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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA
UNIDAD PROFESIONAL “ADOLFO LOPEZ MATEOS” SECCION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN PROGRAMA DE POSGRADO EN INGENERÍA EN SISTEMAS
“Modelo para Mejorar el Proceso de Facturación en una
Empresa de Telecomunicaciones”
TESIS: Para obtener el Grado de
Maestro en Ciencias en Ingeniería en Sistemas
PRESENTA: L.C.C. CYNTHIA GRANADOS FLORES
DIRECTOR DE TESIS: Dr. JORGE MONTIEL MONTOYA
Tijuana, B. C. a Febrero 2005.
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TABLA DE CONTENIDOS
1. LISTADO DE TABLAS ...................................................................................................................... 4
2. LISTADO DE FIGURAS .................................................................................................................... 4
3. AGRADECIMIENTOS ....................................................................................................................... 5
4. ABSTRACT .......................................................................................................................................... 6
5. RESUMEN............................................................................................................................................ 7
6. CAPITULO I ........................................................................................................................................ 8 6.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... 8 6.2 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................................... 9 6.3 JUSTIFICACIÓN .............................................................................................................................. 10 6.4 OBJETIVOS .................................................................................................................................... 12 6.5 PREMISAS DEL PROYECTO ............................................................................................................. 13
7. CAPÍTULO II..................................................................................................................................... 14 7.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................................................ 14 7.2 ANÁLISIS DE MODELOS SEMEJANTES............................................................................................ 14 7.3 REINGENIERÍA DE PROCESOS......................................................................................................... 15 7.4 METODOLOGÍA DE LAS 5’S............................................................................................................ 15 7.5 JUSTIFICACIÓN DEL MODELO ......................................................................................................... 18 7.6 CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LOS PROCESOS............................................................................ 21
8. CAPÍTULO III ................................................................................................................................... 22 8.1 MODELO DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS .................................................................................. 22 8.2 METODOLOGÍA.............................................................................................................................. 24
9. CAPITULO IV. .................................................................................................................................. 33 9.1 IMPLANTACIÓN DE UNA METODOLOGÍA EN UN MEDIO AMBIENTE REAL ...................................... 33
10. CONCLUSIONES.......................................................................................................................... 64
11. RECOMENDACIONES................................................................................................................ 65
12. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................ 66
13. ANEXOS ......................................................................................................................................... 68
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1. LISTADO DE TABLAS 1.1 Modelos Semejantes.
1.2 Capítulos a considerar en cada documento.
1.3 Tabla de Actividades a Desarrollar.
1.4 Tabla de Registro de Evidencias.
1.5 Estructura de Equipos de Trabajo.
1.6 Personal que Participa en el Proceso.
1.7 Estado Deseado.
1.8 Indicadores del Proceso
2. LISTADO DE FIGURAS 1.1. Componentes Estructurales, Estratégicos y Culturales
1.2. Modelo de Mejoramiento de Procesos.
1.3. Modelo de transición de la empresa jerárquica a una organización por procesos.
1.4. Etapa I Sensibilización.
1.5. Fase II Del Conocimiento del Proceso
1.6. Etapa III Proyectos de Mejora.
1.7. Modelo Sistémico
1.8. Mapa de Procesos.
1.9. Macro Proceso Operar Servicios.
1.10. Proceso Facturar.
1.11. Interrelación de Procesos.
1.12. Gráfica % Satisfacción del cliente en el Servicio de Facturación.
1.13. Gráfica % Efectividad en el Reparto.
1.14. Gráfica de Ajustes entre Importe Facturado.
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3. AGRADECIMIENTOS A Dios primeramente por darme la salud para seguir a delante en mi carrera profesional. A mis Padres por educarme en el camino correcto, gracias por su amor y dedicación. A mi esposo por apoyarme en todo lo que emprendo. Te amo. A mis hijos que permitieron que les robara un poco del tiempo que les correspondía.
Los amo. A mis hermanos por permitirme ser su hermana, por el apoyo, amor y la comprensión. A mis amigos por ser parte de mis vivencias buenas y malas. A mis maestros por ser parte de mi formación profesional. Al Dr. Jorge Montiel por aceptar ser el director de mi tesis y darme los consejos necesarios
para la realización exitosa de esta tesis.
Al Ing. Luis A. Villanueva G. Por confiar en mi trabajo y por apoyarme para la realización, e
implantación de este proyecto en la empresa.
Al Ing. Jorge Tapia por permitirme el uso de la metodología y poder llevar a cabo este
trabajo.
Al Comité de Facturación por trabajar hombro a hombro conmigo en la implantación de la
metodología.
A todos los que de una manera u otra apoyaron la realización de este proyecto.
“Y por último dedico esta tesis a mi Padre que aunque ya no esta en este mundo, sé lo orgulloso que estaría por verme avanzar un peldaño más en mi vida profesional.”
Te amaré por siempre.
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4. ABSTRACT
There are actually many companies that have a high rate of billing errors for services given for
which a client receives and has to pay for. There are other companies, however, that because
of their geographic location they have to make their services more transparent in order to stay
in the competitive market. This is the case of a company that will be later mentioned. The
theme will discuss the lack of trust people have in regards to their telephone bill.
The work presented hopes to achieve an improvement pertaining to the Billing Process and
therefore increasing client satisfaction in regards to their telephone bill.
We will start by describing the problems arising in the industry. Because of a monopoly inside
the telephone industry which resulted in a carefree attitude, the client needs were not at all
important. Delays in contracts as well as in billing were not relevant because the market did
not have them. The views of these companies changed as a result of competitors entering the
long distance market on January 1, 1997. In a competitive environment the conditions
changed, since the client now chose what company to stay with. This brought out to light that
urgent changes were required in order to transform the industry. An idea was thought out to
review the work and a decision was made to work systematically in order to make this
transformation possible.
Due to the previous, the work that will be presented contributes to a new approach and use of
a model that will help manage and continuously improve the Billing Process and avoid
screening out errors and that these reach the client, who in the end is affected by receiving an
untrustworthy bill.
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5. RESUMEN
En la actualidad existen empresas con un alto índice de errores en las facturas que entregan a
sus clientes por consumo de servicios otorgados o suministrados. Sin embargo, existen otras
que por su ubicación geográfica tienen la necesidad de hacer más transparentes sus procesos
para lograr estar en un lugar competitivo, éste es el caso de la empresa de la cual se hará
mención en esta ocasión. El tema redundará de la falta de confianza que tiene la gente en su
factura telefónica. Con este trabajo se pretende tener un mejoramiento en el Proceso de
Facturación y con ello aumentar la percepción en la satisfacción de los clientes en cuanto a su
Recibo Telefónico.
En esta ocasión empezaré por describirles la problemática que radicaba en la empresa,
primeramente era un monopolio dentro del giro de telefonía, por lo que para ellos no era
importante los requerimientos de los clientes, las dilaciones tanto en las contrataciones como
en instalación y facturación no era relevante porque el mercado lo tenían. Pero a raíz de la
entrada de la competencia de larga distancia en 1ro. De Enero de 1997, el panorama de estas
empresas cambió, ya que en un ambiente de competencia las circunstancias son otras, el
cliente elige con quién estar, esto trajo a relucir que se requerían cambios urgentes en toda la
organización y se debía transformar el negocio. Por lo que se revisó la forma de trabajar y se
tomo la decisión de implantar un modelo para hacer posible esta transformación.
Debido a lo anterior el presente trabajo contribuye en el planteamiento y aplicación de un
modelo que nos permita gestionar el Proceso de Facturación para mejorarlo de manera
continua evitando así que se filtren errores y lleguen hasta el cliente.
Esto implica un esfuerzo adicional de convergencia entre todos, a fin de agregar más valor a
la empresa, a sus productos y servicios, por medio de la interacción eficaz y eficiente de sus
actividades; ampliando el horizonte y tomando en cuenta los resultados, pero también a
quienes necesitan de nuestros resultados; incluir junto con lo propio, lo de los demás,
apoyándonos en valores y actitudes que fomenten la colaboración hacia el objetivo común.
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6. CAPITULO I
6.1 Introducción Si hacemos una visión retrospectiva en la historia de las empresas telefónicas que han
existido en el país, nos daríamos cuenta que solo existían dos empresas en todo México que
ofrecían el servicio de telecomunicaciones, las cuales dependían de un solo grupo de
accionistas, que por lo tanto se les podía catalogar como monopolio en esta rama.
Si ustedes recuerdan lo que se tardaban en tiempo la instalación de una línea telefónica era
inconcebible el tiempo en que esto se llevaba a cabo, porque como eran los únicos, el cliente
debía de esperar el tiempo que a ello les tomara. Al igual, sucedía cuando se facturaban los
consumos de los clientes, si reclamaba no se les podía dar un buen servicio ya que no se
contaban con herramientas de control para poder esclarecer adecuadamente una
reclamación.
Casi al término del período de concesión de estas empresas para ofrecer el servicio de
telecomunicaciones en un ambiente de competencia, éstas comenzaron un plan estratégico
para realizar un cambio cultural, organizacional y tecnológico para poder estar en un nivel
competitivo frente a las empresas que ganaran las licitaciones para ofrecer el mismo servicio.
Dentro del análisis de las fortalezas y debilidades de los procesos, se dieron cuenta que no
contaban con procesos bien definidos para poder llegar al nivel que la empresa requería para
ser competente. Por lo que se enfocó en definir los procesos claves de la empresa, resultando
de la visión sistémica de los procesos se determinó el Proceso de Facturación más importante
en ese momento.
De esta forma en 1997 se abre el servicio para la libre competencia y es cuando se acelera el
interés de la empresa por ofrecer un recibo telefónico de mayor calidad a sus clientes, dado
que estás entrarían a competir con todo y mejor aún estarían respaldadas por empresas
extranjeras muy bien posicionadas en el mercado de las telecomunicaciones en Estados
Unidos.
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6.2 Marco Conceptual
6.2.1 Antecedentes Esta empresa que presta el servicio de telecomunicaciones en el área que tiene
concesionada por el Gobierno Federal y que comprende el estado de Baja California y el
Noroeste del estado de Sonora, sirviendo a las principales ciudades de la región: Tijuana,
Mexicali, Tecate y Ensenada en Baja California y San Luis Río Colorado en Sonora, así como
en sus respectivas zonas rurales. La historia del servicio telefónico en el Noroeste de México
se resume en las siguientes fechas:
Nov. De 1928.- Concesión por 50 años a la Compañía Eléctrica y Telefónica Fronteriza.
Sep. De 1943.- Servicio telefónico prestado exclusivamente por la compañía Telefónica
Fronteriza.
Dic. de 1977.- Rescate de la Concesión por el Gobierno Federal, ante la falta de inversión de
la concesionaria, que provocó retraso en la región por falta de infraestructura de
comunicaciones.
Feb. De 1978.- Constitución de la Empresa en cuestión.
Ago. de 1980.- Se otorga la concesión a la empresa por 26 años prorrogable por 20 años
más. Dic. de 1990.- Se privatiza conjuntamente con su otra filial del mismo grupo, modificándose su
concesión y otorgándosela en definitiva hasta el año 2026.
En 1994.- Se cuenta con la primera red pública de Transmisión de datos con el servicio
público de Frame Relay en América Latina.
En 1995.- Se introduce el Internet Corporativo.
En 2001.- Actualmente, se cuenta con más de 500,000 líneas en Servicio para comunicar a
nuestros clientes. Así mismo en el 2002 se lanza un nuevo producto de internet con
tecnología ADSL para acceso a Internet más veloz con el mayor ancho de banda.
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6.3 Justificación
La búsqueda de la permanencia en el mercado de las telecomunicaciones, calidad, la
competitividad y el aumento de la satisfacción de los clientes es una situación que se presenta
hoy por hoy en todas las organizaciones mundiales. El aspecto global y altamente competitivo
del mercado actual impulsa la lucha por el logro de una mejor posición en el mercado nacional
y/o internacional.
México es una nación que, como el resto de los países subdesarrollados, está en
desventaja frente a este contexto de gran apertura comercial que exige producir más a menor
precio y con calidad, ya que la competencia existe con grandes empresas de renombre
mundial.
Actualmente, ésta empresa tiene que competir frente a las empresas de reconocimiento
mundial internacional y con gran diversidad en su cartera de productos y servicios, teniendo
que buscar lo que el cliente requiere y satisfaciéndole con la calidad de los mismos. Este
contexto de competitividad, le impone a la empresa la necesidad urgente de un cambio
profundo y trascendental en sus procesos que le permita transformar la imagen que por
muchos años la habían caracterizado como monopolio en un ambiente de regulación muy
estricta, la forma de poder enfrentar exitosamente esta competencia global.
El problema que actualmente se está viviendo no es exclusivo de las empresas de
telecomunicaciones, sino también aquellas que se están abriendo a la libre competencia.
Todas deben sumarse al proceso de adecuación o implementación de las estrategias que
conduzcan al aumento de la competitividad de las mismas, al incremento de la productividad y
la mejora de la calidad en sus productos y servicios que ofrezcan.
El camino que tenemos que recorrer para que todos los involucrados tengamos la misma
visión hacia donde vamos y focalizar el objetivo de la empresa, aunque es difícil y arduo el
camino, es la entrada de nuevos proveedores de servicio con tecnologías modernas con
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cultura de competencia, que no se conocían y que hace aún más difícil las cosas, esto hace
que se revise lo que se hizo en el pasado y tratar de mejorarlo de una manera casi
inmediata.
Dadas las condiciones del entorno cambiante y globalizado. Debemos de tener procesos de
producción eficientes y eficaces, que sean flexibles a las exigencias y demandas del mercado,
y hay que estar mejor preparado para poder enfrentar los cambios dinámicos del entorno solo
así se logrará subsistir apoyados en la aplicación de tecnología de punta, mejores y más
modernos mecanismos de control y en metodologías nuevas de trabajo.
Esto implica un esfuerzo adicional de convergencia entre todos, a fin de agregar más
valor, a la empresa, a sus productos y servicios, por medio de la interacción eficaz y eficiente
de sus actividades, es decir, ampliar el horizonte, tomando en cuenta a aquellos cuyos
resultados necesitamos, pero también a quienes necesitan de nuestros resultados.; incluir
junto con lo propio, lo de los demás, apoyándonos en valores y actitudes que fomenten la
colaboración hacia un objetivo común.
Con todo lo anterior, no puede estar compitiendo con una factura que no es confiable,
con procesos que no son confiables, medibles y controlables, sin personal que este
consciente de lo que su trabajo representa para la empresa, para su familia, ya que si la
empresa no tiene ingresos no tendrá la manera de pagarle a los trabajadores y ellos a su vez
mantener a sus familias.
Para esto se pensó en definir, documentar y controlar los procesos claves de la
empresa para poder ir abatiendo las principales problemáticas que nos llevan a la
insatisfacción del cliente y por ende que cambien de compañía, una de las razones más
importantes del porqué mejorar el proceso de facturación.
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6.4 Objetivos
6.4.1 Objetivo general
Implantar una metodología para agregar valor a los procesos y con ello incrementar la
satisfacción de los clientes con nuestros productos y servicios.
Con este objetivo se pretende elevar la capacidad de la empresa para anticipar y
responder a los retos de un medio ambiente más competitivo y más dinámico, apoyándose
fundamentalmente en sus recursos humanos, y agregando valor a los procesos para
incrementar la satisfacción de los clientes con los productos y servicios a través de la
experiencia que ha acumulado durante años de continua transformación.
6.4.2 Objetivos específicos
Agregar valor a los procesos para incrementar la satisfacción de los clientes con nuestros
productos y servicios a través de:
• Establecer los procesos claves de la empresa
• Determinar el alcance del proceso de facturación.
• Analizar la problemática actual y sus posibles soluciones. • Establecer mecanismos de control y medición eficientes. • Implantar un proceso de mejora continua para el proceso de facturación.
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6.5 Premisas del Proyecto Efectivos: Es el grado hasta el cuál las salidas del proceso satisfagan las necesidades de
sus clientes. Efectividad es tener la salida apropiada, en el lugar apropiado, en el momento
apropiado y al precio apropiado.
Eficientes: Es el punto hasta el cuál los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio.
Una medida de eficiencia es la productividad.
Adaptables: Es la flexibilidad del proceso para dirigir las expectativas futuras y
cambiantes del cliente y los requerimientos especiales e individuales del cliente de hoy. esto
es fundamental para lograr un margen competitivo en el mercado. el cliente siempre recordará
el como le ayudamos ante una necesidad especial y mayormente recordará si no le pudimos
ayudar en esa situación.
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7. CAPÍTULO II
7.1 Análisis de la Situación Actual En este capitulo se hablará de las diferentes metodologías que existen actualmente
para la administración y mejoramiento de procesos, con lo cual se tratará de dar a conocer las
diferentes perspectivas como se pueden organizar nuestras tareas o funciones para que sean
más productivas, eficaces y eficientes.
7.2 Análisis de Modelos Semejantes Metodología Ventajas Desventajas
Reingeniería de
Procesos • Enfoque sistémico
• Mejoramiento de todas las
áreas de la empresa.
• No cumple con los resultados
esperados.
• Es muy costoso.
• Lleva mucho tiempo para su
aplicación.
Las 5S’s • Mejora Continua
• Mayor Productividad.
• No se documentan los
procedimientos.
• Falta medición en sus
procesos.
• No hay tiempo para el
mantenimiento de equipos.
• Pérdida de tiempo.
Tabla 1.1 Modelos Semejantes
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7.3 Reingeniería de Procesos
En los últimos años, se ha mencionado frecuentemente el término reingeniería con
distintos enfoques: en algunos casos, se ha usado para hablar de implicaciones de sistemas
informáticos integrados, en otros casos ha sido una reestructuración de un sector de la
empresa o un departamento. También significó la realización del análisis del valor, una técnica
que ya tiene décadas de existencia. Lo que normalmente sucede es que, después de que se
ha producido la reingeniería, en la empresa quedan procesos que han sido depurados con el
análisis del valor, agilizados con la tecnología informática, pero los resultados no son los
previstos. (Macazaga J., Pascual A., 2003).
El enfoque sistémico de la reingeniería
Es común que las estrategias de modernización consideren el desarrollo de un
proyecto ó adquisición de una herramienta tecnológica como una acción aislada de beneficio
para un área en particular.
Todo proyecto tecnológico debe de abordarse de forma sistémica, considerando
no sólo el impacto directo en un área específica, sino todas las interacciones e implicaciones
en todas las áreas de la organización. Ello asegura que las mejoras en el área específica lejos
de convertirse en un problema para otras áreas, las beneficien paralelamente y toda la
organización mejore su desempeño.
7.4 Metodología de las 5’S
El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total
que se originó en el Japón bajo la orientación de W.E. Deming hace más de cuarenta años
y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba
kaizen.
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias,
más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al
trabajo.
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Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en
nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
• Seiri: clasificar, organizar, arreglar apropiadamente
• Seiton: orden
• Seiso: limpieza
• Seiketsu: limpieza estandarizada
• Shitsuke: disciplina
La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de
producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final
en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en
términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para
cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace
pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia
elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en
nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor
desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes.
El objetivo central de las 5'S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las
personas en los centros de trabajo.
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¿Por qué no se aplican las 5's?
Hay una serie de preceptos que acompañan a la no aplicación de las 5's en las empresas,
dentro de ellos se tienen:
o La maquinaria no puede parar. No se toman las precauciones necesarias en el
mantenimiento de la maquinaria por tratar de cumplir con el cronograma.
o La limpieza es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que el
hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de
trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de ineficiencia.
o La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus
tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen
que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años
trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada"
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Qué beneficios genera la aplicación de las 5's
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
o Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
o Mayor calidad
o Tiempos de respuesta más cortos
o Aumenta la vida útil de los equipos
o Genera cultura organizacional
o Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento
de la calidad
7.5 Justificación del modelo
La empresa no solo necesitaba llevar a cabo una reingeniería de procesos que le
permitiera tener los más ordenados, limpios y productivos. Requería hacer realmente un
cambio estructural, estratégico y cultural los cuales apoyarían a la empresa para llevar a cabo
la transformación que requería el negocio en ese momento. Por lo que se organizó a un grupo
pequeño de personas para que se encargaran de definir un modelo y una metodología la cual
cumpliera con los requerimientos de la empresa, de ahí es cuando se decide que las
encontradas en el mercado no cumplían con las exigencias de la organización.
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Empezaré definiendo cada uno de los componentes que se debían desarrollar:
Componentes Estructurales:
A) los sistemas, normas y procedimientos;
b) la organización en funciones (unidades de negocio y unidades de apoyo).
c) los roles, conocimientos y habilidades de los miembros de la organización, así como de sus
clientes, dueños, proveedores y corporativo; y de infraestructura, equipamiento, servicios y
soporte financiero.
Componentes Estratégicos
a) la visión;
b) la misión;
c) los productos y servicios
d) la planeación, que incluye la definición de objetivos, estrategias y políticas.
Componentes Culturales:
a) los valores;
b) los compromisos;
c) los mecanismos de comunicación, poder e influencia, la atmósfera de trabajo y las actitudes
favorables o de resistencia a la innovación; y
d) los símbolos de identidad de los miembros de la organización, así como de los clientes,
dueños, corporativo y proveedores.
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Con lo anterior se puede definir que el modelo de mejoramiento de procesos consiste en esos
tres componentes, veamos la gráfica donde se presenta de una manera más explicita lo
anterior:
Fig. 1.1. Componentes Estructurales, Estratégicos y Culturales.
a) los sistemas, normas y procedimientos; b) la organización en funciones (unidades de negocio y unidades de apoyo). b) los roles, conocimientos y habilidades de los miembros de la organización, así como de sus clientes, dueños, proveedores y corporativo; y c) los recursos de infraestructura, equipamiento, servicios y soporte financiero.
a) la visión; b) la misión; c) los productos y servicios c) la planeación, que incluye la definición de objetivos, estrategias y políticas.
a) los valores; b) los compromisos; c) los mecanismos de comunicación, poder e influencia, la atmósfera de trabajo y las actitudes favorables o de resistencia a la innovación; y d) los símbolos de identidad de los miembros de la organización, así como de los clientes, dueños, corporativo y proveedores.
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7.6 Características comunes de los procesos Se comenzó por conocer las características comunes de los procesos para que se trabajara
de una manera eficiente, encontrando las siguientes que se consideraciones importantes:
Contar procedimientos bien documentados Estar bien definidos los alcances y límites e interacciones internas. Tener un dueño de proceso, con la responsabilidad completa de los resultados del mismo. Tener controles de evaluación y retroalimentación de puntos donde se ejecuta la actividad. Tener indicadores de evaluación y objetivos que se relacionan con el cliente. Tener tiempos de ciclos bien conocidos Beneficios Atender plenamente a nuestros clientes.
Predecir y controlar el cambio.
Aumentar la capacidad de la organización para competir, optimizando sus recursos.
Obtener los medios para realizar en forma rápida y sistemática cambios importantes, aún de
actividades complejas.
Apoyar a la organización para manejar de forma efectiva sus interrelaciones.
Ofrecer una visión sistemática de las actividades del negocio.
Mantener a la organización centrada en el proceso.
Estimar y eliminar los costos por la mala calidad (desperdicios).
Visualizar la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos.
Desarrollar un sistema completo de evaluación para las áreas de la empresa.
Preparar a la organización para negocios futuros.
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8. CAPÍTULO III Para poder llegar al modelo que cumpliera con todo lo requerido para mejorar el
proceso de facturar, ya que el actual no era muy adecuado se pensó en una metodología que
nos permitiera llegar a lo esperado.
8.1 Modelo de Mejoramiento de procesos
En la Fig. 1.2 Modelo de Mejoramiento de Procesos
RECURSOS RH RF
TECNOLOGIA INFORMATICOS PROVEEDORES
CULTURA
SISTEMA DE VALORES
PROCESOS RACIONA-LIZACION
MEDICION Y
CONTROL
MEJORACONTINUA
MODELO DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
FASE I SENSIBILIZACION Difusión. Formación. Responsabilidades.
FASE II CONOCIMIENTO DEL PROCESO Propósito del proceso. Límites preliminares. Diagrama a bloques. Flujo grama. Entrevistas. Conformación del EMP. Límites finales del proceso.Documentación.
FASE IIISIMPLIFICACION Áreas de oportunidad.Estados deseados. Tiempos de proceso. Estandarización. Automatización. Proyectos de mejora Documentación.
FASE IV EFICIENCIA Puntos de medición. Metas. Controles. Retroalimentación.
FASE VEVALUACION DE CALIDAD. Calificación. Criterios de Mejoramiento. Indicadores. Benchmarking.
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En éste modelo se consideran varios elementos que componen el modelo a seguir:
Recursos: Para desarrollar cualquier negocio es imprescindible contar con capital tanto
financiero como humano, sistemas y tecnología para llevar a cabo las actividades de la
organización.
Cultura: Es la forma de trabajo que todos deben de conocer como son los principios, valores,
misión, visión de la empresa, para que se entienda lo mismo a todos los niveles.
Sistema de Valores: Conjunto de valores definidos por la empresa en un medio que para el
personal sea fácil de entender y aplicar.
Procesos: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Razonalización: Optimizar los recursos asignados.
Medición y Control: Cumplimiento de los estándares para la toma de decisiones oportunas.
Mejora Continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir con los
resultados esperados.
Una vez definidos los bloques del Modelo se continúa con la descripción de la
metodología a emplear para llegar al modelo propuesto.
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8.2 Metodología Cuenta con 5 fases:
Fase 1. Sensibilización
Fase 2. Conocimiento del Proceso
Fase 3. Simplificación
Fase 4. Eficiencia
Fase 5. Evaluación
8.2.1 Fase I Sensibilización La metodología a emplear se sustenta en las técnicas para definir y documentar procesos, así
como en la auditoria a procesos de producción. Esto implica definir un modelo para conocer,
controlar y medir, el proceso de facturación basado en una metodología para la administración
de procesos. En el caso de ésta empresa se conoce, que la forma de organización de forma
jerárquica, que de antemano sabemos que será muy difícil que acepten el cambiar por una
administración por procesos, dado que ellos piensan que perderán el control de sus áreas,
esto es la cultura. Como un segundo paso establecer cuales son los procesos claves para ver
la manera en que afectan al proceso de facturación. Posteriormente, analizar el proceso
actual y tratar de llevarlo al estado deseado, determinando el camino a seguir para cerrar la
brecha que se presente entre el estado actual y el estado deseado.
Dado que se realizó una mirada de bosque de forma sistémica se fue enfocando al
árbol a analizar; se observa la necesidad de involucrar a los diferentes actores que participan
el proceso para la comunicación de la presunción a la que se quería llegar involucrándolos de
esta forma en el proceso de una manera activa y participativa.
De esta forma el modelo al cual se pretende llegar para un mejor control de nuestro proceso
es el que se muestra en la figura de abajo:
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En la Fig. 1. 3 Modelo de transición de la empresa jerárquica a una organización por
procesos.
Con esta figura se quiere transmitir el efecto que causará la transición de una
administración jerárquica a una administración por procesos ya que en la actualidad muchos
gerentes tradicionales se muestran reacios a renunciar a un grado de autoridad considerable.
Temiendo que sus propios puestos sean eliminados. Ostroff , Frank,(1999).
Para el desarrollo del modelo se definirán subprocesos que formarán parte del mismo y que
permitirán determinar el estado actual del proceso de facturación. Esto se pretende lograr a
través de:
• Levantamiento de información en todos los niveles de la empresa que intervengan en el
proceso.
• Búsqueda bibliográfica
• Metodología para la documentación de procesos
• Bibliografía para el control de procesos de producción
• Técnicas para el análisis y solución de problemas
• Indicadores de Proceso
Organigrama de laEmpresa
PROCESOS Cliente satisfecho
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El modelo pretende ser una herramienta que permita controlar cualquier proceso que
requiera documentarse, controlar y medirse. Tratará de mostrar la forma en la que uno puede
monitorear cualquier desvío o falta de control en cualquier parte del mismo. Apoyándonos en
herramientas nuevas y existentes.
Está claro que para lograr toda esta presunción deberá existir un cambio cultural en
toda la organización ya que la orientación será por procesos, romper con los feudos será
destruir valores culturales fuertemente arraigados en muchos actores del proceso, pero que
contribuyen de gran manera a la solución de muchos problemas que se presentan en el
proceso y en el cambio a una administración más eficiente y en cuya esencia se basa la
identidad de su participación en la empresa. Para esto se deberá realizar una visión sistémica
de la empresa y sus procesos:
El modelo podrá aplicarse a cualquier proceso y a cualquier empresa que desee
documentar y controlar sus procesos independientemente el giro o tamaño de estas.
Podemos resumir que el modelo que se propone pretende a partir del conocimiento de las
procesos claves de la empresa, establecer una metodología a seguir en cualesquier proceso
que se determine como prioritario a analizar, en esta ocasión lo aplicaremos al proceso de
facturación cuyo fin es poder tener un control adecuado para la obtención de productos que
satisfagan al cliente, ya que es imprescindible contar con una factura confiable y con ello
contribuir a alcanzar niveles competitivos en el mercado.
27
Etapa I Sensibilización.
Fig. 1.4 Etapa de Sensibilización
En esta fase se observa el flujo de pasos a realizar en la etapa de sensibilización donde se
realiza la propuesta a la Dirección General para la aprobación del proyecto después de la
aceptación se define el grupo de trabajo y se selecciona al personal de las diferentes áreas
que deberan integrarlo, asi como también la definición del plan de trabajo con su programa de
fechas compromiso para cada actividad, comenzando con la revisión de los procesos actuales
de la empresa a través de entrevistas con los gerentes de 1er. nivel para determinación de los
procesos claves de la empresa.
INICIO PLANEACION ESTRATEGICA
GRUPO ASESOR
COMITE DIRECCION
ACEPTACION DECISION “D” SI
NO
NO
FIN
NO
SI SI
SE DEFINE LIDER DE PROYECTO Y GRUPO DE TRABAJO
SE FORMA GRUPO DE IMPLANTACION (GIP)
DESARROLLO DEL MODELO DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS
SE DEFINE PROGRAMA DE ACTIVIDADES Y FECHAS
SE ELABORA MATERIAL DE
PRESENTACION A COLABORADORES
SE DEFINEN CURSOS DE CAPACITACION Y PROGRAMA
ENTREVISTAS CON GERENTES DE PRIMER NIVEL
SE DEFINEN LOS PROCESOS CLAVE
CAPACITACION A EJECUTIVOS DUEÑOS DE PROCESO GERENTES
CAPACITACION A COORDINADORES
CAPACITACION A COLABORADORES
SE DEFINE LA METODOLOGIA Y PROGRAMA DE COMUNICACION
(A NIVEL SENSIBILIZACION)
CONVENCE A DIRECCION GENERAL
REVISION DE PROCESOS ACTUALES
28
8.2.2 Fase 2 Conocimiento del Proceso En esta fase del proceso se determinará cual es el propósito del proceso aplicando esta
metodología definiendo claramente los límites a través de un diagrama de bloques .
En esta fase se conformarán los equipos de trabajo de las áreas que intervendrán en
esta implantación y los que serán responsables de documentar los procesos y procedimientos
que se determinen en este caso.
Fig. 1.5 Fase II Conocimiento del Proceso
SE ASIGNAN DUEÑOS DE PROCESO
A
SE ELIGE UN PROCESO PILOTO
SE OBTIENE AUTORIZACION DE “D”
NO
PREPARACION DE UN PROGRAMA DETALLADO DEL PROCESO PILOTO
SI
ELABORAR EL FLUJOGRAMA DEL PROCESO, LOS SUB-PROGRAMAS HASTA NIVEL DE ACTIVIDADES
RECONOCER EL FLUJO HORIZONTAL Y LAS TAREAS QUE CONVERGEN EN DIFERENTES
AREAS
BDOCUMENTAR HALLAZGOS
IDENTIFICAR ACTORES QUE REALIZAN LAS TAREAS EN FORMA DESCENDENTE
DEFINIR TIEMPOS DE CONSUMO DE CADA TAREA
REVISAR LOS PROCEDIMIENTOS EXISTENTES PARA LA EJECUCION DE CADA TAREA, ASI COMO POLITICAS Y
NORMAS
ENTREVISTAS CON AREAS FUNCIONALES PARA RECOLECTAR INFORMACION SOBRE LOS PROCESOS O
SUB-PROCESOS EN CUESTION
DEFINIR PUNTOS DE CONTROL, MEDICIONES, CICLOS, NIVELES DE EFECTIVIDAD, EFICIENCIA, COSTO, ETC.
Procedimientos
29
En esta fase se considerarán los propósitos del proceso, límites preliminares,diagramas
de bloques, flujo, entrevistas, conformación del equipo mejora de procesos (EMP), Límites
finales del proceso, documentación, se determinará cual es el propósito del proceso aplicando
esta metodología y definiendo claramente los límites a través de un diagrama de bloques.
En esta fase se conformarán los equipos de trabajo de las áreas que intervendrán en
esta implantación y los que serán responsables de documentar los procesos y procedimientos
que se determinen en este caso.
Se elegirá un proceso piloto con el cual se procederá a hacer uso de la metodología.
Se prepara un programa detallado de actividades identificando las áreas por las cuales
atraviesa el proceso y hace intersección con cada una de las funciones que lo integran y se
revisan los procedimientos actuales con los que cuentan las áreas funcionales. También en
esta fase se definen los puntos de control, mediciones, niveles de efectividad, eficiencia,
costos, etc. y documentar los hallazgos.
30
8.2.3 Fase III Proyectos de Mejora
Fig. 1.6 Etapa III Proyectos de Mejora.
En esta etapa se identifican la áreas de oportunidad, de mejora y la aplicación del
método de las 12 herramientas básicas para la racionalización de procesos, eliminación de los
pasos que no agregan valor al proceso, identificación de dualidad de funciones, actividades
que agregan valor, reducción de tiempos en ciclos operativos, sintetizar información donde se
requiera y la identificación de los subprocesos o macro actividades.
IDENTIFICAR CLARAMENTE LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA
APLICAR EL METODO DE LAS 12 HERRAMIENTAS BASICAS PARA LA RACIONALIZACION DE PROCESOS
11.- SE OBTIENEN CAMBIOS SUSTANCIALES EN EL PROCESO
1.- ELIMINACION DE BUROCRACIA 2.- ELIMINACION DE DUPLICIDADES 3.- EVALUACION DE ACTIVIDADES QUE AGREGAN VALOR 4.- REDUCIR LA COMPLEJIDAD DEL PROCESO 5.- REDUCIR TIEMPOS DE CICLOS 6.- BUSCAR QUE LAS ACTIVIDADES SE REALICEN A PRUEBA DE ERROR 7.- OPTIMIZAR EL USO DE LOS RECURSOS DISPONIBLES 8.- SIMPLIFICAR LA DOCUMENTACION 9.- ESTANDARIZACION DE ACTIVIDADES 10.-AMARRAR CRITERIOS DE CALIDAD CLIENTE-PROVEEDOR ENTRE
PROCESOS O SUB-PROCESOS
12.- SE ESTABLECEN CRITERIOS PARA AUTOMATIZACION DE ACTIVIDADES
SE GENERAN PROYECTOS DE MEJORA QUE CUMPLAN LAS PREMISAS DE RACIONALIZACION
IMPLEMENTACION EN EL PROCESO
BUSCAR EL ESTADO DESEADO DEL
ENTREVISTAS CON LIDERES EXPERTOS
(COMITE “D”)
SE ASOCIA EL ESTADO DESEADO AL MODELO GLOBAL DEL NECOGIO
SI
NO
LÍDERES DE PROYECTO RECIBEN REQUERIMIENTOS DE MEJORA
31
8.2.4 Fase IV Eficiencia
Para entender la diferencia entre crecimiento y desarrollo, es útil entender la diferencia
entre eficiencia y efectividad. La ciencia, tecnología y la economía se enfocan en la eficiencia,
No en la efectividad. Tanto la eficiencia como la efectividad se determinan en relación con
uno ó más fines (metas, objetivos e ideales). El valor de estos objetivos no es relevante para
la determinación de la eficiencia, pero es esencial para la determinación de la efectividad. La
efectividad del comportamiento es una función tanto de su eficiencia para uno o más
resultados como de los valores de dichos resultados. La diferencia entre eficiencia y
efectividad se refleja en la diferencia entre crecimiento y desarrollo. Por lo que el crecimiento
no quiere decir incremento de valor; el desarrollo sí.
En el medio competitivo que vivimos debemos de cuidar mucho los recursos que
utilizamos para implantar cambios sin desperdiciar tanto los recursos pero obteniendo los
resultados esperados .Por lo que en esta metodología es muy importante considerar la
eficiencia del proceso.
El término eficiencia se define como la relación entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados. (Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A. C. 2001).
32
8.2.5 Fase V EVALUACION El objetivo primordial de la evaluación inicial de procesos es establecer una manera
clara y cuantitativa el nivel actual de la evolución de la organización evaluada en comparación
con los estándares que se definan por la alta dirección.
El primer paso para evaluar los impactos de una implantación y/o cambio es identificar
el impacto del mismo. Confirmar que el equipo tenga el entendimiento de los resultados que
se desean alcanzar. La evaluación definirá el alcance exacto del cambio que causará el nuevo
modelo. Cada cambio de un flujo de trabajo, función de negocios, proceso, labor de apoyo,
debe tenerse en cuenta. El grado y la naturaleza de cada cambio pueden utilizarse para medir
los costos. (Morris D., Brandon J., 1994)
Derivado de lo anterior en ésta fase se deben definir los criterios de evaluación; diseñar
procedimientos de evaluación, a través de los indicadores. Esto da lugar a mediciones de dos
tipos: las monitoreo acordadas para cada una de las etapas del proceso y con ello gestionar el
proceso tomando decisiones de manera oportuna una vez analizadas las desviaciones y las
mediciones de seguimiento de proceso ó rectoras que darán un valor como resultado, los
cuales serán presentados en reuniones ejecutivas con los miembros de la Alta Dirección.
Un aspecto interesante de éstas reuniones es que se presentarán alternativas de
mejoramiento de los diferentes procesos que participen una vez analizados los resultados y
comparados con las metas definidas.
33
9. CAPITULO IV.
9.1 Implantación de una Metodología en un Medio Ambiente Real
Fase I Sensibilización
Para poder llevar a cabo la implantación de esta metodología debemos conocer
primeramente que son los procesos que elementos los conforman y la aplicación de la
metodología a seguir para la documentación de procesos. La metodología es definida por la
empresa y considerando los lineamientos que marca las normas ISO 9001:2000.
A continuación presento algunas definiciones que se utilizarán durante el desarrollo de
la implantación de la metodología.
Definiciones
Proceso: Grupo de Actividades lógicamente relacionadas, que se realizan usando los
Recursos del Negocio para cumplir con su Misión de Preservación, Equilibrio, Identificación y
Crecimiento.
Elementos de los procesos: Misión / Visión / Estrategias / Proyectos
Misión: Definición de la razón de ser, naturaleza y alcance en la comunidad de la
Organización.
Visión: El estado deseado de resultados e influencia de la Organización.
Estrategias: Son las acciones o interpretaciones de los planes que tiene la Dirección
teniendo en cuenta a la Organización y a la Competencia.
34
Proyectos: Es un plan de actividades ordenadas por un cierto periodo de tiempo para
desarrollar las estrategias del Negocio y acelerar a los procesos para que estos
alcancen el estado deseado.
Dichas retroalimentaciones a las estrategias del negocio trae consigo cambios en los
productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes.
Productos / Servicios / Mercados
Resultado / Indicadores de Calidad, Costo y Tiempo
Indicadores: Son los Resultados que la Dirección desea lograr en Calidad, Costo y
Tiempo
Áreas de Resultados: Parámetros de medición relativos a los objetivos establecidos de
la Organización que evidencian los resultados de un proceso, tales como:
– Utilidades -- Calidad
– Volumen de Ventas -- Servicio
– Satisfacción del cliente
– Cobertura
Los resultados que la organización desea obtener modificarán y retroalimentarán las
estrategias del negocio.
Producto: Sistema de Gestión de calidad con manuales documentados con indicaciones,
direccionamientos, guías en forma narrativa y con diagramas de flujo que ayuden a dirigir
35
correctamente un Proceso de Mejora Continua de todas y cada una de las actividades que
se realizan dentro de la empresa, que nos permitan obtener los mayores beneficios y nos
consoliden como una organización más competitiva.
Alcance: Proceso de Facturación que va desde el registro de la llamada hasta la entrega del
recibo telefónico.
Clientes / Cadena de Valor
Cliente Interno: Es el receptor primario de la Visión, Misión y acciones planteadas por
la Alta Dirección para crear valor y ofrecer un buen servicio al cliente externo.
36
Fig. 1.7 Modelo Sistémico
En este modelo se consideran todos los elementos necesarios para la
implantación de la metodología.
Modelo Sistémico
DECISIONES
POLITICAS
TECNOLOGIAS
CONOCIMIENTOY EXPERIENCIA
RESULTADOS
PRODUCTOS Y SERVICIOS
CLIENTES CLIENTES
CADENA DE
VALORCADENA
DE VALOR
PROCESOS
RED DE PROCESOS
RED DE COLABORACION
RED DE COMUNCACIONES
37
Metodología para documentar procesos La metodología utilizada en este proyecto es una definición propia de la empresa donde se
tienen documentados los procedimientos para la elaboración de documentos, control de los
documentos, registros y formatos.
A continuación se muestra una tabla donde se presentan los capítulos que debe contener
cada procedimiento, instructivo, política, norma o especificación:
Capítulos Procedimiento Política Instructivo Norma Especificación
A Contenido. X X B Aprobaciones requeridas para
emitir los documentos. X X X X X
C Histórico de Modificaciones X X X X X D Objetivo X X E Alcance X F Áreas involucradas X G Normas X X H Recursos de referencia X I Desarrollo X X X X X J Registros X X
Tabla 1.2 Capítulos a considerar en cada documento.
Los documentos que sean elaborados por la empresa deben cumplir con los capítulos
que se indican en la siguiente tabla en el orden descrito para cada tipo de documento
Para la elaboración de Políticas, Normas y Especificaciones se debe utilizar los
formatos definidos por la empresa.
38
Descripción de los capítulos de los documentos
La siguiente información es una guía para la redacción de la información de cada
capítulo y pretende unificar para fines prácticos la presentación de los documentos.
A) Contenido Es una lista numerada de los capítulos que forman el documento en donde se indica el
número de página en donde inicia el capítulo correspondiente.
B) Aprobaciones requeridas para emitir los documentos Los documentos deben ser aprobados antes de su emisión y distribución por el área que
los elabora y que cuente con la autoridad suficiente para asegurar que sea utilizado.
En esta sección se requiere recabar la firma de las áreas que intervienen en el
documento y va orientado a aquellos documentos que se emitan por primera vez, así
como para modificaciones posteriores.
C) Histórico de modificaciones.
Esta sección tiene como propósito el informar a los usuarios sobre el último cambio
sufrido por el documento. Para ello se debe indicar lo siguiente:
Fecha: Revisión Modificaciones
19/04/02 00 Nuevo
Fecha: Anotar la fecha en que se realiza el cambio con números arábigos utilizando el
formato: dd/mm/aa.
Revisión: Anotar el número consecutivo (arábigo de dos dígitos que corresponden a los
dos últimos números de la identificación del documento).
39
Modificaciones: Indicar la modificación que sufrió el documento. Si es la primera vez
que se edita se coloca la palabra “Nuevo”.
D) Objetivo Redactar brevemente “para qué se elabora el documento”, es decir para que se requiere.
E) Alcance:
En esta sección se debe indicar el área, los límites, funciones o equipos para los que se
define el uso del documento, también se escribe aquí las limitaciones para su uso.
F) Áreas involucradas Escribir en esta sección solo los nombres de las gerencias o departamentos que
participan en el documento.
G) Normas Escribir para cada puesto identificado como “ actor” solo los compromisos y asignaciones
más importantes del personal que esta involucrado en el procedimiento en términos de
resultados, esta sección debe ser breve e incluir solo las responsabilidades más
importantes.
H) Recursos de referencia
Indicar los nombres de los manuales, instructivos, formatos de referencia, sistemas,
equipos.
I) Desarrollo Es la sección más importante del documento, para facilitar su uso la información puede
ser presentada en tres formas o una combinación de las mismas:
Descripción de la actividad.
Diagrama de Flujo.
Tabla de actividades
40
Descripción de la actividad
Se debe separar en párrafos que reflejen las etapas o actividades del proceso y que
tengan un subtítulo claro para poder ubicar más fácilmente la información.
La redacción debe responder a las siguientes preguntas:
¿Qué se hace?
¿Quién lo hace?
¿Cuando lo hace?
¿A partir de que información o resultado previo se hace?
¿Donde se documenta la evidencia de lo que se hizo? y,
Cuando sea necesario, hacer referencia a los documentos que necesite utilizar la persona
que realiza el trabajo.
La redacción debe hacerse en “presente” empleando frases como: Realiza, ó en su
defecto “debe realizar”. Se debe evitar redactar frases ambiguas que confundan al
usuario.
41
Tabla de actividades:
El uso de este formato debe ser usado de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla 1.3 Tabla de Actividades a Desarrollar
J) Registro.
Los registros son las evidencias que se deben mantener para demostrar que el cumplimiento de lo establecido.
Clave Titulo o
Descripción
Área y
responsable
de su
archivo y
resguardo
Orden en
que se
archiva
Período de
retención
Disposición
al final del
período
1.4 Tabla de Registro de Evidencias
Actividad Métrica
Desarrollo Descripción Responsable Tipo de
operación Tiempo
Frecuencia Volumen Código de registros Recursos
Política o Norma Referencia
Enunciar el nombre de la actividad en infinitivo.
Describir la actividad contestando a la pregunta de ¿Qué se hace?, ¿A partir de que información se hace?
Escribir el nombre del puesto que realiza la actividad
Indicar si es manual o automática
Indicar el período de tiempo que tarda en ejecutar la actividad
Indicar cada cuando se realiza la actividad en cuestión.
Indicar como se asegura que ha sido correctamente realizada la actividad
Indicar el código de registro ( valor numérico) que guarda la evidencia del registro de esta actividad
Indicar los nombres de los recursos que se utilizan para el desarrollo de esta actividad., Ejemplo: sistemas, equipos, etc.
Nombre de la política o norma que regula el desempeño de esta actividad
Indicar los nombres de los formatos, instructivos ó procedimientos bajo los cuales se apoya este proceso.
42
Clave: Este campo está para indicar la clave del registro, en caso de que los registros
correspondan a formatos codificados por la organización. En caso de que se trate de
informes, cintas, archivos que no tengan una clave genérica para identificarlos, se debe
anotar “no aplica”. Si se trata de formatos “externos” como por ejemplo formatos del
IMSS, se debe anotar la misma clave de identificación que posee el registro.
Título ó descripción:
Describir el tipo de registro de que se trata.
Área y responsable de su archivo: En este campo se anota el área que debe conservar los registros para su consulta. El
nombre del puesto responsable de dicho resguardo, y el orden en que se deben guardar
ó archivar los registros. Por Ejemplo, si se trata de las cotizaciones: El Departamento de
compras es donde se guardan por el “comprador”.es el responsable de guardarlos
Orden en que se archiva:
Se indica la forma en que se establece se debes guardar los registros. Por ejemplo en el
caso de cotizaciones, se archivan en un orden “por consecutivo y proveedor”.
Período de retención: Es el tiempo en que se deben mantener los registros, ya sea en la oficina y ó en el
archivo muerto. Por ejemplo: Dos años en la oficina y tres más en el archivo muerto.
Disposición al final del periodo: Es la instrucción de lo que se debe hacer con los registros una vez que se ha terminado
su tiempo de retención. Por ejemplo: Se destruyen.
43
Estructura de Equipos de Trabajo
Fig. 1.5 Estructura de Equipos de Trabajo
Esta es la forma como se estructuran los equipos de trabajo, en el de la Dirección
General actuará de una manera vertical al igual que el comité de dirección, dueños y equipos
de mejora de los cuales los dos últimos harán intersección con los equipos funcionales y el
grupo de implantación del proceso. De esta forma podremos cubrir todas las fases requeridas
en la metodología en cuanto a grupos de trabajo.
También existen otros elementos que no se deben dejar de incluir en este proyecto
como son los componentes estructurales, culturales y estratégicos los cuales apoyarán la
implantación de mejoras a los procesos.
Las organizaciones llamadas de “Clase Mundial” tienen como principal preocupación la
de responder al mercado y al cliente con alta calidad, precio competitivo y una filosofía
empresarial basada principalmente en el valor de la calidad.
Equipo de Mejora de Proceso
DDuueeññoo
CCoommiittéé ddee DDiirreecccciióónn
DDiirreecccciióónn GGeenneerraall
FFuunncciioonneess
GGIIPP
44
Dentro de este contexto, cabe señalar que la calidad como filosofía de empresa, se
refiere no solo a la calidad del producto sino a la calidad integral (calidad total), es decir, a una
cultura de excelencia en la acción de todas las actividades de empresa. Calidad en el
producto, calidad e el servicio, calidad en las actitudes, calidad en las relaciones humanas,
calidad como cultura organizacional, es el reto de las empresas del futuro.
Siliceo A., et al..,( 1999) .
Para el logro de la verdadera calidad existen niveles fundamentales de la filosofía
organizacional que son los siguientes:
Cultura
En la parte cultural se presenta la parte de la filosofía de la empresa que la identifica
como propia que son los principios, misión y valores con las cuales se rigen:
Principios Respeto a la dignidad y condición humana de todas las personas.
Honestidad en todos los actos.
Integridad congruencia entre el decir y hacer.
Equidad y transparencia en el trato entre nosotros y nuestros clientes.
Lealtad, expresada en la disposición a defender y proteger a la empresa y lo que
a ella pertenece.
Misión Promover un compromiso y una alianza permanentes de servicio con nuestros
clientes, integrando a todos los miembros de la empresa en la tarea de satisfacer, con
responsabilidad social y en los mejores términos de oportunidad, costo y eficiencia, sus
expectativas de telecomunicaciones.
45
Valores Los valores asociados a la identidad de la empresa son :
• El servicio
• La Responsabilidad Social.
Los valores asociados a las estrategias de la empresa
• El enfoque a Procesos.
• La creatividad e innovación.
Los valores asociados a la excelencia son:
• El compromiso.
• El desarrollo permanente del conocimiento y las habilidades.
• El fortalecimiento del trabajo en equipo.
Difusión La Dirección autorizó los siguientes medios de comunicación interna para difundir los
aspectos de este proyecto optimizando éste proceso a través de la diversidad de los medios
de manera simultánea:
• En la fase inicial, se publicará en el tríptico de resultados información general sobre
qué el proyecto, creando de esta manera expectativa sobre el tema.
• Se difundirá un Reporte Electrónico por parte de la Dirección General informando
oficialmente al personal acerca del proceso de certificación.
• Realizar prácticas con el personal involucrado directamente en el proceso donde se
hable a detalle de puntos específicos que correspondan a cada área.
• Se colocó cuadro con la Política de Calidad en áreas comunes de las oficinas.
46
• Se publicó en la revista interna un artículo informativo que contemple los beneficios
de implantación del proyecto y el desarrollo de la misma.
Responsabilidades
El dueño del proceso
• deberá establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la efectividad, eficiencia
y adaptabilidad del proceso.
• Definir prácticas y políticas que den los lineamientos de operación del proceso.
• Estructurar los grupos que implantarán los cambios (EMP) “Ejecutor de Mejora
de Procesos”.
• Reunión con los líderes funcionales involucrados.
• Establecer el propósito del grupo EMP en sus áreas correspondientes.
• Reuniones de planeación.
• Seguimiento de las actividades del EMP.
El Equipo de Mejora de Procesos (Comité de Facturación)
Desarrollará un conjunto de actividades orientadas a aplicar los cobros de los servicios
y productos de telecomunicaciones (Larga distancia, Servicio Local, Transmisión de Datos,
Internet, Servicio 800’s y Servicios de Valor Agregado) ofrecidos al cliente mediante la emisión
de un recibo, apoyándose en sistemas integrados, catálogos de cuenta, políticas y
procedimientos de la Dirección, Corporativo y Título de Concesión, Por lo que ellos deberán
realizar las siguientes actividades:
Recibe entrenamiento sobre el nuevo papel y métodos de la mejora de procesos
Realizarán entrevistas con gerentes y/o coordinadores responsables en cada etapa del
proceso.
Elabora plan de trabajo
47
Fija los límites del proceso.
Diagrama el proceso a bloques.
Define políticas y normas del proceso.
•Identificación de recursos requeridos,
Áreas del proceso que requieren cambios,
Cambios en las entradas
Cambios anticipados a las expectativas del cliente
Servicios de otras áreas no representadas por empleados
Diseño y mejora continua de los procesos
Define el propósito del proceso
Alcance de actividades
Acciones que se realizaran
Mediciones de desempeño y fechas de terminación
Identificación de todos los proveedores de las entradas del proceso
Identificación de los clientes de las salidas de los procesos.
Identificar todos los procesos con los cuales interactúa.
Establecer medidas y objetivos de las salidas del proceso en cuanto a eficiencia, efectividad y
adaptabilidad.
Estimación del desempeño actual del proceso (calificación).
Identificación de áreas de oportunidad y recomendaciones de cambios al proceso. Equipo de trabajo Las responsabilidades del equipo de trabajo son documentar los procedimientos
de cada una de las áreas que participan, así como la implantación de los mismos en su
área funcional.
48
Fase 2 Conocimiento del Proceso
Propósito: El proceso tiene como fin controlar a todas y cada una de las fases que integran la
facturación analizando las tareas que no agregan valor, eliminando el desperdicio y midiendo
los resultados, y así poder contar con una facturación más confiable veraz y oportuna a través
de la implantación de una metodología de sensibilización y coordinación que facilite la
asimilación de cambios en los procesos claves del negocio.
El Primer paso para crear nuestra base de conocimiento y lograr el éxito en este
proyecto fue identificar los procesos claves sobre los cuales podíamos recopilar las mejores
prácticas.
(Hiebeler R., et al., (1998))
Después de identificar el proceso clave se tomó como piloto el proceso de facturación
ya que éste es uno de los más críticos como anteriormente se comento, por lo que se
consideraron los límites preliminares y con ello poder delimitar el alcance del proyecto.
Límites Preliminares: El Proceso de Facturación inicia desde el registro de la llamada hasta
la entrega del recibo telefónico al cliente.
Al querer iniciar con la diagramación del proceso se detectó que no solo se debería
pensar de una manera unilateral ya que la idea de este proyecto es llevarlo a toda la
organización, por lo que se pensó en definir los cimientos de toda la empresa para que
cuando venga la implantación
de la metodología en otros procesos no se tuvieran que definir nuevamente procesos claves,
métodos de trabajo, metodologías, etc., por tal motivo les presento la definición de las familias
de procesos definidas:
49
1.-Desarrollar el Negocio: dentro de la cual se establecieron los macro procesos que
alimentaran con los lineamientos, regulaciones, estrategias, inversión, etc.
2.-Operar el Negocio: Esta familia de macro procesos es encargada de la Operación diaria.
3.-Soportar el Negocio: la cual se compone de los macro procesos que hacen posible la
operación de la empresa.
En la figura siguiente se muestra el Mapa de Procesos de la Empresa donde se
pueden observar las 3 Familias de Procesos integradas cada una de ellas por los macro
procesos que la componen.
Fig. 1.8 Mapa de Procesos.
ComercializarComercializar ExpandirExpandir
Operar Operar ServiciosServicios
RelacionesLaborales
Recursos Humanos
Recursos Materiales
Tecnologías Información
Recursos Financieros
Aprendizaje Organizacional
Planeación Tecnológica
Planeación del Negocio
Planeación Financiera
Inteligencia Comercial
Recursos Ingeniería
CC
LL
II
EE
NN
TT
EE
CC
LL
II
EE
NN
TT
EE
DESARROLLAR DESARROLLAR EL NEGOCIOEL NEGOCIO
OPERAR EL OPERAR EL NEGOCIONEGOCIO
SOPORTAR EL SOPORTAR EL NEGOCIONEGOCIO
RR
EE
UU
EE
RR
II
MM
II
EE
NN
TT
OO
SS
SS
AA
TT
II
SS
FF
AA
CC
CC
II
OO
NN
ComercializarComercializar ExpandirExpandir
Operar Operar ServiciosServicios
RelacionesLaborales
Recursos Humanos
Recursos Materiales
Tecnologías Información
Recursos Financieros
Aprendizaje Organizacional
Planeación Tecnológica
Planeación del Negocio
Planeación Financiera
Inteligencia Comercial
Recursos Ingeniería
CC
LL
II
EE
NN
TT
EE
CC
LL
II
EE
NN
TT
EE
DESARROLLAR DESARROLLAR EL NEGOCIOEL NEGOCIO
OPERAR EL OPERAR EL NEGOCIONEGOCIO
SOPORTAR EL SOPORTAR EL NEGOCIONEGOCIO
RR
EE
UU
EE
RR
II
MM
II
EE
NN
TT
OO
SS
ComercializarComercializar ExpandirExpandir
Operar Operar ServiciosServicios
RelacionesLaborales
Recursos Humanos
Recursos Materiales
Tecnologías Información
Recursos Financieros
Aprendizaje Organizacional
Planeación Tecnológica
Planeación del Negocio
Planeación Financiera
Inteligencia Comercial
Recursos Ingeniería
CC
LL
II
EE
NN
TT
EE
CC
LL
II
EE
NN
TT
EE
DESARROLLAR DESARROLLAR EL NEGOCIOEL NEGOCIO
OPERAR EL OPERAR EL NEGOCIONEGOCIO
SOPORTAR EL SOPORTAR EL NEGOCIONEGOCIO
RR
EE
UU
EE
RR
II
MM
II
EE
NN
TT
OO
SS
SS
AA
TT
II
SS
FF
AA
CC
CC
II
OO
NN
50
El proceso de facturación esta dentro de la familia de Operar Negocio y dentro
del macro proceso de Operar Servicio, a continuación se muestran los procesos que lo
integran:
Fig.1.9. Macro proceso Operar Servicios
Dado el tamaño de la empresa y los muchos procesos que la conforman se
pensó en elegir un proceso piloto para poder llevar a cabo la implantación de la metodología y
se determinó que el ideal para iniciar sería el de facturación debido a su tamaño ya que
atraviesa a la mayoría de las áreas de la empresa. En el diagrama siguiente podrán observar
las etapas que lo conforman:
Fig. 1.10 Proceso de Facturación
FFaaccttuurraarr
CCoobbrraarr
MMaanntteenneerr AAddmmiinniissttrraarr eell
ddeesseemmppeeññoo ddee llaa rreedd
OOppeerraarr eenn CCoonnttiinnggeenncciiaa
Operar Servicios
IInniicciioo
22..11 GGeenneerraarr IInnssuummooss
ffiinnaall
22..22
CCaarrggaarr II
22..44 EEjjeeccuuttaarr
FFaaccttuurraacciióónn
22..55 IImmpprriimmiirr yy EEnnssoobbrraarr
22..66 EEnnttrreeggaarr yy
DDiissttrriibbuuiirr eell RReecciibboo
22..33 TTaarriiffiiccaarr
51
Por otra parte tenemos que para que este proyecto fuera fructífero se debían conocer
los procesos que se interrelacionan con el de facturación por lo que se revisaron nuevamente
los procesos de cada una de las familias encontrándose la siguiente interrelación:
Fig. 1.11 Interrelación de Procesos Procesos de Soporte Para llevar a cabo la implantación del proyecto en el proceso de facturación fue
necesario revisar las interrelaciones que tenía éste con otros procesos los cuales harían
posible el llevarlo a cabo por completo. Por lo que encontramos que existían 5 procesos que
en este proyecto los llamamos de soporte, los cuales se describen a continuación.
C
L
I
E
N
T
E
S
A
T
I
S
F
A
C
C
I
O
N
C
L
I
E
N
T
E
Proveedores de reparto
Dirección Dirección y y Mejora Mejora (D/GENERA L/PRO/03/01)(D/GENERA L/PRO/03/01)
InteligenciaInteligenciaComercialComercial
(DEN/INC/DNS/PRO/01)(DEN/INC/DNS/PRO/01)
Recursos Recursos MaterialesMateriales
(SON/REM/COM/PRO/01)(SON/REM/COM/PRO/01)
Facturación (OPN/OPS/FAC/PRO/01)Facturación (OPN/OPS/FAC/PRO/01)
RecursosRecursos dedeIngenieriaIngenieria
(SON/REI/ERE/PRO/01)(SON/REI/ERE/PRO/01)
Recursos Recursos HumanosHumanos
(SON/REH/IND/PRO/01)(SON/REH/IND/PRO/01)
Tecnologias Tecnologias de de InformaciónInformación
(SON/TEI/ATC/PRO/01)(SON/TEI/ATC/PRO/01)
R
E
Q
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C
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Proveedores de reparto
Dirección Dirección y y Mejora Mejora (D/GENERA L/PRO/03/01)(D/GENERA L/PRO/03/01)
InteligenciaInteligenciaComercialComercial
(DEN/INC/DNS/PRO/01)(DEN/INC/DNS/PRO/01)
Recursos Recursos MaterialesMateriales
(SON/REM/COM/PRO/01)(SON/REM/COM/PRO/01)
Facturación (OPN/OPS/FAC/PRO/01)Facturación (OPN/OPS/FAC/PRO/01)
RecursosRecursos dedeIngenieriaIngenieria
(SON/REI/ERE/PRO/01)(SON/REI/ERE/PRO/01)
Recursos Recursos HumanosHumanos
(SON/REH/IND/PRO/01)(SON/REH/IND/PRO/01)
Tecnologias Tecnologias de de InformaciónInformación
(SON/TEI/ATC/PRO/01)(SON/TEI/ATC/PRO/01)
R
E
Q
U
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S
I
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Proceso de Inteligencia Comercial
Contempla un conjunto de actividades que nos permiten conocer trimestralmente la
percepción del cliente sobre los Servicios que le ofrecemos en los últimos 6 meses
denominado “Estudio de Clientela Masiva” el cual es realizado por la empresa de
Investigación de Mercados Gallup de México.
Objetivo: Conocer la percepción del cliente sobre la facturación que emitimos de sus
consumos mensuales, con el propósito de cumplir con sus expectativas: oportunidad y
exactitud de su facturación Local y de Larga Distancia.
Alcance: Se inicia al hacer contacto con el cliente para aplicar encuesta de percepción vía
telefónica hasta la obtención de los resultados del estudio de mercado trimestralmente.
Proceso de Recursos de Ingeniería
Contempla un conjunto de actividades que permite dar solución a los registros de
facturación que no pueden ser procesados debido a problemas técnicos originados en los
datos de las centrales telefónicas.
Objetivo: Establecer el proceso de reporte de fallas de facturación a la subgerencia de
Procesamiento-Explotación de la red para su solución.
Alcance: Su proceso se inicia desde el reporte de falla por el Comité de facturación hasta su
completa solución por la subgerencia de Procesamiento –Explotación de la Red.
Proceso de Tecnologías de Información
Contempla un conjunto de actividades que permite llevar un control de los cambios
internos a los procesos de programación solicitados por los usuarios finales de los sistemas
de apoyo a la operación de TELNOR.
53
OBJETIVO: Hacer del conocimiento de las áreas Telnor los lineamientos establecidos para el
registro de nuevas solicitudes de los requerimientos de Sistemas.
ALCANCE: Este documento es de aplicación a todas las áreas de Telnor, en el que se
establece desde Recepción de solicitudes por personal autorizado, hasta la aceptación y
puesta en producción o bien el rechazo de la misma.
Proceso de Recursos Materiales:
Contempla un conjunto de actividades que permite proveer de los recursos materiales
necesarios a todas las áreas de Telnor que lo soliciten para llevar a cabo sus actividades de
operación.
Objetivo: Proveer a los usuarios de los materiales necesarios para la operación de la
empresa.
Alcance: Desde la recepción de la requisición de compra hasta la recepción del material,
pago de factura y trámite de garantía.
Proceso de Recursos Humanos: Contempla un conjunto de actividades que permite proveer personal competente a
todas las áreas de Telnor además de actualizar y perfeccionar los conocimientos y
habilidades del colaborador que le permita desempeñar sus funciones de una manera más
eficiente.
Objetivo: Aplicar el Plan de Capacitación en Telnor.
Alcance: Desde la detección de necesidades de capacitación en cada una de las áreas de la
empresa hasta la Evaluación de Competencias del Personal
54
Todos los procesos descritos anteriormente son los que harán posible que se implante
la metodología en el proceso piloto, facturación.
Conformación del equipo de Trabajo
Se revisaron los límites y el alcance del proceso para llegar a conocer los puestos que
participan a lo largo del mismo, ya que este atraviesa varias áreas de la empresa. Después
del análisis se llegó a la conclusión de que los puestos que conformarán el equipo de trabajo
son los siguientes:
Puestos que participan en el Proyecto Administrador "A" Tarifas y Liquidaciones Comerciales Administrador Sig Transmisión de Datos Analista de Facturación Analista de Gestión Analista de Operación Comprador Coordinador de Integración de Sistemas Ejecutivos de Cuenta de Sistemas Empleado de Finanzas de 1ra. Gerencia de Atención a Clientes Gerencia de Desarrollo de Sistemas Gerente de Operación Sistemas Gerente de Tienda Investigador "B" de Sistemas Jefe de Control de Facturación Jefe de Control de Insumos y Procesos Operador de Equipo Auxiliar Operador de Sistemas Subgerencia de Tarifas y Liquidaciones Comerciales Subgerente de Explotación y Procesamiento Subgerente de Integración y Desarrollo Subgerente de Ventas y Atención a Clientes de L.D. Supervisor "A" Supervisor de impresión y Ensobrado Supervisor de Local Técnico de conmutación A y B
Tabla 1.6 Puestos que participan en el proyecto
55
Fase III Simplificación
Para que el equipo de mejora de procesos pueda analizar la información que se
requiere para proponer las mejoras a través de proyectos que cumplan con la racionalización
y se asociación al estado deseado del modelo sistémico del negocio, se define el personal
que trabajará en cada grupo y se definen lideres para la implantaciones de mejoras al
proceso.
Existen diferentes herramientas que pueden ayudar a realizar con mayor eficiencia y
eficacia en estas tareas, por lo que se consideró tomar en cuenta las diez herramientas
básicas para el mejoramiento de cualquier proceso que se desee que a continuación se
presentan:
Diez Herramientas Básicas de Mejoramiento de Procesos de la Empresa
Además del entrenamiento básico del equipo para la solución de problemas, el EMP
debe recibir algún entrenamiento especializado con el propósito de cumplir plenamente con
sus actividades asignadas. Este entrenamiento debe contener por lo menos los siguientes
temas:
•Conceptos del Mejoramiento de Procesos en una Empresa.
•Diagramas de flujo.
•Técnicas de entrevista.
•Métodos para la medición del MPE (costo, tiempo del ciclo, eficiencia, efectividad,
adaptabilidad).
•Métodos para la eliminación de actividades que no agregan valor.
•Métodos para la eliminación de burocracia.
•Técnicas para la simplificación de procesos y papeleo.
•Análisis y métodos en un lenguaje simple.
•Métodos de revisión a través de todo el proceso.
•Análisis de costo y tiempo del ciclo.
56
Requerimientos de Capacitación
Los dueños de proceso y el EMP deben entrenarse para trabajar en equipo,
comprender el proceso, reunir y analizar datos y mejorarlo. Como prerrequisito para ser
miembro del EMP, cada individuo debe haberse entrenado y utilizado herramientas básicas
del equipo y los instrumentos para la solución de problemas, como los siguientes:
• Trabajo en equipo.
• Técnica de los seis sombreros.
• Hojas de verificación.
• Gráficas.
• Histogramas (distribuciones de frecuencia).
• Diagramas de Pareto.
• Diagramas de dispersión.
• Técnicas nominales de grupo.
• Técnica Delphi.
• Análisis de fuerza-campo.
• Diagramas de causa y efecto.
• Mapas mentales.
• Control estadístico del proceso
57
Áreas de Oportunidad Después de llevar a cabo el levantamiento de información se detectaron los hallazgos
encontrando así las áreas de oportunidad para proceso. A continuación se muestran:
1.- Falta de comunicación efectiva entre áreas.
2.- No existen los procesos documentados
3.- Falta desarrollar Normas y políticas.
4.- El Recibo Telefónico llega tarde.
5.-Falta de Indicadores de Medición del Proceso.
6.- Falta de sistemas que permitan el monitoreo de cifras de control y procesos
operativos.
Estos son los principales hallazgos que se detectaron en el levantamiento que consideramos
relevantes para determinar los proyectos que nos llevarán del estado actual al estado
deseado.
58
Estado Real Proyecta al Estado Deseado Simplificación y Calidad de Procesos.
Tabla 1.7 Estado deseado
OPERAR EL NEGOCIO OPERAR SERVICIOS Facturar
Elementos Relacionados Elementos del Modelo Global
Ideas de Mejora
DECISIONES
POLITICAS
SERVICIOS
PROCESOS
RESULTADOS
TECNOLOGIAS
ORGANIZACION
Beneficios Potenciales
Impacto Beneficios Potenciales Competitividad(C) Productividad(P) Resultados ( R )
DECISIONES
La Carga de Insumos se deberá realizar por las áreas responsables de la generación.
Las áreas responsables se involucrarán en el seguimiento a los Insumos y a su problemática
( P ) ( R )
POLITICAS
Desarrollar políticas y Normas
Es necesario tener políticas y normas que se apliquen al proceso para tener un mayor control en cada una de sus etapas
( C ) ( P ) ( R )
SERVICIOS
Facturación confiable, saldos en tiempo real y claridad en los cobros
Confiabilidad en nuestra factura y Retención de Clientes
( C ) ( R)
PROCESOS
Asegurar la Calidad. Monitorear Proceso Documentar Procedimientos Medición Ciclos de Mejoramiento
Entrega Oportuna de la Factura y cobros exactos y a tiempo.
( C ) ( P ) ( R)
RESULTADOS
Desarrollo de Indicadores en cada Fase del Proceso Optimizando la rentabilidad del mismo.
Evitar Desviaciones o retrasos en los cobros al cliente y ayuda a la toma de decisiones.
( C ) ( P ) ( R)
TECNOLOGIAS
Automatización (Paneles de Control, Pantallas de Monitoreo) generación de cifras de control y autodiagnóstico.
Optima reilación costo / efectividad
( P ) ( R)
ORGANIZACION
Apoyo de la alta dirección para la implantación de la metodología en toda la empresa
Crear Conciencia de la importancia de la comunicación entre áreas y la afectación con nuestros clientes.
( C ) ( P ) ( R)
59
Tiempos de Proceso Los tiempos de proceso determinan la duración en la que se realizan el conjunto de
actividades, por lo que en esta metodología se considera como muy relevante su seguimiento,
ya que si logramos identificar que es lo que esta elevando los tiempos podremos optimizar los
recursos y el beneficio será mayor al final del proceso.
Al inicio de este proyecto se tenían tiempos de proceso de hasta 136 Hrs. Después de
que se fue aplicando la metodología se fueron reduciendo hasta lograr el tiempo esperado de
70 hrs. Promedio. Esto no fuera posible sin la mejora de las entradas al mismo.
Estandarización y Automatización
Una vez identificados el estado actual de los procesos y haber identificado el estado
deseado, se analiza en conjunto con los hallazgos encontrados y se procede a realizar la
simplificación del proceso a través de la estandarización de información y la automatización
requerida según los proyectos resultantes. Las actividades que se realizan en esta etapa son
las más importantes del proyecto, debido a que debemos lograr que los responsables de las
diferentes áreas del negocio participen y estén conscientes del esfuerzo de cambio y sus
consecuencias, al grado de llegar a implantarlo.
60
REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN Capacitación y adiestramiento a nivel ejecutivo (Directores y Gerentes). El equipo ejecutivo de la empresa no requiere de una capacitación profunda del tema, sino
solamente algunos conocimientos generales sobre el mejoramiento de procesos,
herramientas básicas y ejemplos de otras empresas que han logrado el enfoque de
Administración por Procesos, sus experiencias y beneficios.
Los dueños de proceso y el equipo de mejora de procesos (EMP) deben entrenarse
para trabajar en equipo, comprender el proceso, reunir y analizar datos y mejorarlo. Como
pre-requisito para ser miembro del EMP, cada individuo debe haberse entrenado y utilizado
herramientas básicas del equipo y los instrumentos para la solución de problemas, como los
siguientes:
•Trabajo en equipo.
•Técnica de los seis sombreros.
•Hojas de verificación.
•Gráficas.
•Histogramas (distribuciones de frecuencia).
•Diagramas de Pareto.
•Diagramas de dispersión.
•Técnicas nominales de grupo.
•Técnica Delphi.
•Análisis de fuerza-campo.
•Diagramas de causa y efecto.
•Mapas mentales.
•Control estadístico del proceso
61
Eficiencia Puntos de Medición del Proceso
Para que un proceso pueda ser mejorado necesita de una medición la cual nos muestre las posibles desviaciones del mismo con oportunidad y con ello poder tomar acciones de inmediato evitando que se pierda el control del mismo. Para esta ocasión se consideraron los siguientes:
% de rechazos de llamadas tiradas de LD por cada 1000 registros leídos. 0.3
% de rechazos de llamadas de interconexión de LD por cada 1000 registros leídos. 0.3
% de rechazos de llamadas de interconexión local por cada 1000 registros leídos. 0.3
% de rechazos de accesos al nodo de Internet Telnor por cada 1000 intentos. 0.3 Dilación en la entrega de Insumos 0 días
% de efectividad en la carga de archivos 0.00% Archivos pendientes de validar antes de carga 0 archivos
% de rechazos por cada 1000 registros tarifados 0.2 Días de dilación en el proceso de tarifación 0 días
Total de rechazos por cada mil registros leídos (INACTIVAS) 0.5
Efectividad en la ejecución de la factura 0.00%
% Ajustes a la facturación gestionada por el cliente. 0.3
% Efectividad en la carga de ciclos a impresión 0
Dilación en impresión y ensobrado de los ciclos. 0 días
% Efectividad en reparto del recibo telefónico. 98.00%
% de ciclos que no cumplen con la entrega del recibo antes de los 10 días a su fecha de vencimiento. 0.00% Percepción del Cliente en la Facturación Telnor 80.00%
% de efectividad en los cambios 0
Reincidencia de fallas en la implantación de cambios autorizados. 0
% de material que no cumple con las especificaciones requeridas 0
Dilación en la entrega programada de material 0 dias
Competencias demostradas 100%
Tabla 1.8 Indicadores del Proceso
62
Fase IV EVALUACION
El primer paso para evaluar los impactos de una implantación y/o cambio es identificar
el impacto del mismo. Confirmar que el equipo tenga el entendimiento de los resultados que
se desean alcanzar. La evaluación definirá el alcance exacto del cambio que causará el nuevo
modelo. Cada cambio de un flujo de trabajo, función de negocios, proceso, labor de apoyo,
debe tenerse en cuenta. El grado y la naturaleza de cada cambio pueden utilizarse para medir
los costos.
Derivado de lo anterior en ésta fase se deben definir los criterios de evaluación; diseñar
procedimientos de evaluación, a través de los indicadores. Esto con lleva a mediciones de
todos tipos: las acordadas para cada una de las etapas del proceso y así poder gestionar el
proceso y tomar decisiones de manera oportuna una vez analizadas las desviaciones y las
mediciones rectoras que darán un resultado.
Para el proceso de facturación a continuación se presentan las gráficas de los
indicadores rectores.
63
% Efectividad en el reparto
del recibo telefónico
Fig. 1.12 % Satisfacción del cliente en el Servicio de Facturación
Fig. 1.12 Alcanzar al menos un 0.30% de
Ajustes entre Importe total facturado
77.4 77.7 77.4 77
80 79.881.2
83.1
50
55
60
65
70
75
80
85
90
1er. Tri'02
3er. Tri.'02
1er.Tri.'03 3er.Tri.'03
96
96.5
97
97.5
98
Ene'03 Feb'03 Mar'03 Abr'03 May'03 Jun'03 Jul'03 Ago'03 Sep'03 Oct'03 Nov'03 Dic'03
0
0.05
0.1
0.15
0.2
0.25
0.3
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sept Oct Nov Dic
64
10. CONCLUSIONES El basar a la organización en una administración por procesos es la manera más
completa de incorporar a la organización y sensibilizar en todos sus miembros que el trabajo
en equipo es una forma inteligente de mejorar la gestión y optimización de recursos en una
empresa por eso en este proyecto concluimos que se ha logrado la implantar la metodología
de administración por procesos mediante la cual se logró incrementar la satisfacción de
nuestros clientes en cuanto a productos y servicios facturados en un 84%.
A pesar de los altibajos del proyecto y la oposición de muchas de las áreas se terminó
con éxito esta primera etapa, es un cambio fuerte culturalmente hablando, es el romper
paradigmas de feudos de antaño que se veía difícil de lograr pero que con el apoyo de todos
llega al final de la 1ra. Etapa de implantación y posterior mente se irán añadiendo el resto de
los procesos hasta tener a toda la empresa en una Administración por Procesos.
65
�
11. RECOMENDACIONES La primera recomendación es seleccionar correctamente al líder del proyecto, éste debe ser
una persona que tenga autoridad suficiente sobre todos los participantes en el proceso y
procesos interrelacionados, deberá contar con buenas relaciones con la alta dirección para
que la implantación se llegue a dar. También recomiendo los siguientes puntos a considerar:
♪ Se debe buscar siempre el apoyo de la alta dirección.
♪ Dar a conocer a todos el proyecto.
♪ Involucrar al personal en forma de espiral.
♪ Documentar todo los procesos.
♪ Gestionar el proceso.
♪ Llevar un marcador balanceado.
♪ Medir los costos de la mala calidad o desperdicio antes y después de la
Implantación del modelo.
♪ Tomar en cuenta la percepción del cliente.
♪ Retroalimentar a los involucrados
♪ Certificar el Proceso en ISO9000.
�
66
12. BIBLIOGRAFÍA
Ackoff, Russell L., (2002), “El paradigma de Ackoff, Una Administración Sistémica”, Editorial LIMUSA Cantú Saúl y Asociados, SC, Asesores, 2001. Cruz, José, (1996), “Cómo romper Paradigmas y provocar el Cambio”, Editorial Orión. Champy, James, (1996), “Reingeniería en la Gerencia”, Editorial Norma. Drucker, Peter, (1996), “La administración, La organización basada en la información, la economía, la sociedad”, Editorial Norma. Fisher y Sharp, (1999), “El Liderazgo Lateral”, Editorial Norma Fukuda, Ryuji, (1990), “Ingeniería de Dirección, Técnicas para mejorar la calidad y la productividad en las áreas de trabajo”, Editorial Productivity. Harrington, James, (1991), “Bussiness Process Improvement”, Editorial McGrawHill. Hiebeler R., Kelly T., Ketteman C., (1998), “Las Mejores Prácticas”, Editorial Norma. Imai, Masaaki, (1998) “Cómo Implementar el Kaizen en el sitio de trabajo”, Editorial McGrawHill. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C., 2001. Kotter, John, (1999), “La Verdadera Labor de un Líder”, Editorial Norma. Macazaga J., Pascual A., (2003), “Organización basada en procesos”, Editorial Alfaomega Ra-Ma. Minkin, Barry (1995), “El Futuro en los Negocios”, Editorial Prentice may. Morris D., Brandon J., (1994), “Reingeniería, cómo aplicarla con éxito en los negocios”, Editorial McGrawHill Noer, David, (1997), “El Cambio en las Organizaciones”, Editorial Prentice may. O’Connor J., McDermott I., (1998), “Introducción al Pensamiento Sistémico”, Editorial Urano. Ostroff , Frank,(1999). “La Organización Horizontal”, Editorial Oxford.
67
Senge, Peter, (1998), “La Quinta Disciplina”, Editorial Granica Siliceo A., Casarez D., González J., (1999), “Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional”, Editorial McGrawHill. Toffler, Alvin (1986), “La Empresa Flexible”, Editorial Plaza & Janes Editores S. A. Velez, Netzahualcoyotl, (1999), “Reflexiones acerca de la Calidad”, Editorial Instituto Politécnico Nacional. Walton Mary, (1988), “Cómo Administrar con el Método Deming”, Editorial Norma. Cibergrafía
http://www.axitia.com/html/administracion_del_conocimiento.htm (Agosto ’03)
http://samfyc.es/nueva/revista/PDF/v3n3/01.pdf (Septiembre’03)
http://www.people.virginia.edu/~am2zb/cursos/prof_know/proc.htm (Noviembre’03)
http/web.jet.es/amozarrain/Gestion_procesos.htm (Diciembre’03)
68
13. ANEXOS Paln de Trabajo
ene feb mar abr may jun Fecha
Estimada Etapa 1.- Sensibilización.
Asegurar el convencimiento de todos los colaboradores la nueva forma de
trabajar bajo una administración por procesos
1.a Difusión:
1.b Formación:
1.c Responsabilidades:
Etapa 2.- Conocimiento Profundo de Proceso
Conocimiento del proceso actual. Junio 2003
2.a Propósito del Proceso.
2.b Limites Preliminares.
2.c Análisis del proceso
2.d Diagrama de Bloques
2.e Diagrama de cruce funcional.
2.f Diagrama de Flujo.
2.g Determinación de los limites finales del Proceso.
2.h Documentación.
Etapa 3.- Simplificación.
Conocimiento sobre acciones que se deben tomar para mejorar la eficiencia,
Efectividad y adaptabilidad de los procesos de negocio.
3.a Identificación de áreas de oportunidad. Julio 2003
3.b Eliminar burocracia.
3.c Estandarización
3.d Automatización
Etapa 4.- Eficiencia.
Implantar un sistema de control de procesos que eficienticen la salida.
4.a Identificar puntos de medición para prevenir errores, Agosto 2003
4.b Definición de Metas
4.c Definición de Controles
4.d Establecer el método de retroalimentación
4.e Auditar el proceso periódicamente
4.f Establecer un sistema de costos de proceso.
Etapa 5.- Evaluación de Calidad. Septiembre 2003
Implementar un proceso de mejora continua que evalúe objetivamente el
avance en la mejora de los procesos del negocio de la empresa.
5.a Calificar el proceso. (doc. prueba, eqps, programas, operaciones, etc)
5.b Revisiones periódicas de evaluación.
5.c Evaluación de impactos por cambios en el negocio o los clientes.
5.d Aplicación de un proceso benchmark.
Presentación de Avances y Resultados
69
ANEXO 2 Relación de Personal que requiere curso de las 5’s’
Nombre Fecha Javier Lutz 5/6/2003 Nora Leal 5/6/2003 Elizabeth Vargas 5/6/2003 Arturo Covarrubias 5/6/2003 Esther Soto 5/6/2003 Rosa E. Castro Felix 5/6/2003 David Ramírez 5/6/2003 Amalia Martínez 5/6/2003 Fernando Portillo 5/6/2003 Jesús Camberos 5/6/2003 Ana María de la Mora 5/6/2003 Carlos Chávez 5/6/2003 Martha García 5/6/2003 Olivia Rincón 5/6/2003 Martha Jáuregui 5/6/2003 Cynthia Granados 5/6/2003 Nicolás Segura 5/6/2003 Laura Beltrán 6/6/2003 Francisco Herrera 6/6/2003 Angélica Lutz 6/6/2003 Armando Torres 6/6/2003 Héctor Medina 6/6/2003 Rubén Guerra 6/6/2003 Raúl Borja 6/6/2003 Angélica González 6/6/2003 Aída Dueñas 6/6/2003 Pablo Torres 6/6/2003 Héctor Osuna 6/6/2003 Dora Cervantes 6/6/2003 Héctor Hernández 6/6/2003 Manuel Echavarría 6/6/2003 Carlos Cañez 6/6/2003 Aurora Flores 6/6/2003 Héctor Partida 6/6/2003 Agustín Ponce 6/6/2003 Criselda Cueva 6/6/2003 Belinda Navarro 6/6/2003 Minerva Guzmán 6/6/2003
70
Anexo 3.
Competencias de los participantes
PROCESO PUESTOS ATRIBUTOS PERSONALES FORMACION CONOCIMIENTOS
ESPECIFICOS EXPERIENCIA DEMOSTRACION DE LA COMPETENCIA
Analista C de
Facturación
Factores: - Calidad en el Trabajo - Responsabilidad - Solución de Problemas - Trabajo en Equipo - Actitud ante el cambio - Actitud de Servicio - Logro de Resultados - Relaciones Profesionales
Lic. En Informática ó Lic. En Computación ó Ing. En Sistemas Computacionales
Conocimiento del Sistema PISA:- Control de Insumos - Paquetería Office -Conocimiento en casos de tráfico -Conocimiento del sistema de Gestión -Conocimiento en administración de Empresas -Conocimiento en
Tener conocimiento mínimo de 2 años en el manejo de verificación de insumos.
1 año como analista c de facturación
Monitorear 2 mese continuos sin error, la verificación de lo insumos a ser facturados sin error.
Analista B de
Facturación
Factores: - Calidad en el Trabajo - Responsabilidad - Solución de Problemas - Trabajo en Equipo - Actitud ante el cambio - Actitud de Servicio - Logro de Resultados - Relaciones Profesionales
Lic. Administración de Empresas ó Lic. En Contaduría Pública ó Lic. En Computación
Conocimiento del Sistema PISA:- Control de Insumos - Paquetería Office -Conocimientos en Contraloría -conocimientos en procesos de facturación
Tener conocimiento mínimo de 2 años en el manejo de ciclos de facturación
2 años como analista C de
Monitorear 2 mese continuos sin error, la verificación de lo insumos a ser facturados sin error.
71
ANEXO 4
En lo que va del año se han llevado a cabo ______ sesiones de ____ hrs. del equipo de mejora con la participación de ____ elementos. Se han identificado y documentado ____ subprocesos hasta llegar a las actividades teniendo un avance de _____ del total existente Se han llevado a cabo ____ de entrevistas Se han identificado ____ áreas de oportunidad. Pueden utilizarse hasta dos páginas para este concepto por proceso de nivel 2.
FORMATO DE RESUMEN DE AVANCES
72
ANEXO 5 Procedimiento para validación de Facturas CONTENIDO 1. CONTENIDO……………………………………………………….....................................……………1 2.- APROBACIONES………..……………………………………….……….......................................… 1 3.- HISTORICO DE MODIFICACIONES.……………………………………........................................ 2 4.- OBJETIVO…....…………..…………………………………………………….................................... 3 5.- ALCANCE…...………………………………………………………………….....................................3 6.- AREAS INVOLUCRADAS…...……………………………………………........................................3 7.- NORMAS…………………………………………………………………….....................................…3 8.- RECURSOS DE REFERENCIA……………………………………………......................................3 9.- DESARROLLO…………………………………………………………………....................................4 10- REGISTROS……………………………………………………………………..................................5
Elaboración Revisión Autorización
LAE Martha S. García C. L.C.C.Cynthia Granados Flores
C.P. Carmelo Estrada S.
Nombre y firma Nombre y Firma Nombre y firma
73
3.- HISTORICO DE MODIFICACIONES.
Fecha Revisión Modificaciones
09/05/03 00 Nuevo
4.- OBJETIVO.
Revisar que se haya hecho la correcta aplicación de los cargos de facturación en todos los conceptos de consumo al cliente.
5.- ALCANCE.
Desde la entrega de las muestras de facturación al Comité de Facturación para su revisión hasta la liberación de la misma.
6.- AREAS INVOLUCRADAS.
El presente documento aplica para:
RESPONSABLE: Gerencia de Productos y Servicios de L.D. Gerencia de
Transmisión de Datos Gerencia de Operación Sistemas
Gerencia de Operación Equipo Control de Facturación Gerencia de Ingresos Gerencia de Control de Insumos Gerencia de Mercadotecnia y Comunicación (Tarifas) Gerentes de Tienda
7.- NORMAS. • El Jefe de Control de Facturación será el encargado de liberar la
facturación a Impresión y Ensobrado una vez que hayan revisado y aprobado las muestras.
• El Jefe de Control de Facturación es la responsable de avisar a las
áreas correspondientes de Sistemas para la corrección de errores o modificaciones a los programas de facturación para la correcta aplicación.
74
8.- RECURSOS DE REFERENCIA.
� Muestras impresas de facturación � Correo electrónico � Consulta facturación en PISA � Consulta en HP: � Recibo telefónico � Servicio Medido � Larga Distancia � Internet � Planes de descuento
Fecha: 09-Mayo-2003
Identificación: OPS/FAC/FAC/PRD/03/003
9.- DESARROLLO.
Fecha: 09-Mayo-2003
Identificación: OPS/FAC/FAC/PRD/03/003
9.- DESARROLLO. (continua)
77
10.- Registros
Clave Titulo o
Descripción
Área y
responsable de
su archivo y
resguardo
Orden en que
se archiva
Período de
retención
Disposición al
final del
período
Muestras de
impresión del
recibo
telefónico
Comité de
Facturación
Por mes 3 meses Trituración
Correo
electrónico de
liberación de la
facturación
Jefe de Control
de Facturación
Por mes 3 meses Trituración.
78
ANEXO 6
LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN DEL PROCESO DE FACTURACION
1. Supervisar la correcta generación de los insumos
2. Supervisar la entrega oportuna de c/u de los insumos de la facturación
3. Monitorear cada una de las fases del proceso de facturación a través de indicadores y
pantallas de control.
4. Dar seguimiento con las fallas del proceso de facturación con cada una de las áreas
involucradas en el mismo.
5. Supervisar y verificar la aplicación correcta de las tarifas a los consumos del cliente.
6. Verificar resultados del proceso de facturación
7. Verificar la calidad de la información del recibo telefónico
8. Supervisar la entrega oportuna del recibo telefónico a proveedores.
9. Medir los tiempos de cada una de las fases del proceso de facturación
10. Promover la Mejora Continua en el Proceso de Facturación.
11. Autorizar el cambio que se realicen al proceso de facturación.
12. Presentar resultados de la Facturación a la Dirección General
GenerarInsumos
CargarInsumos Tarifar Facturar
ImprimirY
Ensobrar
Entrega y Distribución
79
ANEXO 6
Cantú Saúl y Asociados, SC
Visión del Estado Deseado
MISION DEL NEGOCIO “Qué es el negocio, Qué hace, Porque lo hace y Cómo lo hace”
“Cuál es la idea o modelo que se tiene en mente, para el
negocio en el furuto”
Procesos de Preservación
Procesos deEquilibrio
Procesos deIdentificación
Procesos de Crecimiento
“Grupo de Actividades que se realizan para cumplir con objetivos de calidad y servicio, de manera rentable”
“Grupo de Actividades que se realizan para evaluar y corregir de manera oportuna el desempeño del negocio”
“Grupo de Actividades que se realizan para cumplir obligaciones y hacer atractivo para el mercado, al negocio”
“Grupo de Actividades que se realizan para llevar el negocio a la Competitividad Global”
DEFINICIÓN DE PROCESOS
80
ANEXO 7
FECHA:
1.- Tipo de documento a elaborar:
Procedimiento Instructivo Política Forma
2.- Marca con Una X que áreas de la empresa que incluye el documento:
Incluye a todas las Incluye a 2 o mas Subdirecciones A una sola SubdirecciónSubdirecciones o ambas sin cubrir a todas o específico de una área
Anota las Subdirecciones: Anota la Subdirección:
3.- Anota la área a la que perteneces:Subdirección:
Gerencia:
4.- Anota el titulo del documento:
5.- Si la solicitud es de una forma o política y forman parte de un procedimiento o instructivo, anota la identificación del documento:
Identificación: Procedimiento:
Instructivo:
Política:
Forma:
Ambito de Aplicación:
Proceso de Aplicación:
Subproceso:
Subsubproceso:
CF-001PR-002F
"Llenado por el área de control de Documentos"
SOLICITA:
SOLICITUD DE IDENTIFICACION DE DOCUMENTOS EMITIDOS
81
ANEXO 9 ESTRUCTURA DEL MODELO GLOBAL DEL NEGOCIO
Cantú Saúl y Asociados, SC
•Decisiones •Políticas • Eventos/Servicios • Procesos • Resultados • Tecnología •Organización
Estado Actual de los
procesos
GBS
Urgentes
Rehacer el ProcesoFormato 2
Estado deseado de los Procesos
• Hallazgos • Ideas de Mejora
CRITERIOS• Competitividad • Productividad • Resultados
GBS
• Cambios
Propuesta de Cambios
Proyectos
Integración y factibilidad