INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOSSUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREYDIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURAPROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

TECNOLÓGICODE MONTERREY

METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓNDE MANUFACTURA ESBELTA: CASO PRACTICO

T E S I SPRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL

PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:MAESTRO EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

GONZALO ALBERTO GONZÁLEZ SUAREZ

MONTERREY, N. L. DICIEMBRE DE 2005

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DEMONTERREY

CAMPUS MONTERREYDIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

TECNOLÓGICODE MONTERREY,

Metodología para la Implementación de Manufactura Esbelta: Caso Práctico

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADOACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIASESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

POR:

GONZALO ALBERTO GONZÁLEZ SUÁREZ

MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2005

Agradecimientos

A mi asesor:Es mi deseo agradecerle al Dr. Mohammad Azarang Reza por su enormepaciencia y gran apoyo que recibí durante la realización de este trabajo.

A mis sinodales:Al Dr. Jorge Limón Robles y al M.C. Jacobo Tijerina por sus atenciones,indicaciones y tiempo, así como su importante retroalimentación para coneste trabajo...gracias por su comprensión y apoyo.

A los maestros y compañeros del Tecnológico de Monterrey por compartirsus experiencias y conocimientos.

Finalmente a Dios por brindarme la oportunidad de vivir y por estar siemprey en todo momento conmigo.

3

Dedicatoria

A mi esposa Verónica por toda la paciencia y amor a lo largo de estecamino...

A mis padres María Estela y Gonzalo por inculcarme la búsqueda demayores retos...

Y en especial a ese pequeño ser que pronto Dios enviará a estemundo y que vendrá a alegrar aún más mi vida.

4

índice

I. Introducción

II. Antecedentes

III. Planteamiento del Problema

IV. Objetivos

V. Preguntas de Investigación

VI. Justificación

VIL Método de Investigación

VIII. Alcances y Limitaciones

IX. Investigación Bibliográfica

X. Desarrollo del Caso Práctico

XI. Beneficios

XII. Conclusiones

XIII. Bibliografía

5

I. Introducción

Desde hace algunos años, en los ambientes de trabajo se ha estado escuchando confrecuencia el término "Lean Manufacturing" o Manufactura Esbelta.

Esta metodología tiene como propósito el obtener mejoras importantes en los lugares endonde se implemente. Dado el interés de las empresas por lograr lo anterior, es comúnleer o escuchar sobre ella.

La Manufactura Esbelta ha demostrado ser muy útil para lograr su propósito de mejora.Aunque como en todo, se tienen ejemplos muy buenos y otros en donde el intento hafracasado.

Sin embargo, las empresas con frecuencia enfrentan el problema de como implementarlos conceptos esbeltos. Esto se vuelve crítico cuando las características de las compañíasy el alcance de los proyectos que se pueden implementar, no son similares a los quegeneralmente habla la literatura o los ejemplos clásicos.

El presente trabajo tuvo como objetivo investigar sobre la metodología para implementarlos conceptos de Manufactura Esbelta y, en base a esto, desarrollar un caso práctico enuna empresa ubicada en la ciudad de Monterrey.

6

II. Antecedentes

La Manufactura Esbelta es una filosofía que se derivó de los conceptos del sistemade producción de la compañía japonesa Toyota, por lo que también se le conocecomo el Sistema Toyota. Se enfoca principalmente en buscar eliminardesperdicios de los procesos de manufactura, donde desperdicio se define comotodo aquello que no agrega valor al producto desde el punto de vista del cliente.Ésta filosofía ayuda a la empresa a reducir tanto los costos como los tiempos deciclo, derivando con esto mayor flexibilidad y mejor respuesta a los cambios delmercado.

Los impresionantes resultados que compañías como Toyota, General Electric yvarias otras han logrado utilizando esta filosofía, han inspirado a muchas otrasfirmas ha seguir su ejemplo (Rath & Strong, 2003). Sin embargo, frecuentementeel problema con el que se enfrentan es decidir como implementarla, que recursosasignar, que pasos seguir, etc.

La selección del proceso de mejora más apropiado, en ocasiones depende de lacultura de la empresa. Una preocupación principal sería la velocidad con la que lametodología sea aceptada por la organización. (Pojasek,2003).

7

III. Planteamiento del Problema

En la actualidad, todas las empresas sin duda alguna buscan mejorar sus procesos paralograr permanecer en el mercado. El proceso de globalización las obliga a ello. Paralograr esto, se recurre a diferentes tácticas o metodologías que se sabe han dadoresultados en otras compañías.

Una de las áreas de la empresa en que se elaboró este trabajo, también estaba interesadaen mejorar significativamente. Para ello decidió dedicar recursos y tiempo para laimplementación de la metodología de Manufactura Esbelta.

Sin embargo esta empresa contaba con características muy particulares, dado el mercadoal que van dirigidos sus productos, así como a su naturaleza de empresa transnacional. Laempresa contaba con clientes exclusivos y gran variedad de procesos compartidos yproductos diferentes. Además, dado que la intención de implementar esta iniciativaprovenía de una sola área de la empresa, se sabía que el alcance sería limitado.

El área de operaciones de la compañía tenía dificultades para encontrar una metodologíade implementación de acuerdo a sus características. La mayoría de la teoría encontrada enlos diferentes medios de información, hablaba o profundizaba en líneas de productos enserie, de alto volumen y de tiempos de ciclo muy cortos comparados con sus procesos yunidades.

Se habían hecho diferentes intentos, basándose en líneas de empresas "hermanas"dedicadas a productos en serie, o tratando de "traducir" los conceptos de la teoría a lascondiciones particulares. A la fecha no se había tenido un resultado satisfactorio y laempresa seguía muy interesada en lograr éxitos.

Se tenía el propósito principal de buscar trabajar en Manufactura Esbelta y, a través deella, reducir los tiempos de ciclo de los productos, así como lograr ser más flexibles a losfrecuentes cambios en demanda de los clientes, y mejorar productividad. Además, aldesarrollar un piloto, se buscaba lograr convencer a la alta administración de implementaresta filosofía en mayor escala.

El problema en cuestión era: ¿Cuáles eran los pasos a seguir? ¿Qué metodología daríaresultados?

Dada esta situación, el propósito de este trabajo fue investigar algunas metodologíasdesarrolladas por autores o empresas reconocidas, y llevar una de ellas a la práctica en laempresa en cuestión. De esta manera, se evaluarían los resultados y se analizaría laposibilidad de replicar este esfuerzo en mayor escala dentro de la organización.

El nombre de la empresa, así como otros datos críticos no se mencionan en estedocumento por razones de confidencialidad.

8

IV. Objetivos

Objetivo General:

Investigar sobre los conceptos y metodologías para la implementación deManufactura Esbelta y llevar a la práctica una de ellas, para evaluar sus resultados.

Los objetivos específicos de este trabajo fueron:

Profundizar en los conceptos y metodología de Manufactura Esbelta.

Investigar metodologías existentes para la implementación de los conceptosesbeltos.

- Determinar las herramientas a utilizar para la implementación de la ManufacturaEsbelta en la empresa en estudio, dadas sus condiciones particulares y laslimitaciones (referentes al alcance de este trabajo) determinadas por laadministración.

- Llevar a la práctica una de las metodologías propuestas en una linea deproducción de la empresa.

Comparar las mejoras o efectos en sus indicadores, antes y después deimplementar la metodología.

9

V. Preguntas de Investigación

El presente trabajo tuvo como objetivo buscar responder a las siguientes preguntas:

- ¿ Qué pasos se debían seguir para implementar conceptos de Manufactura Esbeltaen la empresa en cuestión?

- ¿Qué recursos se debían asignar?

¿Se podría implementar alguna de las metodologías existentes en la literatura?

¿ Cuáles eran las herramientas que por las características de la empresa no erarecomendable utilizar?

¿Qué resultados se obtendrían al implementar conceptos de Manufactura Esbeltaen una línea piloto?

¿Cuánto tiempo se llevaría la implementación de la metodología antes de que sepudieran observar mejoras en sus indicadores?

10

VI. Justificación

Uno de los temas más populares en el ambiente empresarial de nuestros días es,sin duda, el cómo lograr mantenerse e incluso incrementar el mercado de cadacompañía.

El fenómeno de la globalización trae consigo la necesidad imperante para lasempresas mexicanas de buscar superar o por lo menos igualar los niveles decompetitividad de cualquier empresa mundial. Las ventajas que en el pasadohacían a nuestro país atractivo, tales como la mano de obra barata, ya no lo son.Esto es todo un reto, y un proceso en el se debe trabajar.

Es indiscutible, los industriales necesitan implementar diferentes estrategias con elfin de disminuir costos de producción, incrementar la calidad de los productos yaumentar la flexibilidad y el tiempo de respuesta a sus clientes, para sercompetitivos y hacerle frente al entorno actual (Alvarez, 2004).

Para lograr lo anterior, es común que las empresas busquen métodos de mejoracuyo éxito ya este comprobado. Es común que busquen capacitar a sus empleadosbasados en literatura o noticias de herramientas aplicadas en otras partes delmundo.

Prácticas o métodos como el de Administración Total de Calidad (TQM),Sistemas Justo a Tiempo, y otros muchos han sido implementados o buscado serlo,para mejorar la competitividad de las organizaciones.

Hoy en día, una de las metodologías más comúnmente mencionadas es laManufactura Esbelta. Existen ejemplos a nivel mundial de empresas que haninvertido en ella y cuyos resultados han sido espectaculares (Cat University,2003).

Como es lógico esperar, esto a provocado que las empresas establecidas enMéxico también busquen replicar dichos éxitos. Tal es el caso de la compañía quenos ocupa.

La empresa en que se desarrolló este trabajo comenzó con iniciativas de SeisSigma en el año 2001. Sin embargo, además de esta importante estrategia, el áreade operaciones de la empresa ha tenido el interés de implementar los conceptos deManufactura Esbelta, ya que tiene la necesidad de reducir sus tiempos de ciclopara ser más flexible a los requerimientos cambiantes de sus diferentes clientes,así como otros indicadores.

11

Desde finales del año 2002, se habían realizado varios intentos por implementaresta estrategia. Se había entrenado personal para ello y también se había tenido laopinión de algunos consultores internos. No obstante lo anterior, los resultadosque se tenían a la fecha no habían sido relevantes.

En ocasiones la empresa había recurrido a la literatura e información externadisponible. Sin embargo, en el caso de esta metodología, la literatura existente secentra típicamente en empresas cuyos productos son de alto volumen y por endeprocesos muy repetitivos (Hayes,2003). Además se tenía la inquietud de aplicarestos conceptos en un área piloto, con ciertas restricciones de alcance, pero quecuyos resultados pudieran convencer a otras áreas y a la alta administración deaplicar a mayor escala estos conceptos.

Se pensaba que el problema radicaba en que las características particulares de laempresa eran muy diferentes a los ejemplos clásicos de las teorías.

Además, para implementar exitosamente estos conceptos, habría que tomar encuenta las diferencias culturales, de educación, etc. de cada país en donde seintentara replicar estos métodos. Para ello, las empresas necesitan seleccionar losdispositivos más útiles de Manufactura Esbelta (Sharma, 2004).

Todo lo anterior, había vuelto complicado y complejo el buscar lograr éxitossimilares al realizar implementaciones de este tipo.

Dada la situación anterior, el presente trabajo buscó realizar una investigación paralograr experimentar con una metodología Manufactura Esbelta, aterrizado a lascaracterísticas particulares de esta empresa y limitado al área de operaciones (omanufactura) de la misma.

Las características de esta compañía eran:

a) Más de 500 diferentes productos finales

b) 5 principales clientes ubicados en los Estados Unidos

c) 21 líneas de producción de diferentes familias de productos

d) Demanda altamente fluctuante, dependiendo netamente de las tendenciasdel mercado de la construcción y minería mundiales. Teniendo meses concero demanda de "x" productos y meses con demanda que excedía lacapacidad de producción. Dicho en otras palabras, el pronóstico de ventasdurante el año podía llegar a tener hasta un 300% de variación.

12

e) Necesidad de surtir a un centro de distribución global, dedicadoprincipalmente a productos refaccionarios

f) Los tiempos de ciclo de sus productos variaban desde 30 minutos hasta 144horas.

g) Procesos altamente dependientes de mano de obra o trabajo humano, estoes, procesos no automatizados.

El resultado de la presente investigación ayudó a proporcionar información sobrela metodología a utilizar en el caso particular de la empresa en cuestión, del girometal- mecánico ubicada en Santa Catarina, N.L.

Esto beneficiará en un mejor nivel de productividad, así como una mayorcompetitividad de la empresa, que contaba con un nivel de trabajadores de 2,500personas.

Durante el proceso, se buscó aplicar herramientas generales de cualquiercompañía. Por ello, las metodologías y conceptos mencionados en este trabajo,también podrían ser tomados como referencia por otras empresas.

13

VII. Método de Investigación

La investigación no fue experimental, ya que se observaron los resultados tal y como sedieron después de la implementación de la metodología. El estudio tuvo un carácterdescriptivo.

Se tomó como muestra una línea de producción de una compañía de la localidad. Ésta fueseleccionada según la disponibilidad señalada por la empresa en su momento.

Para cumplir con los objetivos que se plantearon en esta investigación, se realizaron lassiguientes actividades principales:

a) Revisión de fuentes de información o investigación bibliográfica

En esta etapa se recolectó la mayor cantidad de información relevante al tema pormedio de libros, artículos, medios electrónicos, etc. En todo momento se buscó laaplicación de cada concepto a las características particulares de la empresa en estudio.

b) Documentación de las Metodologías disponibles

Con base en la información obtenida en el punto anterior, se identificaron loselementos básicos que forman parte de cada metodología. Algunas de ellas sepresentan en este trabajo.

c) Aplicación Práctica

Con el objetivo de comprobar la aplicación de una de las metodologías obtenidas, serealizó el proceso de implementación de ésta, en una línea de producción real.

d) Siguientes Pasos

Posterior a su aplicación práctica y con base en los resultados obtenidos, se pudieronrealizar recomendaciones o sugerencias para continuar con el proceso.

14

VIII. Alcances y Limitaciones

El presente trabajo tuvo como alcance una línea de manufactura, del área de operacionesde una empresa ubicada en el estado de Nuevo León, México. Dedicada a la elaboraciónde ensambles y componentes de acero para la fabricación de tractores y maquinariapesada.

Se tuvo como limitantes los cambios y pruebas a los sistemas de producción que laadministración de la misma permitió. Aunque es importante mencionar su disposición acolaborar en estrategias de mejora como las planteadas. Todas estas acciones tuvieroncomo marco de referencia las áreas de responsabilidad del área de operaciones de laempresa.

15

IX. Investigación Bibliográfica

A continuación se describen las características principales de la Manufactura Esbelta.Ello servirá para tener una base inicial del tema.

A. Manufactura Esbelta

La Manufactura Esbelta inició como el Sistema de Producción de la compañía Toyota.En la actualidad "Lean Manufacturing", por su nombre en inglés, también se define comola eliminación de todo desperdicio existente en el área de producción, incluyendotambién las áreas de diseño, redes de proveedores y administración de la fábrica.

Los orígenes del sistema de producción esbelto, se remontan hacia fines de la segundaguerra mundial en Japón. Ahí, Taiichi Ohno, un ejecutivo de la compañía Toyota,desarrolló este sistema o filosofía.

Las técnicas de producción en masa, desarrolladas por Henry Ford para producir de unamanera económica grandes lotes de productos, no satisfacían el mercado del Japón. Lafilosofía "lean" (el termino "lean" fue acuñado a principios de los 9(Ts por investigadoresde MIT), buscaba resolver este problema.

La empresa Toyota, empezó a llamar la atención del mundo industrial a principios de losaños 80. En esa época, empezaba a ser claro que había algo especial en la calidad yeficiencia de los productos de esta compañía. Hoy en día, Toyota es el tercer productormundial de automóviles, detrás de General Motors y Ford (Liker, 2004).

La literatura coincide en que la parte fundamental del éxito de esta compañía ha sido elllamado "Sistema de Producción Toyota". Este es la base principal del movimiento actualde Manufactura Esbelta.

El objetivo de la Manufactura Esbelta es la eliminación de desperdicios, de tal forma quetodas las actividades a lo largo del proceso o cadena de producción agreguen valor alproducto desde el punto de vista del cliente. El Concepto de desperdicio es vital para eldesarrollo de esta metodología, y básicamente se refiere a todo aquello que no contribuyedirectamente a agregar valor al producto. Este concepto también es frecuentementellamado Muda, por su significado en japonés. Taiichi Ohno (1912-1990), fue quieninicialmente lo identificó como tal.

Típicamente se habla de siete tipos de desperdicios, los cuales son:

a) SobreproducciónLos productos o ensambles terminados, que no son requeridos inmediatamente por elcliente, constituyen un desperdicio, dado que para su producción se consumieronrecursos valiosos.

16

b) Inventarios en ProcesoEl tener excesos de inventarios constituye uno de los principales problemas a atacarpor parte de la filosofía Lean. El inventario tiene un costo y por esta ineficienciageneralmente el cliente tiene que pagar. He aquí donde se inicia con los conceptos deJusto a Tiempo o de sistema Jalar.

c) TransporteEl manejo y movimiento innecesario de la materia prima, los componentes,subensambles, o productos terminados, no agrega valor al producto y debe de serminimizado y controlado.

d) Desperdicios de ProcesoLos retrabajos, desperdicios, pasos innecesarios del proceso, etc. también constituyen

un punto de mejora.

e) MovimientosEste punto se refiere a los movimientos innecesarios por parte de los operadores omáquinas, para alcanzar herramientas, piezas de trabajo, materiales, etc.

f) EsperaEl tener materiales o subensambles en espera de ser procesados, significa también undesperdicio, cuando este punto es crítico, el riesgo de tener en un momento dadomaterial obsoleto, se vuelve significativo.

g) DefectosObviamente, el hacer las cosas bien a la primera, evita este tipo de desperdicio,referente al tiempo para corregir cosas mal procesadas.

Además en las últimas fechas se ha agregado "el octavo desperdicio" (Jifrey, 2004),referente al error de desperdiciar el potencial de las ideas de los trabajadores ycolaboradores de una empresa.

El sistema tradicional de producción de la mayoría de las compañías, es conocido como"baten-and-queue", que traducido al español sería algo así como sistema de producciónpor lote, el cual se deriva de la manera de producción de la economía de escala. En estetipo de sistemas, es común encontrar altos volúmenes de producción, lotes grandes y unsin fin de actividades que no agregan valor, como los tiempos de espera.

La Manufactura Esbelta, por el contrario, hace énfasis en utilizar lotes de una sola pieza ala vez (single piece flow), así como un sistema de control de producción de "jalar".

Otro punto del sistema de Manufactura Esbelta, es la búsqueda de reducción de lavariabilidad, incluyendo la variación en la demanda, en la manufactura y en eldesempeño de los proveedores. Los conceptos de Manufactura Esbelta también se aplicana las actividades directas e indirectas que rodean a los procesos de producción.

17

El pensamiento esbelto provee una manera de hacer más y más trabajo, con menos:menos esfuerzo, menos equipo, menos tiempo, y menos espacio. Buscando estar cadamás cerca de proveer a los clientes exactamente lo que ellos quieren. (Womack & Jones,1996)

En pocas palabras, Manufactura Esbelta es un sistema para organizar y administrar eldesarrollo de los productos, las operaciones, proveedores y las relaciones con el clientede cualquier empresa, enfocando sus esfuerzos para reducir el esfuerzo humano, elespacio, el capital, el material y el tiempo necesario para producir un producto, perocumpliendo con los requerimientos de calidad especificados por el cliente final.

El sistema de Manufactura Esbelta, cuando se implementa apropiadamente, puedemejorar dramáticamente la productividad (tanto como un 95% más), comparado con elsistema tradicional de "batch-and queue".

La Manufactura Esbelta descansa en dos pilares: el sistema justo a tiempo yautomatización ("jidoka").

B. Herramientas de la Manufactura Esbelta

Para lograr eliminar o minimizar los diferentes tipos de desperdicios arriba mencionados,la Manufactura Esbelta cuenta con una serie de herramientas, tales como:

a) Kaizen

La palabra "kaizen" proviene del japonés y significa mejora continua. Es un modelode mejora rápida e intensiva. Se desarrolla a través de un equipo multifuncional depersonas, dentro de un área específica de trabajo. El equipo se reúne, generalmentepor tres a cinco días y trabaja sobre las siguientes etapas o fases:

- Entrenamiento: El equipo recibe un entrenamiento especial que esta directamenteenfocado a la actividad que realizarán (Poka-Yokes, SMED, etc.).

- Descubrimiento: El grupo "descubre" el área del proyecto, a través de realizar unavisita a la celda de trabajo a mejorar.Análisis: El equipo recolecta los datos necesarios para documentar la situaciónactual (demanda, cantidad de defectos, historia de paros de máquina, registro deretrabajos, etc.).Evaluación: Se utilizan los datos recolectados para hacer una evaluación de lasáreas de oportunidad de mejora presentes (calculando el "takt" time ycomparándolo con el tiempo de proceso de la estación).Lluvia de Ideas: El grupo utiliza un diagrama de causa-efecto y la herramienta delos cinco porque para descubrir las causas raíz del problema, después se hace unalluvia de ideas de posibles soluciones y éstas se prioritizan para suimplementación.

18

- Implemcntación: El equipo se divide para llevar acabo las actividades de solución.Estandarización: Se crean los documentos estándar de operación, las ayudasvisuales y los documentos de control.

- Resultados: Se recolectan y documentan los resultados obtenidosSeguimiento: Se crean planes de seguimiento para completar aquellas solucionesque no fue posible implementar en su momento, durante el evento kaizen.

b) Balanceo de Línea

Es el proceso por medio del cual se distribuye poco a poco los elementos de untrabajo dentro de una cadena de valor para lograr el tiempo "takt".

Es común que algunas operaciones tengan una duración mayor a otras, dejando a losoperadores sin nada que hacer mientras esperan la siguiente pieza. Por otra parte,algunas operaciones requieren más de un operador.

El balanceo de línea ayuda a optimizar el uso de personal y equipo, de manera quetodas las operaciones tengan prácticamente la misma carga de trabajo.

El balanceo comienza con la revisión de los tiempos de ciclo de cada operación.Posteriormente, se debe de comparar la duración de todas las operaciones paraverificar si su duración es similar.

En caso de ser necesario, se buscará la manera de reducir o redistribuir la carga detrabajo de manera que se iguale su duración. Es aquí en donde también se deben derealizar mejoras a aquéllas operaciones con más tiempo, buscando reducir e igualar sutiempo de ciclo al de las demás.

c) Jidoka

Método basado en el uso práctico de la automatización para detectar defectos yliberar a los trabajadores de realizar múltiples tareas dentro de las células de trabajo.En otras palabras, es la habilidad otorgada a la maquinaria y a sus operadores, paradetectar una condición anormal del proceso y detenerlo en ese momento.

Este concepto se originó a principios del siglo pasado, cuando Sakichi Toyoda(fundador del grupo Toyota) inventó una máquina para fabricar textiles, la cual sedetenía automáticamente cuando algún hilo se rompía. Anterior a esto, si el hilo serompía, la máquina seguía trabajando y generaba una gran cantidad de piezasdefectuosas; esto obligaba a que siempre se tuviera a una persona observando yvigilando la máquina. La innovación de Toyoda, eliminó la necesidad de tenersiempre un operador vigilando el trabajo de una máquina, con lo que se ganó granproductividad y dio paso al llamado administración de multiprocesos.

De esta manera, "jidoka" hace evidentes las causas de los problemas, dado que elproceso productivo se detiene cuando ocurre una anormalidad. Esto promueve la

19

mejora de la calidad y la eliminación de la causa raíz de los defectos. La traducciónliteral de la palabra "jidoka", proveniente del japonés, es automatización, aunquetambién tiene una connotación humanística y de creación de valor.

En resumen, se puede decir que es una manera de automatizar la producción, pero coninteligencia humana, ya que los mismos equipos son capaces de distinguir las piezasmalas de las buenas automáticamente.

d) Justo a Tiempo

El término "just in time", por su nombre en inglés, significa producir la pieza correctaen el momento y cantidad correctos. Esta filosofía fue introducida en la compañíaToyota durante los años cincuenta, como respuesta a problemas tales como: cambiosrápidos en la tecnología, alatos costos de capital, trabajadores demandando serinvolucrados en el proceso de producción, etc.

Los sistemas convencionales de producción, "empujan" la pieza a través del procesosin importar la demanda real actual. El programa de producción esta realizado sobrela base de demanda proyectada. Las órdenes de producción son entregadas a cadadepartamento para fabricar los componentes que el ensamble final requerirá. Debido aque los cambios de proceso/producto son largos, es frecuente que se trabajen grandeslotes de producto.

Durante los años 70 's, los sistemas manuales de programación de producción fueronreemplazados por sistemas computarizados, surgió el llamado MRP (Planeación deRequerimientos de Material). Los sistemas de MRP se han vuelto cada vez máscomplejos, en la actualidad se le han agregado módulos de planeación de capacidadpara determinar lo que cada proceso puede realizar y detectar cuellos de botellapotenciales.

En la década de los 9CTs, se evolucionó a un sistema todavía más caro y complejo,llamado ERP (o planeación de recursos de la compañía), que da servicio a muchasáreas de la empresa, tales como producción, logística, mantenimiento, calidad, yrecursos humanos.

Sin embargo, los resultados obtenidos por estos sistemas todavía dejan mucho quedesear (Dermis, 2004).

Contrario a lo anterior, la Manufactura Esbelta propone el sistema justo a tiempo, elcual sigue las siguientes reglas:

No producir nada, a menos que el cliente lo haya ordenado- Nivelar la demanda de manera que el trabajo fluya "suavemente" a través de la

planta.- Enlazar todos los procesos directamente a la demanda del cliente, de manera

visual (a través de las tarjetas kanban)

20

Maximizar la flexibilidad de la gente y la maquinaria.

Los dos componentes más importantes de un sistema de producción justo a tiemposon: Kanban y la producción nivelada o Heijunka.

e) Kanban

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a loscambios del mercado se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia enmuy poco tiempo.

¿Que es ser flexible?, Aplicado a manufactura se podría decir, que todo aquello que seacomoda a las necesidades y demanda del cliente, tanto de diseño, calidad y entrega.

Uno de las problemáticas más comunes en lo que respecta a la planeación de laproducción es producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni fallantes,para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado,un plan que se pueda modificar rápidamente.

Un plan de producción es influenciado tanto externamente como internamente. Lascondiciones del mercado cambian constantemente. La información más importante en elárea de trabajo es cuanto debemos producir de cual producto en cada momento. Es muyimportante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué características lleva,así como que van a producir después y que características tendrá.

Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un productocomo un continuo desde el diseño-manufactura-distribución de ventas-servidos alcliente. Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso antes mencionadoes el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organizaciónmanufacturera. Fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50 's comouna manera de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble.

El llamado Kanban, es un sistema de producción basado en tarjetas de control delinventario, es el centro de un sistema jalar. La tarjeta es un medio de comunicar lo que serequiere con precisión a las operaciones previas, en el tiempo justo.

La palabra "Kanban" significa en japonés: 'etiqueta o tarjeta de instrucción'. Suprincipal función es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direcciónautomático que nos da información acerca de que se va ha producir, en que cantidad,mediante que medios y como transportarlo.

El Kanban cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora deprocesos.

21

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y eldesarrollo de un sistema justo a tiempo. La función de mejora continua de los procesos seentiende por la facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como laeliminación del desperdicio, reducción de tiempos de preparación, organización del áreade trabajo, mantenimiento preventivo y productivo, etc.

En lo referente a producción, el Kanban se enfoca en:

1. - Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.

2. - Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo.

3. - Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadasy prevenir el exceso de papeleo innecesario.

Y en lo referente al manejo de materiales:

1. - Eliminación de sobreproducción.

2. - Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero quelos demás.

3. - Se facilita el control de material.

Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una producción de mezclanivelada para suavizar el flujo de material (ésta deberá ser practicada en la línea deensamble final). No funcionará si existe una fluctuación muy grande entre la integraciónde los procesos. Se creará desorden y se tendrá que implementar sistemas de reducción detiempos de preparación (set-ups), de lotes pequeños, así como también ayudarse deherramientas de calidad para poder introducir Kanban.

Por lo general, se habla que el Kanban se implementa en cuatro fases principales:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios deusarlo.

Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitarsu manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con elpersonal continúa en la línea de producción.

Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problemaya que para entonces los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomaren cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen elsistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

22

Fase 4: Esta faoe consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y losniveles de reorden.

Es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamientocorrecto de un sistema Kanban:

a) Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

b) Si se encuentra algún problema se debe notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas del Kanban

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión enmateriales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayordesperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo,para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Observaciones para la primera regla:

- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubririnmediatamente.El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debepermitir la recurrencia.

Regla 2: Los procesos subsecuentes solo requerirán lo que es necesario

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al procesoanterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si elproceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento queéste no los necesita o en una cantidad mayor a la que éste necesita. La pérdida puede sermuy variada, incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso deinventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la existente cuentacon la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando los procesos no puedenproducir lo que es necesario cuando éstos están produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si se supone que el procesoanterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que esteproceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no haynecesidad de obtener esta información de otras fuentes, el proceso puede suplir buenosmateriales. Sin embargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidadnecesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitarán dematerial, entonces esta información tendrá que ser obtenida de otra fuente. De tal maneraque se cambia la forma de pensar en la que "se suplirá a los procesos subsecuentes" a "los

23

procesos subsecuentes pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en elmomento adecuado".

Este mecanismo deberá ser utilizado desde el ultimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalarán orequerirán arbitrariamente del proceso anterior:

1. No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

2. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanbanadmitidos.

3. Una etiqueta de Kanban debe siempre acompañar a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente.

Esta regla tiene el propósito de condicionar que el mismo proceso deba restringir suinventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:

1. No producir mas que el número de tarjetas kanban

2. Producir en la secuencia en la que las tarjetas kanban son recibidas.

Regla 4. Balancear la producción

De manera que se logre producir solamente la cantidad necesaria requerida por losprocesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y alos trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario yen la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de unamanera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirápersonal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que haceénfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada.

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones

De manera que para los trabajadores, Kanban, se convierte en su fuente de informaciónpara producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban parallevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en granimportancia.

No es aceptable especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material lasiguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior sipodría empezar el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puedemandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Esmuy importante que este bien balanceada la producción.

24

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto noes tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

Tipos de Kanban y sus usos

Estos varían de acuerdo a su necesidad:

Kanban de Producción:

Este tipo de Kanban es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo depreparación (o set-up) es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas almaterial por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo calor éstas deberán sercolgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

Kanban señalador / Kanban de material:

Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas tales como prensas, moldeo por inyección yestampado. Se coloca la etiqueta Kanban señalador en ciertas posiciones en las áreas dealmacenaje, y especificando la producción del lote, la etiqueta señalador Kanbanfuncionará de la misma manera que un Kanban de producción.

Las etiquetas Kanban, generalmente contienen la siguiente información:

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto lasnecesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesariaen Kanban sería la siguiente:

1. - Número de parte del componente y su descripción

2. - Nombre/Número de parte del producto

3. - Cantidad requerida

4. - Tipo de manejo de material requerido

5. - Donde debe ser almacenado cuando sea terminado

6. - Punto de reorden

7. - Secuencia de ensamble/producción del producto

25

Como circulan las tarjetas Kanban (caso Toyota)

1. - Cuando las piezas necesarias en la línea de montaje se van a utilizar, primero serecoge un Kanban de transporte y se coloca en una posición especifica.

2. - Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezasprocesadas. Retira un Kanban de producción de un palea de piezas procesadas y lo colocaen una posición prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el palet y el palet setransporta a la línea.

3. - El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de producción retirado del palet en elproceso previo, sirve como tarjeta de orden e instrucción de trabajo que promueve elprocesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

4. - Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción correspondiente al proceso anterior alprevio se retira de un palet de piezas semiproducidas y se reemplaza por un Kanban detransporte.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la líneade montaje. Este sistema tiene el beneficio añadido de simplificar la burocracia, cuandola producción se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos puedenretrasarse, o la producción especulativa puede generar inventarios innecesarios. Elsistema Kanban previene este despilfarro.

El sistema de producción intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso asícomo los almacenes de productos terminados. Por esta razón, requiere una producción enpequeños lotes, con numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan lastarjetas de instrucción de trabajo y transferencia de los procesos convencionales decontrol. En vez de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican en detalle.El sistema se establece como sigue:

- Las entregas se realizan varias veces al día.

- Los puntos de entrega física se especifican en detalle para evitar colocar piezas enalmacén y tener después que retirarlas para transferirlas a la línea.

- El espacio disponible para la colocación de piezas se limita para hacer imposibleacumular excesos de inventario

- El movimiento de los kanban regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo,el número de tarjetas kanban restringe el número de productos en circulación. El Kanbandebe siempre de moverse con los productos.

Entre las ventajas de la utilización de un sistema Kanban se encuentran:

1. Reducción en los niveles de inventario.

26

2. Reducción del trabajo en proceso (WIP, Work in Process)

3. Reducción de tiempos caídos.

4. Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción en sí.

5. El rompimiento de las barreras administrativas

6. Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Facultación (Decisión del trabajadorde detener la línea)

7. Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)

8. Provee información rápida y precisa

9. Evita sobreproducción

10. Minimiza Desperdicios

Un sistema Kanban promueve mejoras en dos aspectos:

• El Kanban hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan poraverías de máquinas y defectos del producto.

• Una reducción gradual en el número de tarjetas kanban conduce a reduccionesen el inventario, lo que termina con la función del inventario como amortiguador frente alas inestabilidades de la producción. Esto pone al descubierto los procesos con capacidadinferior y a los que generan anomalías, y simplifica descubrir los puntos que requierenmejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos débiles(Teoría de Restricciones).

Una de las funciones de Kanban es la de transmitir la información al proceso anteriorpara saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchas tarjetas, lainformación deja de ser tan efectiva, no se sabe cuales partes son realmente necesitadasen ese momento.

Si se reduce el número de tarjetas kanban se reduce el número de tiempos depreparación. Mientras menos tarjetas existan es mejor la sensibilidad del sistema.

f) Heijunka

El término Nivelación de Producción o "Heijunka", significa distribuir el volumen deproducción de manera uniforme a través del tiempo. Por ejemplo, en lugar deensamblar solo el producto "A" durante la mañana y producir solo el producto "B"durante la tarde, lo que se buscaría sería alternar la producción de pequeños lotes de"A" y de "B" durante todo el día.

27

Entre mejora se balancea la carga de trabajo, se obtendrán mejores beneficios en:Menor tiempo de cicloMenor inventario en proceso y de producto terminado

- Mejor respuesta a las variaciones en demanda del cliente

La nivelación de producción también nos ayuda a determinar los niveles requeridosde personal, equipo y material.

La Caja Heijunka

Es una herramienta de programación de producción, que visualmente nos dicecuando, que y cuanto producir. El programador de producción generalmente es quienllena la caja "heijunka" con las tarjetas kanban basado en las órdenes del día.

g) Trabajo Estandarizado

Es una serie acordada de procedimientos de trabajo que establece el mejor método ysecuencia para cada proceso.

Los beneficios de estandarizar el trabajo son:1. Estabilidad de Procesos.- Esto significa repetitibilidad. Es

necesario cumplir las metas u objetivos de productividad,calidad, costo y tiempo siempre.

2. Tener un claro inicio y término de cada parte del proceso3. Aprendizaje organizacional.- El trabajo estandarizado preserva el

conocimiento del saber como hacer las cosas, (know-how)4. Resuelve el problema de auditorias.- Permite la identificación de

las condiciones actuales y la identificación de problemas. Sevuelve fácil dar seguimiento a los pasos del proceso.

5. Involucramiento de los empleados y Poka-Yokes.- En laManufactura Esbelta, los operadores desarrollan laestandarización de las operaciones, con soporte de la supervisióny de ingeniería industrial. De esta manera, ellos mismos puedendetectar oportunidades para la aplicación de técnicas a prueba deerror (Poka-Yoke).

6. Kaizens.- Dado que los procesos contienen muchos desperdicios,una vez que hemos logrado la estabilidad, estamos preparadospara mejorar.

7. Entrenamiento.- Una vez que los operadores están familiarizadoscon los formatos de trabajo estandarizado, se vuelve fácil paraellos seguir su trabajo de acuerdo a estándares previamentedeterminados. Dado esto, el entrenamiento de nuevos operadoresse facilita y se puede responder más rápido a los cambios en lademanda.

28

Sin embargo, no se puede iniciar con la estandarización del trabajo cuando se tieneproblemas como: Problemas de Calidad con materia prima; Problemas frecuentes conmaquinaria y equipo; Paitantes de material; Problemas de seguridad (riesgo deaccidentes, diseño del trabajo no ergonómico) etc.

La Manufactura Esbelta fomenta la estabilidad. Equipo y maquinaria estable se puedeiograr a través de herramientas como 5NS y TPM. La calidad se puede resolver conautomatización o "jidoka"; y los problemas de fallantes con técnicas de Kanban y justo atiempo.

La estandarización de operaciones de trabajo, contempla tres elementos:

1. El tiempo "takt"El tiempo "takt" indica la frecuencia de la demanda, o en otras palabras, que tanfrecuente debemos de producir una pieza.

2. La secuencia de trabajo, esto es ¿cuál es la mejor manera de realizar la operación?.La secuencia de trabajo define el orden en que debe de realizarse el trabajo. En Toyota,el enfoque en la gente y naturaleza visual de las secuencias de trabajo, facilitan laseguridad de las operaciones y el evitar problemas ergonómicos en la misma.

3. El inventario en proceso, ¿cuánto inventario debe haber en la operación?La cantidad de unidades en proceso, se debe de incrementar en las siguientescircunstancias:- Las revisiones de calidad requieren piezas adicionales para desarrollarse- Las piezas deben de esperar cierto tiempo antes de pasar a la siguiente operación (porejemplo, esperar a que alcancen cierta temperatura), etc.- Definir claramente el inventario en proceso, ayuda a que las anormalidades se haganevidentes.

La Tabla Combinada del Trabajo Estandarizado es un gráfico que nos muestra:

- Los elementos del trabajo y su secuencia- Tiempo por cada elemento- Tiempos de máquina y mano de obra directa- La interacción entre operadores y máquinas o entre diferentes operadores

29

h) Mantenimiento Productivo Total (TPM)

TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata demaximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimientopreventivo que cubra la vida del equipo.

El TPM (Total Productive Maintenance) es una orientación al mantenimiento paraminimizar las paradas por averías de las instalaciones y maximizar su empleo. Es unafilosofía de mejora continua y de trabajo en equipo, dirigida a la implicación de latotalidad de los trabajadores, de los encargados del mantenimiento y de los supervisores,de forma que ellos mismos puedan ejercitar un control directo sobre el funcionamientocorrecto de sus maquinarias.

Se centra en mantener en condiciones óptimas el equipo o maquinaria, para prevenirpérdidas por interrupciones, pérdidas de velocidad, condiciones anormales, defectos decalidad, etc.

Dentro del sistema de producción esbelto, el llamado TPM es la clave para mantener laestabilidad y efectividad de la maquinaria. El mantenimiento productivo total, asigna alos operadores actividades básicas de mantenimiento tales como inspección, limpieza,lubricación, etc. Esto permite al personal de mantenimiento tener tiempo disponible parael mantenimiento predictivo de los equipos, para entrenamientos, y otras actividades devalor.

El TPM significa un cambio de paradigma, del "yo opero el equipo y tú lo arreglas", al"todos somos responsables de nuestro equipo, nuestra planta y nuestro futuro". Elobjetivo compartido es tener cero paros de máquina. También otro de sus objetivos eslograr una actitud de mayor responsabilidad y atención en las instalaciones en las que setrabaja cotidianamente.

El TPM considera el ciclo completo de vida de una instalación, incluyendo su diseño, sumontaje, su gestión y su desaparición. El objetivo final del TPM es, por lo tanto, hacerque el indicador de eficiencia global de las instalaciones sea elevado (mayor del 90%),creando las condiciones adecuadas para evitar las reparaciones de urgencia y enfatizandoel aspecto de la prevención de los problemas, desde la fase de planificación y para todo elciclo de vida de las instalaciones.

Para alcanzar este objetivo, el concepto tradicional de mantenimiento de las instalacionesdebe ser ampliado. Así, debe recoger el significado de mantenimiento y mejora de lacalidad de todo el proceso de producción constituido por las máquinas, por los métodos,por las instalaciones y por las personas que añaden valor a nuestros productos y servicios.

Los principios en los que se basa el TPM son:

• Obtener un sistema de mantenimiento fiable, capaz de impedir paradas frecuentesen las instalaciones.

30

• El operario es la persona que mejor conoce la máquina.• Limpieza, lubricación, ajuste e inspección son elementos fundamentales para la

reducción del número de problemas.• Y, mantener el costo de mantenimiento bajo control.

La eficiencia total de las instalaciones se expresa relacionando dos tiempos:

• Tiempo de carga: tiempo durante el cual la instalación ha sido empleada enproducir los volúmenes solicitados.

• Tiempo operativo útil: tiempo durante el cual la instalación ha producidoúnicamente piezas conformes. Se calcula considerando el tiempo de ciclo de valorañadido neto.

Para una empresa tradicional es bastante común tener valores de eficiencia global delsistema del orden del 45%, en tanto que las empresas "Lean" logran superar el 90%.

El Mantenimiento Productivo Total se centra en objetivos a los cuales comúnmentetambién se les denomina las seis grandes pérdidas. Todas ellas se hallan directa oindirectamente relacionadas con los equipos, y desde luego dan lugar a reducciones deeficiencia del sistema productivo, en tres aspectos fundamentales:

Tiempos muertos o de paro del sistema productivoFuncionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos

• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestión que hanpermitido implantar el adecuado mantenimiento, tanto a nivel de diseño como de laoperatividad de los equipos, para reducir al máximo las pérdidas de los sistemasproductivos que puedan estar relacionadas con los mismos. Básicamente estos son losaspectos fundamentales:

Mantenimiento básico y de prevención de averías realizado desde el propio puestode trabajo y por tanto por el propio operario.Gestión de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.Conservación completa y continua de los equipos y aumento consiguiente de suvida.Más allá de la conservación, se tratará de mejorar los equipos, su funcionamientoy su rendimiento.Formación adecuada al personal de producción y de mantenimiento, acerca de losequipos, su funcionamiento y su mantenimiento.

El TPM supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éstesea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de actividadesen pequeños grupos. Ello implica:

Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios deplanta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.

31

- Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máximaeficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da aconocer como objetivo: EFICACIA GLOBAL: Producción + Gestión de equipos

Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilitela eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan losobjetivos de: Cero Defectos - Cero Averías - Cero Accidentes

Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar elobjetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos detrabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo.

Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

Las seis grandes pérdidas de los equipos

Tiempos muertos y de vacío 1. Averías2. Tiempos de preparación y ajuste de los equipos

Pérdidas de velocidad del proceso 3. Funcionamiento a velocidad reducida4. Tiempo en vacío y paradas cortas

Productos y procesos defectuosos 5. Defectos de calidad y repetición de trabajos6. Puesta en marcha

Dentro del TPM tenemos además el Mantenimiento Predictivo, consistente en detectar ydiagnosticar las averías antes de que las mismas se produzcan. La filosofía delMantenimiento Predictivo se basa en que normalmente las averías no aparecen derepente, tienen una evolución. Un defecto con el tiempo puede causar una grave avería.Por ejemplo, un pequeño desequilibrio puede ir aumentando hasta provocar la rotura deleje.

El Mantenimiento Predictivo se basa en detectar estos defectos con antelación paracorregirlos y evitar paros no programados, averías importantes y accidentes. Losindicadores del estado de la máquina son parámetros físicos como las vibraciones,temperatura o muestras de lubricantes que analizados permiten detectar problemas y sucausa.

Entre las ventajas del Mantenimiento Preventivo tenemos:

La reducción de los paros.Reducción del mantenimiento programado.Reducción de averías inducidas por mantenimiento.Reducción de los inventarios en piezas de recambio.

32

Reducción de la duración de los paros programados.Alargamiento de la vida de los equipos de la planta.Reducción de los daños provocados por una avería.Reducción del número de accidentes.Funcionamiento más eficiente y de mayor calidad de la planta, puesto que sepuede adaptar el ritmo de producción al estado real de la máquina.Mejora de las relaciones con el cliente al evitar retrasos en las entregas por averíasimprevistas (paros no programados).Posibilidad de diseñar una planta de mayor calidad.

i) Cambios rápidos de Producto (SMED)

El llamado SMED (del inglés Single Minute Exchange Die) tiene como objetivolograr que los cambios de herramientas de un producto a otro, no interrumpan el flujocontinuo. A través de este método, se busca tener mayor flexibilidad de producto.

Cambio ClásicoPor lo general un cambio sucede como se muestra en la figura siguiente:

Desmontelasherramientas

Cambio de lasherramientas

Ajustes (máquina parada) Pruebas

Al realizar un cambio, la máquina se para con el objetivo de que el o los operadoresrealicen el cambio(s) de herramienta o ajustes para el nuevo producto a fabricar.

No se define a menudo ningún método estándar, los procedimientos y las listas decomprobación no existen y no hay trabajo en equipo, significando a varios operadoresque comparten estas operaciones.

En muchas compañías, los tiempos importantes del cambio causan pérdida de laproductividad.El aumento del tamaño de lote es una manera de intentar cambiar menos a menudo parareducir al mínimo la pérdida global.

SMED es un método sistemático que busca la reducción del tiempo muerto o paro demáquina. Sus siglas provienen de inglés: "Single Minute Exchange Die" = intercambioen menos de 1 minuto.

Los pasos típicos del SMED son:

Discrimine las operaciones que se deben hacer mientras que se para la máquina,llamando a esto actividades internas, de las que podrían hacerse estando la

33

máquina en funcionamiento (actividades externas). Suprima las operacionesinútiles, convirtiendo las actividades internas en externas.Simplifique las conexionesSuprima los ajustes y los ensayos

Es común encontrar que algunas operaciones externas se hacen realmente comointernas debido a viejos hábitos o simplemente no haciendo caso de este principio.

j) Fábrica Visual

El objetivo de esta herramienta es proveer información visual cuando y donde senecesita. Esta basada en la premisa de "Una imagen vale más que mil palabras".Busca dar a la gente el control sobre el lugar de trabajo. Generalmente se habla decinco niveles de control (Tapping & Fabrizio, 2001):

1. Entrenamiento de estándares2. Levantar información en el lugar de trabajo3. Advertencias4. Cambio físico del lugar de trabajo5. Eliminar las causas de los problemas

k) Poka-Yoke

Herramienta para crear procesos a prueba de error o para minimizar la posibilidad deéste. Se centra en los siguientes principios:

1) Eliminación de la posibilidad de error2) Reemplazo del sistema por uno más confiable3) Ingeniería de los productos o procesos para la prevención de errores4) Facilitación del trabajo5) Detección visual de los errores antes de que estos ocurran6) Minimización de los efectos de los errores a través de su mitigación

Poka-Yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingoen los años 1960's, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear unproceso donde los errores sean imposibles de realizar.

La finalidad del Poka-Yoke es la de eliminar los defectos en un producto ya seapreviniendo o corrigiendo los errores que se presenten, lo antes posible.

34

Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años 1950's,pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir hasta cero losdefectos en su proceso. El muestreo estadístico implica que algunos productos no seanrevisados, con lo que un cierto porcentaje de error siempre va a llegar al consumidorfinal.

Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antesde que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y locorrija a tiempo. El sistema Poka-Yoke, o libre de errores, son los métodos para prevenirerrores humanos que se convierten en defectos del producto final.

El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la línea deproducción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la satisfaccióndel cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto valor para elcliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las herramientas y/odispositivos son también simples.

Los sistemas Poka-Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así comoretroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoqueresuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma muchotiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

La práctica del sistema Poka-Yoke se realiza más frecuentemente en la comunidadmanufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la líneade producción.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100% delas partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede darretoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducirdefectos van a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea: Enel inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.

Defectos vs. Errores

El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos. "Defectosy errores no son la misma cosa"

Defectos son resultadosErrores son las causas de los resultados

Error: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o accidente,nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería hacer.

Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos, primeroidentificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos importante.Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen losdefectos.

35

El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o dedetección de errores

Condición propensa al error

Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso quecontribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de condicionespropensas al error son:

- Ajustes- Carencia de Especificaciones adecuadas- Complejidad

Programación esporádicaProcedimientos estándar de operación inadecuadosSimetría/AsimetríaMuy rápido/Muy lento

- Medio ambiente

Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones:

Olvidar. El olvido del individuo.Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.

- Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.- Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas.

Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situaciónLentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.

- Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándares deoperación(es) o sistema.Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que puedensuceder y se dé la sorpresa.

- Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración delindividuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.

Tipos de Sistema Poka-Yoke

Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de funcionesdependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las técnicas que se utilicen. Estasfunciones reguladoras son con el propósito de poder tomar acciones correctivasdependiendo del tipo de error que se cometa.

Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-Yoke:Métodos de control

- Métodos de advertencia

36

Métodos de ControlExisten métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o bloquean lossistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos demétodos tienen una función reguladora mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, ypor lo tanto este tipo de sistemas de control ayuda a maximizar la eficiencia para alcanzarcero defectos.

No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquinacompletamente, por ejemplo cuando son defectos aislados (no en serie) que se puedencorregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede diseñarun mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; ydespués corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y continuarcon el proceso.

Métodos de AdvertenciaEste tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas, llamando suatención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta dela señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de métodotiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control.

En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante puede atraer conmayor facilidad la atención del trabajador que una luz fija. Este método es efectivo solo siel trabajador se da cuenta, por lo que en ocasiones es necesario colocar la luz en otrositio, hacerla más intensa, cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer conmayor facilidad la atención de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado ruido enel ambiente que no permita escuchar la señal, por lo que en este caso es necesario regularel volumen, tono y secuencia.

En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos que losmétodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse tanto como seanposibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de lasanormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos hagan laimplantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

Clasificación de los métodos Poka-Yoke

Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta lasanormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o nohaber contacto entre el dispositivo y el producto.Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas pormedio de la inspección de un número específico de movimientos, en casos dondelas operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.

Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades sondetectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde lasoperaciones son realizadas con movimientos predeterminados.

37

De acuerdo a la teoría del control total de calidad, que se practica en la manufactura, losdispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes actividades.

Características de un buen sistema Poka-Yoke:Son simples y baratos.

- Son parte del proceso.Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error, ver que loocasiona y buscar una solución. Al tener la solución hay que crear un dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error.

1) Sistema 5'S

Es un sistema para organizar el área de trabajo, basado en cinco actividades o "S"principales, las cuales son:

lera. "S" - Seiri: (Clasificar): Verificar los elementos verdaderamente necesarios ylos verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen porejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentosque no aportan nada y en general todo tipo de elementos, que se encuentren ocupandoun espacio y que satisfacen el dicho "lo voy a guardar por si acaso".

El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando porcategorías, clases, tipos, tamaños, rotación, etc.

Entre las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo, separar lo quesirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. Determinar un lugardonde poner temporalmente lo que no se necesita pero que podría servir a alguien,decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los pequeños desperfectos.

2a. "S" - S e iton .-(Organizar): Las cosas deben mantenerse en orden de manera queestén listas para ser utilizadas cuando se necesiten.Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad)designado (especificado claramente),

El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar"Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para cada clase deartículos, determinar una ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas,en razón de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia,definición de sistemas que todos entiendan, definición de las formas para acomodarlas cosas tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de origen,detección de faltantes, reposición, etc.

38

Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos debúsqueda, prevención de fallantes, mayor seguridad , minimización de los errores,velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

3a. "S" - S e i s o : (Limpieza): mantener limpio todo el lugar de trabajo.Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo despuésde cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas,instrumentos, computadoras, aparatos, pintarrones, baños, etc., antes y después decada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza se encuentracualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, habrá queidentificar las causas principales y establecer acciones preventivas recurrentes,establecer un programa de limpieza, lleve una bitácora de registro de actividades,ordenar y limpiar como se quiere encontrar al día siguiente. Tirar y separardesperdicios tales corno envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajopara facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios yrecipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger ycolocar en su lugar las cosas tiradas.

Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes , disminución de reparacionescostosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo,mejora el clima laboral, mejorar la calidad.

4a. "S".- Seishoo-Seido :(Coordinar y estandarizar). Trabajar en equipo y lograr launificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en lasacciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos.

Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir yactuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia,coordinar los esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el compromiso, etc.

5". "S". S h i t s u k e : Disciplina. Autodisciplina y formar él hábito decomprometerse en las 5's mediante el establecimiento de estándares y seguir losprocedimientos en el lugar de trabajo. Dentro de la metodología de las 5 "S"s ,elconcepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cadaempleado mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta en práctica de losprocedimientos correctos.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo,entendimiento de los estándares, comprensión total y adquisición del hábito, aprenderhaciendo , predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas,compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para quecada empleado ponga en práctica lo aprendido.

En el plan hacia la Manufactura Esbelta sin duda se debe de incorporar a las 5VS y suentrenamiento sobre ellas (Dermis, 2004).

39

m) Mapeo de Procesos: Estado Actual y Estado Futuro

En los últimos tiempos, se ha popularizado como uno de los principales pasos de laManufactura Esbelta, el llamado mapeo de la cadena de valor. Una cadena de valor es unproceso completo de producción, esto es, todos los pasos (incluyendo los que no agreganvalor alguno) necesarios para llevar un producto desde el proveedor hasta el cliente final.

El mapeo es una práctica efectiva para representar visualmente el flujo de material einformación para una cadena de valor específica. Permite que todos tengan unentendimiento común de la situación bajo estudio.

Generalmente, el mapeo de la cadena de valor consiste en dos pasos: Mapeo del EstadoActual y Mapeo del Estado Futuro. En el primero de ellos, básicamente se trata derepresentar las condiciones presentes al inicio del proyecto, con todas sus ineficiencias odesperdicios. Posteriormente, en el mapeo del estado futuro se incorporan todas lasmejoras deseadas.

Los aspectos generales a considerar en el mapeo del estado futuro son (Womack &Withers, 2003):

a) El tiempo "takt"b) La forma en que se entregará el producto al cliente finalc) Los lugares en donde se puede usar flujo continuod) Los lugares en donde se utilizarán supermercadose) Las mejoras necesariasf) Etc.

Por otra parte, como se menciona arriba, una línea de producción esbelta, basa su ritmode producción en el llamado tiempo "takt". Este tiempo no es más que el requerido entrela terminación de unidades sucesivas del producto terminado, y obviamente determinaqué tan rápido debe ir el proceso para lograr la demanda del cliente. Dicho de otramanera, su cálculo se determina mediante la siguiente fórmula:

Tiempo neto disponible diario de producción TiempoTiempo "takt" = =

Cantidad de producción requerida Diariamente Volumen

El tiempo "Takt" es la visión de un estado ideal en el cual se ha eliminado el desperdicioy mejorado el rendimiento de la cadena de valor al punto de que es posible lograr el flujocontinuo de una pieza basado en el tiempo "takt"(Tapping & Fabrizio, 2001).

40

La diferencia entre el Mapeo Actual y el Mapeo Futuro, constituyen el área de mejorasobre la cual el equipo de implementación trabajará. Obviamente la meta será tener unproceso igual o mejor al marcado como estado futuro o ideal.

Para lograr la implementación de los conceptos de Manufactura Esbelta, es necesarioseguir cinco principios básicos (Womack & Jones, 2003):

• Definición de Valor : El cliente define el valor. El rol del proveedor es satisfaceral cliente entregándole valor. Cuanto se agrega valor al producto, por lo general secambia su forma, el tamaño, o la función de éste. Si no se conoce lo que el clienteconsidera o llama "valor", y de todas maneras se intenta proveerlo,frecuentemente se enfrentarán problemas de mala calidad, cantidadesequivocadas, el no tener la cantidad correcta en el lugar correcto en el tiempocorrecto.La definición de valor puede ser tan simple como: ¿Qué quiere mi cliente que leentregue y cuándo?

• Definición de Cadenas de Valor: Como ya se ha escrito en este trabajo, unacadena de valor es el conjunto de acciones requeridas para llevar un producto alcliente, desde la materia prima. Identificar la cadena completa, de un producto ofamilias de productos es el segundo paso de la implementación de la ManufacturaEsbelta Es en esta fase en donde se pueden detectar y eliminar muchosdesperdicios. Cualquier cosa que no cumpla a ayude a cumplir con la definiciónde valor es desperdicio. Todos los procesos tienen desperdicios. Se debe decomenzar con reconocerlos, para posteriormente eliminarlos en donde quiera queestos se encuentren. Para la Manufactura Esbelta, la eliminación de desperdicioses el objetivo principal.

• Establecimiento del Sistema "Pull"con el cliente: Una organización esbeltaproduce solo lo que el cliente requiere, en la tasa determinada por el tiempo"takt", esto es, la tasa a la cual los productos deben de ser producidos de maneraque satisfagan la demanda del cliente. Como se mencionó anteriormente, es elnúmero de horas disponible para producir dividido entre el número de unidadesnecesarias para satisfacer la demanda del cliente. Se debe de establecer elcontenido de cada trabajo, de manera que pueda entregar en esta programación.Este paso representa el "pulí" del cliente. Cada proceso solo produce solamentecuando el siguiente proceso lo necesita. Un proceso no debe de entregar a lasiguiente estación de la línea, hasta que la siguiente estación haya jalado elproducto hacia su espacio de trabajo. Producir más de lo que el cliente requiere, esla peor forma de desperdicio , ya que algo que no esta sobre producido, norequiere almacenaje, orden, limpieza e inspección.

41

Buscar la Perfección: Una vez que se ha pasado por los pasos anteriores, lasorganizaciones se dan cuenta de que las posibilidades de obtener más mejorasnunca terminan. La reducción de esfuerzo, tiempo, espacio, costo, errores, etc.,dentro de la cadena de valor prácticamente siempre será posible. Por ello, se haceclaro la necesidad de buscar un proceso cada vez más perfecto.

42

C. Metodologías para Implementar Manufactura Esbelta

A continuación de describen algunas metodologías para la implementación de losconceptos de Manufactura Esbelta.

> El Plan de Acción de James P. Womack & Daniel T. Jones

Los autores Womack & Jones, relatan en su libro "Lean Thinking" que, de acuerdo a suexperiencia, existen una secuencia de pasos e iniciativas específicas que producen losmejores resultados para lograr el éxito en la implementación de la Manufactura Esbelta.En su libro, ellos lo llaman "El Plan de Acción". A continuación se describen esta seriede pasos:

1. Comenzar

a) Encontrar un agente de cambioLo que se pretende, es encontrar un agente de cambio dentro de laorganización, que haga que las cosas sucedan, alguien que realmente estecomprometido con el cambio y la mejora continua. De acuerdo con Womack& Jones, generalmente dentro de todas las organizaciones existen este tipo depersonas y de no haberlas, sería necesario buscarlas fuera de ella. Sinembargo, los autores no detallan un método o herramienta para definir esteagente de cambio.

b) Adquirir el ConocimientoEl agente de cambio designado, no necesita ser un experto en ManufacturaEsbelta, aunque si debe de tener la voluntad de aprender sobre ella. Existenuna basta cantidad de recursos disponibles para aprender sobre este tema. Enocasiones es necesario también contratar a un experto o expertos en el tema,para que provea entrenamiento "en casa" a la organización, es poco probableencontrar un experto en todos los temas.

Tanto el agente de cambio, como la alta administración, deben de llegar aaprender de Manufactura Esbelta tanto que lo vean como su segundanaturaleza. Deben de comprender perfectamente las técnicas de flujo, delsistema "pulí" y de la búsqueda de la perfección. El único camino para lograresto, es participando en actividades de mejora en algún lugar en donde seestén desarrollando de manera correcta y confiable. Esto puede ser en algunaplanta de alguno de sus clientes o en industrias líderes que estén dispuestas acompartir estas experiencias.

c) Crear la necesidad de cambioEs poco común encontrar a alguna organización que este dispuesta a buscaradoptar el pensamiento esbelto en el corto plazo, si ésta no se encuentra en unperiodo de crisis. Es común que solo cuando las cosas están mal, se busquen

43

alternativas para cambiar. Si ese es el caso de la compañía en que se buscaimplementar la Manufactura Esbelta, hay que aprovechar la oportunidad.De no ser ese el caso, hay que buscar un área, línea, producto, etc. dentro de laempresa, que este en condiciones de urgencia, con desempeños fuera de loesperado, o que simplemente este muy presionada por la competencia. Unavez que se hayan logrado cambios dramáticos positivos en esta área, secomenzará a llamar la atención y el interés del resto de la organización.

d) Mapear las cadenas de valorEn este paso, como su nombre lo indica, se deben de identificar las cadenas devalor presentes y realizar el mapeo de cada una de ellas, actividad poractividad, paso por paso, por familia de producto.

Aquí será necesario observar la cadena completa, recordando que los clientessolo están interesados en su producto en sí y que definen el valor en base aello. Actividades que no agreguen valor deben de ser determinadas.

e) Comenzar "kaikaku"De acuerdo con Womack & Jones, se necesita comenzar tan pronto como seaposible con la mejora de una actividad específica, preferentemente algunacuyo desempeño este bastante lejos del deseable y que sea crítica o importantepara la empresa. Es importante involucrar en este paso a todo el grupo detrabajo, así como a la alta administración.

El término "kaikaku" se refiere a una mejora radical de una actividad,eliminando los desperdicios presentes en ella. Esto puede ser, por ejemplo, lareorganización física de las operaciones de un producto, de manera que enlugar de viajar muchos metros de un proceso a otro, el producto se mueva enun flujo de una pieza en un área pequeña dentro del área productiva. Es críticoproducir rápidamente cambios dramáticos que todos puedan observar, en unaactividad problemática.

f) Expandir el alcanceTan pronto como se logre tener el cambio dramático en una actividad,mencionado en el inciso anterior, es importante comenzar a ligar esta mejoracon las diferentes partes de la cadena de valor para una familia de producto.Es así como se puede continuar con el establecimiento del sistema "pulí",convirtiendo las siguientes operaciones en flujo continuo, nivelando laproducción, etc. Todo esto hará que las diferentes formas de "muda" odesperdicios, aparezcan mas claramente.

Posteriormente se debe continuar con las actividades que no están en el pisode producción, tal como el sistema de recepción de órdenes, así como eldesarrollo e introducción de nuevos productos.

44

2. Crear una nueva organización

a) Reorganizar la compañía por familia de productos y cadenas de valor

Esto consiste en identificar los productos por familias y replantear las áreasfuncionales como mercadotecnia, ventas, desarrollo de productos,programación y compras, en unidades coherentes con ellas.

b) Crear una función promotora- administradora de Manufactura EsbeltaLa intención es crear un área dentro de la organización, que concentre a losequipos de mejora de Manufactura Esbelta, incluyendo a quienes se dedicarána impartir la educación y entrenamiento sobre el tema al resto de la empresa.Es recomendable también, que en esta área se administren los recursoshumanos que sean liberados durante la implementación de ManufacturaEsbelta.En general, esta nueva parte del organigrama tendrá como responsabilidad lapromoción de los conceptos de "lean" y deberá de reportar al agente decambio designado.

c) Desarrollar una política para el excedente de personalLas técnicas de Manufactura Esbelta eventualmente provocarán una reduccióndel personal requerido para realizar las distintas operaciones de una cadena devalor. Es importante no dudar en retirar al personal excedente una vez que sevalide que ya no se requiere en un centro de trabajo. Sin embargo, para eléxito de la estrategia, es importante garantizar al personal que no se perderá sufuente de trabajo, sino que simplemente se asignarán y crearán nuevasactividades que agreguen valor, tal es el caso de la introducción de nuevosproductos, y la expansión de la gama de productos fabricados por la empresa.Es importante establecer claramente como se manejará este tipo desituaciones. Como se menciona en el punto anterior, se recomienda concentrareste personal en el departamento o función de promoción y fomento de lacultura de Manufactura Esbelta.

d) Desarrollar una estrategia de crecimientoEn relación directa con el inciso anterior, una compañía que ya haya logradobeneficios substanciales en la implementación de los conceptos deManufactura Esbelta, debe de desarrollar también una estrategia decrecimiento que absorba los recursos excedentes derivados de las mejorasrealizadas. De no hacer lo anterior, la empresa no podrá sostener sus logroshacia la cultura esbelta.

El aspecto de crecimiento, dependerá básicamente de la situación particular decada negocio; algunos quizá intenten desarrollar nuevos proyectos paraincrementar su participación de mercado, otros tal vez deseen convertir suproducto a un servicio especializado, otros integrarse vertical uhorizontalmente, etc.

45

e) Remover a la administración media, resistente al cambioEn toda organización hay un pequeño grupo de personas, generalmente un10%, que simplemente no pueden aceptar nuevas ideas. Tan pronto como seidentifique a estas personas, se deben de tomar acciones para retirarlas de lacompañía. De no hacerlo, ellos estarán constantemente enviando mensajesnegativos hacia el cambio y magnificando los errores que se cometan,generando así, mayor resistencia al cambio.

f) Fomentar la visión de mejora continuaEs crítico hacer entender a los empleados que aún y cuando se logre mejorarun proceso o una actividad, siempre habrá lugar para más mejoras. Al iniciarel proceso de implementación de Manufactura Esbelta, el área de promoción yfomento de esta cultura, es quien realiza campañas de mejora continua, sinembargo, a mediano plazo, la mejora continua será la principal función de loslíderes de cada área. Se debe de dejar claro que la función de laadministración de cada área no es repetir actividades o procesos, sino buscarlograr cada vez mayores mejoras en ellos.

3. Instalar Sistemas de Negocio

a) Introducir un sistema contable esbeltoMuchas empresas de hoy en día trabajan en base al sistema contabletradicional; otras tantas han implementado el sistema de costos basado en laactividad (sistema ABC por sus siglas en inglés: Activity Based Costing). Sinembargo, lo que realmente se necesita desarrollar, es un sistema de costeobasado en la cadena de valor del producto, que incluya el desarrollo, venta,producción y materia prima del producto. De manera tal, que cualquierparticipante de la cadena de valor pueda conocer claramente si sus esfuerzosestán o no agregando valor al producto.

Una vez que se pueda reconocer por familia de producto cuales son sus costosindirectos, será mucho mas fácil para los miembros de la cadena determinardonde están y donde desean estar.

b) Relacionar el pago con el desempeño de la empresaEl esquema ideal de compensación es aquel en donde el pago de cadaempleado va directamente proporcional con el valor agregado que da alproducto, desde el punto de vista del cliente. Sin embargo, en la práctica esteesquema sería muy complicado.

Se ha encontrado que la forma más simple y más barata de calcular lacompensación de una persona es pagar una tasa de acuerdo a mercado,basados en las habilidades de la persona, y agregar a esto un "bono"

46

directamente relacionado a las ganancias netas de la empresa. Dado que unaempresa esbelta debe ser significativamente mas rentable que una que no loes, el llamado "bono" se volverá una fracción significativa del pago total.

c) Implementar la transparenciaEs vital implementar algún sistema que muestre a cualquier miembro de laorganización sobre lo que esta sucediendo en la cadena de valor en tiemporeal. Toda persona debe tener la habilidad de conocer acerca del estado y latrayectoria de mejora de una operación, ya sea a través de un diagrama o de untablero de estatus de proceso. Se debe crear un claro sentido sobre que estasucediendo.

d) Implementar el aprendizaje esbeltoAunque se sabe que al principio del despliegue de las filosofías deManufactura Esbelta en muchas ocasiones se requiere de un entrenamientopor parte de personal extemo a la organización, una vez logrado estabilizareste proceso, se sugiere pasar a una etapa mas avanzada. La idea es capacitara la administración media, para que sean ellos quienes capaciten al resto de supersonal, en las técnicas y herramientas que se vayan requiriendo a lo largodel proceso. Esto ayudará a que los esfuerzos en busca de procesos perfectosse mantengan a lo largo del tiempo.

e) Encontrar las herramientas correctasConforme se avance en todo este proceso, se empezará a desarrollar lahabilidad para analizar y determinar mejor las herramientas que son necesariasen cada cadena de valor. Cada vez será mas natural buscar herramientas oequipos que permitan o favorezcan el flujo de la línea de producción, conmenores tiempos de preparación entre diferentes modelos, y con la mínimanecesidad de producir en lotes grandes. Los enormes equipos especializadosirán desapareciendo, dando lugar a máquinas más flexibles.

4. Completar la Transformación

a) Aplicar los pasos anteriores a los proveedores y clientesPara continuar en el proceso hacia una organización esbelta, se debe extenderel alcance de estos conceptos hacia los proveedores y clientes. El área depromoción y fomento de Manufactura Esbelta es quien puede ofrecerles ayuday capacitación para lograr mejorar sus procesos. Se debe de tratar de unaestrategia ganar-ganar, ya que ellos aprenderán como reducir sus costos ytiempos de ciclo, y con ello generarán ahorros para sí mismos y para sucliente.

b) Desarrollar una estrategia globalEn esta etapa, la compañía tendrá que decir si debe establecer plantas en otraspartes del país o del mundo, o quedarse en el sitio en donde se encuentra, oexperimentar en otro tipo de mercados, etc.

47

c) Transición de mejoras de arriba hacia abajo a abajo hacia arribaFinalmente, la inercia de búsqueda por eliminar cualquier forma dedesperdicio, generará que los niveles inferiores sugieran y participen cada vezen mas mejoras, inviniendo el papel inicial de la administración de fomentarmejoras desde los niveles superiores de la empresa. De esta manera, se lograrámantener la mejora continua. Este es pues, el último paso de la transformaciónmencionada por Womack & Jones.

En general, llevar acabo todos los pasos anteriormente mencionados, llevaríaaproximadamente cinco años. El resumen de ellos se muestra en la siguientetabla:

Pasos Específicos DuraciónComenzar Encontrar un agente de cambio

Adquirir los conocimientos sobre Manufactura EsbeltaCrear o determinar la necesidad para implementar ManufacturaEsbeltaMapear las Cadenas de ValorComenzar "kaikaku"Expandir el alcance

Primeros Seis Meses

rear una nuevaorganización Reorganización por familias de productos

Crear la función de Manufactura EsbeltaDesarrollar una política para el excedente de personalDesarrollar una política de crecimientoRemover a la administración media, resistente al cambioFomentar la visión de mejora continua

De Seis Meses a un año

instalar Sistemasde Negocio Introducir un sistema contable esbelto

Relacionar el pago con el desempeño de la empresaImplementar la transparenciaIniciar el despliegue de políticasImplementar el aprendizaje esbeltoEncontrar las herramientas correctas

Del tercero al quinto año

Completar latransformación Aplicar los pasos anteriores a los proveedores y clientes

Desarrollar una estrategia globalTransición de mejoras de arriba hacia abajo a de abajo haciaarriba

Al término del quinto año

Tiempos Necesarios para lograr la transición hacia una empresa esbelta (Womack & Jones, 1996)

48

> Metodología - Pasos para alcanzar los beneficios de Manufactura Esbelta(Najarían, 2003)

De acuerdo con Gerald Najarían, consultor de Manufactura Esbelta y administraciónde la cadena de valor, los esfuerzos iniciales de Manufactura Esbelta deben dirigirsehacia la administración. De acuerdo con él, se pueden alcanzar grandes beneficios sincambiar nada en el piso de producción. A continuación se describen los pasos que élsugiere.

1. Iniciar con las Mediciones

Se debe comenzar seleccionando algunos indicadores clave de Manufactura Esbelta,y monitorearlos y difundirlos por lo menos cada semana. Se tiene que tener cuidadode no seleccionar demasiados indicadores. Los indicadores clave recomendados son:

• El número de materiales fallantes o cortos durante la semana en la línea deproducción

• Las vueltas de inventario de producto terminado• El tiempo total de mano de obra de la línea de producción• El nivel de inventario en proceso• El tiempo de ciclo de la línea de producción• La calidad a la primera vez• El porcentaje que representa el nivel de inventario terminado del total de

inventario• El porcentaje de tiempo de maquinaria funcionando (up-time)

- Programar para la Manufactura Esbelta

La programación de la producción es el componente de flujo para la empresa esbelta.Programación esbelta significa programar de acuerdo al ambiente de producción(fabricar para inventario, ensamblar para una orden específica, diseñar para una ordenespecífica, etc.) en pequeños lotes de producción, tan cerca como se pueda de laorden del cliente, y con inventarios lo menor posibles.

Pronosticar Esbelto

Aunque por lo general se piensa que en un ambiente esbelto no se debe de trabajarcon un pronóstico, hay mercados en donde esto no es posible. Lo recomendable aquíes utilizar el pronóstico para mantener los niveles de inventario en las operaciones delproceso iniciales, es decir, lo más alejado del cliente, esto es, en materia prima ocomponentes.

Después de los pasos anteriores. Se debe de comenzar a trabajar en el área productiva.Organización Celular

49

El objetivo es tener celdas de trabajo orientadas. El objetivo es lograr tener celdas conlas siguientes características:

• Flujo de una pieza: No hay inventario entre las distintas operaciones. Loque obliga que la velocidad de cada proceso tenga que ser ajustada paraasegurar satisfacer la demanda.

• Un layout y operadores flexibles: Se recomienda hacer flexible todo lo quese pueda. Las celdas de trabajo organizadas en "U" o "J" facilitan laflexibilidad y permiten a los operadores hacer varias operaciones a la vez.

• Trabajadores multitareas: Además de una distribución de celdas flexibles,se debe fomentar tener trabajadores que puedan desarrollar diferentestareas a la vez. Esto evita la fatiga mental inherente en trabajos repetitivos.

Reducción de Tiempos de Preparación

Para lograr embarcar los productos a tiempo y mantener tiempos de ciclo cortos, esimperativo contar con tiempos de preparación cortos. Si éstos se reducen al mínimo,entonces los tamaños de lote se pueden reducir también y ser consistentes con lacantidad necesaria para la demanda de cada día.

- Estandarizar el trabajo

La estandarización de las operaciones en un ambiente esbelto, requiere realmente deanálisis de tiempos y movimientos reales de ingeniería industrial, y no los tiemposestándar que comúnmente se encuentran en las bases de datos de los ERP o MRP. Sedebe de asegurar que cada operación se puede realizar en el tiempo determinado.Además, la estandarización asegura consistencia en la calidad que el cliente recibe yevita retrabajos.

- Auto-Inspección

Otra acción importante a seguir para llegar a tener una línea esbelta, es la eliminaciónde los inspectores de calidad. En un ambiente esbelto no hay lugar para ellos. Se debede entrenar y educar para la auto inspección, pero continuando con la regla de queningún producto defectuoso debe de pasar a la siguiente operación.

Las siguientes son acciones para etapas más avanzadas en el camino hacia unaorganización esbelta:

Implementar el sistema de "jalar" materia ("pulí")

Independientemente de que este sistema se implemente de manera manual oelectrónica, la clave esta en que la demanda es controlada por el último proceso de lalínea de producción y por lo tanto se reduce la cantidad de inventario al final de lamisma.

50

Administración Esbelta de Materiales

• Compras Esbeltas : Esto significa que el antiguo énfasis en que el preciode la materia prima dominaba, deja su lugar en favor del valor total que serecibe de la materia prima, en términos de calidad, entrega a tiempo,tiempo de respuesta, capacidad para compartir información, y nivel desimplificación administrativa. Quienes cumplan con esto deberán de serlos proveedores que la organización seleccione.

• Almacenes EsbeltosUna manera de ver este punto, es tener entregas de materia primadirectamente en el punto de uso por parte del proveedor. Esto eliminamanejo de material innecesario y la necesidad de tener un espacio dondeguardarlo.

Mantenimiento Esbelto

En este ambiente, no hay lugar para máquinas fuera de servicio. El mantenimientopreventivo es la clave. En muchas empresas esbeltas, el mantenimiento esdesarrollado por el mismo personal de producción, esto es popularmente llamadoMantenimiento Productivo Total (TPM).

- Atacar el cuello de botella

Una línea de producción no puede producir más de lo que su cuello de botella oestación de trabajo con menor capacidad lo pueda hacer. En Manufactura Esbelta loque se debe buscar es mejorar el cuello de botella constantemente. Es claro que unavez que se logre mejorarlo, aparecerá uno nuevo. Esto forma parte de la mejoracontinua y del incremento de capacidad que se irá logrando.

51

> Metodología Ocho pasos para Administración de la Cadena de Valor(Tapping & Fabrizio, 2002)

De acuerdo a la metodología de Don Tapping & Tom Fabrizio, existen ocho pasosprincipales para planear, mapear y sostener mejoras en Manufactura Esbelta. Deacuerdo con ellos, los individuos pueden planear sus trabajos para lograr mejorar lasdemandas del cliente. A continuación se describe esta metodología.

1. Comprometerse con la Manufactura Esbelta

De acuerdo con Tapping & Fabrizio, el papel de la administración de una empresa, esponer en acción la Manufactura Esbelta. Es por ello que, como muestra de sucompromiso para con esta filosofía, la administración debe de asignar recursosvaliosos para su implementación. Como parte inicial de cualquier implementación, laalta gerencia debe de:

a) Asignar un Champion de la cadena de valorb) Asignar el equipo básico de implementación dedicado a una cadena de

valor específicac) Aclarar la visión y las metas para el equipo básico

Para que se logre reducir y eliminar con efectividad los desperdicios presentes en unacadena de valor, la administración necesita tener a sus empleados, a su gente, detrásdel programa, asegurando que su apoyo del 100% comience con los altos niveles dela administración.

El Champion del Proyecto debe de tener la autoridad y responsabilidad para designarrecursos de la organización al proyecto. Es posible que los candidatos incluyan aldirector de manufactura, al administrador de producto o al administrador del proceso;rara vez el Champion es un experto en los temas relacionados con ManufacturaEsbelta. Las responsabilidades del Champion del proyecto incluyen: seguir ymonitorear el avance del equipo; retirar las barreras que impidan el avance delmismo; asignar otros recursos necesarios, etc.

Un Champion del Proyecto también debe de tener los siguientes atributos: sentido depertenencia del producto; responsabilidad para el mapa del estado futuro y laspropuestas "kaizen", capacidad para lograr que las cosas sucedan; reportarse a la altaadminsitración; fomentar y lograr la participación en los conceptos de ManufacturaEsbelta.

Por otro lado, el equipo de implementación, debe de estar formado por las personasque se espera que mantengan las ganancias una vez que estas se obtengan. Ellos sonmuy importantes en el análisis, trazando el mapa del estado actual y diseñando elestado futuro.

52

El equipo también debe de tener sentido de pertenencia hacia el proceso de laadministración de la cadena de valor y seguir la dirección del Champion. Deben decrear planes y mapas, comunicar propuestas y promover el proyecto internamentetanto a clientes como a proveedores. Dependiendo de los recursos de la empresa, elequipo básico también puede proporcionar entrenamiento sobre Manufactura Esbelta.

Para asegurar un inicio del proyecto efectivo, el Champion y la persona a la que elChampion reporta, deben de dirigir la primera reunión de trabajo, o arranque delproyecto. En esta junta se deben de establecer las expectativas y metas a lograr.

2. Elegir la Cadena de Valor

En esta etapa, el grupo se debe de centrar en un grupo de productos, o cadena devalor, para eliminar el desperdicio y mejorar todo el material y flujo de información.

Una cadena de valor son todos los pasos y operaciones que hacen que un producto ogrupo de productos pase de la materia prima a un producto terminado y sea entregadoal cliente, incluyendo actividades de valor agregado y no agregado.

Para iniciar, es importante elegir sólo un producto o familia de productos. Existen trescriterios para elegir una cadena de valor:

a) Demanda del ClienteEn muchas ocasiones ya se tiene definido en que cadena de valor comenzar,tomando como base aquella en la que el cliente esta demandando mejoras. En estecaso, solo se tiene que seguir lo que el cliente esta pidiendo.

b) Alto VolumenUn método efectivo para identificar una cadena de valor es el análisis de lacantidad de producto (PQ, por sus siglas en inglés). Esta es una variación de undiagrama de Pareto que examina cual es la cantidad total distribuida entre losdiferentes tipos de productos, con la suposición de que los productos con mayorvolumen son los primeros que deben ser elegidos.

Para aplicar esta herramienta, hay que realizar una lista de todos los productos yordenarlos de mayor a menor en relación con su demanda en unidades en unperíodo de tiempo. Posteriormente, se deben de graficar estos datos, teniendo enel eje X el número de parte del producto y en el eje Y la cantidad demandada en elperíodo de tiempo.

Posteriormente, se debe escoger el punto de corte, la regla más común es utilizarel 20/80, esto es, cualquier producto que proporcione más del 20% del volumentotal debe de ser la prioridad. En ejemplo siguiente, se puede observar que losproductos E y A, alcanzan el criterio del 20% y por lo tanto formar cada uno unacadena de valor.

53

Análisis PQ

0.25

A D K B C F G H

Num. de Parte del Producto

c) Análisis de la Ruta del Producto

Para los casos en que un análisis PQ no es decisivo para elegir la cadena de valor,se puede utilizar un análisis de la ruta del producto. Se trata simplemente de unamatriz, en donde se ordenan los números de parte en orden descendente según suvolumen de demanda, y se muestran todos los centros de trabajo por donde sufluye la pieza, para llegar a ser un producto final.En el ejemplo mostrado a continuación, se puede observar que el producto Wtiene el volumen más alto. Sin embargo, ya que la matriz de la ruta del productotambién muestra por cuales operaciones fluye el producto, se puede observar quelos productos W e I fluyen por el mismo proceso. Por lo tanto, W e I podrían serbuena elección para una familia de productos o cadena de valor.

Análisis de la Ruta del Producto

Volumen20,00012.00010,0003,6003,3003,1002,6002.3002,1001.000

ProductoWRYIPADGJL

Número de Máquina o Centro de Trabajo10Arere

re

rerere

re

31CCCccccccc

32m

mm

mmmmm

70Bddddd

dddd

34odod

od

ododod

od

A10g

ggg

Abreviaciones: corte áspero (re); corte ( c); molino (m); taladro (d): diámetro exterior (od); calibre (g)

54

3. Aprender sobre la Manufactura Esbelta

En este paso del proceso, el equipo debe de capacitarse sobre las herramientas,técnicas y métodos para la planeación e implementación de la Manufactura Esbelta.Por lo tanto, se debe de crear un plan de aprendizaje y entrenamiento sobre por lomenos los siguientes temas:

a) Principios de Reducción de Costosb) Los Siete Desperdicios Mortalesc) Los Dos Pilares: JIT y Jidokad) El SistemaS^Se) La Fábrica Visual

El proceso de aprendizaje y entrenamiento es diferente para cada organización, por loque se pueden agregar elementos que le den sentido a cada empresa e integrarlos.

El plan de entrenamiento debe de estar documentado, con una agenda específica deactividades, especificar quienes participarán y las fechas de inicio y terminación.

4. Mapa del Estado Actual

El propósito del mapeo del estado actual es obtener la información necesaria paracrear un mapa del estado futuro, para "ver" el material y el flujo de información parauna cadena de valor o familia de productos específicos. En otras palabras, esta técnicade mapeo permite:

a) Ver todo el material y el flujo de informaciónb) Encontrar con facilidad las fuentes de desperdicioc) Identificar los obstáculos y problemasd) Identificar el inventario en proceso de las árease) Identificar problemas de seguridadf) Identificar las comunicaciones de producción

Los pasos para realizar el mapeo del estado actual son:

a) Trazar los procesos principales con el equipob) Ir al piso, empezando con el último proceso de la cadena de valorc) Reunir los datos actuales de los tiempos de ciclo, cambios, velocidades de

línea, cantidades de inventario, etc. para cada proceso.d) Discutir brevemente la información fuera del piso una vez que se han

reunido todos los datose) Añadir los datos al mapa

Al realizar el mapeo del estado actual, hay que tener en cuenta las siguientesconsideraciones:

a) Reunir la información actual, no utilizar datos estándarb) Observar solo el proceso, no las excepciones

55

c) No apresurarse. Hacerlo bien a la primera vezd) Trazar usando iconose) Trazar a lápiz o en un pizarrón blanco, ya que podría haber varios

cambios.

Los principales datos que se deben de recolectar para realizar el mapeo delestado actual son:

a) Necesidades del Clientea. Demanda promedio diariab. Lote requerido (si aplica)c. Tipo de comunicación de la demandad. Principales clientes y proveedores

b) Control de Produccióna. Forma en que se recibe la demanda / frecuenciab. Forma en que se comunican los requerimientos a los proveedoresc. Forma en que se comunican las instrucciones u órdenes de

producciónc) Atributos del Proceso

a. Tiempo de ciclo de cada operación (duración de la operación)b. Tiempo requerido para preparar la operación en caso de cambio de

productoc. Tiempo disponible de la máquina o procesod. Número de Operadorese. Cantidad de inventario en proceso

Existen una serie de iconos comúnmente utilizados para mapear el proceso,los cuales se presentan en la siguiente página.

56

ICONOS GENERALMENTE UTILIZADOS EN LOS MAPEOS DEMANUFACTURA ESBELTA

AAACliente o Proveedor "Push" de Material

Proceso Dedicado Supermercado de Partes

Proceso Compartido Kanban de Producción

Inventario en Proceso Supermercado

Información Electrónica

Embarque Terrestre

Max=XXLínea lera entradasO . Linea leía entren

l\ leras Salidas

Señal de Kanban c Extracción de Material(Pulí)

Evento Kaizen

Inventario de Seguridad

BB Buffer

Ñame#ofOper. = XCT = XXX minC/O = XXX minAvail = XXUptime = XXX%

Información delProceso

57

Los pasos a seguir para iniciar con el mapeo del estado actual son:

• Trazar el icono del cliente en la esquina superior derecha• Trazar el icono del proveedor en la esquina superior izquierda• Trazar el icono de control de producción ligeramente arriba y en

medio del cliente y del proveedor• Enseguida, trazar un cuadro de datos debajo del icono del cliente

para agregar los requerimientos de éste.• Trazar un icono de envío en la esquina inferior derecho, debajo del

icono del cliente.• Dibujar un camión entre los iconos de envío y del cliente, y añadir

la frecuencia de entrega de la caja del camión.• Dibujar un camión en la esquina inferior izquierda, debajo del

icono del proveedor; añadir la frecuencia de entrega dentro de lacaja del camión.

• Trazar una flecha de la dirección del recorrido desde el icono delproveedor y en la esquina inferior izquierda, donde se localizará laprimera operación del proceso.

• Trazar una flecha de la dirección del recorrido desde el icono delproveedor al icono del cliente.

• Determinar el número de cuadros que se necesitarán pararepresentar las operaciones del proceso.

• Trazar y etiquetar un cuadro para cada operación del proceso, enorden de izquierda a derecha.

• Trazar cuadros de información (atributos) debajo del icono de cadaoperación

• Añadir los atributos de cada proceso: tiempo de ciclo; cambios deproducto; número de operadores; turnos; tiempo disponible de lamáquina.

Posteriormente se deben de trazar todas las flechas de comunicación, ya seanelectrónicas o manuales:

• Trazar las flechas de comunicaciones electrónicas-manuales desdeel icono del cliente hasta el icono del control de producción

• Dibujar dos cuadros de información de la comunicación entre elicono del control de producción y el icono del cliente y agregar losdatos (pronósticos mensuales y órdenes semanales).

• Trazar dos flechas de comunicación electrónica-manual desde elicono de control de producción hasta el icono del proveedor.

• Dibujar dos cuadros de información de la comunicación entre elicono del control de producción y el icono del proveedor y agregarlos datos (pronósticos mensuales y órdenes semanales)

• Dibujar un cuadro que represente al supervisor de producción enmedio del mapa.

58

Trazar una flecha de comunicación electrónica o manual y uncuadro de información entre el icono del control de producción y elcuadro del supervisor de producciónTrazar las flechas de comunicación electrónica o manual y cuadrosde información entre el cuadro del supervisor de producción y loscuadros que representan las operacionesAgregar la frecuencia con la que se dan a conocer las órdenes alsupervisor y a las operaciones individuales

iconos para el Inventario

Trazar las ubicaciones y los niveles de inventario en los lugaresadecuados (generalmente entre operaciones)Calcular los días de inventario en proceso o del inventario deproducto terminado, dividiendo la cantidad de unidades entre loque se necesita a diario, esto es, obtener el inventario en procesoequivalente en días de demanda o producción.Posteriormente, dibujar los iconos de jalado o empuje de material,según aplique.

5. Identificar las mediciones de la Manufactura Esbelta

Cada cadena de valor es diferente y requiere diferentes mediciones. Sin embargo,existen algunas mediciones genéricas que son útiles para la mayoría de las empresas.Estas son:

a) Inventario en proceso de la cadena de valor totab) Tiempo de ciclo totalc) Tiempo de respuesta totad) Entrega a tiempoe) Efectividad Total del Equipof) Bien a la primera vez a través de la capacidadg) Salud y Seguridad

En este paso, se deben de decidir que mediciones ayudarán a un mejor monitoreo delprogreso de mejora de la cadena de valor.

6. Mapa del Estado Futuro

Este paso se completa en tres etapas:

1 era.- Etapa de demanda del cliente:Entender la demanda del cliente de los productos analizados, incluyendocaracterísticas de calidad, tiempo de entrega y precio. De los datos que se recolecten,se calcula el tiempo "takt".

59

El tiempo "takt" es el tiempo requerido entre la terminación de unidades sucesivas delproducto terminado. Se determina sobre la base de la siguiente fórmula:

Tiempo "Takt" = Tiempo neto disponible diario de producción

Cantidad de producción requerida diariamente

Es importante recalcar que para obtener el tiempo neto disponible, hay que descontarlos tiempos de comidas, mantenimientos, etc.

Aunque el ideal que se busca es tener un flujo de una pieza, esto no siempre es así.Los clientes generalmente ordenan más de una pieza a la vez. En ocasiones piden unacantidad de embalaje estándar enviada en un contenedor de cierto tiempo. Cuandoesto pasa, se debe convertir el tiempo "takt" en una unidad llamada "paso".

"Paso" es la cantidad de tiempo (basado en "takt" requerido para que una operaciónprevia libere una cantidad empacada predeterminada de inventario en proceso haciauna operación posterior. Por lo tanto, "paso" es el producto del tiempo "takt" por lacantidad empacada.

Inventario Amortiguador e Inventario de SeguridadGeneralmente, en esta parte del proceso de implementación, no se tiene la seguridadde poder cumplir con la demanda del cliente, con los procesos de producciónactuales, para evitar riesgos, se pueden utilizar los inventarios amortiguadores y deseguridad.

El inventario amortiguador es aquel producto terminado disponible para cumplir conla demanda del cliente debido a variaciones en los patrones de órdenes del cliente o eltiempo "takt".

El inventario de seguridad, por su parte, es el producto terminado disponible paracumplir con la demanda del cliente cuando las restricciones o ineficienciasinterrumpan el flujo del proceso.

Estableciendo ambos tipos de inventario, se puede mejorar la seguridad de cumplircon la demanda. A medida que los procesos se estabilicen, estos inventarios deben dedesaparecer.

Supermercado de Producto TerminadoEnseguida se debe de determinar cumplir con la demanda dentro de la cadena devalor, ya sea directamente desde el término de la última operación para el cliente odesde un supermercado para el cliente.

Un supermercado es un sistema utilizado en la sección de envío de la cadena de valorpara almacenar un nivel establecido de producto terminado y reemplazarlo a medida

60

que sea "jalada" para cumplir con las órdenes del cliente. Dicho sistema se usacuando no es posible establecer un flujo continuo y puro.

En esta etapa primera etapa del mapeo del estado futuro, se debe de trazar la porcióndel mapa que aplica a la demanda del cliente. Se debe de ilustrar y responder a lassiguientes preguntas:

a) ¿Cuál es la demanda (tiempo "takt")?b) ¿Se tiene sobreproducción, producción insuficiente o alcanza la demanda?c) ¿Puede lograr el tiempo "takt" (o "paso") con la capacidad de producción actual?d) ¿Se enviará directamente desde la última operación al cliente o se utilizará un

sistema de supermercado?e) ¿Se necesita un inventario amortiguador? ¿Dónde?f) ¿Qué herramientas de mejoramiento se utilizarán para lograr el estado futuro?

Además se debe de decidir que métodos de mejora se utilizarán para hacer posible uncumplimiento constante de la demanda del cliente. Entre ellos pueden estar: elsistema 5S, reducciones en el tamaño de lote, implementación de cambios rápidos deproducto (smed), mantenimiento autónomo, etc.

Aunque se hayan identificado los métodos de mejora para centrarse en la demanda,estos no deberán dibujarse en el diagrama hasta que también se hayan centrado en lacreación de flujo continuo.

2a.- Etapa de flujo: Implementar el flujo continuo por toda la planta de manera quetanto clientes internos como externos reciban el producto correcto, en el tiempoexacto y con la calidad exacta.

En el centro de la Manufactura Esbelta, está la producción justo a tiempo (JIT), oflujo continuo. El flujo continuo significa asegurar que la próxima operación o célulaposterior tenga:

Sólo lo que necesitaJusto cuando lo necesitaLa cantidad exacta que necesita

Para que esto se dé a la perfección, las herramientas para la demanda del cliente(tiempo "takt", inventario amortiguador e inventario de seguridad y el sistema desupermercados de producto terminado) ya deben de ser presentadas de modo que elequipo pueda trabajar en el flujo, sin interrumpir las entregas regulares y a tiempopara su cliente. Se recomienda ampliamente que se implemente el enfoque 5VS para laestandarización y organización del lugar de trabajo, de esta manera se podrán cambiarmuchas barreras físicas y psicológicas.

Para establecer el flujo continuo, los elementos de producción deben progresar uno auno, por medio de un competo proceso de fabricación. El equipo y las operaciones nodeben de ser agrupadas en categorías como soldadura, pintura, etc., sino de una forma

61

que disminuya el desperdicio de transportación y mantenga el flujo continuo. Pararealizar esta tarea, son esenciales ciertas técnicas de Manufactura Esbelta.

• Balanceo de LíneaEsta es una de las primeras tareas que se deben de realizar, paradeterminar la distribución óptima de los elementos de las operaciones enla cadena de valor. El balanceo de línea es comienza con un análisis delestado actual. La mejor herramienta para realizar esta tarea es una gráficade balanceo del operador. Ésta es una demostración visual de loselementos, tiempos y operadores de trabajo de cada área. Se utiliza paramostrar las oportunidades de mejora demostrando visualmente cadatiempo de operación de trabajo en relación con el tiempo de ciclo total y eltiempo "takt".La creación de esta gráfica comienza con la revisión de los tiempos deciclo y de las asignaciones del personal mostrado en el mapa de estadoactual. A continuación un ejemplo:

70

Ejemplo Gráfica de Balanceo del Operador

I Tiempo de Ciclo- Tiempo "Takt"

Posteriormente, se debe de determinar el número de operadores que senecesitan dividiendo el tiempo de ciclo total del producto entre el tiempo"takt" :

Núm. De Operadores necesarios = TCT / Takt

Para el caso del ejemplo arriba mencionado, sería:

Núm. De Operadores necesarios = 202/ 60 = 3.36

62

Evidentemente no se puede tener 3.36 operadores, o se tienen 3 o se tienen4. Esta será una decisión del grupo. Sin embargo, en la decidir la Segundaopción (cuatro operadores) significaría que no habría suficiente trabajopara mantener ocupados a todos; mientras que si se decide trabajar contres personas, habría la necesidad de eficientizar los procesos.

En el proceso mejorado, cada uno de los tres operadores que permanecen,deben hacer su parte de lo que es necesario para hacer una pieza en eltiempo "takt" de 60 segundos. El tiempo de ciclo total debe ser menos oigual a 180 segundos.

Para lograr lo anterior, es necesario balancear las operaciones, quizácombinando A y B , y C y D , o simplificando las operaciones nuevas de talforma que una persona pueda realizar cada uno de los tres subprocesos (A-B, C-D y E) en 60 segundos o menos.

Ejemplo Gráfica de Balanceo del Operador Propuesta

I Tiempo de Ciclo- Tiempo Takt"

Trabajo EstandarizadoPara que se dé un flujo de nivel y sea constante dentro de una cadena devalor y en cada célula que se cree, los trabajadores deben ser capaces deproducir de acuerdo al "takt", y lograr tiempos de ciclo constantes para loselementos asignados de trabajo. Esto se lleva acabo implementando untrabajo estandarizado.

Un trabajo estandarizado es una serie acordada de procedimientos detrabajo que establece el mejor método y secuencia para cada proceso.Proporciona una base para altos niveles de productividad, calidad yseguridad. El mapa del estado futuro debe de mostrar dónde seráimplementado el trabajo estandarizado.

63

Diseño de CélulaUna forma para lograr el flujo y cumplir con las metas de producción esreconfigurando las operaciones en células de trabajo. Una célula de trabajoes una unidad independiente que incluye varias operaciones de valoragregado. La célula acomoda el equipo (maquinaria y herramientas) y elpersonal en una secuencia de proceso. Las células realizan todas lasoperaciones necesarias para terminar un producto o una secuenciaimportante de producción. La creación de células hace posible producir ytransferir piezas con seguridad mejorada y esfuerzo reducido. Además, lacélula debe de ser capaz de adaptarse al manejo de las demandascambiantes de los clientes.

KanbanEl kanban se utiliza para manejar el flujo de material dentro y fuera de losautoservicios, líneas y cédulas. También se puede usar como método pararegular las órdenes desde la fábrica a los proveedores.En una sección previa de este trabajo se explica más a detalle el kanban ysus diferentes tipos.

Supermercado dentro del procesoDonde no es posible el flujo continuo, se puede utilizar un sistema desupermercados en el proceso. A medida que el flujo mejore, disminuirá lanecesidad de supermercados.

Programación de la ProducciónUn sistema jalar se basa en la necesidad real, no en los pronósticos.Sostener tal sistema requiere que se organice el inventario de producción ycontrol con base a las necesidades de la operación más cercana al cliente,y usar métodos de jalar y de flujo continuo para iniciar y señalar todas lasdemás actividades.

3a. - Etapa de nivelación: Distribuir eventualmente el trabajo por volumen y variedadpara reducir el inventario y el inventario en proceso y permitir órdenes más pequeñaspor parte del cliente.

La nivelación tiene que ver con la distribución equitativa en un turno o un día deltrabajo requerido para cumplir con la demanda del cliente. La nivelación se alcanzaya sea implementando el "paso" o el "heijunka".

"Heijunka" es un método sofisticado para planear y nivelar la demanda del cliente porvolumen y variedad en el lapso de un día o turno. Si no hay o hay poca variación en elproducto, no se necesita este nivel de sofisticación. La implementación de "Heijunka"requiere de un entendimiento sólido de la demanda del cliente y los efectos de estademanda en las operaciones previas.

64

La Caja "Heijunka", o caja de nivelación, es un dispositivo físico que se usa paranivelar el volumen de producción y la variedad en un período de tiempo específico.La carga es nivelada considerando el uso más eficiente de gente y equipo. Es como unbuzón para la cadena de valor. Las tarjetas "kanban" son colocadas en ranuras quecorresponden a incrementos en "takt" en los que los productos van a ser liberadospara su envío y subsecuentemente repuestos.

7. Crear un Plan "Kaizen"

Un plan "kaizen" es una llamada a la acción. Por lo tanto, el plan debe desarrollarsede una manera que sea fácil de usar. Contestar preguntas como las siguientesaseguran que hay un propósito estratégico detrás de la implementación de losmétodos de Manufactura Esbelta:

• ¿Porqué implementa la Manufactura Esbelta en esta cadena devalor?

• ¿Qué impacto tendrá la implementación de los métodos deManufactura Esbelta en los clientes?

• ¿Qué mejoras en la calidad se lograrán?• ¿Qué ahorro en los costos se logrará?• ¿Qué reducción en el tiempo de respuesta se puede lograr?• ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la empresa que se

relacionan con el proyecto?La siguiente tarea en este paso, es crear un registro visual del proceso deAdministración de la Cadena de Valor. Este tipo de herramienta es un métodoefectivo para mostrar todo el plan de juego, donde se ha estado, y hacia donde va laCadena de Valor.

Es obvio que no se puede implementar todas las ideas de mejora de la cadena de valoral mismo tiempo. Es necesario dividirlas por etapas. Se sugiere dividir en etapas dedemanda, flujo y nivelación.

Posteriormente se deben determinar los elementos específicos de implementación o"puntos de control" para monitorear el avance del plan.

8. Implementar los Planes "Kaizen"

Finalmente, este paso, como su nombre lo indica, se enfoca a realizar los planes"kaizen" planeados en la etapa anterior. Los principios básicos para laimplementación de la Manufactura Esbelta son:

• Enfocarse en las operaciones estándar• Usar hojas de trabajo adecuadas• Identificar oportunidades adicionales para el mejoramiento

continuo• Actuar sobre los problemas

65

• Ser flexible en su enfoque

En la siguiente tabla se muestra el resumen de las características de la metodología deocho pasos, planteada por Tapping & Fabrizio.

Resumen de la Metodología de los 8 pasos de la Administración de la Cadena deValor(1 apiPaso

1

2

3

)ing & rabnzio)Descripción

Compromiso con laManufactura Esbelta

Elegir la Cadena deValor

Aprender sobre laManufactura Esbelta

ActividadesAsignar un responsable de lacadena de valor

Asignar un equipo básico deimplementación, dedicado auna cadena de valorespecificadaAclarar la visión y las metaspara el equipoProporcionar los recursosnecesariosObtener los datos de demandade los productos

Obtener los tipos de procesopor los que pasa cada productopara su elaboración (ruta deproducto)

Crear un Plan de Aprendizajey Entrenamiento

Realizar entrenamiento sobre:los siete desperdiciosmortales; los dos pilares:"jidoka" y JIT; el sistema 5S;las tres etapas de la aplicaciónde Manufactura Esbelta (etapade la demanda del cliente,etapa de flujo, etapa denivelación); la fábrica visual; yotras herramientas que seconsideren pertinentes para laempresa en particular.

HerramientasFormato de Cédula delEquipo

Análisis de la Ruta delProducto

Análisis de Cantidad deProducto (volumen)Cursos y Bibliografíaexistentes en el mercado, odesarrollos internos de lapropia organización

Resultados EsperadosChampion del ProyectoDefinido

Equipo de Trabajo Definido

Misión del Equipo

Alcance definido,Definición de Cadenas deValor presentes en el área

Equipo Capacitado en losconceptos básicos deManufactura Esbelta

66

4

5

6

7

«O

Mapa del EstadoActual

Identificar lasMediciones de laManufactura Esbelta

Mapa del EstadoFuturo

Crear Planes "Kaizen"

Implementar Planes"Kaizen"

Obtener los datos referentes aa cadena de valor, tales como:

necesidades del cliente,necesidades de control deproducción, atributos delDroceso, atributos definidos,etc.

Realizar el mapeo del estadoactual, utilizando los iconoscomúnmente usados en elambiente de ManufacturaEsbelta.

Determinar las mediciones quemejor ayuden a alcanzar losobjetivos de la organización.Completar las tres etapas delmapeo del estado futuro:Etapa de Demanda del ClienteEtapa de Flujo

Etapa de Nivelación

Determinación de Inventariosamortiguadores, inventarios deseguridad y supermercados deproducto terminado

Realizar un plan deimplementación de eventos"kaizen"

Realizar la implementación delos planes kaizen

iconos para Mapeo deProceso, pizarrón, lápiz,Dapel

Datos sobre Inventario enProceso, tiempo de ciclototal, tiempo de respuestatotal, niveles históricos deentregas a tiempo,efectividad total del equipo,etc.

Fórmula del tiempo "takt"Fórmula del "paso"Balanceo de LíneaGráfica de Balanceo delOperador

Trabajo EstandarizadoDiseño de Células"Kanban"Cambios Rápidos deProductoTPMCaja "Heijunka"

Tablero para visualizar elplanGráfica de GanttProject para monitorearavances del procesoScorecard

Obtención del Mapa delEstado Actual

Mediciones de la Cadena deValor

Mapa del Estado Futuro

Plan Mensual / Semanal deplanes kaizen

Kaizens - MejorasImplementadas

67

X. Desarrollo del Caso Práctico. Implementación de laMetodología.

El Caso Práctico presentado en este trabajo, se llevó acabo en una empresa del girometal-mecánico ubicada en el área metropolitana de la ciudad de Monterrey. Lacompañía, cuyo nombre se omite por razones de confidencialidad, se dedica a lafabricación de ensambles para equipos de construcción y minería.

El desarrollo del proyecto se llevó acabo entre los meses de Mayo a Septiembre del año2005.

El proyecto surgió ante el interés de la Gerencia de Operaciones de la empresa por buscaralternativas de mejora significativa en los procesos de la compañía. Las áreas deproducción enfrentaban una exigencia cada vez mayor por mejorar sus tiempos deentrega, así como reducir sus niveles de inventario y por ende sus costos.

Esta situación llevó a la administración a sugerir experimentar en una línea piloto con losconceptos de Manufactura Esbelta y, de obtener buenos resultados, replicar este ejercicioal resto de las áreas productivas.

1. Comprometerse con la Manufactura Esbelta

De acuerdo con la metodología de los ocho pasos, mencionada anteriormente, elprimer paso para iniciar con la implementación de la Manufactura Esbelta, es adquiriry verificar el compromiso de la administración para dedicar recursos para trabajar ensu desarrollo.

En el caso que nos ocupa, la empresa realizó las siguientes acciones:

a) Asignación de un Champion de la Cadena de Valor

La empresa contaba con 21 distintas líneas de producción al momento de iniciareste trabajo. Cada línea producía diferentes tipos de productos: chasises,desgarradores de tierra, cajas para camión, etc. Cada línea tenía su propio grupode supervisores y su área de planeación o de ingeniería industrial.

Dentro de la organización, existía un puesto llamado "Superintendente deProducción". Las personas que ocupaban esta función, eran responsables por laadministración y el desempeño de cuatro a cinco de las 21 líneas de producción.Es decir, que existían cuatro personas diferentes con el mismo puesto, peroadministrando diferentes líneas de producción.

De manera visual, el organigrama de la empresa se mostraba como sigue:

68

1i

Superintendente deProducción 1

Gerencia deOperaciones

i

Superintendentede Producción 2

i i

Superintendentede Producción 3

SuperinProd

PersonalLínea de

Producción 1

PersonalLínea de

Producción2

PersonalLínea de

Producción3

PersonalLínea de

Producción 4

De acuerdo a la metodología, la administración sabía que el Champion delProyecto debería de ser alguien que tuviera la autoridad y responsabilidad paradesignar recursos de la organización al proyecto. Por ello, se decidió designarcomo Champion del Proyecto a uno de los Superintendentes de Producción.Específicamente aquel que tuviera la responsabilidad de la línea donde sedesarrollaría el piloto.

Posteriormente, se designó al equipo básico para la implementación, el cualestaba formado por:

Los supervisores de producción de la línea (3 personas)Los ingenieros industriales del área (3)

- Los inspectores de calidad (3)El técnico en ingeniería industrial (1)

- Los controladores de material (1)El coordinador de producción (1)

En total el grupo estaba conformado por 12 personas.

La administración decidió que la línea de producción piloto sería la fabricante de losdesgarradores de tierra, dado que en ese momento era la que presentaba peoresresultados desde el punto de vista de la empresa y de los clientes (altos costos, pobrenivel de entregas a tiempo, tiempos de ciclo demasiado altos, etc.).

69

El proyecto inició con una junta de arranque, de una hora de duración, lidereada porel Gerente de Operaciones y el Champion del Proyecto. En ella se expusieron losobjetivos del proyecto, así como las razones del cambio y la metodología a seguir.

2. Elegir la Cadena de Valor

La línea motivo de este piloto, produce componentes para tractor, específicamente losllamados "desgarradores de tierra". La variedad de estos productos es considerable,ya que cada uno de los modelos de tractores puede llevar diferentes tipos dedesgarrador, y estos difieren dependiendo de las preferencias y necesidades delcliente final.

En total, la línea produce 206 diferentes niveles de embarque.

Los productos finales son embarcados a tres diferentes plantas ensambladuras: Planta"A", Planta "B" y Planta "C".

Los procesos principales que se realizan en esta área son: punteo de ensambles,soldadura de arco sumergido, soldadura, procesos de maquinado y colocación decomponentes finales. Un diagrama de proceso típico de la gran mayoría de losproductos sería:

Punteo y soldadura decomponentes /subensambles

Punteo Principal

Soldadura de ArcoSumergido

Soldadura Final

Maquinado

Colocación deComponentes 70

Finales

Para determinar cuales eran las cadenas de valor presentes en la línea dedesgarradores de tierra, se tomaron en cuenta los tres criterios mencionados en lametodología de los ocho pasos:

- Demanda del ClienteSobre la base de este criterio, se debería de elegir como cadena de valor inicial, aalgún tipo de producto al cual el cliente le estuviera demandando mejoras inmediatas.

Sin embargo, de acuerdo a la información que el Superintendente de Produccióntenía, no había, en el momento del proyecto, ningún tipo de producto en particularque sobresaliera por el interés del cliente en él.

Dada esta situación, se procedió a continuar con el siguiente criterio de selección decadena de valor.

Alto Volumen

Para utilizar este criterio, se utilizó el Análisis de la Cantidad de Producto. Como semencionó en la sección de investigación bibliográfica, el análisis de la cantidad deproducto es una variación de un diagrama de Pareto, que examina cual es la cantidadtotal de demanda, distribuida entre los diferentes tipos de productos, con la suposiciónde que los productos con mayor volumen son los primeros que deben ser elegidos.

Con base en lo anterior, se realizó el análisis PQ para la línea piloto, graneando cadanúmero de parte o producto final versus su demanda anual en unidades, así mismo, enel otro eje, se gráfico el porcentaje de demanda que cada número representaba versusla demanda total de la línea. La gráfica resultante fue:

71

Línea de Desgarradores de Tierra - Análisis PQ

ÍCS3Demanda Anual (unidades) % De Demanda Total

20.00%18.00%16.00%14.00%12.00%10.00%8.00%6.00%4.00%2.00%0.00%

De acuerdo con el criterio de esta metodología, se podría seleccionar como cadena devalor cualquier producto cuya demanda fuera equivalente a por lo menos 20% deltotal. En este caso, como se muestra en la gráfica, no existía ningún número de parteque por sí mismo representara por lo menos el 20% de la demanda. Sin embargo,destacaban los números de parte 1U0301 y 9W087 como los de mayor demanda, conun 17.7% y 16.8% de la demanda cada uno.Posteriormente, se continuo con el siguiente criterio mencionado en la metodología.

Análisis de la Ruta del Producto

Este criterio, se trata simplemente de realizar una matriz, en donde se ordenan losnúmeros de parte en orden descendente según su volumen de demanda, y se muestranlos centros de trabajo por donde fluye la pieza para llegar a ser un producto final.Para el proyecto aquí desarrollado, la matriz de la ruta del producto fue (por razonesde espacio solo se presentan los productos con mayor demanda):

72

DemandaAnual

708

672

343

312

1%

195

!72

166

155

152

106

96

94

94

94

94

58

56

26

25

18

13

13

Producto

OIU030I

09W0873

01U0300

07T1975

1890985

09W0201

2156415

2156420

1625220

1625218

1554877

2447618

1557861

1644718

1644719

1644722

2281872

1543230

1174995

1716959

1751448

02K6279

1340825

2I)1»X

P

P

P

P

20A

P

P

P

20AL

SF

SF

SF

SF

2ID

SF

SF

SF

21C

P

P

P

9215

M

M

M

M

22A

HW

HW

HW

22E

SF

22C

HW

25GHW

HW

HW

HW

1614

SF

SF

2321

M

M

M

M

M

271»

P

P

P

P

IS15

SF

SF

SF

SF

S2H

HWHW

HW

HW

92R2

HW

923

P

P

P

945

SF

SF

SF

952

HW

HW

94»

PP

P

P

P

P

1347

M

M

M

9MO

SF

SF

SF

SF

SF

SF

965

HWHW

HW

HW

HW

HW

HW

De esta matriz, se pudo observar que los productos 1U0301, 1U0300, 1625220 y1557861 pasan por los mismos centros de trabajo. Basados en esto, se puedeconsolidar el volumen de cada uno de estos números en uno solo. Esto resulta en unademanda de 1,300 piezas al año.

Selección de la Cadena de Valor

Con se puede observar, tanto el análisis de cantidad de producto, como la matriz de laruta del producto, coincidieron en el producto 1U0301. Con base en esto, y en losproductos que tenían la misma ruta, se decidió seleccionar a 1U0301, 1U0300,1625220 y 1557861 para conformar la primera cadena de valor del área, y sobre lacual se trabajaría. Arbitrariamente el equipo designó esta cadena como Cadena deValor "A".

3. Aprender sobre la Manufactura Esbelta

El siguiente paso en la metodología consistía en aprender sobre los conceptos básicosde la Manufactura Esbelta. Para ello, el Champion del Proyecto, en conjunto con lagerencia de operaciones, realizaron un plan de capacitación para los miembros delequipo.

El plan de capacitación consistió en entrenamientos sobre los siguientes temas:

73

a) Estandarización de Operacionesb) KAIZENc) Fábrica Visuald) PokaYokee) Mantenimiento Productivo Total (TPM)f) 5^Sg) Conceptos Básicos de Manufactura Esbeltah) Mapeo de Procesos: Estado Actual y Estado Futuro

La mayoría de los cursos, excepto el de Manufactura Esbelta y Mapeo, ya formabanparte de la oferta de estudios ofrecida por el área de entrenamiento de la compañía,por lo que solo hubo que adaptarlos a la audiencia. Los concernientes a ConceptosBásicos de Manufactura Esbelta y Mapeo de Procesos fueron desarrolladosigualmente por esta área de la empresa, a petición de la administración.

A lo largo de un mes, en diferentes días, se programaron los cursos de entrenamientopara el equipo. Cada curso tenía una duración aproximada de cuatro horas, y seestableció como obligatorio el asistir a ellos.

4. Mapeo del Estado Actual

Como primer paso para realizar el mapeo del estado actual, el equipo recolectó lasiguiente información, referente a los productos que conformaban la cadena de valor "A":

a) Necesidades del Clientei. Demanda Promedio Diaria = 4.3 unidades

ii. Lote Requerido = 1 piezaiii. Tipo de Comunicación de la demanda: El cliente comunica su

demanda, de manera diaria y electrónica. La información es recibidaautomáticamente en el archivo de demanda del sistema de la empresa,

iv. Esta cadena de valor, tenía solo un cliente, la planta de tractores. El100% de sus productos son enviados a esta planta.

v. Su principal proveedor es otra área interna de la empresa, la cualproduce el 90% de los componentes que la cadena de valor requiera.

b) Control de Produccióni. El área de supervisión de la cadena de valor, recibe semanalmente el

plan de producción de los productos. Asimismo, es el supervisor quiencomunica diariamente a las distintas celdas de trabajo, el producto afabricar.

ii. Por otro lado, el departamento de control de producción es quien envíalos requerimientos de materiales a los proveedores, esto lo realiza enforma semanal. Los proveedores programan las entregas en base a lainformación que reciben de control de producción.

74

c) Atributos del Procesoi. Tiempo de Ciclo de cada operación:

ii. Punteo =120 minutosiii. Soldadura Final = 280 minutosiv. Maquinado = 60 minutosv. Colocación de Componentes Finales = 175 minutos

vi. Pintura =190 minutosvii. El tiempo disponible de la maquinaria y equipo es de 1215 minutos

diarios, aunque este tiempo se ve afectado por tiempo de "up-time"que cada máquina pudiera tener,

viii. Todos los procesos requieren de solo un operadorix. Para determinar las cantidades de inventario se realizó un recorrido por

la línea y se determinaron las unidades de inventario presentes, esto setransformó a días de inventario, dividiendo la cantidad de materialversus la demanda de unidades diaria.

x. Las operaciones de Maquinado y Pintura, son operaciones compartidascon otros productos y cadenas de valor. Al momento del proyecto,estas no representaban ningún problema debido a que podíanincrementar su capacidad rápidamente si se requería. Dado que ambasoperaciones no dependían del Champion del Proyecto, desde estepunto se decidió que no se realizarían cambios a estos procesos.

Con base en la información anterior, el grupo se reunió en una sala de trabajo pararealizar el mapeo de la cadena de valor. Durante este proceso, se hicieron visitas al pisode producción para observar lo que ahí pasaba y poder hacer una mejor representación.Para realizar el mapeo se siguieron los pasos descritos en la sección de investigaciónbibliográfica de este trabajo.

75

MAPA DEL ESTADO ACTUAL - CADENA DE VALOR "A" Tiempo de Ciclo Total (min) 825 min (0.68 días)Inventario (días) 34 díasTotal lead time 34.68 díasDemanda (Unit/day) 4.3 pzas / día

Control deProducciónProveedor de

Componentes Planta deTractores

Supervisor

Almacén deProd.

Terminado

PUNTEO# of Oper. = 1

TC = 120 min

C/O = O min

Avail = 1122 min

Jptime = 92.33%

6.5 D 0.8 D

SOLO. FINAL

# of Oper. = 1

TC = 280 min

C/O = 0 min

Avail = 11 48 min

Uptime = 94.5%"->.

I

1.6 D

\ tCOMP. FINAL

# of Oper. = 1

TC = 175min

C/O = 0 min

Avail = 1118 min

Uptime = 92 %

, N,;V

IOD

120' 405' 60' 300' 190'

5. Identificar las Mediciones de la Manufactura Esbelta

Como lo menciona la metodología, cada cadena de valor es diferente y requierediferentes mediciones. Para la cadena de valor que se desarrolló, se eligieron lossiguientes indicadores:

a) Tiempo de Ciclo TotalEl cual se obtiene sumando los tiempos de proceso de cada una de las operacionesnecesarias para llevar el producto hasta el cliente final, desde que se inicia unproducto en el área productiva. En este caso, desde que se inicia el punteo de lapieza, hasta que se termina el proceso de pintura.

b) InventarioLa cantidad de piezas que se tienen en proceso versus la demanda diaria delcliente. Esto incluye el inventario de materia prima, el inventario en proceso, asícomo los inventarios de seguridad, amortiguador y supermercado.

c) Total Lead TimeEs la suma del tiempo de ciclo total más el inventario en días de demanda.

d) Tiempo disponibleEs la cantidad de minutos al día que la maquinaria esta disponible paraproducción, es decir, se deben descontar los tiempos muertos generados por parosde máquina, mantenimientos, etc.

6. Mapeo del Estado Futuro

Siguiendo la metodología de los ocho pasos:

lera. Etapa.- Etapa de demanda del clienteLa primera actividad del mapeo del estado futuro, consistió en realizar el cálculo deltiempo "takt", esto es:

Tiempo "Takt" = 1215 minutos / 4.3 unidades = 282.56 minutos/unidad

Por lo tanto el tiempo "Takt" que se buscaría alcanzar sería de 282.56 minutos / pieza.

Dado que el tamaño del lote requerido por el cliente era de una pieza, no se requirióutilizar el concepto de "paso".

Inventarios

La historia de demanda, de acuerdo con el Superintendente de Producción, indicaba quecon frecuencia se tenían variaciones significativas en los niveles de pedidos del cliente.

76

El récord de demanda que se tenía registrado era de 12 piezas durante un mismo día. Paraenfrentar esta situación era necesario mantener un inventario amortiguador de productoterminado. Con base en lo anterior, el equipo recomendó que el nivel de inventarioamortiguador debería de ser de por lo menos 12 piezas.

Por otro lado, dado que el proceso de mejora apenas iniciaba, se decidió mantenertambién un inventario de seguridad de producto terminado, para proteger al cliente de lasineficiencias de la cadena de valor. Según los datos históricos, había casos registrados enlos que el centro de maquinado que producía los componentes de esta cadena de valor,había estado fuera de servicio hasta por 1 semana. Sin embargo, también se sabía que enestos casos había proveedores externos a donde podía subcontratarse las piezas. Elcambio del centro de maquinado de la línea, al externo, tomaba 2 días. Por ello, el gruposugirió que el nivel de inventario de seguridad debería de ser de por lo menos 9 piezas(equivalente a 2 días de producción).

En el mapa del estado futuro, este tipo de inventarios se representa de la siguientemanera:

B SInventario Amortiguador I—I I—I Inventario de Seguridad

Asimismo, el equipo sugirió que, por lo menos al inicio del proceso de mejora, seestableciera un supermercado en el almacén de producto terminado para surtir desde ahílos pedidos del cliente. Este supermercado se representó con el siguiente icono:

2a. - Etapa de flujoDurante esta etapa, el grupo realizó una gráfica de balanceo del operador, para visualizarcomo se encontraba balanceada la cadena de valor. La gráfica inicial mostraba losiguiente:

77

300

Gráfica de Balanceo del Operador Inicial - Cadena de Valor "A"

280

Punteo Sold. Final Maquinado Comp.Finales

Operación

I Tiempo de Ciclo |•Tiempo "Takt"

Como se puede observar, solo la operación de soldadura final estaba cerca de cumplir eltiempo "Takt" definido. El resto de las operaciones no lo excedía.

Posteriormente, se determinó el número de operadores necesarios, de acuerdo a lafórmula:

Núm. Operadores Necesarios = Tiempo de Ciclo Total / Takt

El tiempo de ciclo total se obtuvo de sumar los tiempos de las siguientes operaciones:

Punteo 120 minutosSoldadura Final 280 minutosComponentes Finales 175 minutosTotal 575 minutos

Las operaciones de maquinado y pintura, se excluyeron, dado que eran operacionescompartidas con otras cadenas de valor, y no estaban dentro del alcance de este proyecto,dado que no eran áreas bajo la responsabilidad del Champion designado.

Por lo tanto, el número de operadores necesario era: 575 / 282.56 = 2.05 personas, sinincluir al operador de maquinado.

Si se pudiera reducir la cantidad de operaciones a dos (nuevamente sin incluirmaquinado), la gráfica de balanceo del operador se vería de la siguiente forma:

78

Gráfica de Balanceo del Operador (con 2 personas)- Cadena de Valor "A"

350

Operación A Operación B Maquinado

Operación

I Tiempo de Ciclo-Tiempo "Takt"

El grupo opinó que tal vez esto si fuese posible, conjuntando las operaciones de punteocon colocación de componentes finales.

Como se puede observar, aún en este caso se tendría que trabajar en reducir un poco eltiempo de ciclo de las operaciones (de 287.5 minutos a 282.56 minutos).El grupo también observó que con la implementación de kanban entre las operaciones Ay B, se podrían reducir los niveles de inventario. Además, se buscaría definir un nivel deinventario de producto terminado para establecer un sistema "jalar" desde el cliente. Elinventario entre operaciones se definió como el equivalente de 2 días de producción,mientras que el supermercado de producto terminado fue de piezas (un día).

Asimismo, para mejorar el tiempo de maquinaria disponible, se decidió que eraimportante implementar el mantenimiento productivo total, en las estaciones de trabajo.

Para lograr, las mejoras en productividad requeridas por el mapa del estado futuro, setrabajaría en el desarrollo de proyectos "kaizen", tal y como lo marca la metodología.

Con base en toda esta información, se realizó el mapeo del estado ideal o futuro, el cualse presenta en la siguiente página:

79

Mapa del Estado Futuro - Cadena de Valor "A"

AAA

Tiempo de Ciclo Total (min) 814 min (0.67 días)Inventario (días) 17.8Total Lead Time 18.47Demanda (Unidades/día) 4.3Tiempo disponible (min) 1215 min

Control deProducción

Órdenes yPronósticosSemanales

Órdenes deProducciónDiarias

25 piezas

8 Piezas8 piezas

60' 190'

282' 282'

7. Crear un Kan Kaizen

Con base en las diferencias existentes entre en mapeo del estado actual y el mapeo delestado futuro obtenidos. El equipo realizó una lista de proyectos "kaizen" que deberíanser realizados.

A continuación se presenta el listado de los principales proyectos identificados:

Número deProyecto

1

2

3

4

Nombre del Proyecto

Balanceo deOperacionesImplementación deTPM en Punteo

Implementación de 5Sen las celdas de trabajo

Implementación deFábrica Visual

Descripción

Reducir la cantidad de operaciones del mapeo actual,de manera que se cumpla con la cantidad deoperaciones identificadas en el mapeo del estado futuroImplementar TPM para mejorar la disponibilidad demaquinaria

Mejorar la productividad de la celda de trabajo.Mejorar la apariencia y el ambiente.Crear algún medio visual para monitorear elcumplimiento del tiempo "takt" dentro de la cadena devalor

8. Implementar los Planes "Kaizen"

Algunos de los planes mencionados fueron implementados en la cadena de valor duranteel desarrollo de este trabajo. A continuación se describe el trabajo realizado en cada unode ellos.

8.1 Balanceo de Operaciones

De la gráfica de balanceo del operador, utilizada en el paso 6, se determinóque no deberían ser tres, sino solo dos operadores los intervinieran en elproceso de fabricación de la cadena de valor "A". Nuevamente, los operadoresde maquinado y pintura no se incluyeron.

Para lograr lo anterior, el grupo realizó un análisis de tiempos y movimientosde cada una de las tres operaciones que se tenían: punteo, soldadura final ycolocación de componentes finales.

De esta manera se pudieron determinar cuales de los siete desperdiciosmortales estaban presentes en el proceso: Inventario, Transporte, Proceso,Movimientos, Esperas, Defectos o Sobreproducción.

80

De éste análisis se pudo observar que en promedio el 10% de la duraciónde la operación de colocación de componentes finales se consumía debidoa un exceso de transporte de las piezas, debido a que ésta celda estabaubicada fuera de la línea de producción. Además, y debido a esto, laspiezas debían esperar hasta 60 minutos para ser transportadas por losmontacarguistas.

Por otro lado, también se identificó que la operación de colocación decomponentes finales podía ser realizada en la operación de punteo, consolo cambiar algunas plantillas de localización de componentes queusaban como referencia los diámetros maquinados.

Otro dato obtenido del análisis de tiempos, fue el exceso de proceso delimpieza que el personal daba a las piezas. Los procedimientos de calidadde los productos de esta cadena de valor, marcan un criterio de limpiezapara los productos, sin embargo, por desconocimiento, los operadoresexcedían este criterio, tomando un tiempo que realmente no agregabavalor para el cliente.

Los tiempos iniciales de estas operaciones eran de 120 y 175 minutosrespectivamente. El objetivo era generar una sola operación con un tiempomáximo de 282 minutos (el tiempo "takt"). Es decir, se requería unareducción de solo 13 minutos.

Sobre la base de esto y para conjuntar la operación de punteo y colocaciónde componentes finales en una sola, el grupo realizó la modificación deplantillas de localización y capacitó a los operadores en el criterio delimpieza. Por ende, se eliminó el transporte innecesario de la pieza de laestación de maquinado a colocación de componentes finales (17.5minutos).

De esta manera se pudo reducir el número de operaciones y cumplir con eltiempo "takt".

8.2 Implementación de TPM en la operación de punteo

Dentro de la empresa ya existía un grupo dedicado a capacitar e implantar losconceptos del mantenimiento productivo total.

El grupo solicitó el soporte de esta área para la implementación de estaherramienta.

Se entrenó al personal, de manera teórica sobre los conceptos y objetivos delmantenimiento productivo total, así como también se tuvieron sesiones

81

prácticas en el piso con cada una de las personas que conformaban esta cadenade valor.

Por otro lado, también se desarrollaron documentos y "check list" para losoperadores, de manera que se pudiera llevar un registro del seguimiento yatención a la maquinaria.

El proceso total tuvo una duración de tres meses aproximadamente.

8.3 Implementación de 5%S

Todos los colaboradores pasaron por un curso de 4 horas referente a losobjetivos y metas que se persiguen con cada "S". Posteriormente, se decidiódar una semana para trabajar con cada una de ellas. El resumen de lo realizadoen cada una de las cinco semanas es:

lera. "S" : Simplificación (Seiri)

A través de la utilización de boletas rojas, el personal etiquetó todo aquelequipo, herramienta o mobiliario que no se utilizaría en cada celda de trabajo.Posteriormente, el área de procesos, dio disposición a cada un de losmateriales etiquetados y fueron removidos del área.

2a. "S" : Organización (Seiton)

En esta parte, cada operador revisó si la herramienta con la que contaba erasuficiente y estaba completa para realizar su labor. Asimismo, elaboró unlistado oficial de la misma. Posteriormente, asignó una localización a cada unade ellas.

3a. "S": Limpieza (Seiso)

En esta parte del proceso de 5VS, se asignó el material necesario (pintura,escobas, etc.) para que los colaboradores realizaren la limpieza de las áreas.Asimismo, se creó un rol y reglamento de limpieza, para mantener una buenaimagen de cada celda.

4a. "S": Estandarización (Seiketsu)

En esta etapa, se desarrollaron reglamentos para el mantenimiento de cada unade las "S" anteriores, en consenso con la gente de la línea.

82

5a. "S": Disciplina (shitsuke)

En esta etapa, se diseñó y explicó el tipo y frecuencia de auditoria que serealizaría para monitorear el cumplimiento de los reglamentos desarrolladosanteriormente. Se decidió que esta auditoria tuviera una frecuencia quincenaly que fuera aplicada por el departamento de Aseguramiento de Calidad.

8.4 Implementación de Fábrica Visual

Una de las principales dificultades que el grupo encontró durante laimplementación de las cadenas de valor, fue él poder controlar o determinar silas condiciones, procesos y tiempos que se habían determinado en el mapa delestado futuro se podían mantener. Es decir ¿Cómo podíamos saber, de manerafácil, clara y sencilla, si cada estación o cadena de valor estaba cumpliendocon el tiempo "takt" definido? ¿La producción iba acorde al plan o no?¿Estaba atrasada? ¿ A tiempo?. Fue así como surgió la necesidad deestablecer un sistema de control visual que nos ayudará a mantener en controllas operaciones, y dentro de un rango de variación determinado.

Con ayuda de un proveedor externo, se diseñó un sistema de monitoreo deproductividad. Este sistema consistía en una serie de tableros electrónicos, quese colocarían al final de cada cadena de valor, y enlazados a un servidor ocomputadora central ubicada en las oficinas de la supervisión.

Cada tablero electrónico, consistía de tres campos, llamados: plan, cadena devalor y actual, como se muestra en la siguiente figura:

PLAN

4

C.V

"A"

ACTUAL

3

La información de la casilla "plan", no era sino un contador que indica elnúmero de piezas que se deben de haber producido en cada período de tiempo,de acuerdo al tiempo "takt" definido para cada cadena de valor. La casillacentral, indica el número de cadena de valor de la cual se esta desplegando lainformación.

La tercer casilla, "actual", indica el número real de piezas que se hanproducido hasta el momento. Esta información es registrada por losoperadores, a través de un lector de código de barras.Por ejemplo, si el tiempo

83

"tak:" de determinada cadena es 60 minutos, al inicio de un turno, tanto lacasilla de plan, como la de actual, desplegaran un cero, indicando que en esemomento (al inicio del turno), el plan es haber producido cero piezas y laproducción hasta ese momento es cero. Después de 60 minutos, la casilla deplan, cambiará automáticamente, para desplegar un número uno, indicandoque por plan, ya se debería de haber producido una pieza. La casilla de actual,solo se modificará una vez que el o los operadores de la estación registren (através de una cédula de producción) que se ha terminado una pieza.

De esta manera, cualquier persona que pase por la cadena de valor, al observar quelas casillas de "plan" y "actual" son iguales entenderá que la cadena de valor estacumpliendo con su tiempo "takt". Cualquier diferencia entre estas dos casillas, seráseñal de algún problema que tendrá que ser atendido de inmediato.

Por otro lado, cada operador, al capturar que se ha producido una pieza, tambiénregistra automáticamente su número de nómina. La información recolectada en cadatablero electrónico, es concentrada en el servidor del supervisor, permitiéndole a estegenerar reportes de productividad individual durante o al final del turno.

Este sistema de medición resultó particularmente importante, dado que las cadenas devalor tratadas en este piloto, tienen tiempos de ciclo relativamente largos (más de unahora en general), esto es, el volumen de producto no es mucho, por lo que se vuelveimportante tener información de avances durante y entre turnos.

8.5 Control de Inventarios

Se decidió implementar un control de inventarios entre operaciones, pero sobre todoen el producto terminado. De esta manera se definió arbitrareamente que se debíamanejar un inventario máximo de 25 piezas en el almacén de producto terminado.Diariamente se generarían órdenes de producción solo por el consumo del cliente. Porejemplo, si el día anterior se hubieran embarcado 3 piezas de las 25, la línea recibiríaal día siguiente una orden de producción por tres piezas.

La intención original del grupo fue implementar un sistema kanban tradicional, sinembargo, al no estar integrado el área de control de producción con el equipo, solo selogró negociar con ellos el establecer los parámetros antes mencionadas en su sistemade generación de órdenes de producción. Lo mismo aplicó para el inventario entreestaciones.

84

XI. Beneficios Obtenidos

Hasta la fecha de cierre de este trabajo (4 meses después de la implementación), se hantenido los siguientes beneficios en esta cadena de valor en particular:

Indicador de Productividad

El índice de Productividad ha mejorado un 28%. Este indicador es medido por el áreade finanzas de la empresa, y se obtiene dividiendo las horas estándar generadas por lacadena de valor versus la cantidad de horas hombre invertidas o pagadas. Al reducirla cantidad de operadores de cuatro a tres, además de reducir ligeramente el tiempo deciclo se dio como consecuencia un beneficio en este indicador

Indicador de Tiempo de Ciclo

El indicador de tiempo de ciclo, establecido inicialmente en 825 minutos, presentóuna ligera mejora.

Inventario

Este es el indicador en donde se presentó la mejora más significativa, ya que se redujode 34 días a 17.8 días de material en proceso basados en la demanda diaria. Lareducción fue de casi 50%.

85

XII. Conclusiones

Después de haber realizado la investigación bibliografía, pero sobre todo después dehaber enfrentado en un ambiente real la implementación de la metodología propuesta, setiene las siguientes conclusiones:

Se pueden obtener beneficios muy significativos con la implementación de losconceptos y filosofía de Manufactura Esbelta.

- Las metodologías existentes en la literatura, pueden guiar perfectamente a lasempresas para implementar los conceptos esbeltos, les pueden indicar lasecuencia y los pasos para obtener casos de éxito.

- Para obtener beneficios, no es indispensable aplicar todas las herramientas conque Manufactura Esbelta. En el caso en particular de este proyecto, se utilizaronprincipalmente:

o Mapeos del Estado Actual y Futuroo Balanceos y Análisis de Operacioneso 5VSo Mantenimiento Productivo Totalo Fábrica Visual, etc.

- No se encontró ningún caso en donde por las características de la empresa algunade las herramientas de Manufactura Esbelta no se pudiera aplicar.

La duración del caso práctico fue de cuatro meses.

Un punto relevante fue lograr que, a pesar de las limitaciones de alcance de este proyecto(solo aquéllas responsabilidades del área de operaciones), se lograron obtener beneficiossignificativos. Estos beneficios se observaron casi inmediatamente después de laterminación de este piloto.

Además, se pudo constatar que las herramientas de Manufactura Esbelta, se puedenaplicar en un ambiente como el de la empresa en que se probó la metodología en estetrabajo. Es decir que, aunque se trate de una empresa del giro metal-mecánico, conmuchos productos, de bajo volumen y con tiempos de ciclo muy largos, ManufacturaEsbelta puede aplicarse y obtener beneficios.

La aplicación piloto de los conceptos de Manufactura Esbelta, ha despertado el interés dela administración por seguir replicando y ampliando el alcance de esta metodología.Actualmente dentro de la empresa se está planeando continuar con este tipo de proyectosen otras líneas de producción, así como tratar de establecer un sistema "pulí" con algunosclientes.

86

Áreas de Oportunidad - Recomendaciones

A pesar de que se obtuvieron beneficios significativos al implementar el piloto, seconsidera que estos pudieron ser mucho mayores si se hubieran involucrado otras áreasclaves dentro de la organización. Por ello, las recomendaciones para proyectos similaresson incluir indiscutiblemente las siguientes áreas.

a) Programación de Producción

Esta área se consideró clave, ya que posterior a la implementación del piloto, se vio lanecesidad de cambiar la forma en que se programaba la producción. Anteriormenteesta área giraba órdenes de producción a la línea, sin considerar a que cadena de valorpertenecía. Esto provocaba que toda la carga de trabajo se concentrara en unas pocascadenas de valor, y a otras se les asignarán cargas de trabajo muy inferiores a sucapacidad. Esto provoca un uso de recursos (personal, maquinaria, etc.) pocoeficiente. En las últimas semanas, la línea esta trabajando para integrar esta área alproyecto.

b) Proveedores Principales

Otro de los problemas que se presentaron y que aún se tienen, son los cortos ofallantes de material. Hoy en día, el área se enfrenta con frecuencia a tener quemodificar sus planes de producción debido a que no se cuenta con todos loscomponentes necesarios para arrancar una cadena de valor. Por ello, se recomiendaincluir dentro del alcance del proyecto, a por lo menos los proveedores principales demateria prima de la línea. Al mejorar los tiempos de ciclo de los procesos, no siemprese tiene proveedores capaces de mejorar rápidamente su tiempo de respuesta.

c) Enlace con los Clientes

Aunque es un punto clave de la Manufactura Esbelta, en este piloto no se incluyódebido a las limitaciones de alcance que se tenían. Sin embargo, se considera muyimportante establecer un sistema "pulí" directamente con el cliente. El área ha tenidoproblemas por la falta de este enlace. El cliente, al estar "desconectado" de la línea,presenta variaciones altas en su demanda, lo que ha provocado desincronización en lalínea. Aunque esto se ha administrado con inventario de producto terminado, esto seevitaría si se estableciera un sistema "pulí".

d) Compromiso de la Administración

Un punto importante, mencionado en toda la bibliografía consultada, es el referente alcompromiso que la administración debe de tener para con la implementación de losconceptos de Manufactura Esbelta.Esto se pudo constatar en el caso en particular del piloto implementado. Al principiodel proyecto, la resistencia al cambio generó algunos problemas y retrasos en las

87

etapas del proceso, sin embargo, estos se pudieron resolver gracias al apoyo ycompromiso de la administración.Por lo anterior, se considera crítico que antes de comenzar cualquier proyecto demejora, se cuente con el respaldo claro de la administración.

88

XIV. Bibliografía

• Burton, T.; A Key Parí of the Tool Chest; The Performance Advantage, APICS,July/August 2004

• Russ Verhovec, Brian Molanari. Lean Enterprise Paradigm: Fostering RapidCulture Change. International Conference Proceedings; APICS-The EducationalSociety for Resource Management, 2003.

• Lean Manufacturing An overview of what it should include.http:/www.smthacker.co.uk/"lean"_rnanufacturing.htm

• Champions en Manufactura Esbelta, Manual del Participante, Productivity deMéxico, 2001.

• James P. Womack and Daniel T. Jones; Lean Thinking, Banish Waste and CréateWealth in your Corporation, Simón & Schuster, New York, NY. 1996.

• George, Michael L., Lean Six Sigma, Me Graw-Hill, New York, N.Y. 2002.

• Brue, Greg; 6 Sigma for Team Members: Greg Brue and MorningstarCommunications Group, 2001.

• Tapping & Fabrizio, Administración de la Cadena de Valor, 8 Pasos paraPlanear, Mapear y Sostener Mejoras en Manufactura Esbelta, Productivity deMéxico. 2002.

• Womack & Withers. Creating a Future State.http://www."lean".org/Community/Resources/thinkers_start.cfm . 2003

• Krishna, B.; Finding and Selecting Good Six Sigma Projects, htttp://www.isixsigma.com/library/content/c010903a.asp. 2004

• Valídate Business Opportunity_spa. Caterpillar University, 2002.

• http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/051020180027.html

• http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/pokayoke.htmttntroduccion.

• http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/Kanban.htm

• htttp://www."lean".org/community/registered/articledocuiTients/balle%20"lean"%20and%20sigma%20esg"lean"orsigma.pdf

89

• Glen Barton, CEO, Caterpillar , Inc. Septiembre 2001. Reunión de Analistas.

• Giant Steps II, Caterpillar University 2004.

• Liker, Jeffrey K; " The Toyota Way", Me Graw-Hill, Two Penn Plaza, NewYork, N.Y. ; E.U.A. , 2004.

• Creating a Lean Six Sigma Organization, DFK Kvalitetsnyt, Newsletter, April 2,2001.

• Womack, James P.,and Daniel T. Jones; Lean Thinking. Brookline, Mass.:LeanEnterprise Institute, 2005.

• Alien, John H.; Make "lean" manufacturing work for you, ManufacturingEngineering; Jun 2000; 124, 6 ; ABI/INFORM Global pg. 54

• Duggan, Kevin J.; "Creating Mixed Model Valué Streams. Practical LeanTechiniques for Building Demand". Productivity Press.; New York, NY . USA.2002.

• Dennis, Pascal. "Lean Production Simplified". Productivity Press. New Yor, NY.USA. 2002.

• Liker, Jeffrey K. "The Toyota Way. Fourteen Management Principies From theWorld's Greatest Manufacturer". McGraw Hill. New York, NY. USA. 2004.

• Najarían, Gerald. "Set Up to Lean- Achieve the benefits of "lean", one step at atime". APICS, January 2003.

90