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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO

E INVESTIGACIÓN

“PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE

DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A:

BLANCA ESTELA NÚÑEZ TORRES

DIRECTORAS:

DRA. CLARA IRENE ARMENDÁRIZ ARMENDÁRIZ

M. EN C. ANA MARÍA PRIETO GALLARDO

México, Distrito Federal 2013

AGRADECIMIENTOS

A UPIICSA

Por brindarme una excelente formación profesional y permitirme concretar la

Maestría en Administración.

A MIS PROFESORES

Porque todos contribuyeron en gran parte a enriquecer mi conocimiento, en

especial a la Dra. Claudia Alejandra Hernández Herrera, quien se destaca

por su gran profesionalismo y talento nato. Le admiro profundamente su

fortaleza y calidad humana.

A MIS DIRECTORAS DE TESIS

La Dra. Clara Irene Armendáriz Armendáriz, por ser mi gran ejemplo

a seguir. No existen las palabras suficientes para agradecerle su

confianza y apoyo, espero no haberla defraudado.

La M. en C. Ana. María Prieto Gallardo, por ser un gran ser humano.

Gracias por hacerme entender que no siempre se puede tener la

razón, fue una gran lección de vida.

D E D I C A D O. . . . . . . .

A DIOS. Por permitirme llegar tan lejos y demostrarme a mí misma lo

persistente que puedo ser.

A MI MADRE. Por tu cariño incondicional y por estar a mi lado en los

buenos y malos momentos.

A MI PADRE. Porque a pesar del poco tiempo que Dios te permitió estar a

mi lado, aun te sigo recordando con mucho amor.

A MI GRAN FAMILIA, HERMANOS Y SERES QUERIDOS. Por su

confianza y apoyo incondicional, espero que la vida me permita devolverles

un poco de todo lo que he recibido.

A ADRIANA, MI MEJOR AMIGA. No solo amiga, eres como una

hermana. Estoy convencida que Dios te dará la fuerza necesaria para

recuperar la salud, te necesitamos de vuelta.

i

RESUMEN

El presente trabajo de tesis resalta la principal preocupación de la empresa que

radica en la eficiente “administración del talento”, en particular la adquisición, el

desarrollo y la retención de dicho talento. Las tendencias demográficas de la

fuerza laboral están provocando que encontrar y contratar buenos empleados se

convierta en todo un desafío. Si a esta constante se adiciona que el siguiente

grupo de trabajadores más jóvenes (generación “Y”), podría tener diferentes

valores relacionados con el trabajo en relación con sus predecesores, el futuro se

percibe complicado para la empresa.

Para enfrentar el desafío de la rotación de personal, la empresa debe empezar a

modificar sus políticas de personal y a rediseñar los puestos para hacerlos más

atractivos y estimulantes. De igual forma, habrá de redefinir las gerencias para

hacerlas más participativas y democráticas y reconsiderar la remuneración, para

hacerla de ganancia variable en función del desempeño y las metas alcanzadas.

Es responsabilidad de todo Gerente o Directivo de la empresa, realizar una

eficiente administración de recursos humanos. Esto implica: generar mayor

número de aspirantes a los puestos (reclutamiento), colocar a la persona

adecuada en el puesto correcto (selección), iniciar a los empleados nuevos dentro

de la organización (inducción), conocer el desempeño laboral (evaluación) y

desarrollar sus capacidades (capacitación), vincular los salarios con el desempeño

(compensaciones y beneficios) y ofrecer un ambiente laboral con mayor seguridad

(clima laboral). En resumen, las prioridades de la empresa, en cuanto a recursos

humanos se refiere, se concentran cada vez más en incrementar la competitividad,

reducir los costos y mejorar el desempeño de los empleados.

ii

ABSTRACT

In this thesis work is emphasized that the main concern of the company is the

efficient administration of talent, including the acquisition, development and

retention of such talent. Demographic trends in the labor force are causing that

find and recruit employees become a challenge. If this constant is added to the

next group of younger workers (generation “Y”), that might have different values

associated with the work, in relation to their predecessors, the future is perceived

complicated for the company.

To confront the challenge in rotation of personnel in this work, the organization

should begin to modify its personnel policies and redesign the posts to make them

more attractive and stimulating. In other words, to redefine managements to make

them more participative and democratic, reconsidering remuneration to make a

variable gain in performance and reachable targets.

It is the responsibility of all managers and company director to make an efficient

administration for Human Resources. This implies generating a larger number of

applicants for the posts (recruitment ), placing the correct person in the correct

position (selection), initiate new employees in the organization (induction),

understanding labor performance (evaluation) and developing their capacities

(training), fixing salaries to performance (compensation and benefits) and offering

a labor ambience with better security (labor climate). In summary, the priorities of

the company respecting Human Resources, concentrate more on increasing

competitiveness, reducing costs and improving employee performance.

iii

ÍNDICE

ÍNDICE DE FIGURAS …………………………………………………………….. v ÍNDICE DE TABLAS …………………………………………………………….... vi ÍNDICE DE GRÁFICAS …………………………………………………………… vi INTRODUCCIÓN …………………………………………………………….……. 1 Capítulo 1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL

PROBLEMA ………….………………………………………………. 5

1.1 Antecedentes de la empresa a nivel …….………………………. 5 1.1.1 Mensaje corporativo …………………………………………. 6 1.1.2 Filosofía corporativa …………………………………………. 6

1.2 Antecedentes de la empresa en México …………………………. 8 1.2.1 Cronología de los negocios ………………………………… 8 1.2.2 Historia de los Restaurantes ……………………………….. 9 1.2.3 Filosofía de los Restaurantes ……………………………… 9

1.3 Objetivos de los Restaurantes en México ………………………. 10 1.4 Dominio de la marca ………………………………………………. 10 1.5 Estructura Organizacional ………………………………………... 13 1.6 Reglamentos de Trabajo ………………………………………….. 14 1.7 Prestaciones ………………………………………………………. 17 1.8 Planteamiento del problema …………………………………….. 19

Capítulo 2. TÉCNICAS DE MEJORA CONTINUA …………………………… 27

2.1 Kaizen ……………………………………………………………… 27 2.2 Mejora continua oriente contra occidente ……………………… 29 2.3 Motivación …………………………………………………………. 30 2.3.1 Teorías de la motivación …………………………………… 30 2.3.1.1 Teorías de la satisfacción de la motivación …… 31 2.3.1.2 Teorías del proceso de motivación …………….. 34 2.3.1.3 Teoría del reforzamiento ………………………… 37 2.4 Satisfacción laboral ………………………………………………. 39 2.5 Incentivos ………………………………………………………….. 41 2.5.1. Incentivos financieros ……………………………………... 41 2.5.2. Incentivos no financieros …………………………………. 42 2.6 Enriquecimiento del trabajo ……………………………………… 43 2.7 Plan de Incentivos ………………………………………………… 44 2.7.1 Requisitos para obtener un adecuado plan de incentivos 44 2.7.2 Diseño de un eficaz plan de incentivos ………………….. 45 2.8 Motivación e incentivos en Oriente …………………………….. 46 2.9 Motivación e incentivos en México ……………………………... 49 2.10 Clima organizacional …………………………………………… 53

Capítulo 3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y LA ROTACIÓN DE PERSONAL ………………… 55

3.1 Reclutamiento ……………………………………………………… 56 3.1.1 Fuentes de reclutamiento …………………………………. 59 3.1.2 Perfil del puesto …………………………………………….. 62

3.2 Selección …………………………………………………………… 64 3.2.1 Bases para la selección del personal …………………..... 65

iv

3.2.2 Técnicas para la selección del personal ………………… 66 3.2.3 Trámites de ingreso ………………………………………… 73

3.3 Inducción …………………………………………………………… 73 3.3.1 Tipo de programas de inducción …………………………. 74 3.3.2 Propósito de la inducción ………………………………….. 74 3.3.3 Contenido del programa de inducción …………………… 74

3.4 Capacitación ……………………………………………………….. 76 3.4.1 Contenido de la capacitación ……………………………... 76 3.4.2 Objetivos de la capacitación ………………………………. 77 3.4.3 Ciclo de la capacitación ………………………………….… 77 3.4.4 Detección de las necesidades de capacitación ……….… 79 3.4.5 Técnicas y métodos de capacitación …………………….. 81

3.5 Rotación de Personal ……………………………………………... 81 3.5.1 Causas de rotación de personal ………………………….. 82 3.5.1.1. Fenómenos externos ……………………………. 82 3.5.1.2. Fenómenos internos ……………………………. 83 3.5.2 Entrevistas de salida ……………………………………….. 83 3.5.3 Índice de rotación de personal ……………………………. 84 3.5.4 Costos de rotación de personal …………………………… 87

Capítulo 4. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y PROPUESTA. 92

4.1 Introducción al uso de los cuestionarios de investigación ….. 92 4.1.1. Cuestionario de salida (renuncia voluntaria) …………... 93 4.1.2. Entrevista de salida ………………………………………... 95 4.1.3. Encuesta de clima laboral ……………………………….… 95 4.2 Aplicación de las herramientas de investigación ……………... 96 4.2.1. Características de la muestra …………………………….. 96 4.2.2. Investigación de campo ………………………………….… 97 4.2.3. Observación directa ………………………………………… 97 4.3 Resultados de la investigación ……………………………….…. 100 4.3.1 Inventario de personal ………………………………….….... 100

4.3.2 Personal que causó baja ……………………………….…… 101 4.3.3 Costo de reemplazo ………………………………………..... 101 4.3.4 Aplicación del cuestionario y la entrevista de salida ......... 103 4.3.5 Resultado de la encuesta de clima laboral ………………. 108

4.3.6 Entrevistas al staff de recursos humanos ………………… 111 4.3.7 Costo de aumento en la plantilla operativa ……………..… 114

4.4 Análisis de la información …………………………….................. 114 4.5 Propuesta …………………………………………………….......... 120

CONCLUSIONES …………………………………………………………………. 134

BIBLIOGRAFÍA …………………………………………………………………. 136

ANEXOS …………………………………………………………………………... 139

v

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Negocios en el mundo………………………………………………... 6

Figura 2 Organigrama…………………………………………………………… 13

Figura 3 Resultado final de restaurantes 2012……………………………….. 21

Figura 4 Ciclo de mejora continua……………………………………………… 27

Figura 5 Kaizen…………………………………………………………………... 28

Figura 6 Etapas del ciclo motivacional………………………………………… 30

Figura 7 Teoría de los 2 factores de Herzberg……………………………….. 31

Figura 8 Teoría de las necesidades de Maslow……………………………… 32

Figura 9 Comparativo de los modelos de Maslow y Alderfer…….…………. 33

Figura 10 Modelo de expectativas de Vroom………………………………….. 34

Figura 11 Teoría de la equidad………………………………………………….. 35

Figura 12 Teoría del establecimiento de metas……………………………….. 36

Figura 13 Teoría del reforzamiento……………………………………………… 37

Figura 14 Factores de la conducta de los empleados…………………………. 40

Figura 15 Niveles de clima organizacional……………………………………… 54

Figura 16 Procedimiento de una requisición de empleo……………………… 58

Figura 17 Mercado de recursos humanos……………………………………… 60

Figura 18 Fuentes de reclutamiento…………………………………………….. 61

Figura 19 Perfil del puesto……………………………………………………….. 63

Figura 20 Técnicas de selección………………………………………………… 67

Figura 21 La entrevista como proceso de comunicación…………………….. 67

Figura 22 Programa de inducción………………………………………………. 75

Figura 23 Tipos de cambios de conducta a través de la capacitación…….... 76

Figura 24 La capacitación como sistema………………………………………. 77

Figura 25 El ciclo de la capacitación……………………………………………. 78

Figura 26 Proceso de la capacitación…………………………………………… 78

Figura 27 Métodos de capacitación……………………………………………… 81

Figura 28 Costos de la rotación de personal………………………………….... 87

vi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Inventario de personal……………………………………………….... 24

Tabla 2 Resumen de la problemática principal………………………………. 26

Tabla 3 Características del Kaizen y la Innovación…………………………. 29

Tabla 4 Diferencias entre las teorías de Maslow y Herzberg…………….… 32

Tabla 5 Variables interculturales………………………………………………. 51

Tabla 6 Ventajas y desventajas del reclutamiento………………………….. 62

Tabla 7 Inventario de Personal “A”…………………………………………… 100

Tabla 8 Personal que causó baja en 2012……………………………………101

Tabla 9 Costo de reemplazo (fuente externa: periódico)…………………... 102

Tabla 10 Costo de reemplazo en serie (puesto operativo)…………………. 103

Tabla 11 Costo de contratación por puesto (mensual)….…………………… 114

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Gráfico 1 ¿Por qué se retira de la empresa?................................................. 104

Gráfico 2 ¿Qué le desagradó de la empresa?............................................... 104

Gráfico 3 ¿Qué le agrado de la empresa?..................................................... 105

Gráfico 4 ¿Le gustaría en un futuro volver a trabajar en la empresa?........... 106

Gráfico 5 ¿Qué impresión le causó la empresa durante su estancia?........... 107

Gráfico 6 Factor: puesto…………………………………………………………. 108

Gráfico 7 Factor: condiciones de trabajo………………………………………. 109

Gráfico 8 Factor: empresa………………………………………………………. 110

Gráfico 9 En el trabajo ¿en qué momentos siento alegría?........................... 110

Gráfico 10 Si existiera alguna prestación adicional ¿qué me gustaría recibir? 111

PROPUESTA PARA REDUCIR EL ÍNDICE DE ROTACIÓN EN UNA EMPRESA JAPONESA

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INTRODUCCIÓN

La empresa de origen japonés establecida en México, ha desarrollado en los

últimos años un creciente índice de ausentismo, impuntualidad y rotación del

personal que labora en el área operativa de los restaurantes. Es así como los

candidatos a los puestos operativos deben aceptar trabajar bajo una serie de

requisitos, a partir de los cuales, la empresa puede garantizar ofrecer un servicio

de alta calidad a sus clientes. Además, la empresa se ha visto en la necesidad de

establecer reglamentos muy estrictos, a fin de disminuir el ausentismo y la

impuntualidad. Esta problemática se detalla ampliamente a lo largo del capítulo

uno.

Al tratarse de una empresa de origen japonés, el servicio que ofrece va

necesariamente ligado a una excelente calidad, dirigida a satisfacer los gustos de

los clientes más exigentes. Lo anterior resulta imposible, si la empresa no cuenta

con el personal capacitado indispensable que realice las tareas de servicio y

preparación de alimentos.

La empresa proporciona a sus empleados capacitación altamente especializada,

lo que implica que los empleados contratados en los puestos operativos, deban

invertir de tres a cinco años en capacitación continua, antes de aspirar a subir de

puesto. Lamentablemente, al conocer las ventajas económicas que obtienen los

niveles superiores, los puestos operativos desean obtener un ascenso rápido,

situación que resulta imposible considerando los altos niveles de capacitación que

exige la empresa. Lo anterior motiva a varios empleados en cuestión, a salir de la

empresa en busca de mejores y más rápidas oportunidades de desarrollo.

Dentro de las amenazas que rodean a la empresa, se encuentra la constante

apertura de negocios de comida “alternativa”, de “fusión” o simplemente de


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“moda”, que atraen la atención de la clase rica, deseosa de encontrar nuevas

tendencias. Esta circunstancia coloca a la empresa en el perfecto lugar a donde

acuden los nuevos empresarios a robarse el talento, ofreciendo a los empleados

mayores ingresos y mejores posiciones de la noche a la mañana.

Los altos porcentajes de rotación que se han registrado en la empresa, amenazan

la calidad de servicio y la excelencia que le caracteriza. Adicionalmente, la

rotación incrementa seriamente los costos de reemplazo de personal altamente

capacitado y, por si fuera poco, acarrea a la empresa la imagen de empresa que

no logra desarrollar un “sentido de pertenencia” en sus integrantes.

Si bien es cierto que la cultura del empleado japonés lo conduce a trabajar en una

sola empresa para toda su vida, en México parece no dársele la misma

importancia a este hecho. A través de las entrevistas de reclutamiento, se ha

podido observar el creciente interés de los candidatos jóvenes por experimentar

en varias empresas antes de decidirse en cuál establecerse. Lo anterior, con base

a sus criterios y prioridades del momento: mayor ingreso, resolver problemas

personales, mejor puesto que en la competencia, etc.

En Japón se emplea el término Kaizen para lograr mejora continua en los

diferentes procesos de trabajo. En México se ha tratado de seguir el modelo

japonés, pero se ha encontrado cierta resistencia por parte de los empleados

mexicanos; se identifican algunas diferencias culturales arraigadas como: el grado

en que son compartidos los objetivos con el personal, la orientación hacia la

calidad, la velocidad con que ocurren los cambios, la actitud hacia el cambio, el

estilo de liderazgo, la actitud hacia la autoridad, la toma de decisiones, la

comunicación, la actitud hacia el conflicto, el grado en que se fomenta la

especialización, el grado en que la empresa es responsable de proteger al

empleado y velar por su bienestar, etc.


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A través del presente estudio se pretende analizar las actitudes y motivaciones

más comunes entre los trabajadores mexicanos, a fin de comprender su

comportamiento en el medio laboral y precisar lo que será posible ajustar. De

igual forma, se busca encontrar las bases razonables para demostrar al empleador

extranjero, que hay condiciones específicas del trabajador mexicano que no

podrán cambiarse, y a las cuales habrá que adaptarse, si es que se pretende

sobrevivir en el país.

En el capítulo uno quedo claramente establecido que la empresa otorga salarios

competitivos en los puestos operativos, los cuales sumados a los ingresos por

propina y a las prestaciones de seguridad social, permiten a los empleados

satisfacer las necesidades básicas y de seguridad. La empresa ofrece mejorar las

condiciones laborales a mediano plazo, pero a la fecha no han sido lo

suficientemente atractivas para disminuir los índices de rotación. Para

adentrarnos en este tema, en el capítulo dos se hace un análisis exhaustivo de las

diferentes teorías de la motivación y la satisfacción de las necesidades, ya que la

empresa ha percibido que dentro de la organización se manifiestan diferentes

factores internos de conducta de los empleados, según el perfil de la persona, de

sus capacidades, aprendizaje, emociones y valores.

Al ser el objetivo principal de este trabajo, el definir claramente las causas que

motivan el creciente índice de rotación en los puestos de nivel operativo, se

precisan aquéllas causas que serían factibles de revertir, sin contradecir la misión,

visión y valores de la empresa. De tal forma que en el capítulo tres, se han

estudiado los procesos estratégicos más importantes que deben desarrollarse en

el área de recursos humanos. Esto permitirá entender que gran parte del problema

se encuentra en la poca tecnología invertida en los procesos de trabajo de

recursos humanos, ya que son poco productivos, carentes de tecnología y

soportados en modelos antiguos.


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El presente estudio se ha allegado de fuentes confiables de información y

documentos oficiales de la organización, a fin de obtener datos fidedignos y útiles

para la investigación. Por lo tanto, en el capítulo cuarto, se hace referencia a los

documentos analizados, a las encuestas y a las entrevistas directas, mediante las

cuales nos fue posible obtener un diagnóstico real de la situación actual de la

empresa.

Finalizado el análisis, estamos en posibilidad de proporcionar las sugerencias y

herramientas necesarias a fin de que la Dirección pueda estar en posición de

poner en marcha las sugerencias que mejor se adapten a la empresa. Será

necesario que el Directivo japonés invierta los recursos necesarios en nueva

tecnología de recursos humanos, de forma que todos los procesos sean más

eficientes y se garantice contar con mayor número de aspirantes, poder colocar a

la persona adecuada en el puesto correcto, iniciar a los empleados nuevos dentro

de la organización, conocer el desempeño laboral y desarrollar sus capacidades.

Es decir, la prioridad de recursos humanos se deberá concentrar en incrementar

la competitividad, reducir los costos y mejorar el desempeño de los empleados.

Es importante que el Directivo japonés, en su búsqueda de una eficiente

administración de talento, se adapte a los cambios y analice aquéllos motivadores

y recompensas que requiere cada empleado. Deberá tomar en cuenta las

recompensas y retribuciones que no se encuentran relacionadas a salarios, sino

en aquéllas que levantan la moral del trabajador en tal grado, que se logra un

evidente aumento en sus resultados.

Dado que no existen fórmulas simples y prácticas para trabajar con las personas,

ni una solución ideal para los problemas de la organización, se intentará elevar el

nivel de calidad de vida de los empleados, basándose en los recursos existentes.

Ésta será la única manera en que la empresa obtenga la ventaja competitiva que

le garantice su permanencia y la de sus empleados a través del tiempo.


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CAPITULO I

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En México, esta empresa de capital extranjero ha llegado a ser sinónimo de

gastronomía japonesa de alto nivel. La realidad es que representa mucho más

que una división de restaurantes. Actualmente el grupo está compuesto además,

por una división de venta de licores con ventas a nivel nacional e internacional.

La presencia de los productos de esta empresa, ha trascendido la frontera

japonesa y ha conquistado presencia en Europa, Asia, Oceanía y América.

En el presente capítulo se pretende dar un panorama general de la empresa,

enfatizando los antecedentes, la misión, la visión, los valores, los objetivos, la

estructura organizacional, los reglamentos y las prestaciones.

1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA A NIVEL MUNDIAL

La empresa inicia sus operaciones en el año de 1899 en Japón, y aún conserva

la destilería más antigua y de mayor tamaño en cuanto a la producción de whisky,

vino y cerveza. En 1975 ya se encontraba entre las sesenta mayores compañías

japonesas en ventas, en el vigésimo lugar de utilidades netas y entre las cinco

compañías productoras de bebidas en el mundo. Sus productos son exportados a

numerosos países incluyendo los Estados Unidos de Norteamérica, México, Brasil,

Alemania, Francia, Italia y Australia.

Produce en primer lugar whisky, cerveza, vinos de mesa, brandy, vodka, licores,

bebidas y el sake (licor tradicional de arroz). Actualmente cuenta con diez

restaurantes ubicados alrededor del mundo, farmacéuticas, enciclopedias y

revistas, embotelladoras de agua, empresas productoras de más de 300

variedades de comida y bebidas no alcohólicas como jugo, agua mineral, té, café

enlatado, dulces y helados.


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1.1.1 MENSAJE CORPORATIVO 1

A través del color y del diseño, el logo transmite el mensaje de que el agua es un

recurso indispensable sobre el que están basadas todas las actividades de la

empresa. “Trayendo agua a la vida”. (Bringing water to life). Ha sido el

mensaje corporativo desde 2005 que refleja a una compañía que provee a sus

clientes de las bendiciones del agua y de la naturaleza en forma de: whisky,

cerveza, vino, bebidas sin alcohol y alimentos sanos.

1.1.2 FILOSOFÍA CORPORATIVA

La filosofía corporativa se expresa a través de: su misión, su visión, sus valores

y códigos de ética.

Misión

Estar en armonía con la gente y con la naturaleza. ( In harmony with people

and nature). Basado en el espíritu de su fundador: “compartir los beneficios con

la sociedad”, el grupo se ha involucrado activamente en varios proyectos que

contribuyen al bienestar de la sociedad.

1 Boletín Corporativo “Nuestros valores”, 2012

Figura 1 Negocios en el mundo

Fuente: Revista interna de la empresa


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Visión

Crecer para nuestro bienestar. (Growing for Good). Expresa la imagen ideal

de la corporación que se desea ser, es decir, una buena compañía que crezca

globalmente y en la que cada empleado se esfuerce por llegar a ser una persona

de espíritu exigente, innovador y con pasión por el trabajo.

Valores

1.Yatte Minahare (Go for it). “¡ Vamos por ello !” Sucede cada vez que la

empresa persigue un nuevo negocio, aunque éste sea por mucho, un gran reto

para explorar nuevos terrenos. “Go for it” palabras que conducen la fuerza para

todo lo que se hace.

2.Compartir los beneficios con la sociedad (Sharing the profit with society).

En años recientes, el mundo ha entrado en una era en la cual se cuestionan las

contribuciones y responsabilidades sociales de las compañías. La empresa tiene

un siglo de historia guiada por el ideal de “compartir los beneficios con la

sociedad”, la esencia de la filosofía del fundador.

3.Convivir con la naturaleza. (Coexisting with Nature).

En el mundo actual, en que se necesitan iniciativas para tratar cuestiones

ambientales a escala global, el espíritu de “Convivir con la naturaleza” subyacente

a la filosofía de corporativa, va adquiriendo cada vez más importancia. Un

sentimiento de respeto por la naturaleza ha sido alimentado desde su fundación;

el hecho de crear una sociedad rica y sustentable sin dañar el medio ambiente es

una idea que todo el mundo comparte: reducir el impacto en el medio ambiente.

Código de Ética

Para las partes interesadas en todo el mundo: 1. Ser honesto y actuar con

integridad, 2. Ser justo y equitativo, 3. Ser abierto y actuar con transparencia, 4.

Asumir su responsabilidad social, 5. Aceptar la existencia de la diversidad de

valores, 6. Tratar a las personas con respeto y compasión.


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Estándares de Conducta en los Negocios

1.Contribuir a la satisfacción de los clientes y consumidores, ofreciendo productos

y servicios confiables y de alta calidad. 2. Emprender todas las actividades

empresariales en cumplimiento estricto de la normatividad legal vigente y con un

profundo sentimiento de los valores éticos, 3. Comprometerse en actividades de

negocio honestas y tranparentes, 4. Como buenos ciudadanos, guiados por la

filosofía corporativa, aportar una contribución activa a la sociedad. 5. Asumir el

compromiso de preservar el medio ambiente global y de legar a las generaciones

futuras una sociedad sustentable, rica en biodiversidad y en armonía con la

naturaleza, 6. Se respetan los derechos humanos y se procura crear un grupo

corporativo en el que los empleados estén involucrados y obtengan satisfacción, 7.

Esforzarse por administrar y utilizar de modo responsable y eficaz el patrimonio e

información de la empresa, al tiempo que se respetan los derechos de terceros.

1.2 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA EN MÉXICO

A lo largo de más de un siglo, México y Japón han construido fuertes lazos de

amistad, lo que se ha visto reflejado en la amplia relación de negocios que han

desarrollado ambos países a lo largo del tiempo. México está catalogado como

un lugar atractivo para la inversión extranjera directa debido, entre otros factores,

a su amplia red de acuerdos internacionales en materia de comercio e inversión.

1.2.1 CRONOLOGÍA DE LOS NEGOCIOS 2

1964. Se funda la empresa de licores en México con capital japonés, como un

centro de negocios en Latinoamérica.

1970. Abre su primer restaurante ubicado en la Ciudad de México, D.F.

1981. Abre el segundo restaurante en el puerto de Acapulco, Gro. en México.

2 Company Group Profile, 2012.


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1985. Se construye una planta productora de bebidas alcohólicas en la zona

industrial de Ixtapaluca, Estado de México, para la fabricación de licor.

1988. Abre el tercer restaurante en México, ubicado en la colonia Lomas de

Chapultepec, D.F.

2005. Se abre el primer restaurante Lounge, en la Ciudad de México.

2006. Abre el quinto restaurante en México, localizado en la Ciudad de

Guadalajara, Jal.

2008. Inicia el segundo restaurante Lounge en México, ubicado en zona exclusiva

de la Isla, en Acapulco, Gro.

2012. Abre el séptimo restaurante en México, ubicado en Huixquilucan, Edo. de

México, considerado como el restaurante más elegante del grupo.

1.2.2 HISTORIA DE LOS RESTAURANTES EN MÉXICO

El primer restaurante se estableció en México en el año de 1970. La tradición

culinaria y la calidad lo han colocado entre los mejores restaurantes de México.

Se construyó un concepto diferente, ofreciendo vanguardia para el mexicano sin

dejar de impulsar la cocina japonesa.

En los restaurantes se puede disfrutar de la tradicional cocina japonesa, en un

ambiente familiar. Son ya 43 años los que respaldan la marca colocándola como

uno de los pioneros en la cocina tradicional japonesa de alto nivel.

1.2.3 FILOSOFIA DE LOS RESTAURANTES EN MÉXICO

La filosofía de los restaurantes en México, se expresa a través de: su misión, su

visión y sus valores.

Misión de los Restaurantes

Dar a conocer la cultura japonesa a través de su comida y tradición.

Visión de los Restaurantes

Ser una compañía que provoque a los clientes decir “ES EL MEJOR”


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Valores de los Restaurantes

1. Ofrecer el valor exacto que el cliente demanda

2. Garantizar la mejor calidad en alimentos y servicio

3. Ofrecer nuevas oportunidades de empleo y desarrollo a los mexicanos

4. Reconocer la lealtad de sus empleados, buscar su bienestar económico

y recreativo.

5. Cumplir con la legislación mexicana

1.3 OBJETIVOS DE LOS RESTAURANTES EN MÉXICO

1. Continuar dentro de los 10 mejores restaurantes en el país.

2. Expandir el número de restaurantes en México de acuerdo al Plan 2015-

2020.

3. Continuar desarrollando el negocio de la venta de arroz importado para

abastecer la demanda propia y de las principales tiendas japonesas.

4. Desarrollar sinergia entre las compañías del grupo, ofreciendo las bebidas

alcohólicas producidas, en todos los restaurantes de la cadena como

“productos de casa”.

1.4 DOMINIO DE LA MARCA

A fin de ampliar y diversificar los negocios, los restaurantes se clasifican por el tipo

de ambiente que ofrecen: Tradicional y Lounge. El primero como su nombre lo

indica tradicional y clásico, el segundo moderno y vanguardista. Ambos dentro

del más sofisticado ambiente japonés.

Restaurante Tradicional

Cocina tradicional, en una atmósfera definitivamente japonesa. Tiene un ambiente

elegante en donde se puede degustar deliciosos platillos. Su decoración interior es


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exótica con hermosos jardines que transportan al comensal al mundo tradicional

del encanto japonés.

¿A quién va dirigida?

Clientes asiduos que no se mueven por la moda (con alto poder

adquisitivo).

De 40 a 70 años de edad.

Objetivo de la reunión: de negocio, con amigos y familiares.

¿Qué valor se ofrece?

Se ofrece confianza como restaurante de lujo que cuenta con excelentes platillos,

servicio incomparable y ambiente relajado. Logra hacer sentir a los clientes en

un nivel superior.

¿Cómo lo logra?

Ofreciendo buen sabor en sus platillos y un servicio de calidad que nunca

decepciona al cliente sobre lo que quiere. Atención que se extiende a kilómetros

del restaurante, ofreciendo la reservación y selección anticipada vía internet.

Restaurante Lounge

Cocina fusión internacional – japonesa, en un ambiente sofisticado. Ofrece a los

comensales una experiencia culinaria excepcional. Cuenta con un diseño y

concepto moderno, donde se puede disfrutar desde la música de D.J., hasta las

bebidas más exóticas en su distinguido bar lounge.

¿A quién va dirigida?

Clientes a quienes les gusta estar a la moda (con alto poder

adquisitivo).

De 25 a 60 años de edad.

Objetivo de la reunión: de negocio, con amigos y familiares.


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¿Qué valor se ofrece?

Es un restaurante lujoso y moderno que satisface el orgullo del cliente sofisticado

que es sensible a la moda. Se trata de un restaurante vanguardista en el sabor

de sus platillos, en el servicio y en el ambiente.

¿Cómo lo logra?

Ofreciendo el mejor servicio a los clientes, sofisticado y vanguardista en

decoración de interiores y platillos innovadores.


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1.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

PRESIDENTEDIRECTOR DE

RESTAURANTES

DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN

GERENTE ADMINISTRATIVO

GERENTE CONTABILIDAD

Jefe de Contabilidad

Subcontador

Auxiliar contable

Capturista

Jefe de Caja Cajero

Jefe de Almacén

Almacenista

Capturista

Jefe de Compras

Auxiliar de Compras

GERENTE DE R.HUMANOS

Ejecutiva Reclutamiento

Auxiliar de Reclutamiento

Jefe de Nómina

Asistente de Nóminas (3)

Auxiliar RH

Mensajería

Servicios Generales

DIRECTOR DE OPERACIONES

GERENTE V

GERENTE L

GERENTE ACA

GERENTE ACA SH

GERENTE SH

GERENTE GDL

GERENTE INTER

Capitán

Recepcionista

Mesero

Garrotero

Lavaloza

Cocinera Salón

Valet Parking

Chef de Unidad

Subchef

Jefe de Cocina Cocineros

Figura 2 Organigrama

Fuente: Elaboración propia


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1.6 REGLAMENTOS DE TRABAJO

En los reglamentos de trabajo, la empresa ha plasmado las disposiciones

obligatorias bajo las cuales estarán sujetos los empleados, con motivo de la

prestación de sus servicios a la empresa. A continuación se hace referencia a dos

de ellos: el Reglamento Interior de Trabajo y el Manual de Actitud del Empleado.

a) Reglamento Interior de Trabajo: 3

Todo el personal está obligado a someterse a los exámenes médicos

que dicte la empresa.

Todos los empleados están obligados a cumplir las órdenes que les den

las personas que integren la gerencia del restaurante, no importando si

pertenecen a diferente área.

La empresa podrá determinar a su elección la jornada de trabajo de

cada empleado. Cada cambio de horario deberá avisarse con 24 horas

de anticipación.

El personal deberá presentarse precisamente a la hora indicada,

gozando de un margen de tolerancia de 10 minutos, transcurrido dicho

tiempo, la empresa podrá no permitir la entrada y considerar el retraso

como falta injustificada.

Los trabajadores no podrán ausentarse del lugar de trabajo ni dejar de

laborar dentro de su horario de trabajo, sin autorización de su superior

inmediato.

El permiso para ausentarse del trabajo, deberá ser solicitado por escrito

y la empresa, para concederlo o negarlo, lo hará también por escrito.

Las faltas injustificadas podrán ser deducidas del período de

vacaciones.

Los trabajadores no podrán permanecer dentro de la empresa, una vez

terminado su turno, a menos que se le solicite trabajar horas extra.

3 Reglamento interno de la empresa


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El día de descanso semanal será fijado por la empresa y podrá ser

cambiado avisando por escrito con 48 horas de anticipación.

Todos los empleados tienen la obligación de conservar en perfectas

condiciones de aseo y limpieza el local, muebles, equipo y utensilios

que manejen.

En todo el establecimiento, todas las labores se consideran como

salubres, por lo cual podrán ser realizadas por todo el personal

contratado.

Los trabajadores no podrán prestar sus servicios, si no se presentan

uniformados, en perfectas condiciones de aseo y pulcritud.

Los hombres deberán rasurarse antes de iniciar la jornada laboral. Los

empleados de comedor, cocina y mantenimiento de ninguna manera

podrán usar bigote ni joyas.

Por ningún motivo se permitirá que ningún trabajador preste sus

servicios, si presenta heridas o lesiones visibles en alguna parte de su

cuerpo, especialmente en la cara y en las manos.

Los empleados se obligan a:

Observar buenas costumbres durante el servicio.

Conservar los instrumentos y útiles de trabajo, siendo responsables

del extravío o deterioro que éstos sufran, a consecuencia del mal

uso.

Queda estrictamente prohibido.

Ejecutar cualquier acto que pueda poner en peligro su propia

seguridad, la de sus compañeros o de terceras personas, así como

las del establecimiento.

Faltar al trabajo sin causa justificada o sin permiso de la empresa.

Presentarse al trabajo en estado de ebriedad o bajo la influencia de

algún narcótico o droga enervante.

Ingerir bebidas alcohólicas durante el desempeño de su trabajo.

Sacar de la empresa los útiles, herramientas y mercancías, sin

permiso previo por escrito de la empresa.


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Faltar al respeto a sus jefes y compañeros de trabajo.

Hacer colectas, rifas, tandas o actividades de préstamo en el local.

Recibir visitas y llamadas telefónicas dentro de su jornada de trabajo.

Fumar, ingerir bebidas o comer cuando estén en servicio, tanto en el

comedor como en la cocina.

La empresa y sus representantes tendrán el derecho a examinar los

paquetes, bolsas y demás envoltorios que introduzcan o saquen los

trabajadores.

Todo el personal que use uniforme, deberá checar su tarjeta con el

uniforme puesto.

Es obligatoria la asistencia a las juntas generales.

Queda prohibido hacer uso de los baños destinados para los clientes.

Es obligatorio asistir a los cursos y seminarios de capacitación.

Queda estrictamente prohibido guardar los coches en el

estacionamiento, el cual se destinará únicamente para el uso de los

clientes.

Cuando por negligencia o descuido se dañe la loza, cristalería o

mantelería, la persona responsable deberá cubrir el costo.

Durante el servicio está prohibido platicar entre compañeros,

únicamente se podrá hablar de asuntos de trabajo.

Las infracciones a la Ley Federal del Trabajo, a las órdenes y

disposiciones de la empresa y al presente reglamento, que no ameriten

la separación del trabajador, serán sancionadas con la suspensión de

uno a ocho días sin goce de sueldo.

b) Manual de la Actitud del empleado. La empresa brinda a sus empleados

una formación especial, tomando como base un estilo especial de servicio,

que retoma conceptos de aplicación básica en las empresas japonesas. Es

decir, busca formar:4

4 Reglamento de conducta de la empresa


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Hombres y mujeres capaces de organizar su tiempo para llegar a tiempo

a su trabajo.

Personas conscientes y cuidadosas de su presentación e higiene.

Responsables de sí mismos, de su trabajo y de sus relaciones

familiares.

Con actitud de colaboración, dinámicos y eficientes.

Discretos, atentos y positivos.

Personas con el valor de preguntar ¿por qué? Cuando no saben, y de

enseñar a sus compañeros el “por qué” de lo que saben.

Gente empeñada en realizar su trabajo cada día, mejor que el anterior.

Hombres y mujeres que sepan sonreír con espontaneidad y optimismo.

Personas que hablen el lenguaje de los hechos.

Gente que en lugar de criticar, supere lo que juzga criticable.

Individuos que vean por su salud, cuidando de su cuerpo y de su mente.

Seres humanos dignos de confianza por la limpieza de sus actos.

1.7 PRESTACIONES

En base a su Código de Ética, la empresa está comprometida a ser honesta y

siempre actuar con integridad, a ser justa y equitativa, a ser abierta y actuar con

transparencia. Lo que la leva a proporcionar a sus empleados las prestaciones

mínimas que exige la legislación laboral, así como aquellas otras adicionales,

que ayudan a mejorar el nivel económico, social y familiar del empleado.

a) Prestaciones de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo

Seguridad Social e Infonavit

Aguinaldo

Reparto de utilidades

Vacaciones y Prima Vacacional

Prima Dominical

Días Festivos


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Actividades de recreación

Becas y ayudas escolares

Comedor de empleados

b) Prestaciones Adicionales

Aguinaldo superior a la ley

Prima vacacional superior a la ley

Gratificación adicional al aguinaldo, en base a resultados

Ajuste automático de salarios de acuerdo al porcentaje autorizado

por la Comisión de Salarios Mínimos.

Permiso sin goce de sueldo hasta por tres meses, a solicitud del

empleado y de acuerdo a la gravedad del asunto.

Permiso con goce de sueldo por 4 días y la ayuda de tres meses de

sueldo, en caso de la muerte de algún familiar en primer grado del

trabajador.

Capacitación de cocineros en el extranjero.

Servicio de transporte para aquellos empleados que finalicen sus

labores después de las 23:00 hrs., acercándolos a otros medios de

transporte más seguros.

Reconocimientos de antigüedad para todo el personal.

Gratificación especial a las mujeres con motivo del 10 de mayo.

Excursión anual, sin costo para los empleados, en donde la empresa

cubre todos los gastos de transporte, comida y actividades

relacionadas con el evento.

Comida de cortesía para dos personas, por motivo de cumpleaños

del empleado, así como un día de descanso adicional por este

concepto.

Descuento del 40% en todos los precios del menú.

Campañas de Vacunación dentro de las instalaciones de la empresa


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1.8 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La empresa de origen japonés, establecida en México, ha registrado en los

últimos años un creciente índice de ausentismo e impuntualidad. De igual forma,

se ha incrementado el índice de rotación del personal que labora en el área

operativa de los restaurantes, principalmente en los puestos de Ayudante de

Cocina y Garrotero.

Al ofrecer servicio de comida japonesa y bar, los restaurantes abren sus

puertas todos los días del año en un horario de las 13:00 hrs. a las 23:00 hrs.

La selección del personal operativo incluye dentro de sus requisitos, la

disposición de los candidatos a laborar en los horarios de funcionamiento del

restaurante, así como la aceptación de cambiar turnos de acuerdo a las

necesidades de la empresa.

Los empleados que trabajan en el área operativa, sólo cuentan con un día de

descanso a la semana. Éste es definido por el jefe inmediato, de acuerdo a la

afluencia de clientes (por lo general se otorgan de lunes a miércoles).

El restaurante cuenta con mayor número de clientes los días jueves-viernes,

fines de semana y días de celebración especial. Por su distinción, es elegido por

empresarios para cerrar negocios, así como por gente del medio político,

periodístico y de espectáculos.

Considerando las preferencias de los clientes, los empleados no pueden solicitar

vacaciones, faltar o llegar tarde en los días de mayor afluencia, toda vez que la

calidad del servicio se vería seriamente afectada.

Es importante considerar que al tratarse de una empresa de origen japonés, el

servicio que ofrece va necesariamente ligado a una excelente calidad, la que se

logra con altos estándares de servicio para los clientes más exigentes. Su


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funcionamiento podría equipararse al de una máquina en donde cada empleado

es una pieza que cumple con una función específica y aporta un valor agregado,

para obtener un resultado final: la excelencia.

Las condiciones antes expuestas son imposibles de sostener cuando no se

tiene la garantía de contar con el personal necesario en los momentos de mayor

exigencia. Por lo tanto, la rotación, la impuntualidad y el ausentismo

injustificado, representan para la empresa factores negativos que la incapacitan

para cumplir la misión del negocio.

Sin embargo esto no acaba aquí. Es importante que se considere la tendencia

que desde el año 2000 tiene el grupo, que es abrir nuevos negocios en México.

Por esta razón es importante encontrar una solución a estos inconvenientes, si

es que se desea el progreso en el negocio.

La empresa ha tenido la necesidad de establecer una serie de reglamentos, en

tanto que el ausentismo como los retardos, no son debidamente justificados. El

empleado que infringe estos reglamentos puede, en el peor de los casos, ser

removido temporalmente a un área de trabajo distinta, en la que la percepción de

propina es nula.

Hasta el 60% de los ingresos totales de los empleados en servicio, provienen

directamente de la propina que dejan los clientes. De esta manera se puede

entender de forma clara, la gran presión que se ejerce sobre el empleado para

que cumpla con los reglamentos.


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Los clientes asiduos que visitan los restaurantes, tienen un alto nivel económico,

por lo que son personas de gustos exigentes que pueden pagar cualquier

cantidad de dinero a cambio de obtener comida de calidad y excelente servicio

del personal. Un Mesero puede obtener, en una sola noche como propina, un

salario mínimo mensual, por lo que en la mayoría de los casos, no le importa

invertir más del tiempo necesario, hasta verse totalmente recompensado. Estos

importes son repartidos aunque en menor importe, a los puestos operativos de

menor nivel y que son parte importante de este trabajo: Ayudante de Cocina,

Garrotero, Lavaloza, Cajero, etc.

En el caso de los Garroteros, éstos aspiran a ser Meseros de forma rápida y a

obtener reconocimiento por parte de una clientela espléndida en otorgar propinas

a cambio de un excelente servicio. Sin embargo, el tiempo de capacitación para

conocer al cien por ciento el menú japonés, las técnicas de servicio, las

diferentes bebidas nacionales e internacionales, así como contar con la habilidad

de sugerir platillos, bebidas y, por supuesto, dar un excelente servicio, le

puede tomar de tres a cinco años.

Figura 3 Resultado final de restaurantes 2012



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El puesto de Mesero es de los más codiciados, por lo que difícilmente se

encuentra rotación en esta posición. De este modo los Garroteros que aspiran a

ocupar esta posición, deberán esperar pacientemente a que quede libre alguna

vacante o a que la empresa abra otra unidad. En ambos casos se respeta el

derecho de antigüedad, así como a una preparación excelente y, una

disponibilidad firme de acatar los reglamentos.

Tanto en el servicio como en la preparación de platillos, la capacitación del

personal es muy especializada. Ésta debe tener una tendencia estricta a formar

empleados de alta calidad al estilo “del restaurante japonés”.

En el caso de un Ayudante de Cocina, le toma como mínimo tres años de

capacitación continua, para aspirar a ser Cocinero; éste debe iniciar su

entrenamiento en el puesto básico, de forma que pueda adquirir una visión

completa del sistema. Se debe reconocer el gran esfuerzo que muestre el

empleado antes de lograr una promoción y finalmente le sea permitido cocinar

frente al cliente. A partir de ese momento, empieza a sentirse reconocido y a

generarse para sí mismo, altos importes de propina, libres de impuesto.

El problema que se ha detectado en algunos empleados que se desempeñan

como Ayudantes de Cocina, es que al estar dentro de sistema y observar las

ventajas económicas que implica tener el puesto de Cocinero, desean obtener

una oportunidad rápidamente, situación que definitivamente resulta imposible.

Por este motivo los Ayudantes de Cocina salen de la empresa en busca de

nuevas oportunidades en la competencia.

Hasta hace una década, el pasar por períodos largos de entrenamiento no

representaba mayor problema, no obstante, si hablamos de las condiciones de la

época actual, la empresa ha notado que los empleados que van de los 18 a los 25

años de edad, que se desempeñan en las posiciones de Ayudante de Cocina y

Garroteros, no aguantan más de un año de espera. Desean crecer


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rápidamente para hacerse acreedores de mejores ingresos, pero sin tener que

invertir el esfuerzo que se requiere. Durante 2012 la empresa registró un

índice de rotación del 60% para Ayudante de Cocina y de un 35% para Garrotero.

La calidad y el excelente servicio de sus lujosas instalaciones, hace notar que

además de la calidad del servicio, los restaurantes venden imagen, porque su

clientela pertenece a una clase de la sociedad que así lo exige. Se debe

aceptar que nuestra sociedad aún se maneja una marcada división de clases

económicas, géneros, formas de pensar y marginación hacia individuos con

ciertas características físicas. Los restaurantes cuentan entre sus filas con

empleados que por sus características físicas sólo pueden llegar hasta cierto

nivel: tez morena oscura, facciones toscas, defectos físicos, etc. Esta situación se

refleja en el hecho de que en ciertas ocasiones, se debe ceder ante la preferencia

del cliente, de retirar del servicio a empleados en el puesto de Garrotero, que no

responden a sus exigencias.

Los restaurantes conocen perfectamente que el perfil de los empleados no puede

cubrir siempre las exigencias del cliente, por lo que invierte mucho más tiempo del

necesario en educar y afinar el comportamiento del empleado. Aquí surge de

nuevo el problema a partir del cual el empleado decide salir para buscar

oportunidades de desarrollo más rápidas.

Los restaurantes cuentan con 303 empleados de los cuales solo el 15% son

mujeres. Éstas se desempeñan en puestos básicos que no pueden ser

realizados por hombres: Recepcionistas, Cocineras y Meseras de Salón que visten

el tradicional kimono. En estos puestos radica uno de los problemas de

rotación más claros, aunque no el más representativo. Las mujeres no fácilmente

se adaptan a laborar en horarios nocturnos, por diversos motivos relacionados con

las costumbres nacionales como la estructura familiar o por inseguridad, por

nombrar sólo dos. El índice de rotación en las mujeres durante 2012, llegó al

17%.


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Se ha observado que una mínima cantidad de esta rotación ha sido motivada en

parte, por el deseo del empleado de cambiar de tipo de trabajo. Es decir, aquél

desea, en algunas ocasiones, bajar el ritmo de trabajo y, sobretodo, busca

mayor tiempo libre para disfrutar de la compañía de su familia.

Por el bienestar del negocio, eventualmente la empresa decide despedir a

aquellos empleados que no respetan los reglamentos laborales y demuestran

conductas inapropiadas como: robo, engaño, falta de probidad, alcoholismo, riña o

daños a las instalaciones, por citar algunas. Lamentablemente, estas decisiones

contribuyen a incrementar las cifras de rotación de personal.

Informalmente se ha escuchado comentar a ciertos empleados, que en los

restaurantes están mejor que en otras empresas. Estos comentarios, no

necesariamente llevan implícito el sentido de orgullo o de pertenencia hacia la

empresa.

De acuerdo a la Tabla 1, el promedio de antigüedad de los empleados es de 9

años y su edad promedio es de 37 años. Esto refleja que de cierta manera el

personal ha encontrado una fuente de trabajo formal en la cual establecerse y

hacer carrera, simulando el estilo japonés de pertenecer a una sola empresa

toda la vida.

Tabla 1 Inventario de personal

Número de Empleados 303

% 100%

Edad Promedio 37

Antigüedad 9



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Es cierto que en aquel país, esta práctica ha parecido funcionar. En el nuestro,

sin embargo, no se le da la misma importancia a pertenecer a un sólo empleo toda

la vida productiva. A través de las entrevistas a candidatos que solicitan los

puestos de Ayudantes de Cocina y Garroteros, se ha podido observar el

creciente interés de los trabajadores jóvenes en experimentar en varias empresas,

antes de decidirse en cuál establecerse. Esto, de acuerdo a sus criterios y

basándose en las prioridades del momento: mayor ingreso, resolver problemas

personales, mejores puestos en la competencia, etc. (según se expresa en la

solicitud de empleo que llenan, previa a la entrevista).

Dentro de las amenazas que rodean a la empresa, se encuentra la constante

apertura de negocios de comida “alternativa”, de “fusión” o simplemente de “moda”

que atraen la atención de la clase rica y deseosa de encontrar nuevas

tendencias. Sin embargo, este problema no queda allí, ya que a través de los

años los restaurantes se ha destacado entre la industria restaurantera por el alto

nivel de capacitación que proporciona a sus empleados. Esta circunstancia los

coloca en el lugar perfecto a donde acuden los nuevos empresarios a robarse su

talento, a través de ofrecer a los solicitantes mayores ingresos y mejores

posiciones de la noche a la mañana.

De acuerdo con las encuestas de salida de los trabajadores de la empresa

obtenidas, se ha encontrado que parte de los empleados que se han retirado de

la empresa lo hacen por dinero. Además no consideran los riesgos de moverse

a negocios que difícilmente ofrecen seguridad, y aquéllos aceptan gustosos el

ofrecimiento.


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Finalmente, existe otro problema que amenaza el futuro de la empresa: la

probable decisión de la casa matriz de llevarse los negocios actualmente

establecidos en México hacia otros países de América Latina. En éstos se ofrece

una mejor política económica y una mayor estabilidad en cuanto a seguridad,

según algunos.

Tabla 2 Resumen de la problemática principal

Ayudante de Cocina Garrotero

Índice de rotación 60% 35%

Tiempo promedio de

Capacitación para subir al

nivel siguiente

3 a 5 años

Siguiente nivel Cocinero Mesero

Motivos de salida

1) Desean ascender rápidamente de nivel

2) Desean percibir mayor ingreso

3) No aceptan trabajar fines de semana

4) Turnos de trabajo poco flexibles

5) Políticas de trabajo estrictas

6) Robo de talento



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CAPITULO 2

TÉCNICAS DE MEJORA CONTINUA

La Mejora Continua se traduce en una forma de trabajar para hacer más

productivo y agradable nuestro sitio de trabajo. Hay varias metodologías

asociadas a la mejora continua, entre ellas están: Lean Manufacturing, Six Sigma

y Kaizen. En el presente capítulo se hacen notar las ventajas de contar con un

sistema de Mejora Continua y se resumen las principales teorías que se

desprenden del estudio de la motivación y la satisfacción laboral. En general

habrá de confirmarse que, aquellas personas quienes participan en procesos

motivacionales, tienen la capacidad de opinar y proponer mejoras, lo que hace

que se identifiquen más con su trabajo.

2.1 KAIZEN

Japón es un país que ha logrado sobresalir como potencia en cuanto a avances

tecnológicos y a técnicas administrativas se refiere. El concepto estratégico de

más importancia para su administración es el Kaizen. 5

5 Imai, Masaaki, “Kaizen”, Grupo Editorial Patria, México, 2010, p. 39-43 , p. 59-60.


Figura 4 Ciclo de Mejora Continua

Planear

Hacer

Revisar

Actuar


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Kaizen significa mejoramiento cuyo concepto es vital para entender las

diferencias existentes entre el enfoque de la administración oriental (japonés) y el

occidental. La diferencia más importante radica en que el Kaizen japonés

presenta un enfoque orientado al proceso, sin embargo, en occidente el

pensamiento administrativo es orientado únicamente a los resultados.

Por otra parte, mientras la estrategia Kaizen mejora y mantiene estándares a

través de pequeñas mejoras, en occidente la INNOVACIÓN busca mejoras

radicales basándose en grandes inversiones en tecnología o equipo. Las

compañías japonesas se muestran a favor de un cambio gradual y constante, las

compañías occidentales, en cambio, pretenden un gran salto hacia delante

utilizando el enfoque de la innovación.

El siguiente cuadro presenta la comparación de enfoques entre oriente (KAIZEN) y

occidente (INNOVACIÓN).

Figura 5 Kaizen

Fuente: Internet, www.estrategiamagazine.com

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=l5fTOSKu1_qw-M&tbnid=X_GD39CIW1lW_M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.estrategiamagazine.com/administracion/el-kaizen-explicado-calidad-total-just-in-time-mantenimiento-productivo-total/&ei=dKFoUoOPL8ylkQfO34H4AQ&psig=AFQjCNHV12fpu8jfIHnIxPEtWKVgbV2sJg&ust=1382675125228151


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2.2 MEJORA CONTINUA ORIENTE VS. OCCIDENTE

La administración de la empresa establecida en México es de origen japonés, por

lo que su idea se centra en mantener y mejorar estándares. Una mejora

duradera se obtiene cuando se involucran todos y trabajan para lograr estándares

más altos. Por ejemplo, la preocupación más importante para un Gerente de

operación de los restaurantes, es brindar a los clientes un alto nivel de servicio y

excelente calidad en sus platillos. Por lo tanto, el trabajador será más eficiente, si

empieza a contribuir con sugerencias y mejoras, es decir, comienza a pensar en

el progreso y logra crear conciencia de que la empresa es de todos.

TABLA 3 CARACTERÍSTICAS DEL KAIZEN Y LA INNOVACIÓN

KAIZEN INNOVACIÓN

1.EFECTO Largo plazo y larga duración pero sin dramatismo

Corto plazo pero dramático

2.PASO Pasos pequeños Pasos grandes

3.ITINERARIO Continuo e incremental Intermitente y no incremental

4.CAMBIO Gradual y constante Abrupto y volátil

5.INVOLUCRAMIENTO Todos Selección de unos pocos “campeones”

6.ENFOQUE Colectivismo, esfuerzo de grupo, enfoque de sistemas

Individualismo áspero, ideas y esfuerzos individuales

7.MODO Mantenimiento y mejoramiento Chatarra y reconstrucción

8.CHISPA Convencimiento convencional y estado del arte

Invasiones tecnológicas, nuevas invenciones, nuevas teorías

9.REQUISITOS Poca inversión pero gran esfuerzo para mantenerlo

Gran inversión, pequeño esfuerzo para mantenerlo

10. ORIENTACIÓN AL ESFUERZO

Personas Tecnología

11. CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Procesos y esfuerzos para resultados

Resultados para las utilidades

12. VENTAJA Trabaja bien en economías de crecimiento lento

Mejor adaptadas para economías de crecimiento rápido

Fuente: Masaaki, Imai, “KAIZEN, La clave de la ventaja competitiva japonesa”, Gpo. Editorial Patria, México, 2010. p.60


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Con base en la filosofía japonesa, las empresas en México se esfuerzan día a día

para acercarse al ideal Dantotsu 4B. Dantotsu significa “decididamente”. Con

estas premisas, la empresa motiva a los empleados a su diaria superación para

lograr: una buena empresa, con buenos empleados, con una buena operación y

un buen servicio.

2.3 MOTIVACIÓN

La palabra motivación proviene del latín movere que significa moverse. Se define

como un estado interno que induce a la persona a conducirse de determinadas

formas. Esto nos lleva a la deducción de que no existen hombres desmotivados,

sino simplemente existen diferentes niveles de intensidad de motivación.

Es en este punto donde surge la necesidad de establecer la forma de medir la

situación de los motivadores, bajo ciertas condiciones laborales, lo que nos

permite tener una precisión acerca de la calidad motivadora del ambiente. El

logro de este objetivo colocaría a la Dirección de los restaurantes en posición

ventajosa para dominar los factores que hacen posible “que las personas

quieran hacer las cosas”.

2.3.1 TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

Para la empresa es importante conocer teóricamente lo que motiva al empleado,

haciendo un análisis de las teorías de la motivación más representativas, de tal

Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de recursos humanos”, Mc Graw Hill, México, 2011, p.42

Figura 6 Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=uoKNJIpYchTO6M&tbnid=s-cX9McTkG_ybM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.monografias.com/trabajos89/acercamiento-al-concepto-motivacion-laboral/acercamiento-al-concepto-motivacion-laboral.shtml&ei=37NoUviuN4XW2QX0kYHACQ&bvm=bv.55123115,d.b2I&psig=AFQjCNH-jGs80peY7CAs_NMOfaUUtegvrw&ust=1382679514110584


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forma que pueda definir claramente qué es lo que “mueve” al empleado a solicitar

empleo en determinados puestos del restaurante y a permanecer por un período

mínimo de tres años en el mismo puesto, en espera de un ascenso. Las teorías

de la motivación en el trabajo, se ocupan de las razones por las que algunas

personas se desempeñan mejor que otras en sus empleos. Así es que se

encuentran tres diferentes grupos de teorías:

De la satisfacción de la motivación

Del proceso de motivación

Del reforzamiento

2.3.1.1 TEORÍAS DE LA SATISFACCIÓN DE LA MOTIVACIÓN

Las teorías de las necesidades que se mencionan en ese apartado, conciben la

motivación como una derivación de los deseos de las personas por ciertas cosas.

Las necesidades difieren tanto dentro de la misma persona a lo largo del tiempo,

como entre diferentes personas.

1. TEORÍA DE HERZBERG O DE LOS DOS FACTORES

Esta teoría involucra dos factores fundamentales para la motivación: el de la

insatisfacción y el de la satisfacción. 6

6 Spector, Paul, “Psicología industrial y organizacional”, Manual Moderno, México, 2002, p. 172

Figura 7 Teoría de los

Fuente: Winslet, A, “Teoría de motivación de herzberg,worpress.com, 2009

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=p29GXnwbgiUeDM&tbnid=hiZVcKQ-mfvvkM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=p29GXnwbgiUeDM&tbnid=hiZVcKQ-mfvvkM:&ved=0CAUQjRw&url=http://nadiefamoso.blogspot.com/2013/05/teorias-de-las-necesidades.html&ei=AdxoUv3ZIY_rkAfp1YCAAg&bvm=bv.55123115,d.eW0&psig=AFQjCNESxPOqd2YpSbTxpXHVllX-ANvLsQ&ust=1382690026166052&ei=INxoUse9FoXfkQfguYDYAQ&bvm=bv.55123115,d.eW0&psig=AFQjCNESxPOqd2YpSbTxpXHVllX-ANvLsQ&ust=1382690026166052


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2. TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

En su teoría, Maslow (1943) sostiene que la satisfacción de las necesidades

humanas es indispensable para la salud tanto física como psicológica. Las

necesidades humanas se ordenan en una jerarquía. 7

COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE HERZBERG Y MASLOW

Los modelos de Herzberg y Maslow presentan algunas diferencias (Tabla 4). 8

7 Ibid, p.170

8 Velázquez, Gustavo, “Psicología del trabajo en la organización”, Limusa, México, 2011, p. 98

Tabla 4 Diferencias entre las teorías de Maslow y Herzberg

TEMA JERARQUIA / MASLOW DOS FACTORES / HERZBERG

1 Punto central Personas en todo tipo de

trabajo y jubiladas

Más pertinente a empleados de

oficina y profesionales

2 Impacto de las

necesidades sobre la

conducta

Todas las necesidades

pueden motivar el

comportamiento

Sólo algunas necesidades son

motivadoras

3 Papel de la remuneración La remuneración puede

motivar

La remuneración no es un motivador

clave

4 Perspectiva Aplicable a toda la gente y a

su vida Se centra en el trabajo

5 Tipo de teoría Descriptiva (la realidad) Prescriptiva (lo que debe ser)

Figura 8 Teoría de las Necesidades de Abraham Maslow

Fuente: Velázquez, Gustavo, “Psicología del trabajo en la organización”, Limusa, 2011, p. 84

Fuente: Velazquez, Gustavo, “Psicología del trabajo en la organización”, Limusa, 2011, p. 98

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=PHaop3Wq4dEBqM&tbnid=J6WaxOF8eEUlWM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.eumed.net/libros-gratis/2012b/1217/concepto_motivacion.html&ei=rthoUvqOHI3LkQe7uYCIAQ&psig=AFQjCNFcPgU6wZnDzmEpIFtJR6VDsW2qSA&ust=1382688579307642


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3. TEORÍA DE ALDERFER

El psicólogo Alderfer considera, al igual que Maslow, que la motivación para el

trabajador puede ser graduada de acuerdo a una jerarquía de necesidades. Sin

embargo, a diferencia de Maslow, Alderfer separa las necesidades en tres

categorías: necesidades de existencia, de relación y de crecimiento.

Adicionalmente, enfatiza que cuando existe una frustración en las necesidades

básicas, regresarán las necesidades menores, aun cuando éstas hayan sido

satisfechas. 9

COMPARACIÓN DE LOS MODELOS DE MASLOW Y ALDERFER

Las necesidades generales que estudian la teoría de la jerarquía de las

necesidades de Abraham Maslow (1943) y la teoría de la existencia, relaciones y

crecimiento de Alderfer (1969), se satisfacen de muchas formas y mediante

muchas conductas; así que no necesariamente existe relación entre una

necesidad y una conducta en particular. Las teorías de las necesidades han

demostrado que las recompensas que persiguen las personas fuera del trabajo

pueden variar significativamente entre sí.

9 Spector Paul, op cit., p. 171

Figura 9 Comparativo de los modelos de Maslow y Alderfer

Fuente: Internet, Davis y Newstrom (2003)

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=dMeeKxn-Cdb7xM&tbnid=EL1MQDlFkUL1-M:&ved=0CAUQjRw&url=http://gth.bligoo.com.co/teorias-de-la-motivacion&ei=hOloUqCjB8i1kQejk4G4AQ&bvm=bv.55123115,d.eW0&psig=AFQjCNHJ1dEdIgU2EvlBmFyEoRj6lLQGtw&ust=1382693566049039


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2.3.1.2. TEORÍAS DEL PROCESO DE LA MOTIVACIÓN

Las teorías del proceso de la motivación consideran a las necesidades como un

elemento en el proceso por el cual los individuos deciden cómo comportarse.

También consideran las capacidades de cada individuo, la percepción de su

propio papel y la comprensión de las conductas que son necesarias para lograr un

buen desempeño.

1 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM

La teoría de las expectativas postula que los individuos son seres pensantes y

razonables, que abrigan creencias y tienen esperanzas y expectativas con

respecto a eventos futuros en su vida. Por lo tanto, cuando se analizan para

determinar sus motivaciones, es preciso examinar lo que las personas buscan en

la organización, y cómo creen poder obtenerlo.10

10

Velázquez Gustavo, op cit., p. 92

Figura 10

Fuente: Hellniegel, Don, John W., Slocum, “Administración”, Internacional Thompson, 1998, p. 478

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=eCuiS5ang2_OqM&tbnid=9hSDoTIHgonEOM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.cca.org.mx/cca/cursos/administracion/artra/habad/habadm/enfpro/expec.htm&ei=Y-5oUtfzM9CdkQex2IDQAQ&bvm=bv.55123115,d.eW0&psig=AFQjCNHnstY0dUTbhUud6-FqLtNfU9JhMQ&ust=1382694799568717


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2 TEORÍA DE EQUIDAD

La teoría de equidad se basa en que el factor fundamental de la motivación para el

trabajo, el desempeño y la satisfacción, es la evaluación del individuo sobre la

equidad de la recompensa recibida. La equidad se refiere, en su sentido más

amplio, como una razón entre lo que el individuo aporta al trabajo y las

recompensas que obtiene de éste. 11

Esta teoría sostiene además, que la motivación, el desempeño y la satisfacción

que muestra un empleado, depende de su evaluación subjetiva de las relaciones

entre su razón de esfuerzo/recompensa y la razón esfuerzo/recompensa de otras

situaciones parecidas. Por ejemplo, la gente compara lo que se le paga por su

trabajo con lo que otros perciben por el suyo, en situaciones similares.

3 TEORÍA DE ESTABLECIMIENTO DE METAS

Esta teoría muestra que los trabajadores son seres pensantes que se esfuerzan

por conseguir metas. Por lo tanto, se centra en el proceso de la determinación de

metas por sí mismas. 12

11

Spector Paul, op cit., p. 179 12

Ibid, p. 181

Figura 11 Teoría de equidad

Fuente: Internet, worldbusiness.blogspot.com


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Cuando las metas resultan ser específicas y desafiantes, resultan más

funcionales como factores motivadores para el desempeño individual y el de

grupo. Además, los trabajadores no están motivados si no cuentan con las

habilidades necesarias para alcanzar la meta. Es decir, la inclinación humana por

establecer y esforzarse por metas es provechosa, sólo si el individuo comprende y

acepta una meta en particular.

Este tipo de teorías ayudan a explicar qué es lo que pasa por la cabeza de los

empleados y ayudan a comprender las reacciones de la gente ante los esfuerzos

de los directores. Sin embargo, estas teorías resultan realmente provechosas

cuando los administradores conocen bien a cada uno de sus subordinados, por lo

tanto, para la aplicación de estas teorías se necesita mucho tiempo y esfuerzo.

Se debe estar seguro de que los empleados cuentan con los recursos necesarios

para realizar su mejor esfuerzo.

Fuente: Internet, Adaptación texto Tapia, Jesús Alonso, “Motivar para aprender, Santillana, 2003.

Figura 12 Teoría del establecimiento de metas

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=mdW8txDvbddZWM&tbnid=ESef8d9CWHMI5M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.monografias.com/trabajos50/motivacion-ensenanza/motivacion-ensenanza2.shtml&ei=5PVoUo6JMsrKkAenqYFA&bvm=bv.55123115,d.eW0&psig=AFQjCNGeZpXwYBQJKEqry1gaDJX-MM943g&ust=1382696742130698


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2.3.1.3 TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

La teoría del reforzamiento fue formulada por B. F. Skinner y otros psicólogos.

Consiste en olvidar la motivación interior, para considerar en su lugar, la manera

en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras

en un proceso de aprendizaje cíclico. Es decir, modificar la conducta de un

individuo partiendo del cambio de las consecuencias que origina dicha conducta.

Se basa en el proceso siguiente: la respuesta del sujeto ante un acontecimiento o

estímulo, es la causa de consecuencias específicas: si éstas son positivas, el

sujeto emitirá respuestas futuras positivas. En cambio, si las consecuencias son

negativas, tenderá a cambiar su comportamiento con el fin de evitar dichas

consecuencias. 13

Debido a que la conducta en el trabajo es una conducta aprendida, la teoría del

reforzamiento resulta muy útil en el entrenamiento; sin embargo, para muchas

personas la idea de “modificación de la conducta” resulta molesta porque parece

desafiar la creencia que sostiene la libertad de escoger la manera de actuar de

cada individuo.

13

Ibid, p. 173

Figura 13 Teoría del reforzamiento

Fuente: Internet, www.ath-ufps.blogspot.com

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=9fykY3PpbelOnM&tbnid=TRiMiFNPOg2p0M:&ved=0CAUQjRw&url=http://ath-ufps.blogspot.com/2013/05/teorias-de-la-motivacion.html&ei=yyp3Uu7RB8-l2AXdxYDAAQ&psig=AFQjCNH3c056e7DXpdVKcYq4vwDyFcW25A&ust=1383627508882304


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A fin de alcanzar niveles altos de productividad, además de un convincente diseño

del centro de trabajo físico, las condiciones del tipo “ambiente” deben ser tales,

que todos los trabajadores puedan realizar lo mejor de su empeño para colaborar

en la obtención de los objetivos fijados por la empresa. Por tal motivo, se debe

estar consciente de lo siguiente:

1. El trabajo es una actividad humana natural, por lo tanto, la mayor parte de

la gente desea trabajar y tener éxito.

2. La mayoría de las personas desean intervenir en la realización de metas

establecidas por su grupo u organización.

3. Casi todas las personas desempeñarán mejor sus tareas, si se les da

independencia y autonomía en su ambiente laboral.

4. Los trabajadores esperan ver una relación entre sus aportaciones y la

magnitud de las recompensas resultantes.

Independientemente de dar la razón a unos u otros teóricos, respecto de que lo

que mueve al individuo proviene de su interior o es el resultado de modificar su

conducta, podemos concretar que las teorías de la motivación afirman que:

a) Las necesidades son determinantes para que los individuos decidan cómo

comportarse.

b) Para definir lo que “mueve” al individuo, es necesario saber lo que éste

busca en la organización y cómo cree poder obtenerlo.

c) El individuo encuentra motivadora la actividad y el ambiente laboral en el

que se desenvuelve, dependiendo de la manera que pueda lograr satisfacer

sus diferentes tipos de necesidades.

d) Las recompensas que persiguen las personas pueden motivar en diferente

intensidad, por lo que no en todos los casos la recompensa es un

motivador clave.

e) Los individuos se comparan socialmente y adquieren su propia percepción

de lo que es justo o injusto, respecto del trabajo que realizan y la

compensación que esperan recibir.


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f) El trabajador no está motivado si no cuenta con las habilidades necesarias

para alcanzar la meta. Nadie se esfuerza lo suficiente si no conoce

claramente su meta.

g) La respuesta de un individuo ante un estímulo, tiene consecuencias

positivas o negativas. Si la empresa logra encontrar aquellos estímulos

que proporcionan respuestas positivas en el individuo, éste tendrá

comportamientos positivos futuros.

h) La conducta está motivada en función del número de veces que la

necesidad ha sido satisfecha y la fuerza del impulso.

2.4 SATISFACCIÓN LABORAL

Mientras que la motivación es el inicio del proceso, la satisfacción laboral es el

cierre del proceso. Se puede obtener satisfacción de acuerdo a diversos

factores:14

1. Factores extrínsecos de satisfacción

a) El salario

b) Las promociones

c) Los beneficios

d) Las condiciones de trabajo

2. Factores intrínsecos de satisfacción

a) En el trabajo

b) Con el reconocimiento

c) Con la supervisión

d) Con la empresa y la dirección

e) Con el diseño de puestos

14

Olivares, Socorro, González Martin, “Psicología del Trabajo”, Grupo Editorial Patria, México, 2009, p. 75-76


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La satisfacción de una persona puede ser general o específica. Asimismo, queda

claro que las fuentes de satisfacción, al no ser cubiertas, se convierten en fuentes

de insatisfacción. Pero ¿qué es lo que provoca que una persona esté satisfecha

con su trabajo? Aunque no existe un modelo, los aspectos como edad,

antigüedad, género, salud, estudios, expectativas, salarios, etc. se vinculan con la

satisfacción personal.

Las personas con menor satisfacción tienen más rotación. Sin embargo, dejar un

puesto no solamente depende de la satisfacción. A mayor satisfacción laboral,

mayor rendimiento, es decir, aquélla persona que trabaja más, está más

satisfecha. La satisfacción causa rendimiento, siempre y cuando la productividad

dependa de factores controlados por el trabajador. El rendimiento causa

satisfacción cuando se recibe alguna serie de recompensas.

La empresa ha percibido que la conducta de sus empleados dentro de la

organización depende de diversos factores, por lo que el grado de motivación de

cada uno de ellos, también será diferente:

Figura 14 Factores de la conducta de los empleados


•Perfil: edad, sexo, personalidad, etc.

•Capacidad de aprendizaje

•Actitudes

•Emociones

•Valores

FACTORES INTERNOS

•Salarios y prestaciones

•Recompensas y sanciones

•Aceptación de su equipo de trabajo

•Comunicacion con el jefe

•Reconocimiento en su trabajo

•Capacitación

•Políticas de ascenso

•Horarios de trabajo

•Días de descanso

FACTORES EXTERNOS


Página | 41

2.5 INCENTIVOS

Los premios otorgados por la organización conjuntamente con el trabajo realizado

por el empleado, demuestran la relación de intercambio existente entre el individuo

y la organización. El empleado ofrece su aportación, esfuerzo y trabajo,

altamente valiosos para los objetivos de la producción y la organización da

estímulos o reconocimientos, a manera de pagos por los servicios prestados.

Dentro de la organización los empleados valoran los estímulos conforme a la

capacidad que éstos tengan para satisfacer sus necesidades. De ahí que no todos

los reconocimientos generan el mismo tipo de respuesta en los empleados.

Como se observó en las teorías de la motivación antes mencionadas, los

científicos afirman que la satisfacción conduce a un buen desempeño en el trabajo

y al aumento en la productividad, calidad y excelencia. En la actualidad, algunos

científicos han invertido la proporción diciendo que no es la satisfacción lo que

conduce al desempeño, sino que el desempeño conduce a la satisfacción. Por lo

tanto, si el personal realiza un buen trabajo y se le recompensa por ello, se

generará satisfacción.

El término incentivo se utiliza como argumento para impulsar las metas de los

trabajadores por parte de la empresa. Cuando el incentivo da como resultado la

satisfacción del empleado y el logro de la meta, constituye también la satisfacción

de la empresa; puede entonces decirse que el área trabaja con éxito. Los

incentivos o recompensas pueden clasificarse como financieros y no financieros. 15

2.5.1 INCENTIVOS FINANCIEROS

Después de haber analizado la complejidad de la motivación, surgen dudas sobre

cuál es la forma de recompensar a un empleado. Podemos afirmar de manera

definitiva que tanto el hombre como la industria han exagerado la importancia del

15

Ibid, p. 68-75


Página | 42

dinero, creyéndolo el único y más importante incentivo dentro de la empresa.

Basta con revisar estudios anteriores en donde se han diseñado cientos de

sistemas de incentivos salariales y, sin embargo, podríamos afirmar que ninguno

ha sido realmente eficaz.16

La función del dinero en el desempeño laboral, se puede analizar desde cinco

perspectivas:

a) El dinero como reforzador. Asociado a la satisfacción de necesidades

básicas.

b) El dinero como alivio de ansiedad. Uno aprende a sentir ansiedad ante la

presencia de diversas situaciones. Se ve al dinero como una forma de

disminuir la angustia de no tenerlo.

c) El dinero como factor de higiene o prerrequisito. Para Herzberg y Mausner,

el dinero constituye un factor de higiene que no produce satisfacción, pero

sí sirve para evitar la insatisfacción de no tenerlo.

d) El dinero como incentivo condicionado. El dinero es importante porque se

asocia a todos los bienes que se pueden adquirir con él.

e) El dinero como instrumento. El dinero adquiere valor para la persona en la

medida en que éste sirve para adquirir aspectos como: seguridad,

prestigio, tranquilidad, entre otros.

2.5.2 INCENTIVOS NO FINANCIEROS

Conforman otro de los elementos de la motivación laboral, que aunque se

relacionan indirectamente con los incentivos financieros y tienen cierta

dependencia y relación con el dinero, son vistos por el trabajador como algo muy

diferente a una retribución directa por su trabajo.17 Por mencionar algunos:

1. Reconocimiento económico. Dinero, vales o prestaciones económicas

relacionadas con el buen desempeño

16

Ibid, p. 68 17

Ibid, p. 70


Página | 43

2. Prestaciones. Servicios a los que se hace merecedor el empleado por el

simple hecho de pertenecer a la empresa: servicio médico, vacaciones,

días festivos, días económicos, pensión por jubilación, etc.

3. Reconocimiento verbal. Palabras de estímulo al buen desempeño.

4. Reconocimiento por escrito. Diploma, memorándum o constancia de

participación.

5. Ascensos

6. Seguridad. Oportunidad de contar con un trabajo estable y condiciones

adecuadas para realizarlo (seguridad industrial).

7. Clima de trabajo. Relaciones interpersonales entre el trabajador y sus

compañeros.

8. Relación supervisor-empleado. Conjunto de interacciones básicas entre el

trabajador y su superior

9. Condiciones generales de trabajo. Situaciones que rodean el desempeño

laboral como: el ruido, la ventilación, el espacio, etc.

2.6 ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Fundamentalmente se debe analizar el contenido del trabajo, a fin de determinar

que puestos pueden ser modificados de tal manera que las tareas a cargo del

empleado resulten más interesantes, de mayor desafío y responsabilidad,

además de ver el trabajo como una forma para alcanzar su realización mediante

logros, reconocimiento, desarrollo y promociones. 18

Deberá considerarse como una estrategia de cambio en donde sea establecida

una cultura organizacional orientada hacia el equilibrio, de tal forma que el

enriquecimiento del trabajo genere un proceso interactivo entre el trabajador, la

organización y la sociedad. Los aspectos que deberán analizarse:

a) Sistema de incentivos financieros y no financieros

18

Ibid, p. 72-74


Página | 44

b) Implementación de cambios

c) Selección y desarrollo de estilo gerencial

d) Enriquecimiento del trabajo

e) Organización de equipos

f) Selección de personal

g) Simplificación del trabajo

h) Cambio de la estructura organizacional

i) Planeación y evaluación del trabajo

j) Adiestramiento, capacitación y desarrollo

k) Mejoramiento de las condiciones de higiene, tanto industrial como

motivacional

l) Establecimiento de metas

m) Sistema de información

2.7 PLAN DE INCENTIVOS

Al implementar un plan de incentivos, la mayoría de las empresas consideran que

contribuyen a incrementar la tasa de producción. Asimismo contribuyen a abatir

los costos totales por unidad, a reducir los costos de supervisión y a elevar los

ingresos de sus empleados.

2.7.1 REQUISITOS PARA OBTENER UN ADECUADO PLAN DE INCENTIVOS

Antes de introducir un plan de incentivos, es fundamental que la empresa efectúe

investigaciones de manera que se pueda estar seguro de que se tienen las

condiciones necesarias para implementar dicho plan. En primer lugar, se debe

implantar una política de estandarización de métodos, a fin de que pueda lograrse

una medición válida del trabajo. Asimismo, los salarios base establecidos deben

ser justos y contar con una amplitud suficiente entre clases de trabajo para tener

en cuenta los puestos en que se requiere más destreza, esfuerzo y

responsabilidad. Por último, se deben desarrollar estándares de actuación

apropiados antes de introducir un plan de incentivos.


Página | 45

2.7.2 DISEÑO DE UN EFICAZ PLAN DE INCENTIVOS

Para que un plan de incentivos tenga éxito, debe ser justo tanto para la empresa

como para el trabajador. Además, debe proporcionar al operario la oportunidad de

ganar aproximadamente de un 20 a un 35% más sobre su salario base. Después

se debe pensar en un plan sencillo, que deba convencer completamente a los

trabajadores, al sindicato y a la propia dirección de la compañía.

El plan debe garantizar la tasa horaria básica fijada mediante evaluación del

trabajo. Además, debe haber un intervalo de tasas salariales para cada trabajo, y

estos salarios base deben estar relacionados con la productividad total.

El empleado debe ser compensado en proporción directa a su rendimiento. El

talón del comprobante de pago o cheque, debe mostrar claramente la cantidad de

percepción regular y de incentivos, con el fin de que un trabajador relacione su

esfuerzo con la retribución. También se deben establecer técnicas para asegurar

la cuenta exacta de piezas con los requisitos de calidad necesarios. Una vez que

se ha implementado el plan, la dirección o la gerencia deben aceptar la

responsabilidad de mantenerlo.

Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas tanto

para las empresas como para los trabajadores. El beneficio principal para los

trabajadores es que estos planes hacen posible que crezcan sus percepciones

totales no sólo a futuro, sino inmediatamente en su siguiente pago. Por otra parte,

beneficiará a la empresa porque obtendrá mayor producción y alcanzará mayor

volumen de utilidades.

Por último, hay que considerar que un plan de pago de incentivos se puede

clasificar como fracaso cuando cuesta más su mantenimiento que lo que en

realidad rinde. Cuando esto sucede, es fundamental no seguir con dicho plan.


Página | 46

En el capítulo I, se hizo referencia a las prestaciones de ley y adicionales que la

empresa otorga a sus empleados. Si bien es cierto que la empresa cumple con

otorgar a sus empleados las prestaciones que la Ley Federal del Trabajo exige,

también es cierto que otorga otras prestaciones adicionales y superiores a las que

prestan sus más cercanos competidores en la industria restaurantera. Con esto,

es posible que la Dirección pueda asumir, de forma errónea, que aquéllas son

más que satisfactorias y motivadoras para sus empleados.

Después de analizar de forma teórica los diferentes tipos de incentivos que

motivan al individuo, es importante que la empresa, a través de sus directivos,

analice los tipos de recompensa disponibles. Esto es, que elija el tipo de

recompensas que desea o requiere cada empleado y luego asociarlo con el

desempeño, así como son las metas u objetivos tanto del empleado como de la

empresa.

Debe tener en cuenta que las recompensas o las retribuciones que no se

encuentran relacionadas a los salarios, levantan la moral del trabajador en tal

grado, que se logra un evidente aumento en esfuerzo y desempeño. Es muy

importante que además de revisar las prestaciones actuales, busque algunos otros

incentivos que contribuyen a motivar al empleado, como: premios, concursos y

reconocimientos, por citar algunos.

2.8 MOTIVACIÓN E INCENTIVOS EN ORIENTE.

Al igual que otros países, Japón aplica varios métodos para motivar a su gente.

El más importante y que le ha ganado el lugar como uno de los países líder en

el mundo, en cuanto a nivel industrial se refiere, es KAIZEN.

Para que Japón llegara a colocarse como potencia mundial, tuvo que atravesar

muchas fases. Después de asimilar la absorción tecnológica extranjera y lograr


Página | 47

una elevada productividad con máxima calidad, los japoneses se concentraron

en tecnologías flexibles para sus industrias manufactureras. Esto es, tuvieron la

capacidad de adaptar la manufactura en un tiempo muy corto, con respecto a

los requisitos cambiantes del mercado. Sus palabras claves son: mecanización,

automatización, robotización y sistemas relacionados.

Las compañías japonesas han demostrado que es posible anticipar el cambio y

enfrentarse a los retos, mientras éstos sean manejables. Los japoneses han

logrado diseñar con éxito, han fabricado y vendido productos competitivos

utilizando la estrategia Kaizen.19

Un sistema fundamental utilizado en oriente para motivar a su gente y lograr una

mejora continua es el “sistema de sugerencias”. Este sistema es una parte

integral del beneficio orientado al individuo. Siempre que se implemente este

sistema se debe estar seguro de que el plan sea dinámico, de manera que

resulte más atractivo para el trabajador y se logre una mayor colaboración. En

tanto, al estilo estadounidense, se enfatizaba los beneficios económicos de las

sugerencias y se proporcionaba incentivos financieros. Este mismo sistema, al

estilo japonés, enfatizaba los beneficios para levantar la moral en la participación

positiva de los empleados.20

Además de lograr hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los empleados la oportunidad de hablar con sus

supervisores y, además, entre ellos mismos. También les da la oportunidad de

que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas que se

puedan presentar. De esta forma las sugerencias son una oportunidad valiosa

para la comunicación bidireccional tanto en el taller, como para el autodesarrollo

del trabajador.

19

Imai Masaaki, op cit., p. 31 20

Ibid, p. 153


Página | 48

La mayoría de las compañías japonesas tienen un sistema de control de calidad y

un sistema de sugerencias trabajando en conjunto. Una de las características

más notables de su administración es que genera un gran número de sugerencias

de los trabajadores y la administración trabaja mucho para considerarlas.

En la mayor parte de las grandes compañías manufactureras, está en operación

el sistema de sugerencias, y en más o menos la mitad de las compañías

pequeñas y de tamaño medio. De acuerdo con The Japan Human Association,

los principales temas para sugerencias de las compañías japonesas son:

Mejoramientos en el trabajo propio

Ahorros en energía, material y otros recursos

Mejoramientos en el entorno de trabajo

Mejoramientos en las máquinas y procesos

Mejoramientos en artefactos y herramientas

Mejoramientos en el trabajo de oficina

Mejoramientos en la calidad del producto

Ideas para los nuevos productos

Servicios para y relacionados con el cliente

Otros

En términos generales, los gerentes japoneses tienen mayor margen al implantar

las sugerencias de los trabajadores, que sus contrapartes occidentales. Los

gerentes japoneses están dispuestos a ir con el cambio, si éste contribuye en

alguno de los objetivos siguientes:

Facilitar el trabajo

Eliminar la monotonía del trabajo

Eliminar lo fastidioso del trabajo

Hacer más seguro el trabajo


Página | 49

Hacer más productivo el trabajo

Mejorar la calidad del producto

Ahorrar tiempo y costos

Junto con los círculos de calidad y otras actividades de los grupos pequeños para

estimular la participación del trabajador, las compañías japonesas han

considerado otros programas para mejorar la comunicación con los trabajadores y

sus familias, citando por ejemplo:21

Recorridos por la planta para los miembros de la familia

Publicidad dirigida a la familia sobre las actividades de la

compañía

Distintivos de la compañía para los trabajadores

Menciones por desempeño notable, largo tiempo de servicio,

mantenimiento de la seguridad y similares

Concursos interdepartamentales

Fiestas de bienvenida a los nuevos empleados

Boletines de la compañía y periódicos de la planta

Difusiones por la radio de las últimas noticias

Mensaje del presidente, anexo en el sobre de la paga

Eventos al aire libre

“Libros guinness” internos

2.9 MOTIVACIÓN E INCENTIVOS EN MÉXICO.

Actualmente en México muchos directivos se toman la molestia de cuidar que su

personal trabaje satisfecho dentro de sus compañías. No obstante, se tiene la

errónea creencia de que la motivación se logra sólo con el aumento de salarios.

21

Ibid, p. 219


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No existe una receta para la motivación, pero gran parte del éxito de un programa

de motivación radica en la actitud del jefe. En México se piensa que un curso de

motivación proporcionará una fórmula mágica para que el empleado cambie su

actitud y su forma de actuar.

Los expertos indican que la motivación inducida por la remuneración resulta muy

superficial y, sobre todo, temporal. Por lo tanto, consideran que un trabajador

está más motivado cuando se presentan otro tipo de reconocimientos. La

motivación sin seguimiento no sirve, no es cuestión de dar un curso y olvidarse del

asunto ya que hay que continuar la tarea.

El tipo de liderazgo que comúnmente se presenta en México, está enfocado a

resaltar los errores y minimizar los aciertos. Muchos jefes en sus compañías

identifican los errores de su personal, y esto en realidad no es lo que permite

lograr la integración de equipos de trabajo.

En épocas anteriores se proporcionaba capacitación de forma general. El objetivo

final de los instructores era lograr un gran impacto y motivar al momento, sin

importar que el ánimo desapareciera al siguiente día. En la actualidad la

capacitación es más orientada, planeada y concreta, ya que se puede encontrar

en el mercado múltiples programas que poseen diferentes técnicas, muchas de

ellas innovadoras.

Resumiendo, en el tema de la motivación e incentivos en la empresa japonesa

establecida en México, podemos observar que si bien ha tratado de seguir el

modelo japonés Kaizen, también es cierto que ha encontrado resistencia por parte

de los empleados mexicanos. En la tabla 5 se resumen algunas variables

interculturales de las organizaciones mexicanas y japonesas.


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Tabla 5 Variables interculturales

Variable Mexicanas Japonesas

Grado en que los valores y objetivos de la

organización son conocidos y compartidos con el

personal

Bajo Muy alto

Orientación al mercado (calidad, servicios,

satisfacción de las necesidades de los

consumidores)

Baja, con tendencia a

crecer por necesidad

Muy fuerte

Estructura básica de la organización Burocrática-mecanicista Paternalista (muy

parecida al clan)

Velocidad a la que está ocurriendo un cambio en

la cultura organizacional

Lenta, con tendencia a

acelerarse por necesidad

Lenta

Actitud hacia el cambio Defensiva (tan poco

cambio como sea

posible)

Adaptativa (tanto

cambio como sea

necesario, tanta

tradición como sea

posible)

Estilo de liderazgo predeterminante Autocrático-paternalista Paternalista-participativo

Mecanismos de control Externos Internos

Actitud hacia la autoridad Temor Respeto y disciplina

Toma de decisiones Centralizada

descendente

Descentralizada

(consensual

ascendente)

Grado de ritualización de las relaciones

interpersonales

Alto Muy alto

Orientación de las relaciones interpersonales Hacia la diplomacia en el

trato

Hacia la armonía y

evitar el conflicto

Comunicación Evasiva y ambigua Evasiva y ambigua

Actitud hacia el conflicto Se evita Se evita

Importancia que se da a la capacitación y

desarrollo del personal

Media Muy alta

Grado en que se fomenta la especialización Alto Bajo

Grado en que la empresa se siente responsable

de proteger a la persona y de velar por su

bienestar

Medio Muy alto

Fuente: Olivares, Socorro, González Martin, “Psicología del Trabajo”, Grupo Editorial Patria, 2009, p.127


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Algunos de los conflictos que la empresa ha enfrentado a lo largo de cuarenta y

tres años de funcionar en nuestro país son:

1) El sistema de sugerencias funciona, siempre y cuando esté relacionado

con una recompensa. El empleado sugiere desinteresadamente, pero

cuando no obtiene una recompensa inmediata, pierde el interés.

2) Los niveles de autoridad en México, siguen siendo muy marcados. Los

supervisores y jefes de departamento se sienten amenazados, más que

apoyados, ante la sugerencia de los empleados.

3) El trabajo en equipo se hace difícil, porque el líder está acostumbrado a

decidir por los demás.

4) Los cambios son lentos, ya que deben gozar del visto bueno de todos los

involucrados. Si alguno no está de acuerdo, debe reformularse la

propuesta.

5) No se tiene la mentalidad de permanecer en un solo trabajo de por vida. Se

busca crecimiento rápido y percibir mayor ingreso.

La parte positiva del modelo Kaizen, aplicado a la empresa mexicana, se muestra

a continuación:

1) Juntas continuas y constantes para promover la comunicación (a veces

demasiadas).

2) Diariamente se hacen minutas para discutir los principales acontecimientos

que tendrán lugar durante el día, en la operación y cocina de la empresa.

3) Se otorgan distintivos por desempeño y antigüedad.

4) Se promueven los concursos interdepartamentales.

5) Se hacen públicos los ascensos y reconocimientos de mejores empleados

6) Se premia a los empleados de alto desempeño, con un viaje a Japón, de

forma que tengan una perspectiva real de la forma de trabajo japonesa.

7) Se involucra a la familia en las actividades recreativas y de premiación.


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8) Se proporciona capacitación continua a los empleados, cuyo contenido

cubre altos estándares de formación especializada.

2.10 CLIMA ORGANIZACIONAL

Como consecuencia del concepto de motivación (en el nivel individual), surge el

concepto de clima organizacional (en el nivel de la organización) como aspecto

importante de la relación entre personas y organizaciones. El clima organizacional

expresa la influencia del ambiente sobre la motivación de los empleados. Cuando

la motivación entre los empleados es elevada, el clima organizacional tiende a ser

elevado y a proporcionar relaciones de satisfacción, ánimo, interés y colaboración

entre los participantes. 22

No obstante lo anteriormente dicho, cuando la motivación entre los empleados

baja, ya sea por frustración o por barreras para satisfacer las necesidades

individuales, el clima organizacional tiende a bajar. Es decir, se presentan estados

de ánimo de desinterés, apatía, insatisfacción, depresión, y en casos extremos por

estados de inconformidad y situaciones en la que los empleados se enfrentan

abiertamente contra la organización (como huelgas, grupos de activistas a favor

de un movimiento, rebeldía, etc.). (Ver figura 15).

El clima organizacional representa el ambiente interno entre los miembros de la

organización, y está íntimamente relacionado con el grado de motivación

existente. Este término se refiere específicamente a las propiedades

motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la

organización que causan diferentes tipos de motivación en sus participantes.

22 Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Ed. Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 74


Página | 54

Ante los crecientes niveles de rotación que registra la empresa en los puestos

básicos de Ayudante de Cocina y Garrotero, es importante hacer conciencia de la

enorme problemática que se vive en la actualidad, para conseguir talento. Los

candidatos cada vez serán más escasos, ante la ley de la oferta y la demanda y,

las personas talentosas, seleccionarán aquellas empresas que ofrezcan el

ambiente más humano y propicio para su desarrollo y que recompense su

verdadero valor de manera más justa.

La empresa debe alinear los objetivos de los individuos y de la organización. Para

evitar el conflicto entre ambos objetivos debe haber una reciprocidad basada en

un contrato psicológico lleno de expectativas mutuas. Por un lado la organización

ofrece incentivos y estímulos, y por otro, los individuos brindan contribuciones. El

equilibrio de toda organización depende del intercambio entre incentivos y

contribuciones como ganancia para la organización.

Emoción y orgullo Euforia y entusiasmo Optimismo Calidez y reciprocidad Clima organizacional neutro Frialdad y distanciamiento Pesimismo Rebeldía y agresividad Depresión y desconfianza

Elevado

Bajo

Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, 2011, p. 74

Figura 15 Niveles del Clima organizacional


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CAPITULO 3

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

Y LA ROTACION DEL PERSONAL

En países como México, durante las décadas de 1960 y 1970, la fortaleza del

sindicalismo y el apoyo que el Estado le brindó a éste, complicaron mucho las

relaciones obrero-patronales. La observancia de las leyes hacía muy complicado

el panorama de RH. En la actualidad, el departamento de RH atraviesa con

rapidez por otra fase: su papel está cambiando de ser protector y supervisor, a ser

planeador y agente de cambio.

En el presente capítulo se describen a detalle las principales funciones del área de

RH, que toda empresa debe considerar dentro de sus planes estratégicos. 23 Lo

que significa que ahora es más importante que nunca contratar a la gente

adecuada, capacitarla y motivarla con eficacia. Esto, a su vez, demanda un

sistema más eficiente de RH. Si una empresa administra adecuadamente sus

recursos humanos, podrá fácilmente: 24

No emplear a personas equivocadas, que no respondan al perfil requerido.

Evitar rotaciones no deseadas de personal

Evitar tener personal insatisfecho

Evitar tener personas no comprometidas con su trabajo

Evitar tener personas no capacitadas en las distintas posiciones

Evitar que las personas crean que su salario no es justo

Evitar que las personas pierdan el nivel que tenían en el momento de su

incorporación

Encontrar a la persona adecuada para reemplazar a otra dentro de las

propias filas de la organización (ante renuncias, jubilación o fallecimiento).

23 Dessler, Gary, “Administración de Recursos Humanos”, Pearson, México, 2011, p.11-12

24 Alles Martha, “5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de recursos humanos”, Granica, México, 2007, p.23


Página | 56

3.1 EL RECLUTAMIENTO

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos

potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la

organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la

organización divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo que

pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente

suficiente de candidatos que abastezca de manera adecuada el proceso de

selección. Es decir, la función del reclutamiento es proporcionar la materia prima

básica (candidatos) para el funcionamiento de la organización.25

El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos

humanos de la organización. Consiste en la investigación e intervención sobre las

fuentes capaces de proveer a la organización del número suficiente de personas

necesarias para la consecución de sus objetivos. Es una actividad cuyo objeto

inmediato es atraer candidatos de entre quienes elegir a los futuros integrantes de

la organización. El reclutamiento requiere de cuidadosa planeación, que responda

a las siguientes preguntas:

1. ¿Qué necesita la organización en términos de personas?

2. ¿Qué ofrece el mercado de RH?

3. ¿Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear?

A estas tres preguntas corresponden las siguientes tres etapas del proceso de

reclutamiento:

1. Investigación interna de las necesidades

2. Investigación externa del mercado

3. Definición de las técnicas de reclutamiento

25 Chiavenato Idalberto, op cit., p.128


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1. Investigación interna de las necesidades. Es una identificación de las

necesidades de recursos humanos de la organización de corto, mediano y largo

plazos. Se debe que determinar lo que la organización necesita de inmediato y

sus planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos aportes de

recursos humanos. Esa investigación interna no es esporádica u ocasional, sino

continua y constante, para que refleje las necesidades de personal, así como el

perfil y características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer, es

decir, una planeación del personal.

2. Investigación externa del mercado. Es una investigación del mercado de RH

con el objeto de segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su análisis y posterior

resolución. Así, en la investigación externa, sobresalen dos aspectos importantes:

la segmentación del mercado de RH y la identificación de las fuentes de

reclutamiento.

La identificación adecuada de las fuentes de reclutamiento permite a la

organización:

a) Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento y elevar así la

proporción de candidatos/empleados elegidos para la selección, así como

la proporción de candidatos/empleados admitidos.

b) Reducir la duración del proceso de selección al ser más rápido y eficaz.

c) Reducir los costos operativos de reclutamiento por medio del ahorro de la

aplicación de sus técnicas y en la eficacia en la búsqueda de talentos.

Una vez realizadas las investigaciones interna y externa, el paso siguiente es

elegir las técnicas de reclutamiento más indicadas en cada caso. El proceso de

reclutamiento no tiene autoridad para efectuar ninguna actividad al respecto sin

que el departamento en que se encuentre la vacante haya tomado la decisión

correspondiente. Como el reclutamiento es una función staff, sus medidas

dependen de una decisión de línea, que se oficializa con una especie de orden de

servicio generalmente denominada requisición de personal.


Página | 58


Figura 16 Procedimiento de una requisición de empleo


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3.1.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO

El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes de RH que deben

diagnosticarse y localizarse para después influir en ellas por medio de múltiples

técnicas de reclutamiento que atraigan a candidatos para atender sus

necesidades. (Ver Figura 16)

El mercado de RH consta de un conjunto de candidatos que pueden estar

empleados (en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos

ocupados o disponibles pueden ser tanto reales (que buscan empleo o desean

cambiar de empleo) como potenciales (que no buscan empleo). Los candidatos

empleados, reales o potenciales, trabajan ya en alguna empresa, incluso en la

propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y el externo.

a) Reclutamiento Interno. Ocurre cuando la empresa trata de llenar una

vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos

(movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o

transferencias con ascensos (movimiento diagonal). Así el reclutamiento

interno implica: transferencia, ascenso, transferencia con ascenso,

programas de desarrollo de personal o planes de carrera para el personal.

Para que el reclutamiento interno funcione bien se requiere una intensa

coordinación del departamento de RH con los demás departamentos de la

empresa.

b) Reclutamiento Externo. Funciona con candidatos que provienen de fuera,

atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo

incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras

organizaciones, mediante una o más de las técnicas de reclutamiento

siguientes:


Página | 60

1. Archivos de candidatos que se presentaron espontáneamente o

reclutamientos anteriores.

2. Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la

empresa.

3. Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.

4. Contactos con sindicatos o asociaciones de profesionales.

5. Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,

instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.

6. Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.

Ejecutivos

Supervisores

* Directores

* Jefes

* Gerentes

* Encargados

* Asesores

* Líderes

Mano de obra Especializada

Técnicos

* Herreros

* Proyectistas

* Mecánicos

* Diseñadores

* Electricistas

* Procesadores

Mano de obra no calificada

Mano de obra

* Ayudantes Generales

calificada

* Mozos de Cocina

* Vigilantes

* Garroteros

* Porteros

Figura 17 Mercado de Recursos Humanos



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7. Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en

términos de cooperación mutua.

8. Anuncios en periódicos y revistas.

9. Agencias de colocación o empleo.

10. Viajes de reclutamiento en otras localidades.

11. Reclutamiento por internet.

12. Programas de capacitación (training)

Empresa

Escuelas y

Universidades La propia empresa

Otra empresas

Agencias de Reclutamiento o

Empleo

Asociaciones de

profesionistas

Sindicatos

Anuncio periódico

La mayoría de las veces se emplea una combinación de estas técnicas de

reclutamiento. Los factores costo y tiempo son importantes en la elección de la

técnica o del medio más indicado para el reclutamiento externo. De manera

general, entre mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto mayor sea la

urgencia para reclutar al candidato, mayor será el costo de la técnica de

reclutamiento. Si el reclutamiento externo se desarrolla de manera continua y

sistemática, la organización dispondrá de candidatos a un costo de reclutamiento

mucho menor.

Figura 18 Fuentes de reclutamiento



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Reclutamiento Ventajas Desventajas

Interno

*Más económico.

*Más rápido.

*Más seguro en cuanto a los resultados

finales.

*Motiva empleados.

*Es un retorno de la inversión de la empresa

en entrenamiento de personal.

*Exige potencial de los empleados para poder

ascender y que la organización ofrezca

oportunidades de progreso.

*Puede generar conflicto de intereses.

*Puede elevar a los empleados a su máximo de

incompetencia.

*Evita la renovación que la gente nueva aporta

(mantiene el statu quo).

Externo

*Trae sangre nueva y nuevas experiencias en

la organización.

*Renueva los recursos humanos de la

empresa.

*Aprovecha inversiones en capacitación y

desarrollo de personal efectuadas por otras

empresas o por los propios postulantes.

*Es más lento, más que el reclutamiento interno.

*Más costoso.

*Menos seguro que el interno.

*Puede ser visto por los empleados como una

deslealtad hacia ellos.

*Puede traer aparejados problemas salariales a la

empresa (cuando el candidato externo pretende

más que lo previsto inicialmente).

3.1.2 PERFIL DEL PUESTO

La mejor manera de crear los perfiles de un puesto es a partir del análisis

detallado de los procesos y procedimientos de trabajo; esto es, de contar con las

descripciones de puesto por escrito sobre lo que se espera que realice la personal

en su actividad cotidiana, periódica y eventual, del tipo de problemas que debe

enfrentar y los objetivos que se espera logre, así como del estilo, los valores y las

políticas organizacionales que le son inherentes. Una vez que se cuenta con toda

esta información, se especifican las habilidades, los conocimientos y las actitudes

que se requieren en el desempeño del puesto. 26

Las organizaciones en su conjunto tienen también su perfil; esto nos indica de

alguna manera, que la gente suele “parecerse” dentro de las organizaciones, lo

que no es necesariamente malo ni bueno.

26

Alles, Martha, “Dirección estratégica de recursos humanos”, Granica, México, 2010, p. 162-163


Tabla 6 Ventajas y desventajas del reclutamiento


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En ocasiones un gerente quiere buscar a alguien “como él”, y en otras aún más

graves, como él cree que es. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el

puesto, causando que el postulante seleccionado no llegue a interesarse en él. Si,

por el contrario, luego de ingresar percibe que el puesto excede, se frustrará a

corto plazo y se irá.

Este es uno de los puntos clave del asesoramiento que brinda el área de Recursos

Humanos en su rol de consultor, dentro o fuera de una empresa. Los casos más

difíciles de resolver son aquéllos en los que se parte del anti-perfil, y son muy

comunes.

Es importante destacar algunos aspectos de qué, la persona que toma nota del

perfil debe comprenderlo. Las características de un puesto son complejas en

ocasiones, derivado de la complejidad de los negocios en la actualidad. Será

necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta comprensión del perfil a


Figura 19 Perfil del puesto

http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=vo702RPIamcy-M&tbnid=g7INeSG94YhP_M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.monografias.com/trabajos31/puesto-de-trabajo/puesto-de-trabajo.shtml&ei=NiluUqaQHcPg2gW7gIHoBQ&bvm=bv.55123115,d.b2I&psig=AFQjCNEiAZD2fsvCwD_Q4Nahsfy9Z4dE_w&ust=1383037062438127


Página | 64

buscar, por dos motivos importantes: para realizar la búsqueda y para entrevistar

a los posibles candidatos. La entrevista se realiza con desventaja si el

entrevistador no entiende lo que hace el entrevistado.

Datos objetivos como edad, sexo, educación y experiencia laboral se resuelven en

una primera instancia y no es la parte más difícil de la tarea. Los puntos clave y

de más difícil definición están dados por las competencias o características

personales y las relaciones dentro de la organización. Es importante revisar el

organigrama a fin de definir correctamente de quién depende, a quién supervisa y

quiénes son sus pares. Como último punto se debe definir o esbozar el plan de

carrera del candidato a seleccionar.

3.2 LA SELECCIÓN

La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los

puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el

desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. Desde este

punto de vista, la selección pretende solucionar dos problemas básicos: la

adecuación de la persona al trabajo y la eficiencia y eficacia de la persona en el

puesto.27

Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en la

manera de realizarla una vez aprendida. La estimación a priori de estas dos

variables (tiempo de aprendizaje y nivel de realización) es tarea de la selección de

personal.

La selección como proceso de comparación entre dos variables. Por un lado,

los criterios de la organización (como los requisitos del puesto por ocupar o las 27 Chiavenato Idalberto, op cit., p.144-149


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competencias individuales necesarias para la organización) y, por el otro, el perfil

de los candidatos que se presentan. La primera variable la proporciona la

descripción y el análisis del puesto o de las habilidades requeridas, y la segunda

se obtiene por la aplicación de las técnicas de selección.

La selección como proceso de decisión. Una vez comparados los requisitos

del puesto y los de los candidatos, puede ocurrir que algunos candidatos tengan

requisitos aproximados y quieran proponerse al departamento que solicitó la

ocupación del puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de los candidatos

es siempre responsabilidad del departamento solicitante.

3.2.1 BASES PARA LA SELECCIÓN DEL PERSONAL

La selección de recursos humanos es un sistema de comparación y elección. Para

tener validez necesita algún estándar o criterio, el cual se obtiene de los requisitos

del puesto vacante, así, el punto de partida es la información sobre las

competencias individuales que se requieren.

La información del puesto vacante se recopila de seis maneras:

1. Descripción y análisis de puesto. Ésta es la presentación de los aspectos

intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige al

candidato –especificaciones-) del puesto. Lo importante en la selección es

la información de los requisitos y las características que debe tener la

persona que lo ocupe.

2. Aplicación de la Técnica de los incidentes críticos. Esta aplicación

consiste en la anotación sistemática y prudente, a cargo del jefe inmediato,

sobre las habilidades y comportamiento que debe tener la persona que

ocupe el puesto considerado, lo que tendrá como consecuencia un mejor o

peor desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades

deseables (que favorecen el desempeño) y las indeseables (que lo


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desfavorecen). Tiene como desventaja que se basa en el criterio arbitrario

del jefe inmediato.

3. Requisición de personal. Esta requisición consiste en verificar los datos

que llenó el jefe directo en la requisición de personal, con la especificación

de los requisitos y características que el candidato al puesto debe tener. Si

la empresa no tiene un sistema de análisis de puestos, el formulario de

requisición de personal debe contar con campos adecuados en los que el

jefe inmediato especifique esos requisitos y características. Todo el

esquema de selección se basa en estos datos.

4. Análisis de puestos en el mercado. Cuando se trata de algún puesto

nuevo sobre el cual la empresa no tiene ninguna definición previa, la

alternativa es verificar en empresas similares puestos equiparables, su

contenido, los requisitos y características de quienes los desempeñan.

5. Hipótesis de trabajo. En el caso de que no se pueda utilizar ninguna de

las opciones anteriores, sólo queda la hipótesis de trabajo, es decir, una

idea aproximada del contenido del puesto y sus exigencias para quien lo

desempeñe (requisitos y características necesarias), como simulación

inicial.

6. Competencias individuales requeridas. Estas son las habilidades que la

organización exige del candidato para ocupar determinada posición.

Con esta información, el departamento de selección obtiene una ficha de

especificaciones del puesto, con los atributos psicológicos y físicos que debe

satisfacer la persona que desempeñe el puesto considerado. Con esta ficha, el

departamento de selección establece las técnicas de selección pertinentes.

3.2.2 TÉCNICAS DE SELECCIÓN.

Una vez que se tiene la información de los puestos vacantes, el paso siguiente es

elegir las técnicas de selección convenientes para escoger a los candidatos

adecuados. Las técnicas de selección se clasifican en cinco grupos:


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1. LA ENTREVISTA

La entrevista es la técnica de selección más común en las empresas grandes,

medianas y pequeñas. pesar de carecer de bases científicas y considerarse la

técnica más imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisión

final respecto del candidato.28

En realidad, una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más

personas que interactúan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y, por el

otro, el entrevistado o entrevistados.

28 Ibid, p.144-149

Entrevistador

Entradas:

Preguntas

Estímulos

Entrevistado

Salidas:

Respuestas

Reacciones

Retroalimentación

Figura 21 La Entrevista como proceso de comunicación

Entrevista Pruebas o exámenes de

conocimiento o capacidad

Exámenes psicométricos

Exámenes de personalidad

Técnicas de Simulación

Figura 20 Técnicas de selección


Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, 2011 p. 151


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Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos que

la comunicación humana: ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y sobretodo,

barreras. Para reducir estas limitaciones hay dos medidas que mejoran el grado

de confianza y validez de la entrevista:

a) La capacitación adecuada de los entrevistadores. Ésta se trata de

eliminar barreras personales y prejuicios para permitir la autocorrección y

transformar así la entrevista en un instrumento objetivo de la evaluación:

I. Examinar prejuicios personales y eliminarlos

II. Evitar preguntas capciosas.

III. Escuchar con atención al entrevistado y mostrar interés.

IV. Formular preguntas que proporcionen respuestas narrativas.

V. Evitar emitir opiniones personales.

VI. Motivar al entrevistado para que pregunte acerca de la organización

o del empleo.

VII. Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos: bueno,

regular o pésimo.

VIII. Durante la entrevista, evitar tomar muchas notas para dar más

atención al candidato y no a las anotaciones.

b) La buena estructuración del proceso de la entrevista. Las entrevistas se

clasifican en cuatro tipos:

I. Entrevista totalmente estandarizada. Entrevista estructurada,

cerrada y directa, con un guión que pide respuestas a preguntas

estandarizadas y ya elaboradas (elección múltiple, verdadero o falso,

si o no, agradable o desagradable, etc). Planeada y organizada para

superar las limitaciones de los entrevistadores.

II. Entrevista estandarizada sólo respecto de las preguntas. Las

preguntas ya están elaboradas, pero permiten respuestas abiertas,

es decir, libres

III. Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas sino el tipo de

respuestas deseadas. Se aplica para conocer aspectos espontáneos


Página | 69

del candidato. El entrevistador necesita saber formular las preguntas

de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener la

respuesta o información requeridas.

IV. Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de

respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no

estructuradas, no dirigidas, exploratorias, informales, etc. Son libres

por completo, cuyo desarrollo y orientación queda a cargo del

entrevistador, quien puede olvidar algunos asuntos o información

importante sin darse cuenta.

Etapas de la entrevista de selección. 29

a) Preparación de la entrevista. La entrevista no debe improvisarse ni

apurarse. Con cita o sin cita, necesita cierta preparación o planeación que

le permita definir: tipo de entrevista, lectura preliminar del currículum vitae

del candidato, obtener la mayor cantidad de información del candidato y la

mayor cantidad de información del puesto vacante y de las características

personales esenciales que exige.

b) Ambiente. Ambiente físico: privado confortable, sin ruido, sin interrupciones

de carácter particular. Ambiente psicológico: el clima de la entrevista debe

ser ameno y cordial, sin recelos ni temores, sin presiones de tiempo ni

imposiciones.

c) Desarrollo de la entrevista. Esta es la etapa fundamental del proceso en

la cual se intercambia información que desean los dos participantes: el

entrevistador y el entrevistado, en donde el nivel de interacción debe ser

muy elevado y, sobre todo, dinámico. Una parte considerable de la

entrevista consiste en proporcionar al candidato información sobre las

oportunidades existentes y sobre la propia organización, y tratar siempre de

transmitirle una imagen favorable y positiva para reforzar su interés. El

29 Ibid, p.153-154


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candidato causa una impresión de su comportamiento durante la entrevista

al tiempo que proporciona la información solicitada sobre su historia

personal y su carrera profesional.

d) Cierre de la entrevista. La entrevista debe iniciarse y fluir con libertad, en

una conversación amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el

entrevistador debe hacer una señal clara que indique que la entrevista

terminó. Asimismo, se le proporciona al candidato algún tipo de información

respecto de las acciones futuras, por ejemplo, si se le contactará para

conocer el resultado, y cómo será ese contacto.

2. PRUEBAS O EXÁMENES DE CONOCIMIENTOS O HABILIDADES.

Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos objetivos para

evaluar los conocimientos y habilidades adquiridas a través del estudio, la práctica

o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o técnico que

exige el puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Se

clasifican de acuerdo a: 30

a) Pruebas de acuerdo con el método: orales, escritas o de realización.

b) Pruebas de acuerdo con el área de conocimiento: generales y

específicas.

c) Pruebas de acuerdo con su forma: tradicionales, objetivas y mixtas.

3. TEST PSICOLÓGICOS.

El término test designa un conjunto de pruebas que valoran el desarrollo mental,

aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Es una medida de desempeño o de

realización por medio de operaciones mentales o manuales, de elecciones o de

lápiz y papel. El test se utiliza para conocer mejor a las personas en decisiones

de empleo, en orientación profesional, evaluación profesional, diagnóstico de

personalidad, etc. Su función es analizar esos modelos de comportamiento 30 Ibid, p.154-159


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humano en condiciones estandarizadas y compararlos con estándares de

investigaciones estadísticas.

Los test psicológicos se enfocan sobre todo en las aptitudes con objeto de

generalizar y prever el comportamiento en determinado tipo de trabajo. Así la

aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se desarrolla o no, por

medio del ejercicio y la práctica.

Mientras que una prueba de conocimientos o de capacidades proporciona un

diagnóstico actual de las habilidades de la persona, el test proporciona un

pronóstico de su desarrollo.

Cada puesto exige de su ocupante determinadas aptitudes. De acuerdo con la

ficha de especificaciones de cada puesto, que determina el perfil del candidato

ideal, se establecen los test psicológicos para la investigación de las aptitudes

necesarias en el candidato. Es común encontrar diferentes baterías de test para

cada puesto.

Los test psicológicos tienen dos características importantes que no logran tener

las entrevistas:

a) Validez, capacidad del test de pronosticar bien la variable deseada;

capaz de pronosticar el desempeño futuro de la persona en el puesto.

b) Precisión, capacidad del test de dar resultados semejantes en varias

aplicaciones a la misma persona y presentar la menor desviación

estándar respecto a la media de los resultados obtenidos.

4. TEST DE PERSONALIDAD.

Los test de personalidad sirven para señalar los distintos rasgos de personalidad,

sean determinados por el carácter (adquirido o fenotípico) o por el temperamento


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(innatos o genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada

del individuo, capaz de distinguirlo de los demás.

Los test de personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la

personalidad (test expresivos –expresión corporal-, PMK –psicodiagnóstico

miocinético de Mira y López-, test proyectivos o de proyección de personalidad, el

psicodiagnóstico de Rorschach, de percepción temática, el de árbol de Koch, el de

la figura humana de Machover, el de Szondi, etc.

A los test de personalidad se les llama específicos cuando investigan rasgos o

aspectos determinados de la personalidad, como equilibrio emocional,

frustraciones, intereses, motivación, etc. A esta categoría pertenecen los

inventarios de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como

la interpretación de los test de personalidad exigen la participación de un psicólogo

5. TÉCNICAS DE SIMULACIÓN.

Las técnicas de simulación pasan del estudio individual y aislado al estudio en

grupo, y del método exclusivamente verbal o de realización a la acción social. Su

punto de partida es el drama, que significa construir un escenario (contexto

dramático) en el momento presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que

se pretende estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad.

La principal técnica de simulación es el psicodrama: cada persona representa los

papeles que le son más característicos como forma de comportamiento, ya sea de

manera aislada o en interacción con otra u otras personas. Establece vínculos

habituales o nuevos. Actúa en el aquí y el ahora como en su vida cotidiana, lo que

permite analizar y diagnosticar su propio esquema de conducta.


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3.2.3 TRÁMITES DE INGRESO

En la etapa final de la selección de un nuevo integrante de la compañía, se deben

cubrir los aspectos formales de la relación que luego tomará a su cargo el área de

Administración de Personal. Los elementos necesarios son una ficha de ingreso y

los últimos estudios: exámenes médicos, ambientales y de antecedentes –

bancarios, judiciales, etc.

Dessler 31 da razones a favor de que el examen médico se realice antes de la

incorporación del candidato. El análisis puede ser utilizado para determinar que el

aspirante califica para los requerimientos físicos de la posición y para descubrir

alguna limitación médica que deba tenerse en cuenta. El examen, al identificar

problemas de salud, puede además reducir el ausentismo y los accidentes y

detectar enfermedades transmisibles que pudieran ser desconocidos por el

aspirante.

3.3 INDUCCIÓN

Después de investigar sus antecedentes y seleccionar a los nuevos empleados, la

gerencia se enfrasca en la tarea de orientarlos capacitarlos en cuanto a sus

nuevos puestos de trabajo. La inducción a los empleados brinda a las nuevas

contrataciones la información básica que necesitan para realizar sus labores de

forma satisfactoria, como la información acerca de las normas de la compañía. La

inducción es un elemento del proceso de socialización del trabajador nuevo, que

debe realizar el empleador. La socialización es el proceso continuo de inculcar en

todos los empleados las actitudes, los estándares, los valores y los patrones de

conducta que la organización y sus departamentos esperan de ellos.

31 Dessler Gary, op cit., p.170


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3.3.1 TIPOS DE PROGRAMAS DE INDUCCIÓN

Los programas de inducción varían desde introducciones breves e informales,

hasta extensos programas formales de medio día o quizá más. En cualquier caso,

los trabajadores nuevos, por lo general, reciben manuales impresos o digitales que

cubren temas como: horario laboral, revisiones del desempeño, inclusión en la

nómina y vacaciones, así como un recorrido por las instalaciones. Otra

información cubriría: prestaciones al empleado, políticas de personal, rutina laboral

diaria, organización y operaciones de la empresa, y medidas y regulaciones de

seguridad.32

3.3.2 PROPÓSITO DE LA INDUCCIÓN

Una inducción exitosa debería lograr cuatro propósitos:

1. El trabajador nuevo debe sentirse bienvenido.

2. Tiene que entender la organización en un sentido amplio: su pasado,

presente, cultura y visión del futuro así como los hechos clave tales

como políticas y procedimientos.

3. Es necesario que el trabajador tenga bien claro lo que la firma espera de

él en cuanto a su desempeño laboral y su conducta.

4. La persona debe iniciar el proceso de socializarse en las formas de

actuar y hacer las cosas que prefiere la empresa.

3.3.3. CONTENIDO DEL PROGRAMA DE INDUCCIÓN

El programa de inducción contiene información sobre:

1. La empresa: su historia, desarrollo y organización.

2. Producto o servicio.

3. Derechos y obligaciones del personal.

32 Ibid, p.184


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4. Términos del contrato de trabajo.

5. Actividades sociales de los empleados, sus prestaciones y servicios.

6. Normas y reglamento interior de trabajo.

7. Algunas nociones sobre protección y seguridad laboral

8. El puesto que se ocupará: naturaleza del trabajo, horarios, salarios,

oportunidades de ascensos, etc.

9. El supervisor del nuevo empleado (presentación).

10. Relaciones con otros puestos.

11. Descripción detallada del puesto.

El especialista en RH por lo general realiza la primera parte de la inducción y

explica asuntos como el horario laboral y las vacaciones. Después, el trabajador

nuevo se reúne con quien será su supervisor. Este último continúa la inducción

explicando la naturaleza exacta del puesto de trabajo, presentando a la persona

con sus nuevos colegas, y familiarizándolo con el lugar y el puesto de trabajo.

Figura 22 Programa de Inducción


http://www.google.com.mx/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&docid=Cv38kWwJEHKLFM&tbnid=UbA29aRTAAXCEM:&ved=0CAUQjRw&url=http://rhequipo2.wikispaces.com/PROCESO+DE+RECLUTAMIENTO&ei=yzluUoG8J-SG2gWa_IGAAg&bvm=bv.55123115,d.b2I&psig=AFQjCNGxV1fB59PMRnSV5sQLCCo0GkBHyg&ust=1383041559301097


Página | 76

3.4 CAPACITACIÓN

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera

sistemática organizada, por medio del cual las personas adquieren

conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos

definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos

relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del

ambiente, así como desarrollo de habilidades y competencias.33

Según la National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de

la capacitación es ayudar a todos los niveles a alcanzar los objetivos de la

empresa, al proporcionarles la posibilidad de adquirir el conocimiento, la práctica y

la conducta requeridos por ella.

3.4.1 CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN

El contenido de la capacitación abarca cuatro formas de cambio de la conducta:

33 Chiavenato Idalberto, op cit., p. 322-332

Contenido de la

capacitación

Transmisión de

información

Desarrollo de

Habilidades

Desarrollo de

actitudes

Contenido de

conceptos

Aumento del conocimiento de las personas:

Información sobre la organización, sus clientes, productos y servicios, políticas y directrices, reglas y reglamentos.

Mejora de habilidades y destrezas:

Habilitar a las personas para la realización y la operación de las tareas, manejo de equipo, máquinas y herramientas.

Desarrollo o modificación de conducta:

Cambiar actitudes negativas por favorables, adquirir conciencia de las relaciones mejorar la sensibilidad hacia las personas, como clientes internos y externos.

Elevar el nivel de abstracción:

Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en términos globales y estratégicos.

Fuente: Chiavenato, Idalberto, “Administración de Recursos Humanos”, Mc. Graw Hill, México, 2011, p. 323

Figura 23 Tipos de cambio de conducta a través de la capacitación


Página | 77

3.4.2 OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN

Los principales objetivos de la capacitación son:

1. Preparar a las personas para la realización inmediata de diversas tareas del

puesto.

2. Brindar oportunidades para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus

puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y

elevadas.

3. Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más

satisfactorio entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más

receptivas a las nuevas tendencias de la administración.

3.4.3. CICLO DE LA CAPACITACIÓN

El aprendizaje es un cambio de conducta cotidiano en todos los individuos. Así, la

capacitación cubre una secuencia programada de hechos visualizables como un

proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. El proceso de

capacitación se asemeja a un modelo de sistema abierto, cuyos componentes son:

Educandos y recursos de la organización

Programas de capacitación Proceso de aprendizaje individual

Conocimiento Actitudes

Habilidades Eficacia

organizacional

Evaluación de resultados

Insumos Proceso Producto

Retroalimentación

Figura 24 La capacitación como sistema



Página | 78

En términos amplios, la capacitación implica un proceso de cuatro etapas:

1 Detección de las necesidades de

capacitación

3 Ejecución de la

capacitación

4 Evaluación de los resultados

de la capacitación

2 Planes y

programas de capacitación

Entrada Salida

Salida Entrada

Salida

Entrada

Entrada

Salida

Diagnóstico de la situación

Detección de necesidades de

capacitación

Alcance de los objetivos de la organización

Determinación de los requisitos básicos de la fuerza de trabajo

Resultados de la evaluación del desempeño

Análisis de problemas de producción

Análisis de problemas de personal

Análisis de informes y otros datos

Decisión en cuanto a la estrategia

Programa de

capacitación

A quién se capacita Cómo capacitar En qué capacitar Dónde capacitar Cuándo capacitar Cuánto capacitar Quién capacita

Instrumentación o acción

Ejecución de la

capacitación

Aplicación de los programas por parte del consultor, el supervisor de línea o una combinación de los dos

Evaluación y control

Evaluación de los resultados de la

capacitación

Seguimiento Comprobación o

medición Comparación de la

situación actual con la anterior

Retroalimentación

Resultados satisfactorios

Retroalimentación

Resultados satisfactorios

Figura 25 El ciclo de la capacitación



Figura 26 Proceso de la capacitación


Página | 79

3.4.4 DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

La detección de las necesidades de capacitación es una forma de diagnóstico que

requiere sustentarse en información pertinente. Los medios principales para

detectar las necesidades de capacitación son:

1. Evaluación del desempeño. Permite identificar a los empleados que

realizan sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, así como averiguar

cuáles son las áreas de la empresa que requieren de la atención inmediata

de los responsables de la capacitación.

2. Observación. Constatar dónde hay trabajo ineficiente, como equipos rotos,

atraso en relación con el cronograma, desperdicio de materia prima,

elevado número de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo,

rotación de personal abundante, etc.

3. Cuestionarios. Investigaciones por medio de cuestionarios y listas de

control (check lists) con evidencia de necesidades de capacitación.

4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando las necesidades de

capacitación corresponden a un nivel más alto, los propios gerentes y

supervisores suelen solicitar, capacitación para su personal.

5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Los contactos directos con

supervisores y gerentes respecto de problemas que se resuelven con

capacitación surgen por entrevistas con los responsables de las diversas

áreas.

6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones entre los responsables de

los distintos departamentos acerca de asuntos que conciernen a los

objetivos de la organización, problemas de operaciones, planes para

determinados objetivos y otros asuntos administrativos.

7. Examen de empleados. Resultados de los exámenes de selección de

empleados que desempeñan determinadas funciones o tareas.


Página | 80

8. Reorganización del trabajo. Siempre que las rutinas laborales sufran una

modificación total o parcial será necesario brindar a los empleados una

capacitación previa sobre los nuevos métodos y procesos de trabajo.

9. Entrevistas de salida. Cuando el empleado abandona la empresa es el

momento más adecuado para conocer su opinión sincera sobre la

organización y las razones que motivaron su salida. Es posible que salten

a la vista varias deficiencias de la organización que se podrían corregir.

10. Análisis de puesto y perfil del puesto. Proporciona un panorama de las

tareas y habilidades que debe poseer el ocupante.

11. Informes periódicos. De la empresa o de producción que muestren las

posibles deficiencias que podrían merecer capacitación.

Además de estos medios, existen otros indicadores de necesidades de

capacitación:

a) Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados

b) Reducción del número de empleados

c) Cambio de métodos y procesos de trabajo

d) Sustituciones o movimientos de personal

e) Faltas, licencias y vacaciones de personal

f) Expansión de los servicios

g) Cambios en los programas de trabajo o de producción

h) Modernización de la maquinaria o el equipo

i) Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

j) Relaciones deficientes entre el personal

k) Número excesivo de quejas

l) Poco o nulo interés por el trabajo

m) Falta de cooperación

n) Calidad inadecuada de la producción

o) Baja productividad

p) Averías frecuentes en el equipo e instalaciones


Página | 81

q) Comunicación deficiente

r) Demasiado tiempo para el aprendizaje y la integración al puesto

s) Gastos excesivos para el mantenimiento de maquinaria y equipo

t) Exceso de errores y desperdicios

u) Elevado número de accidentes

v) Poca versatilidad de los empleados

w) Mal aprovechamiento del espacio disponible, etc.

3.4.5 TÉCNICAS Y MÉTODOS DE CAPACITACIÓN

Se deben elegir las técnicas para el programa de capacitación, de modo que

permitan optimizar el aprendizaje. Es decir, obtener el mayor aprendizaje posible

con el menor dispendio de esfuerzo, tiempo y dinero.

3.5 ROTACIÓN DE PERSONAL

Con la expresión “rotación de personal” se define la fluctuación de personal entre

una organización y su ambiente. El intercambio de personas entre la organización

En el puesto

En el aula

Demostrativa

y ejemplos Técnicas de aula

Simulación Aprendizaje Otros

Técnicas y métodos de

capacitación

Conferencia Estudio de casos

Lectura comentada

Representación de roles

Instrucción programada


Figura 27 Métodos de capacitación


Página | 82

y el ambiente se determina por el volumen de personas que ingresan y salen de la

organización. En toda organización saludable existe de manera normal un

pequeño volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo que ocasiona

una rotación simple o vegetativa y de simple mantenimiento del sistema.34

La rotación de personal puede ser orientada a la inflación del sistema con nuevos

recursos (entradas mayores que las salidas) para incentivar las operaciones y

ampliar los resultados o al vaciamiento del sistema (salidas mayores que las

entradas) para disminuir las operaciones y reducir así los resultados.

Algunas veces la rotación se sale de control de la organización, cuando aumentan

las separaciones por iniciativa de los empleados. En un mercado de trabajo

competitivo y en régimen de oferta intensa suele presentarse un aumento de

rotación de personal.

3.5.1 CAUSAS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

Al flujo de entrada y salida de personal se le da el nombre de rotación de personal.

La rotación de personal no es una causa, sino un efecto, es la consecuencia de

ciertos fenómenos internos o externos a la organización que condicionan la actitud

y el comportamiento del personal. La rotación es una variable dependiente de

fenómenos internos y externos.35

3.5.1.1 FENÓMENOS EXTERNOS

Situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado.

Coyuntura económica favorable o desfavorable a la organización.

Oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.

34

Ibid, 118 35 Ibid, 119-120


Página | 83

3.5.1.2 FENÓMENOS INTERNOS

Política salarial de la organización.

Política de prestaciones de la organización.

Tipo de supervisión que se ejerce sobre el personal.

Oportunidades de crecimiento profesional.

Tipo de relaciones humanas dentro de la organización.

Condiciones físicas de trabajo en la organización (horario de trabajo)

Moral del personal.

Cultura organizacional.

Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.

Criterios y programas de capacitación de recursos humanos.

Política disciplinaria de la organización.

Criterios de evaluación del desempeño.

Grado de flexibilidad de las políticas de la organización.

Un índice de rotación de personal equivalente a cero no se presenta en la práctica

ni es deseable, pues denotaría un estado de rigidez de la organización. El índice

de rotación ideal es el que permita a la organización retener a su personal de

buena calidad y sustituir a quienes presenten alteraciones de desempeño difíciles

de corregir dentro de un programa accesible y económico. En estricto sentido, no

existe un nivel de rotación ideal, sino una situación específica para cada

organización en función de sus problemas y de la situación externa del mercado.

3.5.2. ENTREVISTAS DE SALIDA

La entrevista de salida es un medio para controlar y medir los resultados de la

política de RH de la organización. Suele ser el principal medio para diagnosticar y

determinar las causas de rotación de personal. Algunas organizaciones aplican la

entrevista de salida sólo a los empleados que renuncian; otras indistintamente a


Página | 84

todos los empleados que se retiran, tanto a los que renuncian como a los que se

separan por motivos propios.36

La entrevista de salida verifica los siguientes aspectos:

1. Motivo de la separación

2. Opinión del empleado sobre la empresa.

3. Opinión del empleado sobre el puesto que ocupa.

4. Opinión del empleado sobre su jefe inmediato.

5. Opinión del empleado sobre el horario de trabajo.

6. Opinión del empleado sobre las condiciones físicas.

7. Opinión del empleado sobre las prestaciones sociales.

8. Opinión del empleado sobre su salario.

9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas en su división.

10. Opinión del empleado sobre las oportunidades de desarrollo que encontró

en la organización.

11. Opinión del empleado sobre la moral y actitudes de sus compañeros de

trabajo.

12. Opinión del empleado sobre las oportunidades que encontró en el mercado

de trabajo.

Estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de salida en el que se

registra la información y las respuestas. La opinión del empleado refleja su

percepción de la situación y permite identificar problemas existentes que

determinan la rotación de personal.

3.5.3. INDICE DE ROTACIÓN DE PERSONAL

36 Ibid, p. 120-121


Página | 85

El cálculo del índice de rotación de personal se basa en el volumen de ingresos y

separaciones de personal en relación con el personal empleado o disponible en la

organización, en un lapso determinado y en términos porcentuales.37

1. Cuando se mide el índice de rotación de personal para la planeación de RH

se utiliza la ecuación siguiente:

Índice de rotación de personal =𝐀+𝐃

𝟐 𝐱 𝟏𝟎𝟎

𝐏𝐄

Donde:

A= Admisiones de personal en el período considerado (entradas)

D= Desvinculaciones de personal (tanto por iniciativa de la empresa como

de los empleados) en el período considerado.

PE= Promedio de empleados contratados en el período considerado. Se

obtiene sumando la cantidad de empleados que se tienen contratados al

inicio y al final del período, dividida entre dos.

Este índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que

circulan en la organización en relación con el número promedio de empleados.

2. Cuando se analizan las pérdidas de personas y sus causas, en el cálculo

de índice de rotación de personal no se consideran los ingresos, sino sólo

las separaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los

empleados. Al ser parcial esta ecuación, puede ocultar los resultados por

no considerar el ingreso de recursos humanos a la organización, que

modifican el volumen disponible de recursos humanos.

Índice de rotación de personal =𝐃 𝐱 𝟏𝟎𝟎

𝐏𝐄

37 Ibid, p. 118-119


Página | 86

3. Cuando se analizan las pérdidas de personal para verificar los motivos de

las personas para abandonar la organización, sólo se consideran las

separaciones por iniciativa de los empleados, y no las provocadas por la

organización. En este caso, el índice de rotación de personal cubre

únicamente las separaciones por iniciativa de los empleados, lo cual

permite analizar las salidas voluntarias, consecuencia sólo de la actitud y

conducta del personal, y se distinguen así de las salidas propuestas por la

organización.

4. Cuando se evalúa la rotación de personal por departamentos o divisiones

considerados subsistemas de un sistema mayor –la organización-, para

cada subsistema debe haber un cálculo propio del índice de rotación de

personal mediante la ecuación:

Índice de rotación de personal =𝐀+𝐃

𝟐 + 𝐑 + 𝐓

𝐏𝐄

Donde:

R= Recepción de personal por transferencia de otros subsistemas

(departamentos o divisiones).

T= Transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o

divisiones).

PE= Promedio de empleados contratados en el período considerado. Se

obtiene sumando la cantidad de empleados contrataos al inicio y al final del

período, dividida entre dos.

Este índice considera el flujo interno de personal por medio de los diversos

subsistemas de la organización.


Página | 87

3.5.4. COSTOS DE ROTACIÓN DE PERSONAL

La rotación de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios.

a) Costos primarios. Son cuantitativos, su cálculo es sencillo.

1. Costos de reclutamiento y selección:

a. Gastos de emisión y procesamiento de la requisición del

empleado.

b. Gastos de mantenimiento del departamento de reclutamiento y

selección (salarios, prestaciones sociales, horas extra, material

de oficina, rentas, etc.).

c. Gastos para anuncios en periódicos, folletos de reclutamiento,

honorarios de las empresas de reclutamiento, material de

reclutamiento, formatos, etc.

d. Gastos en exámenes de selección y evaluación de candidatos.

e. Gastos en servicio médico (salarios del personal de enfermería,

prestaciones sociales, horas extra, etc.) divididos entre el número

de candidatos sometidos a exámenes médicos de selección.

2. Costos de registro y documentación:

Costos de la rotación de

personal

Costos primarios

Costos secundarios

Costos terciarios

De reclutamiento y selección

De registro y documentación

De provisión

De separación

Repercusiones en la producción

Repercusiones en la actitud del personal

Costo extra laboral

Costo extra operativo

Costo de inversión extraordinario

Pérdidas en los negocios


Figura 28 Costos de la rotación de personal


Página | 88

a. Gastos de mantenimiento del departamento de registro y

documentación de personal (salarios, prestaciones sociales,

horas extra, material de oficina y rentas, entre otros).

b. Gastos en formatos, documentación, registros, procesamiento de

datos, apertura de cuenta bancaria y otros.

3. Costos de provisión:

a. Gastos del departamento de capacitación

b. Costo del tiempo de supervisión del departamento solicitante

aplicado a la adaptación del empleado recién ingresado.

4. Costos de separación:

a. Gastos de departamento de registro y documentación

correspondientes al proceso de separación del empleado,

divididos entre el número de empleados separados.

b. Costo de las entrevistas de separación (tiempo que le dedica el

entrevistador, costo de los formatos y de los informes

posteriores, etc.)

c. Costos de la liquidación, como partes proporcionales de

vacaciones, aguinaldos, prima de antigüedad y fondo de ahorro,

entre otros.

b) Costos secundarios. Comprenden aspectos intangibles y difíciles de

evaluar numéricamente, de naturaleza sobre todo cualitativa.

1. Repercusiones en la producción.

a. Pérdida en la producción debido a la vacante generada en tanto

no se cubra.

b. Producción menor, por lo menos durante el período de

adaptación, del nuevo empleado al puesto.

c. Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el

trabajo de sus compañeros.

2. Repercusiones en la actitud del personal.


Página | 89

a. Impresión, actitudes, predisposición que el empleado transmite a

sus compañeros debido a su separación.

b. Impresión, actitudes y predisposición que el empleado de nuevo

ingreso transmite a sus compañeros.

c. Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y actitud del

supervisor y del jefe.

d. Influencia de los dos aspectos anteriores en clientes y

proveedores.

3. Costo extra-laboral:

a. Gastos en personal adicional o en horas extra necesarias para

cubrir la vacante o la ineficiencia inicial del nuevo empleado.

b. Tiempo adicional de producción por la ineficiencia inicial del nuevo

empleado.

c. Incremento del costo unitario de producción por la disminución de

la eficiencia promedio causada por el nuevo empleado.

d. Tiempo adicional invertido por el supervisor para integrar y

capacitar al nuevo empleado.

4. Costo extra-operativo.

a. Costo adicional de energía eléctrica por un bajo índice productivo

del nuevo empleado.

b. Costo adicional de lubricación y combustible por un bajo índice

productivo del nuevo empleado.

c. Costo adicional de mantenimiento, planeación y control de la

producción, entre otros, que se elevan ante el reducido índice

productivo del nuevo empleado.

d. Incremento de accidentes –consecuencia de costos directos e

indirectos-, pues aumenta su probabilidad en el período de

adaptación de los empleados nuevos.

e. Incremento de errores, rechazos y problemas de control de calidad

provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.


Página | 90

c) Costos terciarios. Se relacionan con los efectos colaterales mediatos de la

rotación que se perciben del mediano al largo plazo. Mientras los costos

primarios son cuantitativos, los secundarios cualitativos, los costos

terciarios son sólo estimables. Los costos terciarios incluyen:

1. Costos de inversión adicionales:

a. Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación del

equipo, mantenimiento y reparaciones en relación con el volumen

de producción, que es menor mientras haya vacantes o durante el

período de adaptación y de entrenamiento de los recién

contratados.

b. Aumento de salarios a los nuevos empleados, con el consecuente

reajuste a todos los demás empleados, cuando la situación del

mercado de trabajo es de oferta, con lo que se intensifica la

competencia y la oferta inicial de salarios elevados en el mercado

de RH.

2. Pérdidas en los negocios

a. Repercusiones en la imagen y en los negocios de la empresa por

la calidad de los productos o servicios con empleados sin

experiencia y en etapa de adaptación.

Tomando como base la información obtenida en este capítulo, se hace notar la

falta de información actualizada de la dirección, ya que en repetidas ocasiones la

empresa restaurantera se ha preguntado si el invertir en el desarrollo de las

funciones de recursos humanos ¿no incrementará demasiado sus costos? Es

necesario cambiar su mentalidad y desprenderse de lo antiguo; debe adaptarse a

las nuevas prácticas para lograr una transformación y correr cierto riesgo, sin

hacer peligrar a la empresa.

Aunque se trata de una empresa con inserción internacional, no es una compañía

de tipo global, es decir, aunque existen empresas del grupo en diferentes países,


Página | 91

no se comparten aspectos propios de una empresa global. Y no necesariamente

las decisiones que se toman en Japón, tienen implicaciones en México.

Si bien es cierto que la empresa está preocupada por disminuir la rotación de

personal, buscando nuevas formas de remunerar e incentivar a su personal, no

ha dado suficiente importancia a adaptar las nuevas herramientas tecnológicas a

fin de atraer, retener, capacitar y empoderar al elemento humano correcto y

adecuado al giro del negocio.

Si se concentra en el cambio, analizando su situación y poniendo en práctica las

mejoras aplicables a las funciones actuales de recursos humanos, con toda

seguridad podrá disminuir el índice de rotación de personal y abatir los costos que

de esta emanan.


Página | 92

CAPITULO 4

ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA Y LA PROPUESTA

En este capítulo se describen las herramientas de investigación que se aplicarán

dentro de la presente investigación y, mediante las cuales, se pretende obtener

información fidedigna que nos lleve a conocer la situación actual de la

organización. Una vez definida la problemática real, podemos estar en posición

de sugerir las propuestas más convenientes a los Directivos de la empresa.

4.1 INTRODUCCIÓN AL USO DE LOS CUESTIONARIOS Y GUÍAS

En el Anexo 1 se presenta el Cuestionario de Salida, en el que se solicita al

empleado que responda a cinco preguntas relacionadas con los motivos que lo

llevaron a tomar la decisión de salir de la empresa, asegurándole que la

información proporcionada será de gran utilidad para la empresa.

En el anexo 2 se presenta la Entrevista de Salida, que proporciona al

entrevistador una guía con preguntas que le apoyarán durante la entrevista hacia

el empleado que ha decidido renunciar, logrando enfocarse en los verdaderos

motivos que lo llevaron a tomar la decisión de salir de la empresa. Adicionalmente,

se podrá obtener información precisa que permita diseñar nuevas propuestas de

mejora para la empresa.

En el anexo 3 se presenta la Encuesta de Clima Laboral, que se aplica a

empleados laboralmente activos dentro de la empresa. Se informará al trabajador

que no será necesario anotar su nombre, para que libremente pueda expresar su

sentir y pensar, sin temor a represalias.


Página | 93

4.1.1 CUESTIONARIO DE SALIDA (RENUNCIA VOLUNTARIA)

El cuestionario de salida fue diseñado por la empresa con el propósito de obtener

información que le permita conocer las causas de la salida de los empleados y las

principales causas del incremento en el índice de rotación. El cuestionario de

salida se complementa con la entrevista de salida que se aplica sólo a los

empleados que renuncian.

En cuanto el departamento de RH, éste es informado directamente por el

empleado de su deseo de retirarse de la empresa. Previo a la entrevista de salida,

se le entrega el cuestionario de salida (Anexo 1), en donde se le solicita de forma

voluntaria responder a cinco preguntas.

Al momento de la renuncia, el empleado se encuentra en una situación clara

respecto de la decisión que acaba de tomar. No estará bajo la presión de trabajo,

ni sujeto a las críticas o sanciones de su jefe inmediato. Por tal motivo, se deduce

que es altamente probable que la información obtenida sea más sincera que la

que podría haber proporcionado en una encuesta de clima laboral, por ejemplo.

Las preguntas se han dejado abiertas, a fin de que el empleado se sienta en

libertad de expresar lo que más le convenga. Se sugiere entregar hojas en blanco

adicionales, por si el espacio en el cuestionario no le es suficiente al empleado

para explayarse.

1. ¿Por qué se retira de la empresa?

Con esta pregunta se pretende obtener la(s) causa(s) principal(es) por las

que el empleado ha decidido renunciar.

2. ¿Qué le desagradó de la empresa?

Esta pregunta se hace de forma directa, ya que si el empleado se retira por

causas desagradables, podrá proporcionar mayor información acerca de:


Página | 94

sus disgustos, descontentos, fastidios, enojos, incomodidades, rechazos,

repugnancia o repulsión.

La molestia es un estado mental desagradable que se caracteriza por

ciertos efectos como la irritación y distracción de nuestro pensamiento

consciente. Puede conducir a las emociones como la frustración y la ira.

No obstante, si lo “desagradable” no ha sido el motivo principal de la

renuncia voluntaria, siempre es un indicador de que algo está causando

malestar dentro de la organización.

3. ¿Qué le agradó de la empresa?

Para la empresa resultará muy importante conocer aquellos actos,

prestaciones, instalaciones e imagen que produjeron satisfacción, interés y

atracción al empleado durante su estancia. Es una forma de medir si es

que los beneficios que la empresa otorga hasta el momento, han

conseguido el objetivo deseado.

4. ¿Qué impresión le causó Suntory durante su estancia?

Con esta pregunta se pretende obtener datos sobre la percepción que tiene

el empleado de la empresa y cómo está captando la información de su

entorno. También confirmará a la organización si la imagen que desea

proyectar está siendo bien interpretada.

5. ¿Le gustaría en un futuro volver a trabajar en el Grupo Suntory? ¿Por

qué?

Con esta última pregunta, en caso de responder afirmativamente, se

pretende confirmar que la percepción que se tiene de la organización es

buena, por lo que se está considerando un posible regreso. Por otra parte,

cuando el empleado responde en forma negativa, se puede asumir que no

ha encontrado ni encontrará futuro dentro de la organización, por lo que no

http://es.wikipedia.org/wiki/Pensamiento



http://es.wikipedia.org/wiki/Emoci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Frustraci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Ira


Página | 95

considera un probable regreso. Este último razonamiento se amplía

cuando se obtiene respuesta al ¿por qué si? o ¿por qué no?

4.1.2 ENTREVISTA DE SALIDA

Aplicar una entrevista de salida proporcionará la herramienta justa para aclarar y

obtener mayor información respecto de las respuestas anotadas por el empleado

en el cuestionario de salida. La meta es obtener información de aquello que está

bien o mal en la empresa. Desde luego, suponiendo que el empleado que se

marcha, será sincero en sus respuestas.

Se ha elaborado una guía que complementará y reforzará, con nuevos

cuestionamientos, a las preguntas planteadas en el cuestionario de salida. (Anexo

2).

4.1.3 ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

Se sabe que una buena adaptación significa salud mental. Es decir, que las

personas se sientan bien consigo mismas, que se sientan bien en su relación con

otras personas y que sean capaces de enfrentar las demandas de la vida y de las

circunstancias laborales.

Por lo antes expuesto, se ha diseñado una encuesta de 24 afirmaciones y 2

preguntas de respuesta libre, que proporcionará información relacionada con el

ambiente interno entre los empleados de la organización y el grado de motivación

existente (Anexo 3). Al no haber entrevistador, el encuestado siente mayor

confianza en responder temas importantes relacionados con:

a) El puesto

b) Las condiciones de Trabajo

c) La imagen de la empresa y la comunicación interna


Página | 96

4.2 APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN.

Como herramienta, se seleccionaron aquéllas técnicas de investigación que

apoyaron a lo largo de la realización de la presente tesis. Las técnicas utilizadas

fueron:

1. La investigación de campo: encuesta de clima laboral

2. La investigación documental: cuestionarios y entrevistas de salida,

evaluación de la actitud, descripción de puestos, etc.

3. Observación directa: Datos que la empresa proporcionó para obtener

información estadística, etc.

4.2.1 CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA.

Tratándose de la encuesta de clima laboral, se procedió a elegir una muestra

representativa de empleados activos laboralmente dentro de la empresa. Se

aplicará a todos los empleados que laboran para una unidad de negocio de la

empresa, procediendo a elegir a la Unidad Valle que cuenta con 138 empleados

que se desempeñan dentro del área de operación, ya que presenta las siguientes

ventajas:

a) Es la unidad más antigua del grupo

b) Concentra el mayor número de personas

c) Incluye personal de área operativa: ventas y cocina

d) Incluye todos los puestos existentes en cada una de las áreas de trabajo

mencionadas en el inciso anterior

e) Es la unidad que ha tenido mayor número de ingresos y separaciones en

los últimos tres años, por motivos de apertura de nuevos negocios y

renuncias voluntarias


Página | 97

Por lo antes expuesto, se considera que la información obtenida será confiable y

proporcionará una visión general y precisa del clima laboral dentro de la

organización.

4.2.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO

A partir del año 2010, el cuestionario y la guía de entrevista de salida, iniciaron

su aplicación en la empresa para todos aquellos empleados que voluntariamente

hubiesen decidido salir de la empresa (renuncia voluntaria).

Se acudió al archivo de expedientes de los empleados que causaron baja durante

los año 2010, 2011 y 2012, y se extrajo una copia de los cuestionarios y

entrevistas de salida existentes. Los expedientes que no contaron con ninguna

información relacionada con la renuncia voluntaria, obedecen a aquellas personas

que nunca regresaron a formalizar su salida ni cobraron un finiquito.

A la fecha no se tiene un análisis detallado de esta información. La empresa sólo

ha tomado bajo su investigación, aquéllos casos en los que se comprometa

seriamente al empleado, el jefe y a la empresa.

4.2.3 OBSERVACIÓN DIRECTA

1) La empresa promueve la aplicación de una evaluación anual, que califica las

características personales de cada empleado, identificando lo que afecta o

beneficia a la empresa con su actitud. El formato a utilizar es llamado

Evaluación de la actitud. (Anexo 4).

El formato antes mencionado se enfoca en calificar aspectos que permitan

determinar la actitud de cada individuo. Es decir, señala cómo ha ido modificando

su actitud con el tiempo y, sobre todo, si hay expectativas de continuar dentro del


Página | 98

puesto en que se desempeña, acorde con las exigencias de la empresa (ver Cap,

1 “Actitud del empleado de restaurantes”).

Se observa que el cuestionario de evaluación es el mismo para cualquier puesto

dentro de la empresa, desde el Gerente de Unidad, hasta el Ayudante de Cocina

o Garrotero. Sin embargo, la diferencia radica en el peso que tiene cada uno de

los conceptos de acuerdo con puesto evaluado. Es decir, si se trata de evaluar la

puntualidad, ésta no tiene mayor importancia en un puesto de alto nivel, mientras

que en el de menor nivel, es sumamente importante. No es que se promueva la

discriminación, sino que el tipo de trabajo de un puesto de nivel bajo, es básico

para la operación diaria y cualquier asunto que retrase la llegada del empleado

puede afectar gravemente el servicio del restaurante.

Según comentarios de algunos empleados, hasta 1997 el sistema de evaluación

tenía un propósito simple: iniciaba con la autoevaluación del empleado para

obtener información importante respecto a la forma en que el empleado se

percibía a sí mismo. Enseguida, era evaluado por el jefe inmediato y al final se

obtenía un promedio de ambas calificaciones. Sin embargo, la realidad fue otra,

ya que el empleado, previniendo una injusta evaluación de su jefe inmediato se

sobrevaluaba a sí mismo. Al darse cuenta el jefe inmediato de esta conducta

deshonesta, le otorgaba al empleado una calificación por debajo de lo real, para

promediar lo que a su consideración era una calificación justa.

Como puede observarse, la evaluación en este sentido no mostraba la realidad.

Era manipulada por intereses personales, ya que las calificaciones obtenidas son

la base para decidir el monto de la gratificación anual que la empresa otorga a

sus empleados durante el mes de diciembre, siempre y cuando la empresa

obtenga buen resultado al final del año.


Página | 99

Después de estas experiencias insatisfactorias, decidieron eliminar las

autoevaluaciones de los empleados procediendo a dejar toda la responsabilidad

de la calificación en el jefe inmediato; pero previniendo que el jefe inmediato no

fuera del todo injusto, se establecieron algunas limitantes:

a) El empleado que reporte a más de un jefe, deberá ser evaluado por al

menos dos de ellos, para contar con una calificación justa y equilibrada.

b) Una vez que el(os) jefe(s) haya(n) calificado, deberá requerir la presencia

del empleado e informarle los resultados de su evaluación: puntos buenos y

no tan buenos. Deberán forzosamente solicitar la firma del empleado para

comprobar que éste ha sido debidamente informado.

c) Al final de la evaluación, existe un apartado de opiniones y

recomendaciones, en donde cada uno de los actores: trabajador y jefe

inmediato, pueden expresar alguna opinión, queja o sugerencia.

Cualquier comentario que amerite atención, es informado a la Dirección

General.

Con estas evaluaciones, se pretende ayudar a los empleados a elevar su grado de

eficiencia como individuo, beneficiando como consecuencia a toda la organización.

Entre sus aplicaciones actuales se aceptan:

Como retroalimentación

Como oportunidad de mejora

Para detectar barreras en el flujo de la comunicación

Para lograr un sistema de recompensa justo

2) Por otra parte, se observó que la empresa tiene desarrolladas las descripciones

de puestos de todas las posiciones, y para ejemplificar el caso que nos ocupa se

anexan las Descripciones de Puesto de dos de las posiciones operativas: la de

Ayudante de Cocina (Anexo 6) y la de Garrotero (Anexo 7).


Página | 100

4.3 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Inicialmente se obtuvieron los datos del inventario de personal activo, al mes de

diciembre de dos mil doce, el cual es muy extenso y detallado por departamento y

puesto. (Anexo 5).

4.3.1. INVENTARIO DE PERSONAL

Se analizó el total de la plantilla del personal a diciembre de 2012, para definir la

composición según: sexo, edad y antigüedad en la empresa:

Se determinó el número de personas que causaron baja con motivo de renuncia

voluntaria durante el año 2012, toda vez que el año 2011 fue atípico, motivado

por la apertura de otra unidad de negocios, lo que ocasionó la movilidad de

personal experto y con cierta antigüedad, para cubrir puestos de mayor

responsabilidad (ascensos). Asimismo, se contrató personal nuevo que tuvo que

ser capacitado arduamente, para reemplazar a los recién ascendidos.

TABLA 7 INVENTARIO DE PERSONAL “A” ( DICIEMBRE DE 2012 )

CONCEPTO TOTAL HOMBRES MUJERES

Número de Empleados 303 257 46

% 100% 85% 15%

Edad Promedio 37 37 36

Antigüedad 9 9 7



Página | 101

4.3.2 PERSONAL QUE CAUSÓ BAJA

Los datos obtenidos sobre el total de bajas por cada puesto en el año 2012, con

motivo de renuncia voluntaria, se detallan a continuación:

4.3.3 COSTO DE REEMPLAZO

Una vez que se obtuvo el índice de rotación por puesto, se procedió a obtener

información sobre el costo de reemplazo. Es importante mencionar que a este

costo habrá que agregar el costo por el tiempo invertido en la capacitación, la cual

depende de la habilidad de cada persona y del puesto a ocupar. El medio de

publicación que la empresa considera más funcional, para contratar puestos

operativos, sigue siendo el periódico (Anexo 8). Las redes sociales todavía no

resultan útiles para conseguir a candidatos para puestos operativos

PUESTO PLANTILLA NUM BAJAS

% ROTACIÓN

EDAD PROMEDIO

ANTIGUEDAD

Ayudante de Cocina 35 21 60% 25 0

Garrotero 34 12 35% 25 1

Garrotero B 12 11 92% 28 1

Valet Parking 9 7 78% 42 1

Hostess 6 3 50% 20 1

Lavaloza 4 2 50% 44 0

Ayudante de Bar 7 1 14% 26 0

Cocinera de Salón 7 1 14% 20 1

Mesero de Banquetes 3 1 33% 24 5


Tabla 8 Personal que causó baja en 2012


Página | 102

Las mantas publicadas fuera de las unidades, son una fuente de reclutamiento de

bajo costo, pero a largo plazo. Una manta puede llegar a costar $700 (2m x 2m).

Se utilizan cuando se abre una unidad nueva, pero solo como apoyo a las

publicaciones en periódico. Otra fuente que la empresa está probando, cuando

se requiere contratación masiva, es el perifoneo cuyo costo asciende a $3,300 por

dos días de uso.

Tabla 9 COSTO DE REEMPLAZO (Fuente externa: periódico)

PUESTO OPERATIVO: AYUDANTE DE COCINA Y GARROTERO

CONCEPTO COSTO ($)

TIEMPO INVERTIDO

COSTO POR TIEMPO ($)

OBSERVACIONES

Fuente de Reclutamiento

Periódico $ 3,930.96 /día 2 días $ 7,861.92 Se usa tres fuentes cuando se trata de

puestos más especializados

OCC $ 26,000.00 /50v 0 Vac. $ -

Computrabajo Gratuito $ -

Filtrado de currículo/solicitud (reclutadora)

$ 11,000.00 /mes 8 hrs $ 366.67 10 de 20 Currículos/solicitudes

Citar candidatos (reclutadora) $ 11,000.00 /mes 4 hrs $ 183.33 10 Currículos/solicitudes

Entrevista Inicial (reclutadora)

$ 11,000.00 /mes 8 hrs $ 366.67 5 Currículos/solicitudes

Prueba básica-técnica (reclutadora)

$ - (Se realiza conjuntamente

c/entrevista)

Entrevista Jefe Inmediato $ 20,000.00 /mes 1.5 hrs $ 125.00 3 Currículos

Estudio Socioeconómico $ 750.00 /vez 1 $ 750.00 1 Candidato

Proceso Contratación (Aux. RH)

$ 9,000.00 /mes 2.5 hrs $ 93.75 Apertura cuenta, contrato, credencial,

etc.

Proceso Inducción empresa (Aux. RH)

$ 9,000.00 /mes 1 hrs $ 37.50 Prestaciones, M. Bienvenida, políticas

COSTO TOTAL REEMPLAZO POR CUBRIR 1 VACANTE $ 9,784.84

Nota: No incluye costo de papelería



Página | 103

Considerando que puede haber diferente vacantes a nivel operativo por cubrir

durante el mes, se calculó el costo de reemplazo en serie, considerando que

existen costos fijos y variables.

Tabla 10 COSTO DE REEMPLAZO EN SERIE (puesto operativo)

COSTO FIJO VACANTES COSTO VARIABLE COSTO TOTAL

$ 8,903.59 1 $ 881.25 $ 9,784.84

$ 8,903.59 2 $ 1,762.50 $ 10,666.09

$ 8,903.59 3 $ 2,643.75 $ 11,547.34

$ 8,903.59 4 $ 3,525.00 $ 12,428.59

$ 8,903.59 5 $ 4,406.25 $ 13,309.84

$ 8,903.59 6 $ 5,287.50 $ 14,191.09

$ 8,903.59 7 $ 6,168.75 $ 15,072.34

$ 8,903.59 8 $ 7,050.00 $ 15,953.59

$ 8,903.59 9 $ 7,931.25 $ 16,834.84

$ 8,903.59 10 $ 8,812.50 $ 17,716.09

4.3.4 RESULTADO DEL CUESTIONARIO Y LA ENTREVISTA DE SALIDA

Al revisar los expedientes del personal que causó baja de los años 2010 al

2012. Se concentró la información encontrada en los Cuestionarios y Entrevista

de Salida, y se obtuvieron los siguientes resultados:



Página | 104



1

1

1

2

3

4

5

6

10

16

21

25

0 5 10 15 20 25 30

Aprender otros tipos de cocina

Propuesta de empleo en nuevo hotel

Problemas con un compañero de trabajo

Nuevo trabajo

Problemas con jefe, mal manejo

Inconformidad por las preferencias

Continuar estudios

Ambiente no me gustó

No me gustan los horarios

Asunto personal: familia, salud, mover a otra ciudad

No hubo oportunidad de promoción: otro puesto

Crecimiento personal: económico

Número de encuestados

Gráfico 1 ¿Por qué se retira de la empresa?

2

4

4

7

8

8

10

13

14

25

0 5 10 15 20 25 30

Mala comunicación en Cocina

Corrupción de ciertos jefes

Ambiente laboral

Preferencia de parte de algunos jefes

Poca flexibilidad en horarios

Los horarios son demasiado absorbentes

Horarios quebrados y rolados

No hay oportunidad para los jóvenes y de recién …

Distancia para el traslado

Nada


Gráfico 2 ¿Qué le desagradó de la empresa?



Página | 105

1

1

1

1

3

4

4

4

4

4

5

5

5

6

7

8

9

11

12

0 2 4 6 8 10 12 14

El trato del chef

Se podía comunicar uno fácilmente con el chef

Es la mejor compañía de México

Buena forma de trabajar, particularmente el gerente …

El trato hacia el personal

Con excepción de los horarios, todo

La comida

El aprendizaje y la oportunidad de crecer en la …

Forma de trabajo, ambiente y sus instalaciones

El nivel del servicio

El compañerismo y la buena convivencia

Buenas instalaciones

Muy buena, empresa muy seria

Empresa sólida y grande

Es una empresa muy estable y responsable

El ambiente de trabajo

Las prestaciones y los servicios

El comedor de empleados, la excursión anual, servicios

Pagan la nómina en tiempo, gratificaciones, ptu


Gráfico 3 ¿Qué le agradó de la empresa?



Página | 106


1

1

1

1

2

3

3

3

4

4

5

5

5

5

7

8

8

9

9

11

0 5 10 15

Si, es una empresa con buen carácter

Si, en una posición administrativa

Si, me voy por motivos personales que no tienen que ver …

Si, pero creo que en la hotelería tendré mas carrera a …

Si, me gusta la forma de trabajar

No, pero agradezco mucho la oportunidad de aceptarme

Si, hay mucha oportunidad para crecer

Si, con un jefe diferente

Si, pero si me dan oportunidad de salir adelante

Si, me trataron muy bien, solo necesito una unidad mas …

Si, es una empresa donde te puedes superar

Si, pero en otra unidad y una mejor posición

Si, porque es empresa honesta y muy profesional

No, quiero enfocarme en mis estudios

Si, una empresa que se preocupa por sus empleados

Si, con la condición de horarios flexibles

Tal vez, es una empresa donde se aprende mucho

Si, por todo

Si, me quedó una buena impresión

Si, tiene todas las prestaciones de ley, nunca falla el pago …


Gráfico 4 ¿Le gustaría en un futuro volver a trabajar en la empresa?


Página | 107

1

1

1

1

1

2

2

2

3

3

3

4

5

8

10

11

15

22

0 5 10 15 20 25

Muy buena, especialmente con los concursos de …

Empresa excelente (aunque muy absorbente)

Uno de los mejores restaurantes, un placer trabajar …

Es impresionante y logré aprender mucho

Me superé mucho durante mi tiempo con la empresa

Lugar agradable, los beneficios ofrecidos son buenos

Es una empresa muy limpia

Es una de la mejores empresas con las que he …

Buen servicio y buena calidad

Forma de trabajar muy profesional

Ambiente familiar

Buen restaurante, muy elegante

Es una empresa muy disciplinada, exige mucho a sus …

El ambiente de trabajo es muy bueno

Muy buena, siempre hubo apoyo de parte de los …

Muy estable

Una empresa que da mucha seguridad y …

Muy buena impresión


Gráfico 5 ¿Qué impresión le causó la empresa durante su estancia?



Página | 108

4.3.5 RESULTADO DE LA ENCUESTA DE CLIMA LABORAL

Durante el año 2012, se aplicó una encuesta de clima laboral entre el personal de

la empresa, obteniendo información sobre tres conceptos básicos: el puesto, las

condiciones de trabajo y la empresa. Adicionalmente se hicieron dos preguntas

de libre respuesta, a fin de conocer cómo piensa el empleado: ¿en qué momento

siento alegría? y ¿qué prestaciones adicionales le gustaría recibir?

53

58

86

84

93

97

47

37

35

24

32

24

17

34

9

17

5

9

13

1

0

5

0

0

0 20 40 60 80 100 120

Siento que estoy creciendo como persona

La empresa está eligiendo a las personas adecuadas para subir de puesto

Recibo suficiente capacitación interna y externa y me deja participar en nuevas

labores

Tengo un objetivo claro que alcanzar

Me siento alegre en mi puesto

Me siento con ganas de trabajar


Gráfico 6 Factor: PUESTO

NO, NADA

NO MUCHO

SI, POCO

SI,MUCHO



Página | 109

0

3

24

52

58

58

61

65

71

76

80

89

103

5

19

46

38

34

35

46

33

42

37

39

20

23

13

51

31

27

34

25

13

23

17

14

7

13

3

112

57

29

13

4

12

10

9

0

3

4

8

0

0 20 40 60 80 100 120

He sido objeto de acoso sexual

Mi jefe me ha dicho palabras violentas y/o ha tenido actitudes ofensivas

Puedo libremente comentar sobre algún mal manejo o fraude que personalmente haya

visto dentro de mi unidad

Puedo trabajar sin dañar mi salud y calidad de vida

Dentro de mi trabajo, mis compañeros acceden a prestarme ayuda

Mi jefe se preocupa por sus subordinados nos dirige adecuadamente

El total de ingresos es aceptable comparado con otra empresa del mismo tipo

Mi jefe define mis objetivos de forma clara y tiene liderazgo

Dentro de mi trabajo ayudo a mis compañeros de área

Cuando hago bien mi trabajo, mi jefe me aliente con palabras de agradecimiento

Mi unidad está bien ubicada y de fácil acceso mediante transporte público

Me jefe trata por igual a todos

Las prestaciones son aceptables comparando con otras empresas del mismo tipo:

PTU, comida, gratificación, premios,rifa, fies…


Gráfico 7 Factor: CONDICIONES DE TRABAJO

NO, NADA

NO MUCHO

SI, POCO

SI,MUCHO



Página | 110


Se aplicaron dos preguntas de libre respuesta de lo que se obtuvo el siguiente

resultado:

94

96

118

114

125

29

25

8

10

5

2

6

4

6

0

3

0

0

0

0 20 40 60 80 100 120 140

Siento que la empresa necesita de mi trabajo

Estoy satisfecho sobre el crecimiento, PTU y la estabilidad de la …

Me siento orgulloso de trabajar en esta empresa

Entiendo claramente la visión e idea de la empresa

La empresa nos informa periódicamente las metas y políticas


Gráfico 8 Factor: EMPRESA

NO, NADA

NO MUCHO

SI, POCO

SI,MUCHO

6

18

22

23

30

31

0 5 10 15 20 25 30 35

Cuando nos invitan a probar sugerencias

Cuando el cliente está contento con mi servicio …

Cuando recibo aliento de mi jefe inmediato y …

Cuando veo el restaurante con muchos clientes

Cuando me premian

Cuando recibo PTU y Gratificación


Gráfico 9 En el trabajo ¿En qué momentos siento alegría?



Página | 111

4.3.6 ENTREVISTAS AL STAFF DE RECURSOS HUMANOS

Derivado de las entrevistas efectuadas a los empleados que realizan funciones

relacionadas con los recursos humanos, se logró obtener información sobre el

manejo de los procesos y trámites que involucran al empleado, desde que

realiza el primer contacto con la empresa, hasta que su renuncia.

1) Reclutamiento

Existe una persona atendiendo el área de reclutamiento y selección de

personal. Se encarga de publicar las vacantes en fuentes como: páginas de

internet especializadas, periódico y redes sociales. La reclutadora no cuenta

con un perfil específico para cada puesto, es decir, puede tener cuatro

2

5

5

8

13

17

18

28

34

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Seguro médico

Fondo de ahorro

Seguro de Vida

Vales de Despensa

Premio por puntualidad y asistencia

Mas premios por la venta

No haya horario quebrado

Ayuda de transporte

Ajuste de sueldo


Gráfico 10 Si existiera alguna prestación adicional ¿Qué me gustaría recibir?



Página | 112

diferentes perfiles de cada puesto, dependiendo de las preferencias del

gerente de unidad. No hay consenso en este punto.

2) Selección.

La reclutadora envía a los candidatos a entrevista con el Gerente del

departamento, anexando a la solitud de empleo, un formato denominado

“aviso de contratación”, el cual deberá devolverse firmado por el Gerente de

área, confirmando la aceptación del candidato.

3) Exámenes psicométricos

Solo si el puesto lo demanda se aplican exámenes de conocimiento

detallados. Por regla a partir del año 2013, se aplican exámenes de

honestidad. Las referencias laborales son confirmadas vía telefónica o correo

electrónico.

4) Inducción

La primera parte de información, es proporcionada por la reclutadora al

candidato, al momento de la primera entrevista; la segunda parte es

proporcionada durante la entrevista con el jefe inmediato. En general se les

otorga información breve y escueta de lo que será el procedimiento de

ingreso, sueldos y prestaciones, uniformes, horarios de trabajo y días de

descanso. Las funciones del nuevo empleado, las aprenderá sobre la marcha,

teniendo como ejemplo al compañero que desarrolla un puesto similar y

siguiendo las instrucciones del jefe inmediato.

5) Capacitación y Adiestramiento

A nivel operativo existen manuales específicos para dar capacitar en todos los

puestos, de acuerdo al estilo específico que la empresa ha definido desde su

origen. Tratándose de curso son no relacionados con el puesto, los

gerentes sugieren aquellos que de acuerdo a su percepción son necesarios.

6) Nómina.

La reclutadora dará aviso por escrito a la supervisora de nóminas, sobre el

ingreso formal del nuevo empleado. La supervisora instruirá a la asistente de

nómina para que se capturen los datos en el sistema de nómina. La

Supervisora revisa a profundidad que todas las percepciones autorizadas sean


Página | 113

pagadas puntualmente a fin de evitar problemas sindicales. El sistema de

nómina en función sirve única y exclusivamente para controlar los pagos vía

nómina, recibos y catálogos de personal.

7) Seguridad Social.

La supervisora de nómina, quien también tiene bajo su supervisión, la revisión

de las actividades de seguridad social, instruirá al asistente de recursos

humanos para que prepare y envíe el aviso de alta ante el Instituto Mexicano

del Seguro Social. El asistente de recursos humanos envía la información a

la auxiliar general a fin de que capture los datos en el sistema de pago SUA.

8) Clima laboral

Se aplica generalmente una vez al año, o cuando el Director requiere tener

una visión más clara del ambiente laboral.

9) Evaluación del desempeño

Se aplica una vez al año, durante el mes de noviembre-diciembre, a fin de

determinar el importe de los bonos de fin de año a otorgar. Lo anterior aplica

siempre y cuando la empresa haya alcanzado el presupuesto de utilidad.

10) Trámites varios

El personal contacta directamente al auxiliar general, para solicitar saldo de

vacaciones, escritos, llenado de formatos de Infonavit, Fonacot, etc.

Cualquier aclaración de pago en la nómina se tratará en primera instancia vía

telefónica y dependiendo de la gravedad, se solicitará la presencia del

empleado.

11) Registro de asistencia

En el área administrativa se registra la asistencia con un sistema biométrico

de huella digital. En el área operativa se sigue registrando la asistencia en

tarjeta de papel y registrador electrónico, toda vez que en muchos de los

casos el sistema no detecta la huella del empleado que diariamente tiene que

trabajar con agua y jabón. Además los supervisores desean saber en el

momento, a través del área de vigilancia, los retardos y faltas de sus

empleados.


Página | 114

4.3.7 COSTO DE AUMENTO EN LA PLANTILLA OPERATIVA

A lo largo de la presente investigación, se ha obtenido información relevante y

valiosa, de tal forma que es posible determinar el monto del gasto total mensual

que representa para la empresa el contratar a un empleado de nivel operativo.

Este gasto viene representado en la Tabla 10, y desglosa: los sueldos, las

prestaciones e impuestos de seguridad social correspondientes.

4.4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

En toda organización saludable existe un pequeño volumen de entradas y salidas

de recursos humanos, lo que ocasiona una rotación meramente vegetativa y de

simple mantenimiento del sistema. Algunas empresas de reclutamiento aceptan

que tener hasta un 19% de rotación es saludable.

Con los datos reunidos en la tabla “PERSONAL QUE CAUSÓ BAJA DURANTE

2012, se puede confirmar la problemática informada previamente en este trabajo

Tabla 11 COSTO CONTRATACIÓN POR PUESTO (Mensual)

CONCEPTO AYUDANTE DE COCINA GARROTERO

SUELDO $ 1,969.78 $ 1,969.78

COMPENSACION 100.00 -

P.ASISTENCIA - -

T.PERCEPCIONES $ 2,069.78 $ 1,969.78

IMSS 667.85 656.93

SAR 48.74 46.74

INFONAVIT 121.84 116.84

2.5% NOMINA 51.74 49.24

T.IMPUESTOS $ 890.17 $ 869.76

T.GASTO $ 2,959.95 $ 2,839.54

% DEL SUELDO 143% 144%



Página | 115

de investigación: existe una mayor número de bajas en los puestos de Ayudante

de Cocina (60%) y Garrotero (35%). También se identificó una alta rotación en

los puestos de Garrotero B (92%) y Valet Parking (78%), por lo que se pidió

información al respecto y se obtuvieron los siguientes comentarios por parte del

área de Recursos Humanos:

El puesto de Garrotero B (limpieza general) tuvo 11 bajas de empleados, ya que

el horario de trabajo es de 6:00 hrs. a 14:00 hrs. La explicación a estas bajas es

la siguiente: hubo un riña entre dos Garroteros B, lo que obligó a la empresa a

despedirlos. Estas posiciones fueron muy difíciles de cubrir, ya que las personas

no fácilmente pueden llegar a cubrir este horario, alegando que no hay transporte

disponible antes de la 5:00 hrs. de forma que les garantice llegar a la hora

requerida, es decir las 6:00 hrs. La mayoría de los recién contratados llegaba

tarde, situación que no convenía al Jefe de Limpieza. Después de probar con 9

personas nuevas, finalmente se pudo cubrir en su totalidad las vacantes. Por lo

general estas posiciones son ocupadas por recomendados, ya que el horario es el

adecuado para que puedan realizar otras actividades por la tarde.

Ante esta situación, es pertinente comentar que no hay una solución inmediata, ya

que el restaurante abre sus puertas al servicio de clientes a las 13:00 hrs, y

después de este horario no es posible que haya empleados ejecutando labores de

limpieza en el interior.

El puesto de Valet Parking tuvo 7 bajas de empleados, ya que no resistieron el

tiempo de prueba. En este puesto se debe recibir, acomodar y entregar los

automóviles de los clientes. Para la empresa no sólo es necesario que el personal

en este puesto tenga la experiencia en el puesto y que cuente con licencia de

conducir, es muy importante asegurarse del cuidado que se tiene al manipular los

automóviles de los clientes. En este caso, se requiere un período mínimo de seis

meses con un salario en promedio menor al del tabulador, para acreditar su

habilidad en el puesto, situación que las personas de edad superior a los 35 años


Página | 116

no pueden aguantar. Por lógica, no es posible contratar personal más joven, ya

que el manejo de automóviles es una habilidad que solo se adquiere con el

tiempo. Los puestos restantes aparecen en alto porcentaje, pero son poco

relevantes, considerando el total de posiciones a ocupar.

Respecto de los datos concentrados en la Tabla 8 “COSTO DE REEMPLAZO,

FUENTE EXTERNA”, permiten a la empresa tomar conciencia del problema real

que representa para su economía la rotación de personal. Con esta

información, es momento de que la empresa evalúe hasta qué punto soporta los

altos índices de rotación de personal sin mayores daños.

La empresa, no sólo debe considerar los datos duros (cuantitativos), habrá que

analizar los datos blandos (cualitativos), es decir, lo que se pierde en talento, en

conocimiento y en experiencia. Además, habrá que considerar lo que se invirtió

en el desarrollo del empleado, más lo que se gastará en la capacitación del nuevo

miembro.

Si hablamos de la información obtenida en los “CUESTIONARIOS DE SALIDA Y

ENTREVISTAS DE SALIDA”, previamente graficados para mejor análisis, se

puede concretar lo siguiente:

Los motivos principales que han causado que los empleados abandonen la

empresa o que sin ser la parte fundamental de la renuncia, han causado malestar

en algún momento:

II. Mayores ingresos

III. Falta de promoción, poca oportunidad para los jóvenes

IV. Asunto personal (familia, salud, cambio de ciudad, tiempo de traslado, etc.)

V. Horarios: quebrados y rolados, absorbentes, poca flexibilidad,

Los factores principales a favor de la empresa:


Página | 117

I. Cumple en tiempo con los pagos de nómina

II. Tiene buenas prestaciones: Participación de los trabajadores en las

utilidades (PTU), excursión, gratificación, comedor, servicios generales,

etc.

III. Empresa que causa muy buena impresión por ser: sólida, responsable,

disciplinada, profesional, seria, limpia, grande, impresionante y uno de los

mejores restaurantes

IV. Buenas instalaciones, buen ambiente de trabajo, con alto nivel de servicio

y con oportunidad de crecimiento.

V. Aunque se trata de factores positivos, algunas personas mencionaron el

disgusto por los horarios de trabajo.

VI. El 88% de los entrevistados, mencionaron que regresarían a la empresa,

algunos imponiendo condiciones como:

a. Horarios más flexibles

b. Mejor posición

c. Unidad más cercana

d. Con un jefe diferente

Por lo antes expuesto, se pueden resumir los principales factores que al no

cumplirse, traen como consecuencia el aumento en los niveles de rotación:

1) Mejora de los ingresos

2) Brindar oportunidades de crecimiento laboral

3) Mejorar los horarios de trabajo

Por lo que respecta a la empresa, la imagen que está transmitiendo a los

empleados está bien encaminada.

Se debe recordar que esta información fue proporcionada por personas que ya no

pertenecen a la empresa, por lo que resulta muy interesante analizar los datos

obtenidos en la encuesta del clima laboral aplicada a los empleados activos.


Página | 118

Como resultado de la “ENCUESTA DE CLIMA LABORAL”, se obtuvieron los

siguientes resultados respecto a:

PUESTO: En general la gente se siente cómoda con el trabajo que desempeña y

conoce con claridad los objetivos de la empresa y de su puesto. Cree que la

capacitación recibida hasta ahora (externa e interna) ha sido suficiente. Sin

embargo, existe cierta sensación de falta de crecimiento en algunos puestos a

nivel operativo. Mientras se tiene la sensación de que no necesariamente las

mejores personas están subiendo de puesto, este concepto se aclara si se piensa

en que la empresa proporciona un alto nivel de confianza y respeto a los

empleados de mayor antigüedad.

CONDICIONES DE TRABAJO: más del 90% del personal está satisfecho con las

prestaciones que brinda la empresa, comparado con las que otorgan las otras

empresas del giro restaurantero. No opina lo mismo cuando se trata

exclusivamente de sueldo. En este caso sólo el 82% opina que se está mejor en

esta empresa que en la competencia. Existe un 77% de empleados que está

convencido de que existe buen ambiente de trabajo, y considera buena la relación

con sus compañeros y jefes de área. Aunque no ha habido quejas de acoso

sexual, el 39% manifiesta haber recibido palabras violentas de parte de su jefe

(habrá que tomar en cuenta que existe mayor porcentaje de personal masculino,

con bajo nivel de educación promedio, y que se prestan para comunicarse con

lenguaje soez). El 38% no está convencido de que sea buena idea comentar

sobre algún mal manejo o sospecha de fraude.

EMPRESA: En general se tuvo consenso en este rubro, ya que más del 90%

opinó estar orgulloso de pertenecer a la empresa. Asimismo, asegura estar

satisfecho con las prestaciones y con sentir confianza por la estabilidad que la

empresa le brinda.


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Respecto a las preguntas de libre respuesta, éstas fueron útiles porque

proporcionaron una idea sobre lo QUÉ HACE FELIZ A LOS EMPLEADOS dentro

de la empresa, En este aspecto, resultó que los principales incentivos son de tipo

económico:

a) Cuando recibe Participación de los Trabajadores en las utilidades (PTU) y

gratificaciones

b) Cuando reciben premios (económicos)

c) Cuando hay muchos clientes (símbolo de buena venta y propina)

d) Cuando se recibe aliento y motivación del jefe inmediato

La última pregunta SI EXISTIERA ALGUNA PRESTACIÓN ADICIONAL ¿QUÉ

ME GUSTARÍA RECIBIR?, la mayoría coincidieron en el beneficio económico:

a) Ajuste de sueldo

b) Ayuda de Transporte

c) Eliminar los horarios quebrados

d) Premios por venta, de puntualidad y asistencia, Vales de despensa

e) Seguro de vida, fondo de ahorro y gastos médicos (adicional al IMSS)

Continuando con el análisis de la información, se obtuvo un dato relativamente

importante: “EL COSTO DE AUMENTO DE LA PLANTILLA OPERATIVA”. Este

costo nos indica que por cada peso que la empresa le pague al trabajador, deberá

agregar a sus gastos 43 centavos por concepto de las prestaciones de ley e

impuestos varios como: aguinaldo, prima vacacional, seguro social, sar, infonavit e

impuesto sobre nóminas. Se observó que este costo no es considerable, si se

toma en cuenta que los sueldos base que actualmente se pagan a nivel operativo

son los salarios mínimos y salarios mínimos profesionales.


Página | 120

Respecto a los Anexos 6 y 7, Descripción de Puestos de: Ayudante de Cocina y

Garrotero, se pudo observar lo siguiente:

a) Muy limitados los requisitos para ocupar el puesto

b) Falta definir las competencias mínimas

c) Falta definir el Plan de Vida y Carrera

La descripción de actividades es muy amplia (en el ahora), pero no existe

evidencia de que haya planes futuros de desarrollo para el empleado, y mucho

menos que se le haga saber las posibilidades de tal desarrollo. En este sentido,

se observa que es pobre la información que sobre la carrera y proyección dentro

de la empresa, existe para los puestos operativos de recién ingreso.

4.5 PROPUESTA

Con base a la información previamente reunida, se considera oportuno presentar a

la empresa una serie de recomendaciones que contribuirán a reducir el índice de

rotación de personal, principal problema de la presente investigación.

DESARROLLAR NUEVA TECNOLOGÍA EN RECURSOS HUMANOS

La tecnología está cambiando la naturaleza de casi todo lo que hace la empresa y

el Departamento de Recursos Humanos no debe quedarse atrás. Es necesario

que implemente nueva tecnología que le permita contar con prácticas eficaces en

cuanto a recursos humanos se refiere.

En la actualidad existen programas integrales que optimizan los procesos de

negocio, en la administración de recursos humanos, e incorporan soluciones

WEB. Se hizo una investigación en el mercado de software para recursos

humanos y se encontraron cuatro alternativas que, invariablemente, ofrecen las

siguientes soluciones:


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Bolsa de trabajo. Mediante su página web, la empresa podrá hacer

públicas las vacantes disponibles, en el momento real. Cualquier persona

podrá solicitar y subir, en el acto, su currículo. Esta solución le permitirá a la

empresa disponer rápida y fácilmente de suficientes candidatos, dentro de

los cuales podrá encontrar a quienes mejor cumplan con el perfil del puesto.

Asimismo, permitirá que otras personas interesadas en colaborar con la

empresa, le proporcionen sus datos en espera de puestos disponibles.

A través de esta herramienta, el gasto de la empresa en fuentes de

reclutamiento se verá disminuido. Y el tiempo invertido en las tareas de

reclutamiento, también disminuirá en forma importante.

Selección de Personal. El reclutador, al contar con mayor número de

interesados en el puesto vacante, podrá disponer de más tiempo para aplicar

filtros efectivos y seleccionar a un número reducido de candidatos que

cubran el perfil, a fin de enviarlos a entrevista con el supervisor. Este último

recibirá un correo electrónico en el que se le solicitará consultar por el

sistema, a los candidatos disponibles y podrá seleccionar a aquéllos que

desee entrevistar.

Esta solución ahorrará tiempo al reclutador y al supervisor, de forma que

puedan invertir su tiempo en actividades más productivas. La información

fluirá rápidamente y la vacante será cubierta en menor tiempo.

Descripción del Puesto. Para un adecuado funcionamiento, el sistema

exige definir el perfil del puesto sin ambigüedades. Lo anterior dará la

oportunidad perfecta para reunir a las áreas involucradas, a fin de analizar y

definir los requisitos en cada uno de los puestos que integran a la

organización y dejarlos por escrito. Esta solución permitirá a la empresa tener

mayor certeza de que las personas que se están contratando, son las

adecuadas para el puesto y el puesto es el adecuado para ellas.


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Pruebas psicométricas. El sistema podrá determinar, según el puesto, el

tipo de pruebas que deberán aplicarse al candidato, de forma que puedan

medirse, entre otras variables: la aptitud, el liderazgo, la inteligencia y la

honestidad. Esta solución será complementaria a los exámenes de

conocimientos y contribuirá a dar mayor certeza al proceso de selección.

Capacitación y Adiestramiento. El sistema permitirá llevar un control de

los conocimientos y aptitudes desarrolladas por el empleado. De igual forma

mantendrá un historial de los cursos otorgados. Esta solución permitirá

detectar eficientemente las necesidades de capacitación de cada empleado y

a su vez permitirá a los gerentes, planear la capacitación de acuerdo a las

necesidades detectadas y dejar de adivinar o sugerir cursos sin fundamento.

.

Evaluación del desempeño. Permitirá medir el desempeño de los

empleados, informando periódicamente su crecimiento dentro de la

estructura organizacional. Brindará elementos suficientes para que la

Dirección tome decisiones importantes sobre: promociones, pago de

incentivos y bonos que eleven la motivación del empleado.

Presupuestos de nómina. Con los datos de los pagos procesados, será

factible calcular diferentes escenarios de presupuesto en cualquier momento.

Mediante esta solución, los Directores podrán fácilmente definir cambios de

sueldo adicionales o proyecciones para la apertura de nuevas sucursales.

Indicadores. El sistema proporcionará datos respecto de los principales

indicadores: vacantes, rotación de personal, gasto por nómina contra

presupuesto, gastos en capacitación, número de personal capacitado y por

capacitar, etc. Brindará a los altos ejecutivos la herramienta perfecta para

verificar en tiempo real, cómo está funcionando la empresa y le dan la pauta

para tomar acciones inmediatas:


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Clima Laboral. El sistema puede aplicar, tantas veces como la empresa lo

decida, encuestas de clima laboral que el empleado podrá libremente llenar

sin presión alguna y desde su casa, si así lo decide. Se pueden medir

factores como: relación empleado-supervisor, igualdad, satisfacción de

compensaciones, satisfacción con la empresa, capacidad de los líderes,

condiciones físicas, etc. Esta solución permitirá a la Dirección, tener

información del ambiente de trabajo y conocer si el clima laboral es el

propicio para el rendimiento esperado del empleado, o es la causa de la

rotación de personal.

Kiosko de la Información. Permitirá contar con un portal para el empleado,

para que éste logre la autosuficiencia dentro de la organización.

Proporcionará información publicada de carácter general y de forma

institucional Podrá obtener vía web su recibo de pago y saldo de

vacaciones; también podrá solicitar vacaciones, actualizar información

personal y obtener cualquier tipo de escrito para trámites personales. Con

esta aplicación, el departamento de recursos humanos dejará de invertir

tiempo en trámites no productivos y dedicará mayor tiempo en actividades

que contribuyan al desarrollo y cuidado de sus empleados.

Reloj de reconocimiento facial. Esta herramienta cuenta con la última

tecnología de reconocimiento facial, por lo que no necesita ser tocado o

manipulado por el empleado, lo que garantiza la higiene dentro del

restaurante. El uso de esta biometría tecnológica, permitirá a los

supervisores conocer en tiempo real el record de asistencias, faltas y

retardos, a fin de considerar la sustitución inmediata del elemento ausente.

Servicio médico. Permitirá mantener el historial clínico de los

padecimientos de cada empleado, así como el registro de las consultas

médicas, padecimientos e incapacidades ante el IMSS. Se obtiene


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información valiosa para conocer el estado de salud real de cada empleado y

poder actuar en casos de enfermedad o emergencia sanitaria.

Seguridad e Higiene. Permitirá llevar un registro de los accidentes o

incidentes dentro de la empresa, las condiciones del lugar del accidente,

negligencia del personal. Esta solución brindará la información necesaria

para que el área de Seguridad tome las acciones preventivas necesarias

para evitar nuevos actos inseguros. Al evitar accidentes de trabajo, el

empleado percibe compromiso por parte de la empresa y coopera en el

bienestar común.

En resumen, el uso de este tipo de sistemas permitirá a la empresa:

1) Aumentar la satisfacción del empleado y por ende, su productividad

2) Reducir la rotación de personal

3) Reducir los costos de operación

4) Potenciar el talento humano de la empresa

5) Mejorar la comunicación con el empleado

6) Contar con información oportuna

7) Minimizar errores en el manejo de nóminas y personal, etc.

Al implementar un sistema con la última tecnología en recursos humanos, la

empresa contará con múltiples herramientas de apoyo e información, que

contribuirán a reducir el índice de rotación actual, pues le permitirá reforzar las

áreas débiles en cuanto a recursos humanos se refiere.

La única desventaja que en este momento se observa, en cuanto a la adquisición

de este tipo de tecnología, es el desembolso inmediato por la inversión. El costo

total de licencia, implantación y equipo biométrico de reconocimiento facial

asciende a 115,000 Dls., en promedio. Todo dependerá del buen planteamiento


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costo-beneficio que se presente a la Dirección y el tiempo promedio en que se

recuperará tal inversión, de acuerdo a los ahorros y beneficios obtenidos.

ADMINISTRAR ESTRATÉGICAMENTE LAS REMUNERACIONES

Uno de los principales motivos por los que los empleados renuncian a la empresa,

según datos obtenidos de las encuestas de salida, se relaciona con el crecimiento

económico. Si bien es cierto que remunerar adecuadamente al personal y

mantener un adecuado clima laboral es prioridad para cualquier empresa, basar

los objetivos estratégicos de los recursos humanos sólo en aspectos económicos

es un grave error. Las remuneraciones deben estar relacionadas con el

rendimiento del personal, así como con los valores y la visión de la empresa.

La correcta administración de las remuneraciones permitirá a la empresa, tener

compensaciones competitivas que le den ventaja sobre sus más cercanos

competidores, es decir, aquellas empresas que le roban a su personal.

Asegurando lo anterior, con toda seguridad podrá atraer y retener al personal que

necesita para su operación.

La compensación fija ofrece al empleado un sueldo base y un paquete de

prestaciones fijas. La compensación variable debe ofrecer un esquema de bonos

e incentivos relacionados con el desempeño. En los variables deberá venir

implícito el mensaje que la empresa quiere comunicar a sus empleados: reducción

de gastos, mayores ventas, utilidades, nuevos clientes, etc.

Para lograr que la empresa se posicione en cuanto a remuneraciones se refiere,

es necesario llevar a cabo tres tareas, las cuales forzosamente requerirán de la

asesoría de empresas especializadas, a fin de garantizar que los datos obtenidos

sean reales:


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1. Sistema de Valuación de Puestos.

a) Permitirá organizar los salarios con base a diversos factores

relacionados con el puesto, desempeño, conocimientos, antigüedad,

etc.

b) Mantendrá la equidad interna, al otorgar compensaciones justas de

acuerdo a los resultados que cada persona aporta a su área y a su

relación con otros puestos y otras áreas de la empresa.

c) Permitirá visualizar la mejor combinación de pagos fijos y variables de

acuerdo a la condición de la empresa, el puesto y el rendimiento

esperado.

d) Se requiere un trabajo arduo en el análisis de puestos: datos generales,

razón de ser del puesto, responsabilidad, funciones, a quién supervisa,

retos, indicadores, competencias, etc. También se podrá evitar la

duplicidad de funciones, eliminar funciones que no deberían estar en el

puesto y dar el nombre adecuado al puesto de acuerdo a las funciones

realizadas, entre otros beneficios.

e) Se requiere un análisis de las prestaciones actuales.

2. Encuestas de Mercado.

Es importante conocer la posición competitiva de la empresa y las

compensaciones o sistemas de remuneración utilizados en el mercado

para:

a) Conocer la competitividad como empleador: en cuanto a sueldos,

compensaciones y beneficios.

b) Tomar la mejor estrategia en el pago de compensaciones fijas y

variables.

c) Si está por debajo del mercado, puede optar por ajustarse

paulatinamente. Si está por arriba del mercado podrá diversificar las

prestaciones.


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d) Mejorar las políticas de pago en cuanto a: incrementos de sueldo,

promociones, evaluación del desempeño, fechas de incrementos de

sueldo, políticas de transferencia de personal, etc.

e) Identificar tendencias y pronósticos del mercado

f) Permitirá elaborar tabuladores de sueldos que le permitan administrar

los sueldos de forma congruente y ordenada.

CONTRIBUIR A MEJORAR EL NIVEL DE SEGURIDAD DEL EMPLEADO

Derivado de la información obtenida, mediante la encuesta de clima laboral y del

cuestionario de salida, se percibe que al empleado no le son agradables los

horarios quebrados, ya que el hecho de salir a altas horas de la noche, lo limita a

no encontrar transporte público seguro y barato. Asimismo, el empleado

menciona que le gustaría recibir como nueva prestación una ayuda de transporte y

seguro de vida, ante la inseguridad que se vive en la ciudad. Con base en lo

anterior, se sugiere implementar las siguientes prestaciones:

a) Seguro de vida para empleados. Un gran porcentaje de empleados

concluyen su jornada de trabajo a altas horas de la noche y se arriesgan a

ser parte de la delincuencia o a tener un accidente de trayecto que les

pueda costar la vida. Por lo tanto, les resulta preocupante los problemas

económicos que su fallecimiento, pudiera causar a la familia.

El seguro de vida actúa como un resguardo frente a una posible situación de

apremio económico y los beneficiarios (por lo general la familia), recibirían

una suma de dinero en caso de fallecimiento. No es costoso, brindará

soporte al empleado y proporcionará a la empresa una imagen de

organización altamente responsable. Para 120 personas con una Prima de

Seguro de $300,000, muerte natural y el doble por accidente, tiene un costo

de $80,000 anuales.


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Algunos seguros pueden beneficiar al asegurado en vida; estas pólizas

acumulan ahorros que pueden ser utilizados en el futuro para complementar

la jubilación. El tipo de seguro que la empresa contrate, dependerá de la

cantidad que esté dispuesta a invertir en esta prestación.

b) Ayuda de Transporte (económica). La presente propuesta se realiza

considerando la dificultad que enfrentan ciertos trabajadores, cuyos turnos

terminan a altas horas de la noche. Su oportunidad de conseguir transporte

público barato, suficiente y seguro, se ve reducida.

Se ha considerado pagar una Ayuda de transporte en efectivo, para aquellos

empleados que finalicen su jornada laboral después de las 23:30 hrs. El

importe lo podrá determinar la empresa de acuerdo a su presupuesto, pero

nuestra recomendación va enfocada a entregar $50 por día laborado, ya que

representa una cantidad aceptable considerando el costo del transporte

nocturno. Se debe precisar que se trata de una ayuda, y no de cubrir el total

del costo de transporte. Dependerá de la empresa si desea incrementar esta

prestación, de acuerdo al impacto que desee generar en sus empleados.

No obstante lo anterior, es reducido el número de personas que se

encuentran cubriendo el puesto de Garrotero “B” (auxiliar de limpieza). Al

tratarse de labores que inician antes de las 6:00 hrs., resulta casi imposible

que el empleado pueda encontrar transporte de su domicilio a la empresa

antes de las 5:00 hrs. En este caso muy particular, se considera conveniente

otorgar la ayuda de transporte, con lo que se verán reducidos el ausentismo

y la rotación en este puesto.

ELABORAR UN PROGRAMA EFICIENTE DE INDUCCIÓN.

Como ya se ha mencionado en el apartado análisis de la información del capítulo

cuarto del presente trabajo, la importancia que la empresa brinda actualmente al


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tema de la inducción, es pobre y por demás limitado. Sólo cumple con la función

de informar los aspectos básicos que el empleado debe conocer para sobrevivir

los primeros días dentro de la empresa.

Por lo antes dicho, es de suma importancia que la empresa empiece a trabajar en

la elaboración de un programa de inducción (escrito y en material fílmico). A éste

es importante que se le destine la atención completa del trabajador, por lo menos

de un día, y que contenga los siguientes apartados:

a) La Bienvenida. Hacer sentir al individuo que ya es parte de la empresa, y

es la persona indicada para el puesto, haciéndole saber el porqué se le

eligió.

b) Presentarle a la organización: historia, misión, visión, valores, objetivos,

políticas, reglamentos, oficinas en el mundo, estructura organizacional, etc.

Toda aquella información que le hagan percibir la grandeza de la

organización y estimule su permanencia dentro de la empresa.

c) Se debe dar una clara explicación de las prestaciones, beneficios, premios,

ayudas, días de descanso oficial y demás servicios al personal, a los que

todo empleado tiene derecho: legales y adicionales. Además se le debe de

informar de los días y los lugares de pago, la forma y las condiciones para

obtener permisos, así como el comportamiento que debe observar con

respecto a sus compañeros de trabajo. También se hará mención de las

sanciones a que se hará acreedor el empleado, si incurre en la violación de

reglamentos o políticas.

d) Introducirlo a su nuevo puesto, proporcionándole la descripción de su

puesto y haciendo hincapié en las obligaciones y responsabilidades del

puesto, así como lo que se espera de su actuación. Le deberá quedar claro

lo que se espera de su trabajo y la manera como se evaluará su

desempeño. En este rubro se le dará información sobre turnos, jornadas de

trabajo, horarios, tiempo para tomar alimentos, medidas de seguridad e

higiene, áreas de acceso limitado, etc.


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e) Se le entregarán los materiales y herramientas de trabajo necesarias para

desempeñar el trabajo. De considerarlo necesario y para mejor control de

la empresa, deberá firmar un formato indicando a detalle las herramientas

que estarán bajo su resguardo.

f) Presentarle los principales procesos de producción, venta, distribución, etc.,

con el fin de llevarlo de la mano por lo que es el giro principal de la empresa

y su contribución a la sociedad.

g) Presentarlo al jefe, compañeros y personal con el que tendrá relación

directa.

h) Dar un recorrido por las principales áreas de trabajo, de descanso,

comedor, servicio médico, etc.

i) Darle una nueva oportunidad de profundizar en la información que

previamente se le proporcionó durante la entrevista y la contratación, a fin

de aclarar cualquier duda.

ESTABLECER JORNADAS DE TRABAJO CONTINUAS Y BRINDAR

MAYOR TIEMPO LIBRE AL EMPLEADO.

Uno de los puntos relevantes que provocaron la renuncia voluntaria de algunos

empleados, se encuentra los horarios de trabajo demasiado absorbentes y poco

flexibles. Asimismo, la encuesta laboral nos apercibe que al empleado le

gustaría que se eliminaran los horarios de trabajo quebrados.

Está comprobado que un horario flexible mejora el desempeño y la satisfacción del

empleado. Como parte de una política favorable, el horario flexible podrá brindar

mayor tiempo a los empleados para realizar actividades relacionadas con la

familia, el deporte o el entretenimiento. Este plan es ambicioso y se requiere de

gran apoyo por parte de la Dirección de los restaurantes para llevarse a cabo:

a) Días de Descanso adicional. En lugar de darle un día de descanso

semanal, se le pueden otorgar 2 días por semana, lo que conduciría a

contratar mayor número de personas para cubrir el tiempo de ausencia


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de unos trabajadores. En caso de resultar altamente costoso y

arriesgado para la empresa (se anexa costo por persona), se podría

implantar esta política de forma parcial. Es decir, de forma alternada: la

primera semana= 1 día, la segunda semana= 2 días, la tercera semana=

1 día y la cuarta semana= 2 días. También podría otorgarse estos 2

días, como premio de productividad. Este gasto dependerá del ahorro

que paulatinamente represente la reducción en los costos por

reemplazo como resultado de la baja rotación. No obstante, aunque no

hubiese cambio en los horarios ya establecidos, sería suficiente para el

empleado saber que cuenta con un mínimo de 2 días adicionales por

semana (máximo 4 días) para descansar y disfrutar de su familia.

b) Eliminar los horarios quebrados. Eliminar los horarios quebrados y

hacerlos continuos, de forma que el trabajador permanezca justamente

su jornada laboral dentro de la empresa. Probablemente esta práctica

deberá combinarse con la contratación de cierto número de personas

adicionales a la plantilla.

c) Sustituir los incentivos económicos por incentivos en especie

Puede otorgarse uno o varios viajes de recreación como parte de los

incentivos variables que se pretendan otorgar. El propósito fundamental

es que el empleado pueda disfrutar de algunos días de descanso en

compañía de la familia, con todos los gastos pagados, incluyendo los

sueldos y demás prestaciones.

REVISIÓN PERIÓDICA DE INDICADORES: JUNTAS INFORMATIVAS

DEDICADAS A LA REVISIÓN DE INDICADORES EN EL ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS. Actualmente se llevan infinidad de registros de información dentro

de la empresa, pero los indicadores respecto de la rotación del personal han

quedado rezagados. Ahora que fue posible integrar los costos en que se incurre

por los altos índices de rotación, es el momento propicio para que el área de RH


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tome cartas en este asunto y busque sensibilizar a los jefes y a los supervisores

de área. Es importante intercambiar puntos de vista y opiniones que ayuden de

cierta manera a mejorar las actuales prácticas, de forma que todos los

involucrados se sientan parte del problema y contribuyan a reducir la rotación.

OTORGAR UNA PENSIÓN DE RETIRO ADICIONAL, A LA QUE CUBRE

LA SEGURIDAD SOCIAL OBLIGATORIA EN EL PAÍS.

Esta sugerencia permite promover la retención del personal. La pensión por retiro

de acuerdo a las leyes de seguridad social, brinda un ingreso fijo a los

empleados que reúnen los requisitos para optar por la jubilación. Adicional a esta

prestación de ley, se sugiere que la empresa opte por entregar como

complemento a esta jubilación, un pago único por separación como un gesto de

reconocimiento y agradecimiento por el tiempo que el empleado estuvo prestando

sus servicios para la empresa (Anexo 9). Así, motivado por el esperado pago, se

busca que antes de retirarse del puesto, el empleado gustosamente acceda a

capacitar a la persona que tomará su lugar y se comprometa a dar aviso

anticipado de sus intenciones de retiro.

Antes de definir las políticas del plan de pago único por retiro, la empresa deberá

dejar abierta la opción de efectuar modificaciones y cancelaciones, de acuerdo a

ciertos indicadores económicos que la misma empresa establezca. Se espera que

esta condición incierta, sea un factor motivador para que los empleados den su

mejor esfuerzo, a fin de asegurarse que la empresa logre sus objetivos y les

pueda garantizar el goce de tal prestación al momento de su retiro.

RECONOCIMIENTO QUE ESTIMULA LA ANTIGÜEDAD

El Directivo japonés ha apostado durante cuarenta y tres años, por continuar con

los negocios en México. Una de sus misiones se enfoca a conservar empleados

valiosos, de forma que se simule la tendencia de empleo en Japón: contar con

un solo empleo de por vida.


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Por lo antes expuesto, se propone un incentivo que refuerce la tendencia a

permanecer por largo tiempo en la empresa. Adicional al reloj de reconocimiento

que se entrega cada quinquenio logrado, se sugiere otra alternativa:

Instaurar un reconocimiento de impacto, el cual se elevará de acuerdo al

tiempo de permanencia del empleado en la empresa. Este impacto no

será progresivo, sino que deberá ser pactado en montos excepcionales: a

mayor antigüedad le corresponde mayor incentivo y mayor reconocimiento

social.

APOYO AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO PARA CONCLUIR EL

SISTEMA ESCOLAR BÁSICO (PRIMARIA Y SECUNDARIA).

Según referencias del área de reclutamiento, el nivel promedio de educación

escolar de las personas que solicitan los puestos de Ayudante de Cocina y

Garrotero, es del 6° año de primaria.

Al término del período de prueba del nuevo empleado, se sugiere ofrecer la

posibilidad de continuar con sus estudios, otorgando apoyo en cuestión de la

compra total de artículos escolares y además, brindarles el tiempo necesario para

cumplir con los exámenes básicos. Al finalizar los estudios programados, la

empresa deberá comprometerse a tomar en cuenta al empleado para un probable

ascenso de puesto o, para ofrecerle un incentivo provisional en tanto no exista un

puesto acorde a sus capacidades.

El propósito de la empresa deberá ser el contar con una plantilla de jóvenes

motivada con un propósito claro de progreso, de forma que no abandone la

empresa ante la falta inmediata de un ascenso o de mejores ingresos económicos.

En general, la implantación de beneficios sociales, además de motivar, retener

talento e incrementar la productividad, se transforma en un aumento de sueldo

directo.


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CONCLUSIONES

A lo largo de esta investigación se ha concluido que el empleado, no sólo es

motivado por las cuestiones económicas. También le es muy importante tener una

mejor calidad de vida y poder alcanzar nuevas posiciones de forma rápida.

La diferencia generacional es evidente. La generación “X” todavía daba mayor

importancia al compromiso y al trabajo arduo, ya que todo lo que se lograba era a

base de sacrificios. La nueva generación “Y”, ha tenido la ventaja de que todo le

ha sido entregado de forma menos complicada. Se han tenido que esforzar

menos, por lo que no entienden de compromiso a largo plazo.

A lo largo de nuestra experiencia en Recursos Humanos, hemos logrado entender

que los jóvenes están cambiando su forma de pensar y de comprometerse con la

empresa. Por lo tanto, es necesario que las empresas, aun las que se encuentran

bajo unas políticas rígidas, se adapten al cambio generacional, en la medida en

que sus valores y sus objetivos se lo permitan.

Actualmente son muchas las empresas que se están disputando al personal. El

mercado es altamente oferente (aunque esto no signifique un empleo de calidad),

ya que gracias a las redes sociales, es muy fácil estar informado de las diferentes

ofertas de empleo. Sólo basta con observar en las oficinas de las delegaciones de

empleo o pasar frente a un restaurante de comida rápida, para darse cuenta de los

múltiples carteles en los que se ofrece empleo, mientras el elemento humano se

encarece. Las empresas restauranteras en este momento se están disputando a

aquellos elementos que estén dispuestos a adaptarse a los horarios y a los

requerimientos de toda índole. Por supuesto que cada vez es menor el porcentaje

de recurso humano que acepta condiciones desfavorables.


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Las empresas que decidan sobrevivir, deberán ajustarse al mercado laboral y

ofrecer ventajas competitivas que las diferencien de las otras. Esto se traduce en

mejores salarios, mayores prestaciones, menor número de horas trabajadas,

mejor trato de sus jefes y garantía de estabilidad futura. No es fácil, pero si una

empresa desea permanecer, es necesario que se adapte al cambio.

La empresa durante muchos años tuvo confianza ciega en el orgullo de su marca

y estuvo convencida de que las posiciones de trabajo que ofrecía, eran altamente

deseables. Esta situación ya no es del todo cierta, ante la apertura de nuevos

restaurantes lujosos que pagan mejores salarios, sin garantizar las prestaciones

mínimas de ley. La empresa debe buscar nuevas fuentes que le garanticen el

suministro del recurso humano de calidad, así como las técnicas de motivación

convenientes para retenerlo y para satisfacer sus necesidades mínimas.

Los resultados de esta investigación han demostrado que es momento de hacer

un cambio de mentalidad en la empresa a nivel organizacional, si es que se desea

subsistir. La empresa debe probar varias alternativas para lograr esta ventaja

competitiva que toda organización busca para sobrevivir. Debe venderse ante los

empleados, clientes y proveedores, como una imagen de empresa altamente

competitiva y responsable, de mucho carácter y dispuesta a arriesgarse por un

futuro mejor.


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Humanos”, Ed. Mc Graw Hill, México, 2003.

Zepeda Herrera Fernando, “Psicología Organizacional”, Ed. Pearson, 1ª.Edición,

México, 1999.

Zunzunegui Juan Miguel, “Los mitos que nos dieron traumas”, Ed. Grijalbo, 1ª.

Edición, México, 2011.


Página | 139

ANEXO 1


Página | 140

ANEXO 2


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ANEXO 3


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ANEXO 4


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ANEXO 5

ANEXO 6


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ANEXO 6


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ANEXO 7


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ANEXO 8


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ANEXO 9

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