int ingindustrial

INTRODUCCIÓN A LA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

(ANTOLOGIA)

Calidad que se acredita internacionalmente

ASIGNATURA

Material publicado con fines de estudio.

Tercera edición.

Huancayo, 2014

MISIÓN

Somos una universidad privada, innovadora y comprometida con el desarrollo del Perú, que se dedica a formar personas competentes, íntegras y emprendedoras, con visión internacional; para que se conviertan en ciudadanos responsables e impulsen el desarrollo de sus comunidades, impartiendo experiencias de aprendizaje vivificantes e inspiradoras; y generando una alta valoración mutua entre todos los grupos de interés.

VISIÓN

Ser una de las 10 mejores universidades privadas del Perú al año 2020, reconocidos por nuestra excelencia académica y vocación de servicio, líderes en formación integral, con perspectiva global; promoviendo la competitividad del país.

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PRESENTACIÓN

La globalización no es ajena a nuestra realidad, ya no solo con el objetivo de aglomerarse en sectores, sino también, de formar bloques competitivos tanto comerciales como de cualquier índole; en donde la calidad de los productos y servicios que se produzcan y oferten cumplan con una serie de estándares que le permitan ingresar a los mercados abiertos; en tal sentido hablar de producción, productividad y calidad entre otros, pone de manifiesto la importancia que tienen los encargados de velar técnicamente por estos aspectos, es decir, los Ingenieros Industriales.

En general la importancia de la ingeniería y en especial la industrial, en un país que forma parte de un mundo globalizado, cobra relevancia y por ello la necesidad de implementar una serie de políticas educativas a nivel superior que se complemente con esta realidad mundial.

Introducción a la Ingeniería Industrial, es una asignatura básica, para que los estudiantes del primer ciclo tengan conocimiento pleno de los campos de acción y aplicación que tiene el ingeniero industrial en las diversar empresas, instituciones y organizaciones.

Los contenidos propuestos en este material de estudio, sintetiza los diversos campos de estudio principales que tenemos como ingenieros industriales y obliga al estudiante a buscar mayor información de los textos propuestos.

De manera sintetizada recorremos los capítulos establecidos en nuestro silabo, es recomendable que el estudiante además desarrolle una permanente investigación de los factores que afectan a nuestras empresas. Por lo que la asignatura promoverá también la visita a empresas, la presentación de casos empresariales y trabajos de investigación.

Ing. Felipe Néstor Gutarra Meza

CIP. 86398

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ÍNDICE

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PRESENTACIÓN 3

ÍNDICE 4

SEMANA I:

Texto Nº 1: Definiciones Preliminares 5

Texto Nº 2: Introducción a la Ingeniería industrial 13

SEMANA II:

Texto Nº 3: Ingeniería de Métodos de Trabajo 33

SEMANA III:

Texto Nº 4: Investigación de Operaciones 46

SEMANA IV:

Texto Nº 5: Gestión de Calidad 51

SEMANA V:

Texto Nº 6: Planeamiento y Control de la Producción 64

Texto Nº 7: Gestión Logística 83

SEMANA VI:

Texto Nº 8: Ingeniería Económica 95

SEMANA VII:

Texto Nº 9: Gestión de Recursos Humanos 104

SEMANA VIII:

Texto Nº 10: Pasos para Constituir una Empresa 126

Texto Nº 11: Tipo de Sociedades 133

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Asignatura: Introducción a la Ingeniería Industrial

PRIMERA UNIDAD

TEXTO Nº 1

Definiciones Preliminares

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TEXTO Nº 1

La ingeniería es la profesión que aplica con fundamento y responsabilidad los conocimientos científicos y técnicos logrados a través del estudio, la experiencia y la práctica para emplear racional y económicamente los recursos y las fuerzas de la naturaleza en beneficio del hombre y

la sociedad.

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La tarea de la ingeniería es el desarrollo. La ingeniería transforma la naturaleza y la sociedad. Regula, diseña y evalúa la sucesión de procesos de trabajo que combinan la fuerza humana y los medios de producción y distribución para producir bienes y servicios indispensables para la satisfacción de las necesidades colectivas e individuales.

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La ingeniería peruana es elemento fundamental en el proceso de formación y desarrollo de la Nación y en los propósitos de progreso social, aplicación científica y creación tecnológica, independencia, soberanía nacional y liberación. La ingeniería peruana se constituye con las diversas experiencias y prácticas de la ingeniería en nuestro territorio que, recogidas, sintetizadas y compartidas como acervo común, incorporan la pluralidad y diversidad de las expresiones creativas de los ingenieros en todo el país.

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La ingeniería es ejercida en el Perú exclusivamente por ingenieros titulados universitarios, Miembros Habilitados del Colegio de Ingenieros del Perú. Los ingenieros colegiados están al servicio de la sociedad.

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La ingeniería industrial es la rama de la profesión de ingeniería que diseña, controla, opera y dirige las organizaciones y sistemas productivos. Originalmente, el ingeniero industrial trabajaba en la industria manufacturera y le concernían la eficiencia operativa y el control de los trabajadores. Hoy día, la ingeniería industrial puede ser hallada no sólo en la producción sino en todos los tipos de industria, manufacturera, de distribución, de transporte, comercio, de servicios, y además en todas las clases de organizaciones, administrativas, gubernamentales o institucionales.

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El ingeniero industrial aplica sus conocimientos de

científicos de ingeniería y de ciencias sociales, así como su

capacidad de análisis y síntesis, para lograr la eficiencia y

rendimiento operacional en los sistemas productivos y

evaluar su desempeño en la interrelación de trabajadores,

equipos y materia prima.

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Las actividades del ingeniero industrial y de sistemas se

desarrollan en los campos de evaluación y rendimiento de

los procesos y sus integrantes, desarrollo de métodos y

estándares de medidas y eficiencia, incluyendo medidas de

evaluación y de trabajo, diseño, supervisión y mejora de

sistemas de control para la distribución de bienes y

servicios, así como para cada uno de los niveles de

producción.

Asimismo, en el marco de su visión empresarial y de

liderazgo, este profesional debe dedicarse a distintas

actividades como son: diseño, operatividad y supervisión de

los procesos, métodos, proyectos de inversión, finanzas,

investigación operativa, diseño de productos, confiabilidad

y reemplazo de equipos, gestión de calidad, logística y

aplicación ergonómica.

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TEXTO Nº 2

Introducción a la Ingeniería

industrial

Compilado y adaptado de:

Manual del Ingeniero Industrial, William K.

Hodson, Me.

1,Hill_________________________________

_____________________________________

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INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL

1. DEFINICIÓN:

La ingeniería industrial es la rama de la profesión de ingeniería que diseña, controla, opera y dirige las organizaciones y sistemas productivos. Originalmente, el ingeniero industrial trabajaba en la industria manufacturera y le concernían la eficiencia operativa y el control de los trabajadores. Hoy día, la ingeniería industrial puede ser hallada no sólo en la producción sino en todos los tipos de industria, manufacturera, de distribución, de transporte, comercio, de servicios, y además en todas las clases de organizaciones, administrativas, gubernamentales o institucionales.

La ingeniería industrial es arte de hacer las cosas, organiza, evalúa y busca las mejores formas de hacer las cosas.

2. LA INGENIERÍA INDUSTRIAL CONSTITUYE UNA DISCIPLINA

DE MÚLTIPLES ÁREAS: las cuales representan posibilidades de especialización y desempeño para los profesionales de la misma. Las grandes corporaciones y empresas del Estado, las empresas del sector productivo privado, las zonas francas industriales y los sectores comercial y financiero constituyen la plataforma natural de trabajo para los egresados de esta carrera.

3. DESCRIPCION DE LA CARRERA:

Nace de la administración de empresas. Trata sobre el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados de hombres, materiales y equipos. Requiere de conocimiento especializado y habilidades en las ciencias matemáticas, físicas y sociales, junto con los principios y métodos de análisis y diseño de ingeniería, para especificar, predecir y evaluar el resultado que se obtenga de dichos sistemas.

TEXTO Nº 2

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La ingeniería industrial es de valor incalculable para la empresa en su toma de decisiones cuando la dirección está enfrentada con problemas del mejor uso de hombres, material, equipo y energía para lograr los propósitos de la organización. La ingeniería consiste en reducir hechos a números y otros términos, los cuales pueden ser usados en fórmulas para mostrar la relación entre varias partes de una actividad. Esta también consiste en el control de ingeniería y administración de todas las actividades que no se pueden designar claramente como funciones de otras ingenierías o contabilidad. Es como una sombrilla que incluye una amplia variedad de tareas establecidas con el propósito de diseñar, establecer y mantener los sistemas administrativos para una eficiente operación. Reúne, analiza y arregla información de tal manera que se colme esta necesidad y al mismo tiempo investiga la mejor manera de hacer el trabajo. Las conclusiones más importantes que se derivan de lo anterior son:

o Que el ingeniero industrial se relaciona con sistemas, no con

elementos aislados. o El ingeniero industrial cubre todos los tipos de actividades

industriales y comerciales para la producción de bienes y servicios.

o La Ingeniería Industrial es una de las pocas ramas de la

ingeniería en las cuales existe una relación directa e inmediata con personas.

En definitiva: la ingeniería industrial es el arte de aplicar los conocimientos prácticos y científicos existentes, para la

exitosa solución de los problemas.

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4. ANTECEDENTES Y OBJETIVO DE LA INGENIERÍA INDUSTRIAL Las primeras aportaciones que dan origen a las bases de la Ingeniería Industrial se remontan a los tiempos de la revolución industrial, fueron muchos los pioneros que realizaron importantes trabajos, uno de los primeros fue Sir Richard Arkwright inventor en Inglaterra de la hiladora de anillo, la principal aportación que se le atribuye fue el diseño de un sistema de control administrativo para regularizar la producción y las tareas en las fábricas, al paso de los años surgieron muchos trabajos más que fueron conformando esta importante rama del conocimiento, dentro de estos destacan, los programas de capacitación técnica para artesanos establecidos por los Ingleses James Watt y Mathew Boulton, la primera fábrica integrada para la manufactura de maquinas la instalaron los hijos de ambos, James Watt Jr. Y Mathew Robinson Boulton, en esta establecieron un sistema de mejoramiento de la productividad a partir de la disminución de desperdicios y control de costos. Estos avances aunque importantes aún no mejoraban considerablemente las formas de trabajo en las fábricas, Charles Babbage en su libro que escribió en 1832 titulado "On the economy of machinery and manufactures" estableció importantes principios para mejorar las operaciones de manufactura, fue así como en Europa se dieron los primeros pasos y los avances fueron adoptados en Estados Unidos y es hasta finales del siglo XIX con los importantes estudios que realizó Frederick W. Taylor que se define esta importante área del conocimiento como Ingeniería Industrial, Los estudios más relevantes que Taylor hizo y cuyas aportaciones transformaron la organización y el desempeño de las empresas fueron los desarrollados para organizar los métodos manuales para el manejo de materiales en la industria acerera, su obra titulada "Los principios de la administración científica" fue determinante para que se le considerará como el padre de la administración científica, estableció que la base para maximizar la producción era asignarle al trabajador un trabajo específico, para hacerlo de una manera específica, en un tiempo determinado. Frank Bunker Gilbreth y su esposa Lillian Moller Gilbreth establecieron los principios para el estudio de movimientos con la

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identificación y clasificación de los movimientos básicos con que se efectúan las actividades, constituyéndose estos como la base para el desarrollo de los sistemas de tiempos predeterminados, también desarrollaron importantes técnicas para estudio de movimientos como la Técnica de Ciclograma y Cronociclograma, posteriormente Lillian M. Gilbreth incorporó la cámara de cine lo que permitió resolver muchos problemas. Marvin E. Mundel mejoró el uso de la cámara de cine y definió la técnica como estudio de Memo-movimientos o fotografía a intervalos. Harrington Emerson diseñó en 1911 el primer programa de estímulos o premios para el incremento de la producción, su obra titulada "Los doce principios de eficiencia" permitió tener bases para el desarrollo de trabajos eficientes. Alian Mogensen desarrolló aproximadamente en 1932 un procedimiento para la simplificación del trabajo, este fue publicado en su libro "El sentido común aplicado a los movimientos y estudio de tiempos. Haroíd B. Maynard en coordinación con G. J. Stegemerten y S. M. Lowry presentaron su libro "Estudio de Tiempos y Movimientos" en 1927, desarrollaron también el sistema de tiempos predeterminados MTM, posteriormente en 1932 Maynard hizo uso por primera vez del término "Ingeniería de Métodos". Frederick A. Halsey diseñó un plan para aumentar la productividad a partir de la medición de costos de mano de obra, esto dio origen al plan Halsey. Henry L. Gantt profundizó sus ideas y además de desarrollar estudios de costos, selección y capacitación de trabajadores, planes de incentivos, también realizó trabajos relacionados con problemas de programación creando los gráficos de Gantt que en su evolución dieron paso al desarrollo de las técnicas CPM y PERT. Ralph M. Barnes en 1933 obtuvo el grado de doctor en Ingeniería Industrial desarrollando la tesis "Practica! and theoretical aspects of Micro-motion study" obra que después fue presentada como libro y se considera la Biblia del estudio de movimientos. A estos trabajos les siguieron otros también sumamente importantes como el de Akiyuki Sakima de la Universidad de Keio que implantó el uso del circuito cerrado de Televisión. Todos estos dieron forma y constituyeron esta importante rama de la Ingeniería, cuyo objetivo es el de administrar los recursos

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humanos, materiales y financieros necesarios para realizar las actividades inherentes a un trabajo, de tal manera que se logren los propósitos y metas con el mínimo de recursos, a este proceso se le conoce como optimización de. los recursos. Este concepto quedó contenido desde que se estableció la primera oración de la Ingeniería Industrial "La Ingeniería Industrial se interesa en el diseño, mejoramiento e instalación de sistemas integrados por hombres, materiales y equipos"¹ la que fue modificada y adoptada como definición por la American Institute of Industrial Engineers (AIIE), quedando como "La Ingeniería Industrial se ocupa del diseño, mejoramiento e implantación de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energía. Se vale de los conocimientos y posibilidades especiales de las ciencias Matemáticas, Físicas y Sociales, junto con los principios y métodos del análisis y el diseño de ingeniería, para especificar, predecir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas

5. FUNCIONES DEL PROFESIONAL DE ESTA AREA:

Abarca todos los aspectos de la manufactura, las posibilidades del perfeccionamiento de los métodos, herramientas, productos y del costo. Atendiendo todas las funciones productivas desde la recepción de la materia prima hasta su envasado y remisión del producto final.

De manera detallada sus funciones son las siguientes:

Hacer que los procesos administrativos y operativos sean más eficientes a un menor costo.

Mejorar la calidad y productividad de una línea de producción como de un negocio.

Ahorrar dinero y mejorar la calidad de vida de los trabajadores.

Desarrollar nuevos productos.

Diseñar y evaluar controles de calidad.

Diseñar e implementar sistemas de oficina.

Diseñar e instalar sistemas de procesamiento de datos.

Determinar que programas de manejo de materiales son necesarios para traer la pieza correcta al lugar correcto y adecuado sin que la línea de ensamblaje se interrumpa.

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Mantener una apropiada cantidad de obreros en la línea de producción.

En la manufactura de aparatos, el ingeniero industrial ayuda a decidir la demanda futura, cuando estos aparatos deben ser producidos para abastecer la demanda y el número de piezas a ser conservadas para asegurar la producción ininterrumpida.

Diseña, organiza, implanta y evalúa sistemas integrados por recursos humanos, materiales, equipos e información.

Planea y controla las operaciones propias de una organización.

Diseña modelos y estrategias para el incremento de la calidad, productividad y competitividad en cualquier tipo de empresa.

Mejora los métodos de trabajo.

Gerencia procesos industriales.

Realiza actividades de gestión, mediante las cuales se abran espacios en los diferentes mercados para la comercialización de los bienes y servicios de las empresas.

Adapta, genera y transfiere nuevas tecnologías dentro de procesos de innovación y desarrollo tecnológico.

Diseña y/o mejora sistemas de seguridad, higiene industrial y salud ocupacional.

Toma decisiones sobre la base del análisis financiero.

Administra y controla sistemas de inventarios.

Participa en los procesos de planeamiento estratégico y operativo de la organización.

Asesora a las organizaciones en el campo de la Ingeniería Industrial.

Realiza estudios de factibilidad técnica, económica y financiera.

Valora el impacto ambiental y social de las actividades involucradas en su profesión.

Promueve el desarrollo y educación de tecnologías que conllevan una producción limpia de bienes.

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6. CAMPO DE TRABAJO

Hay muchas y variadas oportunidades profesionales para los ingenieros industriales, ya sea en una disciplina específica ó en el campo de la dirección. Ejemplo: Dirección y gerencia: muchos de los primeros ingenieros industriales están dirigiendo ahora grandes compañías y están contribuyendo grandemente al progreso de la industria. Los ingenieros industriales tienen la elección de continuar la práctica de su profesión en atractivas posiciones funcionales o dedicar su esfuerzo a la investigación o a la enseñanza o en muchos casos aprender el arte de la administración. Es responsabilidad del administrador coordinar todos los numerosos y variados aspectos de su compañía para operar su producción eficientemente y con beneficios máximos. Para lograr buenos resultados, él debe ser capaz de administrar los conflictos obreros-patrones y buscar soluciones satisfactorias para todo el personal. Dado que el ingeniero industrial es entrenado para buscar la solución de problemas en términos de sistemas balanceados, (procedimientos de operación, costos, equipos y fuerza laboral), él más, que cualquier otro ingeniero, está calificado para una posición empresarial de alto nivel. El aspecto más distintivo de la Ingeniería Industrial es la flexibilidad que ofrece, un Ingeniero Industrial puede trabajar en actividades tan diversas como disminuyendo la fila de espera en un parque de diversiones, organizando un taller de costura, distribuyendo productos a nivel mundial o fabricando automóviles. Destacan dos campos de trabajo: las empresas manufactureras y las empresas de servicio. En las primeras, el Ingeniero Industrial tiene una ubicación muy clara, en la optimización de los procesos de transformación en forma integral, incluyendo aspectos de logística, tecnología, comerciales y financieros. En

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las empresas de servicio la versatilidad del Ingeniero Industrial dada por la diversidad de áreas del conocimiento que abarca su carrera, le permite tener un papel importante en el diseño de los sistemas administrativos y de operación, así como en el control de las actividades cotidianas.

7. NATURALEZA DEL TRABAJO

Profesión en la que se aplica Juiciosamente el conocimiento de las ciencias matemáticas y naturales obtenidas, mediante el estudio, la experiencia y la práctica, con el fin de determinar las maneras de utilizar económicamente los materiales y las fuerzas de la naturaleza en bien de la humanidad. La que se ocupa del diseño, mejoramiento e implantación de sistemas integrados por personas, materiales, equipos y energía. Se vale de los conocimientos y posibilidades especiales de las ciencias matemáticas, físicas y sociales, junto con los principios y métodos del análisis y los diseños de ingeniería, para especificar, presidir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas.

La ingeniería industrial es una evolución del concepto tradicional de planificación de proyectos. Este concepto oferta una herramienta adicional para el gerente sofisticado para manejar más eficientemente sus recursos y posicionar su compañía en un mercado competitivo.

Para esto se usa el método de hoshin: es una metodología de planificación para definir metas a largo plazo.

Ejemplo: Si un supermercado tiene solo una cajera parte de la clientela ira a otro lugar en vez de esperar en una cola bastante larga. Pero si tiene 50 cajeras muchas de ellas no serán usadas. La tarea del ingeniero industrial es hacer un estudio de investigación de operaciones del supermercado para determinar cuántas personas desean servicios de cajeras a distintas horas del día. Basado en esto él determina el porcentaje de tiempo trabajado por una, dos o tres cajeras y así él dará información al empresario sobre cuánto dinero perdería

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si instalara una, dos o tres cajas contra cuanto le costaría instalarlas y mantenerlas.

8. ESPECIALIDADES QUE OFRECE

Incluye cuatro menciones:

1. Producción 2. Tecnología de alimentos 3. Textiles 4. Transporte

Los egresados de esta carrera serán capaces de ser generalizar dentro de la ingeniería industrial a la vez que podrán tener un mejor desarrollo en el área comprendida en una mención. Los ingenieros industriales con mención en:

PRODUCCION: serán capaces de laborar directamente como peritos en unidades productivas públicas y privadas.

TECNOLOGIA DE ALIMENTOS: podrán trabajar dentro del sector productivo encargado de procesar y conservar alimentos.

TEXTILES: podrán laborar dentro de las industrias textiles, tanto del sector público como privado.

TRANSPORTE: podrán laborar en todos los sectores que requieran implementación y mejoramiento de los métodos de transporte.

Las funciones de los Ingenieros Industriales, en cada una de las principales áreas en las que puede especializarse, son:

Electricidad: Investigación, proyecto, fabricación, instalación, funcionamiento, manutención y reparación de equipos eléctricos.

Mecánica: Investigación y proyecto de instalaciones de equipos mecánicos; vigilancia y asesoramiento en la construcción, instalación, funcionamiento, mantenimiento y reparación de tales equipos.

Metalurgia: Obtención del metal, aleaciones, estudio de las propiedades y procesos de producción.

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Organización Industrial: Organización de los procesos de producción, estudios de métodos y tiempos, aprovechamiento y funcionamiento del personal.

Química: Investigación y elaboración de procedimientos para la transformación química o física de productos químicos, de las instalaciones necesarias para ello y estudio de las transformaciones de las materias.

Energía: Investigación, planeamiento, construcción y vigilancia de centrales térmicas e hidroeléctricas y de la maquinaria correspondiente.

Textil: Investigación, planeamiento y vigilancia de la construcción, funcionamiento y reparación de las instalaciones y maquinaria de las manufacturas textiles, hilaturas, papeleras y de fibras.

Actualmente, algunas de las antiguas especialidades se han convertido en nuevas áreas.

AREAS DE ESPECIALIDAD

Sistemas de manufactura.

Métodos de trabajo.

Alternativas de inversión.

Sistemas de líneas de espera.

Aseguramiento de la calidad.

Planes maestros de producción.

Administración y configuración de una planta.

Sistemas de descripción de puestos.

Programas de selección y adiestramiento de personal.

Seguridad Industrial 9. MERCADO LABORAL

El ingeniero industrial se aplica a todo tipo de industria, a toda actividad comercial y gubernamental. La ingeniería industrial da la oportunidad de trabajar en diversos tipos de negocios. Lo que distingue a la ingeniería industrial de las otras ingenierías es la flexibilidad que ofrece.

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Trabaja con todos los niveles organizacionales de la compañía. Actualmente están siendo empleados para trabajar en firmas de manufacturas de servicios. El mercado de trabajo del Ingeniero Industrial se refiere a las siguientes áreas fundamentales:

Diseño, operación, dirección y mantenimiento de sistemas productivos en la industria.

Diseño, planeación y dirección de sistemas administrativos de actividad humana en la operación de empresas e instituciones de servicios.

Implementación de mejoras tecnológicas en sistemas productivos.

El Ingeniero Industrial es requerido tanto por el sector público como por el sector privado en los campos de docencia, investigación, asesoría, diseño y control de sistemas productivos de bienes o servicios.

10. FUNCIONES:

Funciones: Ocupa tanto cargos de dirección en departamentos técnicos como de administración y gestión en cualquier tipo de empresa industrial. Resumiendo, se pueden destacar los siguientes: Jefe de mantenimiento y servicios generales; jefe de diseño de proyectos; jefe de departamentos de diseño industrial; dirección y mantenimiento de infraestructuras; jefe de mantenimiento industrial; técnico en sistemas industriales; jefe y técnico en investigación y desarrollo (I+D); jefe y técnico en diseño de circuitos; dirección en departamentos de desarrollo; experto en consultoría técnica industrial y electrónica; jefe de departamento de I+D; jefe y técnico en empresas de alta tecnología y de seguridad; jefe y técnico en optimización de métodos de producción; jefe y técnico en inteligencia artificial y nuevas tecnologías; jefe o director de ventas y aplicaciones de productos del área industrial; técnico y director de equipos y sistemas electrónicos; director de producción; técnico de proyectos y aplicaciones industriales.

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11. SECTORES:

Sectores: Todos los sectores de la industria y en todos sus departamentos. Resumiendo: industrias de electrónica; mecánica; metalúrgica; informática; comunicaciones; electrometría; radiocomunicación; telefonía; cibernética; redes y radio-ingeniería; electro-óptica; electroacústica; desarrollo tecnológico; telemática; instrumentación científica; química; textil; aeronáutica; naval.

12. PERFIL PROFESIONAL

El Ingeniero Industrial se distinguirá de cualquier ingeniería, por su sólida formación en tres campos básicos en su desarrollo: profesional, personal y social. Desprendiéndose tres perfiles principales: Profesional El Ingeniero Industrial se distingue por ser creativo, y poseer aptitudes, habilidades, y carácter para enfrentar la demanda de exigencia en el ámbito profesional además cuenta con conocimientos que le permiten planear, diseñar, dirigir, controlar, administrar y mantener bienes o servicios en el ámbito de la industria. Es capaz de valorar con criterio amplio y lateral su entorno, para dar soluciones en cuestiones tecnológicas, económicas y sociales con eficiencia y eficacia. Personal En el ámbito personal, el Ingeniero Industrial se distingue por tener conciencia de la importancia que tiene hacia la sociedad, respeta el entorno donde se desenvuelve así como sus integrantes. Muestra una actitud crítico-constructiva hacia las instituciones y personas con las que se relaciona. Su carácter está preparado para enfrentar problemas y saber manejarlos, tomando decisiones con libertad y responsabilidad. Social El Ingeniero Industrial está consciente de los problemas nacionales, y participa en su solución mejorando el servicio a la sociedad, generando un bienestar compartido y mejorando la calidad de vida.

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En su desarrollo profesional, personal y social el Ingeniero Industrial requiere: Habilidad para formar, dirigir, y compartir grupos de trabajo Aptitud en la solución de problemas prácticos Toma de decisiones Ser productivo Liderazgo Producir con calidad Adaptabilidad al cambio Creatividad Conciencia Social Estar a la vanguardia en avances tecnológicos y de

desarrollo laboral Fomentar y practicar la sana competencia. Saber escuchar y empatizar Además debe tener las siguientes disposiciones:

a) Estudiar y poner en práctica métodos para utilizarlos de

manera eficiente segura y económica, sistemas integrados por hombres, materiales, máquinas y equipos.

b) Planear y realizar estudios de tiempo y movimiento, y hacer recomendaciones para aumentar el rendimiento.

c) Desarrollar métodos y estándares de medidas de eficiencia, incluyendo medidas y evaluación del trabajo.

d) Elaborar y analizar proyectos industriales, comerciales y administrativos; hacer recomendaciones sobre la organización, métodos y equipos de trabajo, y de orden de las diferentes operaciones.

e) Diseñar y mejorar sistemas de control para la distribución de bienes y servicios, producción, inventario, calidad, mantenimiento de planta, etc.

f) Desarrollar sistemas de control empresarial para planes de financiamiento y análisis de costos.

g) Usar la investigación de operaciones para resolver problemas de negocios muy complejos.

h) Contribuir con el desarrollo de la sociedad dominicana, trabajando para satisfacer sus necesidades, intereses y exigencias.

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i) Desarrollar proyectos de ingeniería industrial desde la fase de planificación hasta la ejecución de planes de los mismos.

j) Procurar la auto superación, manteniéndose actualizados con los avances de la técnica y de la ingeniería.

k) Contribuir con el desarrollo técnico, científico y cultural de la nación, acorde con los adelantos del mundo actual.

l) Ser capaz de educar al personal de trabajo en la utilización de los medios de producción según los requerimientos del puesto de trabajo.

m) Será capaz de determinar la factibilidad de la creación de una empresa.

n) Conocer los aspectos legales necesarios con los que el ingeniero industrial debe trabajar en el ejercicio de su carrera.

o) Capaz de elaborar las normas necesarias según las exigencias de la empresa donde trabaja.

Objetivos Relacionados con el Perfil Profesional

Primer objetivo: adquirir conocimientos técnicos científicos sobre la mecánica de los sólidos. Para este objetivo se ha elaborado un bloque de contenido, por medio del cual el estudiante podrá adquirir los conocimientos necesarios para conocer y aplicar las propiedades y leyes de mecánica en los cuerpos sólidos.

Segundo objetivo: adquirir conocimientos técnicos científicos sobre la mecánica de los fluidos. En este sentido se han tomado las previsiones de lugar para que el estudiante adquiera y aplique los conocimientos básicos sobre las leyes y principios de la mecánica de los fluidos.

Tercer objetivo: adquirir los conocimientos sobre los principios y leyes de la electricidad.

Cuarto objetivo: adquirir conocimiento sobre los materiales y su procesamiento.

Quinto objetivo: adquirir conocimientos sobre la operación y optimización de sistemas productivos.

Sexto: adquirir los conocimientos necesarios sobre la racionalización de sistemas productivos. Con este conjunto de materias se intenta que el estudiante sea capaz de diseñar y mejorar los sistemas de producción por medio del

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análisis de los elementos productivos de las operaciones. Se espera aquí que sea capaz de describir los procesos de producción y adquiera los conocimientos para poder planificar y operar eficientemente programas de manejo de materiales.

Séptimo: adquirir los conocimientos básicos de ciencias administrativas. En este bloque se adquieren los conocimientos que un ingeniero industrial debe dominar en el campo de la administración, así como también los principios de contabilidad e interpretación de estados financieros, también como evaluar y formular proyectos en aspecto económico y financiero.

Octavo: adquirir conocimientos en el área de Economía. Noveno: incrementar los conocimientos profundizando en el

área de la ingeniería industrial, o ampliar los conocimientos en otra área.

13. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA INGENIERIA

INDUSTRIAL

Como cualquier otra profesión la ingeniería industrial tiene sus ventajas y desventajas. Ventajas:

Cosecha satisfacción año por año.

Devenga un buen salario.

Trabaja con persona, hacer las cosas mejores, más rápidas y más seguras.

Ayuda a la compañía a ahorrar dinero y ser competitiva.

Escoge en que industria se puede desarrollar: -Farmacéutica -Electrónica -Servicios -Papel

Trabaja con los niveles de organización de la compañía.

En nuestro diario vivir también esta ofrece sus buenas ventajas:

Nos ayuda a coordinar nuestras actividades universitarias, personales y de trabajo. - Fecha, hora de comienzo, terminación. - Actividades precedentes.

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- Combinación de actividades.

En la coordinación de la limpieza y pintura de la casa: - Que limpiar primero y luego que. - Que lugar de la casa pintar primero y como pintar.

Diseño de facilidades y manejo de materiales: - Posición de muebles, mesas, estantes, etc.

Realización de alimentos: - Sacar todos los preparativos de una sola vez. - Asignación de tareas si cocinan más de una persona.

Tomar en cuenta el uso de los recursos.

Desventajas: Esta no tiene tan grandes desventajas solo que ahora son muchos los jóvenes que se están interesando por ella lo que indica entonces que habrá menos campos de trabajo para los nuevos profesionales que surjan. Quizás no en estos momentos pues todavía no hay tantos pero de aquí a algunos años si habrá una gran cantidad de profesionales de esta área. Código de ética para el ejercicio de esta profesión

Básicamente consiste en respetar los bienes de la empresa sin violar y respetar los derechos de los trabajadores, y sin dañar los bienes de la empresa. La ética profesional se refiere a reforzar y promover los principios que demanda la carrera. Estos principios tienen un amplio sentido social, ya que el fin común de los ingenieros industriales es generar un bienestar compartido. El código de ética profesional se fundamenta en conseguir resultados sin faltar a los valores que son indispensables en el desarrollo profesional de la Ingeniería Industrial.

Adaptabilidad: - Es flexible. - Se ajusta a situaciones difíciles. - Reacciona en forma lógica.

Responsabilidad: - Reconoce el impacto de sus acciones en cliente.

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- Reconoce el impacto de sus acciones en: calidad, producción, y resultados.

Organización y Planificación: - Establece prioridades. - Desarrolla planes de contingencia. - Hace una propia asignación de tareas. - Se comunica con otros departamentos. - Establece metas realistas y con fechas.

Liderazgo y Dirección: - Acepta insumos de los demás. - Modela una conducta y establece el buen ejemplo. - Reconoce y estima el buen trabajo. - Resuelve los conflictos en forma constructiva.

Iniciativa: - Formula sus propios planes y los ejecuta. - Identifica y soluciona problemas. - Busca ayuda cuando lo necesita. - Anticipa necesidades y las comunica.

Interacción con otros: - Escucha y promueve comunicación abierta. - Da y recibe retroalimentación constructiva. - Es honesto y exhibe conducta ética. - Usa el tacto.

Comunicación: - Habla claro y articulado. - Sabe cuándo no hablar. - Escucha y responde con empatía.

Sensibilidad: - Está al tanto de las capacidades del competidor. - Anticipa las necesidades del cliente. - Considera a cualquiera que utiliza sus servicios como un cliente.

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14. JUSTIFICACION DE LA NECESIDAD DEL PROFESIONAL DE ESTA AREA PARA EL DESARROLLO DEL PAIS. ¿Por qué nos necesitan? Porque ahora más que nunca se está dando énfasis al diseño de sistemas totales, a la interacción de sistemas y a la influencia de la calidad sobre los efectos del lugar de trabajo en la seguridad y bienestar del trabajador y el compromiso personal de las personas en estos procesos de diseño. En 1940, los ingenieros industriales estaban preocupados principalmente con el diseño y operación de máquinas y posesos y no se preocupaban tanto por los recursos que se gastaban para elaborar el producto final. El éxito de las instalaciones productivas de hoy día dependen del dominio que se tenga en el uso de los principios básicos de finanzas y contabilidad para justificar la mejora de la fábrica. Estas condiciones han añadido significado al proceso de la tomo de decisiones del ingeniero industrial, ya que los conceptos de ingeniería proporcionan una herramienta para evaluar soluciones potenciales a problemas de producción y manufactura, usando principios de contabilidad para ver cuál es la solución más viable económicamente. Además, las industrias actuales necesitan una mayor organización y dirección, los ingenieros industriales están para eso, así que mientras más nos preparamos para ser buenos ingenieros industriales podremos contribuir al mayor desarrollo de nuestra sociedad.

CONCLUSIÓN

La Ingeniería Industrial es en conclusión parte integrante de la

sociedad y por tanto de las personas, la mayoría de nosotros tiene la capacidad de dirigir, crear, organizar y administrar aunque solo sea sus propias cosas, la Ingeniería Industrial como ya hemos visto refuerza estos conocimientos y nos ayuda a utilizarlos en la dirección de una empresa aunque también nos ayuda en nuestras ocupaciones diarias.

La Ingeniería Industrial nos prepara para hacer bien las cosas, si esta sigue creciendo y más personas se interesan por ella de seguro que tendremos y país con una mayor organización y

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administración y por lo tanto cosecharemos, por así decirlo un mejor país.

La Ingeniería Industrial exige mucho de las personas, pero es necesaria y debemos esforzarnos dedicándolos a ella lo más que podamos, porque además de los beneficios que pueda obtener el país debido a esta los mayores beneficiados seremos nosotros mismos.

TEXTO Nº 2

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TEXTO Nº 3

Ingeniería de Métodos de Trabajo


Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño

del trabajo Niebel, Benjamin W. / Freivalds, Andris

SEGUNDA UNIDAD

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INGENIERIA DE MÉTODOS DE TRABAJO

Definición Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, los transportes, las inspecciones, las esperas y los almacenamientos que ocurren durante un proceso. Incluye, además, la información que se considera deseable para el análisis, por ejemplo el tiempo necesario y la distancia recorrida. Sirve para las secuencias de un producto, un operario, una pieza, etcétera. Objetivos Proporcionar una imagen clara de toda secuencia de acontecimientos del proceso. Mejorar la distribución de los locales y el manejo de los materiales. También sirve para disminuir las esperas, estudiar las operaciones y otras actividades en su relación recíproca. Igualmente para comparar métodos, eliminar el tiempo improductivo y escoger operaciones para su estudio detallado. Identificación El diagrama del recorrido debe identificarse mediante un título colocado en su parte superior. Es práctica común encabezarlo con las palabras Diagrama del proceso de recorrido. La información para identificarlo siempre es necesaria, es la de la figura 1.

Figura 1

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Recomendaciones previas a la construcción del diagrama de flujo Obténgase un plano del lugar en donde se efectúe el proceso seleccionado. En el plano deben estar representados todos los objetos permanentes como muros, columnas, escaleras, etc., y también los semipermanentes como hacinamientos de material, bancos de servicio, etc. En el mismo plano debe estar localizado, de acuerdo con su posición actual, todo el equipo de manufactura, así como lugares de almacén, bancos de inspección y, si se requiere, las instalaciones de energía. Igualmente, debe decidirse a quién se va a seguir: al hombre o al material, pero sólo a uno, éste debe ser el mismo que se haya seguido en el diagrama del proceso. Nota: el plano puede ser o no a escala, esto depende de los requerimientos para el análisis y de lo detallado del problema. La simbología a emplear se consigna en la tabla 1.

Tabla 1

Actividad Símbolo Resultado

predominante

Operación

Se produce o se realiza algo.

Transporte

Se cambia de lugar o se mueve un

objeto.

Inspección

Se verifica la calidad o la cantidad del

producto.

Demora

Se interfiere o se retrasa el

paso siguiente.

Almacenaje

Se guarda o se protege el

producto o los materiales.

Este diagrama contiene, en general, muchos más detalles que el de operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un

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componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se utilizan otros símbolos además de los de operación e inspección empleados en el diagrama de operaciones. Una pequeña flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estación de trabajo. Un triángulo equilátero puesto sobre su vértice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección en una estación de trabajo, se utiliza como símbolo un cuadro de 10 mm (o 3/8 plg) por lado con un círculo inscrito de este diámetro. La figura 5.8 ilustra el empleo de los símbolos, los de los diagramas de proceso para identificar una actividad industrial. Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto y operativo. Mientras el diagrama de producto muestra todos los detalles de los hechos que tienen lugar para un producto o a un material, el diagrama de flujo operativo muestra los detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones. También puede suceder que al mismo tiempo que ocurre una operación se ejecute una inspección, en cuyo caso se usan los dos símbolos combinados. Por ejemplo, retirar la pieza de una máquina e inspeccionarla al mismo tiempo o al producir una pieza, verificar simultáneamente algunas de sus características (figura 2).Éste sería el símbolo a emplear. Figura 2

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Tabla 2

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Cómo construir el diagrama de flujo Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un título. Es usual encabezar la información identificadora con el de "Diagrama de curso de proceso". La información mencionada comprende, por lo general, número de la pieza, número del plano, descripción del proceso, método actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. Algunas veces hacen falta datos adicionales para identificar por completo el trabajo que se diagrama. Estos pueden ser los nombres de la planta, edificio o departamento, número de diagrama, cantidad de producción e información sobre costos. Puesto que el diagrama de flujo de proceso corresponde sólo a una pieza o artículo y no a un ensamble o conjunto, puede elaborarse un diagrama más nítidamente empezando en el centro de la parte superior del papel. Primero se traza una línea horizontal de material, sobre la cual se escribe el número de la pieza y su descripción, así como el material con el que se procesa. Se traza luego una corta línea vertical de flujo, de unos 5 mm (o ¼ plg) de longitud al primer símbolo de evento, el cual puede ser una flecha que indica un transporte desde la bodega o almacén. Inmediatamente a la derecha del símbolo de transporte se anota una breve descripción del movimiento, tal como "llevado a la sierra recortadora por el manipulador del material". Inmediatamente abajo se anota el tipo de equipo para manejo de material empleado, si se utiliza. Por ejemplo: ''carro de mano de dos ruedas" o "carro montacargas con motor de gasolina" identificarán el equipo empleado. A la izquierda del símbolo se indica el tiempo requerido para desarrollar el evento, y a unos 25 mm más a la izquierda, se registra la distancia recorrida (en metros, por ejemplo). Se continúa este procedimiento de diagramación registrando todas las operaciones, inspecciones, movimientos, demoras, almacenamientos permanentes y almacenamientos temporales que ocurran durante el procesado de la pieza o parte. Se numeran cronológicamente para futuras referencias todos los eventos utilizando una serie particular para cada clase de evento.

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El símbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulación. Así, cuando hay flujo en línea recta se coloca el símbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel. Cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o dirección se señala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efectúa en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso se efectúa siguiendo esa dirección, y una flecha que apunte hacia abajo indicará que el flujo del trabajo es descendente. No es necesario determinar con exactitud cada movimiento con una regla o cinta de medir para evaluar las distancias recorridas. Por lo general se obtiene un valor bastante correcto contando el número de columnas del edificio por las que ha pasado el material al ser trasladado, y multiplicado este número menos 1, por el claro entre columnas. Los trayectos de 1.50 mt. o menos, no se registran comúnmente, aunque podría hacerse esto si el analista cree que influirán considerablemente en el costo total del método que se estudia. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o un almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qué tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El método más económico para determinar la duración de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes con gis indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Después hay que inspeccionar periódicamente la sección para ver cuándo regresaron a la producción las partes marcadas. El analista obtendrá valores de tiempo suficientemente exactos, si considera un cierto número de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados. La construcción del diagrama de flujo es sumamente fácil e interesante. Se trata de unir con una línea todos los puntos en donde se efectúa una operación, un almacenaje, una inspección o alguna demora, de acuerdo con el orden natural del proceso.

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Esta línea representa la trayectoria usual que siguen los materiales o el operario que los procesa, a través de la planta o taller en donde se lleva a cabo. Una vez que se ha terminado el diagrama de flujo podemos darnos cuenta del transporte de un objeto, el camino de algún hombre, durante el proceso; este transporte, aún en lugares pequeños, llega a ser algunas veces de muchos kilómetros por día que calculados anualmente representan una pérdida considerable en tiempo, energía y dinero. Cuando se sospecha que se tiene un número bastante grande de transportes, almacenamientos y demoras en un proceso, es necesario realizar un diagrama de proceso del recorrido con el fin de visualizar y reducir el número de ellos, y con esto disminuir los costos. Este diagrama se realiza generalmente donde tenemos una parte o componente de ensamble general en fabricación. Utilización del diagrama de curso de proceso Este diagrama, como el diagrama de operaciones de proceso, no es un fin en si, sino sólo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de análisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duración de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de curso de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el análisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideración a: 1) Manejo de materiales. 2) Distribución de equipo en la planta. 3) Tiempo de retrasos. 4) Tiempo de almacenamientos.

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Es probable que el analista ya haya elaborado y analizado un diagrama de operaciones de proceso del ensamble o conjunto del cual es componente la parte que se estudia en el programa. Este dispositivo se elaboró a partir de los componentes del ensamble particular donde se consideró que sería práctico hacer un estudio adicional de los costos ocultos. Al analizar el programa el analista no deberá perder mucho tiempo volviendo a estudiar las operaciones o inspecciones efectuadas en el componente, cuando éstas ya hayan sido estudiadas. Debe importarle más el estudio de las distancias que las partes que deben recorrer de operación a operación, así como las demoras que ocurrirán. Desde luego que si el diagrama de curso de proceso fue elaborado inicialmente, entonces deberá emplearse todos los enfoques primarios en relación con el análisis de operaciones para estudiar los eventos que aparecen en él. Al analista le interesa principalmente mejorar lo siguiente: primero, el tiempo de cada operación, inspección, movimiento, retraso y almacenamiento; y segundo, la distancia de recorrido cada vez que se transporta el componente.

Para eliminar o reducir al mínimo los de los tiempos de retraso y almacenamiento a fin de mejorar las entregas a los clientes, así como para reducir costos, el analista debe considerar estas preguntas de comprobación al estudiar el trabajo:

1. ¿Con qué frecuencia no se entrega la cantidad completa de

material a la operación? 2. ¿Qué se puede hacer para programar la llegada de materiales

con objeto de que lleguen en cantidades más regulares? 3. ¿Cuál es el tamaño más eficiente de lote o cantidad de piezas en

fabricación? 4. ¿Cómo pueden reorganizarse los programas para que se tengan

ciclos o periodos de producción más largos? 5. ¿Cuál es la mejor sucesión o secuencia de programación de los

pedidos teniendo en cuenta el tipo de operación, las herramientas requeridas, colores, etc.?

6. ¿Cómo se pueden agrupar operaciones de grupo semejantes de manera que puedan efectuarse al mismo tiempo?

7. ¿Cuánto pueden reducirse con una programación mejorada los tiempos muertos y el tiempo extra de trabajo?

8. ¿A qué se deben las operaciones de mantenimiento de emergencia y los pedidos urgentes?

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9. ¿Cuánto tiempo de almacenamiento y retraso se puede ahorrar estableciendo horarios más regulares al trabajar ciertos productos en determinados días?

10. ¿Qué programas alternos pueden idearse para utilizar los materiales con mayor eficiencia?

11. ¿Valdría la pena acumular operaciones de recoger, entregar o enviar?

12. ¿Cuál es el departamento apropiado para hacer el trabajo de modo que pueda efectuarse donde hay la misma clase de trabajos y se pueda economizar así un traslado, un retraso o un almacenamiento?

13. ¿Cuánto se ahorraría haciendo el trabajo en otro turno? ¿O en otra planta?

14. ¿Cuál es el momento o lapso más conveniente y económico para realizar pruebas y experimentos?

15. ¿Qué información falta en los pedidos hechos a la fábrica que pudiera ocasionar un retraso o almacenamiento?

16. ¿Cuánto tiempo se pierde en cambiar turnos a horas diferentes en departamentos relacionados?

17. ¿Cuáles son las interrupciones frecuentes del trabajo y cómo deberían eliminarse?

18. ¿Cuánto tiempo pierde un obrero esperando y no recibiendo las instrucciones, copias de dibujos o especificaciones apropiadas?

19. ¿Cuántas veces ocasionan suspensiones del trabajo los pasillos congestionados?

20. ¿Qué mejoras se pueden hacer en la localización de puertas y pasillos y haciendo pasillos que reduzcan los retrasos?

Las preguntas específicas de comprobación que debe formular el analista para acortar las distancias recorridas y reducir el tiempo de manejo de material, son las siguientes; 1. ¿Se está practicando la tecnología de grupos de productos para

reducir el número de preparaciones y permitir mayores corridas o ciclos de producción? ¿La tecnología de grupos de productos es 1a clasificación de productos diferentes en configuraciones geométricas y tamaños similares a fin de aprovechar la economía en manufactura proporcionada por producción en grandes cantidades?

2. ¿Puede una instalación reubicarse económicamente para reducir las distancias recorridas?

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3. ¿Qué puede hacerse para reducir el manejo de materiales? 4. ¿Cuál es el equipo adecuado para manipulación de materiales? 5. ¿Cuánto tiempo se pierde en llevar y traer materiales de la

estación de trabajo? 6. ¿Se debería considerar el agrupamiento de productos en vez del

agrupamiento de procesos? 7. ¿Qué puede hacerse para aumentar el tamaño de la unidad de

material manipulado a fin de reducir el manejo, el desperdicio y los tiempos muertos?

8. ¿Cómo se podría mejorar el servicio de ascensores a elevadores? 9. ¿Qué podría hacerse acerca de los pasadizos y pasajes para

vehículos a fin de acelerar el transporte? 10. ¿Cuál es la posición más apropiada en que debe colocarse el

material para reducir la cantidad de manipulación requerida por un operario?

11. ¿Cómo podría utilizarse la entrega o traslado por gravedad? Un estudio del programa completo de un proceso familiarizará al analista con todos los detalles pertinentes relacionados con los costos directos e indirectos de un proceso de fabricación, de modo que pueda analizarlos con vistas a introducir mejoras. Es difícil mejorar un método a menos que se conozcan todos los hechos relacionados con el mismo. La inspección casual de una operación no proporcionará la información necesaria para llevar a cabo un trabajo concienzudo de mejoramiento de métodos. El hecho de que las distancias se registren en el diagrama de flujo de proceso lo hace de gran valor para poner de manifiesto cómo podría mejorarse la distribución del equipo en la fábrica o planta. El empleo inteligente de este diagrama se traducirá en mejoras valiosas.

EJERCICIOS PROPUESTOS

En una fábrica de calderas se rolan placas de acero en caliente para formar cilindros, que posteriormente serán ensamblados y constituirán un domo. Los eventos que se llevan a cabo para rolar y formar los cilindros son los de la tabla 3. Véase tabla 3 y figura 3.

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Tabla 3

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Figura 3

TEXTO Nº 2

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TEXTO Nº 4

Investigación de Operaciones

Compilado y adaptado de: Investigación de Operaciones. Taha, Handy A.

http://www.continental.edu.pe/cdc/verlistado.asp?id=A1859&clave=2&descripcion=Taha,%20Handy%20A.

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INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES ¿Qué es la investigación de operaciones? Una manera de tratar de responder a esta pregunta es dar una definición. Por ejemplo, la investigación de operaciones puede describirse como un enfoque de la toma de decisiones que requiere la operación de sistemas organizacionales, esta descripción, al igual que los anteriores de dar una definición, es tan general que se puede aplicar muchos otros campos. Por lo tanto, tal vez la mejor forma de entender la naturaleza única de la investigación de operaciones sea examinada sus características sobresalientes. Como su nombre lo dice, la investigación de operaciones significa “hacer investigación sobre las operaciones”. Esto dice algo tanto del enfoque como del área de aplicación. Entonces, la investigación de operaciones se aplica a problemas que se refiere a la conducción y coordinación de operaciones o actividades dentro de una organización. En resumen, la investigación de operaciones se ocupa de la toma de decisiones optima y del modelado de sistema determinísticos que se originan en la vida real. Historia de la investigación de operación Hasta hace poco las decisiones siempre se tomaban basadas en la intuición. Sin embargo este proceso empezó a perder confiabilidad, por lo cual comenzaron a utilizarse en el siglo pasado modelos de programación matemática y se diseñaron técnicas similares como ayuda a la decisión gerencial. Durante la primera parte del siglo XX los investigadores comenzaron a utilizar procedimientos científicos para investigar problemas que se encuentran fuera de las ciencias puras.

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La revolución científica en las técnicas administrativas de principios de este siglo, iniciadas por Frederick Taylor, en la que sentó la base para la actualidad ciencia administrativa / investigación de operaciones. A raíz de la segunda guerra mundial donde empezaron a sufrir fenómenos de tipos lógicos estratégicos y de distribución se conformaron grupos ínter disciplinados que trataron de optimizar el manejo de los recursos humanos, financieros, y materiales y para esto utilizaron una serie de modelos creados por los grupos para dar solución a los problemas de la empresa. Con posterioridad a la guerra y ante el éxito aparente de los militares atrajo la atención de la industria que buscaba soluciones a problemas creados por la complejidad y especialización de las operaciones, herramientas formales para el desarrollo rápido de la empresas y empezaron a formar grupos de trabajo. Dos procesos, que ocurrieron en el periodo posterior a la segunda guerra mundial, condujeron a la investigación de operaciones como un par importante en le proceso de la toma de decisiones: En primer lugar el descubrimiento de George Dantzig en 1947 del método simple, para resolver problemas de programación lineal., y en 1957 Churman, Ackffy Arnoff publicaron el primer libro de investigación de operaciones. Con el advenimiento de las computadoras digitales se expandieron los campos de acción de los métodos cuantitativos y se crearon nuevos modelos. Dada la facilidad de obtención de resultados en crear y desarrollarse. Hoy en día los métodos cuantitativos son utilizados en el sector público y privado como elementos esenciales en el proceso de la toma de decisiones generales. ¿En que se relaciona la investigación de operaciones con la ingeniería industrial?

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La relación de I.O con la Ing. Industrial La esencia de la revolución de la Ing. Industrial fue la transferencia o la muestra o experiencia del trabajador a la maquina la necesidad de implementar sistema de organización tales como estudios de tiempo y movimiento, diagrama de flujo de operación y del proceso, son sistemas fácil de interpretar con la investigación de operación, mediante los modelos gráficos y matemáticos, que el ing. Industrial tiene que implementar a diario. Programación Lineal Programación lineal, técnica matemática y de investigación de operaciones que se utiliza en la planificación administrativa y económica para maximizar las funciones lineales de un gran número de variables sujetas a determinadas restricciones (véase Álgebra; Función; Matemática). El desarrollo de computadoras electrónicas de procesamiento de alta velocidad ha aportado recientemente muchos avances a la programación lineal, de forma que ahora esta técnica se utiliza extensamente en operaciones industriales y militares. La programación lineal se utiliza básicamente para hallar un conjunto de valores, elegidos a partir de un conjunto de números dado, que maximizaran una forma poli nómica dada. Propiedades y características de la programación lineal La programación lineal utiliza un modelo matemático para descubrir el problema. El adjetivo lineal significa que todas las funciones matemáticas del modelo deben ser funciones lineales. En este caso, la palabra programación no se refiere a programación en computadoras; en esencia es un sinónimo de planeación. Así, la programación lineal trata de planeación de las actividades para obtener un resultado óptimo, esto es, el resultado que mejor alcance la meta especificada (según el modelo matemático) entre todas alternativas de solución. Aunque la asignación de recursos a las actividades es la aplicación más frecuente la programación lineal tiene muchas otras

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posibilidades. De hecho, cualquier problema cuyo modelo matemático se ajuste al formato general del modelo de programación lineal es un problema de programación lineal. Aun mas, se dispone de un procedimiento de solución extraordinariamente eficiente llamado método simple, para resolver estos problemas incluso los de gran tamaño. Estos son algunas causas del tremendo efecto de la programación lineal en las últimas décadas.

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TEXTO Nº 5

Gestión de Calidad


Gestión de la calidad y diseño de organizaciones

Moreno Luzón, María D./ Peris, Fernando J./ Gonzáles, Tomás

http://www.continental.edu.pe/cdc/verlistado.asp?id=A1365&clave=2&descripcion=Moreno%20Luzón,%20María%20D./%20Peris,%20Fernando%20J./%20Gonzáles,%20Tomás

http://www.continental.edu.pe/cdc/verlistado.asp?id=A1365&clave=2&descripcion=Moreno%20Luzón,%20María%20D./%20Peris,%20Fernando%20J./%20Gonzáles,%20Tomás

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TERCERA UNIDAD

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Planeamiento y Control de la Producción


Ingeniería Industrial: Métodos, estándares y diseño

del trabajo Niebel, Benjamin W. / Freivalds, Andris

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PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias del plan original, por los resultados y práctica obtenidos. Es hacer que el plan de materiales que llega a la fábrica pase por ella y salga de ella regulándose de manera que alcance la posición óptima en el mercado y dejando utilidad razonable para la empresa. El control de la producción tiene que establecer medios para una continua evaluación de ciertos factores: la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, etc. Esta evaluación deberá tomar en cuenta no solo el estado actual de estos factores sino que deberá también proyectarlo hacia el futuro.

Podemos definir el control de producción, como "la toma de decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan trazado". Una definición más amplia, según el diccionario de términos para el control de la producción y el inventario, sería: "Función de dirigir o regular el movimiento metódico de los materiales por todo el ciclo de fabricación, desde la requisición de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisión sistemática de instrucciones a los subordinados, según el plan que se utiliza en las instalaciones del modo más económico". Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos a realizar, el tiempo y la cantidad producida; así como modificar los planes establecidos, respondiendo a situaciones cambiantes.

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Preguntas básicas para el control de la producción: 1. ¿Qué es lo que se va a hacer? 2. ¿Quién ha de hacerlo? 3. ¿Cómo?, ¿Dónde?, y ¿Cuándo se va a cumplir? El control es algo más que planeación: “Control”, es la aplicación de varias formas y medios, para asegurar la ejecución del programa de producción deseado. Funciones del control de producción. Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en

función del tiempo. Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y

corregir los planes si fuere necesario. Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos

que se han de comprar o fabricar. Determinar las necesidades de producción y los niveles de

existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo. Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los

que se han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de producción y Planear la distribución de productos. La programación de la producción dentro de la fábrica y la conservación de la existencia constituyen el medio central de la producción. El proceso de fabricación está constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la operación que abarca la conversión de la materia prima (empleado, equipo, tiempo, dinero, dirección, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

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Planeación de la producción. Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado los factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté determinada por anticipado, con relación:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.

Capacidad y facilidades de la planta.

Puestos laborales que se crean. Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial necesitará para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible. En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: 1. Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación,

en el momento oportuno y en el lugar requerido. 2. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de

los obreros. 3. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén

inactivos. Planeación de la Producción es aquella función de determinar los límites y niveles que deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.

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Un plan de producción adecuado, es una proyección del nivel de producción requerido para una provisión de producción específica, pero no constituye un compromiso que obligue a que los artículos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de producción, crea del marco dentro del cual, funcionarán las técnicas de control de inventario y fijará el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la planta. Un plan de producción, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo así, decidir a tiempo por una acción correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos. Programación de la Producción. Actividad que consiste en la fijación de planes y horarios de la producción, de acuerdo a la prioridad de la operación por realizar, determinado así su inicio y fin, para lograr el nivel más eficiente. La función principal de la programación de la producción consiste en lograr un movimiento uniforme y rítmico de los productos a través de las etapas de producción. Se inicia con la especificación de lo que debe hacerse, en función de la planeación de la producción. Incluye la carga de los productos a los centros de producción y el despacho de instrucciones pertinentes a la operación. El programa de producción es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de producción de la maquinaria: Para tener una utilización adecuada de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

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Sistemas de producción: Realizar un estudio y seleccionar el más adecuado, acorde con las necesidades de la empresa.

La función de la programación de producción tiene como finalidad la siguiente: Prever las pérdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros

de producción. Mantener ocupada la mano de obra disponible. Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programación de la producción, entre los que destacan los siguientes: 1. Gráfica de Barras. Muestra las líneas de tendencia. 2. Gráfica de Gantt. Se utiliza en la resolución de problemas

relativamente pequeños y de poca complejidad. 3. Camino Crítico. Se conoce también como teoría de redes, es un

método matemático que permite una secuencia y utilización óptima de los recursos.

4. Pert- Cost. Es una variación del camino crítico, en la cual además de tener como objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el máximo de calidad del trabajo y la reducción mínima de costos.

Evolución del Control de Producción Una vez que ha comenzado el proceso de conversión los directores de producción / operaciones tienen que tomar decisiones para mantener las operaciones dentro de un curso uniforme y estable en dirección hacia los objetivos y metas planeados. En la medida en que se vayan presentando eventos inesperados los directores los directores de producción / operaciones deben revisar las metas, ajustar los insumos al proceso y cambiar las actividades de conversión para que el desempeño general se mantenga en un todo de acuerdo con los objetivos de producción. El proceso de control, en los años recientes, ha venido desarrollándose conceptual, teórica y matemáticamente con la participación de ingenieros y científicos. Debe anotarse que no todos estos desarrollos son transferibles directamente al medio administrativo porque la complejidad propia de las organizaciones

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impone condiciones que son distintas a las propias de los sistemas teóricos puros estudiados por los científicos. Sin embargo, los conceptos básicos de la teoría de control suministran indirectamente, a los directores de operaciones unos conocimientos valiosos para analizar, entender y controlar los sistemas que ellos tienen entre manos. Por esta razón, los directores de producción deben familiarizarse con los elementos con los elementos, tipos y características de los sistemas de control. El control de la producción y la calidad van de la mano con relación a sus orígenes evolutivos la cual comienza con Taylor con lo que se denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas específicas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto. Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar al hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893, ideando máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de la estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo. Para Taylor las tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su grado de dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y subdividido de manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación. La responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacían los obreros, lo descomponían en tareas simples y lo asignaban como normas de producción. Al simplificar el trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban con un entrenamiento breve, como resultado, se obtenía la especialización de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos niveles de productividad eran resultado directo de esta misma especialización. Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria

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gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los procedimientos de elaboración de productos, concepción de procesos o de mejoras, estaban a cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar sus manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró sus limitaciones, la pérdida del sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificación que le otorgaba no sólo identidad sino además comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de esa tarea y mucho menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso productivo, difícilmente esto producía óptimos resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba como la función especializada de determinados empleados, del personal de inspección, desarrollada en el sector industrial. La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en los productos, esta detección se producía al final del proceso de producción. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así la segunda etapa, denominada inspección de la calidad. Factores necesarios para lograr que el control de producción tenga éxito. Factores de producción: hay de 3 tipos: Creativos: son los factores propios de la ingeniería de diseño y permiten configurar los procesos de producción. Directivos: se centran en la gestión del proceso productivo y pretenden garantizar el buen funcionamiento del sistema. Elementales: son los inputs necesarios para obtener el producto (output). Estos son los materiales, energía,...

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Como se organiza un Sistema de Producción Producción: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de artículos, es decir, de su diseño, su fabricación y del control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el logro de esos objetivos. Operaciones: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea pública o privada, lucrativa o no. La gestión de operaciones, por tanto, engloba a la dirección de la producción. Producto: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad solicitada por una persona o cliente. Actividad productiva: Producir es transformar unos bienes o servicios (factores de producción o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se limita a la producción física. Estas actividades se denominan actividades económicas productivas y son aquellas que consiguen que el producto tenga un mayor valor. El concepto de producción se divide en:

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Producción en sentido genérico, económico o amplio: es la actividad económica global que desarrolla un agente económico por la que se crea un valor susceptible de transacción.

Producción en sentido específico, técnico-económico o estricto: es la etapa concreta de la actividad económica de creación de valor que describe el proceso de transformación.

Función de producción: Es aquella parte de la organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización. La función de producción a su vez está formada por: Proceso de transformación: es el mecanismo de conversión de los factores o inputs en productos u outputs. Está compuesto por: Tarea: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las materias primas. Flujo: Flujo de bienes: son los bienes que se mueven de: una tarea a otra tarea; una tarea al almacén; el almacén a una tarea. Flujos de información: son las instrucciones o directrices que se trasladan. Almacenamiento: se produce cuando no se efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se traslada. Output o salidas: son los productos obtenidos o servicios prestados. Se producen también ciertos productos no deseados (residuos, contaminación, etc.). Entorno o medioambiente: son todos aquellos elementos que no forman parte de la función de producción pero que están directa o indirectamente relacionados con ella.

Pág. 74


Existen dos tipos: 1) Entorno genérico: Es todo aquello que rodea a la empresa o

coincide con el entorno de la empresa. Por ejemplo: afectan las políticas, condiciones legales, la tecnología.

2) Entorno específico: Es el que engloba al resto de departamentos de la empresa.

Retroalimentación: es un mecanismo para conocer si se están cumpliendo los objetivos. Ejemplo: hipermercados Los sistemas productivos y sus características

Sistema Entradas

principales Actividad de

transformación Acontecimientos

fortuitos Resultados principales

Renault Acero, vidrio, trabajadores, directivos, ...

Montaje de automóviles

Nuevos reglamentos

gubernamentales, menos

automóviles competencia

Automóviles

Cruz Roja Edificios,

ambulatorios, personas, ...

Diagnóstico, cirugía,

rehabilitación, ...

Disminución de los pagos por

atención médica

Personas sanas

Las Tinajas

Carne, personas.

Preparación de alimentos

Aumento del precio de la

carne, huelga de camareros

Clientes satisfechos que desean regresar

IC

Aulas, material diverso,

personal, profesores, ...

Clases en aulas, lecturas, análisis

con los alumnos, uso de

biblioteca

Pérdida de libros en biblioteca,

cancelación curso por salud del

profesor

Profesionales con preparación que pueden ser

contratados

La caracterización y clasificación del sistema productivo reviste gran importancia por cuanto define las técnicas y métodos a emplear en la gestión de producción. Según los criterios de diversos autores:

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Clasificaciones del sistema productivo

Criterio Tipo de sistema Autores

- Tipo de flujo del proceso

- Flujo material

- Tipos para la manufactura

- Realización del volumen de

producción

- Línea (continuo)

- Intermitente (por batch) *

- Por proyecto (único o singular)

Schroeder (1992)

Díaz (1993)

Salvendy (s.a.)

Ottina (1988)

Velázquez (1995)

- Tipo de pedido del cliente

- Relación con el cliente

- Por pedido *

- Para inventario (contra almacén)

Schroeder (1992)

Arjona Siria (1979)

Dilworth (1989)

- Tipos de producción - En masa

- En línea

- Por lotes *

Maynard (1984)

- Tiempo de utilización del equipo

productivo

- Tipo de proceso

-Intermitente o discreto (secuencial

o manufacturero) *

- Continuo

Voris (1970)

Alford (1972)

Arjona Siria (1979)

Mallo (s.a.)

Dilworth (1989)

Ochoa Laburu (s.a.)

- Número de plantas productivas - Mono-plantas

- Multiplantas *

Arjona Siria (1979)

- Respuesta a la demanda - Para existencia - Según pedido *

- Montaje según pedido

Ottina (1988)

- Modo de fabricación de los

productos

- Por partes *

- Por proceso

Voris (1970)

Ottina (1988)

- Condiciones de venta - A medida

- Sobre catálogo *

- Contra pedido * - Contra stocks

Ochoa Laburu (s.a.)

- Repetitividad de la producción - Producción no repetitiva

-Productos repetitivos o con

demanda repetitiva *

Ochoa Laburu (s.a.)

Pág. 76


Concepto de Tramo de Control. Es la cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. Tramos de control Los tramos de control se pueden definir como el número de subordinados que un administrador puede dirigir con eficacia y efectividad. Su importancia se refleja en que conforme un administrador asciende en una organización tiene que tratar con un mayor número de problemas no estructurados, de manera que los altos ejecutivos deben tener un tramo menor que los administradores de niveles medios. En gran parte el tramo de control puede determinar el número de niveles y administradores que necesita una organización. Si todos los aspectos que se relacionan en el manejo de la empresa permanecen inmodificados, mientras más amplio sea el tramo de control, más eficiente es el diseño de la organización. El tramo de control no puede estar saturado o ser extenso porque se pierde comunicación, si hay un exceso de personas, se pierde eficiencia en las funciones y el jefe del tramo tendrá una saturación de trabajo. Tipos De Organización: Organización: Es la estructura técnica de las relaciones que deben de existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Los 4 aspectos específicos que se refieren a la organización: 1. La estructura, donde es quizá la parte más típica de los

elementos que corresponden a la mecánica administrativa. 2. Como deben de ser las funciones, las jerarquías y actividades. 3. Las funciones, niveles o actividades que están por estructurarse;

más o menos remotamente, ve al futuro inmediato o remoto. 4. La organización constituye el dato final del aspecto estático o

mecánico; nos dice cómo y quién va a hacer cada cosa y como

Pág. 77


la va a hacer, cuando la organización está terminada sólo resta actuar, integrando, dirigiendo y controlando.

Los cinco propósitos básicos de la organización son: 1. Es de carácter continuo, donde la empresa y sus recursos jamás

se puede decir que están sujetas a cambios constantes. 2. Es un medio al través del cual se establece la mejor manera de

lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las

actividades eficientemente y con un mínimo de esfuerzo. 4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los

costos e incrementando la productividad. 5. Reduce o elimina la duplicidad de los esfuerzos, al delimitar

funciones y responsabilidades. La estructura de la organización describe el marco de la organización. Diseño de la organización: Es cuando los administradores construyen o cambian la estructura de una organización. El diseño ideal depende de factores de contingencia como la estrategia, estructura, tamaño, tecnología, ambiente. Dos Tipos De Organización MECÁNICA: Complejidad, formalización, centralización, es más efectiva en ambientes estables. ORGÁNICA: Baja complejidad, formalización y descentralización, se desarrolla en ambientes dinámicos e inciertos. Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar que tipo de organización es idónea en la situación específica que se esté manejando. Etapas de la organización: División del trabajo:

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Separación y delimitación de actividades dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo, se divide en jerarquización y departamentalización. Coordinación: Sincronización de recursos y esfuerzos de un grupo social para lograr los objetivos. Los factores de los cuales depende la determinación de la clase de organización más adecuada son: Giro o magnitud de la empresa, Recursos, Objetivos, Tipo, y Volumen de producción. Tipos de organización Las más usuales son: 1.- Lineal o militar 2.- Funcional o de Taylor 3.- Lineo funcionales 4.- Staff 5.- Comités 6.- Matricial 1. Organización Lineal

Se originó con los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de la era medieval. Es una organización muy simple y de conformación piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área, cada vez que las líneas de comunicación son rígidamente establecidas. Tiene una organización básica o primaria y forma un fundamento de la organización. Sus características son: a) Autoridad lineal y única: Es la autoridad del superior sobre los

subordinados. Cada subordinado se reporta solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe órdenes de ningún otro.

b) Líneas formales de comunicación: La comunicación se establece a través de las líneas existentes en el organigrama.

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Cada superior centraliza las comunicaciones en línea ascendente de los subordinados.

c) Organización formal: Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una de estas tiene en si una determinada cantidad específica de autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta organización facilita la determinación de objetivos y políticas, es una forma de organización fija y predecible, lo que permite a la empresa anticipar sus futuros logros.

Construcción de la organización interna Los principales objetivos de la organización son: desarrollo, estabilidad e interacción. Esta última es la provisión de medios para que sus miembros se asocien, recíprocamente en actividades que hacen a la organización. La actividad decisional se concentra en una persona quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. Las ventajas de que se concentran hacía la toma de decisiones: a) Mayor facilidad en la toma de decisiones b) No hay conflictos de autoridad c) Es claro y sencillo d) Es útil en las pequeñas empresas e) La disciplina es fácil de mantener. Las desventajas de que se concentran hacía la toma de decisiones: a) Es rígida e inflexible b) La organización depende de hombres clave c) No fomenta la especialización d) Los ejecutivos están saturados de trabajo, no se dedican a

labores directivas si no que de operación simplemente.

Pág. 80


2. Organización Funcional:

La organización funcional fue creada por Frederick Taylor y consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero ejecute el menor número de funciones.

Ventajas de la Organización Funcional

a) Mayor especialización b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona c) La división del trabajo es planeada. d) El trabajo manual se separa del intelectual e) Disminuye la presión sobre un sólo jefe.

Desventajas de la Organización Funcional a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad lo que afecta

la disciplina moral de los trabajadores. b) Se viola el principio de unidad de mando, lo que origina

confusión. c) La no clara definición de autoridad da lugar a rozamientos

entre jefes. 3. Organización Lineo-Funcional:

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial. FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable en las empresas.

4. STAFF El Staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de los detalles.

Pág. 81


Ventajas y desventajas del staff Ventaja: Ayuda de personas expertas que laboran en base a honorarios y se encuentran fuera de la organización, por lo que el pago de prestaciones no es necesario. Desventaja: Se paga mucho por sus servicios, y no se está seguro que actúen con políticas de confidencialidad de asuntos de la empresa con otras.

5. COMITÉ:

Es un cuerpo de personas que se reúnen y comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les encomiendan. Clasificación de los comités: Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen de la misma. Ejecutivo: Es nombrado por el comité directivo para ejecutar los acuerdos. De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar. Consultivo: Integrado por especialistas que emiten dictámenes sobre asuntos que le son consultados. Ventajas y desventajas de los Comités Ventaja: Las decisiones se toman con grupos multidisciplinarios de representantes de varios estratos, por ejemplo gobierno, directivos, obreros, etc.

Pág. 82


Desventaja: Las decisiones se tardan en tomar pues son varios intereses que se juegan.

6. ORGANIZACIÓN MATRICIAL

Consiste en combinar la departamentación por proyecto con la de funciones. Las técnicas de organización: Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional, indispensables durante el proceso de la organización aplicables a las necesidades de cada grupo social.

Pág. 83


TEXTO Nº 7

Gestión Logística


Logística: administración de la cadena de

suministros. Ballau, Ronald H.

Pág. 84


EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES LOGÍSTICOS

Si un caleidoscopio describe algo que está en cambio constante y

que se construye con base en la experiencia pasada, entonces se

puede afirmar que la evolución de la logística es caleidoscópica.

Durante estos últimos 50 años, el alcance de la logística se ha

expandido más allá de la mera actividad de transporte para abarcar

una perspectiva amplia y más integrada de la administración de

costos y el suministro de servicios, para un posicionamiento en

tiempo y oportunidad “correctos”, según un costo “correcto”, del

producto “correcto” conforme la demanda del mercado. El acierto

radica en administrar los procesos y gestionar las operaciones que

implican, para lograr que en cada caso el adjetivo evaluatorio haya

sido justamente... “correcto”.

Desde Marco Polo, los gerentes de logística comenzaron a entender

y conseguir alcanzar compromisos de equilibrio de costos entre

áreas clave de la operación logística, como el transporte y los

inventarios. Además, resultó evidente que se podía ganar una

ventaja competitiva sustancial al proveer un servicio logístico de

clase superior a clientes selectos, en particular, a los estratégicos.

Un detonador importante para un mejor desarrollo de las

capacidades de la logística fue la reducción de los costos de la

tecnología para obtener y manejar información. La actual era digital,

hasta ahora, es la non plus ultra...

Se pueden resumir los últimos 50 años de la evolución de la

logística como sigue:

TEXTO Nº 7

Pág. 85


1950

Descubrimiento del gran potencial de la logística integral y la

concienciación de los costos totales. El enfoque de costo como

estructura sistémica permitió revelar que para llegar al costo total

menor, no siempre es necesario minimizar alguno de los

componentes de costo. El descubrimiento del compromiso entre

costos condujo a proclamar el “equilibrio costo costo”.

1955

La optimización del servicio al cliente a través de un mejor

desempeño de la logística fue propuesto como estrategia para

generar ganancias y lograr ventaja competitiva. Ahora se trataba del

“equilibrio costo-servicio”. Aunque este concepto fue introducido en

los cincuenta no fue hasta los ochenta cuando se usó ampliamente.

1965

La logística se centró en un nuevo recurso, el outsourcing. Los

beneficios del “equilibrio costo-servicio” se podían obtener

integrando servicios “multioperacionales”, brindados por empresas

“operadores logísticos” (3PL o third party logistics services

suppliers). Este concepto fue intensificado en la práctica en los

noventa con las alianzas estratégicas en logística, imprescindibles

para manejar negocios globales en retailing, en particular cadenas

franquiciadas, y en subcontratación internacional derivados de la

segmentación y deslocalización de procesos de fabricación.

1970

En esta época existió un nuevo interés en la integración de las

operaciones logísticas de la empresa. La reducción del costo de la

tecnología de información permitió a los gerentes concentrarse más

en el mejoramiento de la calidad operativa. En esta etapa se

cambiaron prácticas para el ordenamiento de pedidos just in- time

Pág. 86


(JIT), es decir, una entrega precisa con la cantidad exacta, cuando y

donde se necesitara, para satisfacer los requerimientos de cada

cliente. El concepto JIT se implantó esencialmente en procesos de

manufactura y se consolidó en los sectores aeronáutico y espacial,

automotriz y de electrodomésticos.

1985

En esta etapa se modificaron las prácticas para el ordenamiento de

pedidos. El enfoque del JIT alcanzó al consumidor final con las

estrategias QR (quick response) y ECR (efficient consumer

response) se buscaba una entrega precisa con la cantidad exacta,

cuando y donde se necesitara, para satisfacer los requerimentos de

cada cliente. Los grandes distribuidores comerciales, en particular

las tiendas por departamento y los supermercados, impulsaron estos

esquemas, ante las restricciones de espacio en anaqueles de venta

y la diversificación de la mezcla que sus proveedores ofrecían al

consumidor final.

Esto generó que de la noche a la mañana se elevaran las

expectativas del servicio operativo. También los gerentes de

logística comenzaron a medir y reportar el desempeño operativo en

términos financieros, en particular midiendo el desempeño de la

logística por generación de ganancias, por reducción de capital de

trabajo, etcétera.

1995

Se desarrollaron relaciones muy cercanas con los clientes, sobre

todo con los denominados “clientes estratégicos” y se puso más

énfasis en establecer alianzas con los proveedores; todo con el afán

de aumentar el control logístico total sobre la empresa. Esta

necesidad creció debido a la globalización del mercado y la

producción. Las necesidades y capacidades de los proveedores de

materiales y de servicios, y en especial de los clientes, se

incorporaron a la planeación estratégica de la empresa y se

consagró la necesidad del plan estratégico en logística.

Pág. 87


También en esta época se descubrió que en el enfoque de negocios

había que reemplazar las actitudes de competencia por las de

colaboración y cooperación a todo lo largo de la cadena de

suministros.

2000

Existe una clara conciencia de la necesidad de realizar una

transformación en la administración para poder afrontar con éxito la

administración logística de la cadena de suministros.

CAMBIO EN EL MANAGEMENT LOGÍSTICO

Hoy en día los desafíos logísticos más difíciles tienen que ver con

los procesos de integración dentro y fuera de la empresa.

Todo proceso de integración logística revela que las dificultades

para la integración interfuncional están en las mismas estructuras

organizacionales, en la responsabilidad efectiva de los inventarios,

en las prácticas de compartir información y en la naturaleza de los

sistemas de medición del desempeño.

Para satisfacer los nuevos objetivos de desempeño, el proceso

logístico debe integrar todo el trabajo necesario y obviamente evitar

el que no sea necesario. El trabajo interno relacionado con la

logística de la empresa por un lado, debe ser coordinado, y por otro

integrarse operativamente a lo largo de la cadena de suministros.

El desafío del cambio en el management logístico consiste en

“reinventar” el proceso logístico que actualmente se aplica en la

empresa.

A nivel operativo, es importante para los gerentes de logística

identificar y compensar deficiencias: debe existir una integración y

cooperación interfuncional en la gestión de las operaciones de los

Pág. 88


procesos logísticos, desde la procuración de los insumos hasta la

entrega de productos con el nivel de servicio al cliente establecido.

CADENA DE SUMINISTROS

La cadena de suministros es el conjunto de procesos para

posicionar e intercambiar materiales, servicios, productos

semiterminados, productos terminados, operaciones de pos

acabado logístico, de posventa y de logística inversa, así como de

información, en la logística integrada que va desde la procuración y

la adquisición de materia prima hasta la entrega y puesta en servicio

de productos terminados al consumidor final. La administración de la

logística de la cadena de suministro es la ciencia y la práctica de

controlar estos intercambios, monitoreados por la información

asociada, en este proceso logístico.

Este proceso se dispara desde el diseño –no sólo de producto sino

mercadotécnico- de nuevos productos y va hasta el fin del ciclo de

vida del mismo.

En la planeación estratégica de la cadena de suministro, no nada

más se considera al consumidor final - persona o empresa que

utiliza un producto o servicio ya sea para uso personal o como

componente para crear otros productos-, sino que debe tenerse en

cuenta también a los clientes intermedios como los distribuidores y

los minoristas.

Todas las empresas están de un modo u otro en una cadena de

suministro, dado que no son autosuficientes en un mercado cada

vez más especializado.

La selección de proveedores, combinada con los clientes, crean el

núcleo de la cadena de suministro de una empresa. La tecnología

juega un papel importante al facilitar la integración con los clientes,

así como con proveedores de materiales y servicios. La revelación

arquetípica radica en los conceptos B2B y B2C del e-commerce.

Pág. 89


Existe consenso del potencial beneficio de relaciones más

integradas derivadas de una administración consciente de las

cadenas de suministro. Los esfuerzos compartidos entre los actores

en la cadena de suministros conducen a una mayor satisfacción del

consumidor final y al mismo tiempo eliminan duplicidad de

operaciones y desperdicio de recursos.

ESQUEMA CONCEPTUAL DE LA CADENA DE SUMINISTROS

Un simple esquema conceptual (Figura 2) revela los flujos y los

contextos, donde radica la mezcla de capacidades necesarias en la

empresa para integrar la logística de la cadena de suministros:

· La creación del valor en la integración de la cadena de suministro

se logra mediante una orquestación simultánea de cuatro flujos

críticos.

· Para facilitar un efectivo y eficiente flujo en la cadena de

suministros, se tienen que integrar contextos relacionados con la

operación, la planeación y control y el comportamiento

administrativo.

A. LA CADENA DE SUMINISTROS COMO SISTEMA DE FLUJOS

FLUJO DEL VALOR DEL PRODUCTO-SERVICIO

Representa el “movimiento” del valor agregado desde el

proveedor de materias primas hacia los consumidores finales.

El valor del producto se incrementa a través de modificaciones

físicas, envasado, proximidad física al mercado, pos acabado

logístico para una adaptación del producto al consumidor,

servicio de soporte en ventas y posventa y otras actividades que

incrementan la “deseabilidad” del producto desde el punto de

vista de los consumidores finales.

Pág. 90


FLUJO DEL POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO

Involucra la información concerniente a las ventas y al uso del

producto, que facilita la planeación de la cadena de suministros.

Por ejemplo, requerimientos de adaptación del producto al

cliente, datos del punto de venta, consumos a nivel de

consumidor final y status de inventario de almacenes.

Cabe señalar que el flujo de colocación del producto en el

mercado debe proveer la estructura para soportar la gestión de la

posventa, incluyendo reclamaciones.

Transparentar este flujo facilita a los actores en la cadena de

suministros visualizar la oportunidad (cuándo) y la localización

(dónde) del consumo del producto. Recuérdese que tanto la

planeación como la operación se sincroniza mejor cuando todos

los actores tienen una comprensión común de la demanda y los

patrones de consumo.

FLUJO DE INFORMACIÓN

Es el intercambio bidireccional de datos de transacciones y status

de inventario entre actores/socios en la cadena de suministros

(Por ejemplo: pronósticos de ventas/compras, planes

promocionales, órdenes de compra, validación de pedidos,

aceptación/crédito de pedidos, información de inventarios,

información de envíos -tracking & tracing- , facturas, pagos y

requerimientos de surtido). Actualmente este flujo está cada vez

menos basado en papeles y es más de carácter electrónico.

FLUJO DE EFECTIVO

Generalmente es en sentido inverso a las actividades de valor

agregado, aunque en situaciones que involucran promociones y

rebajas fluye en la misma dirección que los productos.

Pág. 91


La velocidad del flujo de efectivo y el nivel de la utilización de

activos son básicos para el desempeño logístico.

B. LA INTEGRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS A

TRAVÉS DE UN

SISTEMA DE CONTEXTOS

Para implantar una efectiva y eficiente integración de la cadena

de suministros se debe actuar sistémicamente en tres contextos:

el operacional, el de planeación y control y el “relacional” del

management.

EL CONTEXTO OPERACIONAL

Las operaciones derivan de la estrategia pull de atención al

mercado: un proceso de surtido de pedidos y de las reposiciones

a través de toda la cadena de suministros. Una operación

efectiva requiere coordinación tanto dentro de la firma como entre

los diferentes actores/socios en la cadena de suministros. Es

decir, en este contexto operacional la integración es

esencialmente interna, con los clientes y con los proveedores.

La integración con el cliente se construye sobre el objetivo de

crear “intimidad” con el consumidor final y conduce a una ventaja

competitiva en la medida que se identifiquen los requerimientos

logísticos específicos de cada segmento de los clientes.

La integración interna se focaliza en la coordinación de los

procesos dentro de la empresa relacionados con procuración de

recursos y materias primas, fabricación y distribución física hacia

los consumidores finales.

Con relación a la integración interna muchas firmas han realizado

esfuerzos sustanciales, pero existen aún muchas brechas e

Pág. 92


incongruencias: es frecuente que la gerencia de logística tenga

una mejor integración con los proveedores que con las gerencias

de compras, de producción y de mercadotecnia y otras veces la

gerencia de compras tiene mejor integración con proveedores

que con las gerencias de logística, de producción y de

mercadotecnia. Obviamente la falta de integración interna se

vincula a una estructura organizacional tradicional y a medidas

de desempeño que ponen énfasis en el trabajo “funcional” y no

en procesos “cross-funcionales” y en equipo que son los que

realmente soportan la satisfacción del consumidor.

La integración con proveedores se focaliza en las actividades que

crean lazos estrechos con socios en la cadena de suministros, de

manera que se establezcan flujos compactos y a ritmo con las

actividades de trabajo/manufactura internos a la firma. La

empresa debe realizar una adecuada mezcla de procesos

cerrados internos y abiertos hacia los proveedores que le

permitan satisfacer las expectativas cada vez más amplias de la

demanda de los consumidores. Consiga un desempeño líder en

el contexto operacional exige que la empresa se focalice en el

consumidor, mejore constantemente el matching entre los niveles

de proceso y funcional y alcance una coordinación

interorganizacional con los proveedores de bienes y servicios.

EL CONTEXTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

El contexto de planeación y control se refiere al diseño, la

aplicación y la coordinación de información para mejorar los

procesos de compra, manufactura, surtido de órdenes y

planeación de recursos. Implica el acceso a bases de datos que

permiten compartir información apropiada y dedicada entre los

agentes participantes en la cadena de suministros. Además, en

las firmas líderes implica sistemas de soporte a la toma de

decisiones para la utilización de la capacidad de producción, de

Pág. 93


la infraestructura y del equipamiento –propio y de terceros- para

operaciones logísticas en general y de los inventarios.

La tecnología de información y los sistemas de mediciones del

desempeño, a través de la cadena de suministros, son la base de

la planeación y el control de las operaciones integradas. La

excelencia operativa únicamente es soportada por capacidades

de planeación integrada y por mediciones adecuadas, lo cual

implica asociar tecnología al control del desempeño total de la

cadena de suministros.

La integración de tecnología de información e indicadores de

medidas de desempeño, debe permitir un monitoreo interno y la

realización de un benchmarking del desempeño a nivel funcional

y de procesos no sólo dentro de la firma, sino esencialmente a

todo lo largo de la cadena de suministros. Como cada empresa

es única, cada una debe definir, operacionalizar y monitorear

estándares comunes definidos previa y adecuadamente.

Obviamente, es necesario crear en la firma y sus socios en la

cadena de suministros una cultura de management

interorganizacional.

EL CONTEXTO “RELACIONAL” DEL MANAGEMENT

Las relaciones efectivas de management son esenciales para la

integración de la cadena de suministros. La instrumentación

exitosa de estrategias de integración se basa sobre la calidad de

las relaciones de negocios establecidas entre los actores/socios

en la cadena de suministros. Como los gerentes en general han

sido formados para manejar relaciones de competencia más que

de cooperación, es necesario un cambio en los sistemas de

incentivos para alinearlos a través de toda la cadena de

suministros. No existen situaciones idénticas y por ende no hay

recetas para un efectivo management de la integración de la

cadena de suministros; sin embargo, ciertos principios parecen

Pág. 94


básicos, ya sea si se trata de los clientes como de los

proveedores de bienes y servicios: a) especificar roles, b) definir

lineamientos para compartir ganancias y riesgos y resolver

conflictos y c) establecer qué información deberá compartirse.

CONCLUSIÓN

La administración de la cadena de suministros es el desafío de las

organizaciones en este siglo XXI. En esta oportunidad la dirección

de logística está adquiriendo una visibilidad de la integridad de los

procesos de la empresa y sus socios en la cadena de suministros,

que la reposicionan: la logística es ya un proceso de búsqueda, un

proceso de reconstrucción de la fabricación segmentada y

deslocalizada, y se está imbricando en un proceso de

mercadotecnia, comercialización y ventas como soporte clave del

nivel de servicio a clientes y estrategia

extrema para agregar valor al producto para satisfacción y

fidelización del consumidor final.

Pág. 95


TEXTO Nº 8

Ingeniería Económica


Blank, Leland / Tarquin, Anthony

Pág. 96


INGENIERÍA ECONÓMICA La ingeniería económica es la disciplina que se preocupa de los aspectos económicos de la ingeniería; implica la evaluación sistemática de los costos y beneficios de los proyectos técnicos propuestos. Los principios y metodología de la ingeniería económica son partes integral de la administración y operación diaria de compañías y corporaciones del sector privado, servicios públicos regulados, unidades o agencias gubernamentales, y organizaciones no lucrativas. Estos principios se utilizan para analizar usos alternativos de recursos financieros, particularmente en relación con las cualidades físicas y la operación de una organización. Por último, la ingeniería económica es sumamente importante para usted al evaluar los méritos económicos de los usos alternativos de sus recursos personales. Por tanto, la ingeniería económica se encarga del aspecto monetario de las decisiones tomadas por los ingenieros al trabajar para hacer que una empresa sea lucrativa en un mercado altamente competitivo. Inherentes a estas decisiones son los cambios entre diferentes tipos de costos y el desempeño (tiempo de respuesta, seguridad, peso, confiabilidad, etcétera) proporcionado por el diseño propuesto o la solución del problema. La misión de la ingeniería económica es balancear esos cambios de la forma más económica. PRINCIPIOS DE LA INGENIERÍA ECONÓMICA PRINCIPIO 1: DESARROLLAR LAS ALTERNATIVAS La elección (decisión) se da entre las alternativas. Es necesario identificar las alternativas y después definirlas para el análisis subsecuente. PRINCIPIO 2: ENFOCARSE EN LAS DIFERENCIAS Al comparar las alternativas debe considerarse solo aquello que resulta relevante para la toma de decisiones, es decir, las diferencias en los posibles resultados.

TEXTO Nº 8

Pág. 97


PRINCIPIO 3: UTILIZAR UN PUNTO DE VISTA CONSISTENTE Los resultados probables de las alternativas, económicas y de otro tipo, deben llevarse a cabo consistentemente desde un punto de vista definido (perspectiva). PRINCIPIO 4: UTILIZAR UNA UNIDAD DE MEDICIÓN COMÚN Utilizar una unidad de medición común para enumerar todos los resultados probables hará más fácil el análisis y comparación de las alternativas. PRINCIPIO 5: CONSIDERAR LOS CRITERIOS RELEVANTES La selección de una alternativa (toma de decisiones) requiere del uso de un criterio (o de varios criterios). El proceso de decisión debe considerar los resultados enumerados en la unidad monetaria y los expresados en alguna otra unidad de medida o hechos explícitos de una manera descriptiva. PRINCIPIO 6: HACER EXPLICITA LA INCERTIDUMBRE La incertidumbre es inherente al proyectar (o estimar los resultados futuros de las alternativas y debe reconocerse en su análisis y comparación. PRINCIPIO 7 REVISAR SUS DECISIONES La toma de decisiones mejorada resulta de un proceso adaptativo, hasta donde sea posible, los resultados iniciales proyectados de la alternativa seleccionada deben comparase posteriormente con los resultados reales logrados. COSTOS FIJOS, VARIABLES E INCREMENTALES Los costos fijos son aquellos que no resultan afectados por cambios en el nivel de actividad en un intervalo factible de operaciones en cuanto a la capacidad total o la capacidad disponible. Los costos fijos típicos incluyen seguros e impuestos sobre las instalaciones, salarios de la dirección general y administrativos, licencias y costos de intereses por capital prestado. Cualquier costo está sujeto a cambios, pero los costos fijos tienden a permanecer constantes en un rango específico de condiciones de operación. Los costos variables están asociados con una operación cuyo total varía de acuerdo con la cantidad de producción u otras medidas del nivel de

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actividad. Si en ingeniería estuviera realizando un análisis económico de un cambio propuesto a un operación existente, los costos variables serían la parte esencial de las diferencias probables entre la operación presente y la modificada, mientras el rango de actividades no cambia significativamente. Por ejemplo, los costos de material y mano de obra utilizados en un producto o servicio son costos variables debido a que varían en total de acuerdo con el número de unidades producidas aunque los costos por unidad permanezcan igual. Un costo incremental, o ingreso incremental, es el costo adicional, o entrada, que resulta de aumentar la producción de un sistema de una (o más) unidades. El costo incremental con frecuencia se asocia con decisiones “se hace / no se hace” que implican un cambio limitado en la producción o en el nivel de actividad. COSTOS RECURRENTES Y NO RECURRENTES Los costos recurrentes son aquellos que son repetitivos y tienen lugar cuando una organización produce bienes o servicios similares sobre una base continua. Los costos variables también son costos recurrentes, ya que se repiten con cada unidad de producción. Por los costos recurrentes no están limitados a los costos variables. Un costo fijo que se paga sobre una base repetible es un costo recurrente. Por ejemplo, en una organización que proporciona servicios de arquitectura e ingeniería, la renta de espacio para oficina que es un costo fijo también es un costo recurrente. Los costos no recurrentes, entonces, son todos aquellos que no son repetitivos, aunque la erogación total pueda ser acumulativa en un periodo relativamente corto. Típicamente, los costos no recurrentes implican desarrollar o establecer una aptitud o capacidad para operar. Por ejemplo, el costo de adquisición del bien inmueble en el que se construirá una planta es un costo no recurrente, como lo es el costo mismo de construcción de la planta. COSTOS DIRECTOS, INDISCRETOS Y GENERALES Los costos directos son los que se pueden medirse y asignarse de una manera razonable a una producción o actividad de trabajo especifica. La mano de obra y los costos de material directamente

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asociada con un producto, servicio, o actividad de construcción son costos directos. Por ejemplo, los materiales necesarios para hacer unas tijeras serian un costo directo. Los costos indirectos son aquellos difíciles de atribuir o asignar a una producción o actividad de trabajo especifica. El término normalmente se refiere a tipos de costo que implicarían demasiado esfuerzo para asignarlos a una producción específica. En este tratamiento son costos asignados a través de una formula seleccionada a la producción o a las actividades de trabajo. Por ejemplo, los de herramientas comunes, suministros generales y mantenimiento de equipo en una planta se tratan como costos indirectos. Los costos generales consisten en costos de operación de planta que no es mano de obra directa o costos de material directos. Ejemplos de generales incluyen electricidad, reparaciones generales, impuestos sobre bienes y supervisión. COSTOS ESTÁNDAR Los costos estándar son costos representativos por unidad de producción que se establecen con anticipación a la producción o entrega de servio real. Se derivan de las horas de mano de obra directa, materiales y funciones de apoyo (con sus costos establecidos por unidad) planeadas para el proceso de producción o de entrega. COSTOS AMORTIZADOS Un costo amortizado es el que ha ocurrido en el pasado y que no tiene relevancia para estimaciones de costos futuros y entradas relacionadas con un curso de acción alternativo. Así, un costo amortiza es común a todas las alternativas, no es parte de los flujos de efectivo futuros (probables) y puede no hacerse caso de él en un análisis de ingeniería económica. COSTOS DE OPORTUNIDAD Es incurrente un costo de oportunidad debido al uso de recursos limitados, de tal manera que se renuncia a la oportunidad de utilizar

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estos recursos son ventaja monetaria en un uso alternativo. Es el costo de la mejor oportunidad rechazada (es decir, a la que se renuncia) y que con frecuencia esta oculta o implícita. DEPRECIACIÓN Depreciación es la disminución en el valor de las propiedades físicas con el paso del tiempo y el uso. De forma más específica, la depreciación es un concepto contable que establece una deducción anual contra ingresos antes de impuestos tal que el efecto del tiempo y el uso sobre el valor de un activo se pueda reflejar en los balances financieros de una empresa. Las deducciones de depreciación anual están destinadas a “igualar” la fracción anual del valor utilizado por un activo en la producción del ingreso sobre la vida económica real de depreciación nunca se puede establecer hasta que el activo se retira del servicio. Como la depreciación es un costo no monetario que afecta los impuestos a las utilidades, debemos tomarlo muy en cuenta cuando se realizan estudios de ingeniería económica.

MÉTODOS DE DEPRECIACIÓN MÉTODO DE LA LÍNEA RECTA (LR) La depreciación de la línea recta es el método de depreciación más sencillas. Supone que se deprecia un monto constante cada año en la vida despreciable (útil) del activo. En las ecuaciones que siguen se usan las siguientes definiciones. Si definimos N = vida despreciable del activo en años B = base de costo, incluye ajustes lícitos

dk = deducción de la depreciación anual en el año k(1 k N) VLk = valor según libros al final de año k VRN= valor de recuperación estimado al final del año N dk = depreciación acumulada hasta el final del año k Observe que para este método debe tener una estimación del VR final, que también será el valor final según libros al final del año N.

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En algunos casos VR puede no ser igual al VM terminal real del activo. MÉTODO DE SALTO DECRECIENTE (SD) De acuerdo con el método de saldo decreciente, algunas veces llamado método de porcentaje constante o fórmula de Matheson, se supone que el costo anual de depreciación es un porcentaje fijo del VL al inicio de año. La razón de depreciación en un año cualquiera del VL al inicio de dicho año se mantiene constante durante la vida

del activo y se denomina con R (0 R 1). En este método, R = 2/N cuando se usa un saldo decreciente de 200% (es decir, dos veces la tasa de la línea recta de 1/N), y N es igual a la vida depreciable (útil) de un activo. Si se especifica el método de saldo decreciente de 150%, entonces R = 1.5/N. Las siguientes relaciones siguen siendo válidas para el método del saldo decreciente MÉTODO DE LA SUMA DE LOS DÍGITOS DE LOS AÑOS (SDA) Para calcular la deducción de depreciación por el método SDA, primero se listan en orden inverso los dígitos correspondientes al número de cada año de vida permitido. Después se termina la suma de estos dígitos. El factor de depreciación para cualquier año es el número de la lista en orden inverso para ese año dividido entre la suma de los dígitos. SALDO DECRECIENTE CON CAMBIO A LÍNEA RECTA Como el método del saldo decreciente nunca alcanza un VL de cero, es lícito cambiar este método por el de la línea recta de modo que el VRN de un bien sea cero (o el monto que se prefiere). MÉTODO DE UNIDADES DE PRODUCCIÓN Cuando la disminución del valor es sobre todo una función del uso, la depreciación se puede basar en un método no expresado en términos de años. En este caso se utiliza por lo general el método de unidades de producción.

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Este método tiene como resultado de base de costo (menos el VR final) que se asigna equitativamente al número estimado de unidades que se producen durante la vida útil del bien. DIFERENTES TIPOS DE IMPUESTOS 1) Impuestos a las utilidades. Se asignan como función de las

entrada brutas menos deducciones lícitas. Los recaudan los gobiernos federal, la mayoría de los estatales, y ocasionalmente los municipales.

2) Impuestos sobre bienes. Se asignan como función del valor del bien que se posee, tales como tierra, edificios, equipo, etcéterea, y las tasas de impuestos aplicables. De esta manera, son independientes del ingreso o utilidad de una empresa. Los recaudan los gobiernos municipales, locales y / o estatales.

3) Impuestos a las ventas. Se asignan sobre la base de compras de bienes y / o servicios, y son por esto independientes de los ingresos o utilidades bruto. Normalmente los recaudan los gobiernos estatales, municipales o locales. Los impuestos a las ventas son relevantes en estudios de ingeniería económica solo en la medida en que se agregan al costo de los artículos comprados.

4) Impuestos sobre consumos. Son impuestos federales que se asignan como función de la venta de ciertos bienes o servicios con frecuencia considerados superfluos, y son por ello independientes de los ingresos o utilidades de una empresa. Aunque por lo general se cargan al fabricante o proveedor original de los bienes o servicios, el costo se traslada al comprador.

LA INFLACIÓN: La inflación general de precios, que definimos como un aumento en los precios que se pagan por bienes y servicios, lo que ocasiona una deducciones en el poder de compra de la unidad monetaria, es una realidad comercial que puede afectar la comparación económica de alternativas. La historia de los cambios de precios muestra que la inflación de precios es mucho más común que la inflación general de

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precios, la cual implica una disminución en los precios con un aumento en el poder adquisitivo de la unidad monetaria. El índice de precios al Consumidor (IPC) es un parámetro de los cambios de precios en nuestra economía 8y una estimación de inflación general de precios). El IPC es un índice tabulado por el gobierno de Estados Unidos que mide los cambios de precios en alimentos, protección, servicios médicos, transporte, ropa y otros bienes y servicios seleccionados utilizados por los individuos y las familias.

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TEXTO Nº 9

Gestión de Recursos Humanos

Compilado y adaptado de: Gestión de Recursos Humanos, Bejarano

Zavala, Rommel

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GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.- Las organizaciones están compuestas de personas o grupos, en vistas a conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas. Según Mintzberg, toda actividad humana organizada (un hospital, una consulta, una intervención quirúrgica, etc.) Plantea dos requisitos a la vez fundamentales y opuestos: La DIVISIÓN DEL TRABAJO en distintas tareas que deben desempeñarse, y la COORDINACIÓN de las mismas. Ahora bien, junto a las personas y las tareas que se desarrollan en la organización es preciso tener en cuenta otras dos dimensiones esenciales. La tecnología necesaria para desarrollar las actividades y conseguir los fines (suma de métodos e instrumentos utilizados para realizar las tareas) y la estructura organizacional, que puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo la coordinación de las mismas, con el fin de alcanzar los objetivos. Leavitt, señala que la organización debe ser conceptualizada como un conjunto de partes inter relacionadas, en las que todas las partes interactúan entre sí y ofrecen retroalimentación de su interacción unas a otras.

TEXTO Nº 9

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PROGRAMAS BÁSICOS EN GESTIÓN DE RR.HH. A partir de la conceptualización de la organización, los aspectos relacionados con el personal, desempeñan un papel central. Una de las misiones básica y fundamental de la organización consiste en conseguir un uso efectivo y una adaptación adecuada de los recursos humanos y clima laboral satisfactorio. Para que ésta se pueda conseguir tendremos que definir los programas básicos de Recursos Humanos, que han de contemplar las relaciones del individuo y la organización en su totalidad, éstos pueden agrupar los siguientes aspectos: a) Planificación de personal: Definir las necesidades de recursos

humanos que la empresa tiene o intentar predecir las necesidades que pueda tener en el futuro.

b) Selección y reclutamiento para incorporar nuevos miembros a

la organización, de acuerdo a las necesidades planteadas. c) Formación y desarrollo de personal con el fin de preparar a

las personas para desarrollar adecuadamente sus tareas y para asumir nuevas tareas y funciones.

d) Evaluación de la ejecución de los miembros de la

organización en relación con sus tareas y responsabilidades. e) Compensación. Estudio de los sistemas de retribuciones y de

otros elementos motivadores que permitan mantener a las personas en la organización y le impliquen adecuadamente en la consecución de los objetivos de la misma.

f) Liderazgo. Desarrollo de los estilos de dirección y supervisión

mas adecuados para la consecución de los fines de la organización y la satisfacción de sus miembros.

g) Consideración de los aspectos organizacionales que

determinan o influyen en la conducta y en el rendimiento de las personas como las normas, las reglas, la estructura, etc.

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h) Consideración de los aspectos del Entorno que influyen o

determinan los comportamientos y el rendimiento del personal de la organización, como los sindicatos, el mercado de trabajo, las disposiciones legales, etc.

SELECCIÓN DE PERSONAL. La selección se define como un procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste también adecuado. Por tanto, la selección de personal significa elegir una persona entre otras. Esta elección no implica elegir al mejor, sino a aquella persona cuyo perfil se adecue mejor a las necesidades actuales y futuras de su trabajo en un determinado ambiente. La persona seleccionada no solo tendrá que realizar una tarea precisa, sino que deberá integrarse en un entorno, en un clima laboral y encajar con los compañeros, con los clientes, con la dirección así como con la cultura de la empresa, ya que de todo esto va a depender la eficacia con que se desarrollará su función. De ahí que sea más conveniente emplear el término candidato adecuado para un puesto y no el mejor. PROCESO DE SELECCIÓN. Una buena selección de personal necesita la realización de un proceso que conlleva cuatro fases diferenciadas: Análisis de necesidades y definición de puestos de trabajo, Reclutamiento, Selección e Incorporación. Previamente al reclutamiento de personal es necesario determinar con claridad y de forma pormenorizada qué necesitaremos y cómo es lo que necesitamos. Nuestra necesidad se concreta en un puesto de trabajo que posee unas características y un conjunto de tareas que lo definen y encuadran. ANÁLISIS Y DEFINICIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. Se entiende por puesto de trabajo al conjunto de tareas y responsabilidades asignadas a un empleado, pero con

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independencia de la persona que lo desempeñe en un momento concreto. El análisis, especificación o descripción del trabajo consiste en la fijación del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, así como los niveles de formación, habilidad, experiencia, esfuerzos que son precisos y la responsabilidad que se exige a quién lo desempeña en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. Por análisis de las cargas de trabajo se entiende un conjunto de metodologías que facilitan el estudio sistemático de las funciones, tareas y actividades elementales que se desarrollan en una unidad organizativa concreta, asignando de forma objetiva unos tiempos unitarios medios a cada una de ellas.

ANÁLISIS DEL PUESTO

Denominación del puesto. Dependencia jerárquica directa Área y ubicación: situación en el

departamento o sección dentro del organigrama de la empresa

Finalidad del puesto Descripción de tareas y funciones

específicas de tipo cotidiano, periódico y ocasional, descubriéndolas tanto en los aspectos cualitativos: tiempos, dedicaciones, exigencias físicas e intelectuales, de relación, etc.

Responsabilidades sobre otros empleados,

equipos de trabajo, tareas, coordinación, etc.

Relaciones de tipo interno y/o externo que

exige su nivel, cantidad y calidad. Dedicaciones; horarios que precisa

calendario laboral, vacaciones

Técnicas, equipos, herramientas a utilizar en el desempeño de la tarea.

Catalogación profesional, categoría

profesional, nivel en el mercado, su demanda.

Sistema retributivo, retribuciones fijas,

variables, incentivos, gratificaciones, etc. Sistema de integración previsto;

formación e inversión que precisará en medios y plan de acogida.

Sistema de supervisión y control que

posibiliten su seguimiento. Criterios de evaluación que permitan

valorar su adecuación en el desempeño de su trabajo, tanto a niveles técnicos como de adaptación e integración.

Para realizar un análisis de puesto y de cargas de trabajo, es útil seguir un guión a modo de cuestionario, que impida olvidar alguno de los aspectos a tratar.

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RECLUTAMIENTO. Podemos definir el reclutamiento como el proceso mediante el cual una organización trata de detectar empleados potenciales que cumplan los requisitos adecuados para realizar un determinado trabajo y atraerlos en número suficiente para que sea posible una posterior selección de algunos de ellos, en función de las exigencias del trabajo y las características de los candidatos. En un programa de reclutamiento no solo es importante la cantidad de candidatos atraídos, sino también el nivel de su cualificación en función del trabajo para el que se buscan. Atraer a personas con niveles de cualificación no referidas es disfuncional para la organización y/o para las propias personas. Una de las fases más importantes de la contratación consiste en la identificación, relación y mantenimiento de las fuentes que, potencialmente podemos usar; es decir aquellas que nos suministran individuos con elevadas posibilidades de cumplir los requisitos que solicitamos a priori. De tal forma, que podemos utilizar fuentes internas y externas de reclutamiento. La promoción y el traslado, o ambas a la vez, constituyen la fuente más importante de reclutamiento interno. El traslado consiste en un cambio dentro de la organización en sentido horizontal; normalmente, suele llevar aparejado una mejora económica y de contenido del puesto. La promoción supone un cambio en sentido vertical, un ascenso en la estructura jerárquica. Ventajas de la utilización de fuentes internas: Rapidez, Fiabilidad, Integración, Motivación y Economicidad. Inconvenientes: Anquilosamiento, Conflictos de Intereses, No Innovación. Entre las fuentes de reclutamiento externo destacan: Los archivos de candidatos, las recomendaciones de empleados, los colegios profesionales, contacto con universidades y centros de

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formación profesional, oficina de empleo, empresas consultoras, anuncios en prensa, anuncios en nuevos soportes (videotexto), etc. Las ventajas inherentes a este tipo de reclutamiento radican en que el grupo de posibles candidatos es mayor. Otra ventaja importante reside en que los individuos que provienen del exterior puedan aportar nuevas ideas que faciliten la innovación. Las desventajas residen, fundamentalmente, en que es mas difícil atraer, contactar y evaluar candidatos. SELECCIÓN. Una vez que se dispone de un número suficiente de candidatos, convenientemente informados e interesados por la oferta y proyecto se inicia la selección de los mismos. El objetivo de la selección será conocer a los candidatos, recoger, analizar y comprobar toda la información que se haya considerado necesaria para discriminar y predecir el éxito en el desempeño del puesto y su integración en la empresa. MEDIOS Y TÉCNICAS DE SELECCIÓN

INFORMACIÓN SOBRE EL

CANDIDATO

TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Historial personal.

Historial académico.

Historial profesional.

Fichas, impresos o cuestionarios.

Entrevistas.

Conocimiento y capacitación profesionales específicos.

Pruebas y exámenes profesionales.

Ejercicios de simulación.

Inteligencia y actitudes.

Personalidad.

Motivaciones.

Test

Entrevistas.

Fuente: DOPP. Consultores

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INCORPORACIÓN. La incorporación es la última etapa de la selección. Hay que destacar que el proceso no ha terminado y que aquí se inicia otra fase importante del mismo. El recién incorporado va a iniciar su desarrollo en la empresa y los comienzos suelen ser difíciles y críticos. Una vez que se ha llegado a un acuerdo, es aconsejable la puesta en marcha de un programa de incorporación que previamente se habrá definido y cuyo principal objetivo será propiciar la adaptación e Integración del candidato. La acogida debe estar prevista y organizada, articulada a modo de ejemplo de la forma siguiente: • Recibir al candidato de una manera adecuada, con un buen

clima de acogida y receptividad en la organización. • Informar al incorporado de todo aquello no tratado hasta el

momento. La información fundamentalmente se orientará a: la empresa, volumen, plantilla, actividad, objetivos, organigrama, etc. Al puesto de trabajo, finalidad, tareas, servicio, ubicación en el organigrama, relaciones que mantendrá internas y externas, objetivos marcados y supervisiones. Condiciones, derechos, deberes, retribuciones, ventajas sociales, etc.

• Orientar al incorporado en todos aquellos aspectos propios de la empresa, relativos a cómo desenvolverse dentro de ella, cultura, servicios y estilo de relaciones.

DELEGACIÓN DE FUNCIONES. En primer lugar cabría preguntarse que es la delegación. En mi opinión es simplemente “ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o una función sin renunciar a la responsabilidad final”. Por tanto, aquí cabría expresar una máxima en organización y dirección: Se delega autoridad nunca responsabilidad final.

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VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN EFICAZ

PARA EL QUE SABE DELEGAR

EFICAZMENTE.

1. Uso más racional del propio tiempo. 2. Liberación para ser más productivo y

creativo. 3. Volverse más organizado. 4. Incremento del liderazgo participativo

(construcción de equipo). 5. Incremento de la motivación y

rendimiento de los subordinados. 6. Incremento de la responsabilidad y

capacitación de los subordinados. 7. Mejora global de la eficacia de su

organización.

PARA EL QUE LE SABEN DELEGAR EFICAZMENTE.

1. Oportunidad de desarrollar

habilidades y recursos para aprender a hacer las cosas bien. (autoconfianza).

2. Oportunidad de experimentar éxito y

autonomía (autoestima).

3. Oportunidad de ser visible dentro de la organización (posibilidad de promoción profesional).

4. oportunidad de experimentar nuevos

retos (disfrutar con el trabajo).

CLAVES DE DELEGACIÓN EFICAZ. Pensar ¿por qué yo? Antes de emprender cualquier actividad, sobre todo si es repetitiva. Utilizar la delegación para desarrollar a los subordinados, no para eludir responsabilidades propias. Determinar objetivos realistas, medibles y de dificultad moderada (ni muy fáciles ni muy difíciles). Preparar a los subordinados con suficiente antelación antes de delegarles trabajos de mayor envergadura. Ser rápido en el elogio, lento en la crítica y -por todos los medios- interésese por conocer los resultados. Dejar que los demás muestren su valía sin atribuirse uno mismo el mérito, lo cual es una de las dimensiones más sutiles del liderazgo.

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NO DELEGACIÓN: CONSECUENCIAS NEGATIVAS. 1.- Sobrecarga de los directivos y mandos. 2.- Infrautilización de los subordinados. 3.- Hiperdependencia y falta de desarrollo de los subordinados. En definitiva, mayor malestar y menor productividad MOTIVACIÓN. Sin lugar a dudas se puede afirmar que el principal activo de las organizaciones sanitarias son los empleados, lo que realmente facilita la eficacia y el rendimiento en las mismas es el factor humano, más que el técnico o el estructural. Efectivamente, los motores de las organizaciones son las personas que trabajan y aún con la presencia de grandes conocimientos y una buena organización, sin motivación en las personas, no es posible analizar de manera óptima la producción. Posiblemente el mejor síntoma de que una organización va bien, está en la observación de que su gente esté realmente motivada, evidentemente coexionada con un buen soporte técnico y una estructura soporte de la organización.

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INTERCONEXIÓN ENTRE EMPLEADO, EMPRESA Y MOTIVACIÓN EN LA GÉNESIS DEL RENDIMIENTO Fuente: Profesor Luís García -Revillo. Según vemos en el gráfico, el individuo con sus necesidades (dinero, reconocimiento, afectividad, etc.) y sus conocimientos (formación y experiencia) interacciona con la organización para dar lo que posee en el trabajo y recibir de ésta lo que necesita (dinero, carrera, etc.); lo opuesto le sucede a la organización, proporciona incentivos y necesita de reconocimientos y esfuerzo. Así, el SABER o el componente técnico lo da el individuo. El PODER o el componente estructural, lo pone la organización. De la interacción de ambos surge el QUERER, fuente de toda motivación. Así, la variable motivación se sitúa entre el saber y el poder. Este breve análisis nos lleva a que en toda organización existen tres subsistemas unidos: COMPETENCIA TÉCNICA - SISTEMA DE INCENTIVOS - PODER Y DELEGACIÓN. Al abordar la temática de la motivación, una de las primeras cuestiones que nos tenemos que plantear es, lógicamente, la de su definición. Si nos situamos en el ámbito etimológico, el término proviene del latín mover que significa mover, de ahí que implique acción, dinamicidad, pero también supone una reacción ante algo. Desde una perspectiva organizacional, en nuestra opinión el término motivación responde a todos los interrogantes sobre el “por qué” un individuo trabaja o, en general, se comporta de una determinada forma, o responde a unos determinados estímulos y no a otros de entre los que se le presentan. La persona cuando manifiesta una conducta lo hace debido a un” por qué”, lo hace motivado por algo.

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La motivación se entiende en este caso, como el grado de atracción o interés (motivos) que el trabajo genera en la persona que lo realiza. Mientras mas alta sea esta atracción mayor será el compromiso del trabajador y su moral de trabajo, lo cual conlleva mayor productividad y mejores beneficios para la empresa (metas). Estos motivos pueden ser de naturaleza tangible o intangible. Si pueden materializarse reciben el nombre de INCENTIVOS. Todos estos motivos tienden a su vez a una meta u objetivo. TIPOS DE MOTIVACIÓN.- Como hemos señalado en el proceso motivacional son factores relevantes los objetivos o las metas hacia los que se dirige el comportamiento motivado. Por otra parte, la teoría del condicionamiento operante insiste en las recompensas o los refuerzos como la variable central del proceso motivacional. En este contexto, se pueden diferenciar dos tipos de motivaciones en el trabajo: Motivaciones Extrínsecas y Motivaciones Intrínsecas. La Motivación Extrínseca está provocada por recompensas e incentivos que son independientes de la propia actividad que el sujeto realiza para conseguirlos, y cuyo control depende de personas externas al propio sujeto que realiza la actividad. La Motivación Intrínseca se fundamenta en aspectos característicos de la propia actividad, motivadores por sí mismos, y que caen bajo el control del propio sujeto. Representa a aquellas recompensas y compensaciones que se identifican con la propia acción, sin mediación de otras personas. Una diferencia entre ambos tipos de motivación puede establecerse al señalar que la motivación intrínseca impulsa a hacer lo que realmente queremos hacer, mientras que la motivación extrínseca nos lleva a hacer determinadas actividades, porque así podemos cubrir una serie de necesidades mediante las compensaciones que obtenemos a cambio.

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Entre las recompensas de tipo externo están las recompensas económicas como el salario u otros beneficios, la mejora de las condiciones de trabajo, las alabanzas y felicitaciones, las promociones y ascensos y otro tipo de ventajas y compensaciones que ofrece la empresa con el fin de incentivar el rendimiento de los empleados y aumentar su satisfacción. CARACTERÍSTICAS DE LAS MOTIVACIONES EXTRÍNSECAS E INTRÍNSECAS

Motivación Extrínseca Motivación Intrínseca

Convierte al objeto de la actuación en medio.

Dura mientras dura el aliciente o amenaza.

Produce resultados a corto plazo.

Hace más dependiente a la persona o la acostumbra a actuar sólo por recompensas.

Potencia el objetivo de la propia actuación dando más coherencia a la personal.

Es más permanente.

Produce además resultados a largo plazo.

Hace más libre y auto controlada la persona.

ESTUDIOS Y TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN.- Existen infinidad de estudios y teorías sobre motivación, trataremos de realizar un pequeño resumen de los más clásicos. Dentro de éstos existen dos modelos: a) el Modelo Tradicional o del Taylorismo y b) el Modelo de Relaciones Humanas. El modelo tradicional, se asocia a la escuela de la administración científica. Se considera como factor fundamental de la motivación el dinero, y plantea que el aumento del rendimiento de los empleados solo se puede originar por medio de incrementos salariales. El modelo de Relaciones Humanas entiende el proceso motivacional como un fenómeno complejo, que se explica mediante normas de conducta entre los individuos de la organización, concediéndose mayor importancia a la comunicación y a las relaciones interpersonales.

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La teoría de las necesidades de Maslow. Según Maslow la motivación de las personas depende del tipo de necesidades.

Estas necesidades se disponen jerárquicamente según su capacidad para motivar la conducta. Señala que una necesidad es muy importante hasta el momento en que es satisfecha. Una vez que la necesidad es satisfecha, la siguiente mas alta se convierte en predominante. Sólo cuando se esta privado de algo, puede emplearse esta carencia como incentivo. Necesidades Fisiológicas: Teóricas: alimentación, descanso, bebida, sexo, etc. Aplicadas: Salario, vacaciones, condiciones de hábitat en el trabajo, etc. Necesidades de Seguridad: Teóricas: protección y estabilidad. Aplicadas: seguridad en el trabajo, jubilación, seguros, pensiones, etc. Necesidades Sociales y de Aplicación: Teóricas: asociación, amistad, amor, aceptación, etc. Aplicadas: grupos de trabajo, actividades grupales (profesionales, científicas, etc.). Necesidades de Estima: Teóricas: reconocimiento, aprecio, confianza en sí mismo. Aplicadas: títulos, poder, premios, promoción, reconocimientos, etc.

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Necesidades de Autorrealización: Teóricas: Alcanzar el autodesarrollo y el propio potencial. Aplicadas: Hacer trabajos creativos, desarrollar habilidades, etc. Las teorías X e Y de McGregor. McGregor opone una visión pesimista del hombre respecto del trabajo, con una visión optimista. La Teoría X.- De acuerdo con este sistema, la hipótesis sobre el comportamiento son las siguientes: los hombres se ven obligados a trabajar y no les gusta el trabajo. Evitan las responsabilidades, no tienen ambición y tratan por encima de todo de preservar su seguridad. No les gusta cambiar. Tienen necesidades de unas directrices estrictas. Tienen necesidad de ser controlados y castigados. La sanción negativa permite obtener de las personas el esfuerzo necesario para alcanzar los objetivos. Teniendo en cuenta esta teoría, la Organización debe ser apremiante y coactiva, poniendo en funcionamiento:

• Reglamentos y procedimientos detallados • Una división de los cometidos. Un control sistemático • Un estilo de dirección autoritario que no deje lugar a iniciativas • Una selección muy rígida La Teoría Y. Opuesta totalmente a la teoría X, parte de las hipótesis siguientes: El esfuerzo físico e intelectual en el trabajo es natural, tanto como lo son las actividades de diversión, tiempo libre y reposo. Las personas quieren alcanzar objetivos y tratan de tomar iniciativas y ejercer autocontrol. Con frecuencia, la geste es capaz de usar imaginación y creatividad para la resolución de los problemas. A la geste le

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gusta tener responsabilidades y trata de asumirlas en contextos razonables. De acuerdo con esta hipótesis, la organización y la dirección deben poner en funcionamiento: • Una agrupación óptima de los cometidos • Responsabilidades descentralizadas • Participación del personal en la determinación de los objetivos • Un sistema de dirección que se base en la confianza Teoría de Higiene - Motivación de Herzberg Esta teoría se basa en los trabajos empíricos realizados por Herzberg, en los que llega a la conclusión de que existen dos tipos de necesidades: Necesidades Higiénicas, que tienen su origen en la naturaleza biológica del hombre, que por instinto evita o trata de evitar cualquier daño del exterior. Estas necesidades cuando no se cumplen por regla general, producen insatisfacción. En cambio, si se cumplen no tienen por qué dar una satisfacción . Aplicadas al mundo del trabajo, serían : la retribución, la seguridad en el puesto, condiciones físicas y ambientales del trabajo, etc. Necesidades Motivadoras, éstas están relacionadas con la capacidad de superación y logro de las personas y su desarrollo intelectual. Cuando se cumplen normalmente producen satisfacción. Aplicadas al mundo del trabajo serían; la responsabilidad, el reconocimiento, la promoción, los ascensos, etc. La cuestión verdaderamente original de los planteamientos de Herzberg es que, lo contrario de la insatisfacción no es la satisfacción, es decir los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción. Por tanto, en la organización tendremos que analizar cuáles son los factores que motivan y aquellos que reducen insatisfacción.

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Teorías de Proceso - La Teoría de las Expectativas. Para este tipo de teorías, la preocupación no radica tanto en qué es lo que produce la conducta motivada, sino en cómo se origina la conducta laboral motivada. Las necesidades no son más que un elemento del proceso, en virtud del cual las personas deciden cómo comportarse. Vroom, uno de los precursores de estas teorías, indica que una persona se encuentra motivada para desarrollar una serie de actividades que le permitan alcanzar una meta, si valora suficientemente esa meta, y si percibe que tales actividades le facilitan alcanzarla. Consecuentemente, el grado de motivación que presenta una persona para llevar a cabo una determinada actividad, está en función del valor que asigne al resultado de sus esfuerzos. La aplicación de esta teoría, en la práctica exigiría: • Especificar las recompensas que valoran individualmente los

empleados. • Determinar el nivel de desempeño que resultaría aceptable y

alcanzable. • Relacionar convenientemente la recompensa con el nivel de

realización previsto • Asegurarse de la adecuación de la recompensa al esfuerzo

realizado. CÓMO MOTIVAR A NUESTRO PERSONAL.- Creemos que no existe diagnóstico claro y por tanto no hay recetas que nos permitan concluir que las personas responderán positivamente a unas determinadas actuaciones, porque una parte de la motivación de los individuos va ligada a la relación personal que se establece, y depende de la valoración y aceptación mutua que se desarrolle entre ambos y porque, la motivación humana es resultante de otros muchos factores personales, organizacionales, familiares y sociales que inciden en la conducta humana. Sin embargo, podemos indicar que hay actuaciones que favorecen más que otras la motivación de los colaboradores; indicaremos de forma resumida algunas de ellas:

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Enriquecimiento del trabajo. Como elemento motivador exige hacer interesante el trabajo, porque ello reduce considerablemente el problema de falta de motivación. Para ello es necesario que el puesto presente unas características determinadas: • Una realidad en las operaciones a realizar • Una identidad en la tarea • Un significado en la tarea, es preciso que se perciba que su

tarea es importante • Una cierta autonomía • Una claridad en la meta • Una dificultad del trabajo Comunicación. Entendida como el establecimiento de una relación abierta, respetuosa con las discrepancias, constructiva. Aportar todos aquellos datos que permiten a las personas atender mejor su trabajo. Confianza. Creer que las personas son capaces de hacer las cosas bien antes de que nos lo demuestren. Es fiarse de su capacidad, de sus cualidades en el nivel en que las poseen y esperar que se vayan desarrollando. El clima de confianza no significa pasar por alto los fallos o que se dé ausencia de control. Exigencia. Cuando se confía y se cree en las personas se está seguro de que llevarán a cabo su tarea de la mejor manera posible y se les exige lo mejor de sí mismos. Se trata de mantener con las personas expectativas realísticamente altas sobre los resultados de su acción y comunicárselo. Respeto y Lealtad. El respeto mutuo supone al menos tratar a los demás como esperamos que nos traten a nosotros. El respeto supone lealtad y por tanto, ser honesto con la otra persona. Disponibilidad. Un jefe no accesible, que mantiene las distancias, que siempre está tan ocupado que no tiene tiempo para hablar con su gente, que obliga a los colaboradores a que vayan a él y no va él donde están ellos, demuestra poco interés por las

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personas o una actitud defensiva. Estar lo suficientemente cerca de los colaboradores para poder detectar el problema antes de que haga crisis. Imparcialidad y Justicia. Coherencia. Es más importante para nuestros colaboradores lo que hacemos que lo que decimos. Si ellos detectan que nuestra conducta no apoya nuestras ideas por muy correctas que éstas sean, nos catalogarán por nuestros actos. Es importante que sea nuestra conducta la que vaya por delante y no exista diferencia entre lo que nosotros hacemos y lo que pedimos a los demás que hagan. Reconocimiento. Si hay algún factor que mueva las personas a ilusionarse con lo que hacen, es el detectar que las personas de las que dependen reconocen sus esfuerzos y los estiman. Despertar entusiasmo. Ser capaz de ilusionar a las personas con retos laborales difíciles, pero asequibles, transmitir confianza en la consecución de los resultados, animar cuando el colaborador se hunde o fracasa, hacer sentir el orgullo y la satisfacción de estar trabajando en algo que merece la pena, son cualidades del dirigente que sabe motivar. LA FUNCIÓN DE LIDERAZGO.- El liderazgo debe ser entendido como una clase de influencia mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. La persona que ejerce este tipo de poder es el líder. El líder es por tanto, una persona a quien le es posible influir en las actitudes y opiniones de los miembros de un colectivo, además de influir en sus decisiones, sin que por ello tenga que estar dotado de autoridad formal. Resumiendo, podríamos decir que liderazgo supone, coordinar, dirigir y en definitiva “hacer que otros hagan” marcando la pauta de forma armónica y con el mínimo esfuerzo para el grupo.

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Examinando la literatura científica, hemos encontrado que el líder se le puede concebir como la persona que puede desempeñar las siguientes catorce funciones:

El líder como ejecutor de decisiones El líder como planificador El líder como persona que fija la política El líder como experto El líder como representante ante el exterior El líder como árbitro interno El líder como juez que imparte premios y castigos El líder como juez y mediador El líder como modelo El líder como símbolo de la organización El líder como representante de la responsabilidad El líder como determinante de la ideología El líder como figura paterna El líder como cabeza de turco.

Independientemente de estas catorce funciones distintas, entendemos que el papel que se asigna a quien ejerce de líder en una organización se puede concretar a través de cuatro actividades esenciales, que debe desempeñar para que su función sea realmente eficaz: 1. Fijar la orientación básica de la empresa. Esta actividad del

liderazgo supone crear estrategias claramente articuladas y fácilmente comprensibles que describen un negocio, la tecnología o una cultura corporativa en términos de lo que debería llegar a ser la empresa.

2. Diseño de la organización. El liderazgo también debe estar

implicado en el diseño de la organización. Esto supone establecer funcionamiento, la estructura organizativa, los sistemas, los procesos, etc., de modo que se asegure una implantación con éxito.

3. Inculcar una cultura comprometida con la excelencia y el

comportamiento ético. Esta actividad del liderazgo va encaminada a lograr el compromiso de todos los miembros de la organización en la consecución del éxito empresarial. Para

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ello, el líder tendrá que transmitir al resto de los integrantes un determinado espíritu de trabajo encaminado hacia la excelencia y respetuoso con el comportamiento ético.

4.- Gestión de las Presiones políticas. Las organizaciones suelen

verse sometidas a ciertas presiones políticas, procedentes de distintos grupos; accionistas, trabajadores, proveedores, clientes, organismos públicos, etc. que tratan de limitar su actuación. Un líder debe conocer quiénes son y cómo piensan las personas decisivas, cuales son las posibles alianzas que se formen o se puedan formar y en qué dirección se orienta cada problema concreto. Las habilidades políticas, tendentes a la negociación y a la búsqueda del consenso, son características deseables para quien tiene la responsabilidad de liderar una organización.

RESUMEN DE LAS IDEAS PRINCIPALES Se ha analizado en este capítulo los aspectos más relevantes en la gestión de los Recursos Humanos, en la organización como herramientas a utilizar en la empresa en búsqueda de una mayor eficiencia en la utilización de recursos. En la introducción de este capítulo se ha destacado la conceptualización de la empresa, destacando la interrelación que se produce entre estructura, personas, tecnología, y funciones y tareas y todo ello en función del entorno donde actúan. Se han establecido los programas básicos en gestión de Recursos Humanos, a desarrollar en la empresa; Planificación, Selección, Formación, Evaluación, Motivación, Liderazgo, Aspectos Organizacionales y Consideración de los Aspectos del Entorno. En lo que se refiere a la Selección de Personal se ha definido como el procedimiento para encontrar la persona que cubra el puesto adecuado a un coste también adecuado, y se ha planteado el proceso básico de selección; Análisis y Definición de Puestos de Trabajo, entendiendo éste como el conjunto de tareas y responsabilidad asignadas, con independencia de la persona que lo desempeñe en un momento concreto. Reclutamiento, y las

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fuentes de reclutamiento que podemos utilizar. Selección destacando los medios y técnicas de selección. Incorporación indicando como se tiene que realizar y que ésta debe estar prevista, organizada y articulada. Se ha realizado un pequeño análisis sobre la Delegación, entendida esta como la acción de “ceder la responsabilidad y autoridad requerida para llevar a cabo una tarea o función sin renunciar a la responsabilidad final” y se han establecido las ventajas de la delegación así como sus claves. En lo que se refiere a la Motivación hemos iniciado el análisis de la misma a partir de la “Interconexión entre empleados, empresa y motivación en la génesis del rendimiento” para pasar a analizar los tipos de motivación, centrándonos en las Motivaciones Intrínsecas y Motivaciones Extrínsecas y sus características, describiendo a continuación las principales teorías y estudios que se han realizado sobre este tema, y finalizábamos este apartado, indicando aquellas actuaciones que entendemos como indispensables para motivar a nuestro personal. Concluimos este capítulo planteando algunas ideas para reflexionar sobre la Función de Liderazgo, entendiendo éste como una clase de influencias mediante la que se puede lograr que los miembros de una organización colaboren voluntariamente y con entusiasmo en el logro de los objetivos organizativos. Para ello, indicábamos las cuatro actividades esenciales que un directivo debe desempeñar para que su función sea realmente eficaz: Orientación básica de la empresa, Diseño de la organización, Inculcar cultura en la organización y Gestión de las presiones políticas.

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CUARTA UNIDAD

TEXTO Nº 10

Pasos para Constituir una Empresa


www.miempresapropia.com

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PASOS PARA CONSTITUIR TU NEGOCIO EN EL PERÚ

Lo primero que debes considerar es si constituirás tu empresa como

persona natural o como persona jurídica. Con personería natural

sólo se pueden constituir EMPRESAS UNIPERSONALES; en

cambio con personería jurídica, existen diferentes tipos: La

EMPRESA INDIVIDUAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

(E.I.R.L.), constituyendo algún tipo de sociedad: SOCIEDAD

COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD DE LIMITADA (S.R.L.) o

SOCIEDADES ANÓNIMAS que a su vez pueden ser de dos tipos:

SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA (S.A.C) o SOCIEDAD ANÓNIMA

ABIERTA (S.A.A.), esta última no se ajusta a los requisitos para

constituir una micro o pequeña empresa.

Si decides constituirla como persona natural estarás

comprometiendo tu patrimonio personal en el negocio, mientras que,

como persona jurídica, la empresa responde por sus deudas y

obligaciones.

Pasos para la constitución de una empresa unipersonal

Se constituye gestionando personalmente la siguiente

documentación:

TEXTO Nº 10

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1. Tramitar el registro único del contribuyentes ( RUC ) en la

SUNAT . (Incluye selección de régimen tributario y solicitud de

emisión de tickets, boletas y/o facturas.

2. Inscribir a los trabajadores en ESSALUD.

3. Solicitar permiso, autorización o registro especial ante el

ministerio respectivo en caso lo requiera su actividad

económica.

4. Obtener la autorización del Libro de Planillas ante el ministerio

de trabajo y promoción del empleo.

5. Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el

municipio donde estará ubicado tu negocio.

6. Legalizar los libros contables ante notario público.

(Dependiendo del tipo de régimen tributario).

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Pasos para la Constitución de una empresa con Personería

Jurídica

1) Elaborar la Minuta de Constitución

2) Escritura Pública

3) Inscripción en los Registros Públicos

4) Tramitar el REGISTRO ÚNICO DEL CONTRIBUYENTES

(RUC) en la SUNAT. (Incluye selección de régimen tributario y

solicitud de emisión de tickets, boletas y/o facturas.

5) Inscribir a los trabajadores en ESSALUD.

6) Solicitar permiso, autorización o registro especial ante el

ministerio respectivo en caso lo requiera su actividad

económica.

7) Obtener la autorización del Libro de Planillas ante el

MINISTERIO DE TRABAJO Y PROMOCIÓN DEL EMPLEO.

8) Tramitar la licencia municipal de funcionamiento ante el

municipio donde estará ubicado tu negocio

9) Legalizar los libros contables ante notario público.

(Dependiendo del tipo de régimen tributario)

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CREA TU EMPRESA EN 72 HORAS

El portal estatal de “Servicios al ciudadano y empresas” ofrece un

servicio para formalizar tu empresa en 72 horas. Este nuevo servicio

reduce de 20 a 3 días el tiempo para constituir una empresa en el

Perú y con el beneficio adicional de obtener tu RUC y clave SOL en

forma automática.

¿Qué pasos tengo que seguir?

1. Hacer la búsqueda y reserva de nombre de la empresa en la

SUNARP

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2. Ingresar al portal y elegir la opción “Tu empresa en 72

horas”

3. Dentro del sistema usted deberá elegir una notaria

4. Los socios deberán ir a la notaria para la firma de la

Escritura Pública

5. La notaría envía el documento en forma electrónica a la

SUNARP y esta inscribe tu empresa en el Registro de

Personas Jurídicas

6. La SUNAT genera el RUC y entrega la CLAVE SOL en la

notaría elegida

7. Si deseas más información y/o iniciar la constitución de tu

empresa entra a www.serviciosalciudadano.gob.pe y acceso

“Constitución de Empresas”

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TEXTO Nº 11

Tipo de Sociedades


Ley General de Sociedades

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TEXTO Nº 11

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TEXTO Nº 8

int ingindustrial

Engineering