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“IMPLEMENTACION DE LIDERAZGO DE EXCELENCIA APLICADO A HSBC EN EL DEPARTAMENTO DE COBRANZA EN LA GERENCIA DE KRONER EN EL PRODUCTO CONSUMO”

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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

SEMINARIO LIDERAZGO DE EXCELENCIA EN LA PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA CREATIVA

“IMPLEMENTACION DE LIDERAZGO DE EXCELENCIA APLICADO A HSBC EN EL DEPARTAMENTO DE COBRANZA

EN LA GERENCIA DE KRONER EN EL PRODUCTO CONSUMO”

TRABAJO FINAL PARA OBTENER EL TITULO DE CONTADOR PUBILCO

PRESENTAN:

SUSANA JUDITH MOSQUEDA VALENCIA LUIS MIGUEL ORTEGA FUENTES

ANGEL JONATHAN RAMOS CASTILLO GUILLERMO EFRAIN VAZQUEZ CASTRO

TRABAJO FINAL PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES

PRESENTA:

MARIA GUADALUPE REYES FLORES

CONDUCTOR: C.P. GABRIEL CHÁVEZ VALERIO MÉXICO, D.F. OCTUBRE 2008

Que para obtener el Título de:CONTADOR PUBLICO

Presentan:

SUSANA JUDITH MOSQUEDA VALENCIALUIS MIGUEL ORTEGA FUENTES

ANGEL JONATHAN RAMOS CASTILLO

GUILLERMO EFRAIN VAZQUEZ CASTRO

CONDUCTOR: C.P. GA AVEZ VA

MEXICO, D.F. OCTUBRE 2008

BRIEL CH LERIO

TRABAJO FINAL

“IMPLEMENTACION DE LIDERAZGO DE EXCELENCIAAPLICADO A HSBC EN EL DEPARTAMENTO DE COBRANZA

EN LA GERENCIA DE KRONER EN EL PRODUCTO CONSUMO”

SEMINARIO: LIDERAZGO DE EXCELENCIAEN LA PLANEACION ESTRATEGICA CREATIVA

LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALESPresenta:

Que para obtener el Título de:

MARIA GUADALUPE REYES FLORES


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AGRADECIMIENTOS INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL No cabe duda que es una gran institución educativa que forja grandes

profesionistas y con orgullo podemos decir que “somos politécnicos”

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD SANTO TOMÁS

Por ofrecernos la oportunidad de poder estudiar la Licenciatura de Contador Público y la

Licenciatura en Relaciones Comerciales con una alta calidad educativa. Por haber

representado todos nuestros sueños, ambiciones, ilusiones, amistades y todo lo

hermoso que vivimos dentro de tus aulas. Y principalmente por hacernos personas de

éxito.

C.P. GABRIEL CHAVEZ VALERIO Debemos agradecer de manera especial y sincera al Profesor Gabriel Chávez Valerio

por su apoyo y confianza en nuestro trabajo y su capacidad para guiar nuestras ideas

ha sido un aporte invaluable, no solamente en el desarrollo de esta tesina, sino también

en nuestra formación como investigadores. Las ideas propias, siempre enmarcadas en

su orientación y rigurosidad, han sido la clave del buen trabajo que hemos realizado

juntos, el cual no se puede concebir sin su siempre oportuna participación. Le

agradecemos también el habernos facilitado siempre los medios suficientes para llevar

a cabo todas las actividades propuestas durante el desarrollo de esta tesina. Por

ayudarnos a crecer como personas y ampliar el mapa de nuestras vidas. Gracias por

abrirnos los ojos ante lo que estábamos viviendo y por ayudarnos a encontrarnos a

nosotros mismos y sobre todo por ser nuestro buen conductor y nuestro excelente

amigo.


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INTRODUCCION El mejor líder es el que apenas se hace notar no aquel que la gente obedece y aclama, ni al que todos desprecian. El buen líder habla poco y cuando ha concluido su trabajo y alcanzando su propósito, la gente dirá:

¡Lo hicimos nosotros!

(LAO – TSE, siglo VI a. C.) El tema de la jefatura y el liderazgo siempre ha interesado al hombre. Si exploramos en la historia, veremos según escritores antiguos que Jetro se interesó por darle consejos sobre el tema a Moisés, su yerno, alrededor del año 1500 a. C. Igualmente, grandes estrategias como Alejandro Magno, Julio Cesar, Napoleón, Nelson Bradley, etc., siempre enfatizaron mucho el rol del jefe de las organizaciones. Otro ejemplo elocuente de la importancia de la jefatura en las organizaciones lo tenemos en la iglesia católica, una de las organizaciones más antiguas de nuestra sociedad occidental. Dentro de su jerarquía, la elección de Párrocos y especialmente de Obispos, siempre ha sido una misión muy delicada y a la que se da especial importancia, pues ellos son los jefes espirituales de su comunidad. La empresa moderna creada a partir de la Revolución Industrial ha ido dando cada vez mayor importancia a la definición de un liderazgo adecuado. Algunos personajes como A. Sloan, de General Motors, Parker de Sears, Henry Ford de Ford Company, han concordado con la ideología del gran estratega francés Napoleón: “Un ejército vale, lo que valen sus oficiales” y los oficiales de una empresa son los capataces, supervisiones y jefes de todo el nivel. A pesar de la preocupación de siempre por el tema, sólo es a partir de la Segunda Guerra Mundial que se comenzó a estudiar con mayor respaldo científico y sociológico la temática de la jefatura y el liderazgo. Anteriormente, se usaba industrialmente el vocablo de jefe o de líder. Fue así entonces, que aprendimos que jefe y líder no son conceptos similares, puesto que muchas veces encontramos jefes que no son líderes y líderes potenciales que no ocupan cargo de jefatura. Entonces al hablar de liderazgo es referirnos a un concepto polémico, cuya práctica ha sido objeto de mucho investigadores sociales, que abarcan desde el perfil de los líderes que han desarrollado y adaptado a lo largo de la historia, hasta la identificación de los elementos o circunstancias que los generan y mantienen al frente de los grupos sociales.


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En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que la conduzca, el líder de hoy, esta obligado a ser un constante agente de cambio. Por su parte las organizaciones demandan de una nueva generación de directivos, capaces de retar lo procesos, inspirar una visión compartida, levantar los ánimos y canalizar positivamente la inconformidad, así como de capacitar a otros para la acción. “El líder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el cambio y a la vez influir en su rumbo, dirección y amplitud. Algunos lo han logrado, otros simplemente lo han dejado pasar y otros ahora ocupan el lugar. Los líderes son pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas formas de hacer las cosas. Esta practica la realizan mediante dos compromisos: la búsqueda de oportunidades y la toma de decisiones”. No obstante, antes de poder ejercer un liderazgo efectivo, es preciso que el líder aprenda a autodirigirse. Es decir, genere la habilidad para dirigir su propio avance. El verdadero líder en quien comienza auto educarse y perfeccionarse en la práctica de las virtudes humanas. Con su ejemplo estará marcando la pauta para que otros a su vez busquen desarrollarse e integrarse de una manera integral. Como aspecto primordial, el líder de cualquier grupo social, debe estar comprometido con el reto de incrementar el valor o la importancia de su propia organización. En este contexto hay un sin número de definiciones de liderazgo, en las que hay un denominador común: influir en la conducta de los demás, ya sea personas o grupo de personas. Un líder necesita de desarrollar con eficacia un proceso de comunicación en la organización. Es importante la comunicación para lograr un ejercicio eficiente del liderazgo y en consecuencia ayudar al cambio cultural en la organización. La comunicación es un elemento esencial para la vida de las organizaciones. Es consubstancia a la empresa e imprescindible para su buen funcionamiento pues, desempeña un papel de primordial importancia en la creación, mantenimiento y cambio en la cultura e identidad corporativa. Los lideres deben de lograr también que, la función de la comunicación se reposicione en el lugar que le corresponda como herramienta de las estrategias de negocio, así como el manejo estratégico de la comunicación los empresarios y directivos se encontraran ante la pregunta ¿Lujo o necesidad? No tendrán duda de responde la segunda opción. Sin embargo, este solo será posible si el “responsable” de la comunicación logra tener influencia en el nivel directivo y si sabe escuchar al cliente interno.


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En el siguiente trabajo de investigación se van a desarrollar siete capítulos. En el capitulo I se va a abordar el proceso administrativo, tomando en cuenta sus cinco elemento, hablando desde la plantación, la organización, la integración, la dirección y el control. En el capitulo numero II nos enfocamos mas en lo que es la organización, vamos a definirla, a ver su importancia, los tipos de organización, sus principios y sus factores. Por tanto el capitulo III trata de lo que es el liderazgo, cuales son las características del líder, tipos de liderazgo, estilos de liderazgo y el arte de la negociación. En nuestro capitulo IV hablamos de lo que es un líder de excelencia, cuales son las bases para la excelencia, las virtudes de los lideres para la era del cambio y características del líder. En el capitulo V se habla de los antecedentes de HSBC, quienes son, su marca internacional, antecedentes históricos, su organigrama. En el capitulo VI ya se entra de lleno a lo que es la investigación, la aplicación de cuestionarios, el análisis e interpretación de los cuestionarios. Por ultimo en el capitulo VII ya se habla de lo que es la propuesta.


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ÍNDICE CAPÍTULO I. PROCESO ADMINISTRATIVO 1. Proceso Administrativo 1

1.1. Planeación 2 1.1.1. Importancia 2 1.1.2. Principios 2 1.1.3. Etapas de la Planeación 3

1.2. Organización 6

1.2.1. Importancia 6 1.2.2. Principios 6 1.2.3. Etapas de la Organización 7 1.2.4. Tipología de la Organización 8 1.2.5. Técnicas de la Organización 8

1.3. Integración 10

1.3.1. Importancia 10 1.3.2. Principios 10 1.3.3. Reglas y Técnicas de la Integración de Personas 11 1.3.4. Integración y Relaciones Industriales 12 1.3.5. Integración y Relaciones Públicas 13

1.4. Dirección 14

1.4.1. Importancia 14 1.4.2. Principios 14 1.4.3. Etapas de la Dirección 15

1.5. Control 18

1.5.1. Importancia 18 1.5.2. Principios 18 1.5.3. Etapas del Control 19 1.5.4. Características 20 1.5.5. Factores que comprende el Control

20


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CAPITULO II. ORGANIZACIÓN 2.1 Introducción de la organización 2.2 Definición de organización 2.3 Importancia de la organización 2.4 Tipos de organizaciones

2.4.1 Organización formal 2.4.2 organización informal

2.5 Principios de la organización 2.6 Pasos básicos para organizar 2.7 Factores que influyen en la estructura organizacional 2.8 El mando en la organización 2.9 Tramos del control 2.10 Formalización CAPITULO III. LIDERAZGO 3.1 Introducción de liderazgo 3.2 Concepto de liderazgo 3.3 Características del líder 3.4 Liderazgo de trayectoria-meta 3.5 Tipos de liderazgo

3.5.1 Tipos de lideres mas frecuentes 3.5.1.1 Según la formalidad de su elección

a. Liderazgo formal

22 22 24 25 25 26 27 28 29 30 30 31 33 33 34 35 36 36 36


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b. Liderazgo informal 3.5.1.2 Según la relación entre el líder y sus seguidores

a. Líder autocrático b. Líder democrático c. Líder liberal “laissez faire” d. Líder ad-hocrático

3.6 Estilos de liderazgo

3.6.1 Orientado a la tarea 3.6.2 Orientado a las personas

3.7 Enfoque de contingencia

3.7.1 Modelo de Fiedler 3.7.2 Modelo situacional de Hersey y Blanchard

3.8 Teoría camino – meta 3.9 Rejilla (grid) gerencial

3.9.1 Las dimensiones de la rejilla o grid 3.9.2 Los cuatro estilos extremos

3.10 El arte de la negociación 3.10.1 Como Negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles

3.10.1.1 Supere el no A. cinco etapas para superar el no

3.10.1.2 No reacción: suba al balcón 3.10.1.3 No discuta: póngase del lado de su oponente 3.10.1.4 No rechace: replantee 3.10.1.5 No presione: tienda a puente de oro 3.10.1.6 No ataque: utilice el poder para educar 3.10.1.7 Fin de la negociación

CAPITULO IV. El LÍDER DE EXCELENCIA 4.1 Concepto de excelencia 4.2 Las bases de la Excelencia

4.2.1 La comunicación 4.2.2 La confianza 4.2.3 La creación e innovación

36 37 37 38 38 40 41 42 43 44 44 45 45 45 45 46 46 46 47 47 49 49 49 50 50


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4.2.4 Trato 4.2.5 Aprendizaje 4.2.6 Actitud positiva 4.2.7 Trabajo en equipo 4.2.8 Saber escuchar 4.2.9 Motivación

4.3 Las seis virtudes para los lideres de la era del cambio 4.3.1 Profundidad creativa 4.3.2 Tacto 4.3.3 Perspectiva 4.3.4 Flexibilidad 4.3.5 Concentración 4.3.6 Perseverancia

4.4 Creando excelencia 4.4.1 Énfasis en la acción 4.4.2 Cercanía al cliente 4.4.3 Autonomía e iniciativa 4.4.4 Productividad contando con las personas 4.4.5 Manos a la obra 4.4.6 Zapatero a tus zapatos 4.4.7 Estructura sencilla, staff reducido 4.4.8 Estira y afloja simultaneo

4.5 Valores, atención, símbolo, drama, visión y amor en el liderazgo de excelencia

4.5.1 Atención 4.5.2 Símbolo 4.5.3 Drama 4.5.4 Visión 4.5.5 Amor

4.6 Característica de líder de excelencia

51 51 51 51 51 51 52 52 52 52 52 52 53 53 53 53 53 54 54 54 54 54 55 55 56 58 58 60 63


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CAPITULO V. ANTECEDENTES DE HSBC 5.1 Quienes somos 5.2 Marca Internacional 5.3 Detalles de interés 5.4 Antecedentes históricos 5.5 Organigrama Pool de soluciones de crédito y cobranza 5.5.1 Análisis de puestos CAPITULO VI. INVESTIGACION 6.1 Cuestionario

6.1.1 Dirigido al operativo 6.1.2 Dirigido al líder 6.1.3 Dirigido al equipo de trabajo

6.2 Análisis e interpretación de los cuestionarios CAPITULO VII. PROPUESTA 7.1 Descripción de la propuesta CONCLUSIONES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA

65 65 65 66 72 73 85 85 86 87 88 105 106 107 108


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CAPÍTULO I. PROCESO ADMINISTRATIVO

1. PROCESO ADMINISTRATIVO La Administración es un arte cuando intervienen los conocimientos empíricos. Sin embargo, cuando se utiliza conocimiento garantizado y se sustenta la práctica con la técnica, se denomina Ciencia. Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia. A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo: Son las actividades que el administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales, financieros, etc., con los que cuenta la empresa. Los cinco elementos del proceso administrativo son: 1.1 PLANEACIÓN Planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La Planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

1.1.1 Importancia.

Es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte el reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y a aprovechar mejor los esfuerzos.

1.1.2 Principios.

Los principios de la administración son verdades fundamentales de la aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Por tanto para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:


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Factibilidad: lo que se planee debe ser realizable. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificación: también conocido como principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al máximo los riesgos. Será más confiable en tanto pueda ser expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones. Además de que facilita la ejecución y evaluación del progreso de los planes. Flexibilidad: cuando se elabora un plan es conveniente que se establezcan márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que ajusten fácilmente a las condiciones. Unidad: todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que deben existir entre éstos. Del camino a las estrategias: cuando un plan se extiende en relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto quiere decir que la empresa tendrá que modificar sus estrategias y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. Clasificación de la planeación en cuanto a Tiempo:

a) Corto plazo. Menor o igual a un año. Y pueden ser inmediatos o mediatos. b) Mediano plazo. De uno a tres años. c) Largo plazo. Mayor a tres años.

Áreas de la empresa que abarcan:

a) Planeación Estratégica. b) Planeación Táctica o Funcional. c) Planeación Operativa.

1.1.3 Etapas de la Planeación.

Propósitos. Son los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de cualquier grupo social. La planeación se inicia a partir de la definición de los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social.


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Premisas. Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan. Se establecen al inicio del progreso de planeación, aunque también pueden ser desarrolladas a lo largo del mismo. Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden afectar el desarrollo de un plan. Objetivos. Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico. Dos características primordiales poseen los objetivos, que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de planeación:

a) Se establece a un tiempo específico. b) Se determinan cuantitativamente.

Estrategias. Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégico; muestran la dirección que debe seguirse, sin indicar detalladamente cómo emplear los recursos, puesto que esto se efectúa en otras etapas de la planeación. Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de la organización. Programas. Son esquemas en dónde se establecen: La secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y El tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.


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Presupuestos. El presupuesto es un plan de todas o algunas fases de actividad de la empresa expresada en términos económicos (monetarios), junto con la comprobación subsiguiente de las realizaciones de dicho plan. Es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por anticipado, en términos cuantitativos, el origen y asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico. Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que deben realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismo que van implícitos en el procedimiento. Un método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.


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1.2 ORGANIZACIÓN Una vez que se ha establecido “lo que se quiere hacer” (los objetivos a alcanzar durante la etapa de la planeación), será necesario determinar “cómo hacerlo”, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto solo es posible a través de la Organización. El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

1.2.1 Importancia.

1. Es de carácter continuo. 2. medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos. 3. Suministra los métodos para desempeñar las actividades de manera

eficiente, con un mínimo de esfuerzos. 4. Evita lentitud e ineficiencia en las actividades. 5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.

1.2.2 Principios.

Del objetivo. Todas las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, corresponde el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando. Establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que el empleado reciba


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órdenes de dos o más jefes sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia. Difusión. Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. Amplitud o tramo de control. Hay un límite n cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente. De la coordinación. Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio. La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Continuidad. La estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

1.2.3 Etapas de la organización. 1. División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo. Etapas de la división del trabajo: Jerarquización: es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Departamentalización: división y agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

a) Secuencia de la departamentalización. b) Tipos de departamentalización.

• Funcional • Por productos • Geografía o por territorios • Clientes • Por procesos o equipo • Secuencia

2. Coordinación. Es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y consecución de los objetivos.


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1.2.4 Tipología de la Organización. Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. Los tipos más comunes son: Organización lineal o militar. La actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. Organización funcional o de Taylor. Dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre ejecute el menor número posible de funciones. Organización lineo – funcional. Es la combinación de las dos anteriores, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes de cada una. Organización staff. Es necesario contar con ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta a los departamentos Organización por comités. Se asignan los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y decidir los problemas que se les encomiendan. Organización matricial. Consiste en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones

1.2.5 Técnicas de Organización.

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: Organigramas: representación gráfica de la estructura formal de una empresa, que muestran las interrelaciones, funciones, niveles jerárquicos, obligaciones y autoridad existentes dentro de ellas. Y se clasifican de la siguiente manera:

• Por su objeto. • Por su área. • Por su contenido.

Existen cuatro formas de representarlos:

1. Vertical – arriba hacia abajo


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2. Horizontal – izquierda a derecha 3. Circular – desde le centro a la periferia 4. Mixto – horizontal y vertical. Manuales: documentos detallados que

contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la empresa.

Los manuales de acuerdo a su contenido pueden ser:

• De políticas • Departamentales • De bienvenida • De organización • De procedimientos • De contenido múltiple • De técnicas y • De puesto


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1.3 INTEGRACIÓN Integrar es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social.

1.3.1 Importancia. Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que “la teoría” formulada en la etapa constructiva, tenga la eficiencia prevista y planeada. Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico. Es una función permanente, porque en forma constante hay que estar integrando el organismo, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para sustituir al personal que ha dejado la empresa, a las máquinas que se han deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.

1.3.2 Principios.

1. Principios de la Integración de Personas De la adecuación de hombres y funciones. Los hombres que han de desempeñar cualquier función dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñarla adecuadamente. En otros términos: debe procurarse adaptar a los hombres a las funciones, y no las funciones a los hombres. De la provisión de elementos administrativos. Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que las personas se integran a una empresa tiene suma importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Pero desgraciadamente es muy frecuente que al contratar a alguien se le mande sólo a su puesto de trabajo, donde su jefe se limitará a darle una pequeña explicación de sus labores. La introducción es quizá una de las técnicas más sencillas, y de las que más grandes rendimientos puedan dar. 2. Principios de la Integración de Cosas Del carácter administrativo de esta integración.


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En las funciones técnicas de la empresa, se encuentran elementos esencialmente administrativos, porque miran a la coordinación de los elementos técnicos, entre sí, y con las personas. Del abastecimiento oportuno. Representando todos los elementos materiales una inversión, debe disponerse en cada momento de los precisamente necesarios dentro de los márgenes fijados por la planeación y organización, en forma tal que, ni falten en determinado momento, restando eficiencia, ni sobren innecesariamente, recargando cotos y disminuyendo correlativamente las unidades. De la instalación y mantenimiento. En el supuesto de que los elementos materiales representan costos necesarios, pero también momentos directamente improductivos, debe planearse con máximo cuidado la forma sistemática de conducir estas actividades, de tal forma que esa improductividad se reduzca al mínimo. De la delegación y control. La gerencia General debe delegar la responsabilidad, estableciendo al mismo tiempo sistemas de control que la mantengan permanentemente informada de los resultados generales.

1.3.3 Reglas y técnicas de la Integración de Personas. Reclutamiento. Tiene por objeto, hacer de personas totalmente extrañas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en ella. Las fuentes de abastecimiento son las siguientes:

a) El sindicato b) Escuelas c) Agencias de colocaciones d) El personal recomendado por los actuales trabajadores e) La puerta de la calle

Selección. Escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean lo más aptos. Los medios utilizados para la selección son:

a) La hoja de solicitud b) La entrevista c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. d) Las encuestas e) El examen médico

Introducción. Articula y armoniza al nuevo elemento al grupo social del que formará parte, en la forma más rápida y adecuada. Comprende dos partes:


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a) la introducción general a la empresa b) la introducción en su departamento o sección

Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su máxima realización posible. El desarrollo de quienes ingresan a una empresa, suele dividirse en:

a) Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados. b) Capacitación de supervisores c) Desarrollo de ejecutivos

1.3.4 Integración y Relaciones Industriales.

De la somera exposición de las reglas y técnicas fundamentales que se refieren a la integración de personas, fácilmente podemos deducir que éstas forman parte de lo que se conoce con el nombre de Administración de Personal (termino equivalente al de Relaciones Industriales) La administración del personal como la concebimos, no esta restringida a las fábricas y a los obreros. También es importante en oficinas, ventas, laboratorios y en los rangos del manejo mismo, donde los funcionarios superiores deben ganarse la cooperación de sus subordinados. Fines de la Administración de Personal, desde el punto de vista de la empresa.

a) Obtener la máxima capacidad de todo el personal de la empresa. b) Obtener su plena colaboración, esto es, que quieran poner sus capacidades

al servicio de la empresa. Fines de Administración del Personal, desde el punto de vista del trabajador. Lo primero que un trabajador busca al ingresar a una empresa es:

a) Un salario justo y proporcionado a la importancia de sus labores. b) Trato y condiciones de trabajo adecuados. c) Seguridad y progreso en su puesto.


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1.3.5 Integración y Relaciones Públicas. La integración de la personas desde el punto de vista externo se manifiesta y realiza en las relaciones públicas; mediante ellas, la empresa se integra con el medio social en el que vive y del que vive. Las Relaciones Públicas y otros tipos de relaciones humanas en la empresa. Son aquellas relaciones que se realizan en la empresa bajo el criterio de la cooperación, la ayuda mutua, el entusiasmo para trabajar, la concordia, la paz en el trabajo, etc. Principales tipos de relaciones humanas en la empresa:

a) Relaciones Jurídicas b) Relaciones Económicas c) Relaciones Sociales d) Relaciones Administrativas


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1.4 DIRECCIÓN La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.

1.4.1 Importancia. 1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación

y la organización. 2. Se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la

empresa. 3. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad. 4. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

empresa funcione.

1.4.2 Principios. 1. De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de todos los departamentos deberán relacionarse armoniosamente para el logro del objetivo general.

2. Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio surgen como una necesidad de la empresa para obtener ciertos resultados.

3. De la supervisión directa. Es el apoyo y comunicación que proporciona el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad.

4. De la vía jerárquica. Respeta los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden se transmita a través de los niveles correspondientes.

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

6. Aprovechamiento del conflicto. Al obligar al administrador a pensar en soluciones para el conflicto, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas


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1.4.3 Etapas de dirección. 1. Toma de decisiones.

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Al tomar decisiones hay que tomar en cuenta:

a) Definir el problema. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la observación.

b) Analizar el problema. Una vez definido el problema es necesario desglosar

sus componentes a fin de poder determinar posibles alternativas de solución.

c) Evaluar las alternativas. Hay que determinar el mayor número de

alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas, la factibilidad de su implementación y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de: • Análisis de factores tangibles e intangibles • Análisis marginal • Análisis costo-efectividad

d) Elegir entre alternativas. La base para elegir alternativas puede ser:

• Experiencia • Experimentación • Investigación

e) Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo

que se debe contar con un plan para el desarrollo de esta.

2. Integración. Es la función a través de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas. Comprende recursos materiales y humanos, siendo estos últimos los más importantes para la ejecución. Existen ciertas reglas de administración para lograr la efectividad en la integración:

a) El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que desarrollan cualquier función dentro de la empresa deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente.

b) De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa

debe proporcionársele los elementos necesarios para realizar eficientemente las funciones de su puesto.


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c) De la importancia de la introducción adecuada.

3. Motivación. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Teorías de contenido. Tratan de especificar lo que impulsa la conducta. Abarcan tres corrientes: Jerarquía de las necesidades de Maslow. Establece que la naturaleza humana posee cuatro necesidades básicas y una de crecimiento:

• Básicas Fisiológicas De seguridad Amor o pertenencia De estimación

• Crecimiento Realización personal Teoría de motivación e higiene, de Herzberg. Propone dos niveles de necesidades:

• Factores de higiene o mantenimiento • Motivadores

Motivación de grupo. Hay que considerar los siguientes factores para la motivación de un grupo:

• Espíritu de equipo • Identificación con los objetivos de la empresa • Practicar la administración por participación • Establecimiento de relaciones humanas adecuadas • Eliminación de prácticas no motivadoras

Teoría del enfoque externo. Parten del supuesto de que la conducta observable en las empresas, así como sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación; relacionan los efectos que ejerce el ambiente sobre la conducta de los individuos.


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4. Comunicación. Es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. Constan de tres elementos básicos:

• Emisor, en donde se origina la información • Transmisor, por el fluye la comunicación • Receptor, recibe y entiende la información

Clasificación de la comunicación:

• Formal. Se origina en a estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales.

• Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales.

Y a su vez estos pueden ser de manera vertical, horizontal, verbal o escrita.

5. Autoridad. Es la facultad que tiene una persona dentro de la empresa para dar órdenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realización de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo. Elementos:

• Mando • Delegación

Tipos de autoridad:

• Formal - Lineal - Funcional

• Técnica ó staff • Personal


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1.5 CONTROL La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.

1.5.1 Importancia.

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.

2. Se aplica en cosas, personas y actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. 4. Localiza los sectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.

6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. 7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

1.5.2 Principios.

Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe proporcionársele el grado de control correspondiente. La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. De los objetivos. El control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. De las desviaciones. Las desviaciones que se presenten en relación con los planes serán analizadas detalladamente, para poder conocer las cusas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Costeabilidad. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un control si los beneficios


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financieros que reditúe resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación. De excepción. Hay que aplicar el control preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente las funciones que requieren control. De la función controlada. Señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

1.5.3 Etapas de Control. 1. Establecimiento de estándares. Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo, para efectuar el control. Representan el estado de ejecución deseado, son los objetivos definidos de la organización. Deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados:

a) Rendimiento de beneficios b) Posición en el mercado c) Productividad d) Calidad del producto e) Desarrollo del personal f) Evaluación de la actuación

Tipo de estándares:

a) Estadísticos b) Fijados por apreciación c) Técnicamente elaborados

2. Medición de resultados. Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que se definirán de acuerdo a los estándares. 3. Corrección. El tomar acción correctiva es función de carácter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un sistema o una causa. 4. Retroalimentación. A través de ésta, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.


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1.5.4 Características. Puesto que el control es un factor imprescindible para el logro de objetivos, éste debe reunir ciertas características para ser efectivo:

• Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional. • Oportunidad • Accesibilidad • Ubicación estratégica

1.5.5 Factores que comprende el Control.

Existen 4 factores a considerar al aplicar el proceso de control:

• Cantidad • Tiempo • Costo • Calidad

Los primeros tres son de carácter cuantitativo y el último, como su nombre lo indica, es eminentemente cualitativo. El control y su periodicidad. Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en:

• Control preliminar • Control concurrente • Control posterior

Control por áreas funcionales. Control de producción. Busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Comprende 4 funciones:

a) Control de calidad b) Control de inventarios c) Control de la producción d) Control de compras

Control de mercadotecnia.


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CAPITULO II. ORGANIZACIÓN 2.1 INTRODUCCION DE LA ORGANIZACIÓN "Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiera hacer) a través de la planeación, será necesario determinar que medidas utilizar para lograr (como hacerlo)" Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organización de manera eficiente. Objetivos diferentes requerirán un tipo especial de estructura de organización para poder ser realizados: Los administradores deben adecuar la estructura de la organización con sus objetivos y recursos, un proceso que se denomina diseño organizacional. 2.2 DEFINICION DE ORGANIZACIÓN La organización es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a cabo los administradores, gerentes economistas, contadores que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. O bien mencionado de una manera casi igual se engloba como: Organizar es el proceso de asignar derechos y obligaciones y coordinar los esfuerzos del personal en la obtención de los objetivos de la organización. Este proceso presenta por tanto, dos facetas: establecerla estructura y coordinar. Una vez identificados los objetivos y la estructura durante la planificación, la organización debe determinar quién va a ser que cosa y cómo va a hacer lo coordinación dentro y entre los departamentos de la misma. El diccionario de la Real Academia de la Lengua española dice: “Organizar es establecer o reformar una cosa sujetando a las reglas el número, orden, armonía y dependencia de las partes que la componen o han de componerla”. Y según lo s siguientes autores la organización es: "La organización es la estructura de las relaciones que debe existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados"

Agustín Reyes Ponce


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"La organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa, con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue"

Isaac Guzmán V. "Organizar es agrupar las actividades para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura de la empresa"

Koontz & O´donell "Las organizaciones son unidades sociales o agrupamientos humanos deliberadamente constituido para alcanzar fines específicos"

Amitai Etzioni De esta manera entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el objetivo deseado. Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deberá de incorporar: 1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación 2) una idea clara de los principales deberes o actividades 3) una área de discreción o autoridad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos. Además, para que un papel dé buenos resultados, habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función.


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Es en este sentido en que concebimos la organización como: 1) La identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, 3) La asignación de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla (delegación) y 4) La obligación de realizar una coordinación horizontal (en el mismo nivel de la organización o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, división y departamento) en la estructura organizacional. La organización es la función de correlación entre los componentes básicos de la empresa -la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar acabo el plan de acción señalado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La función de organización consta de un número de actividades relacionadas, como las siguientes: * Definición de las tareas. * Selección y colocación de los empleados. * Definir autoridad y responsabilidad. * Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc. 2.3 IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana, porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas, han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa. Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema, que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades distintas.


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2.4 TIPOS DE ORGANIZACIONES

2.4.1 Organización Formal Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos; existen cuatro componentes básicos en la organización formal: a) El trabajo, el cual es di visionado. b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo di visionado. c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo. d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas. Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) El trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para que sea ejecutado por varias 2) La distribución del trabajo requiere que éste sea dividido 3) La deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de insatisfacción en el trabajo. Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos. 1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen nuestras acciones." 2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un periodo determinado. 3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación. 4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos. 5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que


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pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para la compañía como un todo. 6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija. 7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es necesaria, esencial para su existencia.

2.4.2 Organización Informal El autor Chester Bernard, en su obra considera como organización informal cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. , así podemos tener el ejemplo de personas que juegan ajedrez. Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no está tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz. Los principios orientadores básicos de la organización se resumirían como sigue: El propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia organizacional. Principio de unidad de objeto, la estructura de una organización es eficaz si permite a los individuos contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de eficiencia organizacional, una organización es eficiente si está estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa, con un mínimo de consecuencias a costos no buscados. Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.

• Eliminar duplicidad de trabajo. • Establecer canales de comunicación. • Representar la estructura oficial de la empresa • La causa de la organización • La causa fundamental de la estructura organizacional es la limitación del

tramo de control. Si no hubiese tal limitación, podríamos tener una empresa desorganizada con un solo gerente.


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• Principio del tramo de control, En cada puesto administrativo, tiene un límite el número de personas que un individuo puede dirigir eficazmente, pero el número exacto dependerá del impacto de variables implícitas.

2.5 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN Unidad de mando Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas. Especialización Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas. Paridad de autoridad y responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de Dirección–Control Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma. Autoridad Consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer, siendo el poder la habilidad de ejercer influencia, por lo tanto el poder refuerza la autoridad. Delegación Es el proceso por el cual un jefe de a un subordinado la autoridad necesaria para realizar su tarea. Se lleva a cabo cuando las actividades crecen o aumentan la complejidad de las mismas. Responsabilidad Es el deber que un subordinado tiene de cumplir con las tareas encomendadas dependiendo su grado de responsabilidad de la función que realiza y jerarquía que ocupa en la organización. División del trabajo Consiste en dividir y agrupar las actividades de la organización para que contribuyan al logro de los objetivos, aumentando así la eficiencia de la organización.


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Tramo de control Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programe adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios admitidos. Su finalidad es enseñar las faltas y los errores a fin de que se puedan reparar. Unidad de objetivos: Un solo jefe y un solo programen para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Definición funcional De cada área, departamento, división, y puesto de trabajo se exige una definición clara de la actividad, delegación y relaciones de autoridad establecida. 2.6 PASOS BÁSICOS PARA ORGANIZAR 1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo. División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general. Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses. 2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización Departamentalización: se refiere agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relación lógica, para ello se labora un organigrama donde mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo los profesores se pueden agrupar en departamentos de química, departamento de ingles, etc. La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido dividida las tareas se pueden relacionar en grupos “parecidos” como pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organización serán deferentes a las de otras.


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3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización. Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización. 4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación. Coordinación: consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los intereses de los departamentos, a espesas de las metas de la organización. Un grado importante de organización con toda posibilidad beneficiara un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. 2.7 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. Factores internos 1. Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegación de autoridad. 2. Espacio de control (el número de empleados que reportan a un supervisor). 3. Diversidad de productos y clase de operación. 4. Tamaño de la organización. 5. Características de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) Factores externos 1. Tecnología (cómo se transfieren los insumos a las salidas de producción). 2. Características del mercado (estabilidad, extensión, tipos de clientes).


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3. Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales, reglamentación, proveedores y efectos del extranjero) La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización. 2.8 EL MANDO EN LA ORGANIZACIÓN El mando puede definirse como el ejercicio autoritario de una función jerárquica. El “principio del mando” es el principio de organización y conducción política según el cual el titular del mando, en cada nivel, tiene plena libertad de aplicación, y por tanto de adaptación de las órdenes recibidas, plena libertad de iniciativa y, como contrapartida, una responsabilidad total en su esfera de acción. El principio del mando es esencial para la conducción política, ahora bien. 2.9 TRAMOS DE CONTROL Se refiere al número de trabajadores que un gerente puede dirigir de manera eficaz y eficiente. Esto determina principalmente, el número de niveles y gerentes que una organización posee.

A medida que más grande sea este tramo de control, más eficaz será la organización, en términos de costos. No obstante, se puede encontrar que en ciertos aspectos un tramo de control demasiado amplio afecta el desempeño de los trabajadores, esto porque los supervisores no poseen tiempo para brindar el liderazgo y la ayuda que se requieren.

Los tramos de control reducidos, permiten que un gerente pueda mantener un control estricto. Pero además posee ciertas desventajas, entre las que se pueden considerar:

1. Posee un costo elevado, ya que aumenta los niveles de gerencia,

2. Aumentar los niveles de gerencia hace que se disminuya la toma de decisiones y que la alta gerencia por lo general se aísle.

3. Origina que la comunicación vertical se vuelva más compleja dentro de la organización.

4. Fomentan una gran supervisión y desalientan la autonomía y libertad del trabajador.


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Como se puede observar las organizaciones buscan por todos los medios reducir gastos y costos, apurar el proceso de toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse más estrechamente con sus clientes y emplear la facultación. Todo lo anteriormente mencionado se consigue con tramos de control amplios; pero para que los gerentes se encuentren seguros que el desempeño de los empleados no se vea afectado, se puede dar cuenta que las organizaciones invierten en capacitar a los trabajadores.

2.10 FORMALIZACIÓN Este término se refiere al grado en que los puestos de una organización se encuentran estandarizados. Si el puesto se encuentra altamente formalizado, es decir las reglas del mismo son muchas, existen descripciones explícitas del puesto y los procedimientos que se realizan están claramente establecidos, entonces la persona que lo ocupa puede poseer una pequeña probabilidad de ejercer discrecionalidad sobre lo que puede realizarse, cuándo y de qué manera. Esto porque con la formalización lo que se busca es que los empleados manejen en todos los casos el mismo insumo y de la manera establecida, para que se obtenga siempre una producción uniforme y estable. Cuando se presenta un bajo grado de formalización en una organización, se observa que el comportamiento que se debe esperar en el puesto no se encuentra programado relativamente, por lo tanto los empleados poseen una mayor autonomía y libertad para ejercer la discrecionalidad en su trabajo.


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CAPITULO III. LIDERAZGO 3.1 INTRODUCCION DE LIDERAZGO El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito. Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organización. Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la administración. 3.2 CONCEPTO DE LIDERAZGO La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivo de líderes, o puede significar características especiales de una figura célebre (como un héroe). También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como una autoridad científica). Junto con el rol de prestigio que se asocia a líderes inspiradores, un uso más superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algún ámbito, como alguna corporación o producto que toma la primera posición en algún mercado. También se entiende Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo; ahora bien, como los lideres son personas, las clasificaciones que se realizan al liderazgo corresponden a las características de las personas que ejercen o han


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adquirido la facultad de dirigir, o ser el jefe, circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder. 3.3 CARACTERISTICAS DEL LIDER 1. Excelencia en las actividades básicas del día a día 2. Excelencia en relaciones personales 3. Adaptación al cambio 4. Eficacia personal 5. Creatividad e innovación 6. Ser el entrenador del equipo 7. Conciencia social 8. La accesibilidad es un punto básico dentro del liderazgo. Un buen líder

transmite la sensación de ser una persona abordable, a la que pueden expresar abiertamente sus ideas. Es importante sentir que la persona que se tiene enfrente está interesado en escuchar, comprender y conocer todas las sugerencias, que percibe que la labor que se realiza es importante, que está realmente comprometido en el logro de las metas propuestas, y que cuenta con todos.

9. Otras cualidades de un buen líder son: la cordialidad, la amabilidad, el optimismo, y sobretodo, saber reforzar positivamente. El reconocer un trabajo bien hecho, y en general, una conducta afable y cordial, son técnicas que reconfortan a las personas y que promueven interés y entusiasmo por el trabajo.

10. El líder es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

11. El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo. El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en organización de estas.

12. El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad, más que ninguna otra persona.

13. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo esta en función del grupo, es importante analizar no solo las características de este sino también el contexto en el que el grupo se desenvuelve.

14. Pues se considera que estas características determinan quien se convertirá en el líder del grupo. Se ha encontrado que un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Dependiendo si la situación requiere acción rápida e inmediata o permite deliberación y planeación, los


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liderazgos pueden caer en personas diferentes. En síntesis, "el líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica".

15. Un buen líder debe tomar decisiones y ser capaz de plantear objetivos realistas y viables. Para ello ha de adquirir información, y buena parte de ésta ha de ser fruto de la interacción y la confianza con sus compañeros. Todo esto se ve facilitado por comunicación: el interés por conocer los sentimientos y pensamientos de las personas que trabajan junto a él o ella y el contacto con ellos. Por el contrario no ayuda en nada el aislarse.

3.4 LIDERAZGO DE TRAYECTORIA-META En este modelo se asigna al líder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de estos a través de la utilización de los recursos y la estructura empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981) El líder debe centrar sus esfuerzos en identificar las características personales de los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y técnico para el desempeño del trabajo, así como el apoyo psicológico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoración de cada empleado. Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculación de las recompensas con las metas planteadas por el líder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecución de las tareas, de tal suerte que si están a la vista los beneficios que los empleados recibirán si logran las metas y el líder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producirá la aceptación del líder y un desempeño eficiente. Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez más fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos. Aunque este modelo indica de manera lógica una forma de desempeñar el liderazgo no resulta del todo efectiva para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que están involucradas en la realización del trabajo. Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones válidas para los estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los líderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la práctica.


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Así tenemos que a partir de la forma en que los líderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser positivo si está asociado a recompensas o negativo si la motivación se basa en castigos, esta clasificación del todo simplista responde al carácter conductista que se asume al entender la motivación como un estímulo que condiciona la conducta. Tomando como base la forma en que el líder ejerce el poder se puede hacer la clasificación tan popular de líderes autocráticos, participativos o de rienda suelta. Si se toma como referencia la orientación o propensión de dar prioridad, el líder puede estar orientado al empleado o a la tarea. El esfuerzo teórico de atribuir clasificaciones a los estilos de liderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el análisis ha dado cuenta de que los líderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circunstancias; esta apreciación, dio origen a los enfoques más recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias. 3.5 TIPOS DE LIDERAZGO

3.5.1 Tipos de líderes más frecuentes: 3.5.1.1 Según la formalidad en su elección:

a. Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

b. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

3.5.1.2 Según la relación entre el líder y sus seguidores:

a. Liderazgo autocrático:

El líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado.

b. Liderazgo democrático:


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El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder ofrece varias soluciones entre las que el grupo tiene que elegir.

c. Liderazgo libéral "laissez faire":

El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad y cuentan con el apoyo del líder solo si se lo solicitan.

d. Liderazgo Ad-hocrático

Ad-hocracia es una estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo. Se caracteriza por contar con equipos transitorios de trabajo, autoridad descentralizada, funciones y responsabilidades del cargo fluidas; pocas normas y reglamentos en tiempos de crisis. 3.6 ESTILOS DE LIDERAZGO Aunque no existe una manera “correcta” de dirigir, es posible identificar los estilos más comunes de dirección y cómo afecta la forma en que funcionan los grupos bajo distintas circunstancias. La mayoría de los líderes tienden a ser ya sea con orientación hacia el deber (autoritario) o con orientación hacia la gente (democráticos). 3.6.1 Orientado a la tarea a) El líder orientado hacia el deber ejerce de una manera más directa el control sobre la agrupación. Los líderes de la visión determinan la presentación del tema. Realizarán el análisis del procedimiento y manifestarán de qué manera procederá el grupo para llegar a una decisión. Es probable que reseñen las tareas específicas para cada miembro del equipo y que sugieran los papeles que quieren que ellos representen.


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3.6.2 Orientado a las personas b) El líder democrático o con orientación hacia las personas puede proponer matrices del tema, sugerir el procedimiento y ofrecer tareas y cargos para los individuos. Pero en cada faceta del debate, el líder con orientación hacia la gente promueve la participación del grupo para determinar lo que en efecto se llevará a cabo. Todos se sienten con la libertad de ofrecer sugerencias para modificar las propuestas del líder. Lo que el grupo realice con el tiempo se determinará por él mismo. Estos líderes tienden a escuchar, estimular, facilitar, aclarar y apoyar. En el análisis final, sin embargo, es el grupo el que decide. Cada estilo posee ventajas y desventajas: 1. Se realiza más trabajo bajo el mando de un líder orientado hacia la misión que un líder que se encauce hacia la gente. 2. La motivación y la originalidad son mayores bajo el mando de un líder orientado hacia las personas. 3. Un liderazgo orientado hacia la misión puede crear descontento entre la gente y tener como consecuencia una menor creatividad individual. 4. Se demuestra más cordialidad en los grupos con orientación hacía las personas. La menor cantidad de trabajo se realiza cuando no existe ningún tipo de liderazgo. 3.7 ENFOQUE DE LA CONTIGENICA Para aquellos que estudiaban el fenómeno del liderazgo era cada vez más claro que predecir el éxito del liderazgo era más complejo que aislar algunas características o comportamientos preferidos. Una cosa era señalar que la eficacia del liderazgo dependía de la situación y otra muy diferente ser capaz de aislar aquellas condiciones situacionales. Aquí consideraremos 5 planteamientos para aislar las variables situacionales: el modelo de Fiedler, la teoría situacional de Hersey y Blanchard, la teoría del intercambio de miembro a líder y los modelos camino-meta y de participación del líder:

3.7.1 Modelo de Fiedler

Así que, ¿qué estilo debe preferirse? La investigación de Fred Fiedler (1967) sugiere que el que un estilo de Liderazgo particular sea exitoso depende de la situación: 1. ¿Qué tan buena son las relaciones interpersonales del líder con el grupo?; 2. ¿Qué tan claramente se definen los deberes y objetivos del grupo?, y 3. ¿Hasta qué grado acepta el grupo que el líder tiene una autoridad genuina para dirigir? Algunas situaciones serán favorables para el líder en todas las dimensiones:


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cuando éste tiene buenas relaciones interpersonales con la agrupación, la meta está clara y el grupo acepta la autoridad del líder. Algunas situaciones no serán favorable para el líder en todas las dimensiones: cuando éste tiene malas relaciones interpersonales con el grupo, el objetivo no es claro y cuando el grupo deje de aceptar la autoridad del líder. Entonces, por supuesto, existen situaciones que son en partes favorables y en parte no para el líder en las diferentes dimensiones, así que, no se trata de qué estilo es siempre mejor; es una cuestión de qué clase de circunstancias están presente. Fiedler propone que los líderes de la misión son más eficaces en situaciones favorables o extremadamente desfavorables. En situaciones positivas, donde el líder tiene buenas relaciones interpersonales un objetivo y la aceptación del grupo, el líder puede enfocarse por completo en la misión. En situaciones muy negativas, existen muy pocas cosas que el líder puede hacer para mejorar las percepciones de los miembros, por lo que puede dedicar todo su tiempo a la labor. Por lo que es probable que el liderazgo orientado hacia las personas sea más eficaz en esas situaciones moderadamente buenas, o malas, en las que el líder tiene más que ganar al mejorar las relaciones interpersonales, al aclarar el objetivo y al desarrollar credibilidad con el grupo. ¿Es probable que los líderes sean igual de expertos en los estilos orientados hacia la misión y hacia las personas? aunque es posible, mucha gente demuestra más habilidad en uno, o en el otro estilo. Así pues, en muchos grupos, aun en aquellos con líder designado, se necesita más de una persona para satisfacer todos los cargos de Liderazgo dentro de la agrupación. El modelo de Fiedler: Propone que el desempeño eficaz de grupo depende del ajuste adecuado entre el estilo de interacción del líder con sus subordinados y la medida en la cual la situación le da control e influencia al líder. Fiedler desarrolló un instrumento, el cual llamó cuestionario del compañero de trabajo menos preferido (CTMP), que se propone medir si una persona es orientada a la tarea o a las relaciones. Aisló tres conceptos:

1. Relaciones líder-miembro: el grado de credibilidad, confianza y respeto que los subordinados tienen con su líder.

2. Estructura de la tarea: el grado en el cual la tarea del puesto implica procedimientos.

3. Posición de poder: el grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como las contrataciones, los despidos, la disciplina, los ascensos y los incrementos de salario.

Fiedler va significativamente más allá de las características y de los enfoques del comportamiento al tratar de aislar situaciones, relacionando su medición de la personalidad con su clasificación situacional y prediciendo de este modo la eficacia del liderazgo como una función de ambas.


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Fiedler asume que el estilo individual de liderazgo es fijo. Si una situación requiere de un líder orientado a la tarea y la persona en el puesto está orientada a las relaciones, tiene que modificarse la situación o se tiene que quitar al individuo y reemplazarlo si se quiere lograr la eficacia óptima. El estilo de liderazgo es innato en la persona ¡Ud. NO puede cambiar su estilo para ajustarse a las situaciones cambiantes!


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3.7.2 Modelo situacional de Hersey y Blanchard

La teoría situacional de Hersey y Blanchard: Se ha utilizado como un instrumento eficaz de entrenamiento en algunas compañías. Según esta teoría el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de liderazgo, el cual es contingente en el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El énfasis en los seguidores refleja la realidad que constituye el que los seguidores acepten o rechacen al líder. Ésta es una dimensión importante. El término disponibilidad se refiere a la medida en la cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas específicas. El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones del liderazgo que Fiedler identificó: comportamientos de tarea y de relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso más adelante al considerar cada una ya sea como alta o baja, y combinarlas en cuatro comportamientos específicos del líder:

1. Comunicar: (tarea alta – relación baja). El líder define los papeles y señala a la gente qué, cómo, cuándo y dónde hacer varias tareas. Enfatiza el comportamiento directivo.

2. Vender: (tarea alta – relación alta). El líder proporciona tanto comportamiento directivo como comportamiento de apoyo.


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3. Participar: (tarea baja – relación alta). El líder y el seguidor comparten la toma de decisiones, siendo el principal papel del líder facilitar y comunicar.

4. Delegar: (tarea baja – relación baja). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

3.8 TEORIA CAMINO – META La esencia de la teoría es que la función del líder no consiste en asistir a los seguidores en el logro de sus metas y proporcionarles la dirección y/o apoyo para asegurar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del grupo o de la organización. El termino camino a la meta se deriva de la creencia en que los líderes eficaces aclaran el camino para ayudar a sus seguidores a avanzar desde donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer más fácil el viaje a lo largo de esta trayectoria reduciendo obstáculos y peligros. De acuerdo con esta teoría, el comportamiento de un líder es aceptable para los subordinados a tal grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfacción o como un medio de satisfacción futura. El comportamiento de un líder es motivacional en la medida en que haga que el subordinado necesita una satisfacción contingente al desempeño eficaz y proporcione la instrucción, la guía,


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el apoyo y las recompensas necesarias para el desempeño eficaz. House identificó cuatro comportamientos de liderazgo: 1) El líder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guías específicas de cómo lograr las tareas. 2) El líder que apoya: Es amistoso y muestra interés por las necesidades de sus subordinados. 3) El líder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisión. 4) El líder orientado al logro: Establece metas de desafío y espera que los subordinados se desempeñen a su nivel más alto. La teoría del camino a la meta implica que el mismo líder puede mostrar cualquiera o todos estos comportamientos dependiendo de la situación. 3.9 REJILLA (GRID) GERENCIAL Desde 1940 aproximadamente, se ha venido dando grandes avances tanto en la administración científica como en el campo de las relaciones humanas. Hasta hoy, a quedado plenamente comprobado que ambas tienen aún mucho que ofrecer. Prueba de esto es que en 1944 Robert Blake y Jane Mount, desarrollaron un sistema en el cual por medio de una matriz, se evaluaba la actitud de los gerentes. Su modelo dice que los mejores gerentes no están enfocados ni a la gente, ni a la producción, sino a la gente y a la producción simultáneamente. Ellos llamaron a su modelo “The Managerial Grid” que ha sido traducido como “Grid Gerencial”, “Rejilla Gerencial”, “Gris Administrativo”, entre otros. Para verificar si la empresa es excelente o no, se propone la utilización de la confirmación empresarial la cuál permite la evaluación de las seis funciones de la empresa a través de tres perspectivas y cuatro orientaciones, para valorar cada aspecto del comportamiento o desempeño de la organización. Las funciones más importantes de la empresa son: 1. Recursos Humanos 2. Administración Financiera 3. Operaciones (producción) 4. Marketing 5. Investigación y Desarrollo

El Grid Administrativo presupone que le administrador de una empresa siempre está orientado hacia dos asuntos: La PRODUCCIÓN y las PERSONAS. Algunos teóricos han sugerido la ampliación del Grid, incorporando lo que sería una tercera dimensión que también podría llamarse espesor, profundidad o consistencia, por lo general representa la dimensión del tiempo.


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3.9.1 Las dimensiones de la rejilla o grid. La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo. La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

3.9.2 Los cuatro estilos extremos.

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos. En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia le personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos. Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordina- do para alcanzar las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.


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Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas. La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus seguidores. El mejor administrador sería el que tiene 9, 9, 9 porque tiene el máximo interés tanto por la producción como por la gente y porque este es consistente o duro indefinidamente en ves de ser temporal, esporádico o transitorio.

3.10 EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN

3.10.1 Cómo negociar con personas que adoptan posiciones inflexibles

3.10.1.1 Supere el no

Vamos a analizar situaciones como: Le quieren recortar el presupuesto en su departamento. Su jefe no le quiere aumentar su sueldo. Cada uno quiere ir a un lugar diferente de vacaciones. Su oponente en la negociación está furioso y alterado y no acepta nada.

A. Cinco etapas para la superación del no:

1. No reaccione, suba al balcón. 2. No discuta, póngase del lado de su oponente. 3. No rechace: replantee. 4. No presione: tienda un puente de oro. 5. No ataque: utilice el poder para educar

3.10.1.2 No reaccione: suba al balcón

1. Reacciones naturales que debemos evitar: 2. Contraatacar. 3. Ceder. 4. Romper relaciones.


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Subir al balcón significa desprenderse de los impulsos y las emociones naturales.

1. Desconecte el enlace automático entre la emoción y la acción. 2. Solicite una pausa. 3. No permita que lo apresuren. 4. Concéntrese en obtener lo que desea.

3.10.1.3 No discuta: póngase del lado de su oponente El primer reto es crear un clima favorable para la negociación. 1. ¿Cómo conseguirlo?

a. Escuche a su oponente. b. Reconozca el punto de vista de su oponente. c. Acceda hasta donde sea posible. d. Acumule síes.

2. Otras formas para conseguir un clima favorable en la negociación: a. Conceda reconocimiento a la persona. b. Reconozca la autoridad de su oponente. c. Haga afirmaciones con “yo”, no con “usted”

3.10.1.4 No rechace: replantee

En esta tercera parte, una vez establecido un clima favorable para la negociación, la siguiente etapa es cambiar el juego. Replantear significa desviar la atención que la otra persona tiene puesta en sus posiciones, y dirigirla hacia el propósito de identificar intereses e inventar opciones creativas.

1. Formule preguntas encaminadas a solucionar el problema. 2. Pídale consejo a su oponente. 3. Pregunte “¿Por qué no?” 4. Pregunte “¿y si...?” 5. Negocie la negociación.

3.10.1.5 No presione: tienda un puente de oro

1. Tender el puente de oro significa ayudar al oponente a superar los 4 obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo:

2. No es idea de él. 3. Intereses no satisfechos. 4. Temor de quedar mal. 5. Mucho en muy poco tiempo.

Tender un puente de oro: 1. Incluya a su oponente. 2. Pídale ideas a su oponente y aprovéchelas. 3. Satisfaga los intereses de su oponente.


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4. Ayude a su oponente a quedar bien. 5. Ayúdele a ceder salvando las apariencias. 6. Avance paso a paso

3.10.1.6 No ataque: utilice el poder para educar ¿Qué camino queda si, a pesar de todos los esfuerzos por tender un puente de oro, su oponente se niega a llegar a un acuerdo?

1. Hágale ver las consecuencias de un no acuerdo. 2. Utilice su MAPAN. 3. Forme una coalición.

3.10.1.7 Final de la negociación

1. Forje un acuerdo duradero. 2. No pierda de vista la realización. 3. Reafirme las relaciones. 4. Ponga la mira en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria.


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CAPITULO IV. EL LIDER DE EXCELENCIA 4.1 CONCEPTO DE EXCELENCIA Un ser humano excelente es aquel que influye en los demás y que busca siempre el bien para él y para los que le rodean. La excelencia es saber amar, saber ser amado y ver siempre las cualidades de las otras personas, buscando constantemente su bienestar. La excelencia es saber servir y apoyar con placer a los demás, porque entre todos se puede encontrar una mejor forma de hacer las cosas. Cuando una persona es excelente quiere decir que es un privilegiado como ser humano porque está en desarrollo constante. Ser excelente es saber comunicar paz a los demás, aprovechar puntos de oportunidad y transformar dificultades en acciones positivas, pero no hacer por otros lo que estos pueden hacer por sí mismos. Un ser excelente sabe proteger sin asfixiar, sabe guiar sin imponer, sabe motivar a los que están a su cargo para que también puedan desarrollarse. 4.2 LAS BASES DE LA EXCELENCIA

4.2.1 La comunicación

El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicación. Esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos.

Desde un punto de vista técnico se entiende por comunicación el hecho que un determinado mensaje originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el espacio o en el tiempo. La comunicación implica la transmisión de una determinada información. La información como la comunicación supone un proceso; los elementos que aparecen en el mismo son: Código. El código es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano. El proceso de comunicación que emplea ese código precisa de un canal para la transmisión de las señales. El Canal sería el medio físico a través del cual se transmite la comunicación. En tercer lugar debemos considerar el Emisor. Es la persona que se encarga de transmitir el mensaje. Esta persona elije y selecciona los signos que le convienen, es decir, realiza un proceso de codificación; codifica el mensaje. El Receptor será aquella persona a quien va dirigida la comunicación; realiza un proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.


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Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje. Las circunstancias que rodean un hecho de comunicación se denominan Contexto situacional (situación), es el contexto en que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado. La consideración del contexto situacional del mensaje es siempre necesaria para su adecuada descodificación. En el esquema clásico de Jakobson aparece el referente que es la base de toda comunicación; aquello a lo que se refiere el mensaje; la realidad objetiva. Todos estos elementos que forman el esquema de la comunicación tienden a conseguir la eficacia de la información. Ésta se fundamenta en una relación inversa entre la extensión de la unidad de comunicación y la probabilidad de aparición en el discurso.

4.2.2 La confianza

Es una esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar o una cosa va a funcionar como se desea. Agrega, seguridad en uno mismo o en las propias cualidades, ánimo, decisión o valor para obrar, familiaridad en el trato. Aquí hay tres conceptos para construir el modelo psicológico que ocurre dentro de una organización y que caracterizan el factor dinamizador de la confianza. El primero es el concepto de la esperanza firme o seguridad que se tiene en que una persona va a actuar o una cosa va a funcionar como se desea, y parte de la seguridad de uno mismo o en las propias cualidades, ya que es imposible tener esperanza en lo que va a hacer el otro si no comienzo por tener confianza en mí mismo. Y luego hay un factor de familiaridad en el trato, que es importante en la construcción de este modelo.

4.2.3 La creación e innovación

Por lo cual la creación es empleada para comunicar la venida a la existencia de algo nuevo de alguna manera natural; da una connotación que se reservaría con más precisión a los actos sobrenaturales del Supremo Dios. E innovación es la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la productividad. Un elemento esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.


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Innovar proviene del latín innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad.

4.2.4 Trato

Es la manera en como nos dirigimos a la gente, aquí también se tiene que tomar en cuanta la forma y el tomo en el que se piden las cosas, porque hay que recordar que en la manera del pedir esta el dar y aun así hay que manejar la sutileza para pedir las cosas.

4.2.5 Aprendizaje

Es el proceso de adquirir conocimientos, habilidades, actitudes o valores a través del estudio, la experiencia o la enseñanza. También es un cambio relativamente permanente en las formas de comportamiento que tiene lugar como resultado de la experiencia.

4.2.6 Actitud positiva Es tener una decisión propia activa por encima de las circunstancias. Lo podríamos tomar como ver el lado bueno de las cosas y siempre pensar en el progreso más no en el retroceso.

4.2.7 Trabajo en equipo

Es el compartir para planear, hacer, verificar, actuar para mejorar pero todo ello se lleva acabo con todos los integrantes que tengan los objetivos en común, en este caso con algún departamento.

4.2.8 Saber escuchar

Conocer el sentido de las cosas y saber que es lo que se va a decir, también es tener la concentración estar alerta y aplicar pensar y escuchar.

4.2.9 Motivación

Son las fuerzas psicológicas que mueven a una persona a actuar de cierta manera para el logro de sus objetivos. En el marketing la motivación se refiere a la necesidad que una persona busca satisfacer


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4.3 LAS SEIS VIRTUDES PARA LOS LÍDERES DE LA ERA DEL CAMBIO 4.3.1 Profundidad creativa

Es impulsar el cambio, desarrollar el pensamiento critico y creativo, desarrollar confianza, no cerrarse ser abierto, tener visión, ser creativo e innovador, crear sinergias y con una acción orientada a los resultados.

4.3.2 Tacto

Permite percibir cualidades de los objetivos, este tiene que ver con la inteligencia emocional.

4.3.3 Perspectiva

La ilusión visual ayuda a determinar la profundidad. Pensamiento conceptual es el que piensa un líder de..., buscar un cambio interno. Es el arte de dibujar objetos tridimensionales en una superficie bidimensional para recrear la profundidad y la posición relativa de los objetos. Es, también, la ilusión visual que, percibida por el observador, ayuda a determinar la profundidad y ubicación de objetos a distancias distintas. En el dibujo y otras áreas, la perspectiva simula la profundidad y los efectos de reducción dimensional y distorsión angular, tal como los apreciamos a simple vista. Por analogía, también se llama perspectiva al conjunto de circunstancias que rodean al observador, y que influyen en su percepción o en su juicio; de ahí que se diga: "ver las cosas con determinada perspectiva".

4.3.4 Flexibilidad

Es la capacidad para adaptarse a diferentes circunstancias. Sin embargo, en diversos campos profesionales, términos más precisos se utilizan. Se define flexibilidad como la cualidad de lo flexible, y esta como la capacidad o disposición que tiene algo de doblarse sin romperse o de alguien sin lastimarse. Dentro del mundo del deporte o la fisiología, entendemos por flexibilidad la cualidad que tiene el deportista y/o los músculos de estirarse a fin de adaptarse aun nuevo rango de amplitud de movimientos.

4.3.5 Concentración

Capacidad de dirigir la atención a un solo objeto. Acto de abstraerse de todo estímulo parásito que altere la atención al objeto. Es la capacidad que se tiene en lograr fijar un objetivo ó conducta durante un periodo determinado en forma parcial ó total continua ó discontinua.


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4.3.6 Perseverancia

Es aquello que se está propuesto a alcanzar, en momentos que uno se propone llegar a un final definido por el mismo, es ese antelogro en el que se basa el hombre para formar parte de una vida con perseverancia en su mismo cuestionamiento, por ende decidir es querer algo que uno se autopropone, motivando a si esta virtud conocida como la perseverancia y llevándola a una satisfacción o algo ya alcanzado. Comienza con una decisión que se gesta en el intelecto que en el mundo solo el ser humano lo tiene más desarrollado o completo y a partir del conocimiento que posee (este), realiza una elección que si perdura en el tiempo hasta alcanzarla se puede hablar de perseverancia teniendo claro que una decisión no siempre va de la mano de las ganas o el sentimiento que la persona tenga, por eso aunque no sienta placer o bien o aunque no tenga ganas si persevera sigue ya que en su intelecto ha optado previo estudio que si lo hizo bien es el camino a seguir o el mejor, y así llegará al éxito ya que es la única forma; conectado con la filosofía que es el amor/amistad con la sabiduría llegamos a conocer que lo mejor para uno es actuar de manera moral (y/o ética), es decir, hacer lo mejor para todo el mundo y no solo para mi. 4.4 CREANDO EXCELENCIA

4.4.1 Énfasis en la acción

Más de la solución propia u óptima, se busca lo rápido una respuesta pensada, inteligente y ágil. Se recurre al trabajo intensivo en pequeños grupos. Que se quiere y como. Pensar universal y actuar individual.

4.4.2 Cercanía al cliente

Se le escucha y se aprende de el. Fiabilidad y durabilidad en productos y servicios. Por lo cual debemos percatar que el cliente nos dice ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿por donde?, esto es escuchar el meta mensaje.

4.4.3 Autonomía e iniciativa

Se potencia la creación, la autonomía es del griego auto, "uno mismo", y nomos, "norma") es, en términos generales, la capacidad de tomar decisiones sin ayuda de otro. Se opone a heteronomía. Es un concepto moderno, procedente de la Filosofía y, más recientemente, de la Psicología. En el ámbito de la Filosofía se integra entre las disciplinas que estudian la conducta humana (Ética, Moral), mientras que en el ámbito de la Psicología cobra especial importancia en el estudio de la Psicología Evolutiva.


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La autonomía como problema se ha estudiado tradicionalmente en Filosofía bajo el binomio libertad-responsabilidad, de manera que su opuesto sería el binomio determinismo-irresponsabilidad. Los análisis sobre la libertad (o libre albedrío, como se denomina dentro de la tradición cristiana) recorren la Historia de la Filosofía desde sus inicios, y cobran especial importancia a partir de la introducción de la noción de pecado durante la expansión del Cristianismo. Eso explica que la cuestión de la libertad no haya sido analizada con la misma abundancia durante la Antigüedad clásica que durante las épocas posteriores. La iniciativa es la acción de dar comienzo a algo, de hablar u obrar por voluntad propia, adelantándose a cualquier motivación externa o ajena a uno mismo. Se le dice iniciativa tanto a la facultad personal que inclina a esta acción como al desarrollo de esta facultad. Se entiende lo explicado, en las frases: tomar la iniciativa o tener iniciativa.

4.4.4 Productividad contando con las personas

Considerar a los empleados como una fuente de ideas y no como un par de manos.

4.4.5 Manos a la obra

Es poner énfasis en los objetivos, para sacarlos adelante lo más pronto posible.

4.4.6 Zapatero a tus zapatos

La mayor productividad esta el los negocios que se conocen. No diversifiques excesivamente.

4.4.7 Estructura sencilla, staff reducido

Permite permear mejor a los subordinados

4.4.8 Estira y afloja simultáneo

Lo mejor en estos casos es la rapidez, es no permitir que las cosas se salgan de control, para llegar satisfactoriamente a los objetivos planeados.


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4.5 VALORES, ATENCIÓN, SÍMBOLO, DRAMA, VISIÓN Y AMOR EN EL LIDERAZGO DE EXCELENCIA

4.5.1 Atención Desde el punto de vista de la psicología, la atención es una cualidad de la percepción con la cual seleccionamos los estímulos más relevantes para percibirlos "mejor". En muchos casos se efectúa en manera desapercibida. La atención no es un concepto único, sino el nombre atribuido a una variedad de fenómenos. El estar atento (o "poner atención") tampoco es un comportamiento único del ser humano. También se usa en apodo como "ale sajo de la atención" o persona que cuando se aburre atrae la atención. CONDICIONES: Factores externos Los factores externos son los que preceden del medio y posibilitan que el individuo mantenga la atención hacia los estímulos que se le proponen, es decir, depende del medio ambiente. Potencia del estímulo. Es evidente que un sonido de gran intensidad es capaz de atraer nuestra atención. Lo mismo sucede con los colores intensos con respecto a los tonos más suaves. Cambio. Siempre que se presenta un cambio que modifica nuestro campo de percepción, nuestra mente es atrapada por los estímulos que modifican la situación de estabilidad. Tamaño. La publicidad lo emplea con gran eficacia este principio. Sin embargo, se ha logrado descubrir que el tamaño posee menos atractivo que el cambio o que la potencia del estímulo. Factores internos Los factores internos o propios de la persona, son los que dependen del individuo, son propios de él y condicionan aún más, no sólo la capacidad y desarrollo de la atención, sino también su rendimiento. Estado orgánico ó Estadiorgánico. Este factor se relaciona con las pulsiones que experimenta el individuo al momento de recibir la estimulación. (Por ejemplo, si una persona se encuentra sedienta, es seguro que le traerán más intensamente los estímulos relacionados con la satisfacción de su necesidad.). Intereses. Esto se refiere a aquello que atrae la atención en función de los intereses que se tengan. (Por ejemplo. un aficionado al alpinismo se sentirá


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fuertemente atraído por una vista de montañas nevadas, mientras que un biólogo será atrapado por la imagen de una especie en peligro de extinción.). Sugestión social. Puede llegar a atraer la atención de otras personas por invitación, que es más que por simple imitación. Curso del pensamiento. Independientemente de las pulsiones o de los intereses del individuo, si el curso de su pensamiento se encuentra siguiendo ciertas ideas y el estímulo relacionado se presenta entre si en ese momento, este último captará su atención en forma inmediata. La atención no es solamente la capacidad mental para captar la mirada en uno o varios aspectos de la realidad y prescindir de los restantes, es el tomar posesión por parte de la mente, de forma clara y vívida, uno de entre los que parecen simultáneamente varios posibles objetos de pensamiento. Su esencia está constituida por focalización, concentración y conciencia. Atención significa dejar ciertas cosas para tratar efectivamente otras. (William James). TIPOS DE ATENCIÓN. La atención puede ser de tres tipos: Activa y voluntaria. Es atención activa y voluntaria cuando se orienta y proyecta mediante un acto consciente, volitivo y con un fin de utilidad práctica y en su aplicación buscamos aclarar o distinguir algo. Activa e involuntaria. Es la orientada por una percepción. Pasiva. Es atención pasiva la que es atraída sin esfuerzo.

4.5.2 Símbolo

Un símbolo es la representación perceptible de una realidad, con rasgos asociados por una convención socialmente aceptada. Es un signo sin semejanza ni contigüidad, que solamente posee un vínculo convencional entre su significante y su denotado, además de una clase intencional para su designado. El vínculo convencional nos permite distinguir al símbolo del icono como del índice y el carácter de intención para distinguirlo del nombre. Los símbolos son pictografías con significado propio. Muchos grupos tienen símbolos que los representan; existen símbolos referentes a diversas asociaciones culturales: artísticas, religiosas, políticas, comerciales, deportivas, etc. Etimología Del latín symbŏlum, y éste del griego σύμβoλoν, el símbolo es la forma de exteriorizar un pensamiento o idea, incluso abstracta, así como el signo o medio


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de expresión al que se atribuye un significado convencional y en cuya génesis se encuentra la semejanza, real o imaginada, con lo significado. Afirmaba Aristóteles que no se piensa sin imágenes, y simbólica es la ciencia, constituyendo ambas las más evidentes manifestaciones de la inteligencia. Evolución En las muchas etapas que componen la evolución, en la forma de comunicación humana, del desarrollo del lenguaje y los pictogramas, a las señales abstractas. Sistemas de pres alfabetizados y prácticamente analfabetos. Pero su utilidad no es menor entre las verbalmente alfabetizadas: al contrario, es mayor. En la sociedad tecnológicamente desarrollada, con su exigencia de comprensión inmediata, los signos y símbolos son muy eficaces para producir una respuesta rápida. Su estricta atención a los elementos visuales principales y su simplicidad estructural, proporcionan facilidad de percepción y memoria. TIPOS DE SÍMBOLOS Símbolo científico-técnico En el ámbito científico y técnico, el símbolo es una abreviación constituida por signos o letras que difieren de la abreviatura por carecer de punto. Tal es el caso de los símbolos químicos (ej. C, O, H20, C4H10), matemáticos (ej. ), las unidades (ej. m, Kg, Cd), los puntos cardinales (ej. N, O), los símbolos de monedas (ej. $, €), etcétera, y cuyo fin fundamental es simplificar la escritura y la trasmisión de las ideas y el conocimiento. Símbolo nacional Los símbolos nacionales son aquellos que un país adopta para representar sus valores, metas, historia o riquezas y mediante los cuales se identifica y distingue de los demás, además de aglutinar en torno a ellos a sus ciudadanos y crear un sentimiento de pertenencia. Los símbolos nacionales por excelencia son la bandera y los colores nacionales, el escudo de armas y el himno. A ellos se añaden en ocasiones otros emblemas como puede ser una planta, animal u objeto asociado íntimamente con el país. La representación de ideas abstractas mediante símbolos es de origen oriental. A lo largo de la historia, la fe ha estado ligada a una serie de símbolos significativos. En las sociedades primitivas, los símbolos y el tótem sirven para expresar las cualidades esenciales de la fe. Sólo los judíos y los musulmanes prohíben las imágenes en la adoración. En lugar de ello, subrayan la palabra y la necesidad de una cultura escrita para la participación de la oración. Fue en este contexto dominado por lo oral que surgió el cristianismo.


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4.5.3 Drama

Drama: Término que proviene del griego δράμα y significa "acción". Según la definición griega clásica, drama (del griego δράμα, hacer o actuar) es la forma de presentación de acciones a través de su representación por actores y por medio del diálogo. Existe una confusa tendencia dramática únicamente a todo lo que incluya elementos trágicos, especialmente cuando se da el llamado "final trágico". Por ello, una tendencia generalizada, por un lado, al drama como género literario (el texto), al teatro como de puesta en escena del propio texto dramático; pues, según esta posición, el texto dramático no es teatro hasta que se lleva a escena para ser visto por el público.

4.5.4 Visión

La visión es un sentido que consiste en la habilidad de detectar la luz y de interpretarla (ver). La visión es propia de los animales teniendo éstos un sistema dedicado a ella llamado sistema visual. La definimos a la visión como aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es por ello que es el sueño mas preciado a largo plazo. La visión de la organización a futuro expone de manera evidente y ante todos los grupos de interés el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad creativa en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la empresa. Consolida el liderazgo de alta dirección, ya que al tener claridad conceptual acerca de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de dirección, conducción y ejecución hacia su logro permanente. Es concebida por el grupo de accionistas y la alta dirección del negocio. Sin embargo, es menester señalar estos dueños y directivos nutren sus mentes con ideas y opiniones de otros grupos de colaboradores en nivel gerencial y operativo. Para poder definir la visión debemos establecer a futuro lo que se pretende alcanzar en el desarrollo de la organización, identificar los aspectos estratégicos en los cuales se debe de concentrar la atención para alcanzar el objetivo a futuro y la evaluación de lo asertivo del camino recorrido así mismo de la reconsideración de los objetivos. En todo este proceso hay un elemento potenciador y creador que consiste en que se movilizan todos los recursos de la organización hacia la construcción de un futuro común y esto es muy potente en todos los sentidos, tanto desde el punto de vista personal, como profesional y organizacional, ya que es una oportunidad única para "construir tu futuro aportando y desarrollando potencial". La mayor parte de las organizaciones han necesitado de un líder que asuma todas las funciones, una equivocación o bien un no entender el entorno ha provocado que cantidad de organizaciones se mueran, por esto la grandeza de la visión, es


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que aquí en el fondo todos pueden ser y son líderes de su organización y de su futuro. Para empezar a actuar no hay que esperar al final del proceso, ya que a medida que se van encontrando oportunidades de acciones, de mejora, se potencian y se ponen en marcha. Es también importante la distinción entre planificación y visión. Planificación consiste en ir del presente hacia el futuro, teniendo en cuenta el pasado. Visión es: estando en el futuro ir hacia el presente pero analizando y profundizando en la situación global. La visión según Senge es "una imagen del futuro que deseamos", es decir, nos muestra dónde queremos ir y cómo seremos cuando lleguemos allí. Compartida, es decir, hacer el camino todos juntos sin excluir a nadie, todos pueden participar en la medida que deseen hacerlo, pero, como todo proceso, nunca termina, porque cuando se llega a la primera meta ya estamos preparando el próximo futuro. Como se dice, "la meta está en el infinito”. Es más fácil obedecer, pues así quien se equivoca es el otro. Consecuencia de todo ello es un proceso largo, costoso en tiempo y energía, ya que hay que cambiar, además de los elementos externos, que suelen ser los más fáciles, los elementos de comportamiento de las personas, por ejemplo si se ejercía el mando de forma autoritaria, quizás se tendrá que cambiar. Por lo tanto, es un cambio que se origina en el interior de las personas y que además no se puede forzar. Se deben crear las condiciones precisas para que cada persona se vaya incorporando al proceso de visión compartida a su ritmo (en la medida de lo posible).Con todo ello la organización no puede parar, ni descuidar sus tareas cotidianas. La Visión Compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea tan importante como la libertad. "Una visión compartida es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso". Claro puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona cesa de ser una mera imagen y se convierte en algo palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Es por ello que una visión compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visión personal de esa misma gente. La Visión es verdaderamente Compartida cuando tú, yo y todos nosotros tenemos una imagen similar y nos interesa que sea mutua, y no sólo que la tenga cada uno de nosotros. Dicho de otra manera si logramos que nuestra Visión Personal se convierta en la Visión de todos los demás integrantes de la organización y estos no solo no acepten como tal sino que además se identifiquen con esa Visión y la hacen suya, entonces es Verdaderamente Compartida. Cuando la gente comparte una visión esta conectada y vinculada por una aspiración común que los lleva a lograr mejores resultados que los esperados.


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ALISTAMIENTO, COMPROMISO Y ACATAMIENTO: ACTITUDES POSIBLES ANTE UNA VISIÓN En la mayoría de las organizaciones contemporáneas, hay relativamente pocas personas "alistadas", a aún menos "comprometidas". La gran mayoría se encuentra en un estado de "acatamiento". Los que acatan siguen el impulso de la visión. Hacen lo que se espera de ellos. Respaldan la visión hasta cierto punto. Pero no están alistados ni comprometidos. Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las "leyes" (estructuras) que sean necesarias. Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del "espíritu de la ley". Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la "letra de la ley", "al pie de la letra", un "Buen soldado". Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. "Bastante buen soldado". Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. "No lo haré; no puedes obligarme". Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. "¿Ya es hora de irse?". En la mayoría de las organizaciones, la mayoría de la gente se encuentra en un estado de acatamiento formal o genuino respecto de las metas y reglas de la organización. Por otra parte, la gente desobediente o que obedece a regañadientes a menudo sobresale. Se opone a las metas y reglas y manifiesta esa oposición, ya sea mediante la inacción o (cuando acata a regañadientes) mediante un "acatamiento malicioso" ("Lo haré para demostrar que no funciona"). Quizá no hable públicamente contra las metas de la organización, pero no obstante sus puntos de vista son conocidos. (A menudo reserva sus sentimientos más sinceros para el cuarto de baño o el cóctel.) No obstante, hay un mundo de diferencia entre el acatamiento y el compromiso. La persona comprometida aporta una energía, una pasión y una excitación que no


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se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. Es por ello que la persona comprometida no "respeta" las reglas del juego. Si las reglas constituyen un obstáculo para lograr la visión, hallara modos de cambiar las reglas y ponerlas a su favor. Un grupo de personas realmente comprometidas con una visión común representa una fuerza abrumadora. Son capaces de lograr lo que parece imposible individualmente. Tracy Kidder cuenta (en su libro "El alma de una nueva maquina", ganador de un premio pulitzer), Me hablaron de una etapa del proyecto donde un Software critico estaba retrasado en varios meses. Los tres ingenieros responsables fueron a la oficina una noche y se marcharon a la mañana siguiente. Realizaron dos o tres meses de trabajo en una noche, y nadie pudo explicar como. Estas hazañas no se logran con mero acatamiento se necesita más que eso. Se necesita compromiso con uno mismo y con la organización.

4.5.5 Amor

El amor es considerado como un conjunto de comportamientos y actitudes, incondicionales y desinteresadas, que se manifiestan entre seres capaces de desarrollar inteligencia emocional o emocionalidad. El amor no sólo está circunscrito al género humano sino también a todos aquellos seres que puedan desarrollar nexos emocionales con otros, por ejemplo, delfines, perros, caballos, etc. Habitualmente se asocia el término con el amor romántico, una relación pasional entre dos personas con una importante influencia en sus relaciones interpersonales y sexuales mutuas. Sin embargo el término se aplica también a otras relaciones diferentes, tales como el amor platónico o el amor familiar, y también en un sentido más amplio se habla de amor hacia Dios, la naturaleza, la humanidad en su conjunto (lo cual suele asociarse a la empatía), y otros. En la mayoría de los casos significa un gran afecto por algo que ocasiona placer o felicidad a quien realiza la acción de amar. Amor humano En el ser humano, el amor es un sentimiento real. En los casos más comunes es el resultado de una emoción basada en la atracción y la admiración de un sujeto hacia otro, que puede ser o no ser correspondido. Ello intensifica las relaciones interpersonales entre un sujeto y otro que, partiendo de su propia insuficiencia, desea el encuentro y unión con aquel que ha juzgado su complemento para su existencia. Por otro lado, el amor puede ser fruto de un duro trabajo, esfuerzo y pericia, por construir y desarrollar un objetivo, sintiendo verdadera plenitud y felicidad al ver conseguido lo que se ha anhelado y trabajado durante tanto tiempo. Este tipo de amor es el que siente un padre hacia un hijo cuando lo ve ya crecido y capaz de


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afrontar la vida con plena madurez, imitando al padre en aquellas cosas que le ha transmitido por sabiduría práctica. En este caso, el amor se dirige hacia los principios que han fundamentado el trabajo y han guiado el esfuerzo, es la corroboración de que las creencias por las cuales uno ha luchado, han tenido su recompensa: Lo esperado se ha obtenido. Polarizada como principal desencadenante de estos conflictos. Para Erich Fromm el amor es un arte1 y, como tal, una acción voluntaria que se emprende y se aprende, no una pasión que se impone contra la voluntad de quien lo vive. El amor es, así, decisión, elección y actitud. El amor es un estado mental orgánico que crece o decrece dependiendo de como se retroalimente ese sentimiento en la relación de los que componen el núcleo amoroso. La retroalimentación depende de factores tales como el comportamiento de la persona amada, sus atributos involuntarios o por las necesidades particulares de la persona que ama (deseo sexual, necesidad de compañía, voluntad inconsciente de ascensión social, aspiración constante de completitud, etc.). TIPOS DE AMOR Por otro lado, en las relaciones del hombre con su medio, el amor puede significar una o más de una de las manifestaciones siguientes del amor, todas ellas relacionadas en mayor o menor grado. Por ejemplo: Amor filial: entre padres e hijos (por extensión entre ancestros y descendientes). Amor fraternal: en su sentido estricto es el afecto entre hermanos aunque se extiende a otros parientes exceptuados los padres y adultos, el amor fraternal nace de un sentimiento profundo de gratitud y reconocimiento a la familia, por emociones que apuntan a la convivencia, la colaboración y la identificación de cada sujeto dentro de una estructura de parentesco, lo mismo que el amor filial, el fraternal es sublimado ya que está fundado en la interdicción del incesto. Amor romántico: nace en la expectativa de que un ser humano cercano colme a uno de satisfacción y felicidad existencial. Este sentimiento idealiza en cierto grado a la persona objeto de dicha expectativa, definida en la psiquisis. Amor al prójimo: nace del uso de la facultad de la mente de empatizar y tolerar.

Amor a los principios: depende de la aplicación de una norma o regla que es "amada". Por ejemplo, el amor al principio de ayudar al débil, a la norma de si/no hacer con otros lo que si/no queremos que ellos nos hagan, etcétera. Amor hacia un dios o una deidad (devoción): Suele nacer en la educación recibida desde la infancia. Considera a Dios como la fuente de todo amor y se basa en la Fe. En la


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mayoría de los casos, se considera que tras la muerte Dios premiaría de alguna forma a las personas que la correspondiente religión considera virtuosas.

4.6 CARACTERSITICA DEL LIDER DE EXELENCIA

Requiere que ese líder tenga una escala de valores de orden superior, como la verdad, la justicia, la ética y, además, viva su compromiso congruentemente, dispuesto, si es necesario, a morir por defender su valores; plasmando una filosofía de la excelencia, que aún cuando él ya no esté al frente de la organización, haya consolidado de tal forma su pensamiento que perdura a través del tiempo y el espacio, para cuyo efecto se requiere de convencimiento, calidad y compromiso.


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CAPITULO V. ANTECEDENTES DE HSBC 5.1 QUIÉNES SOMOS El Grupo HSBC es una de las organizaciones de servicios bancarios y financieros más grandes del mundo, con operaciones bien establecidos en Europa, la región Asia-Pacífico, las Américas, el Medio Oriente y África. Oficinas generales HSBC Holding plc es una sociedad constituida en Inglaterra, y su casa matriz se ubica en Londres. 5.2 MARCA INTERNACIONAL En 1999 se establecen HSBC como nombre de marca uniforme e internacional logrando que el símbolo corporativo del Grupo HSBC se volviera cada vez más familiar alrededor del mundo. En el 2002, HSBC lanzó una campaña para diferenciar su nombre con la frase: 'El banco local del mundo'. 5.3 DETALLES DE INTERES HSBC es reconocida como una de las 30 principales marcas más reconocidas a nivel mundial, por la revista Business Week en el 2005. Activos US $1,467 billones (£796,900 millones, HK $11,421 billones) al 30 de junio de 2005. Utilidades (antes de impuestos) US $10,640 millones (£5,800 millones, HK $2,835 millones) al 30 de junio de 2005. Fortaleza de Capital Índice de capital básico: 8.7% Índice de capital total: 12.8% Alcance Internacional Más de 10,000 oficinas alrededor del mundo. Personal Más de 215,000 empleados en 100 países y territorios. Clientes Aproximadamente 90 millones a nivel mundial con una base total de clientes por Internet de más de ocho millones.


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Cotización de acciones HSBC Holdings cotiza en las Bolsas de Valores de Londres, Hong Kong, Nueva York Bermuda y Paris. Las acciones en HSBC Holdings se estiman aproximadamente en 200,000 accionistas en unos 100 países y territorios. Tecnología HSBC mantiene una de las redes de comunicación de datos más grande del mundo y recientemente, ha estado reconfigurando sus negocios para la era del internet. Su capacidad de comercio electrónico está creciendo rápidamente, incluye el uso de Internet, banca electrónica a través de una red privada, TV interactiva, y sistemas telefónicos fijos y móviles, incluyendo protocolos de aplicación inalámbrica o WAP utilizable en teléfonos móviles. Se ha invertido en tecnología 5 billones de dólares para el 2005. Rango de productos Servicios financieros personales, banca comercial, corporativa, banca de inversión y mercados; banca privada y otras actividades. Contactos principales para la prensa Londres: 44 020 7992 3756/ 44 020 7991 0647 Hong Kong: 852 2822 4949 Nueva York: 1 212 525 3800 París: 33 1 40 70 77 29/ 33 1 40 70 33 05 México: 52 55 5721 6060 Página de Internet www.hsbc.com 5.4 ANTECEDENTES HISTORICOS Principales sucesos en el crecimiento del Grupo HSBC El Grupo HSBC evolucionó del HongKong and Shangai Corporation Limited, el cual fue fundado en 1865 en Hong Kong con oficinas en Shangai y en Londres, además de una agencia en San Francisco. En un principio, el Grupo se expandió a través de oficinas establecidas en el nombre del banco hasta mediados de 1950 cuando empezó a crear o adquirir subsidiarias. Los siguientes son algunos acontecimientos clave en el crecimiento del Grupo desde 1959. 1959 The HongKong and Shangai Banking Corporation adquiere The British Bank of Middle East (anteriormente The Imperial Bank of Persia, ahora llamado HSBC Bank of Middle East y Mercantile Bank Limited (originalmente The Chartered Mercantile Bank of India, London & China).


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1965 The HongKong and Shangai Banking adquiere la mayoría de la acciones de Hang Seng Bank Limited, actualmente el segundo banco más grande incorporado en Hong Kong. 1967 Midland Bank compra un tercio de las acciones de la matriz del Merchant Bank Samuel Montagu & Co. Limited (ahora HSBC Republic Bank (UK) Limited. 1971 El British Bank of Middle East adquiere un riesgo menor del 20% en The Cyprus Popular Bank Limited (ahora conocido en el mercado como Laiki Group. 1972 The Hongkong and Shangai Banking Corporation forma una subsidiaria de banca mercantil, Wardley Limited (posteriormente llamada HSBC Investment Bank Asia Limited. El Midland Bank adquiere una participación en UBAF Bank Limited (actualmente conocido Como British Arab Commercial Bank Limited). 1974 Samuel Montagu & Co. Limited se convierte en una subsidiaria completamente propiedad de Midland. 1978 The Saudi British Bank se establece bajo el control local para absorber las sucursales Del British Bank of The Middle East en Saudi Arabia. 1980 The Hongkong and Shangai Banking Corporation adquiere el 51% Del Marine Midland Bank de Nueva York (ahora llamado HSBC Bank USA. 1981 The Hongkong Bank of Canadá (ahora HSBC Bank Canadá) se establece en Vancouver. El Grupo adquiere el control de Equator Holdings Limited, un banco mercantil dedicado al financiamiento de intercambio comercial en la región africana del sur del Sahara. 1982 Se forma el Egyptian British Bank S.A.E. en el que el Grupo posee el 40% del capital. 1983 El Marine Midland Bank adquiere a Carroll McEntee & McGingley (ahora HSBC Securities (USA), Inc.), uno de los principales agentes bursátiles especializado en títulos y valores del gobierno norteamericano, ubicado en Nueva York.


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1986 The Hongkong and Shagai Banking Corporation establece el HongKong Bankof Australia Limited (ahora HSBC Bank Australia Limited) y compra a JamesCapel & Co. Limited, una de las principales compañías internacionalesdedicadas a títulos y valores con sede en Londres. 1987 The Hongkong and Shanghai Banking Corporation compra las accionesrestantes del Marine Midland y el 14.9% de las acciones de Midland Bank plc (hoy HSBC Bank plc). 1991 Se establece la sociedad controladora HSBC Hodings. Se acciones cotizan enlas Bolsas de Londres y Hong Kong. 1992 HSBC Holdings compra las últimas acciones de Midland Bank. Se crea elHSBC Investment Bank plc. 1993 La oficina matriz del Grupo HSBC se traslada a Londres. El Grupo ForwardTrust Group Limited (ahora HSBC Asset Finance (UK) Limited), subsidiaria deMidland, adquiere a Swan National Leasing, estableciendo la tercera compañíamás grande de venta de vehículos en el Reino Unido. 1994 The Hongkong and Shangai Banking Corporation es el primer banco extranjeroincorporado localmente en Malasia, formando el Hongkong Bank Berhad deMalasia (hoy HSBC Bank Malaysia Berhad). 1995 Wells Fargo & Co. y HSBC establecen el Wells Fargo HSBC Trade Bank, N.A.,en California. 1997 HSBC y la Corporación Wachovia de los Estados Unidos conforman unconvenio sin capital social para comercializar servicios financieros corporativosen todo el mundo. Forward Trust compra a Eversholt (hoy HSBC Rail (UK)Limited), una compañía arrendadora de vagones de carga y el mayorpropietario de trenes eléctricos operando en la principal red ferroviaria delReino Unido. Marine Midland Bank compra el First Federal Savings and Loan Association of Rochester en Nueva York. El Grupo establece una nueva subsidiaria en Brasil, el Banco HSBC Bamerindus S.A. (ahora HSBC BankBrasil S.A. – Banco Múltiplo) y adquiere a Roberts S.A. de Inversiones en


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Argentina (hoy HSBC Argentina Holdings, S.A) 1999 Se empiezan a intercambiar acciones de HSBC Holdings en un tercer mercadode valores, el de NuevaYork. HSBC compra a Republic New York Corporation (ahora integrado con HSBC Republic Holdings (Luxemburg) S.A.) Midland Bank adquiere el 70.03% de las acciones de Mid Med Bank plc (hoy HSBCBank Malta plc) el banco comercial más grande de Malta. 2000 HSBC adquiere a CCF, uno de los mayores bancos de Francia. Las accionesde HSBC Holdings se enlistan en un cuarto mercado de valores, el de París.HSBC compra las sucursales de Chase Manhattan en Panamá. EL Grupoincrementa su participación accionaria en el Egyptian British Bank a más del90% y posteriormente lo renombra como HSBC Bank Egypt S.A.E. PCIBSavings en Filipinas se compra y cambia su nombre a HSBC Savings Bank (Phillipines) Inc. 2001 HSBC adquiere las sucursales y la administración de fondos de Barclays Banken Grecia. Asimismo, a IRB Finance Berhad, compañía financiera en Brunei y ala compañía española de corretaje Intermediarios Financieros, Agencias de Valores y Bolsa S.A. (ahora HSBC Intermediarios (España) AVB SA. CCFcompra a Banque Hervet, un banco regional en Francia. Otras adquisiciones deHSBC incluyen a la principal compañía de administración de activos de Taiwán,China Securities Investment Trust Corporation, ahora HSBC AssetManagement (Taiwán) Limited, a Demirbank TAS, el quinto banco privado másgrande de Turquía; y a la NRHA Building Limited, hoy HSBC Building Society(Australia) Limited. CCF aumenta su inversión al 100% en Financiere Groupe Dewaay SA dueño del banco privado Belga Banque Dewaay; y HSBC firma unacuerdo para comprar una participación del 8% del Bank of Shagai. 2002 La sociedad de HSBC con Merrill Lynch para proporcionar servicios bancariosy de inversión en línea a inversionistas medianos y pequeños se integra alGrupo HSBC y continúa operando como Merril Lynch HSBC. HSBC adquiere labanca corporativa y de financiamiento comercial del State Streer Bank y del Trust Company´s Global Trade Banking Australia; también adquiere el Finansmani ve Kart Hizmetleri A.S. una financiera líder en Turquía, y al GrupoFinanciero Bital, S.A. de C.V. uno de los más grandes grupos de serviciosfinancieros de México. HSBC compra el 10% de Ping An Insurance Companyof China Limited, la segunda mayor operadora de seguros de vida en China.


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2003 CCF acuerda incrementar su participación en el banco privado francés BanqueEurofin S.A hasta el 83.02% y adquirir otras dos sucursales más del BanqueWorms en Francia, dando un total de 13 sucursales. HSBC compra Keppel Insurance Pte Ltd, un proveedor de seguros de vida, y a Islamic Insurance enSingapur y también incrementa sus acciones del 60% al 100% en EquatorHoldings Limited. HSBC completa la adquisición de Household InternationalInc., una de las principales compañías de crédito al consumo en los EUA con53 millones de clientes y más de 1,300 sucursales en 45 estados. 2004 HSBC creció tanto orgánicamente como a través de adquisiciones estratégicas.En el mes de febrero se incorpora al Grupo The Bank of Bermuda y se adquieren acciones minoritarias del UTI Bank de la India y del Bank ofCommunications Ltd. de China. En el Reino Unido HSBC compra la parte deservicios financieros al menudeo de Marks and Spencer Group. La marca HSBC es adoptada por la subsidiaria mexicana GF Bital. 2005 HSBC cumple su 140 aniversario en China. El Grupo abre nuevas sucursalesen Chongqing y Chengdu ubicadas en la parte oeste del país. En Marzo sevuelve el primer banco extranjero en proveer servicios financieros locales desde la sucursal de Beijing. HSBC comienza a vender seguros a través de laaseguradora Ping an Insurance, la segunda compañía más grande de China enseguro de vida, e incrementando su participación en 19.9 por ciento. En el Medio Oriente, HSBC reabre su sucursal en Kuwait, mientras que enEstados Unidos se concluye la integración de Houshold Internacional con elGrupo de Norte América, adoptando el nombre de” HSBC Finance Corporation”. HSBC continúa trabajando para afrontar los problemas relacionados con el cambio de clima y para reducir el impacto social y ambiental que puedan llegara tener sus operaciones. En octubre HSBC se convierte en el primer granbanco libre de emisiones de carbono, y en mayo y agosto publica una serie delineamientos para regular sus actividades relacionadas con el uso de aguapotable y con la industria química. Sir John Bond, Presidente de HSBC a nivel mundial desde 1988, anuncia suretiro en Mayo del 2006.


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MISION Existimos para brindar servicios financieros de excelencia a individuos y empresas a nivel nacional e internacional, con las mejores condiciones de mercado, a fin de garantizar a nuestros clientes bienestar y éxito, a nuestros empleados crecimiento continuó, a nuestros accionistas rentabilidad y contribuir al desarrollo de nuestro país. VISION Nos vemos como una institución sólida, dinámica, innovadora para ser reconocidos por nuestros clientes como el proveedor preferido de servicios financieros del país, la primera institución financiera posicionada en el mercado, la empresa financiera con el mejor recurso humano desarrollado, la inversión más rentable del sector y la institución financiera con la mejor calidad de servicio.


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5.5 ORGANIGRAMA POOL DE SOLUCIONES DE CREDITO Y COBRANZA

DIRECCIÓN GENERAL

FRANCISCO DÍAZ CABEZA

SUBDIRECCIÓN

JONATHAN ARTEAGA

GERENCIA KRONER

HECTOR BRAVO GÓMEZ

LÍDER PRODUCTO CONSUMOEDUARDO HERNÁNDEZ

GARCÍA

SUPERVISOR DE ÁREA ULISES ARTURO OROZCO

GONZÁLEZ


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5.5.1 ANALISIS DE PUESTOS

Descripción de Puesto Gerentes y niveles superiores

(Banda 1-5) 1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL TITULO DE PUESTO: DIRECCIÓN Dirección Ejecutiva de Cobranza DEPARTAMENTO / AREA

Puesto del jefe inmediato:

Puestos que le reportan directamente: Puestos que le reportan indirectamente: Puesto (s) No. Personas Puesto (s) No. Personas 2. PROPÓSITO GENERAL DEL PUESTO

3. FUNCIONES ESPECÍFICAS No FUNCIONES ESPECÍFICAS SON

FUNCIONES DE CONTROL OPERATIVO O FINANCIERO (SI/NO)

1 2 3 4 5 6 7 4. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA Información adquirida por medio de formación escolar, cursos y la experiencia requerida para desempeñar su puesto. CONOCIMIENTOS

Preparatoria Licenciatura Postgrado Maestría Otros conocimientos (técnicos, humanísticos, especializados; ejemplo: Oracle, Excel, liderazgo, etc.)

Conocimiento o Herramienta Nivel de profundidad


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Nivel de profundidad 1.-Aplicación: Aplicar, resolver, seleccionar, usar, transferir, complementar problemas sin supervisión.

2.-Análisis: Analizar, comparar, distinguir, clasificar y relacionar hipótesis o evidencias.

3.-Síntesis: Crear, integrar, elaborar, planear combinar ideas o generar propuestas.

4.-Evaluación: Apreciar, evaluar, criticar, justificar, recomendar, juzgar.

EXPERIENCIA (con una X marcar un cuadro)

Hasta dos años De 2 a 5 años De 5 a 10 años Más de 10 años

5. RETOS DEL PUESTO Son los problemas que enfrenta el puesto en forma cotidiana y su forma de resolverlos. (Normas y políticas y habilidad del pensamiento para la complejidad de los problemas)

⇒ .

6. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

(IMPACTO) 7. SUPERVISION RECIBIDA

PERIODO DE LAS DIMENSIONES: de (dd/mm/aaaa) a (dd/mm/aaaa)

Supervisión recibida del jefe inmediato

DIMENSIONES

► Por ingresos al

banco ► Por gastos del

banco ► Por obligaciones

del banco ► Por activos del

banco ► Por administración

de presupuesto ► Por personal a su

cargo ► Por numero de

operaciones ► Por supervisión de

áreas

► OTROS:

MONTOS EN DINERO, PERSONAL, No. OPERACIONES, No.DE SUCS. O RESPONSABILIDADES QUE SE CUANTIFIQUEN

Ordenes precisas.

Instrucciones para trabajar rutinas.

Supervisión sobre avances y

resultados.

Con planes y programas establecidos

en los que se cuenta con precedentes

o políticas claramente definidas.

Dirección gerencial, se supervisa la

consecución de resultados

operacionales concretos.

Dirección genérica para el logro de

metas, desarrolla el trabajo bajo

políticas generales.

Se recibe solamente una guía general

por parte de la más alta Dirección.

Estrategia general

8. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS (Puestos, Áreas o Empresas con los que se tiene relación) INTERNAS EXTERNAS


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Nombre del puesto y / o área

Objetivo de la relación

Nombre de la empresa

Objetivo de la relación

9. COMPETENCIAS Competencias que requiere el puesto (apartado de Recursos Humanos) 10. IDIOMAS Señale el idioma extranjero requerido por el puesto, marcando con una X el nivel requerido. En caso de que el puesto no lo requiera no anotarlo. IDIOMA

NIVEL REQUERIDO

DEFINICIÓN IDIOMA NIVEL REQUERIDO

DEFINICIÓN

Nivel 1: Conocimiento básico Otro Nivel 1: Conocimiento básico

Nivel 2: Conocimiento limitado


Nivel 3: Conocimiento medio Nivel 3: Conocimiento medio

Nivel 4: Dominio alto Nivel 4: Dominio alto

Inglés

Nivel 5: Pleno dominio Nivel 5: Pleno dominio

AUTORIZACIONES FECHA: NOMBRE Y FIRMA OCUPANTE DEL PUESTO

NOMBRE Y FIRMA SUPERVISOR / DIRECTOR

ESTRATEGIA LABORAL Y COMPENSACIONES


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Descripción de Puesto

Niveles Inferiores a Gerentes (Banda 6 y 7)

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TITULO DE PUESTO: Líder de Cobranza Pool DIRECCIÓN: Dirección Ejecutiva de Cobranza DEPARTAMENTO / AREA:

Subdirección Pool de Soluciones de Crédito y Cobranza


Gerente A/B de Cobranza

Puestos que le reportan directamente: Puestos que le reportan indirectamente

Puesto (s) No. Personas Puesto (s) No. Personas

Supervisor Piloto Sinergia

5

Gestor Telefónico Piloto Sinergia

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*Anexar copia del organigrama 3. FUNCION GENERAL DEL PUESTO Declaración breve y específica del objetivo general del puesto y mostrar su importancia en la contribución al logro de objetivos de la organización. Definir el qué, el cómo y el para qué Coordinar y administrar el personal a cargo para el logro de los objetivos y metas asegurando la correcta Ejecución, Implementación y Seguimiento del modelo de Gestión en la Cobranza (Sinergia) acorde a las necesidades del canal y de la Dirección Ejecutiva de Cobranza, para garantizar la prevención y recuperación de cartera vencida. 4. FUNCIONES ESPECIFICAS (resumen de las principales responsabilidades) Deben redactarse en orden de importancia las tareas que se realizan. Normalmente entre 7 y 10 funciones son suficientes para describir el contenido fundamental de un puesto. Definir el qué, el cómo y el para qué. No FUNCIONES ESPECÍFICAS SON

FUNCIONES DE RIESGO OPERATIVO

Y/O FINANCIERO

(SI/NO) 1 Establecer métodos de trabajo para la correcta implementación y seguimiento del

modelo de Gestión de Cobranza, para garantizar la correcta operación control y detección de mejoras.

NO

2 Retroalimentar al personal a su cargo en su operación diaria y su evaluación de desempeño para mantener una mejora continúa de los resultados durante el periodo de gestión.

NO

3 Establecer los canales de comunicación necesarios con las áreas involucradas en el proceso de gestión de cobranza para lograr la recuperación y prevención de la cartera vencida.

NO

4 Llevar acabo las estrategias establecidas por el área de Logística para cumplir los objetivos planteados por la Dirección para garantizar el logro de metas.

NO


77

5 Identificar las necesidades del personal a su cargo con base al monitoreo de su operación diaria.

NO

En caso de que la actividad sea de riesgo, indicar el procedimiento de control que se aplica para la misma. 5. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA Información adquirida por medio de formación escolar, cursos y la experiencia requerida para desempeñar su puesto. CONOCIMIENTOS

Preparatoria X Licenciatura Postgrado Maestría

Otros conocimientos (técnicos, humanísticos, especializados; ejemplo: Oracle, Excel, liderazgo, etc.

Conocimiento o Herramienta Nivel de Profundidad

Conocimientos en office Visión Project Liderazgo

Aplicación Aplicación Aplicación Aplicación

Nivel de profundidad de estos conocimientos 1.-Conocimiento Recordar o conocer, escribir, enlistar, decir.

2.-Comprensión: Traducir, comprender o interpretar. explicar, resumir, describir

3.-Aplicación: Seleccionar, transferir, complementar problemas sin supervisión, usar, resolver, aplicar, construir

4.-Análisis: Distinguir, separar, analizar, comparar, clasificar y relacionar hipótesis o evidencias.

EXPERIENCIA (marcar con una X en un cuadro) Hasta dos años X De 2 a 5 años De 5 a 10 años Más de 10 años 6. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS (IMPACTO) 7. SUPERVISION RECIBIDA Impacto del puesto en los resultados finales Tipo de supervisión recibida del jefe

inmediato PERIODO LAS DIMENSIONES: de (01/01/2007) a (31/12/2007)


78

8. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS (Puestos, Áreas y empresas con los que se tiene relación) Relaciones de

trabajo Y / o

Contactos Externos

INTERNAS (quien y para que es la relación) Logística para entender la funcionalidad del esquema de sinergia y poder difundirlo al canal y retroalimentar sobre las posibles dudas. Información y Herramientas para transmitir las necesidades de sistemas para el canal. Gestión y Desarrollo Humano para solicitar los procesos de capacitación. Gerentes y líderes del PSCC para retroalimentar, desarrollar y mejorar las actividades que nos lleven a garantizar la implementación del proyecto. Control para conocer la normatividad que nos aplica así como establecer las sanciones necesarias. Monitoreo para analizar las desviaciones en la gestión de ejecutivo y establecer estrategias para mejorar la misma. SOAC para establecer estrategias para disminuir los errores en la generación y envío de la operación.

EXTERNAS (quien y para que es la relación)

9. COMPETENCIAS Competencias que requiere el puesto (apartado para uso exclusivo de Recursos Humanos) 9. IDIOMAS Señale el idioma extranjero requerido por el puesto, marcando con una X el nivel requerido. En caso de que el puesto no lo requiera no anotarlo. IDIOM

A NIVEL

REQUERIDO

DEFINICIÓN IDIOMA NIVEL REQUERI

DO

DEFINICIÓN


Ingles




79

X Nivel 3: Conocimiento medio Nivel 3: Conocimiento medio


Nivel 5: Pleno dominio Nivel 5: Pleno dominio

10. AUTORIZACIONES FECHA: 31/05/2007

NOMBRE Y FIRMA OCUPANTE DEL PUESTO



80

Descripción de Puesto

Niveles Inferiores a Gerentes (Banda 6 y 7)

11. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

TITULO DE PUESTO: Gerente de Cobranza PSCC DIRECCIÓN: Dirección Ejecutiva de Cobranza DEPARTAMENTO / AREA:

Subdirección de Pool de Soluciones de Crédito y Cobranza


Subdirector A de Cobranza

Puestos que le reportan directamente: Puestos que le reportan indirectamente

Puesto (s) No. Personas

Puesto (s) No. Personas

Líder de Cobranza Despachos Externos Telefónicos

2 Analista de Cobranza Despachos Externos Telefónicos

2

Asesor de Cobranza Despachos Externos Telefónicos

1

*Anexar copia del organigrama 12. FUNCION GENERAL DEL PUESTO Lograr los objetivos y metas establecidas para la cartera asignada al despacho externo, a través de la generación de acuerdos estratégicos, operativos y administrativos con los responsables del despacho externo. 13. FUNCIONES ESPECIFICAS (resumen de las principales responsabilidades) No FUNCIONES ESPECÍFICAS SON

FUNCIONES DE RIESGO OPERATIVO

Y/O FINANCIERO (SI/NO)

1 Llevar a cabo acuerdo estratégicos con el despacho externo, a través de negociaciones relacionadas a la operación de la cartera; con la finalidad de propiciar la recuperación de la cartera.

NO

2 Generar acuerdos administrativos y operativos con los responsables; para adecuar el entorno y formas de trabajo que permitan desarrollar los proyectos establecidos.

NO

2 Negociar las estrategias a seguir para la cobranza de la cartera de HSBC en el despacho externo.

NO

En caso de que la actividad sea de riesgo, indicar el procedimiento de control que se aplica para la misma.


81

1. Llevar a cabo el cumplimiento de una adecuada administración de la base de datos general del pscc, así como la confiabilidad de dicha información. Cada que la actividad lo requiera. Proceso documentado en la Dirección de Otros Riesgo sistema GORDON (Group Operational Risk Dtabase Online Network) Liga http://mcswebprd.eds.us.hsbc/uses/index.jsp 14. CONOCIMIENTOS Y EXPERIENCIA Información adquirida por medio de formación escolar, cursos y la experiencia requerida para desempeñar su puesto. CONOCIMIENTOS

Preparatoria X Licenciatura Posgrado Maestría

Otros conocimientos (técnicos, humanísticos, especializados; ejemplo: Oracle, Excel, liderazgo, etc. Conocimiento o Herramienta Nivel de

Profundidad Conocimientos en Office Trabajo bajo presión Habilidad de negociación Visión

Básico Avanz

ado Avanz

ado Avanz

ado Nivel de profundidad de estos conocimientos 1.-Conocimiento Recordar o conocer.

2.-Comprensión: Explicar, resumir, describir

3.-Aplicación: Resolver, aplicar, construir

4.-Análisis: Relacionar hipótesis o evidencias.

EXPERIENCIA (marcar con una X en un cuadro) Hasta dos años De 2 a 5 años X De 5 a 10 años Más de 10 años 15. RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS

(IMPACTO) 16. SUPERVISION RECIBIDA

Impacto del puesto en los resultados finales Tipo de supervisión recibida del jefe inmediato

PERIODO LAS DIMENSIONES: de (01/01/2007) a (31/12/2007)


82

DIMENSIONES

► Por ingresos al

banco ► Por gastos del

banco ► Por obligaciones

del banco ► Por activos del

banco ► Por administración

de presupuesto ► Por personal a su

cargo ► Por numero de

operaciones ► Por supervisión de

áreas

► OTROS: XXXXXXXXXXXXXX

MONTOS EN DINERO, PERSONAL, No. OPERACIONES, No.DE SUCS. O RESPONSABILIDADES QUE SE CUANTIFIQUEN 3 personas a su cargo directamente 2 personas a su cargo indirectamente

Órdenes precisas.

Instrucciones para trabajar rutinas.

Supervisión sobre avances y

resultados.

Con planes y programas establecidos

en los que se cuenta con precedentes o

políticas claramente definidas.

X Dirección gerencial, se supervisa la

consecución de resultados operacionales

concretos.

17. RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS (Puestos, Áreas y empresas con los que se tiene relación) Relaciones de trabajo

Y / o Contactos Externos

PSCC. Se tiene relación con Logística, para negociar la cobranza de nuevas carteras en el despacho externo.

EXTERNAS (quien y para que es la relación) Conexia, despacho externo encargado de la cobranza de cartera de HSBC, para negociar las acciones estratégicas a seguir. Merkafon, despacho externo encargado de la cobranza de cartera de HSBC, dar seguimiento a los puntos observados en la revisión por Control.

18. COMPETENCIAS Competencias que requiere el puesto (apartado para uso exclusivo de Recursos Humanos)


83

9. IDIOMAS Señale el idioma extranjero requerido por el puesto, marcando con una X el nivel requerido. En caso de que el puesto no lo requiera no anotarlo. IDIOM

A NIVEL

REQUERIDO

DEFINICIÓN IDIOMA NIVEL REQUERID

O

DEFINICIÓN




X Nivel 3: Conocimiento medio Nivel 3: Conocimiento medio


Ingles

Nivel 5: Pleno dominio Nivel 5: Pleno dominio 19. AUTORIZACIONES FECHA: 31/05/2007

NOMBRE Y FIRMA OCUPANTE DEL

PUESTO


ESTRATEGIA LABORAL Y COMPENSACIONES


84


85

CAPITULO VI. INVESTIGACION 6.1 CUESTIONARIO

6.1.1 DIRIGIDO AL OPERATIVO Objetivo: Recabar información necesaria para realizar un diagnostico de la existencia del liderazgo de excelencia del departamento de cobranza en el área de consumo de HSBC. Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y rellene en si totalidad el ovalo correspondiente a la respuesta que mejor indique su opinión. 1.- ¿Puedes decidir sobre tu forma de trabajo? Si No 2.- ¿Mi trabajo me satisface? Si No 3.- ¿Siempre estoy al tanto de los cambios de la empresa? Si No 4.- ¿Mi opinión siempre es importante Para el desarrollo de mi trabajo? Si No 5.- ¿Me gusta el ambiente laboral de la empresa? Si No


86

6.1.2 DIRIGIDO AL LIDER Objetivo: Recabar información necesaria para realizar un diagnostico de la existencia del liderazgo de excelencia del departamento de cobranza en el área de consumo de HSBC. Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y rellene en si totalidad el ovalo correspondiente a la respuesta que mejor indique su opinión. Líder 1.- ¿Mi equipo de trabajo puede decidir sobre su forma de trabajo? Si No 2.- ¿Mis colaboradores están satisfechos con su trabajo? Si No 3.- ¿Mi equipo de trabajo siempre está al tanto de los cambios dentro de la empresa? Si No 4.- ¿La opinión de mis colaboradores siempre es importante para el desarrollo del trabajo? Si No 5.- ¿Mis colaboradores se sienten identificados con el ambiente laboral? SI No


87

6.1.3 DIRIGIDO AL EQUIPO DE INVESTIGACION Objetivo: Recabar información necesaria para realizar un diagnostico de la existencia del liderazgo de excelencia del departamento de cobranza en el área de consumo de HSBC. Instrucciones: Lea cuidadosamente cada pregunta y rellene en si totalidad el ovalo correspondiente a la respuesta que mejor indique su opinión. Equipo de investigación 1.- ¿Se observa a un líder flexible para la toma de decisiones por parte de su equipo de trabajo? Si No 2.- ¿Se observa a un líder preocupado porque su equipo de trabajo satisfecho con su labores? Si No 3.- ¿Se observa a un líder preocupado por mantener a un equipo de trabajo bien informado de los cambios en la empresa? Si No 4.- ¿Se observa a un líder preocupado por la opinión de su equipo de trabajo? Si No 5.- ¿Se observa a un líder preocupado porque su equipo de trabajo se encuentre identificado con su ambiente laboral? Si No


88

6.2 ANALISIS E INTRERPRETACION DE LOS CUESTIONARIOS

PREGUNTA 1

COLABORADORES ¿Puedes decidir sobre tu forma de trabajo?

El 69% no puede decidir sobre su forma de trabajo. Mientras que el 31% si puede decidir sobre su forma de trabajo.


89

LÍDERES ¿Mi equipo de trabajo puede decidir sobre su forma de trabajo?

EL 75% no puede decidir sobre su forma de trabajo. Mientras que el 25% si puede decidir sobre su forma de trabajo.


90

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN ¿Se observa a un líder flexible para la toma de decisiones por parte de su equipo de trabajo?

El 100% del equipo de investigación observo que no existe un líder flexible para la libre toma de decisiones por parte de su equipo de trabajo.


91

PREGUNTA 2

COLABORADORES ¿Mi trabajo me satisface?

Al 55% de los colaboradores no los satisface su trabajo. Mientras que al 45% si los satisface.


92

LÍDERES ¿Mis colaboradores están satisfechos con su trabajo?

El 100% de los lideres opina que su equipo de trabajo esta conforme con lo que hace.


93

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN ¿Se observa a un líder preocupado porque su equipo de trabajo satisfecho con su labores?

El 100% del Equipo de investigación no observo un líder preocupado, por que el equipo de trabajo este satisfecho con su trabajo.


94

PREGUNTA 3

COLABORADORES ¿Siempre estoy al tanto de los cambios de la empresa?

El 67% de los colaboradores no están al tanto de los cambios en la empresa y el 33% si esta enterado de los cambios en la empresa.


95

LÍDERES ¿Mi equipo de trabajo siempre está al tanto de los cambios dentro de la empresa?

El 75% de los líderes dice que su equipo trabajo siempre esta al tanto de los cambios en la empresa, Mientras que el 25% dice que no están al tanto de los cambios en la empresa.


96

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN ¿Se observa a un líder preocupado por mantener a un equipo de trabajo bien informado de los cambios en la empresa?

El 80% del equipo de investigación no observo a un líder preocupado por mantener informado a su equipo de trabajo bien informado sobre los cambios realizados en la organización. Mientras que el 20% si observo a un líder preocupado por mantener informado a su equipo de trabajo.


97

PREGUNTA 4 COLABORADORES ¿Mi opinión siempre es importante para el desarrollo de mi trabajo?

El 57% de los colaboradores respondieron que u opinión no es importante. Mientras que el 43% respondió que su opinión si cuenta.


98

LÍDERES ¿La opinión de mis colaboradores siempre es importante para el desarrollo del trabajo?

El 53% de los líderes contestaron que la opinión de su equipo de trabajo no siempre es importante. Ahora el desarrollo de su trabajo, mientras que el 47% opina que si es importante.


99

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN ¿Se observa a un líder preocupado por la opinión de su equipo de trabajo?

El 80% del equipo de investigación no observo un líder preocupado por la opinión del equipo de trabajo. Mientras que el 20% si observo un líder que se preocupa por la opinión del equipo.


100

PREGUNTA 5 COLABORADORES ¿Me gusta el ambiente laboral de la empresa?

Al 80% del equipo de trabajo si le gusta el ambiente laboral. Mientras que al 20% no le agrada el ambiente laboral.


101

LÍDERES ¿Mis colaboradores se sienten identificados con el ambiente laboral?

El 100% de los líderes se han percatado que el equipo de trabajo se siente identificado con el ambiente laboral.


102

EQUIPO DE INVESTIGACIÓN ¿Se observa a un líder preocupado porque su equipo de trabajo se encuentre identificado con su ambiente laboral?

El 80% del equipo de investigación observo un líder preocupado por que su equipo de trabajo se encuentre identificado con su ambiente laboral. Mientras que el 20% no observo un líder preocupado porque su equipo de trabajo se identifique con su ambiente laboral.


103

TABLA GENERAL DE RESULTADOS

COLABORADORES LÍDERES EQUIPO DE INVESTIGACIÓN

Pregunta 1 Resultados Pregunta 1 Resultados Pregunta 1 ResultadosMuestra 15 Muestra 4 Muestra 5 Si 4 Si 1 Si 0 No 9 No 3 No 5 Pregunta 2 Pregunta 2 Pregunta 2 Muestra 15 Muestra 4 Muestra 5 Si 5 Si 4 Si 0 No 6 No 0 No 5 Pregunta 3 Pregunta 3 Pregunta 3 Muestra 15 Muestra 4 Muestra 5 Si 5 Si 3 Si 1 No 10 No 1 No 4 Pregunta 4 Pregunta 4 Pregunta 4 Muestra 15 Muestra 4 Muestra 5 Si 7 Si 4 Si 1 No 8 No 0 No 4 Pregunta 5 Pregunta 5 Pregunta 5 Muestra 15 Muestra 4 Muestra 5 Si 12 Si 4 Si 4 No 3 No 0 No 1


104


105

CAPITULO VII. PROPURESTA 7.1 DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA En base a los resultados que arrojó la investigación el equipo concluyó en que en la empresa de HSBC en el Departamento de Cobranza en la gerencia de Kroner, en especifico el Producto de Consumo, se carece de un liderazgo de excelencia, el cual es importante implementar para generar una unidad de trabajo de alto rendimiento, de tal manera que se vaya dando el cambio para que la empresa llegue a ser de alto rendimiento. Se propone que el grupo de líderes de cobranza HSBC, reciban sensibilización e instrucción con respecto a los siguientes temas:

• Comunicación de alto rendimiento • Control del estrés • Inteligencia emocional • Integración de equipos de trabajo de alto rendimiento • Integración de personal

Se propone girar en torno a desarrollar encuestas enfocadas a la mejora de la comunicación entre los lideres y el equipo de trabajo para corregir los criterios de ambas partes y que los lideres tomen en consideración la opinión de la parte practica dentro de la empresa. Por lo anterior se propone establecer mesas redondas al final del mes que es cuando se cierran operaciones de cobranza por efectos contables, esto para dar a conocer directamente la información de los líderes hacia el equipo de trabajo operativo. Se propone la implementación de buzones de sugerencias, para que estas sean tomadas en cuenta de manera confidencial. Generar convocatorias para recibir propuestas de innovadoras de trabajo por parte del equipo de trabajo con la finalidad de incentivar al personal y de reconocer que la opinión de los mismos.


106

CONCLUSIONES Concluimos que sí se tiene a bien considerar el resultado del presente análisis con la finalidad de generara un liderazgo de excelencia mediante la inclusión de diversos cursos para el crecimiento y desarrollo de los lideres de cobranza de HSBC. A fin de aumentar el rendimiento y rentabilidad como área, que cause una disminución en costos y aumento en la recuperación de la cartera vencida. Y obtener como resultado un mejor posicionamiento en área de cobranza a nivel de todas las instituciones bancarias y crediticias.


107

RECOMENDACIONES Para mejorar el área de trabajo y promover el liderazgo de excelencia basados en la observación damos las siguientes recomendaciones:

• Aumentar las expectativas económicas y profesionales de los trabajadores.

• Limpieza exhaustiva de cubículos

• Regulación y mantenimiento de aire acondicionado

• Mantenimiento en el equipo operativo

• Que le proporcionen la papelería suficiente


108

BIBLIOGRAFIA http://www.hsbc.com/ Libros y artículos: “Planeación estratégica con enfoque sistémico” Luis Alfredo Valdés Hernández Ed. UNAM, Fondo Editorial “Administración estratégica: un enfoque integrado” Joaquín Ramos Santalla, María Guadalupe Cevallos Almada Ed. McGraw-Hill Interamericana “En busca de la Excelencia” Peter Thomas, J. Watermar, Jr Rober. Ed. Lasser Press “Como crear y dirigir la nueva empresa” Julio Flores Andrade Ed. Julio Flores Andrade “Pasión por la excelencia” Austin Nancy Peters Tom Ed. Lasser Press “Como llegar a ser un maestro de la negociación” Criqui Pierre Louis Matarasso Eric Ed. Granica Vergara “El arte de resolver problemas” Ackoof, Rusell Limusa “La mente estratega” Ohmae, Kenichi Ed. McGraw-Hill “Diseño de las organizaciones para crear valor: de la estrategia a la estructura” James A. Brickley, Clifford W. Smith, Jr y Jerold L. Zimmerman Ed. McGraw-Hill Interamericana


109

El despertar del lider“ Kevin Cashman Ed. Empresa Activa “De lider a lider“ Frances Hesselbein y Paul M. Cohen Ed. Granica “Liderazgo Radical“ Steve Farber Ed. McGraw- Hill “Madera de lider“ Mario Alonso Puig Ed. Empresa Activa. “Liderazgo estrategico para directivos, directores y dirigentes.“ Guillem Bou Bauza Ed. Piramide “No jefes si no lideres“ John Adair Ed. Fundacion ConfeMetal. “Filosofia para un lider empresarial“ Angel Tomas Martin Ed. Octaedro. “Liderazgo y motivacion de equipos de trabajo“ Palomo Vadillo Ed. ESIC “El poder del liderazgo“ BUSSINESWEEK Ed. McGraw-Hill “Liderazgo y direccion. El liderazgo del siglo XXI“ Eduforma Ed. Trillas.


110

Internet: “Hacia el liderazgo de excelencia, por Carlos Mora V.“ www.degerencia.com/articulo/hacia_el_liderazgo_de_excelencia “Liderazgo“ www.monografias.com/liderazgo “Tecnicas de liderazgo“ www.personal.able.es/cm.perez/trucoslider.htm “Liderazgo y Empresa“ www.ideasapiens.com/psicologia/laboral/liderdireccion.htm “Liderazgo para un mundo mas Humano“ www.humanismoyconectividad.wordpress.com/2008/03/28/liderazgo Apuntes: Seminario “Liderazgo de Excelencia en la Planeacion Estrategica Creativa“

instituto politÉcnico nacionaltesis.ipn.mx/jspui/bitstream/123456789/2388/1/cp2008m683s.pdf ·...

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