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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
MÉXICO, D.F. 2009
“PROPUESTA PARA OPTIMIZAR UNA LÍNEA DE MANUFACTURA DE DISCOS COMPACTOS
“CD´S””
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ÍNDICE
Resumen ........................................................................................................................................ i
Introducción ................................................................................................................................... ii
Marco metodológico
Planteamiento del problema
Objetivos
Técnicas e instrumentos de medición
Universo y/o muestra
Justificación
Capítulo I ....................................................................................................................................... 1
Consideraciones teóricas ............................................................................................................... 1
1.1 Filosofías de la calidad de E. Deming ....................................................................................... 1
1.2 Círculos de calidad, diagrama causa-efecto ............................................................................. 2
1.3 Mejora continua...................................................................................................................... 10
1.4 Concepto de productividad, desperdicios, mermas, retrabajos ................................................ 19
Capítulo II .................................................................................................................................... 23
Antecedentes de la empresa ........................................................................................................ 23
2.1 Descripción de la empresa ..................................................................................................... 23
2.2 Descripción del producto ........................................................................................................ 33
2.3 Descripción del proceso ......................................................................................................... 35
Capítulo III ................................................................................................................................... 42
Situación actual de la empresa..................................................................................................... 42
3.1 Proceso deproducción ............................................................................................................ 42
3.2 Análisis de los controles actuales del proceso deinyección ..................................................... 45
3.3 Causas que generan el desperdicio en el proceso de inyección .............................................. 62
3.4 Evaluación de las variables críticas del proceso de inyección ................................................. 65
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Capítulo IV ................................................................................................................................... 67
Propuesta para incremento de la productividad ............................................................................ 67
4.1 Establecimiento de estándares ............................................................................................... 67
4.2 Diseño de un plan de mantenimiento preventivo ..................................................................... 73
4.3 Diseño de los planes de capacitación ..................................................................................... 84
4.4 Resultados esperados ............................................................................................................ 92
CONCLUSIÓN ............................................................................................................................. 93
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................ 94
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RESUMEN
En la investigación que se realizo en la empresa Laser Disk, S. A. de C.V., en la que se fabrican
los siguientes productos., discos compactos de audio, video y DC-ROM. El cual tiene como objetivo
principal evaluar la situación que han puesto en riesgo las líneas de producción dentro de la
empresa a investigar lo que nos permitirá evaluar las actividades de fabricación del producto para
poder optimizar el proceso de inyección y reducir el alto nivel de desperdicios y minimizar los
costos, por lo tanto incrementar la productividad dentro de la empresa y su calidad del proceso del
mismo. Lo cuál se llevará con la aplicación de teorías que nos ayudarán a resolver el problema
encontrado poniendo en practica los círculos de calidad, el diagrama causa efecto, mejora continua
lo que nos proporciona una de nuestras herramientas que abarcaremos en este proyecto, tales
como; aplicaciones estadísticas cubriéndolo con los conceptos filosóficos de Edward Demmig , así
como también con la bibliografía Kaoru Ishikawa para los análisis cualitativos mediante la técnica
de causa y efecto, también se consultaran artículos bibliográficos de Imai Masaaki y otros autores
referentes a la mejora continua ; tema importante para sugerencias sobre el cuidado permanente
de los procesos.
En seguida se realizara investigación bibliográfica concerniente a conceptos de productividad en
los que se destaque principalmente el problema de los desperdicios de los retrabajos de las
mermas de las reclamaciones y como llevar acabo acciones para reducir estos defectos. Por lo que
se hace mención de la visión, política de la calidad del producto dentro de la empresa así como su
estructura organizacional e infraestructura, lo cual se iniciara con una breve explicación de cómo
está conformado y consolidando la empresa en estudio, como ha ido variando su razón social y
quienes lo han conformando.
Se mencionará la descripción de los productos y servicios que ofrecen a los clientes, y también del
proceso de manufactura, considerando desde la materia prima, la producción en proceso y el
producto terminado, y los diferentes departamentos que lo conforman. Lo que se describirá la
situación en la que se encuentra actualmente la empresa lo cual se implemento una investigación
en el proceso de la producción desde que tipo de material se va a utilizar (materia prima) en el
proceso productivo de un disco compacto y los pasos detallados para su elaboración, hasta el tipo
de terminado; haciendo un análisis de los controles actuales del proceso de la elaboración del
producto.
Con una aplicación de herramientas estadísticas y estrategias, para investigar las causas que
generan el desperdicio haciendo una evaluación para verificar las variables críticas del proceso
que se encuentran actualmente en operación, tomando en cuenta el desperdicio de cada área de
la empresa a los cuales se aplicaron los objetivos establecidos en la investigación. obteniendo los
resultados esperados en la investigación a estudio se realizará una propuesta para poder lograr un
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incremento de la producción del producto y la disminución en el área de desperdicio, empleando
parámetros de las variables críticas que nos ayuden atacar el problema.
Se realizará una línea de controles para las variables críticas para definir el problema observando
los datos que se presenten en el proceso, haciendo una evaluación del personal en el área que
operan para que su desarrollo sea productivo al incremento de la producción y así obtener los
resultados esperados. También se hará una propuesta de capacitación con la finalidad de que
mediante esta acción se auspicie un cambio cultural en la empresa. Posteriormente se establecerá
un breve informe con las actividades realizadas y los resultados que se obtuvieron en la
investigación de este proyecto.
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día una de las mayores preocupaciones de los empresarios es el como operar para
incrementar la productividad debido a la dinámica industrial en la que el costo de producción y el
costo de venta son la clave para continuar en el mercado. Por lo que permanentemente están en la
búsqueda de nuevos métodos de producción los cuales no generen grandes cantidades de
desperdicio así mismo desarrollan nuevas metodologías para producir estrictamente lo que el
mercado demanda.
En la actualidad nos encontramos obligados a encontrar alternativas que nos proporcionen un bajo
costo en el producto ofrecido a si como un incremento en la productividad de las empresas de hoy
en día, lo cuál se hará minimizando los desperdicios encontrados en el proceso del producto, con
el fin de obtener mayores utilidades logrando que las empresas obtengan una mejor alcance
económico produciendo productos con la mejor calidad dentro del mercado competitivo.
Parar lograr la optimización de una línea de manufactura se deberán localizar las actividades que
causan desviaciones en el proceso tales como aquellas que causan desperdicio mermas retrabajos
reclamaciones de los clientes ; enseguida se deberá buscar la solución de estas, a través de las
técnicas de ingeniería industrial y de calidad y así lograr ponernos dentro del marco de
competencia, ofreciendo un precio competitivo cumpliendo los requerimientos y exigencias de los
clientes, proveedores y del personal.
Por lo tanto se hace mención a todo lo concerniente a la calidad y estructura organizacional e
infraestructura con lo que hoy en día opera, para que se conozca la capacidad de producción que
tiene para satisfacer las necesidades que demandan los clientes en el producto requerido así como
dentro del mercado competitivo en el que nos encontramos actualmente.
Nuestra exigencia debe ser de amplia gama de productos y una gran variedad de presentaciones
contando con un equipo de trabajo flexible lo que nos permita ofrecer los servicios esperados por el
cliente.
Otra forma de incrementar la productividad es mediante la reducción de mermas retrabajos
desperdicios y tiempos perdidos y el caso de este proyecto esta enfocado precisamente a proponer
algunas técnicas que ayuden a disminuir los desperdicios de la materia prima el inventario en
proceso y el producto terminado del cual aborda esta tesis.
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MARCO METODOLÓGICO
Para la realización de este proyecto se hará una investigación bibliográfica en caminada a
consultar libros sobre estadística referentes a filosofías de calidad, mejora continua y técnicas de
ingeniería industrial para el incremento de la productividad.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa, a la cual facilitara sus instalaciones para realizar el estudio de tesis, se dedica a la
fabricación de CD´s y actualmente está pasando por una etapa incierta debido a que sus costos de
producción están muy elevados, por un lado ala exigencia del mercado, a la competencia agresiva
y a que sus procesos se tiene un alto porcentaje de desperdicio; a un lado de está situación el
precio de las materias primas se han elevado mucho al grado tal de que la empresa se encuentra
en un estado de incertidumbre.
Por lo antes puesto la línea de estudio a la que se enfocará este estudio, será la de elaborar
planteamientos para reducir los índices de desperdicios, y así buscar alternativas para poder
minimizar costos e incrementar la productividad del producto dentro de sus empresas.
OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL:
Incrementar la productividad y minimizar los costos mediante la reducción de mermas y
retrabajos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Elaborar un diagnóstico de la empresa en estudio.
Interpretar resultados del diagnóstico.
Hacer propuestas de solución a la problemática de la empresa.
Elaborar un programa de capacitación que soporte los planes de desarrollo.
Técnicas e instrumentos de medición
Se realizara entrevistas al personal que opera en la área del problema, y se obtendrán
cuestionarios para requerir datos de la investigación, también se realizaran investigaciones
bibliográficas para la obtención del problema .
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Universo y/o muestra
De todas las áreas y actividades que se realizan en la empresa en estudio se selecciono el área de
inyección e impresión áreas que presentan problemas mayúsculos haciendo que se incremente el
costo de producción.
JUSTIFICACIÓN
Se espera que si la empresa en estudio lleva acabo las propuestas que resulten de la
investigación, podrán reducir sus índices de desperdicios en la elaboración del producto,
mejorando con este hecho su eficiencia y estabilidad así como la de sus empleados, podrá ofrecer
más productos a sus clientes con un mejor costo y calidad derivado a la reducción de desperdicios.
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CAPÍTULO I
CONSIDERACIONES TEÓRICAS
1.1 Filosofía de la calidad de E. Deming9
Concepto de filosofías de la calidad
La Filosofía Deming de la Calidad
Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las metas
propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad empresarial.
1 Punto: Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser competitivos.
Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan
para continuar en el negocio.
En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la
innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del servicio, el mejoramiento
de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones.
Ser constante en el propósito significa:
a) Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe tener
mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material.
La Innovación requiere fe en el futuro.
b) Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse para el
futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin investigación y no
puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
c) Continuo mejoramiento del producto y el servicio.
Esta obligación con el consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios
mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya
existentes, e incluso de los que presentan dificultad.
d) Mejorar el proceso. Base del valor agregado, Know-how tecnológico de la empresa y
fuente de la productividad.
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e) Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones, y en nuevas ayuda
para la producción, tanto en oficina como en planta. Obviamente una compañía no puede
mejorar su producto con equipos que no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un
nuevo producto usando maquinaria obsoleta.
1.2 CÍRCULOS DE CALIDAD, DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
CONCEPTO DE CÍRCULOS DE CALIDAD1
Definición
Es un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo
común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora
relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo
aprueba, llevar a cabo su implantación.
Los círculos de calidad son intervenciones organizacionales que buscan incrementar la
productividad de la organización y la calidad de sus productos a través de la participación directa
de sus empleados, asumiendo que tal participación, derivará en sugerencias útiles para mejorar los
métodos de trabajo y el control de calidad, involucrado a los mismos empleados en la implantación
de estos cambios.
Un círculo de calidad consiste en un grupo de cuatro a diez voluntarios, que trabajan para el mismo
supervisor inmediato y que se reúnen con regularidad para identificar, analizar y solucionar sus
problemas de trabajo.
El círculo de calidad necesita formar parte de la filosofía administrativa de la organización y debe
mantener el carácter ¨voluntario¨, deben de darse entrenamientos con el fin de de permitir que los
grupos participen en la actividad de solucionar problemas en una forma organizada y profesional.
Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente como parte de las actividades de control de
calidad en toda la empresa autodesarrollo y desarrollo mutuo control y mejoramiento dentro de
taller utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
Las ideas básicas subyacentes en las actividades de los círculos de control de calidad que se
realizan como parte del control de calidad en toda la empresa son; contribuir al mejoramiento y
1 Philipc Tompson. Editorial Norma 2004
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desarrollo de la empresa, respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable y diáfano
donde valga la pena estar, ejercer las capacidades humanas plenamente y con el tiempo
aprovechar capacidades infinitas. Los círculos de calidad dependen en gran parte del promotor o
facilitador, que es responsable, de promover, difundir, medir y evaluar los resultados del programa,
el líder o conductor, su objetivo consiste en mantener la estructura de la organización, pero
operando de manera participativa, de tal forma que cualquier persona del grupo, tenga la
oportunidad de expresar su opinión. Desarrolla ciertas funciones tales como, presidir las reuniones,
involucrar a todos los miembros, revisar registros, establecer asignaciones y por supuesto, obtener
el provecho esperado de esas reuniones.
Atributos del Círculo de Calidad
La participación en el Círculo de Calidad es voluntaria.
Son grupos pequeños, de 4 a 6 personas en talleres pequeños, de 6 a 10 en talleres medianos y
de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Círculo de Calidad realizan el mismo trabajo o trabajos relacionados
lógicamente, es decir, suelen formar parte de un equipo que tiene objetivos comunes.
Los Círculos de Calidad se reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que ellos
mismos descubren o que le son propuestos a su jefe.
Cada Círculo de Calidad tiene un jefe que es responsable del funcionamiento del Círculo. Dicho
jefe es, por lo general, un supervisor que recibe formación especial relativa a las actividades del
Círculo.
La junta de gobierno de la dirección establece los objetivos, política y pautas de las actividades de
los Círculos de Calidad, y sustenta el sistema de los Círculos mediante los recursos adecuados y el
interés de la dirección.
Todo aquel que participa en un programa de Círculos de Calidad recibe formación o información
acorde con el grado de participación que tenga en el sistema.
Propósitos de los Círculos de Calidad
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata únicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad, innovación, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la única forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases sólidas.
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Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido. Los Círculos aspiran a lograr que el
lugar de trabajo sea más apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo. El factor humano es el
activo más importante y decisivo con que cuenta la empresa. Su potenciación constante provoca
un efecto multiplicador cuyos resultados suelen sobrepasar los cálculos y estimaciones más
optimistas.
Principios de los Círculos de trabajo
Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
Respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
Potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Condiciones de los Círculos de trabajo
Participación voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y decididamente.
Formación. El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. La formación no sólo debe enriquecer al trabajador, sino, en esencia al ser humano en su plenitud ya que el conocimiento es una de las necesidades y motivaciones básicas de todo individuo.
Trabajo en grupo. El espíritu de equipo favorece una sana competencia entre los distintos Círculos, y ésta se traduce en una superación constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
Grupo democrático. Debe elegirse democráticamente a un líder.
Respeto al compañero. Méritos colectivos y nunca individuales. Las ideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los Círculos son patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos Círculos compuestos por pocos individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo.
Respetar el horario, una vez fijado éste.
Reconocimiento explícito y formal, por parte de la empresa.
Apoyo de la alta dirección
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Actividades de un Círculo de Calidad
Solución de problemas. Fundamentalmente el Círculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solución de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de técnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas:
Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la técnica de "brainstorming" para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visión ajustada del estado actual del área de trabajo.
Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Círculo elige un problema que tratará de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas más importantes.
La evaluación de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y análisis de información y el empleo de algunas técnicas como el análisis de Pareto. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser útil responder a cuál es el problema, y dónde y cuándo se produce.
1. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de éste; dirigido a eliminar la causa
que lo producía. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta
técnica permite ver gráficamente de qué modo y desde qué área del trabajo pueden actuar
las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de éstas sea la responsable
del problema se necesitará información adicional. Toda esta información ayudará al Círculo
a llegar a un consenso sobre cuál es la causa más probable del problema.
2. Identificar y evaluar soluciones. El Círculo tratará de confeccionar un listado de soluciones
potenciales que, posteriormente, serán evaluadas por el grupo en función de determinados
criterios.
3. Decidir una solución. Con todos los datos disponibles, el Círculo inicia una discusión para
llegar a un consenso sobre qué solución parece en principio mejor que las demás.
4. Desarrollar un plan de implantación de la solución. Este plan debe explicar cómo será
ejecutada la solución elegida.
5. Presentar el plan a la dirección. Es recomendable incluir un cálculo aproximado de los
beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto.
6. Implantar el plan. Si la dirección aprueba el plan presentado, los miembros del Círculo se
responsabilizarán de su implantación en su área de trabajo.
7. Evaluar los resultados de la solución propuesta. Desde su implantación el Círculo recoge y
analiza información sobre los resultados que el plan de implantación de la solución depara.
No se trata de averiguar si a corto plazo la solución funciona, sino que es conveniente
realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
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8. Optimizar los resultados de la solución. No se trata de únicamente de solucionar
problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que aún no los han sufrido.
9. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solución de un problema previo se da
paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin.
Aspectos técnicos de los Círculos de Calidad
Las técnicas principales y básicas que se utilizan en este contexto son:
"Brainstorming" o generación espontánea de ideas. Esta es una técnica donde se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Técnicas de registro de la información, principalmente la hoja de registro ("checksheet") y el muestreo.
Hoja de registro. Este instrumento permite al Círculo organizar la información obtenida en un formato que puede ser fácilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestra representativa, en lugar de con toda la población de elementos. Existen dos tipos de muestreo: simple y sistemático.
Técnicas de análisis de la información, donde incluimos las tablas resumen de información, diversos tipos de gráficas (barras, lineales, circulares,...) y el análisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos en un formato visualmente atractivo. Este marcado énfasis en lo visual es uno de los principios básicos del Control de Calidad.
Técnicas de análisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representación gráfica de la relación que existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el problema o efecto mismo. También se suele utilizar el diagrama de las seis palabras que es un método para explorar "lo que el problema es y lo que no es".
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Evaluación de la viabilidad de un programa de Círculos de Calidad
La evaluación de la viabilidad se basa en el supuesto de que "los Círculos de Calidad no son aptos
para cualquier organización" y, por tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la
compatibilidad de la organización con los supuestos de la técnica.
Fitzgerald y Murphy proponen un método para evaluar la receptividad de la organización al cambio
en base a tres niveles:
1. Nivel de mantenimiento. Hace referencia al grado de satisfacción de la dirección con la
forma en que la organización opera actualmente. Una organización en crisis acepta el
cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas, mientras que la
organización que funciona satisfactoriamente es más probable que se resista a los
esfuerzos de cambio que implican los Círculos de Calidad.
2. Nivel sinérgico. Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han
encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la
existencia de grupos de trabajo armoniosos facilitarán el cambio.
3. Nivel ambiental. Hace referencia a la influencia que ejercen las fuerzas externas a la
organización Cuanto mayores son las presiones ambientales externas, mayor es la
probabilidad del cambio.
Puntos focales de los Círculos de Calidad
Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Círculos; los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupación central para la mayor parte de las empresas.
Productividad. Los círculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicación del conjunto de los recursos de la empresa, un índice fiable de que todos los recursos están bien dirigidos y administrados.
Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administración de los recursos. Los Círculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc.
Motivación. Gracias a los Círculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofreciéndoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
Integración. Los Círculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los demás y comprendan mejor sus necesidades y problemas.
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Reorganización. Cuando la reorganización puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drásticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los Círculos el estudio de esta reorganización.
DIAGRAMA CAUSA - EFECTO
A este diagrama se le conoce también como diagrama de espina de pescado, por su forma; como
diagrama de Kaoru Ishikawa, por la persona que le dio origen; y como diagrama de las cuatro M:
- Máquina (machine)
- Material (material)
- Mano de obra (manpower)
- Método (meted)
Los Diagramas de Causa Efecto ilustran la relación entre las características (los resultados de un
proceso) y aquellas causas que, por razones técnicas, se considere que ejercen un efecto sobre el
proceso. Casi siempre por cada efecto hay muchas causas que contribuyen a producirlo. El Efecto
es la característica de la calidad que es necesario mejorar. Las causas por lo general se dividen en
las causas principales de métodos de trabajo, materiales, mediciones, personal y entorno. A veces
la administración y el mantenimiento forman parte también de las causas principales. A su vez,
cada causa principal se subdivide en causas menores. Por ejemplo, bajo el rubro de métodos de
trabajo podrían incorporarse la capacitación, el conocimiento, la habilidad, las características
físicas, etc.
El uso de este diagrama facilita en forma notables el entendimiento y comprensión del proceso y a
su vez elimina la dificultad del control de calidad en el mismo, aun en caso de relaciones
demasiado complicadas y promueven el trabajo en grupo, ya que es necesaria la participación de
gente involucrada para su elaboración y uso. Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente
Diagrama de “Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado “Diagrama Espina de Pescado”
por que su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una
línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un
ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas
inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. La
efectividad de las estrategias de aprendizaje visual para la construcción y comprensión de nuevos
conocimientos y para desarrollar habilidades de pensamiento de orden superior, es reconocida por
docentes del mundo entero. La elaboración de diagramas visuales ayuda a los estudiantes a
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procesar, organizar y priorizar nueva información, de manera que puedan integrarla
significativamente a su base de conocimientos previos. Además, les permite identificar ideas
erróneas y visualizar patrones e interrelaciones en la información, factores necesarios para la
comprensión e interiorización profunda de los conceptos.2
SE USA PARA:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
Educa sobre la comprensión de un problema.
Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas
de los problemas.
Para identificar categorías en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o
agentes generales que dan origen a la situación, evento, fenómeno o problema que se quiere
analizar y que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las
causas del problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categoría.
Generalmente, la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categorías posibles, es
realizar una lluvia de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categoría que se
identifique debe ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.3
2 Aburto Jiménez Manuel, Admón. Por calidad, CECSA, México 2003, pp. 35-45
3 E. L. Grant, R. S. Leavenworth, Control Estadístico de Calidad, CECSA, México 2000, pp. 294-295
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1.3 MEJORA CONTINUA
CONCEPTO
Es un proceso que describe lo que es esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan
hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo.4
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: "Kai" que significa cambio y "Zen" que quiere decir para
mejorar. Así, podemos decir que "Kaizen" es "cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" Los
dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se
emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la
estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de
4 Carlos González González, Calidad Total, Mc Graw Hill, México 2004.
Mala calidad del hilo
Falta de mantenimiento
Desmotivación
Defectos de costura
Falta de entrenamiento
Número del
personal para el corte
Cadena gastada
MANO DE OBRA MÁQUINA
CAMISA
CON DEFECTOS
MATERIAL METODO
Molde con defecto
Personal no calificado
Fatiga
Tejido inadecuado
Tijera pequeña
Máquina de costura
Defectuosa
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producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo
considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y
de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de
desperdicio, identificado como "muda", en cualquiera de sus seis formas.
La estrategia de Kaizen empieza y acaba con personas. Con Kaizen, una dirección envuelta guía a
las personas para mejorar su habilidad de encontrar expectativas de calidad alta, costo bajo, y
entrega en el tiempo continuamente. Kaizen transforma compañías en 'Competidores Globales
Superiores’.
Ilustración 1
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Un plan de mejora requiere que se desarrolle en la empresa un sistema que permita:
Contar con empleados habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para controlar
los defectos, errores y realizar diferentes tareas u operaciones.
Contar con empleados motivados que pongan empeño en su trabajo, que busquen realizar
las operaciones de manera optima y sugieran mejoras.
Contar con empleados con disposición al cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a
nuevas situaciones en la organización.
La aplicación de la metodología de mejora exige determinadas inversiones. Es posible y deseable
justificar dichas inversiones en términos económicos a través de los ahorros e incrementos de
productividad que se producirán por la reducción del ciclo de fabricación.
El verdadero progreso en la empresa solo se ha logrado cuando el ejecutivo de más alta jerarquía
decide que él personalmente liderará el cambio. En este sentido existen diferentes procedimientos
encaminados a centrar la atención en las exigencias que se imponen al proceso o función y lograr
convertir los requerimientos en especificaciones técnicas, y estas en un proceso de trabajo
definido, algunos de estos procedimientos serán descrito a continuación.
Benchmarking
Las primeras referencias del benchmarking actual se remontan al año 1979 cuando la Xerox
Corporación adopta en E.E.U.U. un enfoque igual al de los japoneses en la primera década de
1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y
elaborando alternativas de mejoras a menor costo.
Diversos especialistas han señalado que el benchmarking es una evolución natural de conceptos
tales como el análisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la
calidad, la gestión de la calidad total y las prácticas japonesas, es algo mucho más refinado que un
mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestión proactiva.
El Director Ejecutivo de la Xerox Corporación define el benchmarking como la búsqueda de
aquellas mejores prácticas que conducirán a un desempeño de una empresa, un proceso positivo,
proactivo, estructurado, que conduce a operaciones que cambian y eventualmente logran una
actuación superior y una ventaja competitiva. El establecimiento de los propósitos operacionales
basados en las mejores prácticas posibles de la industria es un componente decisivo en el éxito de
toda empresa.
Mientras, Michael J. Spendolini, lo conceptualiza como un proceso sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas
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como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales.
Por otro lado, la American Productivity & Quality Center, lo define como el proceso de
identificación, conocimiento y adaptación de las practicas y procedimientos provenientes de las
organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una organización a mejorar su
actuación.
El benchmarking es una técnica de análisis comparativo empresarial que crea una competencia-
emulación entre las empresas o entre los equipos de procesos de trabajo. Se trata de un proceso
sistemático de comparación con los que realizan mejor cualquiera de los procesos a analizar, sobre
la base de los principales indicadores disponibles, pero sobre todo mediante el análisis del cómo
realizan las actividades que conforman el proceso y donde generan el valor y cómo podemos
adaptarlo en nuestro proceso.
Las fases de que consta este proceso son cinco:
Planificación: En esta fase se definen los puntos concretos, en los que es necesario realizar
mejoras y a los que se le aplicarán el Benchmarking, se indican y se seleccionan las empresas u
organizaciones más competitivas en la actividad o actividades sobre las que se va a realizar el
estudio, elaborándose un plan de estudio en el que se determina el objetivo de la recogida de
datos.
Análisis: Se obtiene los datos necesarios en las empresas u organizaciones sobre la que se
llevará a cabo la comparación, realización de un estudio de los datos para conocer puntos fuertes
de la empresa y compararlos con los datos internos, se cuantifican las diferencias negativas o
positivas actuales y se proyectan con el fin de perfilar acciones futuras y cerrar el ciclo de análisis.
Integración: Se fijan los objetivos de mejora que se desean alcanzar y se determina un plan de
acción para cada uno de ellos, estableciéndose un proceso interno que permite la integración de
los objetivos, es importante una sensibilización del personal a todos los niveles de la empresa.
Acción: Desarrollo y ejecución del plan de acción definitivo, seguimiento continuo del plan
evaluando los resultados de mejora y la cuantificación de la contribución de estos resultados al
plan operativo.
Madurez: Alcanzar la situación de Liderazgo deseado, integración definitiva y plena del
Benchmarking en el proceso de Gestión Empresarial.
Para concluir cabe destacar que para que el proceso sea efectivo, es necesario que se asigne al
proyecto un responsable único de todas las actividades para que coordine y controle todo el
proceso.
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La Mejora Continua, implica entender y trabajar en la cadena de valor:
Proveedores-Organización-Cliente, y directamente en los Procesos que configuran esta cadena,
sumando las diferentes iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido
como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de:
1. - Comportamiento de equipo.
2. - Compromiso de mejora constante.
3. - Establecimiento de objetivos locales.
4. - Establecimiento de mecanismos de medición.
5. - Verificación de resultados.
6. - Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.
La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los
controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas
de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura
tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de
considerar:
1. - Análisis de los flujos de trabajo.
2. - Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
3. - Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
4. - Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.
La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en
HACER LAS COSAS BIEN SIEMPRE. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de
los procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del
clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción
de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística.
Importancia :
Con su aplicación se puede contribuir a disminuir las debilidades y a afianzar las
fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos.
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Ventajas:
Se concentra el esfuerzo en ámbito organizativos y de procedimientos puntuales.
Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas:
Requiere de un cambio en toda la organización ya que para obtener el éxito es necesaria
la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.
Hay que hacer inversiones importantes.
Actividades básicas del mejoramiento.
Compromiso de la alta dirección.
Consejo directivo del mejoramiento.
Participación de los empleados.
Equipos de mejoramiento de los sistemas(equipos de control de los procesos)
Actividades con participación.
Aseguramiento de la calidad.
Planes de calidad a corto plazo y estrategia de calidad a largo plazo.
Sistema de reconocimientos.
Beneficios de la mejora continua
Beneficios claves del principio
La mejora del rendimiento mediante la mejora de las capacidades de la organización.
Al disponer de una buena técnica difícilmente mejorable a un coste aceptable. Es mas
barato intentar mejorar el producto final por otros métodos mas económicas, e igualmente
eficaces. La organización, tiene un carácter social, puesta está formada por miembros con
un mismo objetivo común. Mejorando la marcha de las relaciones de la organización, se
mejora la capacidad de conseguir los objetivos y metas.
Concordancia con la mejora de actividades a todos los niveles con los planes estratégicos
de la organización. Han de mejorarse las actividades que realmente tengan influencia en la
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calidad final del producto. No han de desperdiciarse esfuerzos y recursos hacia mejorar los
aspectos que no tengan relación con la consecución de los objetivos.
Flexibilidad para reaccionar rápidamente ante las oportunidades
Una buena forma de mejorar, es identificar y aprovecharse de las oportunidades. Si se
requiere menos esfuerzo para conseguir la tarea, ¿Por qué vamos gastar mas para
obtener los mismos recursos y resultados?. El avance que supone aprovechar la
oportunidad, hace más fácil la consecución de los objetivos de la organización.
Aplicar la mejora continua, conduce a:
El empleo de toda una organización consistente, utilizando la mejora continua mejora el
rendimiento de la organización
Con una sólida organización, que se adapte a las necesidades y expectativas del proceso
productivo. Es mas sencillo mejorar el rendimiento de la organización
Proporcionar gente con entrenamiento en los métodos y herramientas del proceso de
continua mejora
Mediante la implicación de esta metodología, los miembros de la organización pueden
afrontar los cambios en la organización, y mejorar la técnica en el desarrollo de sus tareas
Hace de la mejora continua de productos, procesos y sistemas un objetivo para cada
individuo de la organización.
Esta, ha de aplicarse a todos los miembros, resultados, componentes y procesos de la
organización. Es algo en el que cada individuo debe de ser su propio líder, y obtener
resultados.
Establecer metas de guía, y medidas para seguir con la mejora continua
Para proceder efectivamente, hay que fijar nuevos objetivos que mejoren los resultados
anteriores de la organización. Basándose en anteriores resultados, los datos y la
experiencia. Este es el método para establecer el sistema de mejoras continuadas.
Reconociendo y aprendiendo de las mejoras.
Hay que reconocer a los componentes de la organización sus mejoras, difundirlas y
aprender de ellas. Con buena disposición en intención. El objetivo, es no retroceder en las
conquistas de calidad.
Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad (P.P.M.P.).
En el incremento de la productividad de las empresas de bienes y servicios, el Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad posee un creciente significado, su objetivo se
fundamenta en implementar procesos de cambio con la filosofía de la mejora continua en
organizaciones productoras de satisfacción.
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El P.P.M.P es un programa de actividades que apoyado en una metodología consistente, guía el
conjunto de acciones tendientes a propiciar las condiciones objetivas y subjetivas que aseguran la
presencia de la cualidad productiva de la empresa.
El P.P.M.P. en su aplicación deberá tener las siguientes características:
Involucrativo: (participativo): La aplicación del PPMP lleva implícito en todas sus etapas la
participación activa de todos sus trabajadores y la dirección de la organización y unidades
operacionales y las acciones de involucramiento deben ser permanentes en cada etapa de
aplicación. Este principio es insoslayable.
Retributivo: Los trabajadores y dirigentes deberán recibir en todos los sentidos
retribuciones y beneficios por su aplicación, que satisfagan necesidades; esta
retroalimentación permitirá hacer mas efectiva su participación, y por ende, el involucramiento.
Permanente: El P.P.M.P. debe entenderse dentro de la filosofía de la mejora continua y no
un programa para solucionar un problema particular, debe ser cíclico, y en cada ciclo ir
adaptándose a nuevos estados más exigentes en la evaluación de la productividad; con su
aplicación debe ir generándose en la organización y en la unidad operacional una capacidad
de cambio permanente.
Preventivo: Debe tender en su esencia a prevenir problemas, no solo será un conjunto de
acciones correctivas una vez detectados los problemas, en la medida el mismo tienda cada
vez mas a la prevención, su aplicación reportara mayores beneficios.
Adaptivo: Debe estar en función de las características concretas de la organización y su
ambiente, en base a esto a adaptar las etapas y estrategias a seguir en su aplicación.
El P.P.M.P consta de las siguientes etapas:
Etapa 1. Involucramiento.
El objetivo de esta etapa es lograr desde el inicio y durante todo el proceso, el compromiso y la
participación activa de todos los trabajadores implicados desde la alta dirección hasta el nivel
operativo.
Etapa 2. Diagnóstico.
El diagnóstico llevará implícito la medición de los resultados a través de indicadores de
productividad ( I.P.) por una parte y de los factores inhibidores por otra, con el fin de ver la
influencia de estos factores en la productividad.
Etapa 3. Estrategia de solución.
Consiste en diseñar de forma colectiva la estrategia global de solución a los problemas
diagnosticados.
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Etapa 4. Instrumentación.
Consiste en aplicar la estrategia de solución definida en la etapa anterior.
Etapa 5. Evaluación y ajuste.
Se basa en medir (evaluar) los avances de la Instrumentación, medir los I.P. y valorar si se
alcanzan los estados deseados con el fin del aseguramiento real y sostenido de la productividad.
En esta etapa se abrirá un nuevo ciclo de aplicación del P.P.M.P. con metas superiores.
El término productividad utilizado en el P.P.M.P. es considerado por muchos autores de forma
diferente: Según Heinz Weihrich productividad es la razón entre recursos y resultados dentro de un
lapso con la debida consideración a la calidad. Este concepto implica eficacia y eficiencia del
desempeño individual y organizacional. La eficacia se refiere al logro de los objetivos y la eficiencia
es el logro de los fines con la menor cantidad de recursos.
También la productividad es considerada como la clave para la rentabilidad del negocio. Es el
resultado de como se administran los procesos para la producción de bienes o servicios con base
en la implantación de innovaciones tanto en, lo que se refiere a los productos como a sus procesos
(Manufactura No.25/1997).
Si se compara esta definición con el enfoque tradicional (salidas entre entradas), se puede
encontrar una gran diferencia, de resultados. Es necesario establecer aquellos factores que
afectan la productividad. Difícilmente se puedan alterar los externos, mientras que los internos
están al alcance de los directivos.
A modo de síntesis define Productividad como, la cualidad emergente de los procesos de
producción (de bienes y servicios) que hacen que mejoren permanentemente y en todos los
sentidos, es decir, en forma integral. Dada la síntesis anterior, es necesaria la convergencia de
ciertas condiciones específicas. Así para que un proceso mejore, se requiere que sucedan tres
cosas simultáneamente:
o Querer mejorar.
o Poder mejorar (incluye el Saber como y el Tener con qué).
o Actuar en consecuencia.
El "Querer" mejorar esta directamente relacionado con la actitud de los trabajadores que
intervienen en el diseño, lo que es resultante de: la motivación y la personalidad de cada individuo.
El "Poder" mejorar depende a su vez de dos condiciones el "Saber" cómo mejorar y el "Tener" los
medios necesarios y suficientes para mejorar.
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El "Saber" se refiere al conocimiento, experiencia y habilidad del trabajador, no solo para ejecutar
bien sus tareas, sino también para estar en posibilidades de mejorarlas.
El "Tener" se refiere a contar con los medios necesarios: la tecnología y la materia prima. Es
necesario que la empresa cuente con la tecnología adecuada, la que ni debe ser necesariamente
la de punta - la cual generalmente termina desperdiciándose -, ni que su nivel de deterioro y
obsolescencia frenen los esfuerzos por mejorar la productividad. Lo mismo sucede con la materia
prima, debido a que, si la empresa toma el cuidado necesario para garantizar su abastecimiento en
la cantidad y la calidad necesarias a todo lo largo de la cadena productiva, se facilitaran
sensiblemente los esfuerzos por mejorar la productividad.
El Tener al igual que el Saber y el Querer, tiene sus dimensiones esenciales a través de las
cuales se determina la influencia del objeto a diagnosticar en los resultados del sistema
El "actuar en consecuencia" se refiere concretamente al papel que desempeña la dirección de la
empresa, Son los directivos los que tienen la responsabilidad de que los cuatro primeros factores
actúen en consecuencia, es decir, en las cantidades, calidades y con la oportunidad necesarias
para lograr que la productividad emerja.
1.4 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD.
En estos últimos veinticinco años lo que ha sucedido en el ambiente de los sistemas productivos es
una verdadera revolución, pues hace un cuarto de siglo difícilmente pensábamos en el reto que
podría significar la competencia japonesa, la calidad y la globalización de productos y servicios.
Todo este proceso de cambio que ha tenido lugar ha motivado a diferentes autores a nivel
internacional, ha tratar el problema del logro y de la medición de la calidad y de la productividad
desde diversos enfoques y utilizando diferentes tecnologías. Esto hace que, si bien se cuente con
una amplia bibliografía al respecto, su utilidad no sea totalmente aprovechada al ser tratado el
tema normalmente a nivel de empresa y de forma genérica, por lo que el usuario, gerente o
consultor, debe pasar por una gran elaboración conceptual previa, a fin de poder aplicar dichos
conceptos y términos correctamente a las diversas unidades de la empresa.5
Si analizamos la palabra PRODUCTIVIDAD, la podremos descomponer en los dos términos que la
componen: PRODUCCION Y ACTIVIDAD. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la
creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y
ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal.
5 Banks, Control de Calidad, Limusa, México 2003
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Concepto de Productividad
Así observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, como son:
OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico).
Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.
OIT (Organización Internacional del Trabajo). Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la productividad.
EPA ( Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.
El concepto más generalizado de productividad es el siguiente:
Productividad = Producción = Resultados Logrados Insumos Recursos Empleados De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados.
Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo utilizado para obtenerlo.
Pero igual que han evolucionado otros conceptos, ha evolucionado el concepto de productividad y sobre todo han influido en ello los cambios que se han operado en la manera en que en el mercado empresarial contemporáneo se considera la CALIDAD.
CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD: DOS CONCEPTOS MUY LIGADOS
La Calidad desde el punto de vista conceptual ha pasado por diferentes etapas, desde el surgimiento de la industria manufacturera donde se le consideraba como algo que debía ser inspeccionado para poder obtener determinados requerimientos técnicos que eran precisados por el productor; continuando la etapa posterior de control estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo a lo largo del proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier irregularidad y garantizar que el producto que saliera cumpliera, igualmente, los requisitos preestablecidos por el productor; en una etapa más actual se instrumentan programas y sistemas de calidad a todas las fases de concepción, diseño y producción, incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es posible administrarla.
En esta última fase el énfasis está puesto en el mercado, las necesidades y expectativas del cliente. Pero además la Calidad se ve como un enfoque de dirección, que no sólo contempla la calidad del producto, sino el sistema de dirección en su totalidad.
Como vemos el concepto de CALIDAD, ha dado un cambio de 180º; ya que no basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino producir de acuerdo a lo que el cliente necesita. Es por eso que J. Juran plantea que la “Calidad es adecuación al uso”; James
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Harrigton nos dice: “Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes” y Crosby nos plantea “Calidad es cumplir los requisitos”.
En los sistemas tradicionales que hasta recientemente se han venido trabajando:
Precio de Venta = Costo + Beneficio
Pero esta fórmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y éstos actualmente no están dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que hacen aumentar los costos. Esta forma de pensar confunde valor con precio y por tanto no es adecuada en una época de alta productividad, al no tener en cuenta las necesidades del cliente.
PRODUCTIVIDAD EVALUA LA CAPACIDAD DEL SISTEMA PARA ELABORAR PRODUCTOS QUE SON REQUERIDOS (QUE SE ADECUAN AL USO) Y A LA VEZ EL GRADO EN QUE SE APROVECHAN LOS RECURSOS UTILIZADOS, ES DECIR EL VALOR AGREGADO.
Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo cual nos permitirá reducir los costos y por ende incrementar los beneficios, haciendo a nuestra organización más productiva.
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD
Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades con dos acepciones o cumplimiento de actividades con dos acepciones: la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados”; la segunda, como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.
Cómo se puede observar ambas definiciones están vinculados a la vertiente de la productividad más difundida en la literatura; pero si sólo utilizáramos este indicador como medición de la productividad únicamente asociaríamos la productividad al uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda costa ser mas eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organización que se materializaría en un análisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc.
Consideramos que tenemos un restaurante y siguiendo nuestro estilo eficientista, confeccionaremos los diferentes platos ahorrando al máximo los recursos para de esa forma obtener mayor eficiencia. ¿Comería Ud. en un restaurante que ahorra el tomate en una carne guisada o que ahorra la sal en un pollo en cazuela? A lo mejor sí a lo mejor no, claro que eso está en de acuerdo a sus gustos culinarios, pero en general eso no es lo que está buscando el dueño del restaurante, sino ahorrar a toda costa, independientemente de los gustos de sus clientes.
No obstante las limitaciones, el concepto de eficiencia nos lleva a tener siempre presente la idea del costo, a través del uso que hagamos de los recursos.
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EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobre cumplió el plan de ....”. Pero nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta en su sentido amplio: CALIDAD DEL SISTEMA.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.
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CAPÍTULO II
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
2.1 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Historia de la empresa
Laser Disk, S. A. de C. V. es una empresa 100% mexicana dedicada a la duplicación de Discos
Compactos en todos sus formatos (CD Audio, CD ROM, CD-I, Karaoke), DVD´s y la impresión de
material gráfico para la industria en general.
Laser Disk, S. A. de C. V. nace a finales de la década de los ochentas. Su fundador, José Saltiel un
contador con gran visión en el tema de los negocios, quien fuera socio de la empresa FONESA,
decide separarse de dicha organización y comenzar a replicar Cd´s de Audio, contando solo con
un grupo de cinco personas y el equipo indispensable para trabajar en pequeños lotes.
Había que llegar a más. Así, progresivamente se fue adquiriendo la maquinaria para la replicación
e impresión que permitieron una producción sin interrupciones y constante, hecho que facilita
cumplir con los tiempos de entrega.
Laser Disk, S. A. de C. V. es actualmente una empresa que a base de estrategias comerciales; el establecimiento y el desarrollo de nuevos productos esta preparada para aprovechar las oportunidades de la nueva economía y mantenerse como opción rentable en el mercado.
Razón social y actividad de la empresa
La razón social de la empresa es Laser Disk, S. A. de C. V. y ofrece a sus clientes servicios integrales para todos aquellos involucrados con el desarrollo o distribución de música, video, información, software y multimedios que hagan uso de soportes pre-grabados y grabables: CD Audio, CD-ROM, CD Vídeo, CD-R, DVD Vídeo, DVD-ROM, DVD-R, y productos promocionales.
Ubicación
La empresa se encuentra ubicada en Lago Chalco 122, Colonia Anáhuac, C. P. 11320, Delegación Miguel Hidalgo, en Distrito Federal, México. Como se muestra en la Figura 1.1
-32-
S
E
N
O
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MERCADO
Laser Disk, S. A. de C. V. ofrece servicios especializados a todas aquellas industrias relacionadas
con el entretenimiento, el software, música video, información y las nuevas tecnologías. Entre sus
principales clientes destacan: Producciones Discográficas Mexicanas, Discos Continental, Alfa
Music, Regional Music, Suprema Corte de Justicia de la Nación.
VENTAS
Las ventas mensuales que reporta Laser Disk, S. A. de C. V. varían de acuerdo a los productos
que maneja, igualmente el precio de cada uno de ellos depende del modelo y tipo de producto que
los clientes soliciten.
A continuación se presenta una gráfica (Ver Figura 1.2), donde se muestra la proporción de ventas
de acuerdo al producto, donde se refleja cuál es la proporción del producto de mayor a menor
demanda.
Figura 1.2
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PRODUCCIÓN
Laser Disk, S. A. de C. V. tiene una capacidad instalada de 30, 000 discos compactos al día,
independientemente del tipo de producto (Audio, Video, CD-ROM). Esto debido a que la empresa
cuenta con 3 máquinas inyectoras, las cuales producen aproximadamente 5000 Discos
Compactos al día; dicha cantidad se genera en el transcurso de 2 jornadas laborales 8 horas
cada una.
MISIÓN
Ser una empresa líder, que ofrezca productos de lectura óptica y magnética de calidad dentro de
un marco de competencia, generando valor agregado a los productos y ofreciendo precios
competitivos, de tal forma que se cumplan los requerimientos y las expectativas de los clientes,
proveedores y de todo el personal. Esto con la finalidad de garantizar atractivos dividendos,
seguridad, permanencia en el mercado y oportunidades de negocios, así como bienestar personal
y desarrollo profesional.
VISIÓN
Ser una empresa vigente, rentable, innovadora y habilitada para enfrentar competidores de talla
global. Consolidarnos como empresa líder, proporcionándoles a nuestros clientes Tecnología,
Calidad y Seguridad, con liderazgo nacional y reconocimiento internacional.
FILOSOFÍA
Nuestra esencia es el trabajo y esfuerzo permanente que realizamos en equipo para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, por lo que nos basamos en cuatro pilares:
a) Solución Integral: Amplia gama de productos y una gran variedad de embalajes y
presentaciones.
b) Celeridad de los procesos: Nuestras instalaciones, Recursos Técnicos y, sobre todo, Nuestro
Equipo Humano nos permite ser una empresa flexible. Plazos de entrega ajustados a las
necesidades del cliente o servicios urgentes que nos permiten atender sus pedidos en el menor
tiempo posible.
c) Garantía de calidad: Nuestra política de calidad se basa en ofrecer al cliente un producto con
un acabado excelente, así como en prestar un servicio integral, responsabilizándonos de todo el
proceso desde la fabricación del Cd o DVD hasta la logística. Procesos de producción y gestión
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totalmente controlados que permiten al cliente tener garantizado el cumplimiento de sus
expectativas.
d) Precio: Ser una empresa líder nos permite ofrecer precios muy competitivos, adaptados
constantemente a la situación del mercado y sobre todo a los presupuestos de nuestros
clientes.
VALORES
El eje fundamental de nuestra filosofía de trabajo son nuestros valores:
a) Fiabilidad
b) Honestidad
c) Responsabilidad
d) Conocimiento
e) Rapidez
f) Atención en el servicio
g) Iniciativa
h) Mejora continua
i) Promoción de cambio
j) Trabajo en equipo
Estos valores se encuentran en el corazón mismo de nuestra organización, ya que sirven de guía
para nuestras acciones y sirven como marco de referencia para las decisiones y contribuciones
que se realizan dentro de Laser Disk, S. A. de C. V., así mismo, reflejan como nos relacionamos
unos con otros y con nuestros grupos de interés, incluyendo empleados, clientes, y proveedores.
POLÍTICA, ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE CALIDAD
POLÍTICA DE CALIDAD
En Laser Disk, S. A. de C. V. el desarrollo de nuestras actividades cotidianas se establecen en
base al planteamiento de nuestra política de calidad, dado que reconocemos la importancia del
cliente, nos comprometemos a llevar a cabo la fabricación y empaque de discos de manera
eficiente, de tal forma que se procuren relaciones de mutuo beneficio con clientes y proveedores, a
la vez que buscamos entregar productos libres de defectos de fabricación que satisfagan sus
necesidades y expectativas, en cuanto al buen servicio, la entrega confiable y la calidad del
producto.
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ESTRATEGIAS DE CALIDAD
Se han establecido cinco ejes de actuación, que definen la estrategia de esta Política:
a) Compromiso con los clientes: siempre consideramos su posición como tal y como objetivo de
alcanzar su “satisfacción completa”, se le atiende lo mejor posible, asesorándole y escuchando
todos sus planteamientos y sus necesidades, de tal manera que se utilicen para retro-alimentar
nuestro sistema de Gestión.
b) Mejora continua: estableciendo una relación de beneficio mutuo con quienes esperan algo de
la empresa como empleados, proveedores y clientes, que permita una mejora progresiva y
continua de la organización para ofrecer más calidad no sólo en los productos que fabricamos,
sino también en el servicio que les proporcionamos.
c) Motivación personal: aumentando la formación e información a nivel interno, haciendo
partícipes de este proyecto a los empleados, dando a conocer la importancia de cada uno de
ellos para el logro de los objetivos empresariales.
d) Trabajo en equipo: cada uno de los miembros debe desempeñar un rol que le complemente
con el resto del equipo, partiendo de la base de que el grupo aporta más que el individuo.
e) Innovación tecnológica industrial: hacer uso de tecnología de punta necesaria que nos
permita desarrollar productos competitivos y la evolución de los mismos.
OBJETIVOS DE CALIDAD
General: Asegurar que todos los involucrados en el proceso contribuirán a mejorar el desempeño
de las actividades y la calidad de los productos desarrollados por Laser Disk, S. A. de C. V., a
través del cumplimiento de los compromisos contractuales y el valor agregado que la calidad del
personal involucrado pueda ofrecerle al cliente.
Específicos:
Definir clara, explícita y concertadamente con el cliente sus necesidades en relación con el alcance, el tiempo, el personal y los recursos involucrados en los procesos de producción.
Asegurarse que Laser Disk, S. A. de C. V., disponga de una capacidad tecnológica y administrativa suficiente y adecuada para responder ante estas necesidades.
Fomentar el desarrollo de los grupos de trabajo a través de la definición, normalización y difusión de los procedimientos involucrados en la ejecución de los procesos.
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Utilizar las evaluaciones como la forma estructurada y efectiva de realizar una retroalimentación que permita desarrollar acciones correctivas y preventivas.
ORGANIZACIÓN
Laser Disk, S. A. de C. V. actualmente cuenta con una plantilla de 76 personas. Este equipo esta
formado por diseñadores, ingenieros, directores de proyectos, personal de logística, personal de
producción y apoyo.
En la Figura 1.3 se muestra el organigrama actual de la empresa (únicamente aparecen los
puestos clave).
DESCRIPCIÓN DE ÁREAS
a) Director general: Dirige, planifica y coordina las actividades generales de los departamentos
en colaboración con sus respectivos Gerentes, representa a la compañía ante otras empresas o
Instituciones, se encarga del análisis y toma de decisiones, para lograr los objetivos de la
empresa. Además busca las negociaciones más redituables para esta.
b) Gerencia general: Encargada de Dirigir y Organizar a las Gerencias a su cargo, mediante la
elaboración de planes y programas estratégicos; así como establecer las líneas de acción que
conlleven a que las actividades de la empresa se realicen eficientemente, con la finalidad de
alcanzar el objetivo establecido por la organización y satisfacer las necesidades de los clientes.
c) Gerencia de producción: Es la encargada de Planear, Organizar y Controlar el proceso
productivo en todas sus áreas, garantizando la calidad del producto, así como de cumplir con
los tiempos de entrega pactados con los clientes. La Gerencia de Producción también supervisa
el uso de: (La maquinaria y las instalaciones de la empresa o de los talleres, el mando y gestión
del personal a su cargo, el flujo y distribución de las materias primas y de los materiales o
mercancías dentro de la empresa, los métodos de trabajo, la planificación de la producción, la
gestión de los procesos de producción o fabricación, la gestión de los productos terminados, el
control de inventarios y la gestión de almacenes, el control de calidad de la producción, la
investigación e innovación tecnológica, el diseño de productos, la prevención de riesgos
laborales y la protección del medio ambiente en la empresa).
d) Gerencia de ventas: Su campo de actuación se dirige hacia la colocación de los productos en
el mercado a un precio accesible y de la más alta calidad, brindando siempre un servicio cordial
y respetuoso, con la finalidad de lograr la satisfacción de los clientes. Depende por tanto de esta
área, toda la estructura comercial de la empresa; integrando en su campo las actividades de
mercado y estudio o prospección de mercados. Así como también las de publicidad.
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e) Gerencia de mantenimiento: es responsable de las reparaciones y el mantenimiento de la
maquinaria, equipo e infraestructura para preservar los activos de la Empresa de manera
segura y rentable de acuerdo con los programas y procedimientos de la misma. Administra las
reparaciones necesarias y monitorea los procedimientos de mantenimiento preventivo.
Establece los procedimientos para la recopilación, procesamiento, divulgación de datos y
formulación de los informes correspondientes; analiza los datos e informes y formula
recomendaciones y/o modificaciones a los programas y formas de operación establecidos;
define los programas de entrenamiento y capacitación del personal; establece procedimientos
para la evaluación de la eficiencia del plan de mantenimiento; establece presupuestos y costos
de mantenimiento; establece un registro y análisis de fallas de los equipos e instalaciones y
desarrolla y/o ajusta procedimientos para su control o eliminación efectivos.
Infraestructura
Laser Disk, S. A. de C. V. tiene un área total de 2000 m2 y dimensiones aproximadas del terreno
de 40 x 50 mts. La distribución de la planta se detalla en la Figura 1.4
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-41-
MAQUINARIA Y EQUIPO
A continuación se enlista la maquinaria y equipo básico, para la duplicación de Discos Compactos. Sin embargo cabe señalar que dentro de la empresa se cuenta con mayor número de maquinaria y equipo, que no son utilizados en el proceso de fabricación.
a) 2 Inyectoras Modelo MCL 4000 de la Marca Netstal
b) 1 Inyectora Modelo MCL 5000-1 Marca Netstal
c) 2 Impresoras (de Serigrafía)
d) Kammann
e) 2 Ensambladoras de Discos Marca Heino Hiselman
f) 2 Laminadoras de Discos Marca Scandia
g) 1 Máquina de Impresión Offset Marca Komori
h) 2 Suajadoras Marca Heidelberg
i) 2 Guillotinas
j) 1 Alzadora Marca Omni Stall
k) 2 Dobladoras Marca MBO
l) 1 Suajadora-Estampadora Heidelberg
m) 4 Laminadoras
n) 1 Horno de retractilado
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
El Disco Compacto (CD por sus siglas en inglés Compact Disc)
Un Disco Compacto es una forma de almacenamiento muy sofisticada. Un disco estándar de 117
mm. (ver figura 1.5), puede almacenar más de 74 minutos de música o bien 600 Mbytes de
información de computadora. Esto es logrado primeramente por la compresión de datos los cuáles
son grabados en un disco de alta densidad de información.
Para los datos de un Disco Compacto se utiliza un LASER de baja potencia. El LASER es reflejado
por los pits del substrato. El disco es fabricado de Policarbonato transparente, por lo que la
reflexión no será lo suficientemente fuerte como para ser medida, por lo que una delgada capa de
aluminio es adherida al disco para obtener la reflexión necesaria.
-42-
Para proteger la capa de aluminio de posibles daños o corrosión, esta es cubierta con una fina
capa de laca la cual es endurecida por medio de luz ultra violeta.
Posteriormente se imprime una etiqueta sobre esta capa de laca y como ultimo proceso se
ensambla de acuerdo con las especificaciones solicitadas.
Al terminar la impresión del disco (serigrafía), se procede a Acondicionar el producto de acuerdo a
las especificaciones del cliente. La empresa ofrece diversas formas de acabado; las cuales se
enumeran y especifican a continuación:
a) Jewel Box: En este acabado se utiliza estuches de CD’s estandar, la portada y la contraportada
(la portada puede ser eleborada de una sola pagina, de tipo acordeon o como folleto); se arma y
lamina con polioletano y puede ser Sencillo (un Cd), Album doble, Album triple, Album
quintuple. El estuche puede ser introducido en una funda para el estuche individual o en caja
por paquetes (en el caso de album doble, triple o quíntuple).
b) Estuche Slim: Se acondiciona con estuche de Cd delgado, se necesita la portada y la
contraportada y se lamina con polioletano. Este tipo de acabado solo se utiliza para album
sencillos.
c) Estuche DVD: Se utiliza un estuche de mayores dimensiones (estuches de DVD) y puede ser
ensamblados album sencillos y dobles.
d) Laser pack: El estuche esta hecho de cartulina e impreso en máquina offset de tipo libro en el
cual en el centro del estuche lleva una charola de plastico, los colores de la misma dependen
del decisión del cliente. Esta charola es la que sujeta el disco anteriormente procesado. El laser
pack puede ser elaborado para Album Sencillo, Doble, Triple y Quintuple. Este tipo de producto
una vez ensamblado, se retractila con polioletano y empaca.
e) Digi pack: Es un estuche de cartulina e impreso en máquina offset de tipo libro en el cual en el
centro se coloca un “chupon” que es el que sujeta el disco compacto. Se pueden elaborar
Album Sencillos y dobles. Al igual que el laser pack, este producto.
f) Sobre cartulina: Se elabora en cartulina e imprime en maquina offset.
g) Bulk: Es un retractilado en paquetes individuales que sean solicitados. Se realiza este proceso
cuando el cliente acondiciona personalmente sus productos.
-43-
2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO
En este apartado se describe el proceso completo para la elaboración del producto, aclarando que posteriormente se retomará la información partiendo del proceso de duplicación.
PROCESO DE DUPLICACIÓN DE DISCOS COMPACTOS
Premasterización
En la premasterización una cinta analógica o digital proveniente del estudio de grabación es
convertida en una cinta maestra (master), la cual es esencial para el proceso de masterización. En
el estudio de grabación también se incluyen códigos para corrección de errores y para leer
mediante un reproductor de Compactos la información de las canciones contenidas en el CD.
Masterización
En la masterización: se retractila con polioletano y empaca. En este proceso, la información de la
cinta maestra (MASTER) es codificada en un formato de CD estándar y grabada óptimamente
sobre la superficie de un disco de vidrio (substrato) cubierto con un material fotorresistivo (ver
Figura 1.6). Después de revelar la capa fotorresistiva y metalizarlo, el disco maestro esta listo para
la fabricación de ESTAMPADORES.
Figura 1.5
-44-
Fabricación de estampadores
Se deposita una delgada capa de Níquel en el disco maestro por medio de un proceso de electro
formado. Esta capa de Níquel puede ser usada directamente como estampador o usada para
fabricar una familia de estampadores.
Para hacer una familia el disco de Níquel (padre) es copiado varias veces, esas copias son usadas
nuevamente para copiado (Hijos o estampadores).
Duplicación
El estampador que fue hecho en el proceso de electro formado es usado como un tipo de templete
para duplicación. El estampador es colocado en un molde (ver figura 1.7). Se inyecta el
Policarbonato en forma liquida en el molde cerrado. El molde es enfriado y el Policarbonato se
solidifica, con lo que se obtiene un disco transparente.
Figura 1.6 Figura 1.7
En la siguiente etapa el CD transparente es cubierto con una delgada capa de aluminio. En la
etapa del laqueado, el aluminio es cubierto con una capa protectora de laca, esta laca es secada
por medio de luz ultra violeta.
Una máquina de impresión por serigrafía imprime una etiqueta en el disco. El disco Compacto es
revisado e inspeccionado en una estación de control de calidad (SCANNER) colocada en la misma
línea de producción y de ahí es pasado a un SPINDLE de rechazados, o a un SPINDLE de discos
BUENOS o de ser posible a un transportador.
-45-
PROCESO DE DUPLICACIÓN
En el proceso de duplicación de la información del ESTAMPADOR (disco de Níquel) es transferida
al Disco Compacto por medio de moldeado por inyección.
El proceso completo de duplicación comprende los siguientes pasos:
a) Metalizado.- En esta etapa el lado de la información del substrato es cubierto con una capa
reflectiva.
b) Laqueado.- El disco se cubre con una capa protectora de laca del lado metalizado.
c) Impresión de etiqueta.- En el lado laqueado se imprime una imagen que puede ser de un color
o multicolor, la impresión se puede hacer dentro de la línea de duplicación o fuera de ella.
d) Inspección.- El disco es inspeccionado por medio de un SCANNER para la detección de
defectos ópticos.
e) Separación.- En esta etapa los discos son clasificados y separados como discos buenos o
rechazados.
MOLDEO POR INYECCIÓN
En la máquina de inyección los gránulos de policarbonato son moldeados para formar un disco
transparente el cual copia la información del ESTAMPADOR de metal (ver figura1.8).
POLICARBONATO
El policarbonato es un material higroscópico, el cual absorbe humedad. La humedad absorbida
por el plástico puede causarle degradación al ser fundido. Lo cual interfiere con el flujo, las
propiedades mecánicas y estéticas.
-46-
El policarbonato es alimentado desde una gran bolsa por una abertura hasta un dispositivo de paso
donde es secado. Se hace circular aire con un mínimo de puntos de humedad y a una temperatura
alta (120°C) en el material para secarlo.
El material debe estar almacenado en la secadora al menos durante 4 horas para reducir al mínimo
su contenido de humedad y lograr así que salga seco.
Después del secado es importante que la humedad no llegue al material durante la transportación
de la secadora al inyector.
Para evitar que la humedad afecte el material durante los paros de producción, la secadora de la
máquina deberá contener solo una pequeña cantidad de material.
Para prevenir que la humedad se adhiera durante la transportación del material de la máquina
secadora al inyector se deberá de usar aire seco y caliente.
En la MÁQUINA DE INYECCIÓN los gránulos son fundidos lo más uniformemente posible hasta
alcanzar la temperatura a la cual el material es lo suficientemente líquido para ser inyectado en el
molde. Esto ocurre en el cilindro de la máquina de inyección, por medio de calentadores.
Un material plástico ideal debe:
a) Poseer la viscosidad adecuada. Lo cual nos permitirá alcanzar la temperatura requerida.
b) Que la viscosidad sea uniforme. Esto permite que la temperatura del material plástico no tenga
fluctuaciones.
c) Deberá estar libre de contaminación y humedad o burbujas de aire. Como la plasticidad de los
gránulos del material es alcanzada en el cilindro, el molde es enfriado. Esto es para endurecer
el Policarbonato dentro del molde y poder sacar de él finalmente un disco transparente.
d) Un brazo de robot se encargará de sacar el disco del molde de la máquina de inyección y
entregarlo a otro robot que lo introducirá a una línea de producción.
PROCESO DE METALIZADO
Un robot saca el disco del molde y otro se encarga de colocarlo en la línea de producción, donde
se coloca en la posición adecuada y después se introduce en la puerta de carga y bloqueo de la
máquina metalizadora.
-47-
La puerta de carga y bloqueo es cerrada y el aire se extrae de la cámara mediante una bomba
hasta alcanzar cierto vacío. Los platos elevadores se abren y el Conveyor (brazo giratorio) gira
180°. Los platos elevadores se cierran con lo que el CD queda en la cámara de metalización.
Dentro de la cámara de metalización, el TARGET que está hecho del material que será atomizado,
es expuesto a un voltaje negativo de algunos cientos de volts, por esta razón el TARGET también
es llamado Cátodo.
El voltaje aplicado ioniza los átomos de gas Argón que se inyecta, lo cual produce plasma entre el
TARGET y el substrato que será recubierto. El plasma es concentrado en la superficie del
TARGET por medio de un campo magnético rotacional. Por el impulso transmitido por el campo
magnético los iones de argón bombardean la superficie del TARGET. Las partículas cargadas
positivamente (iones), remueven partículas del TARGET las cuales son atraídas hasta la superficie
del disco y la mascarilla. Con esto el substrato queda cubierto con una fina capa de aluminio.
La mascarilla y el arillo tienen que ser limpiados periódicamente para asegurarse que la capa de
aluminio del disco tenga un borde perfectamente marcado, y para asegurarse que no ocurran
arcos.
Una vez que el disco esta metalizado la puerta de carga y bloque permite la ventilación, se inserta
un CD nuevo se vuelve a crear el vacío y los platos elevadores se abren y el Conveyor gira 180°,
con lo cual quedó un disco blanco en la cámara de metalización y un disco metalizado en la puerta
de carga y bloque que ya puede ser retirado para pasar a la siguiente etapa.
LAQUEADO Y ENDURECIDO DE LA LACA
Después del proceso de metalizado el disco es colocado por un brazo en el tazón de la laqueadora
para colocarle la capa de laca (ver figura 1.9). Esta capa de la es para proteger la capa de
aluminio.
Laqueado
La laca se bombea del tanque principal al tanque pequeño de laca por medio de una bomba de
membrana, que la hace pasar por un filtro de 4.5 um. La laca circula hacia abajo hasta el tanque
pequeño para evitar burbujas de aire en la laca. Del tanque pequeño la laca es bombeada por una
segunda bomba de membrana hasta el brazo surtidor en el tazón de la laca. La laca es vaciada
cerca del límite interior de la capa de aluminio y dispersada en el disco por centrifugado, y la laca
sobrante regresa al tanque principal.
-48-
SECADO UV
En la estación de secado UV la laca es endurecida por medio de luz ultra violeta. El CD es
colocado en un soporte que lo lleva hasta la estación reflectora. El disco se mueve dentro del
reflector UV lo cual permite que se endurezcan los bordes del CD (ver Figura 1.10).
Para evitar la fuga de rayos UV la estación cuanta con reflectores que encierran completamente la
luz.
Figura 1.9 Figura 1.10
IMPRESIÓN
El proceso de impresión del CD se realiza por medio de la serigrafía (ver figura 1.11).
En este proceso de serigrafía se utiliza una malla. Para transferir la imagen de la malla al disco:
1. La malla se cubre con una emulsión fotosensible o una película capilar.
2. El negativo con la imagen a imprimir es proyectado en la foto emulsión o película capilar.
3. La malla se expone a la luz ultravioleta.
4. La malla es secada y lavada.
-49-
La malla está lista para ser usada. Durante la impresión la tinta es presionada contra la tela de la
malla en las áreas descubiertas.
La impresión por malla es un sistema para un solo color, pero se puede poner una malla para cada
color que se desee.
En el caso de la impresión en CD se utiliza una tinta especial que es secada en segundos al
exponerse a la luz ultra violeta.
Figura 1.11
INSPECCIONADO
En esta etapa el CD es colocado en un soporte que lo mantiene en posición por medio de vacío. El
soporte del CD lo hace girar mientras las cámaras revisan el CD línea por línea. Las cámaras
transmiten la señal que es una representación de la luz que regresa el CD. Si el CD tiene algún
defecto, la cantidad de luz reflejada de ese punto generalmente es menor que la cantidad reflejada
por un punto no dañado del CD. Buscando puntos donde la reflexión es menor que la esperada, es
como se encuentran los defectos. El SCANNER utiliza dos cámaras. Una para defectos visibles, la
otra verifica áreas estresadas en el disco conocidas como birrefringencia.
Después de que el CD es inspeccionado se clasifica como bueno o rechazado y este es separado
por medio de un robot transportador.
-50-
CAPÍTULO III
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
3.1 PROCESO DE PRODUCCIÓN
Como se mencionó en el capítulo anterior el proceso de producción comprende varias etapas
desde el almacenamiento de materia prima hasta la entrega al área de embarques; que es donde
termina la responsabilidad del área de producción, cada uno de ellos se muestra y detalla a
continuación (ver figura 2.1):
Figura 2.1
-51-
Almacenamiento de policarbonato: Una vez que se recibe el costal de policarbonato este se
pesa y posteriormente se coloca en estantes especiales que se encuentran a 2 mts. por arriba del
piso; para conservarlos lejos de la humedad y en un lugar seco.
1. Traslado del policarbonato a proceso: Cuando es necesario cambiar el costal de policarbonato que se encuentra alimentando a las máquinas de inyección, se enciende una alarma que indica al operador que es necesario se realice el cambio. En ese momento, se realiza el traslado de un costal de policarbonato que se encuentra almacenado hasta el silo y se realiza el cambio pertinente.
2. Secado del policarbonato: Posteriormente el policarbonato pasa a un secador que elimina totalmente la humedad que pudo haber adquirido durante su almacenamiento.
3. Fundición del policarbonato: El material pasa por unas resistencias que se calientan eléctricamente para fundir el material.
4. Inyección del policarbonato: Un pistón inyecta el material fundido en un molde (Estampador) que es montado previamente, en el cuál se hará el proceso de replicación.
5. Replicación: Es el proceso repetitivo de inyección en el Estampador; éste dependerá del número de unidades solicitadas en la orden de producción.
6. Metalizado: Es el proceso en el cuál un lingote de aluminio por medio de un proceso electrolítico se desprende material hacia el disco previamente inyectado.
7. Laqueado: Un tanque con laca arroja este material hacia el disco ya metalizado con la finalidad de proteger la delgada capa de aluminio.
8. Secado UV: Posteriormente el disco se envía a una pequeña cámara de luz ultravioleta que seca la laca que anteriormente se le agregó al disco.
9. Escaneo: Una vez que sale el primer disco, el operador revisa físicamente la calidad del producto y clasifica aquellos que se encuentran en las condiciones físicas establecidas para ser aceptados, de los que no cumplen con los atributos necesarios.
10. Traslado al área de impresión: Se trasladan al área de impresión los discos que se consideraron aceptados físicamente en el área de inyección (paquetes de 100 discos).
11. Recepción de positivos: Se recibe del Área de Fotolito los positivos que se realizan previamente en este departamento, mismos que serán preparados en la siguiente actividad.
12. Preparación de mallas: Los positivos por imprimir son colocados en una malla con una película y posteriormente en una lámpara de exposición (screen maker) para endurecer la película y se recuperen los positivos.
13. Preparación de pantones: Se identifican los colores correspondientes de acuerdo a los positivos que vienen marcados en las mallas, identificando colores que se usan directamente y los que necesitan igualarse. Posteriormente se busca el pantone que corresponda al número marcado en las mallas dentro del programa, se agregan los colores y la cantidad requerida en el vaso para obtener la igualación.
-52-
14. Bloqueado de mallas: Se cubre la malla con un bloqueador para evitar que la tinta escurra, el cual se aplica a lo largo de toda el área descubierta, posteriormente se seca con aire. Para asegurar que se aplicó adecuadamente, se observa la malla a contraluz y el área donde se aplicó el bloqueador deberá verse opaca, para que finalmente se le aplique mylar alrededor de las áreas descubiertas.
15. Impresión: Se toman las mallas y sus pantones para ser colocadas en la máquina de impresión de acuerdo a la secuencia. Se alimenta de discos de prueba para ajustar el color.
16. Liberación de Impresión: Una vez que sale el disco de prueba de acuerdo con la muestra, se notifica al área de Calidad para ser liberado. Cuando este es liberado se comienza el proceso de impresión y se colocan los discos que fueron inyectados anteriormente.
17. Inspección final: Posteriormente se inspeccionan y clasifican los discos impresos que presenten defectos.
Recuperación de mallas: Se recolectan las mallas ya utilizadas y se trasladan al área de limpieza; se seleccionan las que ya no sirven para ser enviadas a servicio de tensado. Para recuperar las mallas se retira la película mylar y se les aplica solvente (Ury). Para eliminar la película capilar, se impregnan de pregasol y se enjuagan. Finalmente se rocían con Mega Clean, el cual se deja actuar hasta observar que no haya alguna imagen que pueda quedar grabada. Se limpia con abundante agua y se pone a secar.
Ensamble automático: El responsable de la operación de la máquina solicita al almacén estuches y charolas necesarias así como las portadas y el CD ya impreso. Una vez que cuenta con todos los insumos necesarios, verifica la calidad de las portadas y separa las que se encuentren mal cortadas o impresas, alimenta a la máquina con estuches, charolas, portadas y discos (deben ser revisados y coincidir con el catálogo que se encuentra en la orden de producción, además de verificar la calidad en la impresión) para que sean ensamblados o separados si presentan algún defecto. Esta alimentación se debe realizar continuamente hasta finalizar con los CDS procesados o hasta cumplir con el número de CDS solicitados por el cliente. Una vez acumulados son trasladados para ser laminados.
1. Ensamble manual: Se solicita al almacén estuches necesarios de acuerdo con el pedido solicitado por el cliente (laser pack, digi pack, sobre cartulina, sobre vinyl, etc) así como el disco ya impreso. Una vez que cuenta con los insumos necesarios verifica la calidad del material recibido, posteriormente se coloca el disco en el estuche recibido.
2. Laminado Automático: Se recibe el disco de ensamble automático y se alimenta a la máquina para ser laminados. Al salir del proceso se verifica que el laminado sea correcto.
3. Laminado Manual: Se recibe el producto ensamblado manualmente, se coloca sobre una selladora que recubre el disco con polioletano y por medio de una banda transportadora llega a un horno que retractila el polioletano.
4. Etiquetado y Conteo: Una vez que el producto se encuentra laminado éste es contado y colocado en cajas, se etiqueta con los datos de cliente, número de pedido, catálogo del producto y cantidad.
-53-
5. Entrega a embarque: Se traslada el producto terminado al área de embarques para ser entregado al cliente.
3.2 ANÁLISIS DE LOS CONTROLES ACTUALES DEL PROCESO DE INYECCIÓN
Para efectos de este estudio solo se analizaron las áreas que generan desperdicio, donde la
materia prima (Policarbonato) sufre una transformación, como lo es en el proceso de Inyección y
de Impresión del disco.
Para ello primero se verificó el nivel de desperdicio que genera cada uno de los procesos a través
del tiempo, se tomaron los datos históricos de la merma generada durante los últimos seis meses
tanto del proceso de inyección como el de impresión; con lo cual se identificó el proceso que ha
generado el grado más alto de desperdicio.
Una vez identificado dicho proceso, se comparó con el nivel de desperdicio esperado para cada
proceso (3% para inyección y 0.5 % para impresión) como se muestra las siguientes figuras (ver
Figura 2.2 y 2.3)
PERÍODO
PROCESO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
INYECCIÓN
PROD. 403769 385416 476164 386949 370849 503186
MERMA 28393 20012 35407 36816 24673 35487
% MERMA 7,03 5,19 7,44 9,51 6,65 7,05
PRÓMEDIO 7,15
PERÍODO
PRÓCESO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
-54-
IMPRESIÓN
PROD. 344350 529362 555082 385456 371228 466748
MERMA 1840 1927 2213 2561 6273 3162
% MERMA 0,53 0,36 0,40 0,66 1,69 0,68
PRÓMEDIO 0,72
Figura 2.2
Con base en los resultados presentados en la tabla anterior se puede decir que el proceso que
esta generando un mayor nivel de desperdicio es el de inyección, puesto que su promedio mensual
durante el último semestre es de 7.15 % el cual se encuentra fuera de lo contemplado, por otro
lado el promedio mensual del proceso de impresión es de 0.72 %, y aunque este es menor al
presentado por el área de inyección también se encuentra fuera del resultado esperado.
Como se puede apreciar en el análisis anterior ambos procesos están generando un desperdicio
mayor a lo previsto, sin embargo este estudio se enfocará hacia el área de inyección, puesto que
este proceso presenta una diferencia dos veces mayor a lo permitido, lo cual repercute
directamente en el consumo total de la materia prima, debido a que es en esta actividad donde se
Figura 2.3
-55-
consume directamente. Con ello se incrementa el costo de producción disminuyendo en gran
medida las utilidades de la empresa, por lo que se determina desarrollar el proyecto en el área de
inyección, analizando específicamente los controles actuales que se generan en el área de
inyección ya que los resultados obtenidos en las otras áreas reflejan un mejor control de las
operaciones.
A continuación se detallan los controles existentes en el área de inyección:
PRE-ORDEN DE PRODUCCIÓN (ver figura 2.4)
La genera el área de ventas y se considera el documento principal para crear la orden de
producción, ya que presenta toda la información solicitada por el cliente de manera explosionada y
datos adicionales. La información que se presenta en este formato es la siguiente:
Fecha: Indica la fecha en que se genera la pre orden
a) No. De Pre orden: Es el número consecutivo de este documento
b) Cliente: El Nombre del Cliente
c) Artista: Contiene el nombre del artista
d) Fecha de Pre- orden: Fecha en la que se da de alta la pre orden en ventas
e) Usuario: Indica el nombre de la persona que capturo la información existente
f) Catálogo: Es el número de identificación del producto (proporcionado por el cliente)
g) Número de pedido: Es el número consecutivo de los pedidos solicitados por cliente (un pedido
puede hacer referencia a varios catálogos)
h) Fecha de entrega: Es la fecha en la que se tiene que entregar el producto
i) Cantidad: El número de unidades a producir
j) Tipo: Es el tipo de Cd que se realizará (CD AUDIO, DVD, CD-ROM, HIBRIDO, etc.)
k) Línea: Es la clasificación que se le da de acuerdo al número de volúmenes que contiene este
producto (álbum sencillo, doble, triple, quíntuple, etc).
l) Especificaciones: Se describe el producto de manera explosionada, así como las
especificaciones adicionales.
-56-
Figura 2.4
-57-
ORDEN DE PRODUCCIÓN (ver figura 2.5)
Como su nombre lo indica es el documento por medio del cual se inicia el proceso de producción
este documento contiene la siguiente información:
a) Folio: consecutivo de la orden de producción
b) Fecha: indica la fecha en la que se genera la orden de producción
c) Compañía: nombre del cliente que solicita el pedido.
d) Pedido cliente: es el número del pedido que se levanta en el área de ventas y que se le da al
cliente.
e) Pedido interno: folio de la preorden
f) No. De catalogo: indica la clave del producto solicitado.
g) Artista: nombre del artista y/o titulo del producto solicitado.
h) Cantidad solicitada: indica el número de piezas solicitadas por el cliente
i) No. de tarjeta de calidad: indica el número o la referencia con la que el producto fue liberado
por el área de calidad.
j) Inyectar maquina no.: indica el nombre de la maquina donde se debe inyectar el producto.
k) Materiales de trabajo: muestra los materiales necesarios para realizar esta orden de
producción.
l) Proceso de inyección:
- Fecha: es la fecha en la que se inicia el proceso de inyección
- Nombre del (los) operador(es): nombre de los operadores involucrados en la realización de
dicha orden de producción
- Turno: indica el turno en que se inyecto
- Cantidad de CD´s buenos
- Cantidad de CD´s malos transparentes y metalizados
-58-
- Total de discos inyectados
- Lote de materia prima (laca, target y policarbonato)
- Inspección de calidad: nombre y la cantidad aceptada.
m) Proceso de impresión:
- Fecha: es la fecha en la que se inicia el proceso de impresión
- Nombre del (los) operador (es): nombre de los operadores involucrados en la realización de
dicha orden de producción
- Turno: indica el turno en que se imprime
- Cantidad de discos: buenos, rechazados y pendientes.
- Diferencia del cd recibido de inyección: son los faltantes o sobrantes recibidos del proceso
anterior.
- Scrap: es la cantidad de discos rechazados por falta de atributos de calidad.
- Inspección de calidad: nombre y la cantidad aceptada.
n) Proceso de acondicionado automático:
- Fecha: es la fecha en la que se inicia el proceso de acondicionado
- Maquina ensambladora (heino i o ii): se elige la máquina donde se realizo el ensamble, el
turno y la cantidad de discos ensamblados.
- Maquina laminadora: se elige la máquina donde se realizo el laminado, el turno y la cantidad
de discos laminados.
- Producto terminado: se anota la cantidad de discos terminados.
- CD bueno sobrante: el número de discos que sobraron que aun se encuentren en buenas
condiciones.
- CD scrap: discos rechazados durante el proceso.
-59-
o) Proceso de acondicionado manual:
- Mesa
- Lamina
- Turno
- Fecha
- Cantidad
p) Embarques:
- Cantidad facturada
- Documento
q) Cajas de empaque completas: cantidad de cajas empaquetadas completas.
r) No. de piezas por caja
s) Piezas complemento caja
t) Por embarcar
-60-
Figura 2.5
HOJA DE CONTROL DE PRODUCCIÓN (ver figura 2.6)
-61-
La función de éste formato es conocer la cantidad de discos inyectados por operador, por máquina
y turno así como los datos de lote de materia prima.
a) Fecha: Indica la fecha en que se genera este documento
b) Turno: Indica el turno en el que se está realizando.
c) Máquina: Debe indicar el número de máquina donde se esta realizando la producción.
d) Operador: Nombre de la persona que esta operando la máquina
e) Hrs. Caídas de Mantenimiento: Indica las horas empleadas para el mantenimiento
f) Hrs. Caídas de Calidad: Indica el tiempo requerido para calidad
g) Temperatura del secador: Especifica la temperatura del secador al inicio del turno.
h) No. de lote de Policarbonato: Se anota el número(s) de lote(s) que se utilizan para esa
producción.
i) No. de lote de laca: Se registra el número de lote de laca
j) No. de lote de Target: Indica el número de lote del Target
k) La información de la producción realizada (catálogo, número de preorden, folio OP, la cantidad
que se moldeo, la cantidad inspeccionada y la cantidad aceptada) así como la hora de inicio y
fin de cada catálogo.
-62-
Figura 2.6
FORMATO DE CONTROL DE SCRAP EN INYECCIÓN (ver Figura 2.7)
Es el documento donde se registra la cantidad de producto rechazado por operador, máquina y
turno.
a) Máquina: Indica el Número de máquina que generó el desperdicio
b) Fecha: Se anota la fecha de elaboración
c) Turno: Muestra el turno en el que se elaboró el documento
d) Folio: Se anota el número de folio de la orden de producción en la cual se genera el
desperdicio.
e) Catálogo: Se indica el catálogo en el cual se genera el desperdicio.
f) Título: Indica el título del catálogo
g) Cliente: Indica el nombre del cliente al que corresponde el catálogo
-63-
h) Scrap: La cantidad de discos rechazados:
- Metalizado: Discos rechazados que se encuentran ya metalizados
- Blanco: Discos rechazados que no pasaron por el proceso de metalizado
i) Mantenimiento: Discos que se generan durante el mantenimiento
j) Peso: El peso en Kilogramos generado por:
- Sprue: Desperdicio generado al realizar el orificio en el centro del disco
- Purga: Se genera por realizar calentamiento en las resistencias de la materia prima
- Blanco: El disco rechazado que se genera en blanco
- Metalizado: El disco rechazado que se genera en metalizado
Figura 2.7
-64-
ORDEN DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO (ver Figura 2.8)
Es el documento que da inicio a actividades relacionadas con el mantenimiento de maquinaria y
equipos; y contiene la siguiente información:
a) Fecha: Indica la fecha en que se realiza el mantenimiento
b) No. de folio: Consecutivo (Va de acuerdo a la máquina o equipo en mantenimiento.
c) Departamento emisor: Es el área donde se genera la orden de mantenimiento
d) Jefe del Departamento: El nombre del responsable
e) Máquina: Número de identificación de la maquina
f) Tipo de falla: Se debe indicar si la falla es eléctrica o electrónica, neumática, hidráulica,
mecánica o de uso normal.
g) Descripción de la falla: Especifica la falla que se está reportando.
h) Causas: Indica si se refiere a una falla ocasionada por mal operación, debido a un mal
mantenimiento del equipo, por refacciones defectuosas o si la materia prima se encuentra fuera
de especificación
i) Descripción del trabajo realizado: Se detalla las actividades que se realizaron para la
reparación de la falla.
j) Refacciones utilizadas: Indica el nombre y número de refacciones utilizadas.
k) Hora en que se recibe la orden: Se anota la hora en que el departamento emisor informa al
área de mantenimiento la orden de trabajo.
l) Hora de comienzo: Indica la hora en que se comienza a realizar la reparación
m) Hora en que se termino la reparación: Indica la hora en que finaliza.
n) Firma de recibido: Se debe firmar solo si se esta conforme con la reparación realizada.
o) Nombre y firma: Nombre y firma de quien realiza el mantenimiento.
p) Firma del Jefe del departamento
-65-
Figura 2.8
-66-
REGISTRO DE PUESTA A PUNTO (ver Figura 2.9)
Este documento se utiliza para el registro de las órdenes de producción que se inyectan y aceptan
(una vez realizado el procedimiento correspondiente de calidad). Se registra las especificaciones
de la orden como folio de la preorden, el folio de la orden, el número de catálogo, artista, cantidad,
cliente, cantidad inyectada y la máquina en que se inyecto.
Figura 2.9
-67-
TABLA DE MUESTREO DE CD PARA GRÁFICOS DE CONTROL (ver Figura 2.10)
Este documento se realiza diariamente y de acuerdo al número de maquina en que se inyecta.
Sirve para verificar (por medio de un muestreo) la cantidad de discos defectuosos que no son
escaneados correctamente por el operador.
Figura 2.10
-68-
REGISTRO DE PRODUCTO NO CONFORME (ver Figura 2.11)
Como su nombre lo indica, en este registro se anotan las órdenes de producción que se detienen
debido a diversas causas que principalmente se refieren a calidad. Este registro contiene la
información general de la orden así como la razón del rechazo.
Figura 2.11
-69-
EVALUACIÓN DE FORMATOS
En la siguiente tabla se muestra un resumen del análisis realizado a los controles utilizados
actualmente en el área de inyección.
NUM. FORMATO OBJETIVO REPORTE GENERADO OBSERVACIONES
1 Preorden de
Producción
Indica las especificaciones del
cliente en forma analítica
Pedidos levantados Es utilizado y funcional
2 Orden de
Producción
Iniciar el proceso productivo Reporte de producción,
Hoja de control de
producción
Es utilizado y funcional
3 Hoja de control de
Producción
Conocer la cantidad de discos
inyectados ya sean aceptados
o rechazados por maquina,
turno y operador
Reporte de producción Es utilizado y funcional
4 Formato de Scrap Muestra el producto rechazado
por turno, maquina y operador
Ninguno Es utilizado pero presenta la
misma información que el
formato 2.7.
5 Orden de trabajo
de Mantenimiento
Indica las actividades de
mantenimiento realizadas por
maquina
Reporte mensual de
mantenimiento
Solo se elabora para
mantenimientos largos o
laboriosos
6 Registro de
puesta a punto
Se registran las Ordenes de
Producción que se han
procesado
Ninguno Es elaborado sin embargo no
tiene funcionalidad ya que
esta información se presenta
en el formato 2.9.
7 Tabla de
muestreo para
gráficos de
control
Realizar muestreos para
verificar la calidad del producto
en proceso
Ninguno No se realizan reportes pero
la información generada es
de utilidad.
8 Registro de
producto no
conforme
Mostrar los productos
rechazados así como los
motivos del mismo
Reporte mensual de
rechazos en proceso
Es utilizado y funcional
-70-
3.3 CAUSAS QUE GENERAN DESPERDICIO EN EL PROCESO DE INYECCIÓN
Para indagar las causas que generan el desperdicio del área de inyección se realizó el
levantamiento de los datos específicos de una máquina puesto que el área cuenta con tres equipos
de inyección, sin embargo los tres trabajan bajo el mismo sistema y las operaciones las realizan
con el mismo método, misma materia prima y bajo las mismas condiciones ambientales. Por tal
motivo se afirma que el proceso es reproducible en cualquiera de los tres equipos.
Para escoger la máquina en la cual se desarrollo el estudio, se realizó un análisis en el cual se
identificó cual es la máquina que genero mas desperdicio durante el último semestre (ver Figura
2.12 y 2.13).
MÁQUINA CONCEPTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
50-1
PROD. 221199 5600 187060 193906 189003 262146
MERMA 13899 2217 22560 19873 12659 19059
% MERMA 6.28 39.59 12.06 10.25 6.70 7.27
PROMEDIO 13.69 AJUSTADO 8.51
4000-2
PROD. 100055 235418 0 100220 0 0
MERMA 4794 10602 0 8236 0 0
% MERMA 4.79 4.50 0.00 8.22 0.00 0.00
PROMEDIO 2.92 AJUSTADO 5.84
4000-3 PROD. 82515 144398 291141 92823 181846 241040
MERMA 9700 7193 12847 8707 12014 16428
% MERMA 11.76 4.98 4.41 9.38 6.61 6.82
PROMEDIO 7.33
Figura 2.12
-71-
% MERMA VS MÁQUINA
0.00
10.00
20.00
30.00
40.00
50.00
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
PERIODO
% M
ER
MA
50-1 4000-1 4000-2
Figura 2.13
Como se puede observar en el análisis anterior la máquina que genera mayor nivel de desperdicio
es la 50-1 que representa en promedio un 8.51 % mensual, el cual se encuentra fuera de los
parámetros predefinidos y es superior al que están generando las otras dos máquinas, por ello se
realizó un estudio detallado de cuales son las causas que están generando el desperdicio.
Para definir las causas que mayor desperdicio generan y que se presentan con mayor frecuencia
se identificaron y seleccionaron los discos no conformes que genera cada sección de la máquina
de inyección obteniendo los siguientes resultados (ver figura 2.14 y 2.15).
SECCION MÁQUINA VS MERMA
12
21 1 1 1 1
19
50.0
81.686.8 89.5 92.1 94.7 97.4 100.0
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
MET
UV
LAQ,
COMP AIR
HAN
DIN
PANEL
MOLD
EO
TEMP
SECCIONES MÁQUINA
FREC
UENC
IA
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Figura 2.14
-72-
PROCESO DE INYECCIÓN DEL PERÍODO DEL 01 AL 30 DE AGOSTO DE 2007
MOTIVO FRECUENCIA (Piezas)
F. ACOMULADA (Piezas)
F. RELATIVA (%)
F. R. ACOMULADA (%)
MET 19 19 50.0 50.0
UV 12 31 31.6 81.6
LAQ, 2 33 5.3 86.8
COMP AIR 1 34 2.6 89.5
HANDIN 1 35 2.6 92.1
PANEL 1 36 2.6 94.7
MOLDEO 1 37 2.6 97.4
TEMP 1 38 2.6 100.0
TOTAL 38
Figura 2.15
-73-
3.4 EVALUACIÓN DE LAS VARIABLES CRÍTICAS DEL PROCESO DE INYECCIÓN
En base a los resultados obtenidos en el Pareto, las secciones críticas que generan en mayor
proporción en nivel de desperdicio son las fallas que se presentan en el Metalizado y en la Cámara
de rayos UV. Para identificar las causas raíz que ocasionan el desperdicio en cada una de estas
secciones se realizó el Diagrama de Causa-Efecto para cada una de las secciones críticas
obteniendo lo siguiente (ver Figura 2.16)
De acuerdo con el diagrama que se muestra en la figura 2.16 se obtuvo que las constantes fallas
que se presentan en la máquina 50-1 (la que genera el mayor nivel de desperdicio) son
ocasionadas por los siguientes factores:
a) El reclutamiento y la selección del personal no se llevan a cabo de acuerdo con los
procedimientos establecidos debido a que el perfil de puestos está obsoleto.
b) La falta de capacitación originan en el operador inseguridad, poco interés y falta de compromiso
en la realización de sus actividades.
c) Se ha generado contacto inadecuado con los proveedores como consecuencia de los
desacuerdos, la baja calidad en sus productos y la falta de evaluación en el servicio que
ofrecen.
d) El alto costo de los materiales y el desconocimiento de los consumos originan que la existencia
de materiales sea insuficiente.
e) No se cuenta con una estandarización en las especificaciones de materiales por
desconocimiento u omisión del personal.
f) La falta de mantenimiento preventivo, el inadecuado mantenimiento correctivo o la omisión de
éste provoca que se generen con mayor frecuencia fallas en la maquinaria.
g) La falta de control de consumo y el desconocimiento de las especificaciones de materiales
provoca que se desconozca la vida útil de los mismos.
h) Los procedimientos establecidos se desconocen, son obsoletos y por lo tanto no se llevan a
cabo como están escritos.
i) La falta de herramientas y el deficiente equipo de trabajo provocan retrasos en los
mantenimientos.
-74-
Figu
ra 2
.16
-75-
CAPÍTULO IV
Propuesta para incremento de la productividad
4.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTANDARES
Una vez que se ha observado cuales son los problemas principales que aquejan a la empresa en
estudio se han determinado establecer estándares para las variables criticas pues se espera que
mediante estas se logre incrementar la productividad. De la información obtenida durante el
reconocimiento de las condiciones que guarda la empresa se determino que las actividades a
considerar deben ser: mano de obra, materiales, métodos y medición de maquinaria.
A estas variables se les hizo un análisis minucioso y se determino que son los que están
incluyendo en que las maquinas no funcionen adecuadamente; algunos de estos influyen con
mayor frecuencia que otros que se decidió establecer una ponderación que ayude a darle la
importancia a cada una de ellas, la tabla 1 que a continuación se muestra el criterio de
ponderación.
CRITERIO PONDERACIÓN EQUIVALENCIA
a) 100% Excelente
b) 75% Bueno
c) 50% Regular
d) 25% Malo
e) 0% Muy malo o nulo
Con el criterio de ponderación antes expuesto se construyo una tabla de ponderación para cada
variable como se muestra en las tablas 2,3,4,5 que a continuación se muestran.
-76-
MANO DE OBRA
SUBFACTOR ELEMENTO E B R M N POND. TOTAL
Personalidad
Seguridad 50 0,30 15,00
Responsabilidad 25 0,60 15,00
Extrovertido 25 0,10 2,50
32,50
Recursos Humanos
Hay capacitación 25 0,30 7,50
Adecuado reclutamiento 50 0,30 15,00
Adecuado perfil de puesto 25 0,40 10,00
32,50
Operatividad
Experiencia 75 0,30 22,50
Habilidad 50 0,40 20,00
Destreza 50 0,30 15,00
57,50
-77-
MATERIALES
SUBFACTOR ELEMENTO E B R M N POND. TOTAL
Proveedores
Convenios establecidos 50 0,20 10,00
Alta calidad en productos 50 0,60 30,00
Evaluación constante 25 0,20 5,00
45,00
Existencia de materiales
Planeación de materiales 25 0,40 10,00
Bajo costo 50 0,20 10,00
Consumos controlados 25 0,40 10,00
30,00
Almacenamiento
Ubicación adecuada 100 0,35 35,00
Ambiente adecuado 75 0,35 26,25
Inventarios actualizados 50 0,30 15,00
76,25
-78-
MÉTODO Y MEDICIÓN
SUBFACTOR ELEMENTO E B R M N POND. TOTAL
Mantenimiento
Continuo mtto. Preventivo 25 0,50 12,50
Adecuado mtto. Correctivo 50 0,30 15,00
Mtto. Total productivo 0 0,20 0,00
27,50
Procedimientos establecidos
Se realizan los procedim. 50 0,35 17,50
Los proced. son actualizados 25 0,35 8,75
El personal conoce los proc. 75 0,30 22,50
48,75
Vida util de materiales
Std. Especificación de material 25 0,35 8,75
Control de consumos 0 0,30 0,00
Control de desgaste 0 0,35 0,00
8,75
-79-
MAQUINARIA
SUBFACTOR ELEMENTO E B R M N POND. TOTAL
Herramientas
Equipo de seguridad 25 0,30 7,50
Refacciones utilizadas 25 0,40 10,00
Equipo de trabajo completo 50 0,30 15,00
32,50
Equipos auxiliares
Equipos periféricos preservados 50 0,40 20,00
Suministros adecuados 75 0,40 30,00
Distribución correcta 25 0,20 5,00
55,00
-80-
Derivado de las tablas de la 2-5 en seguida se realizo un concentrado de estas para poder obtener
resultados promedio de los parámetros evaluados esta información se muestra en la tabla 6
FACTOR SUBFACTOR PORCENTAJE PONDERACION TOTAL
MANO DE OBRA
PERSONALIDAD 32,50 0,30 9,75
RECURSOS HUMANOS 32,50 0,50 16,25
OPERATIVIDAD 57,50 0,20 11,50
37,50
MATERIALES
PROVEEDORES 45,00 0,30 13,50
EXISTENCIA MAT. 30,00 0,40 12,00
ALMACENAMIENTO 76,25 0,30 22,88
48,38
METODO Y MEDICION
MANTENIMIENTO 27,50 0,60 16,50
PROCEDIMIENTOS 48,75 0,15 7,31
VIDA UTIL MAT. 8,75 0,25 2,19
26,00
MAQUINARIA HERRAMIENTAS 32,50 0,60 19,50
EQ. AUXILIARES 55,00 0,40 22,00
41,50
-81-
4.2 DISEÑO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Un de las debilidades de la empresa en estudio como se ha podido observar es la cantidad de
paros de producción debidos a fallas de la maquinaria. Esto se deriva del descuido que se tiene
con la maquinaria en cuanto a sustitución de refacciones, ajuste de las partes mecánicas, revisión
periódica de los sistemas hidráulicos y como consecuencia descomposturas, muchas veces en los
momentos críticos de producción. Por lo antes expuesto en este apartado de la tesis se propone
elaborar un programa de mantenimiento que responda a las necesidades de la prevención y el
buen funcionamiento de la maquinaria y equipo. para ello se explicará el método a utilizar para el
programa de mantenimiento.
El programa de mantenimiento de las máquinas inyectoras se iniciara de la siguiente manera.
DETERMINAR EL SISTEMA QUE NECESITA MAYOR MANTENIMIENTO
Esto se realiza tomando como referencia el número de horas trabajadas por el sistema, ya sea
especificado por el proveedor de la maquina o determinado por la aplicación de la ingeniería
preventiva .
ANALISIS DE RECURSOS
RECURSOS SI NO OBSERVACIONES
MANO DE OBRA
REFACCIONES
HERRAMINTAS
Seguida de pruebas, capacitación y adiestramiento.
IDENTIFICAR EL EQUIPO PRIORITARIO DENTRO DEL SISTEMA.
En cada uno de los sistemas se tendrá que identificar las partes prioritarias para así tenerlas en
almacén en caso de alguna avería para poder prevenir u no tener que parar la maquinaría pro
algunas de estas partes.
-82-
APLICACIÒN DE LA INGENIERIA PREVENTIVA
Calcular :
Frecuencia de averías.
Causa o causas de averías.
Costo de averías.
Frecuencia de averías
Utilizando las órdenes de trabajo, las hojas de reporte, la bitácora diaria de servicio de
mantenimiento, los reportes que se hacen sobresalientes, etc; ya sea 3, 4, 6, 8, 12, meses
recopilamos la frecuencia de averías.
Ejemplo:
HABRIA NUMERO DE FALLAS AL MES
A=FUGAS DE ACEITE 20
B=INCREMENTO DE TEMPERATURA 15
C=BOBINAS QUEMADAS 9
D=FILTROS SUCIOS 4
Causa o causas de averías
Al analizar la causa o causas de averías debe tomarse en cuenta las producidas por el medio
ambiente interno y externo de la empresa, casi como operaciones de sentido común del personal
como:
1. PERSONAL
Mala asignación de tareas.
Se esta operando mal el equipo.
Malas interacciones humanas en el personal.
No se le respetan especificaciones del equipo.
Falta de especialidad.
Fallas repetitivas por el mal programa de mantenimiento.
2. MATERIALES Y HERRAMIENTAS No se respetan las especificaciones de las partes de repuesto.
No se cuenta con la herramienta necesaria.
Los materiales del consumo no se controlan en sus especificaciones.
No se respetan las especificaciones de los lubricantes.
-83-
3. OTROS
Inadecuada adaptación del equipo al medio ambiente.
Equipo fuera de capacidad para los planes de producción.
Fallas del equipo por obsolencia.
No se cuenta con el papeleo de apoyo técnico.
Costo de averías
Para analizar los costos de las averías se debe de tomar en cuenta exclusivamente los costos de
avería por el mantenimiento y no otros tiempos improductivos que no tengan que ver con el
mantenimiento.
UNA VEZ DETERMINADO Y CLASIFICADO EL EQUIPO AL QUE SE LE REALIZARÀ EL MANTENIMIENTO
Se desarrollara la implementación y la programación
Programación
Diario
Semanal
Quincenal
Mensual
Bimestral
Trimestral
Semestral
Etc.
EVALUAMOS, CONTROLAMOS, MEDIMOS Y CORREGIMOS
Ayudándonos de estadísticas para poder diferenciar entre lo que había antes de la programación y
después de la programación, esto es entre reducir ordenes de trabajo y fallas en las maquinas de
inyección.
-84-
FORMATOS PARA EL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN MAQUINAS DE INYECCIÒN
RECIBIDO DE ___________________________FECHA_______________________
DESCRIPCION
DEL
ARTICULO
CÒDIGO UNIDAD CANTIDAD ORDEN
DE
COMPRA
COSTO
POR
UNIDAD
TOTAL PARA
USO
EXCLUSIVO DE
CONTABILIDAD
FACTOR
PROVEEDOR
RECIBIDO POR REGISTRADO POR OBSERVACIONES
MTO/000
ENTRADA DE ALMACEN REVISIÒN:
PARA EL MANTENIMIENTO FECHA:
APROBO:
-85-
FORMATO DE INVENTARIO Y ALMACEN
FECHA:_____________________________________________________________
DESCRIPCION DEL ARTICULO
CÒDIGO UNIDAD CANTIDAD
ELABORADO ________________________________APROBADO_________________________
PERSONAL DEL ALMACENAMIENTO ENCARGADO DEL ALMACENAMIENTO
MTO / 000
REVISIÒN:
FECHA:
APROBADO: INVENTARIO
-86-
ENTREGADO A:____________________________FECHA_________________________
CONCEPTO DE SALIDA_____________________________________________________
DESCRIPCION DEL ARTICULO
CANTIDAD
UNIDAD
COSTO DEL ARTICULO
TOTAL PARA EL USO EXCLUSIVO DE CONTROL DE OSTOS DE MTO.
TOTAL
CONTROL AUTORIZADO POR ENTREGADO POR RECIBIDO POR
MTO/000
REVISION:
FECHA:
APROBO: SALIDA DE ALMACÈN
FORMATO DE SALIDA DE ALMACEN
-87-
FORMATO DE PROGAMACIÒN DE PERSONAL
MTO/000
REVISIO:
FECHA:
APROBADO: PROGRAMACION DEL PERSONAL
MES____________________________AÑO_____________________No DE SEMANA__________
PUESTO (NOMBRE)
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
OBSERVACIONES:
REALIZÓ:_____________________________AUTORIZO__________________________
NOMBRE Y PUESTO ENCARGADO DEL DEPTO
FOMATOS DE MANTENIMIENTO (LOS CUALES SE UTILIZAN PARA CADA SISTEMA DE LA MÁQUINA)
FORMATO DE MANTENIMIENTO PROGRAMADO
-88-
MTO/000
REVISIÒN:
FECHA:
APROBO: MANTENIMIENTO PROGRAMADO
FECHA_________________________________
MÁQUINA DE INYECCIÒN No o SERIE_______________________________
MARCA AÑO
EQUIPO PARTES DE REPUESTO
No DE PIEZAS
FECHA DE PUESTA EN MARCHA
VIDA MEDIA UTIL (HRS. O CICLOS)
FECHA DE PROGRAMACIÒN CAMBIO O REPARACIÒN
OBSERVACIONES:
REALIZÓ_____________________________REVISO________________________________
NOMBRE Y PUESTO ENCARGADO DE DEPTO.
FORMATO DE MANTENIMIENTO PERIODICO
-89-
MTO/000
REVICIÒN:
FECHA:
APROBO: MANTENIMIENTO PERIÒDICO
MÁQUINA DE INYECCIÒN No o SERIE__________________________________________
MARCA____________________________-______AÑO_______________________
FECHA_________________________________________
EQUIPO PRUEBA No DE PRUEBA
OBSERVACIONES FECHA DE PRUEBA
FECHA PROGRAMADA
CAMBIO PRUEBA
TIEMPO DE PRUEBA
REALIZÓ______________________________________REVISO___________________________________
NOMBRE Y PUESTO ENCARGADO DE DEPTO
FORMATO DE MANTENIMIENTO
-90-
MTO/000
REVISIÒN:
FECHA:
APROBÒ: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
MAQUINA DE INYECCIÒN No o SERIE:________________________________________________
MARCA________________________________AÑO______________________________________
FECHA_________________HORA DE INICIO________________HORA DE TERMINADO________
PROBLEMA DIAGNOSTICO SOLUCION MATERIAL EQUIPO Y HERRAMIENTA
OBSERVACIONES:
REALIZO _______________________________REVISO_________________________________
NOMBRE Y PUESTO ENCARGADO DE DEPTO.
FORMATO DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
-91-
MTO/000
REVISION:
FECHA:
APROBO: MANTENIMIENTO PREDICTIVO
MAQUINA DE INYECCIÒN No o` SERIE__________________________________
MARCA_______________________________AÑO____________________________
FECHA________________________________________
TIEMPO DE INICIO________________________TIEMPO DE TERMINADO_________________
EQUIPO ACCESORIO O ELEMENTO
TEMPERATURA TRAB OBS
PRESIÓN TRAB OBS
CORRIENTE TRAB OBS
FLUJO TRAB OBS
VELOCIDAD TRAB OBS
RUIDOS O VIBRACIONES:
OBSERVACIONES GENERALES:
REALIZÒ:____________________________________REVISO:____________________________
PUESTO Y NOMBRE ENCARGADO DEL DEPTO.
-92-
4.3 DISEÑO DE LOS PLANES DE CAPACITACION
Con la finalidad de tener personal mejor calificado tanto a nivel estratégico como operativo y al
mismo tiempo obtener un mejor rendimiento de los mismos se propone elaborar un programa de
capacitación en el que todos los que integran la empresa estén mejor preparados en su ámbito
profesional, es decir en las actividades técnicas que desarrollan así como también en temas de
calidad así como también en técnicas de manufactura moderna como las que se están utilizando
en los países que están ala vanguardia tecnológica y de productividad.
En este proyecto se ha decidido considerar de mucha importancia a la capacitación por los
siguientes motivos:
a) las actividades de capacitación y desarrollo no solo deberían aplicarse a los empleados
nuevos sino también a los trabajadores con experiencia.
los programas de capacitación y desarrollo apropiadamente diseñados e implantados
también contribuyen a elevar la calidad de la producción de la fuerza de trabajo.
b) la capacitación y desarrollo del empleado puede ayudar a la compañía y a sus necesidades
futuras de personal.
c) trabajadores y gerentes consideran que las oportunidades educativas son parte del
paquete total de remuneraciones del empleado.
d) La salud mental y la seguridad física de un empleado suelen estar directamente
relacionados con los esfuerzos de capacitación y desarrollo de una organización.
e) Los esfuerzos continuos de capacitación del empleado son necesarios para mantener
actualizados a los trabajadores de los avances actuales en sus campos laborares
respectivos.
f) En el ámbito personal los empleados también se benefician de los programas de desarrollo
administrativos, les dan a los participantes una gama más amplia de conocimientos, una
mayor sensación de competencia y un sentido de conciencia, un repertorio más grande de
habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor desarrollo personal.
Por lo antes expuesto se han diseñado una serie de cursos que ayudaran a reforzar la s áreas con
bajo rendimiento, mismos que a continuación se describen brevemente; enseguida se muestra un
cuadro con el concentrado de estos.
-93-
1. PRINCIPIOS DE MANTENIMIENTO
Objetivos:
a) Eliminación de pérdida de equipos a los efectos de poder hacer factible la producción.
b) Eliminación sistemática de desperdicios.
c) Alcanzar la competitividad total.
d) Lograr la eficiencia total.
e) Mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al unísono y en un grado máximo la
eficiencia en calidad, tiempo y coste de la producción.
f) Conseguir un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad
exigible, al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y
mantiene.
g) Lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas más eficaces, una reducción de
las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.
DURACIÒN: 15 HRS
2. ALMACEN E INVENTARIOS
Objetivos:
a) Gastos de almacenamiento: reducción en el espacio para no generar saturación en el área
para cumplir con la distribución del material.
b) Control de existencias, salidas y entradas de material requerido por el personal.
c) Reducción en gastos de mano de obra y costos innecesarios.
d) Facilidad en realización de inventarios.
e) Aprovechamiento máximo de espacio, materiales de papelería, de mano de obra.
f) Eliminación de desperdicios de material.
DURACIÒN: 20 HRS
3. PROCEDIMIENTO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Objetivos:
-94-
a) Identificar las necesidades de la empresa y las principales técnicas a utilizar para el
procedimiento de reclutamiento y selección de personal.
b) Realizar un diagnóstico para evaluar resultados con las diferentes técnicas para un
adecuado procedimiento de reclutamiento
c) Determinar las principales herramientas que utilizan las empresas en la selección del
personal.
d) Eliminación de ausentismo para una mejor productividad en la empresa.
e) La persona adecuada para el puesto adecuado.
DURACIÒN : 18 HRS
4. NORMALIZACIÒN
a) Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los más
necesarios.
b) Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
c) Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje claro y
preciso .
d) garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así
como garantizar el repuesto en caso de ser necesario, garantizar la calidad de los
elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento.
e) establecer, ante problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos
comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un
contexto dado, que puede ser tecnológico, político o económico.
DURACIÒN : 15 HRS
5. CONTABILIDAD BÁSICA
a) Permitir alcanzar mayores niveles de eficiencia dentro de la empresa. b) Utilizar los conocimientos básicos de las ciencias contables así como algunos
principios de la contabilidad aplicada para la interpretación y elaboración de los
estados financieros.
c) Enriquecer el aprendizaje a partir de diversas herramientas que toman en
cuenta los diferentes estilos de aprendizaje.
-95-
DURACIÒN: 12 HRS
6.INTERPRETACIÒN DE ESTANDARES FINANCIEROS
a) Desarrollar estándares contables de calidad, comprensibles y de cumplimiento forzoso, que
requieran información de alta calidad, transparente y comparable dentro de los estados
financieros para ayudar a los participantes en los mercados globales de capital y otros
usuarios de la información contable en la toma de decisiones económicas.
b) Cooperar activamente con los emisores locales de estándares de contabilidad con el fin de
lograr la convergencia definitiva de estándares nacionales y estándares internacionales de
reportes financieros
c) Promover el uso y la aplicación de tales estándares.
d) Realizar pruebas de campo en economías desarrolladas y emergentes para el
aseguramiento de que los estándares sean prácticos y aplicables en todos los ambientes.
e) Discreción total en la agenda técnica y sus proyectos.
DURACIÒN: 18 HRS
7.CONTROL DE CALIDAD
Objetivos:
a) Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno
y externo)
b) Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados
a cabo en la empresa.
c) Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
d) Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo
hacia una Gestión de Calidad Total.
e) Involucramiento del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
-96-
f) Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras
departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
g) Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos.
1.1 Concepto de Calidad
1.2 Control Estadístico de Procedimientos I
1.3 Producción y Productividad
1.4 Ingeniería de Calidad
1.5 Control Estadístico de Procedimientos II
1.6 Diseño de Experimentos
1.7 Costos de Calidad y Mejora Continua
1.8 Integración de la Calidad
DURACIOÓN:12 HRS.
8.JUSTO A TIEMPO
Objetivos:
h) Reducir el tiempo de producción
i) Aumentar la productividad.
j) Reducir el costo de calidad.
k) Reducir los precios de material comprado.
l) Reducir inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
m) Reducir tiempo de alistamiento.
n) Reducción de espacios.
o) Reducir la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
-97-
2.1 Administración de Negocios
2.2 Métodos Cuantitativos
2.3 Estadística y Probabilidad
2.4 Herramientas Estadísticas
2.5 Desarrollo Organizacional
2.6 Planeación Estratégica
2.8 Teoría de Restricciones
2.9 Sistema de Pokayoke
2.10 Sincronía y Operaciones Justo a Tiempo
2.12 Ingeniería Industrial Avanzada
2.13Calidad en el Servicio
DURACION: 15:00 HRS.
9.MEJORA Y REDISEÑO DE PROCESOS
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la capacitación se
lleva a cabo para contribuir a:
-98-
a) Elevar el nivel de rendimiento de las personas y, por ende, del
organismo.
b) Mejorar la interacción entre las personas y, elevar el interés por el
aseguramiento de la calidad en el servicio.
c) Satisfacer más fácilmente los requerimientos futuros del organismo ya
sea en cuestiones de gestión del trabajo como del personal a cargo.
d) Generar conductas positivas y mejoras en el clima de trabajo y la
calidad.
e) Mantener al personal al día con los avances tecnológicos, en búsqueda
de incentivar la iniciativa y la creatividad.
3.1 Estrategia de gestión de los procesos
3.2 Análisis y mapeo de procesos
3.3 Medición estratégica del proceso
3.4 Rediseño de procesos
3.5 Process Scorecard
3.6 Administración de la mejora
3.7 Diagnóstico de competitividad
DURACIÓN: 20:00 HRS.
No TEMA DE CAPACITACIÓN DURACIÒN DIRIGIDO A ENTIDAD
CAPACITADORA
1 Principios de mantenimiento 15 Área de
mantenimiento
2 Almacén e inventarios 20 Almacenamiento EMPRESA
-99-
EXTERNA
3 Procedimiento de
reclutamiento, selección de
personal
18 Recursos
humanos
IPN UPIICSA
4 Normalización 13 Personal de
calidad
IPN
5 Mantenimiento de
maquinaria de inyección
10 Área de
mantenimiento
IPN
6 Contabilidad básica 12 Finanzas UNAM
7 Interpretación de estándares
financieros
18 Finanzas UNAM
8 Control de calidad 12 Todo el personal IPN
9 Justo a tiempo 15 IPN
10 Mejora y rediseño de
procesos
20 Ingeniería UAM
4.4 RESULTADOS ESPERADOS
Como se pudo observar en la descripción actual de la empresa v los índices de desperdicios son
considerables alcanzando en algunas maquinas inyectoras hasta un 13% de desperdicio, haciendo
-100-
que el costo de producción se incremente por lo tanto con las propuestas expuestas previamente
se espera:
Programa de mantenimiento. En esta etapa derivada del análisis de fallas de la maquinaria
se espera implantar el programa de mantenimiento preventivo mismo que a la vez que se
vaya ejerciendo se reducirán las fallas imprevistas. Con este mantenimiento se pretende
prevenir que las maquinas dejen de producir fuera de programa y para ello se estudiara
estadísticamente la vida útil de las refacciones y así poderlas cambiar antes de que fallen,
también se llevara acabo un minucioso programa de lubricación evitando el calentamiento
de los equipos .
Plan de capacitación. Como es conocido, cuando el personal de una organización se le
prepara operativa y educacionalmente su rendimientos se ve incrementados, cometiendo
menos errores en la parte de los procesos que les toca participar, aprende a trabajar en
equipo facilitando con ello el incremento de la productividad, solucionando problemas
sobre el uso de la estadística.
Establecimiento de los estándares. Mediante esta acción se pretende establecer las tareas
para cada integrante de la empresa y también tomarlo de base para el establecimiento de
costo de producción y sistemáticamente reducirlo en la manera de lo posible, así mismo
planear las compras de materiales estableciendo máximos y mínimos que permitan en la
manera de lo posible reducir inventarios.
CONCLUCIONES
-101-
Una vez analizada la problemática y realizada la propuesta se llevo acabo una proyección de los resultados que se esperaban con las acciones que se está llevando acabo, lo cuál se aplicaron algunos conocimientos adquiridos a lo largo de la licenciatura, como se puede observar se hizo uso tanto de términos teóricos, como prácticos de cuyos datos se pudieron aterrizar en estadísticas para poder realizar las propuestas.
Al final de esta tesina se logro realizar una propuesta a la empresa para disminuir el nivel de desperdicio en su Área de inyección a través de la aplicación de conocimientos de ingeniería industrial esperando obtener los siguientes resultados:
Se redujo el porcentaje de desperdicio en el área de inyección de 7.15 a 4%; también se pretende que con el plan de mantenimiento preventivo propuesto se reduzcan los tiempos perdidos en un 20%.
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BIBLIOGRAFIA
1.-ABURTO JIMÉNEZ MANUEL.- ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
Editorial: CECSA, México 2003
2.- FEIGENBAUM ARMAND V.- CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD
Editorial: CECSA Tercera Edición México 2004
3.- GONZÀLEZ GANZÀLEZ CARLOS.- CALIDAD TOTAL
Editorial. Mc Graw – Hill México 2004
4. - GRAN EUGENE Y LEAVENWORTH RICHARD.- CONTROL ESTADÌSTICO DE LA CALIDAD.
Editorial: Continental, S.A. DE C.V. México 2005
5.- PALOMO IZQUIERDO FRANCISCO.- CÍRCULOS DE LA CALIDAD
Editorial: Gestión 2000-1992
6. - PHILIPC. TOMPSON.- CICULOS DE LA CALIDAD
Editorial: norma 2004
Http://www.buscaportall.como/artículos/ISO_9001
http://www.eduteka.org/herramientoasvisuales.php
http://www.gestiopolis.como/canales7/ger/circulos
http://www.gestiopolis.canales5/curmejor.htm