresa es pequeña cuando se compara con
empresas grandes. Sin embargo esta definición no permite determinar si existe una
diferencia entre los otros tipos de empresas.
Philip A. Neck6, define a la pequeña empresa como: la entidad en la cual tanto la
producción como la gestión se encuentran en manos de una o dos personas, que
son igualmente responsables de tomar decisiones principales y esta representada
por trabajadores por cuenta propia, empresas familiares, propietarios gerentes,
sociedades de responsabilidad limitada, sociedades anónimas y cooperativas.
5 Anzola Rojas, Sérvulo (1998). Administración de pequeñas empresas. México, Mc Graw Hill.. p. 6. 6 Philp A. Neck (1997). Desarrollo de pequeñas empresas: política y programas. México, Limusa. p. 10.
12
La SHCP7 expone: Quedan catalogadas como Empresas Pequeñas, todas aquellas
empresa cuyos ingresos acumulados en el ejercicio inmediato anterior no sean
superiores a 20 millones de pesos, pero tampoco inferiores a 1.5 millones y medio de
pesos.
La Small Business Administration8 oficina que depende de la Casa Blanca y cuyo
objetivo es desarrollar a la pequeña empresa en los Estados Unidos, la define como:
aquella que posee el dueño en plena libertad, manejada autónomamente y que no es
dominante en la rama en que opera, sin embargo llegan a tener hasta 500
trabajadores.
A su vez Zevallos V. Emilio9 afirma que en nueve países de América Latina se
aplican diversos criterios para definir a las Empresas: Empleo, ventas, activos y
otros. En ellos existe más de un criterio para definirlas; sin embargo, las definiciones
se basan con más frecuencia en el empleo. Además de que algunos países hacen
diferencias en la definición, dependiendo de si la unidad económica es
manufacturera, comercial o de servicio (Ver cuadro 1).
7 Secretaria de Hacienda y Crédito Público. Consultado en la Red Mundial el 14 de noviembre de 2004. wwwshcp.gob.mx. 8 Barreto, Héctor V. (2005). Lo mejor de las empresas pequeñas. La Opinión Digital. Los Ángeles; Consultado en la red mundial el día 10 de octubre de 2005. . www.laopinion.com/negocios/ 9 Zevallos V, Emilio (2003). Revista de la CEPAL. 79. Obtenido de la Red Mundial. el 25 de octubre de 2005. Págs. 55-56
13
Cuadro 1. Definición de Pequeñas Empresas
País Criterio Pequeña Empresa Argentina Ventas a) Hasta 3 Bolivia Empleo b) Hasta 19 Chile Ventas c) Hasta 25000 Colombia Empleo d) Hasta 50 Costa Rica Empleo e) Hasta 30 El Salvador Empleo f) Hasta 49 Guatemala Empleo g) Hasta 25 México Empleo h) Hasta 100 Panamá Ingresos i) Hasta un millón Venezuela Empleo j) Hasta 50
a) En millones de pesos. Definición para manufactura. Además hay otras para el comercio y los
servicios, también por ventas anuales.
b) Existen varios criterios: El empleo, por ventas y por activos. Sin embargo, la definición oficial
se basa en el empleo.
c) En unidades de fomento (UF). Una UF equivale aproximadamente a 24 dólares. También
existe otra definición, por empleo.
d) Existen otras definiciones por inversión y por ventas anuales.
e) Existen otras definiciones por inversión y por ventas anuales.
f) Las definiciones oficiales son por empleo y por activos (Comisión Nacional de la Micro y
Pequeña Empresa).
g) Definiciones del Instituto Nacional de Estadística. Hay otras dos más, la de la Cámara de
Comercio y la de Promicro (todas ellas se basan en el empleo).
h) Definiciones para la manufactura. Además hay otras para el comercio y los servicios, también
basadas en el empleo.
i) En balboas o dólares (paridad uno a uno).
j) Definición únicamente para la manufactura. No hay definiciones para el comercio o los
servicios
__________________________ Fuente: Elaboración propia, adaptada de Sevallos A. Servulo. La CEPAL No. 79, pp. 55-56
Queda la libertad de adoptar la definición que mejor se acomode a las exigencias de
las instituciones, organizaciones o investigaciones.
14
2.2 Clasificación de las empresas Recientemente se ha observado un incremento en el interés por el estudio de las
PYMES, por parte de académicos de las áreas económico administrativas y de otras
disciplinas10
Las empresas son de naturaleza heterogénea, por lo que al momento de clasificarlas,
encontramos una diversidad de criterios, tanto en las instituciones como en los
deferentes países. Esto se hace necesario principalmente cuando se trata de
establecer programas de apoyo para este grupo, a través del gobierno y para efectos
de investigación.
Según Rodríguez Valencia11 los criterios que se manejan para efectuar la
clasificación de las empresas corresponden en esencia a dos tipos:
a). De orden Cualitativo: tienen que ver con el grado de tecnología, mecanizaciones y
organización, calificación de la mano de obra y tipo de mercado, por los que la
empresa opte.
b). De orden Cuantitativo: referido al monto de la inversión o del capital con que
cuenta la empresa, al número de personal que ocupe y la magnitud o volumen de su
producción.
En la práctica no existe un criterio aceptado a nivel general-mundial. El utilizar cierto
indicador o indicadores en particular dependerá del objetivo que se persiga, sin
embargo los que más prevalecen son: En la Comunidad Económica Europea,
respecto a su última actualización 6 de mayo de 2003, maneja a los trabajadores
como criterio fundamental, en Francia el Instituto de Estadística y Estudios
Económicos, utiliza a los trabajadores de manera preferente; la Small Business
Administrations en Estados Unidos, utiliza el número de empleados.
10 Morales Castro, Arturo (2004). “PyME’s Financiamiento, inversión y administración de riesgo. México, Mc. Graw Hill. p. XXIII. 11 Rodríguez Valencia, Joaquín (2004). Op. Cit. pp 67-69.
15
En artículo realizado por el Centro de Estudios Para América Latina12 donde se
incluye a diez países del área; siete consideran al empleo como principal criterio de
clasificación, dos consideran a las ventas y uno a los ingresos (ver cuadro No. 1).
En México, siguiendo la tendencia de otros países generalmente se les clasifica de
acuerdo con el número de trabajadores y el sector de actividad económica en que se
ubican, pero sin considerar el monto de sus ventas anuales; la Comisión de Finanzas
de México, utiliza empleados en su clasificación; Rodríguez Valencia, utiliza
personas; el Programa para la Modernización y Desarrollo de la Industria Pequeña y
Mediana (S. de Economía), utiliza personas; de acuerdo al Diario Oficial de la
Federación (DOF) del día 30 de diciembre de 2002 se establece al número de
trabajadores, como uno los criterios de estratificación de las empresas.
(Ver cuadro 2)
Cuadro 2. Clasificación de las empresas Según número de trabajadores Estrato Industria Comercio Servicio
Microempresa 0-10 0-10 0-10 Pequeña Empresa 11-50 11-30 11-50 Mediana Empresa 51-250 31-100 51-100 Grandes Empresas 251 en adelante 101 en adelante 101 en adelante Fuente: Secretaria de Economía. 2002
Para el caso de Colima se adopta el criterio utilizado por el Censo Estatal de
Unidades Económicas para 200313 (ver cuadro 3); ya que el estudio que nos ocupa
esta dirigido a la conurbación entre Colima-Villa de Álvarez, observando que el
número de empleados es uno de los criterios de clasificación de las empresas.
Cuadro 3. Clasificación de las empresas en el Estado de Colima Estrato Número de empleados.
Microempresa 1-5 Pequeña Empresa 6-50 Mediana Empresa 51-100 Grandes Empresas 101-500
Fuente: CEUNE 2003.
12 Zevallos V. Emilio (2003). op. cit. p. 55 13 Neri Torres, J. Luis (2005) La Administración Financiera en las empresas pequeñas de Colima-Villa de Álvarez: evidencia empírica 2002-2003. X Foro de Investigación de la UNAM. Sep 2005.
16
No hay que perder de vista que los criterios pueden ser diferentes, sin embargo el
número de trabajadores, empleados o personas, es el que más se repite como
elemento para clasificar a las empresas como: micro, pequeñas, medianas o
grandes.
2.3 Importancia de las empresas pequeñas Durante las últimas dos décadas han ocurrido cambios vertiginosos en la economía
mundial, lo que ha propiciado que los países adopten entre ellos formas diferentes de
negociación, utilizando tecnología de información, apertura comercial a través de
firmar acuerdos comerciales; ello muestra las exigencias para competir y cada vez
son más grandes.14
Con la llegada del siglo XXI, existe un gran interés por parte del gobierno, la sociedad
civil y las instituciones de educación superior por analizar el potencial que tienen las
Empresas Pequeñas y Medianas. Hasta la década de los 70, este tipo de empresas
se consideraban como marginales en el proceso de desarrollo, dos decenios
después (1980,1990) se ha dada una revaloración de la micro y pequeña empresa
por sus bondades para contribuir a la reorganización de la producción y sobre todo,
por su impacto en el empleo, en el Producto Interno Bruto y en la equidad.15
Por lo que se les atribuye, una importancia económica fundamental que se
demuestra a lo largo de los últimos años, las pequeñas y medianas empresas han
constituido la columna vertebral del desarrollo económico de países como China y
Taiwán; en estos países la industria y el comercio exterior se desarrolla gracias a las
innumerables pequeñas y medianas empresas. En Taiwán el surgimiento de
empresas pequeñas y medianas, esta relacionado con diversas políticas educativas y
sociales instrumentadas por el gobierno; entre los muchos productos “Made in
14 Lambing, Peggy. Charles Kuehl (1998). Empresarios Pequeños y medianos. México, Prentice Hall. pp2 y 299. 15 Rodríguez Valencia (2004) . op. cit. p. 17.
17
Taiwán”, disfrutan de muy buena reputación y se venden fácilmente en el
extranjero16.
En la Comunidad Económica Europea, las pequeñas y medianas empresas
representan más del 95% de la totalidad de la comunidad, concentran más de las dos
terceras partes del empleo total; alrededor del 60% en el sector industrial y más del
75% en el sector servicios. En Japón también cumplen un nivel muy importante en
la actividad económica principalmente como subcontratistas en la producción de
partes. En Argentina representan un 80% del total de la mano de obra ocupada y
contribuyen a la conformación del Producto Interno Bruto, aproximadamente con un
30%17
En Chile las empresas de menor tamaño, representan al 15% del total de las
empresas del país; generando alrededor de tres millones de empleos.18
El Administrador de la Small Business Administration de los Estados Unidos, Héctor
V. Barret19 declaró, que es importante reconocer las aportaciones que hacen los
pequeños negocios a la economía norteamericana, que de pequeños en realidad no
hay nada ya que existen 25 millones de ellos en el país. Aparte de ser considerados
como el motor que está moviendo la economía, ellos representan el 52% del
producto interno bruto de la economía y el 75% de los nuevos empleos que se
generan, además de que representan mucha de la innovación tecnológica.
En México la micro, pequeña y median empresa, agrupan al 95% de las unidades
productivas del país, generando empleo para más del 50% de la población
económicamente activa, que a su vez producen más del 60% del producto interno
bruto del país20
16 www.roc-taiwan.org.ve/press/ , consultado en la Red Mundial 14 de diciembre de 2004. 17 Cacho Lopez, Yalín (2004). Consultado en la Red Mundial 28 de marzo de 2004. www.monografia.com 18 Rodríguez Grossi, Jorge.(2003) La situación de la micro y pequeña empresa en Chile. Comité de Fomento de la Micro y pequeña empresa. Gobierno de Chile. p. 2. Consultado en la Red Mundial enero de 2005. www.monografias.com 19 Barreto, Héctor V. (2005). Lo mejor de las empresas pequeñas. La Opinión Digital. Los Ángeles; Consultado en la red mundial el día 10 de octubre de 2005. www.laopinion.com/negocios/ 20 Morales Castro, Arturo. (2004). op. cit. pp XXIII y 364.
18
En el Estado de Colima el 79.5% de las empresas pequeñas se encuentran ubicadas
en Colima-Villa de Álvarez21.
Según cifras del Censo Estatal de Unidades Económicas del Sector Privado de
Colima, las empresas que cuentan hasta con 50 empleados generan el 81% de los
empleos del sector empresarial en la zona mencionada; las microempresas,
definidas en este organismo, como las que cuentan con entre uno y cinco
empleados, generan el 47% y el 34% restante de empleos es promovido por las
empresas pequeñas, objeto de estudio del presente trabajo.22
La importancia de las pequeñas y medianas empresas en la economía se basa en
asegurar el mercado laboral de trabajo; tienen efectos socioeconómicos importantes,
ya que permite la concentración de la renta y la capacidad productiva, desde un
número reducido de empresas hacia uno mayor; reduce la relación social a términos
más personales, más estrechas entre el empleador y el empleado favoreciendo sus
conexiones laborales, ya que sus orígenes son unidades familiares; presentan mayor
adaptabilidad tecnológica y menor costo de infraestructura; generan economías de
escala a través de la cooperación entre las mismas.
Las empresas pequeñas enfrentan una competencia difícil con los grandes
corporativos, ya que estos cuentan con una infraestructura económica, tecnológica y
administrativa incomparable con la que cuentan las empresas pequeñas. En relación
con los apoyos económicos, planes y programas que ofrecen las instituciones
financieras, resulta poco accesible para las estructuras que observan estas
organizaciones23.
Por lo tanto la economía mundial y la mexicana, no puede ser concebida sin la
presencia y participación de las empresas pequeñas ya que estás vienen a ser el
21 Secretaria de Economía, Sistema de Información Empresarial de México, Consultada en la red mundial 27 de diciembre de 2004. www.siem.gob.mx/portalsiem/ 22 Neri Torres, José Luis (2005). op. Cit. pp. 2. 23 Hernández Calzada, Martín (2002). Las empresas familiares pequeñas y medianas. Los problemas de agencia y sus dificultades crediticias. VII Foro de Investigación. Congreso Internacional de Contaduría, Administración e Informática. Octubre de 2002.
19
complemento para la realización de las actividades que desarrollan las grandes
empresas24.
24 Kauffman González, Sergio (2001). El desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa: Un reto para la economía. Lesca Revista, 2001-1.
20
Capítulo 3 Marco teórico En esta sección, se incluyen un conjunto de elementos, a los cuales se recurre para
que sirvan como apología al desarrollo de este trabajo, donde encontraremos
conceptos claves, clasificaciones, identificación de variables, factores, modelos, que
han de permitir dar una interpretación a los resultados obtenidos, a través del
proceso de recolección de la información empírica.
3.1 El entorno de las empresas En la literatura se entiende por entorno el medio, ambiente, macro ambiente, ámbito
o contexto dentro del cual opera una empresa. Las empresas dependen de los
recursos que consiguen y los resultados que obtienen en relación al entorno que las
rodea.
Cualquier evaluación acerca del desempeño de la empresa, debería tener muy en
cuenta las situación externa que enfrenta; una compañía con ganancias reducidas en
un entorno difícil, será mejor evaluado que una compañía con los mismos resultados
en un periodo de auge. Cualquier decisión empresarial que se toma dentro de una
compañía depende del contexto que vive, es decir de su entorno.25
Comenzaremos por identificar, como es definido el entorno por algunos autores:
Mintzberg26 lo define como todo aquello que es ajeno a la empresa, y recurre al
análisis tipológico del mismo para sintetizar de qué manera afecta a la organización,
distinguiendo cuatro características esenciales:
• Estabilidad. Se relaciona con la idea de predictibilidad o certidumbre acerca
de los cambios que se producirán en el ambiente externo de la empresa.
25 www.gestiopolis.com/canales/demarketing/artículos/20/entornomkt. Consultado en la red mundial el 23 de noviembre de 2004. 26 Mintzberg, H. La Estructura de de las Organizaciones, Ariel, 1984. Citado por Mateos, Petra. (2004) Dirección y objetivos de la empresa actual. Ed. Centro de estudios Ramón Areces, S.A. España. (5° reimpresión.). pp. 3-4
21
• La complejidad: viene determinada por la comprensibilidad del trabajo a
realizar por la empresa. En general, cuanto mayor sea la complejidad del
entorno mas sofisticados serán los conocimientos requeridos.
• La hostilidad depende de aspectos tales como la competencia, las relaciones
con los grupos de poder (gobierno, sindicatos, medios de comunicación…), la
disponibilidad de recursos naturales, la conflictividad laboral, etc.
• La diversidad vendrá determinada por la mayor o menor amplitud de los
segmentos de clientes a los que la empresa sirve, de la gama de productos y
servicios que se comercializan y de las zonas geográficas en las que se
desarrolla la actividad empresarial.
De lo anterior se pueden identificar27 tres tipos de entorno: estables, reactivo-
adaptativo e inestable-turbulento.
Mateos Petra28 expone que las organizaciones existen en un entorno que las afecta
y al que responden. Está formado por la localización física, la competencia, la
facilidad para adquirir los recursos, la comunidad local o regional. Define al entorno
como el conjunto de elementos que rodean la organización, incluyendo inputs, como
materias primas o habilidades de los empleados que la organización necesita,
recursos como maquinaria, energía, suministros, ordenadores, edificios, etc.
Considera al entorno como el ambiente externo de las empresas, un nivel superior en
el que esta se inserta y lo forman aquellos factores, fuerzas o variables que influyen,
directa o indirectamente, en sus procesos de gestión.
El análisis del ambiente externo es clave, para determinar el origen de las
oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la empresa29. En este sentido, la
capacidad de la dirección para analizar y predecir la forma en que las fuerzas del
27 Nava López y Guerras Artín. La Dirección Estratégica de las Empresas. Teorías y aplicaciones. Civitas, 1996. Citado por Mateos, Petra. ( 2004). Dirección y objetivos de la empresa actual. Ed. Centro de estudios Ramón Areces, S.A. España. p. 3. 28 Mateos, Petra. op. cit. p. 3. 29 Ibidem. p. 4.
22
entorno van a afectar a la compañía, es fundamental para desarrollar una estrategia
empresarial adecuada.
Donelly Gibson e Ivancevich30. Definen al entorno de las empresas como un
sistema, donde los gerentes, son determinantes en empresas de todos tamaños,
pueden crear oportunidades para los empleados, juzgar el desempeño con exactitud
y fomentar al máximo la mejoría de la productividad.
El enfoque de sistemas en la dirección de empresas, es en realidad una manera de
pensar en los problemas de dirección. Percibe la organización como un grupo de
partes interrelacionadas con un propósito único, y debido a que la acción de una de
las partes repercuten en las demás; los gerentes no pueden manejar las partes por
separado.
Para resolver problemas mediante el enfoque de sistemas, los gerentes deben ver la
organización como un todo dinámico y tratar de prever los impactos deseados y los
no deseados de sus decisiones. Por ende estos gerentes no resuelven problemas
individuales, sino que intervienen en un sistema total de partes interrelacionadas
mediante el uso de las funciones de planificación, organización y control31.
Las diferentes fuerzas que se encuentran fuera y dentro de una organización influyen
en el funcionamiento de la gerencia, por lo que las funciones de planificar, organizar
y controlar deben efectuarse en condiciones constantemente cambiantes, tanto en el
ambiente externo como en el interno.
Desde este enfoque de sistema el ambiente externo incluye todas las fuerzas
directas que actúan sobre la organización desde afuera de la misma. Los clientes, los
competidores, los proveedores y los recursos humanos, son algunas de las fuerzas
evidentes que se encuentran en el ambiente externo de una organización.
Otras fuerzas no tan evidentes incluyen los factores tecnológicos, económicos,
políticos, legales, reglamentarios, culturales, sociales e internacionales, conocidas 30 Donelly Gibson e Ivancevich (1997). Fundamentos de dirección y administración de empresas. Colombia. Mc Graw Hill/Irwin. p. 7. 31 Ibidem. op. cit. p. 11.
23
como fuerzas indirectas o factores del macroentorno de las empresazas (Ver cuadro
4).
Noé Elizondo Buenfil32 expone que en el ambiente de los negocios se presentan
múltiples opciones respecto a qué decisiones tomar antes de optar por la mejor
estrategia financiera, operacional, de comercialización, legal u otras; la firma decide
dónde crecer, invertir, desinvertir, competir, asociarse producir vender o adquirir
tecnología. La organización necesita sobreponerse a un medio ambiente de negocios
que le presenta fuertes presiones en múltiples frentes.
Los empresarios requieren información y el análisis de todo aquello que les permita
elevar su competitividad; y mucha de esta información la encuentra en el entorno
externo de los negocios; dividiendo a este en: fuerzas inmediatas, como los
competidores, acreedores, clientes, el mercado laboral y los proveedores; y las
fuerzas del entorno lejano expresadas en lo económico, político-legal, social y
tecnológico.
Estos factores, son los que influyen en la selección de dirección y acciones de una
firma y, por ende, en su estructura organizacional y procesos internos.33
32 Elizando Buenfil, Noe (2005) Presidente del Comité Técnico Nacional de Análisis de Información Financiara y Estratégica del IMEF. Mayo de 2005. pp. 26-28. 33Ibidem. pp 26-28.
24
Cuadro 4. Factores del macroentorno de las empresas
Empresa
Económicos
Tecnológicos
SocioculturalPolítico-legalreglamentario
medioambiental
Internacional
Fuente: Elaboración propia
3.1.1 Niveles del entorno Para un mejor entendimiento de cómo esta conformado el entorno de las empresas
se ha dividido en: microentorno y macroentorno.34
1.- El microentorno está formado por todas aquellas variables sobre las cuales, la
empresa puede influir o actuar de algún modo, siendo estas los clientes,
proveedores, competidores, Recursos Humanos, gobierno, bancos, mercado. Otra
manera de llamarlo es entorno cercano de las organizaciones.
Según el modelo de Porter,35 al microentorno lo denomino entorno específico y hace
referencia al sector o industria en el que la empresa desarrolla su actividad, es decir,
un conjunto de factores que afectan de forma específica a las empresas
pertenecientes a un mismo sector. Considerando de igual manera a los siguientes
factores como parte fundamental de su existencia: clientes, proveedores,
competidores potenciales, la rivalidad entre los competidores actuales del sector y los
productos sustitutos.
34Mateos, Petra. op. cit. p. 4. 35 Porter, M.(2001). Estrategia Competitiva: técnica para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México, CECSA. p. 14.
25
2.- Por el contrario el macroentorno está compuesto por variables que influyen en la
organización y que ésta no puede controlar, aunque, generalmente, son muy
poderosas y tienen un efecto decisivo sobre la organización, (tecnológicas,
económicas, políticas-legales-reglamentarias, culturales-sociales, medioambientales
e internacionales), teóricamente no guardan una relación causa-efecto con la
actividad empresarial. Son genéricos, y existen con independencia de la actuación de
la compañía en el mercado36, así pues lo podemos denominar de igual manera como
entorno lejano de las empresas (Ver cuadro 5).
Pare este contexto Porter, lo identificó como entorno general y se refiere al conjunto
de factores económicos, socioculturales, tecnológicos, políticos y legales que
conforman el marco global de actuación.
Cuadro 5. Niveles del entorno de las empresas
Macroentorno
Microentorno
Empresa
Niveles del entorno de las empresas
El comportamiento de las variables del entorno no dependen de cómo se esté
desenvolviendo la empresa; esta no las controla, existen independientemente del
rumbo que toman los negocios, lo importante es que influyen en el desempeño
empresarial por lo cual es conveniente conocerlo y estudiarlo.
36 Santesmases, M. (1992). Marketing. Conceptos y Estrategias. Pirámide. Citado por Mateos Petra. p. 4.
26
3.1.2 Los factores del ambiente externo y la toma de decisiones. De la revisión de literatura, se puede resumir que la toma de decisiones en las
empresas, se constituye como un ejercicio cotidiano entre los directivos, siempre
existen motivos que guían a operar este comportamiento; para lo cual es
imprescindible el manejo de información, generada en el micro y macroentorno
relacionada con el funcionamiento de sus empresas, el comportamiento de la
competencia, de sus proveedores, de los recursos humanos así como de las
principales variables económicas.
Hasta hace pocos años el entorno permitía que las empresas triunfaran con
estrategias poco dinámicas, y con modelos de gestión asentados en la continuidad y
hasta cierto punto en la tradición. La competencia no era agresiva y las ventajas
competitivas se mantenían en el tiempo sin dificultad. 37
Lo más común era observar, que la toma de decisiones se daba de manera reactiva,
respecto a los problemas que se iban presentando en la administración cotidiana de
los negocios.
Hoy en día las situaciones han cambiado, ya que el ritmo que marca el entorno es
cada vez más acelerado, el uso de nuevas tecnología de información es creciente, se
han creado formas diferentes de comprar y vender. Todo esto ha generado en las
empresas una urgente necesidad de adaptarse sin contratiempo a nuevas
modalidades de trabajo.
La organización depende más de su entorno, en el encuentra parte de los recursos
requeridos para su funcionamiento, siendo escasos y por los que frecuentemente
tiene que competir.38
Donnelly Gibson e Ivancevich 39, expresa que el ambiente externo esta compuesto
por las fuerzas que tienen impacto sobre su estructura, procesos y funcionamiento
integral y se clasifican en: fuerzas directas e indirectas. Las fuerzas directas son las 37 Mateos, Petra (2004). op.cit pp 1 y 3. 38 Mateos, Petra. (2004). op.cit. p. 3. 39 Donnelly Gibson e Ivancevich.(1997) op. cit. p 27.
27
que influyen de inmediato sobre la organización identificándose como los clientes,
proveedores, competidores, recursos humanos, gobierno, bancos, mercado y las
fuerzas indirectas influyen sobre el clima en el cual opera la organización y se
expresan en los indicadores económicos, tecnológicos, socioculturales,
medioambientales, político-legal-reglamentario e internacionales.
Mateos Petra40 identifica como fuerzas directas del entorno de las empresas a los
clientes, los competidores, los proveedores, los recursos humanos; y a las fuerzas
indirectas las representa a través de los factores económicos, socioculturales,
tecnológicos, políticos-legales-reglamentarios, medioambientales e internacionales.
A menudo se circunscribe la figura de una organización a los elementos y actividades
que se desarrollan en su interior, como son los empleados, los gerentes, el equipo,
las herramientas, los procedimientos y otros elementos que se combinan para crear
el producto o servicio que la organización ofrece; sin embargo, esta perspectiva está
limitada, ya que un panorama completo de cualquier organización debe incluir el
análisis de su ambiente externo.
Morales Castro J. Antonio y Arturo41, respaldan que en la elaboración de proyectos
de inversión, los empresarios deberán partir del conocimiento de los indicadores del
entorno respecto al comportamiento general de la economía; dichos autores
identifican como tales a: los agentes económicos, políticos, legales, sociocultural,
ecológicos, tecnológicos, que son necesario conocer para estar en posibilidad de
elaborar diagnósticos situacionales de las empresas y tomar decisiones que
fortalezcan sus estrategias de largo plazo.
Rodríguez Arregui42 manifiesta la gran preocupación por el problema de la
competitividad; la falta de instituciones adecuadas respecto al estado de derecho,
un entorno fiscal apropiado, el alto costo de nuestro energéticos, la sobre regulación
entre otros, pretende mostrar la necesidad de realizar cambios de fondo en el 40 Mateos, Petra. (2004). Opo cit. pp. 5-14. 41 Morales Castro, José Antonio y Arturo.(2003) Proyectos de inversión en la práctica, formulación y evaluación. Gasca. México. (1ª ed.) pp. 37-39 42 Rodríguez Arregui Álvaro.Ponencia IMEF-2004 “Competitividad: Retos y oportunidades para las Empresas. Ejecutivos de Finanzas, año XXXIII No. 24. pp. 28-30
28
entorno de las empresas, para permitir que México avance en su nivel competitivo en
el largo plazo.
Hellriegel/Jackson/Slocum43. Llaman al entorno de las empresas, entorno general o
macroentorno, en el cual incluyen: el sistema económico y las condiciones de la
economía, el sistema político, las condiciones ecológicas, la demografía, y los
antecedentes socioculturales. Consideran que todos estos aspectos tienen
repercusiones fundamentales en la administración de las organizaciones.
Elizondo Buenfil44 identifica a las fuerzas del entorno externo de las empresas como
entorno inmediato expresado en: los competidores, acreedores, clientes, mercado
laboral, proveedores y el entorno lejano expresado en los componentes económicos,
político- legal, social y tecnológico.
Hasta cierto punto estos factores directos e indirectos son incontrolables por la
empresa, son muy poderosas debido a que ejercen un efecto significativo sobre el
funcionamiento y el bienestar de la organización. Para que una empresa tenga éxito,
la gerencia debe reconocer estos factores externos, comprender sus interrelaciones y
entender su impacto real y potencial. Por encima de todo, la gerencia debe dirigir la
organización para minimizar los efectos negativos de las fuerzas del ambiente y
aumentar al máximo sus impactos positivos. 45
Relacionando a las fuerzas del ambiente externo con la toma de decisiones, la
importancia radica en el análisis integral que debería hacerse en las empresas
respecto de sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.
Se tiene que realizar análisis económico tomando en consideración: aspectos
sociales que comprenden datos geográficos y demográficos; situación política, lo cual
tiene que ver con la administración pública y los partidos políticos; aspectos legales,
relacionado con la explotación de diversos rubros de la economía, como los
monopolios estatales, normas leyes etc.; indicadores económicos como el producto 43 Hellriegel/Jackson/Slocum (2002). Administración un enfoque basado en competencias. Ed. Thomson. México. p. 77 44Elizondo Buenfil, Noé (2005). op. cit. pp 26-28. 45 Donnelly Gibson. Ivancevich. op. cit. p. 28.
29
interno bruto, ingreso per cápita, tipo de cambio, importaciones, gasto público,
inversión extranjera directa, endeudamiento, tasa de interés, desempleo; la
tecnología, maquinaria y equipo; reglamentos nacionales e internacionales,
contaminación, incentivos fiscales, aranceles, infraestructura disponible en el país,
carretera, puentes, medios de comunicación, hoteles, entre otros.
Las oportunidades y amenazas relacionan el entorno con la empresas, ahí se
manifiestan los factores macroentorno que generan la información sobre los
acontecimientos e indicadores que se constituyen como materia prima para el
proceso de la toma de decisiones.
Los empresarios además de considerar la información concebida en su estructura
organizacional, está debe ser complementada con los datos de su estructura externa
y que se produce por los factores del macroentorno de las empresas.
3.1.3 La Globalización y la empresa La globalización es un proceso que establece la posibilidad real de producir, vender,
comprar e invertir en aquel o aquellos lugares donde resulte más conveniente hacerlo
independientemente de la región o país donde se localicen; contempla varias etapas,
desde los acuerdos de preferencias arancelarias, pasando por las uniones aduaneras
o arancelarias, zonas de libre comercio, hasta el mercado común y la comunidad
regional, globalizada en aspectos económicos y sociales.46
Esta considerada como un proceso dinámico de la: economía, las finanzas, el
comercio, la política y la cultura en todo el mundo. Por esta razón se puede hablar de
globalización económica, cultural, financiera, comercial, productiva e incluso
deportiva.47
La globalización pudo darse en la antigüedad, pero no como la conocemos ahora, ya
que los avances de la ciencia y la tecnología en el presente han propiciado que
46 Lerma Kirchner Alejandro. (2000). Comercio Internacional. Metodología para la formulación de estudios de competitividad empresarial. México, ECAFSA. p. 26 47 Méndez Morales, José S. (2003). Problemas económicos de México. México. Mc Graw Hill. p. 320.
30
hombres y mujeres se comuniquen y realicen transacciones y negocios de manera
inmediata en cualquier parte del mundo.
Los medios masivos de comunicación, y en especial la radio, la televisión y la
cinematografía, han transformado los gustos, las costumbres y los hábitos del
consumidor internacional ampliando significativamente el mercado.48
Desde el momento que es firmada, la carta de intención de México como país, para
incorporarse al Acuerdo General sobre Aranceles y Comercio, en el año de 1986,
(cuarenta años después de haber surgido este organismo en el mundo) pasamos a
formar parte del proceso de la globalización.
En este proceso los países, se plantean a la globalización como uno de los retos de
la gestión actual, no importando el tamaño de las empresas; para este proyecto el
mundo se contempla como un gran mercado. En tal situación la empresa excelente,
dentro del entorno globalizado de cambio y competencia, buscará siempre
anticiparse al futuro, y no sólo seguir un comportamiento adaptativo49.
Lerma Kirchner50 observa, que en este proceso de intercambio la globalización
presenta tanto oportunidades para unos países, como peligros para otros, así como
identifica algunos elementos que pudieran considerarse como benéficos o
perjudiciales.
Dentro de las ventajas que ofrece la globalización, encontramos:
• Obtención de economías de escala en producción y distribución, que resultan
del considerable incremento de los mercados meta, dado el gran potencial
productivo, generado por el desarrollo tecnológico.
48 Lerma Kirchner Alejandro. (2000). op. cit. pp. 26 y 28.
49 Mateos, Petra. Op cit. p. 2. 50 Lerma Kirchner, op cit. pp 29-30
31
• Mejoría en el nivel económico de vida, como consecuencia de precios más
bajos para el consumidor, así como una mayor y variada disponibilidad de
satisfactores.
• Desarrollo de recursos humanos en habilidades gerenciales en el ámbito
internacional, con la inclusión en los planes de estudio y en la experiencia
laboral cotidiana, de conocimientos en múltiples factores estratégicos de
índole regional y mundial.
• Acceso más fácil y rápido a nuevas tecnologías, que permitan actualizar la
planta productiva, así como la utilización pronta de las ventajas que éstas
ofrezcan para la satisfacción de las necesidades de la sociedad, en el mundo
globalizado.
Con respecto a los riesgos y costos de la globalización, podemos enunciar los
siguientes:
• Mayor vulnerabilidad de la empresa, por la aparición de una competencia
mayor y mejor capacitada.
• Disminución de los niveles de fidelidad de los consumidores hacia marcas y
productos.
• Menores márgenes de utilidad unitario, al concurrir al mercado, mayor número
de oferentes con una oferta más diversificada.
• Mayor dependencia tanto a nivel empresa como a nivel país, por el enorme
entramado productivo, comercial, técnico, administrativo y financiero que se da
a lo largo y ancho del globo terráqueo.
• Necesidad constante de actualización en diseño de producto, tecnología de
producción y mecanismos de comercialización, por el acelerado proceso de
obsolescencia, debida a la dinámica del desarrollo tecnológico, moda y
aparición de nuevos conceptos y prioridades generalizadas.
32
• Perdida de valores culturales nacionales, en aras de ampliar el mercado
mediante el homogeneización del consumidor.
Algunos aspectos que pudieran ser considerados como positivos o negativos:
• Especialización en la producción de un número reducido de productos, para
los cuales se cuenta con ventajas comparativas y competitivas.
• Mayor y más rápido movimiento de capitales, mercancías y personas.
• Incremento o disminución, de fuentes de trabajo por regiones y países, como
resultado del movimiento internacional de capitales tecnología y de los medios
de producción, con el consecuente abandono de las actividades y lugares de
origen.
• Migración poblacional hacia los sectores y las localidades oferentes de
empleo, con el consecuente abandono de las actividades y lugares de origen.
La globalización es una realidad de la cual las empresas no pueden escapar, es un
mundo de ventajas y desventajas donde no importa su tamaño, cada vez la presión
las obliga a reforzar sus fortalezas y pensar en como enfrentar sus debilidades: así
como considerar, por otro lado, el análisis de interacción que tienen con su entorno,
en el cual se encuentran sus oportunidades y amenazas que tendrá que ser
consideradas para sus futuras decisiones, puesto que estas ejercen influencia sobre
sus comportamientos.
3.2 Factores del macroentorno de las empresas El conocimiento del entorno de las empresas, en el cual se ubican las fuerzas
directas e indirectas, cada vez retoma mayor importancia, conforme se tiene un mejor
conocimiento de los indicadores que interactúan en él, es posible generar mayor
información, lo que podría contribuir a su vez a incrementar la certidumbre en el
proceso de la toma de decisiones administrativas.
33
En la revisión de literatura, respecto a la identificación de los factores indirectos o
factores del macroentorno51 que forman parte del entorno de las empresas, se
encontró que autores como Jo Hatch Mary52, Hellriegel/Jackson/Slocum53 y Morales
Castro Arturo,54 consideran, tan solo a tres factores como partes fundamentales del
ambiente externo de las empresas; Porter55 y Rodríguez Valencia Joaquín56 manejan
cuatro factores; Donnelly Gibson e Ivancevich57, Baena López58 y Mateos Petra59
han identificado hasta seis factores.
Por lo cual en este trabajo se decidió manejar seis factores, que definen el
macroentorno de las empresas (ver cuadro 6), donde cada uno muestra información
específica que explica su área de acción, y que aportan elementos relevante que de
ser manejados por los responsables de los negocio respaldarían las estrategias
implantadas para seguir vigentes en el mercado, dentro de un modelo cuya
información mayoritaria la tienen los indicadores del entorno cercano.
Cuadro 6. Clasificación de los factores del macroentorno de las empresas. Nombre del autor
Factor tecno-lógico
Factor socio-cultural
Factor político, legal reglamen- tario
Factor medio-ambiental
Factor económico
Factor interna-cional.
Morales Castro X X X Hellriegel/Jackson/ Slocum
X X X
Porter X X X X Mateos, Petra X X X X X X Donnelly Gibson, Ivancevich
X X X X X X
Jo Hatch Mary X X X Baena López X X X X X X Rodriguez Valencia X X X X Fuente: Elaboración propia. 51 Aunque son denominadas fuerzas indirectas del ambiente externo, la mayoría de los autores las denominan factores. 52 Jo Hatch, Mary (1999). Organization Theory. Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. Oxford University Press. pp 14-15. 53 Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). Op. cit. pp 80-100. 54 Morales Castro, Arturo (2004). pp XX-XXI. 55Porter, M. (2004). Estrategia competitiva: Técnica para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México, CECSA. 4 56 Rodríguez Valencia, Joaquín. (2004). pp. 163-164. 57 Donnelly Gibson e Ivancevich. (1997). op. cit. pp. 38-43. 58 Baena López, Guillermo A. (2006). Más allá de las 4Ps. Nueva visión estratégica. Ponencia presentada XIX Congreso Latinoamericano de Estrategias SLADE. Capítulo México, mayo de 2006. 59 Mateos, Petra. (2004). Op. cit. pp. 5-9.
34
En lo siguiente se explica a cada uno de estos componentes de forma especifica,
para su mejor comprensión; el orden en que aparecen no refleja un sentido de
importancia, considerando la opinión de los autores cada uno de ellos es considerado
para definir de manera global al macroentorno de las empresas así como su
importante en el proceso de la toma de decisiones.
3.2.1 Factores tecnológicos Se entiende como al proceso continuo de innovación científica de la sociedad, tanto
en equipos como en conocimientos, así como a la capacidad de la comunidad
científica para desarrollar nuevas aplicaciones, permitiendo la generación de
determinados bienes y servicios que repercuten en la calidad de vida de los
ciudadanos y permiten una considerable ampliación y renovación de sus expectativas
sociales y personales60.
Las fuerzas tecnológicas del entorno modifican con rapidez los conocimientos,
instrumentos y técnicas utilizadas para transformar materiales, información y otros
insumos en bienes o servicios terminados61.
Para una economía la presencia de la tecnología es primordial, ya que repercute en
el proceso productivo; las fuerzas tecnológicas exigen que la capacidad directiva se
mantenga al corriente de los últimos avances y, cuando sea posible, los incorpore
para mantener su competitividad, lo cual no es tarea fácil, por el rápido progreso de
las tecnologías y lo que esto implica en términos de inversión.
Los factores tecnológicos están relacionados con el continuo proceso de innovación
tecnológica al que se ven sometidas todas las unidades económicas: el nivel
científico y técnico, la política seguida por las empresas o por el gobierno en materia
de investigación y desarrollo (I+D), el grado de difusión de las innovaciones
tecnológicas etc., está relacionada con la mejora continua de calidad y es una fuente
de ventaja competitiva. Es necesario que los directivos presten especial atención a 60www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/entornomkt. Consultado en la red mundial el 8 de octubre de 2005. 61 Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). op.cit. p. 100.
35
los cambios y avances que se reproducen en este campo, con el fin de considerar la
viabilidad de su aplicación.62
Los factores tecnológicos influyen en las empresas de dos maneras: Uno es el uso
que una organización da al conocimiento y a las técnicas para fabricar un producto o
servicio y para realizar otros trabajos de la organización; el otro es que, el desarrollo
tecnológico también afecta las características de los productos o servicios de una
organización, como lo hace también el poder de un sistema de cómputo o la claridad
o brillantez de la imagen de un televisor a color.63
Las transformaciones tecnológicas, desempeñan una función cada vez más
importante en el entorno de una organización, ya que se constituyen en el presente y
ayudan a crear el futuro; muchas de las tecnologías recientes son tan radicales que
obligan a las organizaciones, en especial en sectores de alta tecnología, a
reconsiderar sus propósitos y métodos de operaciones o enfrentar la extinción.64
La importancia del conocimiento tecnológico radica en estar observando las
tendencias, hacia donde va el progreso, que equipos, que conocimientos así como la
capacidad que esta teniendo la comunidad científica para generar nuevas
aplicaciones, que pueden revolucionar a las empresas.
3.2.2 Factores socioculturales El ambiente socio-cultural recoge los cambios que experimentan los individuos, sus
valores y estilos de vida y que inciden profundamente en las actividades y decisiones
de compra en el mercado.
Incluye todos aquellos antecedentes históricos, ideológicos, de valores y normas de
la sociedad y aquellos aspectos que definen la naturaleza de los sistemas e
instituciones sociales. En este apartado y relacionado con las empresas, este se
transforma en demanda cultural que incluye al ocio, moda deportes, viajes, estética,
62 Mateos, Petra. ( 2004). Op. cit. p. 7 63 Donnelly Gibson, Ivancevich. (1997). op. cit. pp. 38-39. 64 Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). op. cit. p. 96.
36
arte, entre otros, que suponen diferentes comportamientos de los ciudadanos, que se
convertirían en sus potenciales consumidores.65
Los factores socioculturales constituyen cambios en nuestro sistema social y cultural
que pueden afectar las acciones de las organizaciones y la demanda de sus
productos o servicios. Cada país tiene un sistema social y cultural que comprende
ciertas creencias y valores.
Es necesario que las organizaciones estén al tanto de las fuerzas sociales culturales,
debido a que estas fuerzas externas son extremadamente importantes para su
funcionamiento; sin embargo, muchas organizaciones ignoran los efectos potenciales
de estas fuerzas indirectas hasta que éstas se convierten en fuerzas directas. Para
evitar la complacencia, la gerencia puede adoptar principios que comprometan a sus
organizaciones a realizar acciones que, según la sociedad, están de acuerdo con el
buen comportamiento cívico.66
Hay que considerar que la actuación de las empresas, su agresividad en el mercado,
su política empresarial o su forma de competir, expresan su imagen en la sociedad,
exigiendo un comportamiento ético y socialmente responsable de ella.
Las empresas no deben olvidar, que las características en las que operan respecto
de los factores socioculturales, siempre podrán provocar cambios en la demanda de
los productos o los servicios que se ofrecen; deben prestar especial atención a estas,
ya que pueden ser fuente de ventaja o desventaja competitiva. Hoy en día no importa
el tamaño de la empresa es importante aprender a operar en culturas diferentes, la
diversidad es uno de los grandes retos que tiene que afrontar la dirección de
empresas. 67.
65 www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresasysuentorno/default10.asp . Consultado en la Red Mundial el 8 de octubre de 2005 66 Donnelly Gibson e Ivancevich. (1997). op.cit. pp. 42-43. 67 Mateos, Petra. (2004). op. cit. pp.6-7.
37
3.2.3 Factores políticos, legales y reglamentarios La agrupación de estos factores obedece a que estas responsabilidades recaen
principalmente y de manera directa en la administración pública y sus
representantes, ya sean gobernantes, legisladores, o miembros del gabinete
presidencial, los cuales diseñan y proponen las líneas de acción en esta tarea.
El entorno político se entiende como el conjunto de variables relacionadas con la
dirección de asuntos públicos, que ejercen gran influencia en el desarrollo financiero,
económico y social de un país, como la forma de gobierno, partidos políticos,
relaciones exteriores y organizaciones internacionales; incluyendo variables como la
forma de gobierno, partidos políticos, relaciones exteriores, organizaciones
internacionales. 68
El entorno político ejerce gran influencia sobre el desarrollo económico-financiero y
social de un país, donde sus variables más representativas son: la forma de
gobierno, partidos políticos, relaciones exteriores y organizaciones internacionales;
dentro de este contexto la toma de decisiones financieras de inversión, tiene mucha
dependencia con este contexto, por la información que genera y que es considerada
como relevante para la toma de estas decisiones.69
Para afrontar los cambios en el entorno, los asuntos políticos-legales que solían no
darles la suficiente importancia, ahora influyen directamente en la forma en que
operan las organizaciones. Cinco estrategias políticas que emplean los gerentes para
enfrentar las fuerzas político-legales-reglamentarias en el entorno son: la
negociación, el cabildeo, las alianzas, la representación y la socialización. 70
La negociación: es el proceso mediante el cual dos o más individuos o grupos con
metas comunes o encontradas, presentan y analizan propuestas con la finalidad de
llegar a un acuerdo.
68 Morales Castro, Arturo. (2004). op. cit p XXIV. 69 Ibidem. p. XXV. 70 Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). op. cit. pp. 92-95.
38
El cabildeo es un intento por influir en decisiones gubernamentales, ofreciendo
información a funcionarios sobre los efectos previsibles de leyes o reglamentaos
reguladores.
La alianza: es un esfuerzo unificado de dos o más organizaciones, grupos o
individuos por el logro de metas comunes sobre un asunto en particular; suelen girar
en torno de asuntos de interés económico específico, como el control de materiales,
impuestos, control de salarios, prestaciones etc. Las alianzas pueden servir para los
siguientes propósitos: Oponerse o apoyar leyes, mejorar la competitividad de dos o
más organizaciones, promover ciertos productos o servicios, representar intereses de
grupos específicos entre otros.
La representación: consiste en que el integrante de una organización pertenezca a
otra y sirva a los intereses de los miembros de su organización o grupo.
La socialización: es el proceso mediante el cual, las personas conocen los valores
que profesa una organización y la sociedad en su conjunto. La premisa consiste en
que quienes aceptan y actúan de acuerdo con estos valores básicos tendrán menos
posibilidades de simpatiza, con posiciones que representen una amenaza para la
organización o la sociedad.
Quizá la negociación, sea la estrategia política más importante, ya que las demás
estarán siempre basadas precisamente en la negociación de sus intereses
Francisco Zepeda y Silvia Olverá71 en su columna del periódico Mural, como
resultado de una encuesta realizada por el grupo Reforma revelan: que para el 2006,
un 54% de los líderes de pequeñas y medianas empresas del sector industrial prevé
inestabilidad económica, por lo que cava trincheras desde las cuales espera salir
airosa del combate electoral.
El 56% de las pequeñas y medianas empresas industriales en el Distrito federal, el
55% en Nuevo León y Jalisco, y el 66% en Coahuila expresaron en la misma
71 Francisco Zepeda y Silvia Olvera (2005). Inquieta a pymes el 2006. Mural, Negocios. 1 de diciembre de 2005. p. 1.
39
encuesta, que no han contratado recientemente personal ni piensa hacerlo en el
corto plazo, esto es como una medida de prevención, por lo que pueda suceder con
motivos electorales.
En materia de contratación de créditos, estas empresas son aún más cautelosas,
pues en promedio, un 72% de ellas no ha adquirido recientemente un crédito, y no
considera hacerlo antes de las elecciones. Consideran además que se tiene que
ampliar los créditos a los clientes 30 a 120 días a más; lo que demora la cobranza.
El presidente de la comisión para las PYMES de la Confederación de Cámaras
Industriales, Andrés Olivilla,72 explica que este tipo de empresas, al estar en una
alerta constante para sobrevivir, cada vez tienden más a prepararse, para enfrentar
cualquier contingencia, sea o no de tipo político.
Es importante visualizar como la situación política a nivel nacional y regional afecta el
desarrollo de la empresa. El conocimiento de las políticas de estado, que tienen que
ver con las actividades de las empresas, los acontecimientos mundiales, el
intercambio comercial con economía emergentes, el estatus en el que encuentran
las reformas en materia fiscal, impositiva, energética, hacendaría y laboral. Todo ello
repercute de manera directa en el desenvolvimiento de las empresas por lo tanto
debe ser tomado en cuenta.
3.2.4 Factores medioambientales Los factores medioambientales comprenden a la naturaleza, cantidad, calidad y
disponibilidad de recursos naturales, las condiciones geográficas, climáticas, etc. La
concienciación socia, sobre la escasez de recursos y la degradación del medio
ambiente natural, influye en la regulación de la asignación (restricción) y uso de
72 Ibidem. p. 1.
40
recursos, el desarrollo de procesos o el empleo de productos que tienden a mejorar
la calidad y un mayor bienestar social.73
Tienen que ver con el entorno natural de la empresa o medio ambiente. La
degradación medioambiental (contaminación, deforestación…) o las restricciones de
suministros, son cuestiones vitales para el mantenimiento de las condiciones de vida
en el planeta. Estos aspectos preocupan hoy en día a la sociedad en general y
forman parte de la conciencia colectiva.
Muchas organizaciones, empiezan a considerar que sus resultados deben mejorar la
comunidad y el entorno en el que se desarrollan. Si el proceso productivo daña el
entorno, tendrá un creciente costo para la empresa; por ejemplo, el descubrimiento
de vertidos tóxicos puede ser desastroso para su política comercial. Por ello, a la
hora de definir una estrategia, conviene estudiar la posibilidad de crear valor, también
para la comunidad en la que se opera.74
La administración ecológica es la postura que adopta una organización para proteger
o mejorar el ambiente cuando realiza sus actividades empresariales.
Cada año se pierden alrededor de 25 millones de toneladas de la capa superior de
suelo en el mundo, la irrigación aumenta la salinidad del suelo y la tierra cultivable
está desapareciendo para ser desarrollada en otras actividades. El aire está sucio, el
agua contaminada y las especies animales desapareciendo. Los científicos temen
que el planeta no sobreviva la duplicación esperada de su población (6 mil millones
en la actualidad) en los próximos 30 años, si no se instrumentan medidas para frenar
su deterioro ahora.75
La conciencia social desarrollada en los últimos años en cuanto al medio ambiente
(la conferencia de Kyoto {dic. 97} intentó llegar a un acuerdo sobre medidas que
limitan la perturbación climática generada por el hombre. Tras las directivas
73 www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresasysuentorno/default10.asp . Consultado en la red mundial el 8 de octubre de 2005 74 Mateos, Petra. (2004). op.cit. p. 8. 75 Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). op. cit. p. 80.
41
aprobadas en la conferencia de Berlín en 1995 para combatir las causas del cambio
climático, se concentraron en el compromiso, por parte de los países más
industrializados, de disminuir para el año 2010 las emisiones de gases de
invernadero a un nivel inferior en un 15% a las correspondientes a 1990.) hace que
las empresas de todos los sectores introduzcan modificaciones en sus procesos de
fabricación y en sus productos, con el fin de reducir la emisión de sustancias
contaminantes, o de evitar la utilización de compuestos, que dañan la capa de ozono,
o por el contrario, en un sentido positivo, de incrementar la utilización de materiales
reciclables/reciclados.76
Los gerentes de muchas organizaciones hacen de las consideraciones ecológicas
parte de su competencia en la acción estratégica. Ahora deben pensar a largo plazo,
aun cuando las utilidades pudieran disminuir en el corto plazo.
Las siguientes son algunas de las acciones que deben adoptar las organizaciones
para atender el llamado del nuevo ecologismo:
• Evitar la confrontación con los organismos de control de la contaminación
estatal y federal.
• Compensar los daños provocados por operaciones que ponen en riesgo el
ambiente: De acuerdo con el Banco Mundial77, dos terceras partes de los
países que exportan productos forestales de los trópicos están acabando con
los árboles. En Centroamérica, han talado bosques para criar ganado; Haití
casi no tienen árboles y El Salvador, antes exuberante en vegetación, ahora
es un país semidesértico. Lo recordable seria que las empresas que para la
elaboración de sus productos requieran talar árboles, se den a la tarea de
reforestar al doble de lo que necesitan.
• Cumplir de manera oportuna con las reglamentaciones gubernamentales.
76 Mateos, Petra. (2004). Op.cit. pp. 8-9. 77 Banco Mundial. Consultado en la Red Mundial el 14 de abril de 2006. www.worldbank.org/cgi-bin/new.search
42
• Eliminar operaciones inseguras para el ambiente.
• Promover nuevas tecnologías de fabricación.
• Reciclar los desperdicios: En países desarrollados cada año se tiran a la
basura más de 200 mil millones de latas, botellas, envases de plástico y vasos
de papel. Muchas poblaciones han establecido programas de reciclaje para
reducir la cantidad de basura que se desechan y los sitios para depositarlas.
Las empresas privadas también participan en los esfuerzos de reciclaje.
• Planes de acción gerencial: Los gerentes pueden adoptar las siguientes
acciones concretas para responder a los intereses ecológicos:
1. Asignar a un empleado de nivel ejecutivo responsabilidades ecológicas
bien definidas. Este recurso hace de las preocupaciones ambientales
un asunto estratégico.
2. Medir todo: desechos, uso de energía, utilización de vehículos
personales, etc. Establecer metas medibles o cuantificables y plazos
para la obtención de mejoras ecológicas. Supervisar los avances.
3. Considerar la reformulación de productos a fin de usar menos
sustancias químicas tóxicas, en el proceso de fabricación y limpieza.
Tratar de utilizar materiales, que no dañen el ambiente cuando el
consumidor deseche el producto.
4. Considerar las oportunidades comerciales, derivadas del reciclaje o la
eliminación de productos, como la devolución de éstos por parte de los
clientes, una vez concluida su vida útil.
5. Reconocer que las reglamentaciones para la protección del ambiente
llegaron para quedarse y que quizá sean cada vez más restrictivas. La
conciencia y el comportamiento ecológicos, tendrá mucho que ver con
el prestigio de las empresas en el futuro. Es necesario planear el
porvenir tomando en cuanta esto en el presente78.
78 Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). op. cit. pp 80-82.
43
Algunos ejemplos de grupos ecologistas son: Groups Iconologists, Greenpeace,
Sierra Club, Union of Concerned Scientists, La Audubon Society, Wise Use.
3.2.5 Factores económicos El entorno económico se entiende como un conjunto de variables que ejerce
influencia en el desarrollo financiero de una empresa y/o país, las fuerzas
económicas muestran los cambios en las condiciones de la economía reflejadas en
sus indicadores, estos marcan la pauta para el crecimiento o retroceso económico no
solo de las empresas sino también de una economía en su conjunto.
Las variables macroeconómicas se expresan en el conjunto de indicadores o
parámetros económicos y financieros que plantean un escenario específico a corto y
largo plazo, que influyen en el ahorro, inversión y desarrollo de todas las unidades
que forman la economía, tales como: la devaluación, tasa de interés, salarios
mínimos, deuda pública interna y externa, balanza de pagos, producto interno bruto,
precio internacional del petróleo, inflación, tipo de cambio, costo del dinero,
crecimiento económico”79
En la toma de decisiones estratégicas, es esencial el conocimiento de las variables
macroeconómicas también denominadas datos fundamentales de una economía; por
ejemplo, la localización de una determinada planta productiva o ampliación de la
capacidad instalada, o emprender un nuevo proyecto o entrar en un nuevo mercado.
Se deberá tener en cuenta las condiciones del país, con estudios de costos
comparados, mano de obra, energía, precio del suelo, entre otros.
Un análisis de las condiciones de riesgo país es fundamental cuando se pretende
invertir; México, Rusia, Venezuela, Argentina y Brasil habían observado los índices
más altos en este indicador hasta 1994. 80
79 Morales Castro, Arturo. (2004). op. cit. pp. XX- XXI. 80 Mateos, Petra. (2004). op.cit. pp.5-6
44
Los niveles alcanzados por este indicador para el caso de México ubicándonos en
1994 con 595 puntos, ha descendido a l92 puntos para el año 2000; y datos del mes
de abril del presente año 2006 lo colocan en los 106 puntos.81
Los cambios en la economía representan tanto oportunidades como problemas para
la gerencia. En tiempos de crecimiento moderado continuo, muchas empresas gozan
de una demanda creciente de sus productos y los fondos se encuentran más
fácilmente disponibles para la expansión de la planta y otras inversiones; cuando la
economía decrece y la demanda disminuye, el desempleo aumenta y los beneficios
se reducen; en tiempos de recesión, la supervivencia de las mismas se halla
amenazada.
Las organizaciones deben vigilar continuamente los cambios en los principales
indicadores económicos para disminuir la amenaza y capitalizar las oportunidades.
Algunas de ellas utilizan pronósticos de las condiciones económicas futuras para
tomar decisiones, como la de expandir las instalaciones de la planta o entrar a
nuevos mercados.82
3.2.6 Factores internacionales La internacionalización de la economía permite a la empresa traspasar las fronteras
nacionales, para captar recursos o comercializar sus productos o servicios, en otros
países, en condiciones más favorables; para disminuir su dependencia de los
suministros locales, o en busca de economías de escala y de mercado menos
saturados que los nacionales, o de reducir su capacidad ociosa, o localizar parte de
su cadena de valor.83
81 Álvarez, Hernández y Rodríguez (2006). Estrategias y aspectos del entorno económico de las Pymes para su crecimiento sostenido. Ponencia presentada en el XIX Congreso Latinoamericano de Estrategia SLADE, Capitulo México. Puebla, Puebla., 25 de mayor de 2006. 82 Donnelly Gibson e Ivancevich. (1997). op. cit. p. 40. 83 Mateos, Petra. (2004). op.cit. p. 9
45
Cuando una organización se internacionaliza, los elementos internacionales se
convierten en fuerzas directas más que fuerzas indirectas (proveedores,
competencia, clientes, estrategias de precios, políticas gubernamentales, entre
otras). Sobre todo, la decisión de negociar en otros países presenta retos
significativos a una organización, ya que la gerencia debe aprender a trabajar en un
ambiente, donde muchas de las reglas de negocios son muy diferentes, de las que
tienen éxito en el propio país.84
El componente internacional del ambiente operativo especifica los factores críticos
que debe tener en cuanta la gerencia, tales como: circunstancias económicas de los
países con los que la empresa se relaciona, marco político y legislación vigente,
costumbres y normas, lenguaje, valores y creencias, símbolos, actitudes y
motivaciones, etc. Todos estos factores tienen que ser evaluados convenientemente,
puesto que resumen las condiciones del marco de referencia en el que va a operar la
empresa, y constituyen la base de las amenazas y oportunidades del microentorno.85
Cuando una compañía se decide incursionar en los mercados internacionales
generalmente lo hace por dos razones:
Una empresa podría buscar la internacionalización debido a que tiene pocas
oportunidades en su país; la demanda del producto puede haber declinado, las
regulaciones legislativas haberse vuelto muy gravosas o las condiciones
económicas pueden ser débiles.
La compañía puede establecerse en otro país por tener muy buenas oportunidades
para comercializar sus productos o servicios en otros países mientras continúa
negociando en su país de origen, Estas empresas, como Kentucky Fried Chicken
Corporation, McDonald´s Corporation y Apple Computer, están en plena prosperidad,
tanto en otros países como en su nación.86
84 Donnelly Gibson, Ivancevich. (1997). op. cit. p. 43 85 Mateos, Petra. (2004). Op. cit. 9 86 Donnelly Gibson e Ivancevich. (1997). op. cit. p. 43
46
La globalización pone a prueba la capacidad para competir en el mercado mundial,
donde además de las habilidades de la organización, que resumen sus propias
fortalezas (eficacia organizativa, Know-how, nivel de desarrollo tecnológico, relación
coste unitario/calidad, eficiencia de la distribución, imagen de la compañía, otras
habilidades especiales….), juegan su papel otras variables relacionadas, con la
capacidad de adaptación al país de destino, o circunstancias concretas del país de
origen, que afectan a las empresas a nivel mundial.87
Por lo que se puede observar cada una de las variables del macroentorno permiten
identificar de manera precisa sus áreas de preponderancia en cada uno de los
factores que lo integran.
3.3 La toma de decisiones empresariales Se entiende a la toma de decisiones como al proceso de elección entre diversas
opciones, como curso de acción y ejecución para obtener determinados objetivos. Su
adecuada realización contempla: diagnóstico y análisis del problema, propuesta de
solución, análisis y puesta en práctica de la soluciones, dentro de un plan que
permita su ejecución y su control.88
El ser humano se ve sometido al proceso de toma de decisiones, en todas las
esferas de su vida profesional, académica e incluso en lo personal, está involucrado
en situaciones y hechos que requieren la adopción de decisiones.
Por lo general, estas decisiones se toman de forma intuitiva o, al menos requieren de
muchos análisis cara a su adopción. Esto se debe a que la mejor alternativa es clara
o bien a que la decisión a adoptar no es lo suficientemente importante, y no merece
la pena dedicar tiempo y esfuerzos, al análisis sistemático y riguroso de las diferentes
alternativas o cursos de acción existentes. Para un empresario, directivo o gestor de
87 Mateos, Petra. (2004). op.cit. pp. 9 88 Méndez Morales, José S. (2003). Economía y la empresa. Mc Graw Hill. México. p. 27
47
empresas, esto forma parte de la tarea más importante que realiza en su
organización.89
Existen diversidad de método, técnicas, modelos de decisión, pero ninguno podría
abarcar a todas las situaciones posibles en que se puede presentar para resolver un
problema. Se piensa que los directivos de las empresas deben ayudar a conseguir
los objetivos de las organizaciones en las que prestan sus servicios, para lo cual se
pensaría que deben actuar en forma racional.
Godelier90 considera que un hombre es racional cuando: a) persigue finalidades
coherentes entre sí y b) emplea medios apropiados a las finalidades perseguidas.
Por tanto, el análisis del comportamiento racional se presenta como la indagación
teórica de las condiciones de posibilidad de alcanzar un objetivo cualquiera, habida
cuenta de un conjunto específico de restricciones.
Para tomar una decisión adecuada, los empresarios o directivos de la organización
deben estar en posibilidad de:91
Almacenar mentalmente la información en alguna forma estable.
Manejarla a través de una serie de cálculos complejos, diseñados para proporcionar
los valores esperados.
Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el propósito de
seleccionar la mejor alternativa.
Es importante mencionar, que dentro de la conducta racional, presumiblemente la
actitud más adecuada que un tomador de decisiones debería adoptar, tiene una serie
de limitaciones, estas restringen sus alcances en la práctica, entre las que pudieran
destacarse:
89 (Mateos, Petra. (2004). Op.cit. p. 426. 90 Godelier, Maurice. (1970) Racionalidad e irracionalidad en economía, Siglo XXI . México. p 12 Citado por Méndez Morales, Jose S. (2003). Economía y la empresa. México, Mc Graw Hill. p. 27. 91 Hodgetts,Richard y Steven Altman.(1986). Comportamiento en las organizaciones, Interamericana, 6ª. Reimpresión. México. p 311. Citado por Méndez Morales (2004). p. 29
48
La aptitud, características y conocimientos de las personas que las realizan.
El funcionamiento y organización de la propia empresa.
El medio económico, social y cultura en el que se desenvuelven las organizaciones.
La política económica estatal que se siga en un momento determinado.
El funcionamiento del mercado interno.
El grado de control de la empresa de los precios, gustos y preferencias de la moda,
la publicidad etc.92
En la actualidad es muy común observar la presencia de la informática y de la
tecnología en el proceso de toma de decisiones, esto puede agilizarlo cuando se
requiere manejar infinidad de información en análisis diversos y que su estructura
manual pudiera ser imposible.
3.3.1 Estilos en la toma de decisiones empresariales. Dentro de las empresas la gestión se incluye en el proceso de la toma de
decisiones, lo que hacen los responsables del mismo es adoptar una postura en sus
formas de decidir; al igual que en la vida cotidiana, unas veces se hace de forma
intuitiva, y otras, a través de procesos sistemáticos de reflexión.
Según Kennth R. Brousseau, et. al.93, los estilos de decisión difieren en dos
maneras fundamentales: cómo se utiliza la información y cómo se crean alternativas.
Cuando se trata del uso de información, algunas personas prefieren ponderar
grandes cantidades de datos antes de tomar cualquier decisión. En la literatura de
gestión, se denomina a estas personas “maximizadores”.
92Méndez Morales, José S. (2003). op.cit. pp 29 y 31. 93 Kennth R. Brousseau, et. al., “El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado. Harvard Business Review. Volumen 84, número 3. p. 70, marzo de 2006.
49
Los maximizadores no descansan hasta estar seguros de que han encontrado la
mejor respuesta posible. El resultado es una decisión bien informada, pero podría
tener un costo en términos y eficiencia.
Otros ejecutivos sólo buscan los datos clave; son capaces de formular hipótesis
rápidamente y de ponerlas a prueba sobre la marcha. En este caso la literatura toma
prestado un término del economista del comportamiento Hervert Simon: Los
“satisfactores” estos, están listos para actuar tan pronto como poseen la información
suficiente para satisfacer sus requerimientos.
Prosigue Kenneth, et.al.94., quienes toman decisiones lo hacen con un foco único o
con un foco múltiple. Los primeros creen firmemente en seguir un solo curso de
acción, concentrando su energía en hacer que las cosas resulten como ellos creen
que deberían ser; y los segundos generan listas de alternativas y podrían emprender
varios cursos de acción a la vez, adaptándose fácilmente a las circunstancias.
De estas formar de manejar, por un lado la información y por otro el enfoque o foco,
se han identificado cuatro estilos de tomas de decisiones:95
Estilo decisivo. Las personas que aplican este estilo valoran la acción, la velocidad, la
eficiencia y la consistencia. Una vez fijado un plan, se apegan a él y pasan a la
siguiente decisión. Al tratar con otras personas, valoran la honestidad, la claridad, la
lealtad y, especialmente, la brevedad. En esta modalidad, el tiempo es oro.
Estilo flexible. Al igual que el estilo decisivo, el flexible se enfoca en la velocidad, pero
aquí el acento está puesto en la adaptabilidad. Enfrentada a un problema, una
persona que opera en la modalidad flexible busca sólo la información justa para
elegir una línea de ataque, y cambia rápidamente de curso si hace falta.
Estilo jerárquico. Las personas en esta modalidad no se apresuran a sacar
conclusiones. En lugar de eso, analizan una gran cantidad de información y esperan
94Ibidem. p. 70. 95Ibidem. pp 70-72.
50
que otros contribuyan, aunque están prestos a cuestionar las opiniones, análisis y
decisiones de los demás. Desde la perspectiva jerárquica, las decisiones deben
resistir la prueba del tiempo.
Estilo integrador. Las personas que aplican el estilo integrador no necesariamente
buscan una única mejor solución. Tienen la tendencia a enmarcar cada situación de
manera muy amplia, tomando en cuenta múltiples elementos que podrían
superponerse con otras situaciones relacionadas. En consecuencia, toman
decisiones que están ampliamente definidas y que consisten en diversos cursos de
acción. Cuando trabajan con otras personas, los ejecutivos integradores prefieren
muchos aportes y están abiertos a explorar una amplia gama de puntos de vista,
incluidos aquellos que son opuestos al propio, antes de sacar cualquier conclusión.
Para el integrador, la toma de decisiones no es un suceso sino un proceso.
Las personas no caen en un estilo de decisión de manera directa
Las circunstancias también influyen en el estilo de decisión apropiado, de modo que
un ejecutivo debe ser capaz de recurrir a cada uno de los cuatro estilos. Por ejemplo
en un entorno de emprendimiento podrían no existir una historia o tiempo suficientes
para permitir análisis y deliberaciones extensas. Y si bien un período de relativa
incertidumbre podría requerirse estilos de foco múltiple, en entornos estables suelen
prevalecer los estilos de foco único.
En el proceso de la toman decisiones se observan cambios sobre todo en, el cómo
lo hacen, va cambiando en el curso de sus carreras. En los niveles más bajos, el
trabajo es sacar los productos al mercado. En los superiores, ello involucra
decisiones sobre qué productos ofrecer y cómo desarrollarlos. Para ascender por la
escalera corporativa, los ejecutivos tienen que cambiar la forma en que usan la
información y evalúan alternativa.96
El responsable de la toma de decisiones, debe comenzar por definir con toda
precisión el problema que se le presenta, proceder después a generar y evaluar 96 Kennth R. Brousseau, et al. Desarrollo gerencial: El estilo de toma de decisiones del ejecutivo experimentado. derevistas.com Consultado en la Red Mundial Marzo de 2006 Q1. p. 4.
51
soluciones alterna y por último tomar una decisión. Sin embargo hacerlo no es tan
sencillo en realidad.
Las consideraciones sobre la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre sirven de
fundamento para los tipos de decisiones básicas que se pueden tomar: rutinarias, de
adaptación o innovadoras. Estas categorías reflejan la clase de problema que se
enfrenta y el tipo de soluciones consideradas.97
Dentro del contexto de la racionalidad económica, los empresarios actúan o intentan
ser racionales aunque no siempre lo logran, dado que se enfrentan a un mundo real,
muy complejo y que por lo tanto la racionalidad, tiene muchos límites que se palpan
cuando el cuerpo directivo, elabora un modelo simplificado de la realidad para llegar
a la toma de decisiones.98
En la investigación realizada por Kenneth R. Brousseau, et. al.99, basados en el
estudio sobre los perfiles de toma de decisiones de más de 120 000 ejecutivos, los
autores descubrieron, que las personas toman decisiones de una manera muy
diferente si lo hacen en público que si lo hacen en privado, y los estilos de decisión
de los ejecutivos exitosos evolucionan según patrones predecibles. Los ejecutivos
más exitosos, se vuelven cada vez más abiertos e interactivos en sus estilos de
liderazgo, y más analíticos en sus estilos de pensamientos, a medida que avanzan
en sus carreras.
La investigación muestra que los perfiles de toma de decisiones, realizan un giro
completo en el curso de una carrera; esto es, el perfil de decisión de un Presidente
general exitoso, es el opuesto al de un supervisor de primera línea exitoso. ¿Cuándo
ocurre este importante cambio de foco? En algún momento entre el nivel de ejecutivo
y el nivel de director, los ejecutivos descubren, que los estilos de decisión que antes
eran exitosos ya no funcionan. En ese momento, los estilos de decisión caen en una
97 Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). op. cit. p. 224. 98 Méndez Morales, Jose S. (2003). op. cit. p. 28. 99 Kennth R. Brousseau, et al. (2006) op. cit. p. 4.
52
zona de convergencia, en la que ejecutivos usan todos los estilos en partes más o
menos iguales. Luego, los ejecutivos siguen evolucionando sus estilos.
Los ejecutivos de mayor éxito, llegan rápidamente a la zona de convergencia y
siguen ajustando sus estilos a medida que avanzan sus carreras. Las personas de
bajo rendimientos parecen estancarse una vez que llega a esta zona; sus estilos no
evolucionan en direcciones nuevas. Claramente, confían en los éxitos y hábitos
pasados y esto puede ser un camino al fracaso”.
3.3.2 La certidumbre, el riesgo y la incertidumbre en la toma de decisiones Los directivos se basan en varias competencias gerenciales, para tomar e
instrumentar sus decisiones como puede ser: Acción estratégica, comunicación,
trabajo en equipo etc., generalmente están influenciados, por acontecimientos que
ellos no controlan, dentro del análisis de las fuerzas generales y globales del entorno
que suelen enfrentar.
Las decisiones se ven influidas por fuerzas, que van desde las nuevas tecnologías o
el ingreso de nuevos competidores a un mercado, hasta las nuevas leyes o las
agitaciones políticas, los gerentes deben estimar el impacto que esto puede acarrear
a sus empresas.
Según Hellriegel/Jackson/Slocum100, las circunstancias en que se toman las
decisiones se clasifican en términos de certidumbre riesgo e incertidumbre. Cuando
los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de éstos
con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de
certidumbre. Cuando la información escasea y es ambigua, la toma de decisiones se
realiza en condiciones de riesgo. En esta situación, las personas basan sus
decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La
condición de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula
100Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). op. cit. pp 221-223.
53
información, sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisión, solo se
pueden hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisión.
La certidumbre: es la condición con la cual los individuos, están completamente
informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada
solución son predecibles por completo. Se puede prever o controlar los hechos y sus
consecuencias. Están definidos con claridad tanto el problema como las soluciones
alternas. Además soluciones opcionales; así que tomar la decisión es tarea fácil. La
toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepción para la mayoría
de los gerentes y otros profesionistas. Sin embargo los de primera línea toman
decisiones todos los días casi en dichas condiciones.
Modelos en certidumbre: se presume la situación de certeza o de total conocimiento
de la realidad. Se conoce con exactitud lo que puede suceder en función de cada
acción emprendida. La realidad es que, en muchas ocasiones no se tiene total
certeza apero se actúa como si los datos fueran ciertos, aunque aquellos no lo sean.
Son modelos determinísticos en los que los datos que se introducen se tratan como
si fuesen ciertos.
La crítica que puede hacérseles, es precisamente que los datos son tratados como si
fueran ciertos. Este tipo de modelos se aplican sobre todo a problemas muy cercanos
al proceso físico o material de las empresas (producción, almacenaje, montaje, etc.)
y son ejemplo de los mismos la programación lineal y los modelos de inventarios
como el de Wilson, entre otros.
Riesgo: es la condición en la que los individuos definen un problema, especifican la
probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la
probabilidad de que cada solución dé resultados deseados.
El riesgo significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto
intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carácter
desacostumbrado y ambiguo, de la incertidumbre.
54
La calidad de la información de que dispone un individuo sobre la condición
adecuada para tomar decisiones varía mucho, lo mismo que las estimaciones de
riesgo que realice. De ahí que se tengan que basar en probabilidades objetivas (la
posibilidad de que ocurra determinado resultado, con base en hechos consumados y
cifras concretas; se fundan en la expectativa de que los índices prevalecientes en el
pasado se repitan en el futuro) o probabilidades subjetivas (la apreciación basada en
juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular; tales juicios
varían de un individuo a otro, dependiendo de su intuición, experiencia en situaciones
similares, conocimientos y rasgos de personalidad).
Ahora el mundo es más riesgoso porque todo está mucho más interconectado, si
usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocio; manejar
riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes
para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando,
nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razón por la que los riesgos
que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa—y por que resulta tan difícil tener
en cuenta sucesos para los que no hay precedentes.
Modelos en riesgo: Se habla de una situación de riesgo cuando una determinada
estrategia, dada la existencia de variables incontrolables, puede producir múltiples
efectos o resultados, que sólo cabe conocer en términos de probabilidades. Donde a
cada estrategia o alternativa, le corresponde un conjunto de resultados posibles que
suceden con arreglo a unas probabilidades conocidas.
Los modelos de este tipo algunos árboles de decisión y los de cálculo de inversiones,
cuando los datos se introducen en términos de probabilidades. A veces resustituye la
maximización de resultados por la de utilidades, que es un concepto subjetivo y
diferente para cada individuo, pero que explica mejor un comportamiento en
determinadas situaciones. Se trata, en definitiva, de introducir en el modelo la
aversión hacia el riesgo de cada sujeto decidor.
Incertidumbre: es la condición en que un individuo no dispone de la información
necesaria para asignar probabilidad a los resultados de las soluciones alternas. De
55
hecho, quizá la persona esté imposibilitada para definir el problema, y ni hablar de
que identifique soluciones opcionales y posibles resultados. La incertidumbre suele
indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales.101
Enfrentar la incertidumbre, es una de las facetas más importantes de la labor, de
muchos gerentes y otros profesionistas como los ingenieros en investigación y
desarrollo, los investigadores de mercado y otros profesionales de estrategias. Para
absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a
menudo recurrir a su intuición, creatividad y toda la información disponible para
juzgar el curso de acción (la decisión) que se deben seguir.
Modelos de incertidumbre: Se trata de situaciones, en las que la relación entre los
resultados esperados y las acciones, dependen en buena medida del azar. Las
probabilidades no son en estos casos objetivas sino subjetivas y el criterio de
decisión tendrá que basarse necesariamente en la intuición y en el grado de
optimismo de quien debe decidir. La teoría a desarrollado, numerosos criterios de
decisión para estas situaciones que se presentan con suma frecuencia en el trabajo
cotidiano de los directivos, como pueden ser: Criterios de Laplace o de igual
verosimilitud, criterio de Wald o del pesimismo absoluto, criterio de Hurwicz o del
pesimismo parcial, criterio del Máximas o del optimismo absoluto, criterio de Savage
o de los pesares. 102
3.3.3 Modelos de toma de decisiones Los modelos se constituyen en un marco formal para representar los rasgos básicos
de un sistema complejo mediante unas pocas relaciones centrales. Adoptan la forma
de gráficos, ecuaciones matemáticas o programas de computadora.103
101 G.Gotz. Strategic timing of adoption of new Technologies under uncertainty. International Journal of Industrial Organization, 18(2), 2000, pp. 369-379 . 102 Mateos, Petra. ( 2004) op. cit. pp 446-448 103 Samuelson/Nordhaus. (1988). Economía, Ed, Mc. Graw Hill. México. p 1115.
56
Estas representaciones lógicas de la realidad ayudan en las empresas a la toma de
decisiones.
Existen modelos de varios tipos:104
Físicos, son representaciones a escala de la realidad. Pertenecen a este tipo las
maquetas, los simuladores de vuelo, o los llamados túneles de viento, que permiten
simular condiciones reales.
Los modelos esquemáticos: están constituidos por esquemas, diagramas, gráficos
que representan hechos reales o posibles cursos de acción, futuros. En las empresas
se usan algunos de ellos, como son los diagramas de flujos, los árboles de decisión
y los modelos de redes, por citar algunos ejemplos.
Los modelos de naturaleza matemática: están compuestos por ecuaciones y
fórmulas matemáticas, son más concisos y admiten menos interpretaciones que los
anteriores, pero también están expuestos al error, toda vez que los datos que se
usan no son sino simulaciones de la realidad (en ocasiones futuras) y su veracidad
es cuestionable.
En el seno de la empresa, se usan tanto los modelos esquemáticos como los
matemáticos y, sobre todo, algunas combinaciones de los mismos. En función de la
situación o grado de certeza que se posea debe usarse un determinado tipo de
modelo, de ahí que se hable de: Modelos en certidumbre, modelos en riesgo y
modelos en incertidumbre.
Para el contexto de esta investigación nos centraremos en identificar: El modelo
racional y racionalidad limitada, que a continuación se describen.
Modelo Racional Stoner nos muestra en su modelo del hombre racional, como los responsables de la
toma de decisiones empresariales, directivos o gerentes intentan ser racionales
104 Mateos, Petra. ( 2004) op. cit. pp 442-445.
57
aunque no siempre lo logran. El autor describe al modelo racional recomendando
una serie de fases para que las decisiones sean lógicas y estén bien fundadas.
Su procedimiento consta de siete fases:105
• Fase 1, delimitación y diagnóstico del problema: El modelo racional se basa en
la premisa de que no es probable que se dé una toma de decisiones eficaz si
gerentes, equipos o empleados no han identificado los problemas verdaderos
y sus posibles causas; esto requieren tres habilidades que forman parte de la
competencia para la planeación y la administración de un gerente: percepción,
interpretación e incorporación.
La percepción consiste en identificar y supervisar numerosos factores del
entorno externo e interno y decidir cuáles contribuyen al problema o
problemas.
La interpretación permite evaluar los factores percibidos y determinar las
causas del problema real. La incorporación exige relacionar esas
interpretaciones, con las metas vigentes o deseables del departamento del
que forma parte el individuo o de la organización en su conjunto. Esta etapa
resulta fundamental plantear numerosas preguntas en las cuales se observe la
creatividad, inquietud, aventura, respuestas encubiertas, innovación.
• Fase 2, establecimiento de objetivos Son resultado que hay que conseguir, lo
que orienta a la dirección sobre las decisiones y acciones. Los objetivos
generales ofrecen un rumbo amplio para la toma de decisiones en términos
cuantitativos. Los objetivos operativos establecen lo que debe lograrse en
términos, para quienes y en que tiempos. Recuerde que los objetivos no se
establecen en el vació.
• Fase 3, búsqueda de soluciones alternas: Los individuos o equipos deben
buscar medios alternos para lograr un objetivo. Este paso podría suponer 105 Hellriegel/Jackson/Slocum. op. cit. pp. 228-232
58
buscar información adicional, reflexionar con creatividad, consultar expertos,
emprender investigaciones y acciones similares.
• Fase 4, comparación y evaluación de las soluciones alternas: Dentro del
equipo de trabajo, los integrantes se dan a encontrar soluciones para luego
ser discutidas y evaluadas, se subrayan los resultados esperados y se
determinan el costo relativo de cada opción.
• Fase 5, elecciones entre las soluciones alternas: recomienda la presentación
de varias opciones factibles, esto no es tarea fácil ya que existen problemas
muy complejos, ambiguos y entrañan grados elevados de riesgo o
incertidumbre.
• Fase 6, instrumentación de la solución elegida. Tomar en cuenta que una
solución bien seleccionada no siempre es exitosa. Una decisión técnicamente
correcta tiene que ser aceptada y respaldada por quienes serán responsables
de ponerla en práctica, si se desea que resulte eficaz.
• Fase 7, seguimiento y control: Los individuos o equipos deben controlar las
actividades de instrumentación y darles seguimiento evaluando sus
resultados. Si la puesta enmarca coproduce resultados satisfactorios, será
necesario emprender acciones correctivas. En virtud que las fuerzas del
entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el
seguimiento y el control pueden indicar la necesidad de redefinir el problema o
revisar la meta original. La retroalimentación derivada de este paso podría
apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir todo el proceso
de la toma de decisiones. (ver cuadro 7)
59
Cuadro 7. Fases del modelo racional de toma de decisiones
Influencia de los factores ambientales externos y de los grupos de interés
Fase 1:Definición y
Diagnóstico delproblema
Fase 2:Establecimiento
de objetivos
Fase 3:Búsqueda desoluciones
alternas
Fase 4:Comparación y
evaluación de lassoluciones alternas
Fase 5:Elección entre las
soluciones alternas
Fase 6:Instrumentaciónde la solución
elegida
Fase 7:Seguimiento y
control
Fuente Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). P 232
El modelo racional podría concebirse como un ideal que hace que los individuos o
equipos se aproximen a la racionalidad en la toma de decisiones. Sin embargo, en el
mejor de los casos la toma de decisiones humana pocas veces se acerca a este
ideal, sobre todo en condiciones de riesgo con probabilidades subjetivas e
incertidumbre. Al enfrentar ciertos problemas, la gente ni siquiera se preocupa de
seguir las siete fases del modelo racional. Por el contrario, lo que hace es aplicar los
modelos de racionalidad limitada o los modelos políticos.
Las observaciones de los procesos de toma de decisiones reales en las
organizaciones señalan que las personas suelen modificar o hasta ignorar el modelo
racional, en especial frente a cierto tipo de decisiones de adaptación e innovadoras.
Racionalidad limitada Herbert Simon introdujo este modelo a mediados de los años 50s…. posteriormente
gano el premio Nóbel de economía en 1978 por sus investigaciones precursoras del
proceso de toma de decisiones en las organizaciones económicas.
El autor muestra como el proceso de toma de decisiones, se puede basar
principalmente en la búsqueda de una solución alterna, explica hasta cierto punto por
60
qué diferentes individuos toman decisiones distintas con el mismo tipo de
información.106
Dentro de este contexto, el modelo refleja la tendencia del individuo a:
• Elegir no precisamente, el mejor objetivo o solución alterna, sino la más
satisfactoria.
• Realizar una búsqueda restringida de soluciones alternas, y
• Disponer de información y control inadecuados sobre las fuerzas externas e
internas del entorno que influyen en los resultados de las decisiones.
La satisfacción es la práctica de elegir una meta o solución alterna aceptable en lugar
de buscar las mejores de manera exhaustiva.
Los factores que dan lugar a una decisión satisfactoria a menudo son búsqueda
limitada, información inadecuada y sesgo en el procesamiento de información. Sin
embargo, la consecución de los objetivos de mejorar la calidad suele deberse a una
serie de decisiones satisfactorias. (Ver cuadro 8)
Cuadro 8. Factores que influyen en una decisión satisfactoria
Búsqueda limitada
Información inadecuada
Problemapercibido Activadores Conducen a Decisión
satisfactoria
Fuente: Hellriegel/Jackson/Slocum. (2002). p.235.
En una entrevista Simon explica la satisfacción en estos términos:
106 Hellriegel/Jackson/Slocum (2002). Op. cit. pp. 232-235
61
La idea de la satisfacción se aplica, supuestamente, en contraste con la idea de los
economistas clásicos en el sentido de que, al tomar decisiones en las empresas o en
la vida real, los individuos eligen, o reciben de alguien, una serie de opciones de las
cuales escogen la mejor, la óptima. La idea de la satisfacción es que, de entrada,
usted no dispone de opciones, sino que tiene que buscarlas y una vez que las halla,
cuenta con medios muy rudimentarios para evaluarlas. Así que busca opciones hasta
que encuentra la que, en términos de su experiencia personal y de lo que cabe
esperar, le ofrece un resultado razonable.
El nivel de satisfacción, puede elevarse por determinación personal, al establecer
normas(metas) individuales y organizacionales más elevadas y mediante el uso de,
una creciente variedad de complejas técnicas, tanto de la ciencia administrativa como
de la toma de decisiones y la resolución de problemas con base en computadoras.
Búsqueda limitada: Por lo general los individuos no realizan una búsqueda
exhaustiva de los posibles objetivos o soluciones opcionales a un problema, de
manera que consideran las diversas opciones hasta encontrar una que les parezca
adecuada. (Ejemplo de un profesionista egresado que busca empleo y selecciona
solo a un grupo de empresas para mandar solicitud porque si revisara todas quizá
duraría todo la vida en este proceso), al aplicar el modelo de racionalidad limitada,
los individuos acaso interrumpan la búsqueda de opciones tan pronto como dan con
una aceptable.
Algunas investigaciones señalan que agregar información no genera mejores
decisiones que las que se obtienen a partir de la pequeña cantidad de información de
la que se disponía en un principio. El resultado puede deberse a diversos factores:
sobrecarga de información; la tendencia a concentrarse en aspectos que tal vez sólo
representen síntomas, de los que ya se cuenta con la información, o el inadecuado
procesamiento de la información que conduce a una falsa sensación de
certidumbre107
107 E. H Foreman. How additional information can lead to inferior decisions—A paradox. Decision Line, July 1993, p.3. Citado por Hellriegel/Jackson/Slocum.
62
Información Limitada: La racionalidad limitada también señala con frecuencia que los
individuos disponen de información inadecuada sobre 1) la naturaleza precisa de los
problemas que enfrentan, 2) el margen de opciones factibles y 3) las consecuencias
de cada opción. Estas circunstancias generan una condición de ignorancia, falta de
información significativa y una interpretación incorrecta de la información disponible.
Sesgos en los procesamientos de información:
El individuo suele ser presa de sesgos en el procesamiento de información cuando
procede a tomar decisiones. Y estos sesgos pueden ser:
• La disposición a los sesgos significa que una persona que recuerda con
facilidad casos concretos de un hecho puede sobrestimar la frecuencia con
que éste ocurre.
• Los sesgos de percepción selectiva aluden al concepto de que la gente suele
ver lo que espera ver. Los individuos tienden a buscar información congruente
con sus opiniones y a pasar por alto la que las contradice.
• El sesgo a la información concreta alude a que en el recuerdo de una
experiencia vivida y directa suele prevalecer la información abstracta. Una
simple experiencia personal puede eclipsar pruebas estadísticas.
• El sesgo de la ley de números reducidos alude a la tendencia a considerar
unos cuantos incidentes ocasos como representación de una población
mayor(es decir un par de instancias confirman la regla) aun cuando no sea
así.
• El sesgo de la falacia de jugador se refiere a personas que presencian una
cantidad inesperada de hechos similares que las convence de que ocurrirá un
hecho no observado.
Los responsables de tomar decisiones competentes y experimentadas suelen reducir
estos sesgos y no se dan por satisfechos rápidamente. Sus diversas experiencias les
63
permiten hacerse una idea con rapidez de lo que esta sucediendo en la situación.
Reconocen formas características y eficaces de reaccionar a los problemas; el
conjunto de sus profundas experiencias les dan la posibilidad de ver pautas y
anomalías que sirven como signos de advertencia. Los individuos competentes no
optan por el primer pensamiento ---definición del problema o solución--- que les viene
a la mente; han conocido las consecuencias adversas de este proceder en el pasado
y por tanto, han aprendido de la experiencia.
64
Capítulo 4 Metodología En el siguiente apartado encontraremos la información referente al procedimiento
para ubicar la investigación dentro de un enfoque metodológico donde se identifican
la hipótesis, sus variables, el diseño y los instrumentos de recolección así como su
procesamiento.
4.1 Enfoque de la investigación Considerando los objetivos de este estudio, se decidió que el enfoque utilizado en el
mismo fuera cualitativo, ya que lo observable fue la práctica y experiencia de los
participantes en la administración de sus negocios, donde se describe lo que hacen
reflejado en las respuestas proporcionadas a través del cuestionario, así pues se
considero el análisis del los factores del macroentorno de las empresas desde una
perspectiva general; sin llegar a analizar por separado cada uno de ellos.
Los resultados obtenidos de esta investigación fueron presentados dentro del
contexto académico.
4.2 Hipótesis En la búsqueda bibliográfica sobre la importancia del macroentorno para la toma de
decisiones en las empresas, se encontró que varios autores opinan que es muy
importante para los administradores, el conocimiento del macroentorno para la toma
de decisiones. Sin embargo, en el caso de las empresas pequeñas de la conurbación
Colima-Villa de Álvarez, no se encontró literatura sobre qué tanto conocen los
administradores el macroentorno. Por lo anterior, en el presente estudio se propuso
la siguiente hipótesis de trabajo:
“Los administradores de las empresas pequeñas de la conurbación Colima-
Villa de Álvarez, conocen las variables del macroentorno que afectan a su
empresa, las cuales son consideradas en el proceso de la toma de
decisiones”
65
4.3 Variables En la búsqueda bibliografía no se encontró consenso sobre un número específico de
variables, ya que los diferentes autores mencionan entre dos y seis variables
principales del macroentorno. En el presente trabajo se evalúan las seis categorías
de variables o factores, que se identifican como sigue: económicos, tecnológicos,
socioculturales, medioambientales, político-legal-reglamentarios e internacionales. La
definición conceptual de dichas variables o factores quedó desarrollada en el capítulo
anterior.
4.4 Diseño de la investigación El diseño de este trabajo de investigación se situó como un ejercicio no
experimental, toda vez que no se dio la manipulación de variables, ya que estas
existen y han ocurrido; se utiliza la recolección de los datos para su análisis y así
contestar las preguntas de investigación.
Lo relevante no es cuantificar o mediar a las variables sino más bien empezar a
generar información empírica respecto del conocimiento del entorno de las
empresas pequeñas.
Dentro del contexto de la investigación no experimental y considerando el periodo de
recopilación de los datos, la investigación se califica como de tipo transversal, lo que
implica que los datos se obtuvieron en un momento específico. 108
Precisando el objetivo que persigue, este estudio es de tipo exploratorio, ya que no
se han realizado estudios similares en la zona mencionada. Se obtuvieron
elementos que han permitido irnos familiarizando con el fenómeno estudiado, dando
lugar a futuras investigaciones.
De esta trabajo se podrá seguir profundizando en el estudio de los factores que
forman el entorno de las empresas, analizando a cada uno de ellos de manera
especifica; por el momento se espera sirva como punto de partida para el desarrollo 108 Polit-Hundler (2003).Investigación científica en ciencias de la salud. México, Mc Graw Hill. p. 159.
66
de otras investigaciones. Y seguir contribuyendo con la generación de información
respecto del desempeño de las empresas pequeñas en esta temática, dentro de la
zona seleccionada.
4.5 Población y muestra El universo poblacional seleccionado para este estudio son las denominadas
Empresas Pequeñas registradas en el Sistema de Información Empresarial de
México (SIEM), para el 2004 el registro contaba con un total de 135 empresas
correspondientes a los municipios de Colima y Villa de Álvarez, de las cuales fueron
seleccionadas en forma aleatoria 100 de ellas, por limitaciones presupuestarias.
Los elementos que determinaron la identificación de la muestra fueron: el tamaño de
las empresas, considerando para su ubicación el número de empleados según los
lineamientos establecidos por la Secretaria de Economía, sin considerar cualquier
otro elemento, como pudiera ser el giro o sector de la actividad económica al que
pertenecen. Seguramente estos aspectos se desarrollaran en investigaciones futuras
considerando como un punto de partida el estudio del entorno de las empresas.
Para el desarrollo del grupo de enfoque, se solicito a las Cámaras empresariales,
apoyo en correr la invitación a los empresarios para su asistencia, logrando la
participación de 11 de ellos. Con lo cual se cumple el requisito de asistencia estipula
en esta técnica.
Finalmente, se consultaron a 7 expertos académicos (Ver anexo 3) para contrastar
las opiniones vertidas sobre el mismo tópico por parte de los empresarios que son
quienes toman las decisiones en sus empresas. Toda vez que no existe un directorio
de expertos, la selección la hizo la tesista entre profesionistas y académicos
reconocidos en la comunidad académica del área.
67
4.6 Instrumentos de recolección de datos Los instrumentos utilizados para llevar a cabo el proceso de observación fueron tres:
un cuestionario aplicado a empresas pequeñas, un grupo de enfoque y entrevistas a
expertos locales.
El punto de partida fue el cuestionario, el cual se integró con un total de 26
preguntas dirigidas sobre el entorno de las empresas y la toma de sus decisiones;
para la investigación fue importante verificar, el número de empleados con los que
contaba la empresa, al momento de aplicar el cuestionario para cruzar esta
información con la base de datos de donde se obtuvo la muestra, y no incluir a
empresas fuera del rango de 6-50 empleados.
Los cuestionamientos fueron diseñados con el cuidado de captar la información
requerida respecto del conocimiento de las variables del entorno lejano de las
empresas constituido por las fuerzas indirectas que influyen sobre su
comportamiento.
Se probó la encuesta con la aplicación de 5 cuestionarios, para verificar su
consistencia, con lo cual se hicieron los ajustes pertinentes; teniendo cuidado al
momento de su aplicación y se tomo nota de las observaciones, así como el
adaptarnos al tiempo de los directivos que nos atendieron, para lograr el objetivo y
en este caso fue, lograr que nos contestaran la prueba piloto.
El grupo de enfoque se desarrolló partiendo del cuestionario; primero se identificaron
los grandes tópicos (6) sobre los cuales se construyeron 17 preguntas con las que
fue desarrollada esta actividad para recolectar la información.
Así mismo se entrevistó a siete expertos académicos locales sobre los mismos
temas del grupo de enfoque, para estar en posibilidad de fortalecer las opiniones
generadas por los empresarios, respecto de los mismos tópicos que componen las
fuerzas indirectas del entorno de las empresas.
68
Los empresarios como responsables de la administración y toma de decisiones de
sus empresas y los académicos como asesores expertos.
4.7 Procedimiento y análisis de la información El contacto con los sujetos proveedores de la información de campo para este trabajo
se obtuvo de la siguiente manera:
Ya determinado el número de encuestas a aplicar, se procedió a identificar las
empresas en la base de datos del SIEM, así como su domicilio fiscal, se revisaron
los listados se imprimieron los cuestionarios y se procedió a aplicar el cuestionario a
las100 empresas seleccionadas aleatoriamente.
De las 100 empresas, 8 por alguna razón que desconocemos no contesto el
cuestionario, doce más no fueron encontrados sus domicilios tal como se
encontraban registradas en la base de datos del Sistema de Información de México.
Cabe mencionar los inconvenientes en esta parte del proceso fueron relacionados
con la disponibilidad por parte de los empresarios para contestar el instrumento, por
sus múltiples ocupaciones se visitaron hasta 4 veces las empresas en algunos de
los casos, para lograr obtener la información.
Se tuvo cuidado de revisar el cuestionario, después de haber sido contestado,
principalmente, para eliminar la entrega de cuestionarios con respuestas
incompletas y evitar valores perdidos.
La información fue procesada en el programa de hoja de calculo de MS Office Excel
para posteriormente realizar el análisis gráfico que permitió mostrar una idea
objetiva de los hallazgos de la investigación, y de esta forma ir contestando los
objetivos planteados en la investigación.
El grupo de enfoque fue desarrollado con la participación de 11 empresarios, en un
domicilio del parque regional de Colima; además de los empresarios se contó con
69
una moderadora, un relator y un asistente que apoyo en la video grabación del
evento.
La temática inicio con el planteamiento del objetivo de la reunión, a los invitados y
posteriormente se inicio con el planteamiento de 6 bloques de preguntas, cada una
sobre un tema en particular hasta agotar su contenido y así sucesivamente.
El planteamiento de los cuestionamientos giro en torno a los factores o fuerzas
indirectas del entorno de las empresas relacionado con las preguntas que se
plantean en el cuestionario.
Posteriormente se integro la información generada, considerando el trabajo del
relator, las notas de la moderadora y el video grabación. Efectuando el análisis de la
información por bloque de peguntas.
Para la realización de la entrevista a los expertos académicos se decidió realizarla
por escrito habiendo platicado con ellos de manera anticipada, sobre los temas en
cuestión, siendo estos los mismos cuestionamientos que se les presentaron a los
empresarios en el grupo de enfoque.
Posteriormente se integro toda la información, recolectada de los diferentes
instrumentos, para elaborar un análisis integral por temas relacionados con las
variables del entorno de las empresas y sus fuerzas indirectas.
70
Capítulo 5 Resultados Para probar la hipótesis se utilizaron tres instrumentos de recopilación: a) encuesta a
través del cuestionario; b) un grupo de enfoque realizado con empresarios pequeños
de la conurbación Colima-Villa de Álvarez y c) entrevistas a académicos expertos del
área.
Como ya se había mencionado, la presente investigación se centra en indagar la
importancia de los factores del macroentorno en la administración de las empresas
pequeñas.
El área de acción de este tema ha sido poco explorada, por lo que este trabajo
pretende ser el punto de partida para futuras investigaciones, ya que esta probada la
importancia del entorno en el proceso de la toma de decisiones para el éxito de las
organizaciones.
Los factores que se investigaron fueron clasificados para su análisis a partir de la
tipificación elaboradas por Mateos Petra, Donnelly Gibson, Ivancevich y Baena
López, entre otros; cuya información se encuentra expresada en el capítulo 3 del
presente trabajo.
Enseguida se presentan los resultados del análisis de la información empírica
obtenida mediante los tres instrumentos utilizados en la presente investigación, de
cada uno de los factores del macroentorno.
5.1 Entorno tecnológico. Entre los factores del entorno tecnológico, que tienen la forma de nuevas
tecnologías, en el grupo de enfoque los empresarios pequeños de Colima
identificaron principalmente dos: equipo de producción y de comunicación
Las opiniones de los empresarios respecto a este tópico muestran que están
concientes de la importancia que tienen el uso de la tecnología en sus empresas,
71
esto se refuerza con la respuesta emitida en el cuestionario donde el 89% de los
encuestados manifestó haber invertido parte de su capital en dicho equipo.
Expresan que la tecnología ofrece oportunidades más que amenazas; opinan que en
ocasiones tienen problemas con sus redes y sus programas de información ya que
de repente se cae el sistema y eso representa para ellos pérdida de tiempo y dinero.
El celular es de gran apoyo para en sus empresas, hoy el Internet es otra
herramienta que están adoptando, es difícil alcanzar a la tecnología más sin embargo
la visualizan como un gran soporte para sus operaciones.
Los expertos consideran que los factores tecnológicos, son apreciados como
oportunidades para las empresas, ya que su uso se ha convertido en una exigencia
para la supervivencia de las mismas a nivel internacional, empezando por el uso de
la computadora, el Internet, conversión de la planta instalada, esto los puede llevar a
un mejor desarrollo y ampliar sus nichos de mercado.
Los expertos creen que la empresa pequeña en forma general sí puede enfrentar los
avances tecnológicos ya que no tienen otra alternativa, o lo hacen o desaparece del
mercado. Solo uno de los expertos piensa que las empresas no podrán contra esta
exigencia.
5.2 Entorno socioculturales Los empresarios opinan que la conurbación Colima-Villa de Álvarez, esta
cambiando en cuanto a población, hábitos de consumo, ubicación de tiendas
departamentales, precios de mercado y cambios en la fuerza laboral.
Les preocupa la instalación de nuevas empresas en el área en estudio, porque
origina mayor competencia para los productos y servicios que ellos ofrecen.
Los empresarios manifiestan que ven venir una crisis de oportunidades por cambio
de hábitos de consumo en la población, debido a que los consumidores se han
72
vuelto mucho más exigentes con las empresas pequeñas y más condescendientes
con las tiendas departamentales y eso repercute en las ventas. (Ver cuadro 9)
La encuesta reflejó que el 98% de los
empresarios están enterados de que se
están instalando en la conurbación
Colima-Villa de Álvarez, empresas
importantes y centros comerciales; lo
que muestra que la zona esta siendo una
buena plaza y creen que la tendencia
de crecimiento sigue adelante, por lo
menos en los próximos cinco años, esto
no cambiara.
1%1%
98%
Si No No lo pensé
Cuadro 9. El empresario estaba enterado de la instalación de empresas nuevas en el área de
referencia.
Los expertos exponen que estas exigencias se relacionan con la calidad del
producto, que se esta haciendo un mayor uso del crédito y que el consumo se da
durante las 24 horas del día. Los hábitos culinarios están siendo modificados por
giros derivados de establecimientos como Kentucky Fried Chicken Corporation,
McDonald´s Corporation, entre otros y esto hace que el desarrollo urbano y
comercial también se modifique.
La competencia se ve como una amenaza para lo cual los empresarios tendrán que
preparar estrategias para seguir formando parte del mercado. Por lo que se ven en la
posibilidad de incrementar sus gastos y esto puede afectarles reduciendo su
competitividad.
En cuanto a sus ventas, aunque más del 69% de los empresarios manifiesta que
hacen una planeación de sus ventas para los próximos doce meses; consideran que
la instalación de nuevas tiendas, si pueden afectar sus ingresos por este concepto,
73
Se incluyen las ventas en este apartado por ser representativas y relacionadas con
los cambios en loso hábitos de consumo.
La opinión que tienen los empresarios de la fuerza laboral no es buena, ya que han
observado que a los nuevos profesionistas, les falta práctica, iniciativa, capacitación y
encuentran un problema grave de actitud, ya que quieren trabajar poco, con muchas
prestaciones y buen sueldo. No quieren que se les mande.
En el papel de la familia también se están observando cambios importantes, el
desempeño que muestran sus integrantes dentro de la sociedad, se esta
modificando para mal, hay desintegración, miembros más independientes y esto
genera cambios también en su consumo sobre todo en alimentos.
5.3 Entorno político legal y reglamentario Los empresarios opinan que el gobierno los tiene abandonados. Consideran que el
gobierno estructura la política económica actual a su conveniencia. De manera
directa se refieren a la política fiscal, el gasto público y la monetaria; dicen que están
manipuladas y expresan que el gobierno las mueve solo en su beneficio y en
perjuicio para las empresas.
La opinión que perciben de algunas instituciones como el Instituto Mexicano del
Seguro Social no es buena, pues de los pagos que se le hacen son muy altos y en
cambio ofrecen un servicio de tercera; la Secretaría de Hacienda y Crédito Público
ofrece un manejo inequitativo de la política fiscal y con una supervisión que deja
mucho que desear, ya que existen empresas que tienen por ejemplo 10 trabajadores
y no pagan impuestos, otras no los tienen registrados en el Instituto, y por lo tanto,
tampoco pagan impuestos.
Consideran que los recargos son altos, falta tolerancia, las reformas están dirigidas y
amañadas para lograr el beneficio público, hasta el momento.
En cuanto a los partidos políticos, los expertos consideran por una parte que cada
partido tiene su propia filosofía (Partido Revolucionario Institucional, Partido Acción
74
Nacional, Partido de la Revolución Democrática entre otros), y de igual manera
tienen bien identificada a la población que atienden o sea sus electores; proponen
que sería relevante, considerar en la lucha por el poder, la identificación de un perfil
del presunto político y que en el momento mismo de la selección se les exigiera un
mínimo nivel de formación o nivel educativo. Ya que los candidatos en muchas
ocasiones no tienen el perfil para tales puestos, y prácticamente en ese lugar se
decide el futuro económico, político y social del país y de las empresas siendo muy
lamentable el papel que hasta la fecha han efectuado muchos integrantes de las
honorables cámaras del Congreso.
El Congreso de la Unión, a través de las cámaras de senadores y diputados, los
empresarios tienen claro, cual es la labor de dicho organismo; consideran que una de
sus funciones más importantes es aprobar leyes, decretos, reglamentos, que norman
la vida socioeconómica de la población así como las relaciones con las economías
del mundo.
Una de las leyes más importantes que tienen que trabajar y aprobar son la ley de
ingresos y el gasto público federal; en este sentido consideran los empresarios, que
si el gobierno decide reducir el gasto público, esto afectaría el nivel de las ventas de
sus empresas. (Ver Cuadro10)
Del total de los encuestados el 62% de
los empresarios cree que la asignación
presupuestal que viene de la federación
sí podría afectar las ventas de sus
negocios; el 33% opino que no y solo el
cinco por ciento no pensó en ello en ese
momento.
Cuadro 10. La asignación del presupuesto federal, a los Estado y municipios, podrían
afectar las ventas de la empresa:
62%
33%
5%
Si No No pensé en ello en ese momento
75
Piensan que la estructura fiscal y particularmente los impuestos, las empresas son
muy susceptibles a ello; ya que al momento de realizar algún tipo de inversión habría
que consultar la conformación de los impuestos a pagar principalmente (ver cuadro
11.)
Relacionado con este tema, el 48% de los
empresarios respondió que el nivel de los
impuestos que se pagan en el país los
hace dudar al momento de tomar una
decisión de inversión.
El 31% contestó que no le afectaría a su
negocio y el 21% simplemente no lo
pensó.
Cuadro 11. El nivel de impuestos que se aplicaba en ese momento.
48%
31%
21%
Me hicieron dudar si realizaba la inversión No afectaría a mi negocio No pensé en ello en ese momento
Consideran los empresarios que la política fiscal se hace de manera invertida, ya que
la mayor recaudación la realiza la federación, pero en teoría se reparte a los estados
y estos a su vez a los municipios y en ocasiones les es insuficiente, ya que los
estados y municipios son los que enfrentan el mayor gasto administrativo y social.
Además, durante este sexenio el Congreso de la Unión le ha quedado a deber tanto
al gobierno como a la ciudadanía.
Los senadores y diputados no están haciendo la tarea completa, lo fundamental que
son las reformas energética, hacendaría y laboral, no las han trabajado.
Los expertos creen que la lucha por el poder, puede frenar el desenvolvimiento de las
empresas pequeñas, ya que de manera involuntaria produce inestabilidad y que el
76
problema fundamental radica, en la falta de una reforma incluyente, deben buscar
ampliar su base tributaria y no solo a los mismos: la clase media.
Aunque se ven algunas oportunidades para las empresas como pudiera ser el factor
de reacción que la empresas deben demostrar ante tales retos, se puede presentar
la probabilidad de mejora el financiamiento, el fortalecimiento del crecimiento de las
empresas, ser más competitivos promoviendo las alianzas estratégicas, procurando
la competencia real y no únicamente el monopolio gubernamental.
Comentan los expertos académicos que es importante resaltar dentro de la toma de
decisiones financiera, que es primordial no solo tener la información fresca de los
indicadores del microentorno, sino también tomarlos en cuanta.
5.4 Entorno medioambiental Los empresarios mostraron un poco de indiferencia hacia los comentarios respecto
de esta variable, que tienen que ver con el desarrollo de la cultura ecológica.
Consideran que es importante tomarlas en cuenta, sobre todo lo relacionado con el
manejo de la basura, el agua y la contaminación.
Sus comentarios en relación con sus empresas se centraron más en el manejo de la
basura. Saben que los rellenos sanitarios están por saturarse, situación que han
observado cuando ellos directamente llevan su basura a eso lugares y se han
enterado de este problema.
Se aprecia un ligero desconocimiento por este tema, al menos en las respuestas
planteadas en el cuestionario (ver cuadro 12.), muestran poca preocupación y más
bien se pudiera decir que los empresarios piensan que esto del cuidado de medio
ambiente es una tarea que tendrían que desarrollar las familias, más que las
empresas ya que la mayoría expresa que no utiliza recursos escasos, cuando toda
empresa para desarrollar sus proceso productivos los maneja.
77
En estas respuestas se observa que los
empresarios no tienen claro los
diferentes tipos de recursos ambientales
con los que se trabajan, ubicados en el
contexto ecológico, ya que el 65%
contestó a esta pregunta que no utilizan
recursos escasos, el 20% contesta que
sí los utiliza y el 15% no lo pensó en ese
momento.
Cuadro 12. En la empresa se utilizan recursos ambientales que podrían
escasear en el futuro o causar daño al medio ambiente
20%
65%
15%
Si No No pensé en ello en ese momento
Por su parte, al opinar los expertos sobre el tema del medioambiente, llaman la
atención que consideran que lo fundamental es desarrollar en Colima la cultura
ambiental; ya que las empresas en su mayoría no cuentan con una política
ambiental, donde se incluya el cuidado del agua, el uso de los desechos, la
generación de basura, el reciclaje entre otros.
Expresan que es necesario que la ciudadanía se involucre en estos temas tan
urgentes para todos.
5.5 Entorno económico Los expertos exponen que las variables más relevantes del entorno económico que
rodea a las empresas son: tasa de interés, inflación, la devaluación, disponibilidad de
mano de obra, disponibilidad del crédito, crecimiento del PIB, los precios del petróleo,
las importaciones, el riesgo país entre otros.
Estos marcan las fluctuaciones de la economía y por lo tanto impactan al
desenvolvimiento de las empresas, así que estos pueden ser considerados como
oportunidades o como amenazas.
78
Es claro el conocimiento que de estos indicadores tienen los empresarios, asumen
que los salarios absorben una parte importante de los ingresos de la empresa (ver
cuadro 13.)
El 44% de los encuestados consideró
que el pago de los salarios es el
concepto más importante dentro de los
gastos que realiza en su empresa,
mientras que el 32% considera que no
representan un porcentaje importante en
sus egresos.
Cuadro 13. El monto de los salarios que se pagan en la empresa
24%
32%44%
Es el concepto más importante
La empresa se vería afectada en gran manera si seincrementaran los salarios No representan un porcentaje importante en los egresosde la empresa
En cuanto al nivel de precios y la inflación los empresarios pueden percibir cual ha
sido el comportamiento de los precios y por lo tanto cómo pudiera ser la inflación en
un año siguiente (ver cuadro 14).
Expresan que la inflación les ocasiona problemas con la competencia, ya que los
proveedores no dan margen para que ellos puedan jugar con los precios de sus
productos.
79
El 47% de los encuestados esperan que
la tasa de inflación fuera menor al 5%
para el siguiente año, mientras que el
29% considera que seria mayor al 5% y
el 24% no lo pensó.
Cuadro 14. Tasa de inflación que esperaba para el año siguiente.
47%
29%
24%
Menor al 5% anual
Mayor al 5% anual
No es algo en lo que pensé en ese momento
C
En política salarial los empresarios tienen clara la relación que deben existir entre el
incremento en los preciso con incremento a los salarios, lo que se refleja al momento
de aplicar los incrementos salariales que año con año otorgan a su personal, desde
hace ya mas de una década, estos montos deben ser iguales o menores a la
inflación y esta relación la conocen y la aplican.
En cuanto al producto interno bruto se pudiera decir que más o menos lo identifican
(ver cuadro 15), no es un indicador que tengan ellos ubicado.
80
Cuando se les preguntó por el porcentaje
de crecimiento del PIB esperado para el
próximo año, el 32% de los encuestados
no pensó en ello al momento de
contestar mientras un 29% dice que será
mayor al 4%.
Cuadro 15. Porcentaje de crecimiento del PIB esperaba para los siguientes
doce meses
29%
23%16%
32%
Mayor al 4% Menor al 2% OtroNo pensé en ello en ese momento.
Respecto al tipo de cambio les preocupa que se den fluctuaciones en el tipo de
cambio al fin del año y en el siguiente por el proceso electoral, pero manifiestan que
estas fluctuaciones pueden ser de menor impacto que en años anteriores.
Los empresarios perciben incertidumbre, ya que la mayoría pensó que el tipo de
cambio podría incrementarse por arriba de los doce pesos al final del año (ver
cuadro 16).
El 45% respondió que éste podría
superar los doce pesos en los próximos
doce meses y el 32% opino que se
mantendría subiendo y bajando un poco.
Cuadro 16. Tipo de cambio del dólar esperado para el año siguiente
45%
14%
32%
3% 6%
Podría superar los doce pesos por dólarNo crecería ni bajaría mucho Estaría bajando y subiendo un pocoDisminuiría a menos de 11 pesos por dólarNo pensé en ello
81
El término CETE (Certificados de la tesorería de la Federación), no les pareció
atractivo, ni fue relacionado con tasas de interés, ya que casi la mitad de los
encuestados respondió que no es algo que tomó en cuenta en esos momentos.
Saben donde conseguir los créditos, pero también están enterados que cuesta caro,
por lo tanto pedir préstamos a los bancos es como muy riesgoso, pero además
perciben que las tasas de interés se mantendrán en su nivel casi actual.
Aunque en los resultados del cuestionario el 54% de los encuestados dijo que
podría haber utilizado algún tipo de crédito (ver cuadro 17), no lo hicieron por
considerar que los créditos bancarios con tasas del 15% son como para ir a la
quiebra, no convienen.
Independientemente que el obtener
financiamiento se pueda considerar un
problema para muchos, aquí se observa
que el 54% de los empresarios
encuestados respondió que se podría
haber utilizado en su negocio
financiamiento proveniente de alguna
institución. Pero el 32% opina que no, y
solo el 14% contestó que no lo traía en
mente.
Cuadro 17. Si podría haber utilizado financiamiento de alguna institución
financiera
54%32%
14%
Si No No pensé en ello en ese momento
Están informados de los precios del petróleo y como éstos se están incrementando y
lo ven como una amenaza, ya que esto contribuye a que otros procesos productivos
sean más costosos.
Están concientes que deben observar el comportamiento de los indicadores para
cuidarse.
82
En la propuesta de los expertos los indicadores del entorno económico son un
elemento fundamental en la toma de decisiones y los más relevantes son la tasa de
interés, el tipo de cambio, las devaluaciones, el crecimiento económico, producto
interno bruto, riesgo país, inflación, el comercio exterior. Manifiestan que deben ser
considerados estos y otros indicadores a nivel prioritario, ya que determinan el rumbo
que está siguiendo la economía. Por lo tanto es necesario que los conozcan las
empresas, si es posible con precisión, para saber cómo enfrentarlos y estar en
posibilidad de reducir su impacto.
83
5.6 Entorno internacional El concepto de lo internacional, los empresarios lo relacionan con globalización;
tienen más claro este concepto, aunque pareciera que las empresas pequeñas están
menos relacionados con lo internacional, pero observan que día a día se incrementa
el intercambió comercial con el resto del mundo, de tal suerte que ellos están
preocupados por la competencia del exterior.
A pregunta expresa hecha en el cuestionario, solo el 27% de los encuestados
manifestó, que sí les afecta que México este firmando tratados de libre comercio con
otros países del mundo.
Más sin embargo en este mismo tema los empresarios consideran importante
analizar los efectos sobre sus empresas respecto a este hecho (ver cuadro 18)
El 51% de los encuestados, declara
que sí analiza los efectos que pueda
ocasionar a su empresa la firma de
acuerdos comerciales, mientras que el
49% considera no tener elementos para
analizar si esto le afectó a su empresa.
Cuadro 18. Cada vez que México, firma tratados de libre comercio con otros
países…
49% 51%
Analizó los efectos que ello pueda tener sobre miempresa en el futuro.No tengo elementos para analizar sus efectos en miempresa
Los empresarios pequeños están concientes que la globalización ya es parte del
medio en que ellos se desenvuelven.
84
Además, observan una competencia todavía más fuerte en algunos de los productos
que ellos ofrecen, ya que se importan de otras partes del mundo a precios que no
parecen reales y consideran que es una competencia desleal, pero además piensan
que el gobierno deliberadamente esta permitiendo esto.
Tomando en cuenta el efecto de la mercadotecnia necesaria para penetrar en el
mercado internacional, esto implica gastos que muchas veces no pueden afrontar y
esto los puede hacer salir del mercado.
Los expertos ubican a la globalización y manifiesta que es un hecho que no se
puede evitar; ni en lo individual, ni a nivel empresarial. Más bien la empresa tendrá
que afrontarlo, buscando construir estrategias para resistirla, de lo contraria muchas
empresas podrían salir del mercado.
El comportamiento de los precios internacionales del petróleo, para las empresas se
traduce en aumentos en el precio de la gasolina y otros insumos derivados que
pudieran necesitar. Aunque les puede significar retos como por ejemplo convertirse
en empresas de clase mundial, realizar alianzas estratégicas, también les puede
perturbar reduciendo sus utilidades y su competitividad.
Otro aspecto importante es que las empresas del tamaño que sean deben
acostumbrarse a trabajar de manera global, ya que esa es la tendencia y sus
oportunidades pueden estar precisamente en buscar alianzas estratégicas.
85
Capítulo 6 Conclusiones La opinión de los expertos académicos, favorece la comprobación de la hipótesis,
ellos expresan, que los indicadores que se encuentran en el entorno de las empresas
y que forman parte de los factores del macroentorno son importantes y deben
tomarse en cuenta en el proceso decisorio por parte de los responsables de esta
tarea en las empresas pequeñas y en las de otros tamaños también.
Respecto a la primera pregunta de investigación, sobre cuales son los factores del
macroentorno que repercuten en las empresas pequeñas, en la bibliografía se
enfatizan seis principales: tecnológicos, socioculturales, político-legal-reglamentario,
medioambiental, económicos e internacional.
En Colima-Villa de Álvarez se encontró que los expertos locales coinciden en los seis
factores que se encontraron en la literatura, factores que deben tomarse en cuenta
en el proceso de su toma de decisiones. Por su parte los empresarios consideran
solo cinco de dichos factores que pueden afectar positiva o negativamente a las
empresas, ya que no consideran relevante al factor medioambiental y tienen una idea
muy débil respecto de dicho concepto.
En cuanto a la segunda pregunta, sobre la opinión que tienen los empresarios de la
importancia de conocer las variables del macroentorno que se consideraron, no se
encontró ninguna investigación empírica previa. En la presente investigación sobre
Colima-Villa de Álvarez, coinciden en el conocimiento de la información que generan
las dependencias gubernamentales, especialmente. Sin embargo, sigue siendo difícil
la planeación, porque ellos no están acostumbrados ha hacerla. Los expertos, por su
parte, argumentan que esta información permite a las empresas pequeñas construir
expectativas y definir el rumbo al futuro cercano y lejano.
Entre los resultados más relevantes, destaca que el 89% de los encuestados
manifestó haber invertido parte de su capital en equipo para actualizar su tecnología,
lo que apoya la opinión de los expertos locales, quienes consideran que la empresa
pequeña en forma general sí puede enfrentar los avances tecnológicos. En relación
86
con la variable sociocultural, el 98% de los empresarios considera que la instalación
de empresas nacionales e internacionales está afectando los hábitos de consumo;
piensan además que la fuerza laboral no es buena y que en la familia se están
observando cambios importantes. En el aspecto político-legal-reglamentario,
consideran que el gobierno los tiene abandonados, por lo cual el 48% ponen en duda
realizar inversiones; el 62% de los encuestados considera que la asignación
presupuestal federal podría afectar a sus ventas. Finalmente respecto al entorno
medioambiental, destaca la indeferencia de los empresarios sobre el tema.
Agregan los empresarios la necesidad de dar seguimiento a la llegada de nuevas
empresas, porque podría ser motivo de que las empresas establecidas
desaparecieran del mercado y para convertirse en estadística de mortandad
empresarial.
Finalmente, respecto a la tercera pregunta, de qué indicadores económicos son
considerados por los empresarios en la toma de decisiones, no se encontró
investigación empírica alguna. Los expertos académicos exponen que estos son la
inflación, tasas de interés, tipo de cambio, devaluación, riesgo país, producto interno
bruto, precios del petróleo. Por su parte los empresarios consideran a los anteriores
excepto el riesgo país.
En el marco de referencia se encontró que todos los factores del macroentorno
repercuten en la administración de las empresas de cualquier tamaño, razón por la
cual los empresarios deben considerarlos en el proceso de toma de decisiones.
Debe reconocerse las limitaciones del presente estudio, principalmente que se trata
de una primera exploración sobre una región muy específica; además, no se
encontró un instrumento diseñado previamente.
Sin embargo, se considera que la presente investigación puede ser útil para impulsar
el estudio sobre el entorno, porque puede ser fundamental para el desarrollo
regional, ya que ello podría dar pautas para reducir la mortandad de las empresas
pequeñas, que contribuyen en forma importante en el empleo. Por ejemplo, se podría
87
investigar cuantitativamente el efecto de cada uno de los factores del macroambiente
en el éxito y fracaso de las empresas pequeñas.
Respecto al entorno medioambiental, las empresas no le han concedido la
importancia que merece, esto se asegura en función a la información que los
empresarios suministraron a través de los instrumentos de investigación; por lo que
se sugiere darle más relevancia. Las empresas deben buscar adoptar una política de
cultura ambiental; esto pudiera considerarse como una solución meritoria para
contrarrestar la falta de conocimiento o preocupación o urgencia por tomarlo en
cuanta. Así como el involucrarse más en el cuidado de los insumos naturales y en el
uso que se les esta dando ya que de lo contrario podrían enfrentar otros problemas
relacionados con esta área.
88
Anexos
Anexo 1 Cuestionario. Instrucciones de llenado. En cada pregunta, cruzar con "x" la opción que considere correcta óanote el valor que se pide.
1 Número de empleados que tiene la empresa:
2 El precio de los productos/servicios de mi negocio se incrementan cada vez que aumenta la cotización del dólar
Mucho Regular Poco Nada No lo pensé en su momento
7 Si el tiempo de cambio del dólar se incrementara a $15, ¿en qué porcentaje disminuirían o aumentarían sus ventas?
Porcentaje no tengo elementos para contestar
9 El monto de los salarios que se pagan en mi empresaEs el concepto más importante en los gastos de la empresaLa empresa se vería afectada en gran manera si se incrementaran los salariosNo representan un porcentaje importante en los egresos de la empresa
12 Si los salarios de los trabajadores en general se incrementaran un 5% más que la inflación, ¿en qué porcentaje se incrementarían las ventas de su empresa?
Disminuirían las ventas No aumentaríanAumentarían un % No tengo elementos para contestar
16 Considero que la firma de acuerdos de libre comercio de México con cualquier otro país perjudica a mi empresa de alguna manera.
Si No la afecta Al contrario. Mi empresa se ve beneficiada.No lo se
20 Cada vez que México firma tratados de libre comercio con otros paísesAnalizo los efectos que ello pueda tener sobre mi empresa en el futuroNo tengo elementos para analizar sus efectos en mi empresa
22 Si no hubiera corrupción, aumentarían las ventas o las utilidades de mi empresaSi No No he pensado en ello
25 Número de meses que han transcurrido desde la última vez que tomé una decisión de inversión importante para mi negocio (compra en equipo por un monto importante, incremento de la planta de personal, expansión, etc.) Número de meses:
Favor de contestar las siguientes preguntas, como si se le hubieren hecho en el momento de tomar la decisión a la que se refiere la pregunta.
25 Cual era la tasa de inflación que usted esperaba para los siguiente doce meses:menor al 5% anual mayor al 5% anual no es algo en lo que pensé en ese momento
89
28 Si la inflación se incrementara al 10% anual, ¿qué porcentaje aumentarían o disminuirían sus ventas?Porcentaje no tengo elementos para contestar
30 Cual era su pronóstico de la tasa de CETES para los siguientes doce meses:se incrementaría a mas del 10% anual seguiría igualdisminuiría a menos del 5% no es algo que tomé en cuenta en ese momento
34 Que porcentaje de crecimiento del PIB esperaba usted para los siguientes doce meses.Mayor al 4% Menor al 2% Otro No pensé el ello en ese momento
38 El crecimiento del volumen de negocio de la ciudad de Colima respecto al resto del país, para los siguientes doce meses lo esperaba
Mayor Igual menor No lo pensé en ese momento
42 En los siguientes doce meses, en mi opinión, el tipo de cambio del dólarPodría superar los 12 pesos por dólar No crecería ni bajaría muchoEstaría bajando y subiendo un poco Disminuiría a menos de 11 pesos por dólarNo pensé en ello
47 En diciembre de 2003 consideré que los salarios de sus trabajadores tendrían un incrementoPor arriba de la inflación Más o menos igual a la inflación No lo penso.
50 Con los sueldos que Ud paga, tendría problemas para contratar personal cuando lo requiereSi No No pensé en ello en ese momento
53 Estaba enterado que se estaban instalando empresas importantes en el área de la ciudad de ColimaSi No No pensé en ello en ese momento
56 Hice una planeación de lo que esperaba vender en los siguientes doce mesesSi No No pensé en ello en ese momento
59 Utilizaría el proyecto uno o más recursos que podrían escasear en el el futuro o causar daño al ambiente (agua, madera, generación de desechos contaminantes, etc.).
Si No No pensé en ello en ese momento
62 Podría haber utilizado financiamiento de alguna institución financieraSi No No pensé en ello en ese momento
65 En los meses siguientes, las tasas de interés que cobran los BancosSe incrementarían mucho Se mantendrían en un nivel cercano al actualDisminuirían en forma importante No pensé en ello en ese momento
69 Conocía si habría sido factible obtener un financiamento de un BancoSi No No pensé en ello en ese momento
72 En los siguientes doce meses, las cámaras de diputados y senadores podrían aprobar leyes que mejorarían o afectarían a mi empresa.
Si No No pensé en ello en ese momento
75 La asignación de los presupuestos Federales, del Gobierno del Estado o municipales, podrían afectar las ventas de mi empresa
Si No No pensé en ello en ese momento
78 El nivel de impuestos que se aplicaban en ese momentoMe hicieron dudar si realizaba la inversión No afectaría a mi negocioNo pensé en ello en ese momento
90
Anexo 2 Preguntas estructuradas grupo de enfoque 1.- Fuerzas socioculturales A.- ¿Sabe de cambios que se estén dando en el ámbito sociocultural de la conurbación Colima-Villa de Álvarez? (migración, sindicalismo, estructura de las edades de la población, la familia, corrupción, hábitos de consumo). B.- ¿En qué aspecto se está cambiando? C.- ¿Cómo cree que puedan afectar a las EP independientemente de su giro? 2.- Fuerzas político legal reglamentar. A.- ¿Considera UD que es relevante para las EP, la composición que se espera del Congreso de la Unión y del Congreso Estatal, así como la integración de las presidencias municipales? B.- De que manera podría afectarles su desenvolvimiento ahora y en un futuro reciente (2009) [considerando, amenazas como: la composición de la ley de ingresos y el gasto público…, oportunidades como reformas pendientes, apoyos especiales]. 3.- Fuerzas medioambientales A.- Considera trascendental para las empresas tomar en cuenta las fuerzas del medio ambiente en su proceso de toma de decisiones ¿Cuáles pudieran ser algunos problemas ambientales que pueden afectar a las EP de CVA (por ejemplo la disponibilidad de agua, la contaminación, los desechos de basura, etc.). 4.- Fuerzas tecnológicas A.- Dentro del contexto de la tecnología ¿considera que es importante para la EP tomar en cuenta estas fuerzas y cuales pudieran ser algunas oportunidades o amenazas que se ciernen sobre ellas? B.- ¿Considera que las EP tienen la capacidad de enfrentar estos avances; porqué? 5.- Fuerzas económicas A.- ¿Según su conocimiento respecto del comportamiento de los indicadores económicos (tales como tasa, disponibilidad del crédito, precio del petróleo, PIB, crecimiento económico, inflación, tipo de cambio, etc.) será trascendental que se consideren ya que pudieran representen alguna amenaza u oportunidad para las EP de CVA? B.- ¿Cómo deberían ser tomados en cuenta estos factores por los empresarios en la toma de decisiones administrativas?
91
6.- Fuerzas Internacionales A Aunque no todas las empresas pequeñas tienen un fuerte componente internacional, por el proceso de globalización es pertinente la pregunta. ¿Cómo afectaría a la EP el comportamiento de los indicadores internacionales, tales como precio de los insumos, comercio exterior, tipo de cambio, competencia, etc., B ¿Cuáles pudieran ser algunas amenazas y oportunidades, generadas por el comercio y la competencia, producto de la globalización respecto de las empresas pequeñas?
92
Anexo 3 Grupo de expertos académicos.
Nombre del Profesor Investigador
Cargo que desempeña Institución
Warren Watson, PhD Profesor Investigador y consultor de empresas
University of North of Texas
Roberto Carriera Mendoza Profesor Investigador de Tiempo completo y asesor de empresas
Universidad de Colima
Jose Luis Torres Hernández Profesor Investigador de tiempo completo y empresario
Universidad de Colima
Guillermo Torres Razón Profesor y asesor Universidad de Colima Carlos Hugo Barragán V Profesor Investigador de
tiempo completo Universidad de Colima
Miguel Ángel Jacobo Briceño Profesor y asesor Universidad de Colima Eliseo Corona Gómez Profesor, asesor y
empresario Universidad de Colima
Fuente: Elaboración apropia.
93
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