ITC INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA

CONSTRUCCIÓN, A.C.

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

Métodos de Medición de la Productividad en la Construcción de un Proyecto Llave en Mano

(Fase de Tuberías)

T E S I S PARA OBTENER EL GRADO DE:

ffiaeslro en administración de la Construcción

P R E S E N T A

eám

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDAD OFICIAL POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA, SEGÚN ACUERDO 2004463 DE FECHA 15 DE DICIEMBRE DE 2000.

Coatzacoalcos, ver. 2004,

,lp*odos ae n^dicioii de la produc i ad cr ia ccrstruciOi' 1e an orovec ^ lla/e en rranc ¡Fase de tuoetias

Agradecimientos

A dios. Gracias por los milagros que nos brindas por los amaneceres y las puestas del sol, por la brisa del mar, por el canto de las aves, por esta vida que me has dado, por la felicidad que me das, por las risas y travesuras de mi hijo, por poner en mi camino a mi esposa, por tener a mis padres. Por estar vivo y dejarme luchar día a día.

A mí esposa. A ti Karina pilar de mi vida, por todo lo que hemos vivido por las mieles y las hieles, por animarme e impulsarme a más, por darme la dicha de ser padre, por tu espíritu inquieto y valor de mujer, por estar conmigo y apoyarme, te amo.

A mi hijo Jesús. Te amo, contigo aprendo a ser padre, me mostraste la parte sensible de mí, eres mi felicidad, este logro es más tuyo que mío, por las veces que no pude jugar contigo, por tus primeras palabras, por tus logros que ya son muchos a tu corta edad, por tus 3 años de brincos y travesuras y por toda tu vida

A mis padres Jesús y Yadira. Gracias por darme lo mejor de ustedes, por hacerme un hombre de valor, por educarme, por sus buenos ejemplos y sobre todo por la felicidad, paz y honradez que me transmitieron, a ti padre ejemplo de paciencia y amistad, a ti madre combatiba a mas no poder, Gracias por estar a mi lado, por su compresión y apoyo. Les debo todo.

A mis hermanos Yadira y Luis. A ti Yadira por tus sueños, tus ánimos, por alimentar mi autoestima con tus comentarios por ser mi hermana. A ti Luis mi ejemplo de ser humano, por tu valor y equilibrio, por tus sacrificios de hermano, por el soporte que eres para la familia.

_ _ _ _ _ _ _ _ istrcnon «r c, Ce >s!i ¡oc i

Métodos ae m t d c o i de la ^-oductMoao er k cinsísut "ion d^ nn ¡.riyectn 'ave < n rano rase de tuberías^

A Silverio N. Sosa García. Por la oportunidad que me brindo al ingresar a OPC, gracias por su confianza y apoyo. Por la disponibilidad y apoyo incondicional en el desarrollo de la maestría y de mi trabajo de tesis, espero haber retribuido a su apoyo y confianza. Muchas gracias.

A OPC. Gracias a mis compañeros por sus comentarios y apoyo durante el transcurso de mis estudios. A los propietarios por su apoyo en la capacitación del personal, por brindarnos la oportunidad a los jóvenes profesionistas.

A mi asesor Jaime Francisco Gómez Vega. Por el impulso y positivismo para que desarrolláramos este trabajo, por los conocimientos transmitidos, por su sencillez y claridad, por desarrollar la profesión más noble: Educar. Y cito para resaltar lo anterior a un gran catedrático José Manuel Vega Báez "Educar es contagiar la inextinguible luz de la curiosidad por comprender lo que hay detrás de las apariencias"

Ing JPuisYant" ^¡es k"i fcíMo- ' 4 ' áia"<"•>•'< i " las )<s1' u" in

r,.!e OQU^ ce neaivi j "u a oroductividr. - i la construe- on Je <jn provn, o have en vano (Fase de tuberías)

Í N D I C E PÁG'NA

Introducción W

CAPITULO 1 Antecedentes.

1.1 Antecedentes. 1

1.2 Objetivos. 2

1.3 Justificación. 3

1.4 Alcance de trabajo. 3

1.5 Hipótesis de trabajo. 4

1.6 Utilidad de la tesis. 4

CAPITULO 2 Administración operacional.

2.1 Administración operacional. 5

2.1.1 Las funciones operacionales. 5

2.2 Bases de la función de producción o técnica. 7

2.3 La función de la producción. 9

2.4 Objetivo de la función de la producción. 10

2.5 Actividades de producción. 11

2.6 Políticas sobre administración de la producción. 13

2.7 Actividades administrativas de producción. 14

2.7.1 Planeación de la producción. 14

2.7.2 Organización de la producción. 14

2.7.3 Dirección de la producción. 15

2.7.4 Control de producción. 15

ig Jrsjb^am-i Medele1- I -estn -" ^ j " >3trauoi de K \}<.'JCC

tetodos & WGícm ae Id proauctiviodd en Id constsuc^ u ^ m psovecto tó1"2 Q i mano {Fa^e de tut ems}

CAPITULO 3 Medición de la productividad.

3.1 Definición de productividad. 17

3.1.1 Medición de la productividad. 18

3.2 Desarrollo de un sistema de medición de productividad. 20

3.3 Información de medición de recursos y rendimientos. 21

3.4 Factores y razones que afectan a la productividad. 23

CAPITULO 4 Medición del rendimiento.

4.1 Medición del rendimiento. 27

4.2 Método de porcentaje estimado completo. 27

4.2.1 Determinación del número de unidades de trabajo. 28

4.2.2 Determinación de el número de unidades de trabajo 30 completado.

4.2.3 Ventajas y desventajas del método de porcentaje estimado 30 completo.

4.3 Método de medición física . 31

4.3.1 Limitaciones del Método de la medición física. 31

4.3.2 Sistema de seguimiento. 32

4.3.3 Ventajas y desventajas del método de medición física. 32

4.4 Método de valor ganado (Earned Valué Method). 33

4.4.1 Reporte diario de trabajo ejecutado (avance). 34

4.4.2 Reglas de Crédito (pesos de actividades). 35

4.4.3 Determinación de la Cantidad de Valor Ganada. 35

4.4.4 Ventajas y desventajas del Método de Valor Ganado 36

CAPITULO 5 Medición del recurso.

5.1 Medición del recurso 37

^ sSiM^rVz - 1 «• I I f-c-b<nci r "•"•'i'.*!acuno. -"•Oonir/ 'fr»

Método» de medrjor d*- h p'-oaudiviojiu en la construooiori ie un otoyecto llave en mano iF^se ae tuberas)

5.2 Método de hora hombre.

5.2.1 Reporte diario.

5.2.2 Revisión de reportes

5.3 Método monetario.

5.4 Comparación de horas hombre y el método monetario.

5.5 Clasificación de recursos empleados.

CAPITULO 6 Evaluación del desempeño.

6.1 Factores de desempeño

6.1.1 Definición de factor de desempeño.

6.1.2 Desarrollo de factores de desempeño.

6.1.3 Aplicación de factores de desempeño.

6.1.4 Factores de costo.

6.2 Técnicas de utilización de recursos.

6.2.1 Muestreo de trabajo.

6.2.2 Estudios de retraso.

CAPITULO 7 Caso Práctico.

7.1 Datos del Proyecto.

7.2 Descripción del Proyecto.

7.3 Desarrollo del Proyecto.

7.4 Fase de Construcción.

7.5 Trabajos de construcción en la especialidad de tuberías.

7.6 Medición de la Productividad.

7.6.1 Definir estructura de división de trabajo (WBS).

7.7 Métodos de Medición de Rendimiento.

37

38

39

40

40

41

42

43

44

45

46

46

46

48

49

50

51

52

53

55

55

56

7.7.1 Método de Porcentaje Estimado Completo. 56

.esiib YtTL.. Vt-iíjiM^ III fi. ae5- ' •* Acmiii stiacion &> c Const", ^.on

f/eiGolos dp Tiedsaon de !a reeLc* -> z'-i en N ccrc*r r e on de ur proyecto iiavc en u ano j-ase de tuber«as

7.7.2 Método de Medición Física. 56

7.7.3 Método de Valor Ganado (Earned Valué). 57

7.8 Métodos de Medición de Recursos en circuitos de red contra incendio 58

Tren 1.

7.8.1 Método de Horas Hombre. 58

7.8.2 Método Monetario. 59

7.9 Métodos de Medición de Productividad en montaje de tubería acero al 60 carbón de 6" de diámetro en circuitos de red contra incendio Tren 1.

7.9.1 Medición de la Productividad. 60

7.9.2 Reporte de desempeño de trabajos montaje de tubería acero al 61 carbón de 6" de diámetro en circuitos de red contra incendio Tren 1.

7.9.3 Recomendaciones a caso practico de medición de productividad. 61

Resumen. 64

Conclusiones. 68

Bibliografía 70

¡j Jes. s v anez Me - — I V Víaos*1 > i • • - i . \ o»¡ ae la Ct STUCCK

ietod siib iedr ^ i ae ia p'DouctiVrH uert^' i btsucoon h ! ^^ecíuliaveep inr o'Fase Jetühe*í-bi

INTRODUCCIÓN

Este trabajo resume los sistemas de medición de la productividad usados por los

contratistas involucrados en proyectos de construcción de proceso petroquímicos y

químicos. Este trabajo es pensado para servir como base para establecer una

estandarización en los métodos de medición de la productividad. La frecuencia de los

reportes (periodicidad), el nivel de detalle, las técnicas de evaluación del desempeño y las

previsiones.

Dentro de la industria de la construcción hay muchas definiciones de productividad de la

mano de obra. Sin embargo, horas hombre por la unidad de trabajo, es decir, recurso

dividido por rendimiento, es la medida normalmente usada.

Hay numerosos términos para describir este parámetro algunos de los términos a menudo

usados son : productividad, proporción de la unidad, factor de desempeño, factor del costo

y producción. La definición de productividad no es estándar. Además de horas hombre

por unidad de trabajo, algunos contratistas y dueños se refieren a productividad como el

número de unidades de trabajo por hora-hombre. Otros definen productividad como la

comparación de las horas hombres estimados actuales por unidad de trabajo.

Para evitar confusión, este trabajo establece horas-hombre por la unidad de trabajo como

la definición de productividad. El factor de desempeño es igual a la productividad

estimada dividida por la productividad actual (real) y el factor del costo es lo inverso del

factor de desempeño.

Algunos lectores pueden discrepar con el uso de estos términos, pero estos se han

seleccionado cuidadosamente, porque estos se usaran más ampliamente en el trabajo de

investigación.

Mfc'odo de Tiecuoi de i ppiudiviaa*1 en >? ccn^-ircic' « un rro.tcto,'ave entrañe fase de t'¡berras)

Mientras que dentro de las empresas constructoras los gerentes de proyecto o

superintendentes de construcción pueden argumentar que los sistemas de medición de

trabajo aquí presentados no ofrecen nueva información o son inoperantes, este no

obstante tiene dos propósitos útiles.

Primero, confirma previamente la especulación infundada que los sistemas son

conceptualmente iguales, no habiendo aparentemente diferencias claras. Segundo, hay

muchos contratistas que no lo emplean o que no aplican sistemas. Con mayor probabilidad

estos contratistas al aplicar estas técnicas se encontraran mas adelante en la ventaja de

contar con información real de proyectos similares, que le permitan maximizar su grado de

certidumbre en sus proyectos a iniciar, inclusive en los proyectos que estén desarrollando.

Este trabajo servirá para erradicar la idea de los constructores, gerentes, superintendentes

e ingenieros de control de proyecto de que los sistemas de medición de la productividad

son costosos y difíciles de implantar y por lo tanto no se justifica su aplicación en un

proyecto.

IÍI Jt > i 'ar-7 K'* Me kht ''id A. 'dr • • • • i,-: " '• rtuicu

Vietodcs de medición de !a ptoduc'ividdd on la construcción de un proyecto ¡lave en mano (Fase de tuberías1'

3 t

CAPITULO

ANTECEDENTES 1.1 ANTECEDENTES.

Es ampliamente aceptado que la medición de la productividad juega un papel importante

en el proceso de dirección de construcción. La medición de la productividad proporciona a

los gerentes datos necesarios para controlar el progreso de la construcción y estimar el

costo de futuros proyectos de construcción.

Se ha comentado apropiadamente que una medida exacta de medición de la

productividad les proporciona a los gerentes de construcción los medios para controlar su

proyecto debido a:

1. Determinar que tan eficazmente se están administrando sus proyectos.

2. Detectar oportuna y rápidamente las tendencias adversas para implementar oportuna

acción correctiva.

3. Determinar los efectos de los cambios de métodos o condiciones.

4. Identificar las razones de las diferencias en productividad entre un proyecto y otro.

Inq Jesús Yanez Modeles Macstno en Admimstraoon de ¡a Constiuccio"

Métodos de medición de -a Droauctivídaa er. ¡ consüuccion Je jn proyecto te* en mano (Fase de tuberías)

5. Proporcionar los medios para la evaluar los efectos de programas de mejora en la

productividad.

La medición de la productividad juega igualmente un importante papel en la estimación de

costos de futuros proyectos. La medición de la productividad de trabajos anteriores es

probablemente la única fuente para estimación de los costos del proyecto.

1.2 OBJETIVO

1.2.1 Objetivo General.

Aplicar los métodos de medición de la productividad en la especialidad de tuberías de un

proyecto de construcción industrial petroquímico del tipo llave en mano.

1.2.2 Objetivos Específicos.

Determinación de la definición de la productividad en la construcción a fin de estandarizar

los métodos de medición.

Aplicar los métodos de medición de recursos humanos en la especialidad de tuberías, en

el proyecto llave en mano de ampliación de la planta de polietileno, para su aplicación en

futuros proyecto de Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

Aplicar los métodos de medición de rendimientos en la especialidad de tuberías, en el

proyecto llave en mano de ampliación de la planta de polietileno, para su aplicación en

futuros proyecto de Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

Evaluación de desempeño de las cuadrillas en la especialidad de tuberías en el proyecto

llave en mano de ampliación de la planta de polietileno, para su aplicación en futuros

proyectos de Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

ng Jesús Yañei ".lácelos Maestría en Adt.m stración de !a Construcaér

Meteros de •meern ae b productividad e-i la corsírucaon de un proyecto Ila/e en mano (Fase de tuberías)

1.3 JUSTIFICACIÓN

Una situación única de la industria de la construcción es el desconocimiento de sistemas

de medición de la productividad, el uso de diferentes términos para la medición de la

productividad o la no aplicación de los métodos para la medición de la productividad.

El mejoramiento del control de la productividad es un asunto de interés dentro de las

empresas constructoras y de las empresas en general .Este trabajo servirá como base

para establecer una estandarización de sistemas de medición de la productividad

mostrando los diferentes métodos existentes y aplicándolos a un caso practico en un

proyecto de construcción petroquímico, dentro de la especialidad de tuberías.

1.4 ALCANCE DE TRABAJO

El alcance de este trabajo es limitado a la aplicación de los métodos usados en la

medición de la productividad en la especialidad de tuberías del proyecto de construcción

industrial de la planta de polietileno en Petroquímica Cangrejera. Aunque el énfasis de

este trabajo es a la especialidad de tuberías estos métodos son de aplicación para todas

las especialidades de construcción (civil, eléctrico, instrumentos, mecánico, etc.) solo las

unidades de medición de las actividades son diferentes.

Adicionalmente la aplicación se limita a un micro nivel de productividad en vez de un

macro nivel de medición de productividad, es decir la medición de la productividad

aplicada en este trabajo es horas hombre por pulgada lineal u horas hombre por metro

lineal de tubería instalada y no un macro nivel de medición tal como: horas hombre por

tamaño o capacidad de planta.

Cabe hacer mención que es posible la aplicación de estos métodos a todo tipo de proyecto

independientemente de su tamaño o monto. Solo exige la asignación de mayores

recursos.

Ing esus Yanoz Medelcs Maestría en Administración do a Construcción

Mcodos de nediCión ae la pc-xtividad en id v.o^<!t,..cocf, de un proyecto llave en mano (Fase cíe í'ibenas}

La aplicación práctica es a la empresa Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

cuyo giro es la realización de proyectos industriales llave en mano.

1.5 Hipótesis de trabajo.

Mediante la medición de la productividad en la construcción es posible predecir las

tendencias de empleo de recursos humanos y costos de mano de obra para realizar una

actividad o proyecto.

1.6 Utilidad de la tesis.

La utilidad de que este trabajo es que se emplee como base para establecer la

estandarización de los sistemas de medición de la productividad en los proyectos actuales

y futuros de construcciones industriales dentro de Obras Portuarias de Coatzacoalcos,

S.A. de C.V., así como que sirva de base para implementación y conocimiento de los

métodos mencionados para los integrantes del sector de la construcción, estudiantes de

ingeniera, administración y todos los relacionados con el manejo de recursos humanos y

con el control de la producción de cualquier empresa y cualquier giro.

y Je? JS Yañe? Modeles Maes*' i", en -cniMis duCP 1e "a Construcción " T

Métcaos de medición de !a productividad en ía consirucción de un proyecto ¡ave en mano (Fase de tuberías).

CAPITULO 2

ADMINISTRACIÓN OPERACIONAL

2.1 Administración operacional.

La administración abarca en realidad dos tipos diferentes de actividades: la administrativa

y la operacional .La administración operacional abarca la operación diaria de una empresa

y comprende funciones de compras, ventas, producción, publicidad, control de inventarios,

créditos y cobranzas, registros de transacciones, relaciones con los empleados, entre

otros.

2.1.1 Las funciones operacionales.

La mayoría de la gente piensa en la administración en términos grandiosos como si fueran

acciones únicamente de gran magnitud .En realidad, el conjunto de decisiones y actos que

constituyen la administración, es simple a la vez que complejo .No todo es tomar

decisiones sobre los principios de administración tal como está escrito en los libros.

No existe un conjunto aceptado de deberes y obligaciones para un administrador, así

como no existen técnicas garantizadas para resolver los problemas administrativos; hay

quienes aseguran que existen ciertas normas, pero es bien sabido que existen buenos

administradores que ni siquiera conocen tales normas. Sin embargo, bajo las diferencias

superfluas y la aparente uniformidad en la técnica empleada en los distintos puestos, un

detallado estudio revelaría que la acción de administrar, tiene características comunes

dondequiera que se encuentre.

Ing JCSUS x- nñoz ívledtíos Maestría en Administración de la Construcción

5

Metoc-0 de mee ucr de la prod jctiviciad en a - ^ *r e i de un provecto ila e e" mano (Fase de tubenaSi

Existe cierto acuerdo generalizado y universal de que las funciones de director o gerente

son las de planear, organizar, dirigir, controlar, coordinar y representar a la administración

en sus distintas relaciones. Estas funciones administrativas, junto con las operacionales

como: las ventas, las compras, la producción, los créditos y las cobranzas, etc., son los

elementos que el administrador no puede evitar sin menoscabo del mérito al titulo de

director, gerente o jefe administrativo.

El autor Newman W. H. (Administrative Action, Prentice-Hall, N. Y., 1960), nos comenta

sus observaciones y nos dice que la administración esta atada a todo el resto de las

operaciones. El trabajo de un administrador ejecutivo puede dividirse en funciones

operacionales, como: comercialización, compras, producción, finanzas, personal, etc. Pero

también las funciones del administrador pueden dividirse en procesos administrativos tales

como planeación, organización, integración, etc. Estas son simplemente diferentes

funciones de un mismo grupo de actividades, en el cuadro se muestra lo anterior expuesto.

Nv Funciones ^^operacionales

Funcionesx^ administrativas^^

Planear

Organizar

Integrar Recursos

Dirigir

Controlar

Comercialización Compras Finanzas Personal

Área de actividad

administrativa

Producción

Cuadro 1-1 Actividad administrativa

i:, Jes^ Yanej Mnlie5- E Ices** a en ¿dmiristraucp l e ia Constiuc" ^ \

Métodos de medición de a rrcducíwdad en la corMr«"son ce ut r royectt, 'lave en n a-'O iFase 1e tuberías)

Se puede observar que un gerente de producción tiene que planear, organizar, integrar,

etc., al igual que cualquier otro ejecutivo de la empresa, sea esta privada o publica. Por lo

tanto, dice Newman, la administración no es como creía Fayol, una de las seis funciones

administrativas; sino que, por el contrario, es una parte necesaria e implícita del trabajo

que se encuentra en cualesquiera grupos de actividades, difiriendo solo en grado, la

proporción del tiempo o importancia que cada administrador en particular aplica a su

actividad especifica.

Existe, desde luego, el nivel de alta administración que tiene que ver con toda la

administración en conjunto, y no únicamente con un campo especifico de la misma, pero,

por lo general, la naturaleza de la administración es similar en todos los niveles y, por

tanto, desde el punto de vista teórico, no puede trazarse una línea divisoria entre las

funciones de la dirección superior y los niveles inferiores

2.2 Bases de la función de producción o técnica.

Comprende todo el proceso productivo que se realizan en la empresa, desde que entran

los insumos (los primeros materiales, los materiales auxiliares, la maquinaria, las

herramientas, el personal) hasta que, mediante la conversión e integración adecuada de

todos ellos, se obtiene un producto apto para ser empleado o consumido.

El análisis de la función productiva, nos dice el autor Velasquez Mastreta G.

(Administración de los sistemas de producción, editorial Limusa, México, 1977, p.31), debe

integrar los conceptos relacionados a:

a) Que producir b) Como producir c) Para quien producir.

¿Que producir? Cuando hay que tomar una decisión es porque nos encontramos ante una

alternativa, y el proceso de tomarla debe basarse sobre algún método racional de elegir

entre diversas posibilidades.

Tomando en cuenta la situación económica y social del país, ¿qué podemos producir para

acelerar nuestro desarrollo?...¿cuáles son los bienes que pueden producir los sectores _ _ _ _ _ _ _ _

MotDoos de meH r^r He;« ptoduct v oad en ,a tonstrucc.op ae un piovecto .tó«/e e ñapo .hase de tubenas;

subdesarrollados (marginal y tradicional) para incorporarse al sector moderno y lograr así

una economía integrada que impulse a la nación hacia una actividad productiva mas

adecuada?

Al mercado no lo crea la naturaleza, sino que es creación de la actividad económica. Por

tanto, el hombre de empresa mexicano requiere forjarse un espíritu de innovación para

influir tanto en el mercado como en las transformaciones internas de la empresa, con base

en los requerimientos y necesidades del ámbito económico y social del país.

¿Cómo producir? esto abarca una compleja planeación y programación de la producción,

así como considerar un recurso básico: la tecnología.

Al respecto nos dice Velasquez Mastretta, ¿cómo producir? Lo cual plantea un problema

de formación de cuadros humanos capaces y eficientes que estén dispuestos a motivar a

otros con su ejemplo a planear y desarrollar mejores técnicas para hacer que la

productividad se caracterice por crear y deseche lo negativo.

¿Para quién producir? Esta interrogante es la base para la investigación y reconocimiento

de las ideas convenientes para las posibilidades de la empresa, así como para las

necesidades del mercado.

Para Velásquez Mastretta significa por una parte, considerar a la planeación de ventas

(producción o ejecución) como básica ya que de ella dependen todos los demás

programas que pueden elaborarse.

Es muy importante tanto para la empresa privada como para la publica conocer sobre los

clientes, su localización, sus necesidades y deseos donde y como comprar, en que

cantidad y cuanto pagan. Por otro lado, implica no solamente el reto de competencia que

hay que aceptar, sino que exige también superar los factores adversos al subdesarrollo

fabricando bienes que compitan en calidad y en precio con los productos extranjeros, así

como realizar el control de la producción que permita identificar las posibles desviaciones

de los elementos de producción y aplicar las acciones correctivas.

_ _ _ _ _ _

8

Poc-dfSvic i^GZu -''-' la ptoduui jadeníac i ^ h ^ i o ^ejn proveció Hateen ra^o^Fos^ae it oenasj

2.3 La función de la producción.

Esta función esta relacionada con la productividad. Entendiéndose por esta "La relación

entre la producción obtenida y los recursos utilizados para obtenerla." Este concepto

puede aplicarse a una empresa o a una industria, independientemente de su giro,

especialidad y ubicación. En el medio ambiente económico, es de esperarse que las

utilidades tengan un valor mayor a los valores de las inversiones.

La función productiva es un problema de equilibrio de costos. La eficiencia de la

producción es un término relativo que depende del grado de eficiencia de nuestro empleo

de los recursos disponibles para una unidad dada de producto. En las economías

subdesarrolladas los costos de mano de obra son relativamente bajos lo que revela baja

productividad por hombre-hora; en cambio, los de maquinaria y equipo son relativamente

altos. En las economías desarrolladas se suele encontrar la relación inversa. El costo de

las materias primas depende de un complejo número de factores.

¿Cómo opera?

La función de producción, comprende un proceso productivo que se lleva a cabo en la

empresa, en la figura 1.2 se muestra el proceso como un sistema.

Insumos

•Materias Primas

•Materias Auxiliares 2 i ^

i

Proceso

•Mano de obra

•Maquinaria

•Equipo 3

Financiamiento

Salida

•Bienes

•Servicios 4

i r

Utilidades V

1.2 La función de producción como sistema

\teJj1 sdeíTiedrondelaptoaid »id3üer «ÍJ - -^ ••> de tr prvecto liav i manosee de tuberías)

La figura anterior nos indica que el financiamiento fluye, como lo indica la flecha, hacia los

insumes que son adquiridos por una empresa industrial, la cual distribuye eficientemente

su personal, maquinaria y equipo aprovechando cuantitativamente y cualitativamente el

flujo proveniente de los insumes.

El sistema de producción optimiza, convenientemente, los bienes y servicios para generar

utilidades, las que a su vez fluyen retornando hacia el financiamiento y así comienza otra

vez el ciclo.

Al visualizar la función productiva como un sistema, hace ver la relación del medio

ambiente físico con el económico y realiza la importancia para que el administrador

moderno considere esta relación y así coordinar eficientemente las operaciones de la

empresa.

2.4Objetivo de la función de la producción.

El autor Velasquez Mastretta (op, cit. P.36), considera que el objetivo del sistema de

producción tiene una función tridimensional:

Función

De _<;

Producción

Función física: genera bienes y servicios

Física

Económica

Social

Una empresa puede producir bienes tangibles o intangibles, por tanto, al fabricar un

circuito de tuberías, la empresa tendrá como objetivo la producción de bienes tangibles.

Por el contrario, si un despacho de consultores proporciona servicios, su objetivo estará

encaminado a la generación de bienes intangibles. Concluyendo: la característica de la

función física de producciones la generación de cosas (bienes y servicios)

'n-j Jcc • , , < . - lía:-'1 -^nAíb ^ ••* acen o- la Ce? - "uccion

MÉ-MC* & "xJ,y < *e a I JUL* H W O- ¡a Gonsíruccli/, un r'cvec ''^e eri r, aio [Fase Je * iberias)

Función económica: genera utilidades

Esta función plantea al administrador interrogantes como:

a) ¿Puede el producto ser fabricado o vendido para competir?

b) ¿Podrá disminuir nuestros costos?

c) ¿Cuál sería la rentabilidad del producto?

d) ¿En que momento podrá ser rentable el producto?

Estas interrogantes entre otras están en función de generar utilidad a la empresa, la cual,

tiene que escoger entre varias alternativas ofrecidas por el mercado para planear y

controlar sus operaciones.

Función social: genera cambios

Existe una gran importancia en función social en relación con la producción representada

principalmente por la tecnología, siendo ésta un factor vital que promueve al igual que

otros, la función social de la producción.

Por lo tanto, los resultados sociales de la producción no consisten solamente en los

productos que una empresa lanza al mercado, sino también en las repercusiones sobre el

aspecto de su superación técnica de la población y de las estructuras sociales que se

deriva de la urbanización.

2.5 Actividades de producción.

Tal como se ha expuesto, la función de la producción tiene como objetivo la fabricación del

producto. Para ello, será preciso realizar toda una serie de actividades que exponemos a

continuación.

i\tsvtnios de .'"edíC a r ti21 croductiv|33rl en -J ' <><^uin i ,>„, i,k y, ¡zio1^ \ lía/? i ' 1 !i^,li" .Fa c d^ tuber as,

a) En primer lugar, se hará un diseño de producto. Sea una pieza metálica, una

maquina de soldar, una estufa o una prenda de vestir, habrá en la empresa toda

una serie de personas cuyo trabajo consistirá en el estudio del producto y en

obtener el diseño.

b) En segundo lugar, se deberá de planear y controlar la producción. En este caso se

plantearan cuantas unidades es preciso producir diariamente, o bien

mensualmente.

c) En tercer lugar, se estudiara la mejor manera de hacerlo. Es decir, se escogerá el

sistema de producción mas adecuado, en función de las características propias de

la empresa, de entre varios métodos. Por ejemplo: se puede plantear utilizar más

personal, o bien utilizar menos personal y más maquinaria. En todo caso se hará

un estudio mas detallado del problema.

d) En cuarto lugar, se procederá a la fabricación o transformación del producto. Esta

se realizará en los distintos talleres o frentes que existan en la empresa y deberán

hacerlo aquellas personas que están capacitadas para ello. Según el producto el

personal deberá estar mas o menos especializado profesionalmente.

e) En quinto lugar, antes de que el producto pueda salir de la empresa, se efectuará

un control de calidad para asegurarse que se encuentra en las mejores

condiciones.

'•x: Q- ,„ jnez í/ cNcs. ,)~^<Í*V-~IVV-, >: • ^ a u o n a - a Cu J"i'Ck,'

Vlefodf $ de medicon de <a &ciáu imñ'^t P^ la const! iGüír> ce >s c^oyecío i a.e 5n mano (Fase *ie ••iberidaj

2.6 Políticas sobre administración de la producción.

Tipo de política

Políticas a largo plazo

Políticas a corto plazo

Area del problema

Planta y equipo

Diseño de producto

Planeación y control de

producción.

Recursos humanos

Alternativas

•Una fabrica mediana o varias pequeñas.

•Ubicación cerca de materias primas.

•Inversiones en equipo, maquinaria o edificio. •Productos especiales.

•Diseños estables mucha demanda, con cambios de diseño.

•Inventarios de seguridad pocas o muchas interrupciones en el proceso de producción. •Inventarios mínimos y máximos.

•Controles más o menos detallados.

•Calidad, confiabilidad de producto y bajos costos.

•Descomposturas, retrábajos.

•Muchos o pocos administradores de la producción.

•Grandes o pequeños grupos.

•Supervisión estrecha y moderada.

•Mano de obra calificada o no calificada.

Decisiones

•Se decide sobre el tamaño de la fábrica.

•Se decide sobre la ubicación.

•Respecto a inversiones y rentabilidad. •En base a la magnitud de líneas de productos.

•En base a la estabilidad de las normas de diseño.

•Sobre el control en la frecuencia de tomar inventarios.

•Sobre la magnitud.

•Sobre la intensidad en el control de inventarios.

•En base al control de calidad, diseño y funcionamiento del producto.

•Sobre el establecimiento de un sistema de mantenimiento. •Sobre como utilizar sus servicios administrativos y técnicos.

•Sobre el uso de su personal y su organización.

•Sobre la coordinación y planeación de la supervisión.

•En base a la especialización de tareas.

ÍÍKJ Jesu- « 'PL. Uceóles f rs'i'aon A^P n stiaaor cHa Con1- .ccron

Meterlos de metlicicn de la moductividad ep «a cerstruc cion de t": rroveoto llave en naro ;Fase de tuberías)

2.7 Actividades administrativas de producción.

2.7.1 Planeación de la producción.

Si la función principal de una empresa es la fabricación su actividad más importante

consiste en sujetar los suministros de materiales a las operaciones de mano de obra y de

maquinaria. Cuando por otra parte, la función básica es prestar servicios la actividad

principal consistirá en programar y administrar la mano de obra y, de ser necesario

también el equipo y los materiales.

El ciclo de fabricación empieza con la planeación de la producción, que debe basarse en

los mejores pronósticos de ventas que el departamento de ventas pueda proporcionar. Si

la planeación de la producción ha de surtir efectivamente las necesidades de la empresa,

debe haber un equilibrio entre los planes de producción y la capacidad de los recursos

humanos y de las maquinas para lograr tal equilibrio, los responsables de la planeación

deben hacer suposiciones realistas. Esto requiere de una información continua, con el

doble propósito de proporcionar una base de control efectivo e informar al que planea la

producción.

2.7.2 Organización de la producción.

Es lógico que la estructura orgánica de línea, división o departamento de producción esté

en gran parte determinada por la organización de la empresa. Así mismo tenemos que

aunque no existan dos empresas que en las mismas circunstancias adopten idéntico tipo

de organización, ya que ésta, la mayoría de las veces tiene un proceso de desarrollo, que

es el que perfila las condiciones de funcionamiento, siempre llegamos a una situación que

depende de los siguientes factores que hacen particularmente compleja una organización

de producción.

•g -"sus Yañez UecMes Maes í -'"~ -dminustraciófi je la CO?I"TS ¡cerón

Métodos -<? 'Tieaicson de la o 'c i^ J , J A e" ia eo'istruaK r ut -n Drove:!, r 0 en mano (Fase de t¡,i,í,n -JS

a) Número de piezas del producto.

b) Número de actividades de cada pieza.

c) La interdependencia entre cada pieza.

d) A variación de capacidad de maquinaria para las distintas clases de trabajo.

e) El número de sub-actividades.

f) La necesidad de tener que entregar en una fecha determinada.

2.7.3 Dirección de la producción.

El administrador de producción está con frecuencia en constante relación con los

problemas que recaen dentro de su ámbito de dirección. Dentro de este ámbito, la

gerencia de producción tiene que llevar acabo la fijación y el establecimiento de objetivos

funcionales de producción, por ejemplo: políticas sobre la planta y equipos objetivos sobre

el equipo, diseño e ingeniería, planeación y control de la productividad del personal. Así

mismo, llevar a cabo la toma de decisiones con base en un método científico para resolver

problemas administrativos lo cual requiere del análisis sistemático de una situación dada y

las acciones correctivas necesarias, planeadas cuidadosamente, todo esto para lograr una

administración eficiente.

2.7.4 Control de producción.

En su máxima expresión pretende el conocimiento completo y riguroso de la situación de

todos los materiales, equipo y mano de obra desde el momento que entran en talleres y

almacenes hasta que salen al exterior o son terminados, sea como pieza, material como

repuesto o hito de transformación, de un material o insumo a producto terminado.

1 i J e s L s \ n v Modeles f,1aes{nac¡ %.1rm!síraí ojéelaCcH^tr^raon 15

Métodos de metíbcn ¿u ¡a proaudtvsdao en Id const!uc; on ae un proyecto lave en metric i ase de tuberías)

Ahora bien, este detallado conocimiento no sería control si no utilizáramos

instantáneamente sus desviaciones para rectificar defectos y conseguir en el conjunto los

resultados propuestos.

Con el control de producción tratamos de regular los procedimientos de la fabricación y

montajes. Conocer la situación de todo el material que tenemos en transformación, las

posibilidades de cumplir los compromisos y cumplir con las consideraciones planeadas.

Aprovechar al máximo las maquinas, materias primas, recursos humanos, almacenes y la

capacidad de producción en general.

La labor de control de producción no podrá ser ejecutada de la misma manera en todas las

empresas; se requieren distintos grados de trabajo preliminar para realizarlos de una

manera eficaz por ejemplo, para ejercer el control de la producción de una empresa

constructora cuyas actividades son variadas el sistema a implantar será complejo; en

cambio si se trata de fabricar en serie o en número reducido de productos, el sistema de

control será sencillo.

Métodos 'ía Tv. , crin ce la psoducn >h i t*" a <Timfí,u P e un pnvecto Ildvs e ' mano s^i5-5 de tubetias'

CAPITULO 3

MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD

3.1 DEFINICIÓN DE PRODUCTIVIDAD.

Una situación única de la industria de la construcción el uso es de diferentes términos para

describir la productividad. Por ejemplo, la productividad ha sido definida como la

proporción de la producción, las horas hombre, costo unitario o factor de desempeño, así

como otros términos. En este trabajo se definirá como el esfuerzo dividido por la cantidad

del rendimiento (Hh/MI, Hh/Plg).

Es importante observar que la mayoría de las fuentes clásicas definen a la productividad

como una comparación del rendimiento del proceso de la producción con el recurso

correspondiente (es decir, Productividad = Rendimiento/Recurso). En la industria de la

construcción, sin embargo, la medición de la productividad emplea la relación de recurso

entre rendimiento, ejemplo., horas hombre empleadas (recurso) para el tendido de metro

de tubería (rendimiento). La razón para esto es que típicamente en la industria de la

construcción se pone importancia superior en los costos durante la estimación o ejecución

de un proyecto; por consiguiente, si la productividad se reporta como horas

hombre/unidad , el ingeniero de costos puede determinar fácilmente los costos del

proyecto, multiplicando la productividad por el volumen a ejecutar y esto multiplicado por el

costo horario o salario.

•c vQs o" - -~ ''edelps laesha "nMm\ b1' «cnn w la C( trucf un

P.Vudos de medníor» de la productiviaad en •• i .„, y ^,.r< - ¡on ae a * coyecto Ha.e en mano (Fase de tuberías)

3.1.1 Medición de la productividad.

En la industria de la construcción no se mide la productividad directamente; es decir, no se

determina la producción directa mediante técnicas de tiempos y movimientos, como podría

hacerse en un ambiente industrial. En cambio, el seguimiento de la productividad en la

industria de la construcción (en términos de unidades de trabajo completados) se ha

logrado midiendo el tiempo y los costos asociados (en términos de horas hombre o pesos).

Este trabajo se enfocara a métodos de seguimiento del progreso logrado y de los costos

asociados.

Puesto que la productividad es definida como recurso / rendimiento la medición de la

productividad puede analizarse separadamente como la medición de los recursos (horas

hombre o dinero) y la medida del rendimiento correspondiente. La Figura 3.1 es un

diagrama de flujo simplificado el cual muestra el proceso de medición de la productividad ,

La base del sistema de medición de la productividad empieza con definir la estructura de

división de trabajo (WBS Work Breakdown Structure) , y la asignación de números de

cuenta identificadores es decir códigos de identificación de la estructura organizada para la

captura y manejo de los datos de productividad.

Figura 3.1

Medición Recursos

Definir WBS

i r

Establecer Código de Identif icación

i r

Asignara Actividades

1 * Captura de

Datos

i '

Reporte de Medición

Productividad

Medición Rendimiento.

hg Jesús v?ñAi Meches ™ 'da¿o* ^ ÜP Admr i=*iat Q'¡ :<e te CViStrucac 18

Met-'1 it, nedicion "ie la c odtc iv d0^ • "'••> un rfc,cJ ve en mat o iR -•* 1c tuberías

La Figura 3.2 muestra parte de una estructura de división de trabajo (WBS) típica que

describe la erección de un circuito de tubería de 2 pulgada de diámetro de acero al carbón.

Debe hacerse una cuidadosa consideración del nivel del detalle deseado para los

propósitos de estimación e informe.

NIVEL

1 Numero de Proyecto ProyectolPDE 7400

2 Fases

3 Area

Ingeniería Caí:

Reacción 7400-3-1

Procura

Compresión: 740&-3-2

4 Especialidad

Civil

General 7400-3-3

Tuberfa: 7400-3-2-2

5 Actividad É7-I

Fabricación de Spool Montaje y Soldadura

7400-3-2-2-40

6 Sub-Actividad ír

Erección de Spool a c Y aleación < 4"

•aTub.a,c.4" y |2-2-40-12

Figura 3 2

Eléctrico

I Fabricación de

Spool

Soldadura Tub a c Mayor4"

Arranque

! • :1P!5 Md " i on e ' K onstruí ^

Metocos de me" :,OÍ de la womehúaí e<i id ^ ir s-tr cns a: j^proyectr ilave^Tfiarc /ese de tuberías)

De igual manera, el resultado de la medición de los recursos y el rendimiento resultante

se deben asignar a los códigos de identificación que son definidos por el catalogo de

cuentas. Esto normalmente es hecho por personal de construcción de campo. Los

recursos y el rendimiento son normalmente capturados en un sistema computarizado,

sean estas hojas de cálculo o software especializado tal como Primavera Project Planner o

Microsoft Project los cuales generan reportes de productividad de acuerdo a los niveles de

detalle requeridos definidos en el WBS. La figura 3.2 muestra cómo los códigos de

identificación son asignados a cada elemento del trabajo.

3.2 Desarrollo de un sistema de medición de productividad.

Un tema importante que se deriva de la medición de la productividad es el desarrollo del

sistema de medición. El sistema de medición de productividad debe proporcionar con

oportunidad y exactitud información de costo y tiempo al equipo de dirección de la

construcción de forma tal que se conozca la situación del proyecto y se puedan efectuar

proyecciones y previsiones y se lleven a cabo acciones correctivas en el proyecto y todo

esto se considere para los futuros proyectos.

El desarrollo del sistema de medición demanda la resolución de dos problemas primarios:

el nivel de detalle del reporte y la frecuencia de los reportes. El nivel de detalle y la

frecuencia de la información es determinada por el equipo de dirección de proyecto en

función del tamaño y complejidad del proyecto, influyendo también las obligaciones

contractuales contraídas con el cliente. Dentro de otras consideraciones se tienes factores

como la necesidad de un estricto control de un área o fase en particular. Es importante

hacer notar que el sistema de medición debe ser adaptado para cada proyecto.

Adicionalmente, se considera que la frecuencia y el nivel de medición debe ser fijado por la

gerencia del proyecto en conjunción con el departamento de control de proyecto de

manera que sea consistente con la política de la compañía.

La frecuencia de emisión de reportes de productividad son variables pero en los proyectos

llave en mano, como es el caso de este trabajo se emiten semanalmente con actualización

diaria, el nivel de detalle empleado es a nivel siete (último desglose) es decir a nivel

^ . _ _ _ ? ' ^ * > u, r 1 iwisítaaon de l< Consírurctn •> ¿0

f leudes d- nr-aition do ia n juucml o en a ronsjua O" ü 1 ui prc>scfo H?we en mano Fase He tuberías'

actividad esto es considerado en los anexos contractuales, en caso de no ser desglosadas

satisfactoriamente las actividades, se deben de incrementar al nivel de detalle.

Cabe hacer mención un hecho común dentro de la industria de la construcción los dueños

o accionistas están mas interesados en costos globales y la gerencia o el departamento

de control de proyecto requieren de costos detallados para propósitos de estimación y

control.

Normalmente uno esperaría que los costos excedan a los beneficios al aumentar el nivel

de detalle en un proyecto y los beneficios excedan los costos en un proyecto más grande y

que los proyectos más pequeños, en monto y duración, requieran de una frecuencia

mayor de medición que un proyecto más largo, pero lo anterior no es una regla, ya que

debe ser política establecida la frecuencia de reporteo, sin hacer menosprecio por montos

o plazos, debido a que no existe proyecto sencillo ni perfecto es decir que se comporte tal

como lo estimado originalmente.

3.3Información de medición de recursos y rendimientos.

Otro problema importante es quién debe elaborar los documentos origen de la medición de

la productividad, usados para reportar los recursos y rendimientos. El personal que

normalmente esta involucrado con estas actividades son el gerente de proyecto, el

superintendente de construcción, los residentes de obra, ingenieros de control de

proyectos y en su base el sobrestante.

Típicamente, en un proyecto grande, el sobrestante informa los recursos humanos

empleados usando el reporte diario, para reportar el rendimiento se recurre al informe de

avances tal como el de cantidades instaladas. El sobrestante se emplea como fuente

primaria para la recolección de los datos debido a su cercanía a la ejecución de

actividades y porque el uso del sobrestante es mas económico que adicionar gastos en la

actividad primaria de medición de la productividad.

Es necesario que el sobrestante reciba capacitación y adoctrinamiento para proporcionar

información uniforme y confiable. El sobrestante debe estar familiarizado con la estructura 1 " - 5! ' Í9':i~ "~~ t "vjstiop5 Adsr ri^dCn 1 f a Co is*, yrion

Metüífes Je medición dé ¡a pnductiyzac en la const'uaiOn Je un provectu Hae en mane íFase He fiiberi?ss

de división de trabajo, su número de codificación y la descripción de las actividades para

asegurar el correcto informe de los recursos y rendimientos (es decir, el reporte diario y el

informe de cantidad instalada). Un punto importante que debe mencionarse es el hecho

que la exactitud de la medición de la productividad depende solamente de la precisión de

los datos para determinarla.

Para asegurar uniformidad y exactitud, se deben de efectuar auditorias periódicas. Estas

auditorias examinan la exactitud de la medición del esfuerzo y el rendimiento de la

producción. Por consiguiente esto proporcionara uniformidad dentro del proyecto y los

demás proyectos. Las auditorias son normalmente realizadas por el ingeniero de control

de costos.

El sobrestante es empleado para realizar los informes de recursos y rendimientos en los

proyectos grandes, cabe mencionar que en muchos casos esta actividad realmente la

realizan los auxiliares técnicos debido al nivel escaso o nulo de educación de los

sobrestantes los cuales tienden a ser usados como capataces. En los proyectos pequeños

el superintendente es quien efectúa las actividades de medición de productividad. Esto es

porqué el superintendente asienta las actividades diarias, recursos y rendimientos en la

bitácora de obra.

IPC JCS ,S >«ñez ;,1';dp;es *'"aesna cn ¿dm nsf.aao.i de!j Cenptrticaór

Meiodc^ ^e medican ac a ptcdüct¡v!(iad ep la coirtruraon tie J , , * PC*Q llave er» nano (Fase de wte-ias)

3.4 Factores y razones que afectan a la productividad.

Una consideración importante es que el método de medición de la productividad debe

facilitar la identificación de ciertos factores que afectan la productividad. Los medios

básicos para identificar la causa-efecto de los factores que afectan la productividad han

sido elaborar y mantener archivos históricos.

A continuación se mencionan algunos de los factores que afectan a la productividad

que se han identificado por estudios anteriores.

1. Localización geográfica.

2. El tamaño del proyecto.

3. El horario del proyecto (o semana de trabajo).

4. Otras actividades de construcción en el área del proyecto

5. El clima

6. Las condiciones especiales del sitio.

7. Afectaciones.

8. Materiales y métodos de la construcción

9. La maquinaria.

10. Experiencia de la Supervisión.

11. Horas extras y cambio de guardia.

12. Sobresaturación de personal.

13. Excesos de mandos.

14. Ausentismo.

15. Seguridad y normas de construcción.

16. Paros de planta.

17. Efecto de la curva de aprendizaje.

18. Eficiencia del operador.

19. Costo de supervisión.

20. Rotación de la fuerza de trabajo.

ni je^Ydñez v^jebs Macsfna cr Acmn zl'-jjon de i'5 Jcnstruccion

f/etcaos cife mecaon de 'a produci iaad en '-i rcnst'uo i"" de un oroyec'j: llave en mano .Fase ele tuber as)

También existen razones de una productividad baja, a continuación se citan algunas:

1. Resistencia a las nuevas técnicas. Hasta años recientes pocos gerentes

dentro de la industria de la construcción habían recibido alguna

capacitación formal del estudio de trabajo. Debido a su poco conocimiento

del concepto, no notaron las ventajas y aplicación de este. En consecuencia

fueron renuentes a su implantación.

2. Falta de personal. Dentro de la industria de la construcción hay la creencia

de que el costo de gastos generales no productivo del personal de

supervisión debe mantenerse al mínimo. Esta situación ocasiona una

planeación deficiente.

3. Separación de la planeación y ejecución de trabajo. La industria de la

construcción esta fragmentada seriamente, debido a que aquellos que

planean y proyectan el trabajo están físicamente y organizativamente

separados de aquellos que son responsables de la construcción del

proyecto. En si mismo, el equipo de construcción se divide aún más en

grupos de subcontratistas y de especialistas. Esta estructura no solo inhibe

la retroalimentación eficaz de la información y aprendizaje, sino que

desanima la población de técnicas administrativas complicadas que

indudablemente beneficiaran a la industria como un todo.

4. Supervisores mal capacitados. Puede darse el caso de que los supervisores

cuyo interés inmediato es el dirigir la fuerza de trabajo no son empleados

permanentes, no tienen una capacitación administrativa significativa y no se

les confía el control de la información necesaria para su operación efectiva.

5. Tradición inherente. Las tradiciones inherentes de una fuerza de trabajo

transitoria o temporal, la resistencia al cambio y la variación de las

condiciones de trabajo, han contribuido a la ineficiencia en la industria de la

construcción.

h.^' '"in Gr Adniimstroco*i cíe z. d1* rí* .'cien

MetrjosdemedSwOnde^Diadbr'udad ' ^"0 bTjaiond- P ^ i.bCtoIlaveen.uiui.Fasedeube'^.si

En la actualidad se cuestiona como se las arregla la industria de la construcción para

sobrevivir si esta plagada de tales defectos de organización y muchas otras faltas.

Obviamente ha habido cierto grado de eficiencia en la administración que no puede ser

negado; sin embargo, es el nivel en el cual aun opera la gerencia el que ha conducido a la

utilización deficiente de los recursos.

La supervisión del rendimiento es un factor muy importante en la industria y que

tradicionalmente ha sido llevado a cabo comprobando los costos reales en contra de los

estimados. Sin embargo, esto por si mismo no necesariamente significa eficiencia. Se

puede argumentar que sea o no que la estimación este correcta, una comparación con los

costos reales indicara si el trabajo es o no lucrativo. Subyacente a este criterio se

encuentra la suposición de que la evaluación del trabajo esta bien hecha por el personal y

por consiguiente el estimado representa una esperanza razonable del rendimiento en el

campo. No obstante, los estimados son aproximaciones y se enfocan principalmente en

satisfacer el estimado en lugar de minimizar costos o maximizar la productividad

adoptando un parámetro engañoso. Otra desventaja de supervisar mediante informes de

costo es el intervalo de tiempo entre la operación y el informe de costo de la operación.

Invariablemente los informes se presentan sobre una base mensual, lo que normalmente

es demasiado tarde para llevar a cabo una acción eficaz en una actividad deficiente. La

gerencia necesita tener una medida de la productividad al corriente.

Por tanto, en el ambiente actual en la industria de la construcción, a nivel de operación

falta una técnica administrativa que presente valores verdaderos y que respalde a la

planeación futura y efectiva, en donde se necesita mucho y puede demostrar ser más

efectiva.

Debe observarse que la estructura de división de trabajo (WBS) de la figura 3.2 facilita el

manejo de algunos pero no de todos estos factores. Por ejemplo, uno puede particularizar

áreas del proyecto pero no las consideraciones de seguridad y normatividad de

construcción del proyecto. Los efectos del ausentismo, alta rotación de personal y los

procesos de construcción son difíciles de cuantificar. El nivel de detalle y la frecuencia de

reporte son factores importantes para establecer las relaciones de causa-efecto.

i.; j^sm v'¡mz Mcjeiuj *~~ M ico " i '^ dmmsi .-jjzr r4í h C r ns* ucaon O H

Metodci de niednon de 'a rrodüctivsdd ' er- ¡a cc -';utcion de u" D'cyecto ¡t < n en mano ¡fase de tuberías >

Debido a la interacción entre estos factores, la medición de la productividad debe

considerar la inclusión de estas variables, para la obtención de una medición confiable y

exacta.

f'/WodQ5- cíe medición de ia produiiydad en ;-i ce *s^rLlcao,, efe L,I pr^yocto Have en r w o (Fase «le tuberías'!

CAPITULO 4

MEDICIÓN DEL RENDIMIENTO

4.1 Medición del rendimiento.

La productividad en la industria de la construcción puede simplemente definirse como

recurso / rendimiento. Sin embargo la determinación del método adecuado para la

medición del rendimiento puede ser una tarea difícil. No hay un método único que se

pueda emplear el los proyectos sin importar su tamaño o situación. Este trabajo describe

tres métodos para medir el rendimiento:

a) Método de porcentaje estimado completo.

b) Método de medición física.

c) Método de valor ganado (Earned Value).

Cada uno es usado en la industria de la construcción, aunque cada método tiene sus

áreas de aplicación y restricciones.

4.2 Método de porcentaje estimado completo.

El método de porcentaje estimado completo es el método más usado en la industria de la

construcción para medir el rendimiento, principalmente porque es el más fácil y por

consiguiente el de menor costo. En la figura 3 se muestran los pasos involucrados.

\'\ Jesti Yarte: ••jlc^ej^~~^^ 27

f.'eíodos de medí', on ae I? poductiviríád en 'a. --etíuccson de un proyecto Ilava en mano (Fase de tuberías)

Determinar la cant idad total de trabajo

Estimar el porcentaje de unidades completadas al corte

Calcular el numero de unidades de trabajo completadas mediante la multiplicación de la

cant idad de trabajo por el porcentaje de trabajo completado.

Figura 3 Método de porcentaje estimado completo

4.2.1 Determinación del número de unidades de trabajo.

La determinación de el número de unidades de trabajo requiere que la estructura de

división de trabajo (WBS) y el catalogo de cuentas estén bien establecidos. Como

previamente se mencionó, el propósito primario del WBS y el catalogo de cuentas es

establecer una estructura para la cuantificación de el número de unidades de trabajo y

posteriormente la captura de información del levantamiento de los datos de productividad.

Después de que el catalogo de cuentas se ha establecido, el número de unidades de

trabajo para cada cuenta debe determinarse basado en los documentos del contrato (es

decir, se debe de hacer una cuantificación para cada actividad para determinar las

cantidades estimadas). Lo ideal seria conocer el número de unidades de trabajo antes de

el inicio de los trabajos; sin embargo, en la práctica, el trabajo es iniciado antes de que los

alcances del mismo sean conocidos e incluso antes de que la ingeniería a detalle sea

terminada. Lo anterior es común el los proyectos de revampeo (ampliación de planta,

remodelación o integraciones). Por consiguiente, el número de las unidades de trabajo son

a menudo un valor estimado con un alto margen de variación.

.ng y'js Y?, cz Mecte'ss Viaest'ía en ¿d^i" s'scA" de la tonstruccon

M todrs de,T edrsc n de1". pfodt,cl, dao ^ y. ccn?" wi i d»3 un rff 'f' !o »dve f5^ mano sFa ,t Je luDerías)

Al comienzo de los trabajos, se debe de hacer una evaluación periódica del porcentaje de

los trabajos completados para cada actividad. Esta evaluación puede realizarla alguien

familiarizado con el trabajo; sin embargo, típicamente el superintendente de construcción

debe proporcionar esta información o dependiendo de las políticas de la empresa los

ingenieros de control de proyecto, recaban la información de los avances en campo

apoyados por los residentes de obra de las diferentes especialidades y por los auxiliares

técnicos de obra. Se debe de tener cuidado en los porcentajes de avance terminados ya

que este método depende de la experiencia y conocimiento de la obra por lo tanto se

debe de hacer una objetiva medición para asignarla a sus respectivas actividades , ya que

puede que en la evaluación particular existan intereses creados en la cantidad de

rendimiento obtenido.

Como se visualiza, este procedimiento para medir el rendimiento es subjetivo y la exactitud

de los resultados depende en la habilidad individual de quien revise y mida los

rendimientos. Como resultado, la viabilidad para emplear este método de medición de

rendimiento para propósitos de control es cuestionable a menos que las cantidades y la

valorización del avance sean claras y sencillas.

Actividades tales como instalación de lámparas, válvulas o colocación de puertas y

ventanas pueden ser fácilmente monitoreadas mediante este método

Un problema significativo encontrado al emplear o usar este método involucra la

determinación del porcentaje completado para cada actividad basada en la relación la

medición actual contra la presupuestada. El problema por usar esta proporción es que el

porcentaje completado para cada actividad es basado en el recurso (esfuerzo) en vez de

un juicio independiente del porcentaje de cantidades de trabajo en la obra. Las

consecuencias de lo anterior pueden mostrarse en el ejemplo siguiente: suponga una

actividad que ha sido estimada para requerir 600 metros lineales de tubería y 10 horas

hombre metro lineal de tubería dando un total de 6000 horas hombre. La cantidad de

horas hombres reportadas a la fecha es de 3,000 por lo tanto el avance completado

basado en el esfuerzo seria de 50%. Sin embargo, una revisión real de lo instalado nos da

que el avance es solo de 25% completado. De hecho, es posible que la parte más difícil

del la instalación de tubería subterránea se haya hecho primero y que el trabajo realmente

Ing ^sfí fane¿ Medee f >.wii& en ^dr • istiaaon ue la Construcc

Mélocos ái ns'jcxjp de la yrcducíivdaa e- ¡a ccmsiccr ^ 4 1 1 presero -'gic- en nüffW'Fa^ do íubenafe-

P, * ••- ; i ^i i c C A puede ser realizado dentro del presirpíiesto. Obviáifiente, usando el esfuerzo empleado no

se refleja el avance exacto de una actividad, pero en cambio indica el porcentaje del

esfuerzo estimado (recurso) empleado a la fecha.

4.2.2 Determinación del Número de Unidades de Trabajo Completado.

Una vez que el por ciento estimado completado para cada actividad (cuenta) ha sido

establecido, determinar el número de unidades de trabajo (rendimiento) completado es un

trabajo simple que consiste en multiplicar el número total estimado de unidades de trabajo

por el por ciento estimado completo para cada actividad (cuenta). Cada semana el

acumulado del por ciento completado para cada cuenta se evalúa subjetivamente y se

reporta.

4.2.3 Ventajas y desventajas del método de porcentaje estimado completo.

Las ventajas primarias del método de porcentaje estimado completo; método de medición

del rendimiento, es su simplicidad y el esfuerzo relativamente pequeño así como la

asignación de pocos recursos humanos para llevarlo a cabo. Por consiguiente, este

método es relativamente barato. Además, debido a sus costos relativamente bajos, este

método tiende a ser usado en proyectos pequeños que no pueden soportar sobrecostos

asociados con los otros métodos. Este método puede ser conveniente para las actividades

relativamente simples o fáciles como la albañilería.

El uso de este método revela distintos problemas para evaluar el por ciento de la actividad

de trabajo completado y establecer el alcance del trabajo. Los problemas que se

encontraron con la utilización de este método son que depende de la habilidad de la

persona encargada de medir los avances en el área para cuantificar acertadamente los

trabajos realizados. El progreso físico no siempre es igual a progreso real debido al tiempo

que se consume en los ajustes, limpieza, etc. Así, el rendimiento informado puede

afectarse, intencionalmente o por otra parte. El alcance de los trabajos en un proyecto de

la construcción cambia constantemente. Cada vez que haya una orden de cambio de

proyecto que cambie el alcance de los trabajos deben de modificarse las cantidades '% JesJS ya^e/Modoles —————_—_—________

f le or'os Je m* dr.or je 'a proruc m ad .n a c jp^suf icr in u o cv-cic ave e" tia^o IFJSP JG ti benas)

estimadas y actualizar el porcentaje de trabajo estimado. Los problemas con este método

serán particularmente agudos en proyectos en los que hay cantidades significativas de

retrabajos.

4.3 Método de medición física.

Otro método para medir el rendimiento es medir o contar realmente el número de unidades

de trabajo completado. Por ejemplo, uno puede medir físicamente cuántos metros de

tubería se han instalado, los metros de charola para cables eléctricos instalados, o los

metros de cableado, las toneladas de acero instaladas, metros cúbicos de concreto

colados, metros cuadrados de plafón instalado o la cantidad de conexiones efectuadas. En

la figura 4 se muestra el sistema de medición física

Adivictades Detdlcdas y definidas

Aplica a volúmenes de trabq'o g-andes. (tdleres) e.g. Spods de tuberías

|

i Meddón Física

Figura 4 Método de Medición Física.

4.3.1 Limitaciones del Método de la medición física.

Para usar este método de medición de rendimiento eficazmente, debe de cumplirse con el

siguiente criterio, 1) las actividades de trabajo deben detallarse y definirse de manera

correcta y clara y 2) las actividades de trabajo deben consistir en cantidades de volumen

conocidas y no integraran sub-actividades dentro de estas.

Las tareas de trabajo deben consistir exclusivamente actividades puntuales y bien

definidas de forma tal que la medición del rendimiento pueda hacerse de una fácil manera

11

Metüdcs de í?e<l\uí>u >,m la vv.>:M,vr\Ciú en ¡a coisír !'-";on cíe J." oroyedo ''ive en 'uarc (Fase de "iberias'

y con alta exactitud, se debe evitar englobar paquetes de actividades que dificulten esto

como por ejemplo la instalación de un compresor reciprocante. Hay muchas actividades

diferentes requeridas para que se instale un compresor reciprocante.

Por consiguiente, el método de medición física de rendimiento generalmente se aplica en

talleres de pre-fabricación que están diseñados para la producción en serie o en volumen

(ej., circuitos de tuberías de acero al carbón). La fabricación de un muro de concreto seria

bien llevada por este método ya que involucra un considerable número de actividades las

cuales se deben de medir por separado, de forma tal que se les de un correcto

seguimiento.

4.3.2 Sistema de seguimiento.

Un sistema típico para el seguimiento y control del rendimiento de la producción usado en

el método de la medición física es basado en los isométricos de tuberías. El isométrico es

usado para fabricar un circuito de tuberías e identificar el número de cada unidad de

trabajo requerido para completar un circuito. Comúnmente el sobrestante del taller registra

el número de unidades de trabajo completados cada día usando un informe de producción

diario. La cantidad de trabajo (rendimiento) completado se captura en un sistema

computarizado en el cual los datos de la producción pueden ordenarse y pueden

analizarse como se desee.

4.3.3 Ventajas y desventajas del método de medición física.

Las tres principales ventajas del método de medición física; método de medición del

rendimiento es que es de mas detalle, y por consiguiente es fiable para futuras

estimaciones y para el control del proyecto, es un método relativamente objetivo que no

requiere de opiniones subjetivas para determinar lo que se ha completado. Una tercer

ventaja de este método; es que una auditoria de medición del rendimiento puede ser

atendida correctamente y sin contratiempos. Sin embargo, sin un alcance bien definido

para la actividad en particular, será difícil de capitalizar estas ventajas.

Ing Jesús Yañez Medctos -——————-_— Mao;-,i: 3en At-ih isfraacn i ¡ truecan

We 'Csüe medición ^ebpiodMcividai en lacon^frucciordeth """lectc llave e" ^ano^Fase^ctube'i s'

Los principales problemas encontrados con el método de medición física son la falta de

información oportuna y el costo de colección de los datos que es el resultado de las

grandes cantidades de datos de la producción que deben ser coleccionados y capturados

en el sistema informático. El problema asociado con la falta de información oportuna es

particularmente agudo cuando los datos de la producción deben enviarse a las oficinas

centrales.

4.4 Método de valor ganado (Earned Valué Method).

El tercer método para medir el rendimiento usado en la industria de la construcción es el

método de valor ganado. El método de valor ganado usa un "hito intermedio" concepto en

el que un paquete de trabajo se subdivide en actividades. Cuando cada actividad es

cumplida, una porción de la cantidad estimada es "ganada" o dada en el reporte de

información de producción de rendimiento basado en las reglas de pesos o créditos dados

a la actividades que componen el hito.

El método de valor ganado es un termino medio entre el método de por ciento estimado

completado y el de medición física de rendimiento; es mas objetivo que el método de

porcentaje estimado completo, pero no tan detallado como el método de medición física.

Un diagrama de flujo muestra las actividades típicas involucradas en la medición del

rendimiento empleando el método de valor ganado, como se muestra en la figura 5. El

proceso empieza cuando los dibujos editados para construcción son emitidos por el

departamento de ingeniería o la firma de ingeniería de detalle y estos son distribuidos a los

residentes y el superintendente de construcción por el departamento de control de

documentos. Después de que han iniciado los trabajos el sobrestante apoyado por los

auxiliares técnicos reporta la cantidad de trabajo en el frente de los trabajos empleando el

reporte de avance diario; paso siguiente los avances son procesados en una base de

datos y empleando los pesos o créditos predeterminados se calcula el valor ganado de

rendimiento.

, v.c&u'b vanp7' v tA», toestii» l^irWiatiu i '€ i ., trusts"

MáiOdoí de >"£'!", '>i ue a ptoductivídad en la consnuci oil ce ^ rroyec*. i a/e en mano r a s 0 ce tLiber¡?si

Tablas de créditos establecidos

Emisión de dibujos aprobados para

rnnstn i rr inn

v

Inicio de los trabajos de construcción

T

Reporte diario de actividades

'r

Determinar el

cantidad ganada H P nvnnrp

Figura 5 Método de valor ganado

4.4.1 Reporte diario de trabajo ejecutado (avance).

Después de que el trabajo ha empezado, el sobrestante informa, en un formato diario, las

cantidades diarias de avance en el frente, usando para esto un formato establecido con

anterioridad y revisado por el departamento de control de proyectos y la superintendencia

de construcción. Este reporte le exige al sobrestante que identifique el trabajo que esta

siendo realizado identificándolo por número de isométrico, de línea y/o número de

cuenta, así como lo más importante que determine el estado de los trabajos.

>ng JcC v i r lt7 Vleoele5; ¡jj^j-lC-tj "ídmni^t'ao.üíi ór> \c vonstn.uC!or

Metodcs je inedicion de la crcdicv'- 'a; ¿n ¡a r-eost-.jccion de un prer¿i.U ? e en mano (Fase de tuberiasj

4.4.2 Reglas de Crédito (pesos de actividades).

La característica distinta del método de valor ganado de medir rendimiento es el uso de

Reglas de Crédito para determinar el "valor ganado" o "valor de peso del rendimiento". Las

Reglas de Crédito proporcionan un simple pero estructurado método de asignación de

pesos (créditos) para monitorear el avance parcial de un paquete de actividades

contempladas en los isométricos.

Cada empresa tiene sus propios pesos determinados para las actividades, inclusive, los

anexos de administración de proyectos (Anexo A-P) los cuales son parte integrante de los

contratos tipo llave en mano, contemplan para cada fase del proyecto sea ingeniería,

procura, construcción o arranque y para cada especialidad de estas fases (civil, mecánico,

eléctrico, instrumentos, tuberías, etc) las reglas de crédito establecidas las cuales deben

de considerarse para efectos de control del proyecto (actualización de el programa de

obra, estimaciones de avance, avances físicos financieros y reportes al cliente).

Con la finalidad de evitar duplicidad en el control de proyecto se emplean las reglas de

crédito consideradas en el anexo A-P, cabe hacer mención que las actividades que

requieren de un mayor nivel de detalle son valoradas con los pesos o créditos asignados

por el especialista de construcción y el ingeniero de control de proyectos y de esta forma

de reporta el rendimiento y avance de los trabajos.

4.4.3 Determinación de la Cantidad de Valor Ganada.

La Cantidad de Valor Ganada es una función de las Reglas de Crédito y de los datos

reportados el reporte diario de avance. La Cantidad de Valor Ganada es determinada

como el producto de la cantidad total instalada y el peso determinado para la actividad (o

crédito) representado en porcentaje.

ng >:• ~ (aio? Medetes- fv'í-K'.'-r' Adminisfia^ondelaC^rsIrucaO:

Mecaos de vr-"rsots de la productividad er h —-.-;•, wv. •• i- ¿n oroveac .ave t *• 'v .no « Fase oa ti serias)

4.4.4 Ventajas y desventajas del Método de Valor Ganado

La principal ventaja del método de valor ganado es que le permite a uno obtener mayor

detalle y objetividad que el método de porcentaje estimado completo, no es todavía tan

detallado (tiempo-consumido y costoso) como el método de la medición física. Así, el

método de valor ganado es el termino medio los dos métodos anteriores de medición de

rendimiento.

La principal desventaja de este método es que dentro de un mismo proyecto pueden

asignarse diferentes valores de pesos a las actividades por el simple hecho de criterios de

importancia según la especialidad de que se trate, es decir, por ejemplo, la actividad de

fabricación, instalación y protección anticorrosivo de soportes para tuberías (conduit, acero

al carbón, alta presión , inoxidable o galvanizada) puede incurrir en que el tubero le asigne

mayor peso a la prefabricación y que el instrumentista le asigne mayor peso al montaje.

Lo anterior se puede evitar si durante la planeación se efectúan revisiones

multidisciplinarias donde estas variaciones puedan ser tratadas y acordadas, para de esta

forma generar un catalogo de asignación de créditos.

En relación a lo anterior el anexo A-P debe ser revisado y complementado; en caso de no

incluir reglas de crédito para las actividades a ejecutar, deben de desarrollarse y asignarse

los pesos o créditos, ya que este anexo es aplicado de manera sistemática y repetitiva a

proyectos industriales de diversa índole y naturaleza, como por ejemplo construcción de

quemadores o la ampliación de una planta de polietileno donde, desde la filosofía de

planta son distintas. Lo anterior debido a que es parte integrante de un modelo de contrato

que se presenta en las licitaciones tipo llave en mano y por la falta de revisión de las base

de licitación se emiten de manera generales.

Mets :>JÍ ae nedició^ ~¡~- 's p'oductivdaa en la cor.siru„"•*, de un cr:,\scto lla^een, : r c Fase detubenas)

CAPITULO 5

MEDICIÓN DEL RECURSO 5.1 Medición de recurso.

Como ya se definió la productividad de la construcción es la cantidad de recursos (horas

hombre) dividida por la cantidad asociada de rendimiento. Adicionalmente, se mencionó

que los métodos de medición de productividad pueden analizarse examinando los

métodos de medición de rendimiento y los recursos separadamente.

La medición de recursos (horas hombre) involucra el control de costos y horas hombres

asociado con el trabajo producido. Esencialmente, sólo dos métodos de medición de

recursos, el método de horas hombre y el financiero, están relacionados con la medición

del rendimiento. La principal diferencia entre los dos métodos son las unidades de medida.

5.2 Método de hora hombre.

El método de medición de recursos de horas hombre es el más empleado en la industria

de la construcción. La figura 6 muestra mediante un diagrama de flujo como se efectúa el

método de medición de recursos.

nc .--usYarsezMedeles " '.írestríach-1-. rustiacuncelaCT'struccio!

Método1* 5-Í Ttitkiun oe ta pfoclüb'ivdad en y uo <hi<iCL-P"< ^ un pto^Jo k,^ en mar» \tasb d= uberiCSi

Féñómi enifmjm

wáSs^ÉEEr^ «i%i#».

I Reporte Diario

Revision Ing. Costo/Suppte.

i _ _ Capturaren Sistema

WV#,a áilÉ

Reporte H-H/ Nomina

Figura 6 Método de horas hombre

5.2.1 Reporte diario.

El método de horas hombre exige que el sobrestante asigne, en un reporte diario, el

número de horas que cada trabajador laboró en la actividad ejecutada e identificada por el

número de cuenta apropiado, usando para esto el catalogo de conceptos y cuentas. Es

muy importante que el sobrestante (y/o auxiliares técnicos) comprenda y reconozca la

importancia de la correcta asignación de las horas empleadas a sus respectivas

actividades. Para asegurar lo anterior es necesario proporcionarles capacitación en la

materia al sobrestante y auxiliares técnicos. Tal capacitación debe ser dada de fondo ya

que el índice de analfabetismo o baja formación escolar dentro de la industria de la

construcción es elevado.

3U. Yañez Modeles v ", en ndnsnii con d'„!" Const'¡L-son

Met L„ us medic on ae a DtoauGbvidao en la fw/rut "ion J I u oroyectu' o,- ^r "nano (Faso de tuberías'

El sobrestante tiene como respaldo único los conocimientos empíricos adquiridos y la

experiencia acumulada, su liderazgo en campo es basado en su fortaleza física y su

rudeza de trato la cual es utilizada para ganarse el respeto de los trabajadores y

convertirse en el intermediario en la ejecución de los trabajos.

Sin embargo, es importante notar que en obras de carácter especializado el reporte de

horas hombres empleadas en la ejecución de los trabajos es responsabilidad del

superintendente y/o el ingeniero de costos. Esto evita la posibilidad de mala asignación de

horas hombre por parte del sobrestante, lo que perjudicaría en la medición de la

productividad

5.2.2 Revisión de reportes.

Una actividad importante en el sistema de medición de recursos es la revisión o auditoria

de los reportes de horas hombre y de avances. Esta revisión la desarrollará el ingeniero

de control de costos, perteneciente al departamento de control de proyectos o el

superintendente según el tipo y tamaño del proyecto.

Es recomendable efectuar estas revisiones periódicamente y sin previo aviso, para evitar

el clásico desvió o falseado de recursos humanos asignados en las actividades y en el

proyecto, es importante recalcar que el personal no es solo responsabilidad del

sobrestante o del personal de recursos humanos sino que todas las áreas deben de

conjuntar esfuerzos para la supervisión, asesoría, capacitación y control del mismo.

Dentro de los criterios recomendados para la revisión de la medición de los recursos se

encuentran: revisión de especialidades con mayor cantidad de personal, revisión de las

especialidades de mayor peso del proyecto, revisión de las especialidades con menor y

mayor avance y revisión de las especialidades criticas del proyecto.

f sus > JÍ fc¿ >ieue es t"^ >. i t.n ¿imm str ' t u cK ¡- C nstn t^u) 30

Wcuos de <vai: ciun de la productividad en la cc-stoif cion de ÜP proyecto ¡lave en r-TO 'Fase «de tuhenas)

5.3 Método monetario.

El método monetario es poco empleado en la industria de la construcción pero de mucha

importancia, ya que nos permite apreciar mas allá del tiempo asignado para la ejecución

de las actividades. Este método es una viable alternativa para emplearse en la industria de

la construcción.

El método monetario parte de la misma base de el método de medición de horas hombre,

la diferencia es que el método monetario considera los salarios en la medición de el

recurso humano. De esta forma podemos apreciar en unidades monetarias el costo de

desarrollar una actividad y proponer la mejora de los métodos de ejecución que nos

permita dentro de lo posible reducir estos costos y evitar costos innecesarios por la mala

utilización del personal.

Por medio de este método podemos efectuar consideraciones y evaluar opciones para la

integración de cuadrillas que ejecutaran las actividades, lo anterior sin perder de vista que

el ahorro mal planeado y evaluado puede acarrear consecuencias negativas al proyecto.

Por lo que este debe de darse en consenso con los especialistas y con los mandos de

campo, sin perder de vista las consideraciones del departamento de control de calidad.

5.4Comparación de horas hombre y el método monetario.

Un análisis comparativo del método de horas hombre vs. El método monetario nos revela

que la principal diferencia entre los dos métodos es que el método de horas hombre se

enfoca estrictamente en el número de horas hombre requeridas para lograr un rendimiento

y el método financiero toma en cuenta el salario y la posibilidad de mezcla de cuadrillas.

Lo que puede concluir con la modificación de los procedimientos para ejecución de las

actividades, y nos proporciona un panorama diferente que nos permita plantear

alternativas favorables.

- _ _ _ _ « _ ^ ^ «feestna en -'^Tr^tacon <',- 'a Co.i 'rdXíón :¡ñ

Metodoi da medición üe la orocisictividad en la consirüCv.ci íe LT oroyeciu i a /3 en mano [Fose ae lube'ias!

5.5 Clasificación de recursos empleados.

Una preocupación primaria en la medición de recursos es la asignación de los recursos a

la ejecución de trabajos directos o indirectos. El trabajo directo es incluido en la medición

de valores de recursos, mientras que el trabajo indirecto no puede ser considerado porque

esto afectara substancialmente la productividad.

El trabajo directo se refiere a las actividades de trabajo a las que directamente contribuye

la realización de la unidad de rendimiento. Por ejemplo, los trabajos de soldadura, corte,

esmerilado y limpieza para la fabricación de un circuito de tuberías. Mientras que los

trabajos indirectos se refieren a las actividades que no contribuyen al avance directo pero

son actividad necesaria para desarrollar una unidad de actividad tal como: construcciones

temporales de talleres, equipamiento del área de trabajos o trabajos de supervisión o

control.

Jesúsx ar — ' * ,•'-- Macst1 >, ^n Administre" c •! de I-; Cc-mtmxrj

letodrs •"o medición ie a ",. -' %,x.. t-r Id consfrueacn de . i r >6ct^ ¡lave en m&no (^ase de ^ n^sj

CAPITULO 6

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Hay dos propósitos principales para la medición de la productividad: servir para

proporcionar los datos que permitan controlar los tiempos y costos de los proyectos y para

obtener datos que sean aplicados en futuros proyectos. En esta sección se analizara y

discutirá el uso de la evaluación de desempeño dentro de la industria de la construcción.

El análisis de la evaluación del desempeño proporciona una poderosa herramienta para

control de proyectos.

Las técnicas de evaluación de desempeño pueden categonzarse como factores de

desempeño y técnicas de utilización y empleo de recurso.

6.1 Factores de desempeño.

El uso de factores de desempeño es ampliamente empleado. La razón de esto es que los

factores de desempeño pueden determinarse de una manera relativamente fácil por medio

de los datos existentes.

f* Jesu, irw Cédele-» "e^ti ion^dninstní _ cíe .' íruccioí

IVGtodcs de m e d " r i de la ptoductividad ^ r !a o^^' ccm de ur nrovecío lidie en none i f as^ de tuoe ias!

6.1.1 Definición de factor de desempeño.

El factor de desempeño es una medida de la eficacia (o productividad) del esfuerzo de

construcción comparado al presupuestado o esfuerzo estimado. A los factores de

desempeño se les define de muchas maneras. Sin embargo a fin de simplificar la

comprensión y explicación de esto se explica de la siguiente manera: la unidad de

medición de recursos es en horas hombre o en unidades monetarias de lo anterior el factor

de desempeño puede definirse de dos maneras, la primera y mas empleada en la industria

de la construcción define al factor de desempeño como el número de horas hombres

ganadas divididas entre el número de horas hombre empleadas actualmente relacionadas

a su respectiva actividad y número de cuenta.

El número de horas hombre ganadas se calcula por la multiplicación de las cantidades de

obra ganadas por el tiempo estimado originalmente y esto dividido entre las horas hombre

actuales.

PF= (Cantidad instalada ganada) x Horas Hombre Estimadas / Horas Hombre Actuales.

Las horas hombres actuales representan al recurso asociado con la cantidad de trabajo

ejecutado en sitio. El segundo método de descripción del factor de desempeño se define

como las horas hombre estimadas o presupuestadas multiplicada por las cantidades

ejecutadas y el resultado dividido por las horas hombre actuales asociadas con el trabajo.

La formula es:

PF'= cantidad instalada en sitio X las horas hombre estimadas / horas hombre actuales.

Como puede verse, la diferencia entre los dos métodos es que uno emplea la cantidad

ganada calculada y el otro las cantidades instaladas.

" JoSi > I 'tefes •™™™™"~ .i ach ürrnrW'acion 1' a Const k,n

Mí^ctiUs- ae me*1!"'^ -o 'a Dretiuf jii:r4 a r !a cor^truccion Je ur cro> -""tr llave en n>ano fFase 03 tuberías)

6.1.2 Desarrollo de factores de desempeño.

El desarrollo de los factores de productividad a tratarse en este trabajo se limita al

método ganado entre el método de horas hombre actuales (ecuación 1) ya que es el más

utilizado en la industria de la construcción.

El proceso inicia con el establecimiento de la estructura de división de trabajo (WBS) y la

identificación de las actividades; el número de horas hombre actuales (medición del

recurso) es determinada por el método de horas hombre. El número de horas hombre

ganadas es calculada por el producto de las horas hombre presupuestadas por la cantidad

ganada.

Las horas hombre estimadas para cada actividad y su respectivo número de cuenta

basada en los datos históricos y el uso de la estructura de división de trabajo. La cantidad

ganada o ejecutada se establece por el estado de los trabajos reportados por el

sobrestante.

Es importante enfatizar que una estimación exacta de la producción presupuestada para

cada actividad debe ser realizada por la razón explicada a continuación.

Suponga que se considero en un presupuesto que la cantidad de horas hombre por unidad

de trabajo para la instalación de tubería de acero al carbón de 2" de diámetro a nivel de

piso fue de 1 hora hombre por cada metro instalado. La cantidad instalada reportada a la

fecha es de 1176.2 metros y la cantidad de horas hombres empleados es de 823.34, de tal

manera que la productividad actual es de 0.70 horas hombre por metro lineal instalado por

consiguiente el factor de desempeño de la cuadrilla es calculado de la siguiente manera

1.00/ 0.70 = 1.43 (143% de eficiencia). La cual refleja la alta productividad de la cuadrilla.

ícsus Yanez i tut-1, i laa t'¡ '• fer Admims* e - de U Cx -GIUGCSO JL4

Metodc- 43 ttedicionde 'aorodur^ ^a-1121 '-c01*-.1* 'monde un ur.t£cto!dveer r pOiFased-tubeüdS-

Considerando los mismos datos reportados del avance de campo mencionado

anteriormente pero considerando un factor histórico de 0.60 horas hombre por metro lineal,

nos da un factor de desempeño de 0.60/0.70 = 0.86 (86%) lo que refleja una baja

productividad que debe de ser revisada y corregida.

6.1.3 Aplicación de factores de desempeño.

El uso principal de los factores de desempeño es para el control de proyecto y para las

previsiones futuras. Una aplicación típica del factor de desempeño es cuando se obtiene

un factor de desempeño mayor de 1 el cual indica una productividad mejor de la

presupuestada, o cuando esta es menor que 1 se tiene una productividad menor que la

presupuestada.

De esta manera se le puede dar seguimiento a los factores del periodo y los acumulados,

el desarrollo de una predicción de factor de desempeño puede se estimado usando las

técnicas de previsión. El seguimiento de los factores de desempeño permite al

superintendente y al ingeniero de control de costos monitorear a corto y largo plazo la

productividad.

La medición periódica de los factores de desempeño proporciona un registro de los datos

obtenidos que permite efectuar las proyecciones correspondientes y se pueda llevar un

seguimiento gráfico de utilidad para el control del proyecto.

Por ejemplo, un descenso considerable reportado de un periodo a otro refleja una

reducción de la productividad, la cual debe ser atendida por el gerente de proyecto

mediante la identificación de las circunstancias que pueden haber causado la reducción en

la productividad y qué acciones correctivas pueden requerirse. El factor de desempeño

acumulado proporciona una medición de productividad a largo plazo (es decir la

productividad reportada de todos los periodos a la fecha) y no solo es usado para el

control de proyecto a largo plazo si no también para propósitos de seguimiento y

previsiones.

Menees de mención de la protíucSfiri ui -a GO .SÍ < CDICP de un proyec1:- ¡isve en ano (Fase ae tubenas)

Basado en los datos históricos de proyectos anteriores se puede desarrollar la proyección

de factor de desempeño que de esta manera se puedan comparar los resultados de

proyectos anteriores y similares. La proyección de valores permite al gerente de proyecto y

al ingeniero de control de costos para evaluar la productividad global y los costos globales

del proyecto.

6.1.4 Factores de costo.

Hasta este punto la discusión se ha centrado en la definición de los factores de

desempeño como la relación de las horas hombres presupuestadas entre el número actual

de horas hombre relacionadas con una cuenta en particular. Dentro de una misma

empresa se pueden controlar estos factores de diversas formas es decir el departamento

de personal para autorizar los precios de destajo, efectúa el control mediante la inversa de

los factores de desempeño: es decir la relación de número actual de horas hombre entre

las horas hombres presupuestadas relacionadas con una cuenta en particular.

6.2Técnicas de utilización de recursos.

Dentro de la industria de la construcción no son empleadas las técnicas de utilización de

los recursos .Sin embargo su uso es de suficiente importancia para contar con un

indicador de la productividad. Esta técnica evalúa solo la utilización de recursos y no

considera sus correspondientes rendimientos, el uso de esta técnica incluye muestreo de

trabajo, análisis de retrasos y encuestas de destreza.

6.2.1 Muestreo de trabajo.

El muestreo de trabajo es una actividad de las técnicas de medición que determina el

porcentaje de tiempo que la fuerza de trabajo empleada en desarrollar una actividad. El

muestreo de trabajo es un procedimiento de muestreo estadístico que requiere la

recolección de muestras al azar para las observaciones de las cuadrillas y el personal.

!nij ^íusYartezl/e-iccí WeÉih. •- 'kn.'nistraaon deia Constjcción •i 6

letodc« 1e meaicion fie a ntc/trt vid d en la lonsfr rrion Je ur ytw^io' ve en tiidht ase de tjbenabS

Se deben identificar los conceptos de medición a estudiar, cuando una observación es

hecha, la actividad es clasificada en determinadas categorías de actividades que han sido

seleccionadas debido a la pertenencia por la naturaleza de los trabajos.

Los datos que resulten del muestreo de trabajo nos permiten identificar las pérdidas de

tiempo en actividades no productivas, de forma que se pueda proponer acciones

correctivas y preventivas para reducir o minimizar tales ineficiencias a fin de eficientizar el

procedimiento de trabajo.

El muestreo de trabajo, como su nombre lo implica, utiliza los principios estadísticos que

nos sirven para determinar el tamaño de la muestra y el proceso de información. Una de

las ventajas del muestreo de los trabajos es que probablemente refleja situaciones de la

vida real. Los operarios no tienen muchas oportunidades de fingir su desempeño o de

tratar de engañar al analista. En cambio existe la desventaja de la velocidad y el ritmo.

Para identificar un estándar sin calificar el ritmo, tendría que conocer el analista el número

de cantidades producidas en un día.

La industria de la construcción puede utilizar el muestreo de trabajo como indicador de

productividad. Sin embargo estos esfuerzos no siempre aseguran el éxito de los proyectos,

debido a que el muestreo de trabajo en muchas ocasiones es interpretado como una

auditoria, por lo que se asumen actitudes defensivas, críticas y de resistencia. Segundo los

resultados del muestreo de trabajo no pueden ser comparados directamente entre los

proyectos, cuadrillas o empresas debido a las variaciones de trabajo y de condiciones

laborales. Finalmente este puede tener perjuicios por las observaciones individuales.

Por lo anterior el muestreo de trabajo debe de considerar las posibles variables y procurar

evitar las interpretaciones personales o las suposiciones por la falta de tiempo o atención.

Los mandos medios tales como sobrestantes y residentes deben estar concientes que el

muestreo de trabajo no es acción en perjuicio de sus sistemas de ejecución de

actividades, sino por el contrario es una herramienta que permitirá conocer las

desviaciones de tiempo y proponer alternativas de campo o administrativas.

nq J-^ "•, ~ .-"'". teles Mj- > en Atmm'T > ncbL Cnsíruccso: 47

¡etodos 1° „1ÍC!OP de la prod JC* 3 ¡ ^ J cnsiiutcu ^ >: un proveer > z i,rt mano (Fase jr t befras)

6.2.2 Estudios de retraso.

Es necesario que en los proyectos se registren los factores que afectan la productividad,

de forma tal que en la descripción de actividades diarias asentadas en la bitácora de obra

se asienten los interruptores de obra, la cantidad de recursos afectados, el motivo, las

áreas involucradas, especialidades y actividades afectadas.

Lo anterior para que se considere en la medición de la productividad real y que se sustente

los motivos de disminución en la productividad. Así como también se efectúen las

regularización del contrato en caso de haber sido a afectado por causales no imputables a

la empresa.

Para lo anterior es importante el uso de sistemas de cómputo para facilitar el manejo y

control de la información.

jcbus Yañez f %J-1- "".. "»en Admiras4 J rn cié la'""' istruccion i 3

f/eiodc« de medición .Je b u ccuCwúáQ er ¡a c,ü"sti t.oo"1 de USÍ p u^-1:*: ' I ' c e i i ano ¡Fase de tuberas)

CAPITULO 7

CASO PRÁCTICO.

7.1 Datos del Proyecto.

Nombre del Proyecto.

Ampliación de la Planta de Polietileno de baja densidad de 240,000 TMA a 315,000 TMA

en Petroquímica Cangrejera.

Localización.

Interior del Complejo Petroquímico La Cangrejera, Carretera Coatzacoalcos-Villahermosa

Kilómetro 7.5, Municipio de Coatzacoalcos, Veracruz, México.

Plazo de Ejecución.

Plazo de ejecución contractual 1120 días naturales. 715 días en la fase de construcción y

arranque.

Cliente.

Petroquímica Cangrejera, S.A. de C.V.

Empresa.

Obras Portuarias de Coatzacoalcos, S.A. de C.V.

Tipo de Proyecto.

Proyecto Tipo Llave en Mano, Contrato de modalidad a Precio Alzado.

_ _ _ _ _ ^ ^ „ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ^ ^ HciT'nistrac CP de Ir* "'~'rsaucer> 49

H lodos de nt;tJKSopdelapfcxiuGtwrh' P"1 '= >J ^' tcionJo un rreyerto ave en mano sFu'5'- delubenas

r -fr " f •**

Fases de Proyeco. B j ¿ , _ . , ; . . . U A

Las fases que integran al proyecto son Ingeniería, Procura, Construcción y Arranque.

Su bfases de Proyecto.

Ingeniería Básica.

Ingeniería de detalle.

Procura de equipos de proceso.

Procura de equipos de servicios.

Construcción (civil, mecánico, eléctrico, instrumentación y tuberías).

Arranque (pre-comisionamiento, comisionamiento, arranque, prueba de desempeño y

corrida de garantía).

7.2 Descripción del Proyecto.

La planta de polietileno se divide en tres trenes de producción, actualmente la producción

es de 240,000 toneladas métricas anuales, esta planta suministra el 45% de polietileno

que se consume nacionalmente y el incremento de capacidad obedece a hacerle frente a

al incremento de la demanda nacional y a los competidores internacionales, buscando así

posicionarse de 60% del mercado mexicano.

El proceso de producción de polietileno de baja densidad emplea como materia prima al

etileno, el cual mediante un proceso de compresión primaria y secundaria que genera

presiones en el etileno de hasta 4000 Kg/Cm2, se solidifica y a través de una reacción, se

obtiene el polietileno, el cual es cortado por un extrusor, reducido de esta forma a

pequeñas esferas de aproximadamente 3.5 milímetros de diámetro; finalmente mediante

un proceso de bombeo el polietileno es enviado a los silos de almacenamiento, para su

envasado y comercialización.

El gas que no reacciona (Etileno) se recircula nuevamente por el proceso, pasando por los

enfriadores de gas de retorno y por los separadores de polímero, inyectándose de nuevo

al proceso de compresión previo paso por los amortiguadores de pulsación.

t'c Jtbu-. /3"C7Meí?ees Pan-tju^ Ajn >•> :.i-¿¡zen aer Ccnstiuccron 50

Me»cdos de medicó!, de la prod'JC*'V'dad er¡ a construcción QK I,-' rroyecto llave en mano sFasc je tuberías)

Las altas presiones del proceso y el elevado grado de explosividad del etileno son los

factores de riesgo principales, por lo cual lo anterior ha sido tomado en cuenta en las

fases del proyecto, es decir, desde las consideraciones de los análisis de riesgo, análisis

de impacto ambiental, ingeniería, procura y de seguridad en los trabajos de construcción.

7.3 Desarrollo del proyecto.

El proyecto inicia con el desarrollo de la ingeniería básica, la cual una vez elaborada se

convierte en base para la ingeniería de detalle, cabe hacer mención que el proceso de

ingeniería de detalle depende en gran medida de los datos de diseño y fabricación de los

equipos de proceso, por lo que no se desarrollan por completo todas las especialidades de

ingeniería de detalle, repercutiendo esto en la planeación y ejecución de la construcción.

Aunado a lo anterior se tiene la condicionante de que los trenes deben ser atacados

escalonadamente, es decir iniciar los trabajos de construcción previos a paro de planta en

el tren 1, posteriormente en el tren 3 y al final en el tren 2. Los paros de planta son hitos en

el proceso de construcción ya que las interconexiones, revampeos e integraciones de las

instalaciones y equipos existentes solo se podrán ejecutar durante estos. Al finalizar los

trabajos de paro en el tren 1 se iniciara el proceso de arranque de planta, una vez

concluidas las pruebas de desempeño se repetirá el paro en el tren 3 y posterior en el tren

2.

Por lo descrito anteriormente se observa que los trabajos de construcción previos a paro

se harán en una planta en operación, con instalaciones deterioradas e inestables, de igual

forma los trabajos de paro de planta se efectuaran mientras que los trenes colindantes a

menos de 20 metros están operando.

Estas condiciones hacen de este proyecto un caso particular para su planeación,

programación, ejecución y control, por lo que los controles de avance, productividad,

calidad, seguridad, etc. Forman parte de un monitoreo y control especial del proyecto.

_ _ _ _ _ _ _ _ ^ ¡Vlaestria en Admim^"^ o i de la Ccnsírucción

Sefoe1^ de -r ¿ación ú® IP o ui^riiíicldd e i la c m ^ M r r m de 11 proyedo have en mano (Fase de i ^e^así

7.4 Fase de construcción.

Los trabajos de construcción iniciaron con los trabajos de obra civil que consisten en

cimentaciones profundas, pedestales de concreto para compresor secundario y Inter, y

post enfriador, rack de tuberías, cimentación para enfriadores de gas de retorno y paquete

hidráulico, la obra eléctrica precede a los trabajos de cimentaciones para la colocación de

tubería conduit en ductos de para los sistemas de fuerza y alumbrado. La fase de tuberías

se divide en tubería de servicios y proceso.

Una vez listos los pedestales y bases para los equipos y posterior a su arribo al complejo

se inician los trabajos mecánicos con el montaje de los equipos de proceso y servicios. En

su mayoría los equipos serán montados e intervenidos durante el paro de planta. Una vez

concluidos los trabajos de colocación de tubería conduit y cableado para señales de

instrumentos se proceden a montar los instrumentos que permitirán monitorear y operar la

planta de manera remota mediante un sistema de control distribuido, todo esto parte

integrante de los trabajos de instrumentación, los trabajos de instrumentación dependen

de las especialidades de tubería y mecánica, ya que es necesario que las tuberías y

equipos estén liberados de pruebas o inspecciones para proceder al montaje de los

instrumentos.

Métodos de medición de lp -vrcxíi/cad en la ronsir'^Tic^ ^ m oroyecto llave en mano Fase ce íubenasi

7.5 Trabajos de construcción en la especialidad de tuberías.

La fase de tuberías se divide en tubería de servicios y proceso, los trabajos de tubería de

servicios son los que inician primero con el sistema de red contra incendio y la

alimentación de agua de enfriamiento.

El sistema de red contra incendio se divide en sistema subterráneos y aéreos, se

componen de tubería y accesorios soldables (sistema manual) de acero al carbón cédula

40 en diámetros de 4", 6" 8" y 12 " de diámetro recubiertas de cintas protectoras; las

tuberías aéreas son de diámetros de 8", 6" y 4" de diámetro con su correspondiente

protección anticorrosiva, basada en limpieza a metal blanco, aplicación de RP-4, RA-26 y

RA-28.

Las tuberías para agua de enfriamiento, de igual manera que el sistema contra incendio se

divide en subterránea y aérea, los diámetros utilizados son 10", 8, 6", 4" y 2" de diámetro,

la conexión de líneas a sus respectivos equipos se realizó posterior a su alineación y

nivelación final. Las tuberías de vapor y condensado se instalan paralelamente a la

instalación de los equipos. Durante los trabajos de paro se realizan las interconexiones a

líneas existentes.

Hasta aquí la tubería antes mencionada puede ser considerada común dentro del medio

de la construcción, ya que los procesos de soldadura e Inspección son casi

estandarizados y comúnmente empleados.

La tubería de proceso básicamente se compone por tubería de alta presión (procura

extranjera) con conexiones bridadas especiales y de baja presión con conexiones

soldadas con proceso de gas argón.

ntJjsusN ir-i Védeles Maestra en dmimstiPcion dt iCunstsuccoi

M L-Gosde ^ctoondek roaurtiV'dac en lairr'—jr nndeun proyecte Pa eer i ' jrc F3^ %ti.bersasj

Las inspecciones para las tuberías de servicios son medíante pruebas hidrostáticas y

neumáticas, en juntas de soldaduras se inspecciona mediante métodos visuales y

radiográficos, según sea el caso y en relación a las tubería de alta presión se realizan

pruebas especiales a alta presión, para verificar su hermeticidad y pruebas visuales y

ultrasónicas para revisión de juntas de soldaduras.

En el caso de las tuberías de vapor esta son protegidas mediante aislamientos térmicos y

lámina de aluminio, la tubería de ventilación de aire es elaborada a base de lamina

galvanizada remachada y de secciones circulares.

Inq jtc.s'tant, *it 1« !}s f - J en >-m fibfiacopdc1 Ccnsíruc/JO'5

Vletodcs ce m e v • . r Je ¡a pioduc ¡vil"'5 J " 'a o v ? r h r cr ^ un provecho i'ave en mano (Fase de i jHe'S3s}

7.6 Medición de la Productividad.

7.6.1 Definir estructura de división de trabajo (WBS).

Nivel

1

2

3

4

5

6

7

División

Proyecto

Fase

Subíase

Tren

Area

Actividad

Sub-actividad

Descripción

Ampliación de Planta de Polietileno

Construcción

Tuberías

1

•General

•Compresión

•Reacción

•Contra incendio

Tuberías de servicio

•Prefabricación de circuitos de tuberías en taller.

•Montaje de tuberías de 6" diámetro ced. 40. de

0.00 a 4.00 metros de altura.

•Soldadura en juntas de tubería de a.c. de 6" de

diámetro cédula 40

•Colocación de soportes tipo media caña a base de

tubería de a.c. de 6" de diámetro.

Código

7400

7400-3

7400-3-2

7400-3-2-01

7400-3-2-01-10

7400-3-2-01-20

7400-3-2-01-30

7400-3-2-01-40

7400-3-2-01-40-10

7400-3-2-01-40-10-05

7400-3-2-01-40-10-10

7400-3-2-01-40-10-15

7400-3-2-01-40-10-17

ri lest1-v "'""37 fede'es " ,r--v a'-n kánm ür3r "> Jera Cor s1

VMudos ae ren r * j e ¡a r»oductiv!daa ^n la • ^'J ~ j ^ i 'MToyectoi ia/bf ' "%c<o\ Fase de tucen as)

7.7 Métodos de Medición de Rendimiento en circuitos de red contra incendio

Tren 1.

7.7.1 Método de Porcentaje Estimado Completo.

Activ.No

7400-3-2-01-40-

10-10

7400-3-2-01-40-

10-12

7400-3-2-01-40-10-05

7400-3-2-01-40-10-25

Descripción

Soldadura Tub. a.c 4" y menos

Soldadura Tub. a.c. 6"

Prefabricado a.c 4" y menos

Soportes en Tub a.c 4" o menos

Unidad

Plg-Diam.

Plg-Diam.

MI.

Pza

Cantidad Estimada

20,000

2,000

2,500

550

Porcentaje Estimado Completo

25%

50%

100%

10%

Cantidad completada Estimada

5,000

1,000

2,500

55

7.7.2 Método de Medición Física.

Actividad No.

7400-3-2-01-40-10-05

7400-3-2-01-40-10-25

7400-3-2-01-40-10-45

Descripción

Prefabricado circuito de 4" diámetro.

Soportes en Tubería de a c de 4". A base

de medias cañas de tubería de 4" de

diámetro

Montaje de Válvula compuerta de 4"

diámetro 150#

Unidad

M

Pza

Pza

Cantidad Completada

250

55

25

.- > S L ^ , -v vledoiGS " ™"™*~ "**"" *" [ i jpsTno en Aeln i istra' n cehC^ - I .coion 56

Metí ws de 'insctoon &;- b p cdúcW'dacl en la en -? ^r. ^ r de un pro/a/j '& e (" ^nrr- (Fas13 cíe tuberías)

7.7.3 Método de Valor Ganado (Earned Valué).

Reglas de Crédito establecidas para:

Trabajos de Tuberías de Servicios de Red Contra Incendio.

Descripción de Trabajo

7400-3-2-01-40-10-08 Erección de tuberías. Tubería es instalada en su ubicación permanente. No incluye embridado/ o soldadura de conexiones finales.

7400-3-2-01-40-10-10 Soldadura de conexiones finales terminadas. O embridados.

7400-3-2-01-40-10-12 Limpieza de Soldaduras. Tubería lista para pruebas.

% Considerado.

(Peso)

60%

20%

20%

Reporte por Método de Valor Ganado (Earned Valué).

No. Isométrico

A-367-30

A-367-32

P-366-42

Estado de los Trabajos

Erección

X

X

X

Conexión final

X

X

Limpieza soldadura

X

Diámetro

10"

4"

2"

Cantidad Instalada

(M.)

12

25

35

% Peso

60

80

100

Cantidad Ganada Avance

7.2

20

35

«g Jes Yanaz i V .ebb "" M a _ ~>r r^zcm de !a Construcción

fvMvCiGs de t tjicion oe la produc'h', i < " "> " ' ^ ' s i " " - ' n proyecto llave en i nano ^Faseael oenas)

7.8 Métodos de Medición de Recursos en circuitos de red contra incendio

Tren 1.

7.8.1 Método de Horas Hombre.

Especialidad: Tuberías.

Frente: Sistema de Red Contra incendio, Tren 1

Sobrestante: José Manuel Aguilar Tenorio.

Fecha de reporte: 25 de abril de 2003.

Código: 7400-3-2-01-40-10-15

Actividad: Soldadura en juntas de tubería de a.c. de 6" de diámetro cédula 40.

Nombre

Juan Glez.

Pedro Mtz.

José Ruiz

Pablo Pérez

Saúl Toro

Categoría

Tubero

Tubero

Soldador

Ay. Tubero

Ay. Sold.

Total Horas

Total Hrs.

10

—

10

10

5

35

(O

o CO N i

5

5

10

M O

5

5

10

w o CO

* > .

5

5

10

(O

o

o> OÍ

5

5

Observación

Falta

Permiso Medio Día

Irq siijYanei f 13i x - en HCÍ T n'sttaciün ,- a tonvtr K > i

v1eíodrw & pelicion de p'n n •"* Azi H I la c jn^^rurncn de un t> tj^c "> U e ÍV ''lanc iFase oe jtanas¡

7.8.2 Método Monetario.

Especialidad: Tuberías.

Frente: Sistema de Red Contra incendio, Tren 1

Sobrestante: José Manuel Aguilar Tenorio.

Fecha de reporte: 25 de abril de 2003.

Código: 7400-3-2-01-40-10-15

Actividad: Soldadura en juntas de tubería de a.c. de 6" de diámetro cédula 40.

Caso

1

2

3

Cuadrilla

Soldador Tubero

Total

Soldador Ay.

Tubero

Total

Soldador Ay.

Tubero

Total

Horas Hombre

4 4

8

4 4

8

5 5

10

Costo Hora

$ 20.00 $15.00

$ 20.00 $7.50

$ 20.00 $7.50

Calculo

$80.00 $60.00

$140.00

$80.00 $30.00

$110.00

$100.00 $37.50

$ 137.50

Total

$ 140.00

$110.00

$137.50

nc „ bYj az 1A-H- ""* * MdCoüiwOSi \uniniMrciu "delaCc^njccíGn

Vletod' ^ ae r ed 1 " . • JC la productivsdad c i la ccñsHunson d0 „ i rrovecto teveep mat.o ^ ibP 1e tuberías]

7.9 Métodos de Medición de Productividad en montaje de tubería acero al

carbón de 6" de diámetro en circuitos de red contra incendio Tren 1.

7.9.1 Medición de la Productividad.

o

1

2

Actividad

Montaje de Tubería 6" cédula 40 a.c. A 2.0 m. Altura

Montaje de Tubería 6" cédula 40 a.c. A 2.0 m. Altura

Pro

duct

ivid

ad

Est

imad

a (H

H/ M

) a

1.00 h-h/ 1m

0.60 h-h / 1m

Ava

nce R

epor

tado

(M

) b 1176.20

1176.20

Hor

as H

ombr

e em

plea

das

c

823.34

823.34

Rel

ació

n H

-H/ A

vanc

e d

0.70

0.70

Fact

or

Pro

duct

ivid

ad

(ala

)

1.43

0.86

Pro

duct

ivid

ad

Efic

ienc

ia

143%

86%

Icsus ? " y "|ri'}s> r CIT nsíneíOi vSia C t r i ueaon

fi tocfes JP nee .ion la proriuctivida'11 i a rr , rdccr 'e un piov^L lave cr -nam (Fas0 "c t' jm^,

7.9.2 Reporte de desempeño de trabajos montaje de tubería acero al carbón de 6"

de diámetro en circuitos de red contra incendio Tren 1.

Actividad

Indicador

Formulas

7400-3-2-01-

40-10-05

Prefabricado

7400-3-2-01-

40-10-10

Montaje

7400-3-2-01-

40-10-17

Soportes

o c CD

ST

05

10

135

=3

m

m

pz

H-H actuales

-a

(1)

6863

2262

184

>

(2)

104495

37202

37125

Cantidades

1 i. O

(3)

82766

14845

12956

o

(4)

597

905

54

> 8

(5)

23355

8342

8057

H-H por unidad

7

O

(6)

43

48

35

"O

1

(7)

(1)/(4)

115

25

34

>

(8)

(2)/(5)

45

45

46

n:

:?

c:

(9)

(3)x(6)

355894

71256

45346

H-H Generadas

1 o

(10)

(4)x(6)

2567

4344

189

> 8

(11)

(5)x(6)

100427

40042

28200

Factor

Desempeño

a o

(12)

mm 038

192

103

>

1

(13)

(11)/(2)

096

108

076

X X

m en

(14)

(9)/(13)

370723

65977

59665

7.9.3 Recomendaciones a caso practico de medición de productividad.

Se observa en el análisis de medición de productividad que es importante llevar de forma

organizada los registros. Sin registros consistentes, bien organizados, es muy difícil lograr

un análisis apropiado.

Así mismo es importante detectar las variables que afectan a la productividad para que se

puedan controlar al máximo, salvo casos fortuitos, lo anterior con el objetivo de aumentar

la productividad. Los aumentos de productividad le dan al proyecto mayor factibilidad

económica, que es una de las consideraciones principales en todos los proyectos.

' q vJis s 'nezMfdelr Maestrae* ^"nisüT &n re jxC Jti - ^ h

llVídes je nw, ÜCÜ 03 L píocir'i.iaao ^n 1a co^ cuon di n provecí. ^ e tn mane ¡F^" ^ f b3i 'ÍS>

Un aumento en la productividad reduce los costos del proyecto, los costos en los que se

incurrió nunca se recuperaran. La perdida de productividad en un día no puede volverse a

ganar. El estar conscientes constantemente de este hecho y una preplaneacion regular

intensiva del trabajo, incluyendo la previsión y eliminación de todos estos impedimentos,

es necesario para asegurarse que se logre la productividad objetivo.

'iet> Yana.r d¿les vfeesü 1a en AJPI \, i4,u o 1 u 0 d Construcción

¡Vételos de medicioi oe¡? product^fdau e ' ;a corsru cion ae jn proyecte ii?v9 en n ano (Fase ce tuberas)

RESUMEN Y

CONCL USIONES

Los empresarios de la industria de la construcción, gerentes de proyecto, ingenieros de

control de proyecto y superintendente de construcción reconocen que la medición acertada

de la productividad de un proyecto de construcción juega un papel importante en el

proceso de administración y dirección del proyecto. La gerencia de proyecto usa la

información proveniente del sistema de medición de la productividad para tomar

decisiones relacionadas al proyecto y para la estimación de tiempos de costos futuros.

El objetivo de este trabajo es identificar los métodos de medición de la productividad que

son aplicables a la industria de la construcción y determinar la viabilidad de establecer una

estandarización de los sistemas de medición y reporte.

En la industria de la construcción no es típico que se realice la medición directa de la

productividad tal como en otras industrias (estudios de tiempo y movimientos) sin embargo

se emplea la medición por medio de la cantidad de trabajo lograda y el recurso humano

empleado durante un periodo de tiempo.

53

Métodos de medición de i a ' Tictuiaaa "" ^constiUu- "d^ur -ro^ecL ^\e en nano^Fase de t u b e n ^

RESUMEN

Los métodos de medición de la productividad no pueden definirse directamente como

método a, método b, etc. porque hay muchas posibles variaciones. Por consiguiente, los

métodos de medición de la productividad se inician primero por la definición de la

productividad. La productividad en la construcción es generalmente definida como

recurso/rendiminiento, es decir, el recurso de entrada dividido por el rendimiento de la

producción correspondiente. De acuerdo con lo anterior este trabajo se ha concentrado en

describir y recomendar la utilización de los métodos de medición de recursos y los

métodos de medición de rendimiento.

La medición de rendimiento fue la más difícil de definir; esencialmente, se usan tres

métodos en la industria de la construcción: 1) el método de porcentaje estimado completo,

2) el método de medición física y 3) el método de valor ganado. Cada método tiene

limitaciones.

El método de porcentaje estimado completo es simple y exige un esfuerzo relativamente

pequeño o utilización de poca mano de obra. Por consiguiente, este método es

relativamente barato. El método involucra los siguientes tres pasos: 1) estimar el número

total de unidades de trabajo, 2) evaluación subjetiva el porcentaje de unidades de trabajo

completado y 3) calcular el número de trabajo; unidades completadas (rendimiento)

multiplicando el número total de unidades de trabajo por la evaluación de por ciento

completo.

Dos desventajas principales del método de porcentaje estimado completo deben notarse.

Primero, la evaluación de porcentaje de la actividad de trabajo completado es basada en la

percepción de un individuo. Segundo, el alcance de trabajo (y de las cantidades) en un

proyecto típico cambia constantemente. Por consiguiente pueden encontrarse problemas

significantes en el cálculo del porcentaje de trabajo completado.

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ^ ^

64

Métodos ce meatcio! JC h nfoaucti/icaci - a const uCton de 1.11 pro>8cto «ic/e en rrano (Fase de t .Denab'

El método de medición física del rendimiento involucra simplemente la medición física o

la cuantificación del número de unidades de trabajo completadas. Sin embargo, para que

este método sea eficaz, dos criterios debe cumplirse: 1) las tareas de trabajo deben

detallarse y ser bien definidas y 2) el trabajo debe de consistir en actividades de

cantidades considerables y definidas ya que esto facilita la medición o cuantificación. El

uso de este método es generalmente restringido a talleres de prefabricado en donde se

producen volúmenes considerables de actividades y el control de estas esta definido y

estructurado.

La principal ventaja del método de medición física del rendimiento es que es el método

más exacto para evaluar el progreso, lo cual lo convierte en una excelente herramienta

para el control de proyecto y futuras estimaciones. La principal desventaja que presenta es

la falta de información oportuna por perdida de tiempo y el costo elevado para la

recolección de datos. Estos problemas resultan directamente de la gran cantidad de datos

de producción los cuales deben ser recolectados y vaciados en el sistema de reporte de

producción. Los problemas de tiempo se dan cuando la información debe ser enviada para

procesamiento a oficinas centrales.

El método de Valor Ganado para medición del rendimiento usa un "hito intermedio"

concepto en el que las tareas de trabajo se subdividen. Al ejecutarse el hito, un porcentaje

del rendimiento total de la cantidad para esa tarea se acredita o "gana". La cantidad de

crédito dada es basada en reglas predefinidas en las tablas de pesos de actividades

(créditos).

El método de Valor Ganado es ampliamente usado en la industria de la construcción. Es

más objetivo que el método de por ciento estimado completo y no tan detallado, con la

misma cantidad de tiempo invertido y tan caro como el método de medición física.

Dos métodos de medición de recursos fueron mencionados: el método de horas hombre y

el método monetario, que son esencialmente el mismo; la diferencia primaria está en la

unidad de medida.

_ _ _ _ _ _ _ _ , _ « _ _ _ _ _ _

6^

'tic s Je ^ ICÍOR i? ia prcnucti. "ad J 'a ^ ^e ^ rjcr" ie ',n tuycrto i i/e c ryno Fase de tubei a,s

El método de horas hombre es el método normalmente usado en la industria de la

construcción .Este método requiere que el sobrestante informe las actividades de

trabajadores en un reporte diario y la distribución y tiempo asignado para cada actividad,

área o frente. Es importante que el sobrestante entienda la importancia de asignación de

horas a las actividades y su identificación mediante el número de cuenta de la actividad.

Para facilitar esto, es importante instruir formalmente o informalmente al sobrestante con

respecto a la aplicación apropiada.

El método del monetario de medición de recursos es una alternativa viable que se usa

ampliamente en la construcción residencial y comercial. Es esencialmente igual que el

método de horas hombre sólo que el método monetario incluye al sueldo en la medición

del recurso (humano). Un rasgo significativo del método es que se pueden hacer arreglos

o mezclas en las cuadrillas y de esa manera observar su impacto en tiempo y dinero.

Una preocupación primaria en la medición de recursos es la clasificación de recursos en el

trabajo directo y las cuentas de trabajo indirectas. La importancia de la clasificación de

recurso estriba en que el trabajo directo es usado exclusivamente para la medición de la

productividad y el trabajo indirecto no es contemplado e incluso varía entre proyecto y

proyecto de una misma compañía.

Las técnicas de evaluación de desempeño son de considerable ayuda para el control de

proyecto. Las técnicas de evaluación de desempeño incluyen los factores de desempeño y

de utilización de recursos. El uso de factores de desempeño es directa o indirectamente

empleado en la industria de la construcción. Sin embargo, el uso de las técnicas de

utilización de el recurso (muestreo de trabajo, estudios de retraso de sobrestante,

encuestas de destreza, etc.) no son comunes en la industria de la construcción. Un factor

de desempeño puede describirse como una medida de esfuerzo de construcción

comparado con el estimado o presupuestado.

"r '"OÜS Yanr-1 k ! "sc^^ ie> -dm'-RtscetO'ií ¡"i* ucf «n

IVMUL/A le mea * ion de n pre HJCÍN MÚ L ^ ct - mee jn d- ur rio) "'etc ave -^ r mo Fase de tubaivb;

Las técnicas de utilización de recursos como un indicador de productividad sólo evalúan la

utilización de los recursos y no considera el rendimiento correspondiente. La técnica de

utilización de recursos más prominente, el muestreo de trabajo, es una técnica de

medición de actividad que determina el porcentaje del tiempo que la fuerza obrera gasta

en categorías predeterminadas de actividades. La industria de la construcción ha usado el

muestreo de trabajo periódicamente como un indicador de productividad. Los estudios de

retraso de sobrestante y destreza son poco usados.

mq Jebí inez V ~ieb ¡fe/ «¡a n ^TiHh'iac !¡ re 1? Coi strutau

' t t fxks a- t"adríQ no I? oridirt 'drd en 3 r w-tt ¡cc o n e ir proyecte Have en ira i« ¡Fa^ dp HiDena-;

CONCLUSIONES

Como resultado de este trabajo, pueden citarse varias conclusiones importantes. Mientras

dentro de una empresa o entre varias empresas exista diferencia en los métodos para

medición de rendimiento y recurso muchas discrepancias serán encontradas. De lo

anterior se deriva la necesidad de la estandarización de los métodos según sea las

condiciones y variables del proyecto y empresa. El método para medición debería ser el de

horas hombre sin perder de vista que para efectuar las posibles combinaciones de

cuadrillas el método monetario es básico.

La medición de rendimiento debe basarse principalmente en el método de valor ganado, el

método de medición de porcentaje estimado completo también puede ser aplicado en los

casos en que la exactitud de la medición no sea fundamental.

Se debe de iniciar la creación de bases de datos empresariales que incluyan los factores

de desempeño y medidas de productividad de los proyectos ejecutados por la empresa. El

método de medición de la productividad debe ser flexible en cuanto a su frecuencia de

reporte y nivel de detalle requerido considerando para esto el tipo y tamaño de los

proyectos.

Estos métodos no son de uso exclusivo de proyectos tipo llave en mano, es decir no

excluyen a ningún tipo de proyecto de construcción, o de cualquier índole donde se

requiera el empleo de recursos humanos.

La medición de la productividad debe ser reconocida y aceptada como una rutina común

en lo proyectos y no como auditoria con fines perjudiciales. La medición de la

productividad debe ser vista como algo normal, tal como en el béisbol por ejemplo, que las

estadísticas de cada jugador, manager o equipo pueden ser consultados de inmediato y

actualizados de la misma forma, permitiéndonos saber la productividad del cuarto orden al

bat al momento de situarse en el plato o del lanzador en el montículo.

3F

MetodOí. 'te med oion d-3 la f. oriuotiviaaa n ia íxap'íu, i c e > n proyecto hZ,>e en mano xFase de tuoenas)

Se deben estandarizar por medio de publicaciones en la cámara mexicana de la industria

de la construcción las reglas de crédito para las fases y especialidades comunes en la

construcción de forma tal que mediante talleres de consulta se pueden homogenizar estas

consideraciones.

La capacitación y entrenamiento en materia de medición de la productividad a los

involucrados en el reporteo, monitoreo, vaciado, interpretación, recomendación y decisores

finales es importante y fundamental ya que actualmente el desconocimiento del tema es el

principal motivo de la no realización de la medición de productividad, por lo anterior es

recomendable que la misma cámara promueva cursos o talleres en la materia.

Se comprueba la hipótesis debido a que fue posible efectuar la predicción del desarrollo

del proyecto, tanto en sus horas hombre totales, como su cuantificación monetaria pro

forma empleando costos de mano de obra por categoría.

IG Je ?7 ,1ec)cc$ hit -ir-iefí, jmi istracon de la Cousfru ;SQ,I

Métodos de •TA/Í .^on de la D'oductividad en la construcción CÜ ,/) proyecto -'ave en mane iF-^se de tubenass

BIBLIOGRAFÍA

a) Libros Básicos y de consulta.

Como administrar pequeñas y medianas empresas.

Joaquín Rodríguez Valencia.

Editorial ECASA Cuarta edición .

Administración de empresas pequeñas y medianas.

Hal B. Pickle.

Editorial Limusa Primera edición.

Ingeniería de costos y administración de proyectos.

Hira N. Ahuja.

Micheal A. Walsh.

Editorial Alfaomega Primera edición.

Administración de la producción.

Franklin G. Moore.

Editorial Diana Primera edición.

Production control in construction.

Melles Bert.

Hans Wamelink.

Editorial Delft University Press. Segunda edición.

*ñg Jet. - '•'"'i'-j ? HJfA , ' Mae-.'r a en Administración no la Corset jcaón 70

Meicchs ese -elrsün d"3 sa piolucuv^a j e^ b c„"sir reís/' nt un proyecto !4,e er maro iFa'.e (1° tubenasi

b) Manuales empresariales o institutos.

An analysis of the methods for measuring construction productivity.

H. Randolph Thomas

Cody T. Mathews

The Pennsylvania State University

Construction Industry Institute 1996

Productivity measurement: An introduction

Rusty Haggard

The University of Texas at Austin.

Construction Industry Institute 1996

Irv, 'y->us > arif - .Ice1! es i la-an >e en ¿ Jnin1 Mat on f,e - Cmistjcc on