innovación en gobiernos locales

R E V I S TA D I G I TA L R I L

N Ú M E R O 1 | N O V I E M B R E 2 0 1 5

INNOVACIÓN ENGOBIERNOS LOCALES

INDICE

EDITORIAL

EL AGOTAMIENTO DE UN MODELO | Daniel Cravacuore

¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ Y DESDE DÓNDE INNOVAR EN LA GESTIÓN

PÚBLICA? ¿MODA O NECESIDAD EXISTENCIAL? | Fabio Quetglas

INNOVAR, UN DESAFÍO AL ALCANCE DE TODOS | Enrique Avogadro

EMPRENDEDORES PÚBLICOS: SURFEANDO LA OLA DE LA

INNOVACIÓN | Esteban Campero

FINDEMO. PRIMER FESTIVAL DE INNOVACIÓN PÚBLICA

Carolina Urtea

LA EVALUACIÓN DEL CONTEXTO COMO HERRAMIENTA DE

INNOVACIÓN EN EL DISEÑO DE POLÍTICA PÚBLICA MUNICIPAL

Jarumy Rosas Arellano

DESAFÍOS DE LA TRANSPARENCIA | Mariano Mosquera

TANCACHA: PRÁCTICAS INNOVADORAS EN LA GESTIÓN

LEGISLATIVA MUNICIPAL | Eliana Maribel Gessini y Ma. Julieta Eula

¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LAS CIUDADADES

INTELIGENTES? | Luis Castiella

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Se ha puesto de moda en los últimos tiempos hablar de innovación. Esta palabra, que

originalmente surgió para denominar aquellos cambios con alta capacidad de trans-

formación en el sector tecnológico, se ha ido colando en los debates sobre adminis-

tración y gestión pública. Canvas, design thinking, lean start up son palabras que

antes se hubiera creído imposible que vayan de la mano de la gestión de lo público.

La innovación aplicada a la gestión local adquiere especial importancia por la canti-

dad de tareas que han ido adquiriendo los gobiernos locales en los últimos años. En

este sentido, las herramientas de innovación pueden ayudar a resolver múltiples pro-

blemas que afronta este nivel de gobierno. En el mundo se ven cada vez más casos

concretos donde la innovación pública ayudó a resolver problemas que parecían irre-

solubles en otro momento. No es un mero cambio de formas; es un cambio de fondo:

implica dejar de pensar la administración como un conjunto de compartimentos

estancos y desarticulados y empezar a concebirla como un equipo que trabaje de

manera articulada y creativamente, dejando de lado la certeza y previsibilidad carac-

terísticas de la administración pública y apuntalar procesos de diseño, evaluación e

implementación de políticas públicas. Innovar no es hacer las cosas mejor, es hacer

las cosas de una forma distinta.

Desde la Red de Innovación Local buscamos ayudar a los gobiernos locales en la

generación de equipos modernos y dinámicos que abracen la cultura de la innova-

ción como herramienta de una gestión orientada a resultados y así despertar el

potencial de transformación de las ciudades.

Esta Revista Digital busca hacer un aporte al debate de la cuestión en Argentina. En

este primer número vamos recorriendo el siguiente temario: Qué es la innovación

pública; Herramientas de innovación aplicadas a políticas públicas; Cómo la innova-

ción puede ayudar a resolver desafíos actuales en los gobiernos locales; Casos con-

cretos de aplicación de la innovación pública a nivel local. Convocamos para ello a los

principales referentes en desarrollo local e innovación pública del país.

¡A ellos nuestro agradecimiento por su generosa disposición a participar!

EDITORIAL

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peño de los empleados y funcionarios, y un mayor compromiso de la plantilla con los resulta-dos de la gestión, elementos poco característicos en la mayor parte de los gobiernos locales argentinos dos décadas después. Otros elementos eran la generación de fondos propios a partir de mecanismos alternativos, como la venta de servicios, la emisión de títulos en el mer-cado de capitales, el aporte de terceros no estatales, y del financiamiento internacional, o el mero control de gestión, elementos ausentes en las municipalidades argentinas.

Nuestra perspectiva no excluye que algunos gobiernos locales desarrollen políticas transfor-madoras de cierta densidad institucional; sin embargo, estas innovaciones son poco desarro-lladas tanto en su profundidad que alcanzan dentro de las organizaciones estatales –en nues-tro país suelen quedar encapsuladas, como fue evidenciado por la literatura4- como en su poder de transformación de la calidad de vida de los ciudadanos. En este número inicial de esta revista afirmamos que nuestra situación está en bajo nivel, aún en comparación con gobiernos locales de otros países latinoamericanos5. No desvalorizamos el esfuerzo de tantos funcionarios que buscar cambiar positivamente la realidad local, que estudian, que se infor-man, que innovan e inclusive buscan hacer cosas sus experiencias en el Reconocimiento Nacional a las Buenas Prácticas Municipales que organiza el Honorable Senado de la Nación: el problema es que la política local está poco interesada y las estructuras son reactivas al cambio. El florecimiento de prácticas innovadoras data de comienzos de este siglo, cuando la dinámica del sistema político fue interpelada por la ciudadanía, poniendo en tensión a la clase dirigente; cuando se produjo la recuperación económica del país, ganó el letargo social y con ello la demanda por cambios en lo local –con excepción de la atención de la seguridad ciudadana-. Si era habitual que las máximas autoridades locales promovieran procesos inno-vadores, en nuestros días las experiencias nacen de la vocación transformadora de los funcio-narios que, con algún apoyo de los intendentes –porque, bien sabemos, siempre exigen apro-bar todas las acciones municipales-, las llevan adelante como proyectos piloto. Las prácticas innovadoras en el país cada vez son más pequeñas y más encapsuladas, explicando el por qué la distancia creciente de otras experiencias mundiales.

Nuestro campo profesional es también parte responsable del agotamiento del modelo: se desarticularon equipos de investigación, se publican en el ámbito académico menos estudios, el seminario científico de la Red Nacional de Centros Académicos dedicados al Estudio de la Gestión en Gobiernos Locales no organiza sus reuniones desde 2012. Resulta paradójico pues, en la última década, se han creado numerosas universidades en todo el país y el presu-puesto científico ha crecido sustancialmente, pero, lamentablemente, no el interés en el tema, focalizándose en un número pequeño de centros académicos concentrados en la región cen-tral. También ha desaparecido el interés sostenido de los Estados nacional y provinciales de

apoyarlos mediante contrataciones para la realización de estudios e investigaciones. Entien-do que, a diferencia de los colegas de otros países de América Latina, no hemos sabido o no hemos podido incidir suficientemente en la agenda pública para mostrar los problemas del sistema municipal. La relación entre las autoridades nacionales y provinciales, tan fecunda en otros temas, es inexistente en torno al tema de la gestión local y lo mismo con la federación de municipios, contrastando tanto con realidades de otros países tan cercanos como Chile o Uruguay.

Quiero aprovechar estas últimas palabras para celebrar la labor de la Red de Innovación Local por generar este nuevo espacio de debate y reflexión sobre el tema; la producción aca-démica sobre el particular está anticuada –el libro Innovación en la Gestión Municipal que edité y en el que participaron Daniel García Delgado, Martha Díaz de Landa, Cristina Díaz, Claudio Tecco, Alejandro Villar, entre otros, data de hace casi tres lustros- y celebro que se tome la decisión de avanzar en la reflexión sobre el tema.

EL AGOTAMIENTO DE UN MODELO

DANIEL CRAVACUORE*

Analizar la gestión municipal contemporánea en Argentina supone ver el agotamiento de un modelo caracterizado por una elevada proporción de recursos propios orientados al pago de salarios y gastos corrientes, dejando que la inversión sea resuelta por transferencias origina-das en otros niveles de gobierno, y condicionando la agenda local a las prioridades y expecta-tivas de las provincias y la Nación. Un modelo municipal lleno de ineficacias e ineficiencias, que no pueden evaluarse en su cuantía exacta porque se carece habitualmente de indicado-res de gestión. Un modelo donde la planificación esta ausente y en el que las decisiones recaen en las percepciones del Ejecutivo, tomadas sin contar con la suficiente información –básicamente, porque los gobiernos locales suelen carecer de información confiable y útil-. Un modelo de gestión desintegrado que genera derroche de los escasos recursos disponibles y una baja calidad de prestación de servicios. Un modelo que incorpora trabajadores por vínculos personales, familiares o clientelares pero que, una vez en la plantilla, los abandona a sus trabajos rutinarios sin incentivos ni capacitación. Un modelo con políticas de comunica-ción orientadas a pregonar supuestos logros a un público restringido de interesados más que informar a los ciudadanos en el respeto de la necesaria transparencia democrática. Un modelo con una participación ciudadana limitada a procesos controlados pero cerrado a las pretensiones de actores no partidarios para modificar las prácticas y pretensiones de la ges-tión política. Por último, un modelo caracterizado por el uso de tecnologías del pasado, tanto en los procesos administrativos, algo advertido usualmente en la literatura, cuanto en la ges-tión urbana, mostrando una creciente distancia con la revolución tecnológica que se está dando en otras ciudades del mundo.

Nuestra perspectiva no excluye que algunosgobiernos locales desarrollen políticas transformadoras de cierta densidad institucional; sin embargo, estasinnovaciones son poco desarrolladas.

El lector podría adjudicarnos cierto pesimismo, pero han pasado casi dos décadas de la publi-cación del ya clásico libro “Hacia Un Nuevo Modelo De Gestión Local. Municipio y Sociedad Civil En Argentina” de Daniel García Delgado1 y releer sus páginas nos permite advertir cómo todos los datos indiciarios de ese nuevo modelo de gestión fueron sepultados por nuestro inmóvil sistema municipal reproductor de prácticas y reactivo al desarrollo de la innovación. La ampliación de la agenda local ha sido el cambio más notorio, con la incorporación de las nuevas funciones –el desarrollo económico, la promoción social, el cuidado del medio ambiente, la seguridad ciudadana-2 aunque las competencias tradicionales –los servicios urbanos, el mantenimiento urbano- han recuperado una centralidad absoluta en el interés de las municipalidades desde 2003; el resto de los elementos identificados no se han desarrolla-do. La bibliografía de entonces3 señalaba como elementos constitutivos de la nueva gestión local una mayor flexibilidad de estructuras y procedimientos, a mayor evaluación de desem-

1 GARCÍA DELGADO, D. (Comp.) Hacia un nuevo modelo de gestión local. Municipio y socie-dad civil en Argentina. FLACSO – Oficina de Publicaciones del Ciclo Básico Común de la Universidad de Buenos Aires – Universidad Católica de Córdoba. Buenos Aires (Argentina)

2 Sobre el particular, puede consultarse: CRAVACUORE, D. (2007); “Los municipios argentinos (1990 - 2005)”. En: CRAVACUORE, D. e ISRAEL, R. (comp.) Procesos políticos municipales com-parados en Argentina y Chile (1990 – 2005). Editorial de la Universidad Nacional de Quilmes – Universidad Autónoma de Chile. Buenos Aires (Argentina). Páginas 25 a 49.

3 Los mismos están presentes en distintos trabajos: GARCÍA DELGADO, D. (1997) "Nuevos escenarios locales. El cambio del modelo de gestión", en: GARCÍA DELGADO, D. (Comp.) Hacia Un Nuevo Modelo De Gestión Local. Municipio Y Sociedad Civil En Argentina. FLACSO – Oficina de Publicaciones del Ciclo Básico Común de la Universidad de Buenos Aires – Universidad Católica de Córdoba, Buenos Aires; DÍAZ, C. (1999): Innovación y Espacio Local En La Gestión Municipal De La Ciudad De Rosario, Grupo Política & Gestión de la Facultad de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales de la Universidad Nacional de Rosario, Rosario (Argentina), Mimeo; TECCO, C. (comp.) (2000) “Innovaciones en la gestión municipal: análisis de casos. Los municipios de Jesús María, Colonia Caroya, Unquillo, Río Segundo, Villa María y Monte Maíz” En: “Informe de investigación del proyecto Política local, estrategias de auste-ridad fiscal e innovación en la gestión de los municipios de la provincia de Córdoba” (PIC-TO/98).

4 CRAVACUORE, D. (2002); "El origen de la innovación en el gobierno local y sus actores", en: CRAVACUORE, D. (comp.) Innovación En La Gestión Municipal. Universidad Nacional de Quil-mes - Federación Argentina de Municipio, Buenos Aires (Argentina). Páginas 115 a 136.

5 Por ejemplo, si lo comparamos con las experiencias presentadas en el Concurso “Buenas Prácticas Municipales. Innovación Para El Desarrollo Local” organizado en 2014 por la Asocia-ción de Municipalidades de Chile, y en el cuál fuimos miembro del Comité de Evaluadores Expertos.

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* Daniel Cravacuore es Director de la Unidad de Gobiernos Locales del Departamen-to de Economía y Administración de la Universidad Nacional de Quilmes. Investiga-dor del Centro de Estudios e Investigación en Políticas Sociales Urbanas de la Univer-sidad Nacional de Tres de Febrero. Director de la sede Argentina del Instituto Iberoamericano de Investigaciones Urbanas y Territoriales de la Unión Iberoameri-cana de Municipalistas. Docente de posgrado en UNICEN, UNaF, UNGS, UNNE, UNQ, UNTREF, UTN Facultad Rafaela, UGD y FLACSO Argentina. Ha publicado doce libros, veinte capítulos de libros y veintitrés artículos científicos sobre la temática de los gobiernos locales. Coordinador General de la “Red Iberoamericana de Universidades y Centros Académicos sobre Investigación, Innovación, Desarrollo Tecnológico Y Transferencia del Conocimiento Municipal” motorizada por la Unión Iberoamericana de Municipalistas. Editor científico de la Revista Iberoamericana de Estudios Municipales.


DANIEL CRAVACUORE*









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El uso de los insumos tecnológicos pertinentes que aparecen casi cotidianamente en nuestro entorno,no sólo pueden (y deben) resultar una fuente deeficiencia en la gestión; sino que constituyenelementos legitimantes (relativos) del aparato estatal.

Con qué lógica -de lo contrario- el discurso de un estado moderno podría “hacer pie” frente a jóvenes que cotidianamente se vinculan con corporaciones prestadoras de servicios (bancos, obras sociales, redes de consumidores, páginas de vinculación , etc) por dichas vías, si para vincularse con el estado deben seguir llenando un formulario en papel. No se trata excluyen-temente de eficiencia, se trata de reconocer en los procesos de “adecuación contextual” elemen-tos de legitimidad material tan relevantes como la vocación por atender a los ciudadanos.

Ahora bien, disponer de tales elementos requiere abandonar la mirada fetichista de los mismos y organizar su incorporación y uso al único motivo que puede justificar el esfuerzo: mejorar las prestaciones públicas desde la construcción de un conocimiento más ajustado de la sociedad. Los datos no tienen un sentido en sí mismo, sino si desde ellos podemos generar un modelo de gestión más próximo a una ciudadanía crecientemente plural y diversa.

Innovar es el nombre que le damos al intento de gestionar los esfuerzos públicos con un sen-tido de actualidad y con una sensibilidad creciente.

La gestión pública tiene (debe tener) un ethos que la justifique, y no es otro que un plexo de valores centrados en la convivencialidad, el cuidado de la libertad, la búsqueda de la justicia, el enriquecimiento colectivo, la equidad, la vocación por la paz , la apertura y la pertenencia. Los instrumentos para fines tan nobles no pueden ser tachados de obsoletos, si la mirada es alta el pertrecho debe ser adecuado. Solo la mejor técnica nos ayudará a conseguir el Estado que nos merecemos.

¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ Y DESDE DÓNDE INNOVAR EN LA GESTIÓNPÚBLICA? ¿MODA O NECESIDADEXISTENCIAL?

MG. FABIO QUETGLAS*

A los fines de este sucinto artículo, tomaremos como axiomáticos dos supuestos: a) La ges-tión pública no es ajena al contexto en el que se desarrolla, b) Nadie gobierna lo que no conoce.

Muchas veces, la reflexión política considera como fuente única y universal de legitimidad, la vocación o la eficacia de los gobernantes democráticos por resolver/satisfacer los proble-mas/demandas de orden público que los distintos sectores sociales logran instalar en la agenda pública. Sin embargo dicha mirada soslaya de manera exagerada la cuestión de los “medios” o los “costos” para atender el complejo entramado de presiones sociales sobre el Estado.

Por un momento, pensemos en cualquier tecnología que a lo largo del siglo XX se ha instalado (hasta la naturalización) en nuestra vida cotidiana; supongamos el auto o el teléfono. Qué respuesta le daríamos a un decisor público si frente a la pregunta trivial de “¿cuál es tu parque de autos oficiales o cual es la dotación de teléfonos en la Municipalidad?, nos respondiera en la Municipalidad no usamos el auto o en la Municipalidad no usamos el teléfono. Por supuesto que tal respuesta nos parece ridícula, no.. pero vayamos más allá, supongamos que nos respon-de, “el auto lo uso para pasear con la familia, para ir de vacaciones y para hacer las compras, pero para las cosas de la Municipalidad no”. Lo mismo podría decirse en el caso del teléfono.

Bien, a pesar de lo aparentemente sorprendente, personalmente debo escuchar con mucha asiduidad que “facebook no va con la gestión pública / twitter no va con la gestión pública / el open data complica todo, etc etc”

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El uso de los insumos tecnológicos pertinentes que aparecen casi cotidianamente en nuestro entorno,no sólo pueden (y deben) resultar una fuente deeficiencia en la gestión; sino que constituyenelementos legitimantes (relativos) del aparato estatal.

Con qué lógica -de lo contrario- el discurso de un estado moderno podría “hacer pie” frente a jóvenes que cotidianamente se vinculan con corporaciones prestadoras de servicios (bancos, obras sociales, redes de consumidores, páginas de vinculación , etc) por dichas vías, si para vincularse con el estado deben seguir llenando un formulario en papel. No se trata excluyen-temente de eficiencia, se trata de reconocer en los procesos de “adecuación contextual” elemen-tos de legitimidad material tan relevantes como la vocación por atender a los ciudadanos.

Ahora bien, disponer de tales elementos requiere abandonar la mirada fetichista de los mismos y organizar su incorporación y uso al único motivo que puede justificar el esfuerzo: mejorar las prestaciones públicas desde la construcción de un conocimiento más ajustado de la sociedad. Los datos no tienen un sentido en sí mismo, sino si desde ellos podemos generar un modelo de gestión más próximo a una ciudadanía crecientemente plural y diversa.

Innovar es el nombre que le damos al intento de gestionar los esfuerzos públicos con un sen-tido de actualidad y con una sensibilidad creciente.

La gestión pública tiene (debe tener) un ethos que la justifique, y no es otro que un plexo de valores centrados en la convivencialidad, el cuidado de la libertad, la búsqueda de la justicia, el enriquecimiento colectivo, la equidad, la vocación por la paz , la apertura y la pertenencia. Los instrumentos para fines tan nobles no pueden ser tachados de obsoletos, si la mirada es alta el pertrecho debe ser adecuado. Solo la mejor técnica nos ayudará a conseguir el Estado que nos merecemos.

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¿POR QUÉ? ¿PARA QUÉ Y DESDE DÓNDE INNOVAR EN LA GESTIÓNPÚBLICA? ¿MODA O NECESIDADEXISTENCIAL?

MG. FABIO QUETGLAS*

A los fines de este sucinto artículo, tomaremos como axiomáticos dos supuestos: a) La ges-tión pública no es ajena al contexto en el que se desarrolla, b) Nadie gobierna lo que no conoce.

Muchas veces, la reflexión política considera como fuente única y universal de legitimidad, la vocación o la eficacia de los gobernantes democráticos por resolver/satisfacer los proble-mas/demandas de orden público que los distintos sectores sociales logran instalar en la agenda pública. Sin embargo dicha mirada soslaya de manera exagerada la cuestión de los “medios” o los “costos” para atender el complejo entramado de presiones sociales sobre el Estado.

Por un momento, pensemos en cualquier tecnología que a lo largo del siglo XX se ha instalado (hasta la naturalización) en nuestra vida cotidiana; supongamos el auto o el teléfono. Qué respuesta le daríamos a un decisor público si frente a la pregunta trivial de “¿cuál es tu parque de autos oficiales o cual es la dotación de teléfonos en la Municipalidad?, nos respondiera en la Municipalidad no usamos el auto o en la Municipalidad no usamos el teléfono. Por supuesto que tal respuesta nos parece ridícula, no.. pero vayamos más allá, supongamos que nos respon-de, “el auto lo uso para pasear con la familia, para ir de vacaciones y para hacer las compras, pero para las cosas de la Municipalidad no”. Lo mismo podría decirse en el caso del teléfono.

Bien, a pesar de lo aparentemente sorprendente, personalmente debo escuchar con mucha asiduidad que “facebook no va con la gestión pública / twitter no va con la gestión pública / el open data complica todo, etc etc”

* Fabio Quetglas es Abogado (Universidad de Buenos Aires, 1988). Master en Gestión de Ciudades y desarrollo local (Universidad de Barcelona, 2004). Master en Internacionalización del Desarrollo Local (Universitá degli Studi di Bologna 2007). Director de Postgrado en Desarrollo Local y Gestión de Ciuda-des de la Universidad CAECE (2003-2005). Capaci-tador del Instituto Nacional de Capacitación Política en temas de Desarrollo Territorial. Actúa en el área de Investigación y en la formulación del Proyecto de Observatorio de Desarrollo que llevan adelante la Universidad Tecnológica Nacional en el Centro Tecnológico de Desarrollo Regional de "Los Reyu-nos". Profesor de Posgrado de Desarrollo Local y Economía Social UBA.

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INNOVAR, UN DESAFÍO AL ALCANCEDE TODOS

ENRIQUE AVOGADRO*

Se dice que el siglo XXI será aquel que tendrá a las ciudades como protagonistas y, con pronósticos que estiman que para el 2050 el 75% de la población mundial será urbana, es muy probable que esto sea cierto, con todo lo bueno y lo complejo que eso implica.

Hoy ya vamos por el 50% de ese vaticinio, y los desafíos están a la vista: ciudades grandes, chicas y medianas en América, Asia y Europa que tal vez tengan en realidad bastante poco en común desde un punto de vista histórico o cultural comparten sin embargo problemas tales como distribución de la población, la vivienda y el ingreso; conflictos de transporte públi-co; desocupación; ineficiencia energética…la lista es larga y las soluciones, múltiples, pero de lo que estamos seguros en todas partes es que es hora de pensar soluciones nuevas para esos problemas que, aunque ya son viejos conocidos, van creciendo en escala y complejidad al ritmo de la urbanización expansiva de la que estamos siendo testigos.

En ese sentido, de a poco se va estableciendo un consenso global según el cual hay una clase de economía capaz de adaptarse y responder mejor a los desafíos presentes y futuros, que es la economía creativa; una economía basada no ya en manufacturas y commodities, sino en la creatividad y el valor intelectual de las personas, que incluye por supuesto a la música, el diseño, los libros, la moda y las películas, pero también abarca las nueva tecnologías, las innovaciones de la ciencia y el fomento a bienes y servicios de alto valor agregado. No es casual que los modelos de las principales economías del mundo estén encarando en esta dirección: la economía creativa es el quinto sector más importante en términos de ventas a nivel mundial, y las exportaciones de bienes y servicios creativos alcanzaron, en 2011, la suma total de 646 mil millones de dólares. Y esto no es todo: un informe reciente indicó que la economía creativa aporta 8.8 millones de Libras Esterlinas por hora a la economía del Reino Unido, a la par que el conjunto de estas actividades representa el 16% del PBG de Lon-dres y el 11% en Berlín.

También la economía creativa se pone enfuncionamiento a la hora de modificar la ciudady convertirla en un lugar mejor y con una calidadde vida más alta para todos sus habitantes.

¿Y cómo se relaciona esto con las ciudades? En primer lugar, la ciudad es el hábitat natural en el que se desarrollan entornos dinámicos y creativos que, junto con el talento emprende-dor, estimulan el florecimiento de este tipo de economía. Cuanto más abierta, diversa, diná-mica y cosmopolita la urbe, más fértil el terreno. Por otra parte, así como la ciudad plantea el paño ideal para el desarrollo de este modelo post-industrial, también la economía creativa se

pone en funcionamiento a la hora de modificar la ciudad y convertirla en un lugar mejor y con una calidad de vida más alta para todos sus habitantes.

Esto es algo que tenemos muy presente en la ciudad de Buenos Aires, y es por eso que plan-teamos el papel de la economía creativa como catalizadora de la innovación. En ese sentido, llevamos adelante distintas políticas públicas orientadas a desarrollar la Ciudad incorporando a la creatividad, el emprendedorismo y, por supuesto, la innovación, como pilares de nuestro desarrollo económico.

Para esto, es fundamental antes que nada reconocer las fortalezas locales en este aspecto para, a partir de ahí, trabajar en conjunto con los actores más relevantes del sector para desarrollar políticas efectivas que logren resultados concretos en cada área. Además, es importante tener una visión a largo plazo. Nosotros apuntamos a posicionar a Buenos Aires como un polo de innovación y creatividad que sea un referente para el país, la región y el mundo, y es por eso que trabajamos tanto con la industria –por medio de capacitaciones y programas de apoyo para cada sector-, como desde el Estado, con políticas públicas que apunten a promover estas industrias más allá de lo local.

Tenemos en Buenos Aires buenos ejemplos de políticas específicas que, apuntadas a fortalecer la creatividad, han resultado exito-sas. Contamos en primer lugar con los Distri-tos Creativos, que son el resultado de una política territorial que apunta a desarrollar zonas de la ciudad históricamente posterga-das -en nuestro caso, los barrios del sur-, atando este desarrollo al de un sector parti-cular por medio de incentivos fiscales y eco-nómicos para las empresas que allí se insta-len, a la vez que el Estado acompaña este desarrollo con una fuerte inversión en el espacio y los servicios públicos. Hoy tenemos cuatro Distritos -de las artes, tecnológico, audiovisual y de diseño- y, cada uno en su medida, han tenido excelentes repercusiones tanto para el barrio en el que están como para el sector al que concentran.

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INNOVAR, UN DESAFÍO AL ALCANCEDE TODOS

ENRIQUE AVOGADRO*

Se dice que el siglo XXI será aquel que tendrá a las ciudades como protagonistas y, con pronósticos que estiman que para el 2050 el 75% de la población mundial será urbana, es muy probable que esto sea cierto, con todo lo bueno y lo complejo que eso implica.

Hoy ya vamos por el 50% de ese vaticinio, y los desafíos están a la vista: ciudades grandes, chicas y medianas en América, Asia y Europa que tal vez tengan en realidad bastante poco en común desde un punto de vista histórico o cultural comparten sin embargo problemas tales como distribución de la población, la vivienda y el ingreso; conflictos de transporte públi-co; desocupación; ineficiencia energética…la lista es larga y las soluciones, múltiples, pero de lo que estamos seguros en todas partes es que es hora de pensar soluciones nuevas para esos problemas que, aunque ya son viejos conocidos, van creciendo en escala y complejidad al ritmo de la urbanización expansiva de la que estamos siendo testigos.

En ese sentido, de a poco se va estableciendo un consenso global según el cual hay una clase de economía capaz de adaptarse y responder mejor a los desafíos presentes y futuros, que es la economía creativa; una economía basada no ya en manufacturas y commodities, sino en la creatividad y el valor intelectual de las personas, que incluye por supuesto a la música, el diseño, los libros, la moda y las películas, pero también abarca las nueva tecnologías, las innovaciones de la ciencia y el fomento a bienes y servicios de alto valor agregado. No es casual que los modelos de las principales economías del mundo estén encarando en esta dirección: la economía creativa es el quinto sector más importante en términos de ventas a nivel mundial, y las exportaciones de bienes y servicios creativos alcanzaron, en 2011, la suma total de 646 mil millones de dólares. Y esto no es todo: un informe reciente indicó que la economía creativa aporta 8.8 millones de Libras Esterlinas por hora a la economía del Reino Unido, a la par que el conjunto de estas actividades representa el 16% del PBG de Lon-dres y el 11% en Berlín.

También la economía creativa se pone enfuncionamiento a la hora de modificar la ciudady convertirla en un lugar mejor y con una calidadde vida más alta para todos sus habitantes.

¿Y cómo se relaciona esto con las ciudades? En primer lugar, la ciudad es el hábitat natural en el que se desarrollan entornos dinámicos y creativos que, junto con el talento emprende-dor, estimulan el florecimiento de este tipo de economía. Cuanto más abierta, diversa, diná-mica y cosmopolita la urbe, más fértil el terreno. Por otra parte, así como la ciudad plantea el paño ideal para el desarrollo de este modelo post-industrial, también la economía creativa se

pone en funcionamiento a la hora de modificar la ciudad y convertirla en un lugar mejor y con una calidad de vida más alta para todos sus habitantes.

Esto es algo que tenemos muy presente en la ciudad de Buenos Aires, y es por eso que plan-teamos el papel de la economía creativa como catalizadora de la innovación. En ese sentido, llevamos adelante distintas políticas públicas orientadas a desarrollar la Ciudad incorporando a la creatividad, el emprendedorismo y, por supuesto, la innovación, como pilares de nuestro desarrollo económico.

Para esto, es fundamental antes que nada reconocer las fortalezas locales en este aspecto para, a partir de ahí, trabajar en conjunto con los actores más relevantes del sector para desarrollar políticas efectivas que logren resultados concretos en cada área. Además, es importante tener una visión a largo plazo. Nosotros apuntamos a posicionar a Buenos Aires como un polo de innovación y creatividad que sea un referente para el país, la región y el mundo, y es por eso que trabajamos tanto con la industria –por medio de capacitaciones y programas de apoyo para cada sector-, como desde el Estado, con políticas públicas que apunten a promover estas industrias más allá de lo local.

Tenemos en Buenos Aires buenos ejemplos de políticas específicas que, apuntadas a fortalecer la creatividad, han resultado exito-sas. Contamos en primer lugar con los Distri-tos Creativos, que son el resultado de una política territorial que apunta a desarrollar zonas de la ciudad históricamente posterga-das -en nuestro caso, los barrios del sur-, atando este desarrollo al de un sector parti-cular por medio de incentivos fiscales y eco-nómicos para las empresas que allí se insta-len, a la vez que el Estado acompaña este desarrollo con una fuerte inversión en el espacio y los servicios públicos. Hoy tenemos cuatro Distritos -de las artes, tecnológico, audiovisual y de diseño- y, cada uno en su medida, han tenido excelentes repercusiones tanto para el barrio en el que están como para el sector al que concentran.

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Por otra parte, y porque reconocemos el valor del diseño como factor clave para el desarrollo social, cultural y económico, promovemos su incorporación en todos los campos y procesos de la gestión pública a la hora de generar escenarios innovadores por medio de nuestro Programa de Incorporación de Diseño en políticas públicas; en el marco del fomento de la incorporación de esta disciplina como una herramienta para el desarrollo de una Ciudad Creativa. Básicamente, y así como lo hacemos con emprendimientos y empresas privadas para que puedan incrementar su competitividad, lo que buscamos es que se aplique el diseño como una herramienta de innovación estratégica para la gestión pública, y por eso buscamos trabajar en conjunto con distintas áreas de gobierno.

Este último punto es fundamental, en tanto y en cuanto este tipo de modelo económico es esencialmente colaborativo. Tal es así que en la Ciudad conformamos una Mesa de Innova-ción en la que participan colegas de todas las áreas de Gobierno, y desde la que impulsamos proyectos que le están cambiando la vida a las personas. Después de todo, innovar se trata justamente de eso: de cambiar el punto de vista y encontrar nuevas soluciones a los proble-mas de siempre. Y todos estamos en condiciones de hacerlo.

* Enrique Avogadro es el Subsecretario de Economía Creativa del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Es el responsable de la promoción de las Industrias Creati-vas de la ciudad y trabaja para fortalecer la relación entre la sociedad, el sistema productivo y la ciencia y la tecnología, a la par del fortalecimiento de la actividad empresarial local. Enrique cree en el poder de la creatividad, el emprendedorismo y la innovación para lograr un cambio en la sociedad y para dotar a las personas de las herramientas que necesitan para construir una vida mejor y construir un desarrollo más equitativo. Enrique es también el responsable del Centro de Diseño Metropolitano (CMD), el centro de diseño más grande de Latinoamérica, y tiene una Licenciatura en Estudios Internacionales y una Maestría en Administración y Políticas Públicas (tesis en curso).

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Existen múltiples barreras con las que se enfrentan los emprendedores públicos. En el Estado la innovación no suele ser trabajo de nadie, son pocas las áreas de gobierno que tienen responsable de innovación, ofrece resultados inciertos suponiendo riesgos que no pueden garantizar ex ante los buenos resultados y no posee incentivos adecuados (Kholi, Mulgan, 2010; IDEO, 2011; Carter; 2011). Las organizaciones públicas suelen ser propensas a prácti-cas y procedimientos arraigados, típica de las antiguas organizaciones de gran escala, muchas veces poseen objetivos poco claros y por sobre todas las cosas, los empleados públi-cos no suelen ser compensados por asumir riesgos. (Bocalandro, Villa; 2013) La forma en que se asigna el dinero al sector público puede ahuyentar el deseo de innovar, siempre prestando atención a programas que están creciendo o achicando y muy poco a nuevas iniciativas. Los líderes políticos están encomendados a llevar adelante las políticas que son populares entre los votantes, a veces en detrimento de la productividad. Las autoridades de gobierno rara-mente premian al personal innovador.

Las denominadas competencias emprendedoras refieren a la capacidad de un individuo de ejerceruna actividad poniendo en juego la combinaciónde conocimientos, habilidades y actitudes.

Como parte de una investigación en Estados Unidos, IDEO (2013) entrevistó a los cincuenta emprendedores públicos distinguidos por el gobierno y a partir de las características empren-dedoras personales de cada uno, diseñaron una tipología ideal de perfiles de liderazgo. De esta investigación se desprenden algunas cualidades que se repiten: RESILIENTES: No se ven muy afectados por las barreras burocráticas. VISIONARIOS: Creen en ellos mismos y están constantemente ampliando su perspectiva. DESARROLLAN REDES DE APOYO: y utilizan sus capacidades para colaborar alrededor de las limitaciones de la organización. CONSTRUYEN EQUIPOS SÓLIDOS: fuertes y diversos, generando un sentido de misión y propósito y un clima que facilita la innovación.

La mayor diferencia entre el emprendedor público y el resto quizás se encuentre en la singu-laridad de las estructuras en las que se desenvuelve. Estos surfistas se caracterizan por inno-var a pesar de sus entornos hostiles, de la complejidad de sus procesos, la preponderancia de otras agendas, las altas jerarquías y la cultura estática capaz de ahogar la cooperación y la asunción de riesgos (IDEO, 2013). Es un desafío investigar acerca del perfil de competencias del emprendedor público sudamericano y procurar fortalecer y entrenar sus habilidades. Como dice Fernando Flores (2013), surfear es estar inmersos en la lógica del presente y estra-tégicamente pensar el futuro.

CONSIDERACIONES FINALES:

El nuevo paradigma tecno-económico trae aparejado un escenario inestable y dinámico, con ciclos de vida de productos y servicios cada vez más cortos que, como no podía ser de otra manera, también golpea las puertas de la administración pública y la cambia para siempre, dando lugar a una dinámica de ensayo, de prueba y error permanente, hasta ahora inédita. Los nuevos escenarios requieren de capacidad de adaptación. Lograr innovaciones de impac-to que den respuesta a los nuevos problemas deberá ser la misión de los emprendedores públicos. Estas personas que son creativas, trabajan en equipo, y son visionarios deberán diseñar los sistemas y procesos que den origen a las innovaciones, que no ocurren por acci-dente. Deberán también abrir las puertas de la administración e invitar a resolver, asumiendo que la endogamia de las organizaciones esteriliza la creatividad. Para cumplir con semejante desafío será crucial desarrollar sus competencias, entrenarlas, ponerlas a prueba y por sobre todas las cosas, aumentar el número de emprendedores públicos, asumiendo que las compe-tencias emprendedoras se construyen. Vale la pena el esfuerzo, necesitamos multiplicar los agentes de cambio, creadores de mundos.

EMPRENDEDORES PÚBLICOS: SURFEANDO LA OLA DE LA INNOVACIÓN

ESTEBAN CAMPERO*

Con permiso de los economistas y científicos, hackeando el término innovación me refiero a ella como el nacimiento, creación y crecimiento de nuevas ideas que funcionan y que agregan valor público. El surf es una buena metáfora para entender el ambiente en el que se innova en estos tiempos, caracterizado por su dinamismo, inestabilidad e incertidumbre, que se com-porta como un mar agitado, cambiando las reglas, los productos, las instituciones, las necesi-dades y los deseos. Estamos sumergidos en un escenario en el que mientras suben las expectativas de que los gobiernos den respuesta a todos los problemas, bajan los presupues-tos y los funcionarios luchan por cumplir y dar soluciones. La idea de la innovación pública asoma con más fuerza aunque todavía es difícil encontrar responsables políticos que cuenten con las herramientas necesarias para promoverla. La innovación es una tarea de las personas. Si bien existe una literatura cada vez más crecien-te sobre la innovación pública, todavía hay poca referida a los actores principales del proceso: los emprendedores públicos que toman decisiones y emprenden en ese ecosistema. Enten-diendo al emprendedorismo como la capacidad de transformar visiones en realidades, en cualquier dominio de la actividad humana, excediendo el escenario original de las empresas privadas, una persona puede ser emprendedora abriendo un negocio propio, actuando en el campo de las políticas públicas o trabajando en una ONG.

Los emprendedores de todas las disciplinas tienen en común algunas características perso-nales que los distinguen, las denominadas competencias emprendedoras que refieren a la capacidad de un individuo de ejercer una actividad poniendo en juego la combinación de conocimientos, habilidades y actitudes. Estas competencias, en correlación con el contexto, condicionan el desarrollo de un emprendimiento y están siempre talladas por la experiencia. Hace tiempo que diversos investigadores se dedican a prestar atención en cuáles son las competencias que se repiten en las personas emprendedoras. Identificar oportunidades, desarrollar redes de apoyo, trabajar en equipo, asumir riesgos, saber planificar, etc., son algu-nas de ellas. Se trata de saberes tácitos que no suelen ser codificados por la educación formal (McLellan, 1973; Vesper, 1990). En mi opinión, ya dejaron de ser monopolio del privado y son las características que pueden tener en común el director de un hospital público, el creador de una aplicación móvil en una incubadora de empresas o el voluntario de una ONG ambientalis-ta, todos con el mismo objetivo de surfear la ola de la innovación. Ya es una batalla ganada la de tener en claro que emprendedor no se nace sino que uno se hace, y que las competen-cias emprendedoras se construyen, tal como lo marcan todos los programas del mundo refe-ridos a la formación de emprendedores. Las habilidades y actitudes pueden entrenarse.

Según diversos investigadores algunas competencias son específicas del emprendedor públi-co. Para innovar en los nuevos escenarios tan cambiantes, se requieren habilidades para usar y adaptar tecnologías, para aprender y desaprender constantemente, para generar y gestio-nar conocimiento (Ramírez Alujas; 2012).







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BIBLIOGRAFÍA

Bocalandro, Laura; Villa, Rafael: “Uno + Uno = 100. Colaboración por diseño” BID. 2013. http://www.ingemprendedores.org/wp-content/uploads/2014/04/UNO-MAS-UNO-CIEN.pdf

Flores, Fernando: “Surfeando hacia el futuro. Chile en el horizonte 2025”. Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad. 2013.

IDEO: “Innovation in Government”. Partnership for Public Services. 2011.

IDEO “Leading Innovation in Government”. Partnership for Public Services. 2013.

Kohli, Jitinder; Mulgan, Geof (2010). “Capital Ideas: How to Generate Innovation in the Public Sector”. USA: The Young Foundation.

McClelland, D.C. (1973). Testing for competence rather than intelligence. American Psycholo-gist, 28(1), pp. 1-14.

Ramírez Alujas, Álvaro: “Innovación en las organizaciones y servicios públicos: ¿El Eslabón Perdido?”. Estado, Gobierno, Gestión Pública Revista Chilena de Administración Pública. N° 19. Santiago de Chile. 2012.

Vesper K.H., New Venture Strategies, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1990.

* Esteban Campero es Sociólogo y Magister en Análisis y Gestión de la Ciencia y la Tecnología (Universidad Carlos III de Madrid). Es Socio Fundador y Jefe de Proyectos en Co Smart Group, donde se espcializan en la búsqueda de soluciones innovadoras que se ajustan a las necesidades de nuestros clientes en el desarrollo de nuevas tecnologías, estrategias de comunicación y consultoría de negocios.

Herramientas de innovación aplicadas a políticas públicas

FINDEMOPRIMER FESTIVAL DE INNOVACIÓN PÚBLICA

CAROLINA URTEA *

El momento histórico que nos toca vivir, se caracteriza por la velocidad del cambio tecnológi-co y la organización en red de la sociedad. La carrera por la innovación necesita acelerar la generación de ideas, ampliando sus fuentes de origen, buscando respuestas por fuera de las organizaciones. En esta nueva matriz social se rompe la división entre actores y espectadores, propiciando la interacción, bajo la lógica de la Web 2.0. El mundo es más complejo, la admi-nistración pública no debe ser la excepción.

Innovación es una palabra de moda que goza de reputación y transmite futuro. Desde el punto de vista económico y tecnológico una innovación es un producto, servicio o proceso nuevo que es aceptado por el mercado. Es decir, sin mercado no hay innovación. Para su utili-zación en otros campos de acción, como la política o la sociedad, también se debe medir el grado de aceptación de una nueva idea o proyecto pero de manera diferente, tiene que agre-gar valor social.

Con la Fundación Redes de Conocimiento, PLAB, el BID y otros amigos nos preguntamos cómo hacer para facilitar ámbitos de innovación abierta pública y favorecer una nueva gene-ración de participación ciudadana. Así surgió la idea de FINDEMO, un evento que acerca a los ciudadanos con los gobiernos y los hace trabajar juntos, colaborando. Teniendo como guía el diseño orientado a las personas y propiciando el involucramiento de los potenciales destina-tarios de las políticas públicas, no sólo como beneficiarios, sino también como co-creadores, desarrollando un espacio de acumulación de capital social y demostrando que todas las personas pueden ser generadoras de valor social y ciudadano.

Los denominados rally de innovación son unainteresante alternativa en la práctica de invitar aresolver problemas. Teniendo como premisa que muchas mentes piensan más que una.

Los denominados rally de innovación son una interesante alternativa en la práctica de invitar a resolver problemas. Teniendo como premisas que muchas mentes piensan más que una y que las mejores ideas surgen a partir de la interacción de talentos individuales que se conec-tan para producir en conjunto, se desarrollan eventos de una duración acotada que se distin-guen por su intensidad y responden a la filosofía de la innovación abierta. A diferencia de los hackatones, orientado a programadores y desarrolladores, el público del rally es más amplio, propiciando el enfoque multidisciplinario.

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Realizamos dos ediciones, la primera en Buenos Aires, Argentina en marzo de 2014 y la segunda en Cali, Colombia en abril de 2015. Fue un punto de encuentro de profesionales de diversas disciplinas y ámbitos. Formaron parte de esta experiencia más de 900 personas de múltiples ciudades de Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Colombia, Ecuador, Nicaragua Alema-nia, Rumania, Finlandia, Sudáfrica y Suiza. Contamos con la colaboración de numerosas universidades, medios de comunicación, empresas y gobiernos locales.

¿Cómo se hace? Durante 48 horas corridas, numerosos equipos co- diseñan soluciones a retos planteados por gobiernos y entidades públicas. En FINDEMO la premisa es ponerse en los zapatos del otro, conversar. Los funcionarios están implicados durante todo el proceso, se involucran en el desarrollo de cada prototipo generando vínculos. En esta experiencia viven-cial participan profesionales de la administración pública, funcionarios, investigadores, profe-sores universitarios, emprendedores, estudiantes, miembros de ongs y ciudadanos.

¿Podrá idearse en 48hs una estrategia de gamificación para incentivar el gobierno abierto en la Municipalidad de Bahía Blanca? ¿Se podrá diseñar un centro de apoyo al emprendedor para UNICEF en la localidad turística y rural de Tola, Nicaragua? La respuesta es sí, como la reutilización de datos para combatir la inseguridad en Cali y otros centros urbanos; aumentar el acceso a la telemedicina en Brasil o dar voz a la comunidad afro descendiente en Colombia. FINDEMO es el prototipado de ideas innovadoras con valor social.

Al final del evento, las soluciones generadas son presentadas a todos los asistentes, alimentan-do el espíritu de colaboración. A su vez, las mismas son evaluadas por un jurado de expertos, analizando la viabilidad técnica, económica, pero por sobre todas las cosas, el impacto poten-cial en la comunidad y la capacidad de generar políticas que tengan en el centro al ciudadano.

Paralelamente, durante el fin de semana ocurren una serie de charlas de especialistas de renombre internacional en innovación pública, cultura emprendedora, diseño y gobierno abierto, entre otros temas, presentando casos de éxito y últimas tendencias e iniciativas que involucran a la ciudadanía en la búsqueda de soluciones. A su vez FINDEMO es fiesta, todo comienza con un show y luego de la presentación de los retos, el momento del cocktail es crucial para que los asistentes se conozcan y formen equi-pos de acuerdo a sus intereses, tratando de relacionarse con personas provenientes de otros lugares y disciplinas. En este festival no faltan los shows, el dj permanente y los juegos que ayudan a crear una atmósfera propicia para la creatividad y el trabajo en equipo.

Hasta ahora, muchos de los prototipos fueron presentados a presidentes, otros puestos en marcha luego de un período de incubación al interior del gobierno que presentó el reto. De todas maneras, los resultados de FINDEMO deben medirse fundamentalmente por su capa-cidad de transformar visiones de funcionarios y ciudadanos, alentado en ambas partes la colaboración constante en todo el proceso de las políticas públicas. A su vez, la experiencia FINDEMO agudiza y ayuda a entrenar algunas competencias emprendedoras como desarro-llar redes de apoyo, trabajar en equipo, creatividad, entre otras.

Se abre una nueva etapa de la relación de lo público con el conocimiento: el gobierno invitan-do a resolver.



CAROLINA URTEA *






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BIBLIOGRAFÍA

Australian National Audit Office: “Innovation in the Public Sector: Enabling Better Performan-ce, Driving New Directions”. 2009.

Bason, Christian. Leading public sector innovation: Co-creating for a better society. USA: Policy Press. 2010

Brown, Tim; Martin Roger and Shoshana Berger “Capitalism Needs Design Thinking”. Harvard Business Review. December 2014.

Campero, Esteban: “¿Qué es un rally de innovación? Entrenando destrezas para la colabora-ción”. Blog https://estebancampero.wordpress.com/?s=que+es+un+rally 2014

Castells, Manuel. Comunicación y Poder. Barcelona: Alianza Editorial. 2009

Chesbrough, Henry William. “Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology”. Boston: Harvard Business School Press. March 2003

Design Thinking for Public Service Excellence. UNDP Global Centre for Public Service Excellen-ce. United Nations Development Programme. Singapur, 2014.

Ramirez Alujas Álvaro. “Los nuevos desafíos de la Dirección Pública Profesional: Innovación abierta, gobernanza colaborativa, co-creación y pensamiento de diseño en la gestión públi-ca.” IUIOG, GIGAPP. Madrid 2012

* Carolina Urtea es Licenciada en Ciencia Política (UBA), Maestría en Desarrollo Económico Local, tesis en curso (UNSAM – UAM). Fue Coordinadora de Políticas de Juventud, en la Municipalidad de Chascomús y Directora General de Estadística en Derechos Humanos, de la Provincia de Buenos Aires. Trabaja como consultora para diversos gobiernos y organizaciones en innovación ciudadana, género y desarrollo local. Actualmente es Directora de la Fundación Redes de Conocimiento.




Casos concretos de aplicación de la innovación pública a nivel local

TANCACHA: PRÁCTICAS INNOVADORAS EN LA GESTIÓN LEGISLATIVA MUNICIPAL

ELIANA MARIBEL GESSINI * Y MA. JULIETA EULA **

En este artículo se relatará el proceso de creación e implementación del Digesto Normativo Municipal, los actores intervinientes, las ventajas que produjo para la rutina legislativa – administrativa y finalmente los desafíos que impone hacia el futuro, en el marco del Municipio de Tancacha, Provincia de Córdoba, Argentina.

La localidad de Tancacha, se encuentra a ciento veinticinco kilómetros, al sur de la Capital de Córdoba, ubicada sobre la Ruta Provincial Seis, en el Departamento Tercero Arriba, centro mismo del país. Su origen se remonta a principios del siglo XX, y vino dado por la Estación de Trenes que quedó librada al servicio el 15 de Octubre de 1913. Su población asciende a 5603 habitantes.

Dada la cantidad de habitantes, según la Ley Núm. 8102 vigente en la Provincia de Córdoba denominada “Carta Orgánica Municipal” que rige a todas aquellas localidades que no supe-ran las 10.000 personas, Tancacha tiene la siguiente estructura institucional: Un Poder Legis-lativo compuesto por siete concejales denominado Honorable Concejo Deliberante (en ade-lante HCD), un/a Intendente que es el Jefe del Departamento Ejecutivo Municipal (en adelan-te DEM) con sus Secretarios designados y un Órgano de Control que es Tribunal de Cuentas. La legislación creada por el Estado Municipal, está compuesta por Decretos del DEM, Orde-nanzas y Resoluciones del HCD.

El 10 de diciembre de 2007 hubo un cambio de autoridades municipales y a la vez un cambio de partido político gobernante. Las nuevas autoridades al familiarizarse con el conjunto de normas existente concluyeron que la legislación estaba dispersa en diversos libros en el Registro Municipal y en el archivo del HCD, lo que dificultaba la tarea de búsqueda ante una problemática particular, imposibilitando el conocimiento ágil de las mismas. Sumado a la compleja dificultad para la revisión de antecedentes en los procesos de creación de nuevas normas y aplicación de las mismas.

Los resultados de aplicar la evaluación del contexto permitieron reconocer que el diseño de los programas mencionados presentaba problemas importantes relacionados con la selec-ción de la población objetivo debido a que se excluye de los apoyos a un porcentaje importan-te de jefas de familia que son adultas mayores. Asimismo se reconoció que la falta de comu-nicación entre las áreas municipales responsables del diseño y aquellas que instrumenta la política social, genera una brecha entre los diseñadores y las beneficiarias.

De forma particular los resultados muestran que en el municipio de Tlajomulco de Zúñiga el diseño del programa no responde a las necesidades de la población objetivo, considerando adicionalmente que la teoría del programa no es congruente con los apoyos que se otorgan a las beneficiarias. En el caso de Zapopan se identificaron problemas de focalización, ya que si bien el presupuesto del programa es alto este no es eficiente. También, se reconoció el predominio del diseño informal, al no contar con la institucionalización de los ajustes realiza-dos al programa durante los años que ha operado.

El contexto importa en el diseño de política pública y contribuye a incrementar la posibilidad de incidir sobre la calidad de vida de la población. Este argumento aunado a la propuesta presentada permite reconocer la utilidad de la evaluación del contexto como una herramienta innovadora para realizar un diseño informado y consiente de las necesidades de los proble-mas públicos que se justifican realizar una política pública.

Los problemas públicos se encuentran acotados a un espacio y tiempo determinados, lo que influye en las políticas públicas que se diseñan; mientras que los recursos disponibles en el contexto donde se realiza el diseño de dicha política influye en la selección de la solución y la estrategia que se utilizará para resolver el problema público; por lo tanto, el contexto alberga al problema y a la solución que justifican un diseño de política pública.

Bajo estos argumentos es posible reconocer la importancia de analizar e incorporar al contex-to como un elemento trascendental del diseño de la política pública; sin embargo, para estu-diarlo es necesario considerar su teorización y operacionalización. Autores como Virtanen3 y Kraft y Furlong4han realizado un esfuerzo por reconocer las dimensiones que permiten obte-ner una aproximación al contexto; en Rosas5 se propone una herramienta para operacionali-zar el análisis del contexto en el diseño de política pública mediante el estudio de seis dimen-siones contextuales: contexto factual socioeconómico, contexto factual presupuestal, contex-to factual institucional, contexto factual político, contexto factual organizacional y el contexto conceptual del diseño.

El contexto factual socioeconómico se relaciona con las condiciones y características de la población, mientras que el contexto factual presupuestal es aquel que considera los elemen-tos económicos del gobierno. Por su parte, el contexto factual institucional se refiere a las reglas establecidas para la interacción entre los diversos actores involucrados en el proceso de diseño y el contento factual político considera la identificación de los actores y las relacio-nes de poder. El contexto factual organizacional se relaciona con las particularidades de la estructura organizacional y por último, el contexto conceptual del diseño atiende a las carac-terísticas de la teoría, enfoque y método que sustenta la política pública.


LA EVALUACIÓN DEL CONTEXTO COMO HERRAMIENTA DE INNOVACIÓN EN EL DISEÑO DE POLÍTICA PÚBLICA MUNICIPAL.

DRA. JARUMY ROSAS ARELLANO *

El estudio del contexto es un elemento vital para mejorar el diseño de las políticas públicas, sin embargo, los esfuerzos por teorizarlo han sido escasos, convirtiéndolo en un justificante de aquello que no puede ser entendido o explicado al interior del análisis de política pública. El objetivo de este trabajo es demostrar la utilidad de la evaluación del contexto como un elemento que permite aportar información trascendental para el adecuado diseño de una política social municipal.

EL CONTEXTO COMO INNOVACIÓN EN EL DISEÑO DE POLÍTICA PÚBLICA

El contexto es un concepto que dada su complejidad se deduce pero en pocas ocasiones es definido; para este trabajo el contexto es la construcción “de diversas circunstancias entrela-zadas que dan forma a un hecho en un determinado espacio y tiempo”1. Asimismo, se reco-noce que el contexto es activo, plural, transversal e infinito; particularidades que han sido obs-táculos para su teorización y estudio al interior del campo de las políticas públicas, por lo cual en diversas ocasiones ha sido entendido como un elemento externo y que justifica los resulta-dos obtenidos.

El diseño de políticas públicas es “una actividad conducida por un número de actores de polí-tica en la esperanza de mejorar la formulación y los resultados de políticas a través de la previsión exacta de las consecuencias de las acciones del gobierno y la articulación de cursos específicos de acción a seguir”2; sin embargo, esta acción no se realiza en el vacío sino en un contexto determinado espacial y temporalmente que influye sobre el diseño en dos pilares principales: la definición del problema y la selección de la alternativa de solución.

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LA EVALUACIÓN DEL CONTEXTO EN LA POLÍTICA SOCIAL MUNICIPAL

Una de las principales aportaciones de la evaluación del contexto como una herramienta innovadora en el diseño de política pública es su generalización, ya que es aplicable al contexto bajo el que se diseña la política económica, ambiental, asistencial, turística, infraes-tructura, servicios públicos, social entre otras. Asimis-mo, se reconoce que proporciona información sobre las diversas decisiones que se toman al interior del diseño como son la definición del problema y la selección de la población objetivo.

Para ejemplificar la utilidad de la evaluación del contex-to en el diseño de política pública Rosas6 realiza una evaluación de los programas de apoyo a jefas de fami-lia diseñados e instrumentados por los gobiernos muni-cipales de Tlajomulco de Zúñiga y Zapopan; ambos en el estado de Jalisco, México. El principal objetivo de estos programas es combatir la vulnerabilidad de las jefas de familia mediante apoyos económicos y en especie que se pretende beneficien a las mujeres y los miembros de las familias que lideran.

Por lo antes descrito el bloque de concejales oficialistas y el DEM comenzaron a pensar en la necesidad de compilar y sistematizar el cuerpo normativo. Fue necesario un proceso previo de negociación de voluntades políticas y esfuerzos conjuntos para lograr el nuevo instrumen-to de gestión legislativa.

Ante la búsqueda y análisis de varias posibilidades se decidió entre el DEM y los bloques del HCD la creación de un Digesto Normativo electrónico, entendiendo por tal un software que permitiría disponer de la legislación sancionada desde 1970, de manera inmediata, según criterios de búsqueda determinados, para lo que fue necesario digitalizar los textos logrando así disponer de ellos en soporte magnético.

La creación de un Digesto Normativo electrónico, entendiendo por tal un software que permitiríadisponer de la legislación sancionada desde 1970,de manera inmediata, según criterios de búsqueda determinados

En la búsqueda de soluciones a problemas existentes pueden surgir las innovaciones en la gestión pública como es el caso del relato anterior. Según Ramírez -Alujas6 (2012) una innova-ción en el sector público debe tener al menos cuatro elementos la implementación de una buena idea, que genere un impacto positivo, los cambios en la gestión pueden ser de diferen-tes grados y las fuentes de la innovación a veces pueden ser un nuevo mandato político. Según la tipología del autor el Digesto Normativo de Tancacha es una innovación de tipo administrativa/organizacional, ya que está referida a los cambios en las prácticas de gestión, en los procesos y generalmente viene dada por la incorporación de nuevas tecnologías. El Digesto Normativo de Tancacha, una herramienta innovadora para la gestión legislativa y administrativa permitió un proceso de cambio institucional, que posibilitó a los usuarios de las normas la eficacia en el uso del tiempo, ya que se dispone de la legislación de manera estruc-turada según criterios de búsqueda facilitando la navegabilidad siendo posible acceder a una ordenanza rápidamente y a sus relacionadas. Lo más novedoso del sistema informático es que se incorporó la búsqueda por palabras. El software permite la generación de estadísticas. Y se previó la necesidad de la seguridad del sistema para lo cual se configuraron distintos niveles de usuarios y a la vez las normas cargadas al Programa tienen protegida su integri-dad, para garantizar la fidelidad. Sumado a lo anterior se incorporó un editor de texto para la carga y edición de las normas.

Para dimensionar el cambio, sólo basta imaginar, que lo que antes podía tomar una mañana entera de búsqueda y revisión en los archivos municipales, hoy sólo necesita hacer un click. Para el futuro se presenta el desafío de acercar las normas al ciudadano a través de la página web municipal con la visión focalizada en el e-government.

Este Memorandum fue innovador en cuanto que no restringía la transparencia al control y a la evaluación ciudadana.





















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* Jarumy Rosas Arellano es Doctora en Ciencias Económico Administrativas con especialidad en Políticas Públicas y Maestra en Políticas Públicas de Gobiernos Loca-les, ambas por la Universidad de Guadalajara. Ha laborado como asistente de investi-gación y profesora en el Departamento de Estudios Regionales- INESER de la Univer-sidad de Guadalajara. Sus líneas de investigación se encuentran relacionadas con los gobiernos municipales, la política social y la evaluación de política pública. Actual-mente es miembro de la Red de Investigadores en Gobiernos Locales Mexicanos (IGLOM) y ha colaborado en las actividades relacionadas con el Premio Gobierno y Gestión Local otorgado por reconocidas instituciones académicas del país. Adicio-nalmente ha participado en actividades de docencia y ha colaborado en proyectos de consultoría en materia de gobiernos locales.








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1 Rosas, J. (2015) La construcción social de la población objetivo en el diseño de política social municipal. Tesis Doctorado. Universidad de Guadalajara.

2 Howlett, M. y R.P. Lejano (2012). “Tales From the Crypt: The Rise and Fall (and Rebirth?) of Policy Design” en Administration & Society, 45(3), pp. 357–381.

3 Virtanen, T. (2013) “Context in the context- missing the missing links in the field of public administration” en Pollitt, Christopher (ed.) Context in public policy and management. The missing link. Leuven: Edward Elgar. 3-21

4 Kraft, M. y S. Furlong (2012) Public policy: politics analysis and alternative. New York: Sage

5 Ibídem

6 Ibídem














Cómo la innovación puede ayudar a resolver desafíos actuales en los gobiernos locales

DESAFÍOS DE LA TRANSPARENCIA

MARIANO MOSQUERA *

La transparencia es un concepto que históricamente se ha vinculado, de forma directa, con el control del Estado.

Esto es muy significativo en nuestra cultura política donde difícilmente relacionamos la trans-parencia con la lucha contra la corrupción en el sector privado.

También es difícil, dado nuestros marcos predominantes, vincular a la transparencia con la creación de valor.

Considero que estos son dos de los más grandes desafíos para la transparencia en los próxi-mos años: el desafío de generar cooperación público – privada en la lucha contra corrupción y, en particular, en relación con la apertura conjunta de información; y, por otra parte, el desa-rrollo de condiciones de interacción para favorecer el paradigma de “gobierno abierto” en su enfoque de creación de valor social y económico.

En el primer desafío, todavía son muy pocos los esfuerzos por desarrollar mecanismos de rendición de cuentas por parte del sector privado. Salvo excepciones, las políticas de apertura de información se restringen a prácticas de Responsabilidad Social, más cercanas a la comu-nicación estratégica que a la ética de la transparencia.

Este punto en relación al segundo desafío puede ser significativo, ya que el paradigma de gobierno abierto puede favorecer el desarrollo de cadenas de valor público – privado y la información es el principal activo para esto.

En el segundo desafío, probablemente uno de los mayores impulsos a una nueva idea de gobierno abierto se dio con el “Memorandum sobre Transparencia y Gobierno Abierto” que firmó Barack Obama en enero de 2009.


Por primera vez (por lo menos con tanta voluntad política) una directiva presidencial mencio-naba la importancia de la innovación tecnológica y de la usabilidad de la información. Instaba a crear información amigable y sobre todo a pensar dos conceptos claves: la colaboración y la participación como medios para crear valor social y económico con la información.La colaboración derivó en prácticas de articulación y cooperación con agentes como empre-sas y organizaciones, y en tiempos recientes con programadores bajo la idea de ecosistema de datos.

La participación derivó en prácticas de interactividad que promovieron una relación dinámica de la información y, sobre todo, la idea del feedback ciudadano como “articulación” de un

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conocimiento social que de otra forma se encontraba disperso e inaccesible para aportar valor al ecosistema.Las experiencias de creación de valor han sido importantes en los últimos años (por ejemplo con aplicaciones para mejorar el transporte público o la recolección de residuos, entre muchas otras) basándose en información pública abierta por los gobiernos en plataformas de datos accesibles para su reutilización.

Pensar la transparencia en relaciones más horizontales (público y privado) y como medio para la creación de valor parecen ser dos importantes desafíos (actuales), que requieren de sensi-bilización y planificación.

Actores institucionales como los gobiernos locales pueden verse directamente y rápidamente beneficiados con políticas que trabajen estos dos desafíos. La flexibilidad de sus burocracias, la cercanía (sin intermediaciones) con agentes y ciudadanos, sumado a la importancia relati-va que puede traerle una disminución de costos con la utilización de tecnología cada vez más barata, parecen ser incentivos estratégicos para cambiar la inercia de la transparencia (única-mente) como control del Estado.

Medusapp es una herramienta electrónica parafavorecer la difusión de información en los procesos de compras públicas de los gobiernos municipales.El desarrollo busca generar compromisos con la transparencia por parte de las empresas que se presentan a las licitaciones públicas

MEDUSAPP: UNA APP PARA LA TRANSPARENCIA EN COMPRAS PÚBLICAS

Medusapp en una herramienta electrónica para favorecer la difusión de información en los procesos de compras públicas de los gobiernos municipales. El desarrollo busca generar com-promisos con la transparencia por parte de las empresas que se presentan a las licitaciones públicas.

El Instituto de Ciencias de la Administración (ICDA) y el Observatorio de Políticas Públicas de la Universidad Católica de Córdoba junto al Centro de Ética Edmond J. Safra de la Universidad de Harvard impulsan la iniciativa.Medusapp es una app para los gobiernos locales, que permite realizar acuerdos prácticos de información abierta entre las empresas que se presentan a una licitación pública, de esta forma no sólo los gobiernos y los funcionarios públicos asumen la responsabilidad de abrir información sobre compras públicas sino que, de manera voluntaria y equitativa, también las empresas se comprometen con la transparencia.

El enfoque predominante de información en compras públicas en los gobiernos locales está centrado en obligaciones mínimas impuestas por los gobiernos a las empresas, a esto se le suma la dispersión de autoridad y de normativas que afecta la eficacia del sistema actual. Además, cuando los gobiernos locales obtienen la información no necesariamente la hacen pública de manera activa.

En este contexto, el pacto de información que promueve la app, rompe con este esquema, buscando el compromiso de las propias empresas en difundir su propia información en los procesos de compras públicas en los que participan.

También existe una gran ventaja para la sociedad civil que puede acceder a información direc-tamente abierta por las empresas que se presentan a una licitación. Además, la app posee un mecanismo de observación de universidades y ONG, para el control y la retroalimentación de la información que difunden las empresas.
















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MARIANO MOSQUERA *











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* Mariano Mosquera es Edmond J. Safra Network Fellow de la Universidad de Harvard y Becario Postdoctoral de la Universidad Nacional de Córdoba. Es Doctor en Ciencia Política de la Universidad Nacional de Córdoba y cuenta con Estudios Post-doctorales en Transparencia en la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (FLACSO/Chile).Es profesor de Ética y Acceso a la Información Pública de la Universidad Nacional de Córdoba y profesor de Políticas Públicas de la Universidad Católica de Córdoba.Consultor experto del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) en materia de lucha contra la corrupción.




















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El primer paso fue la digitalización de las 959 Ordenanzas de la Municipalidad de Tancacha existentes hasta el 30 de Octubre de 2011, a partir de 1970. La situación del cuerpo normativo era sumamente diversa ya que a lo largo de los años los criterios para archivar y organizar no fueron homogéneos, sumado a la baja protección del sistema informático de la Secretaría del HCD.

El HCD lideró el proceso. Es para destacar que un elemento clave fue la Secretaria del HCD, única persona que trabaja en dicha repartición municipal. Un recurso humano fundamental que se encargó de digitalizar y tipiar la totalidad existente de Ordenanzas para que se pudiera contar con todo el cuerpo normativo integrado en el software.

El segundo paso fue la decisión de los criterios de búsqueda, paso previo al diseño del programa informático, la utilidad de los mismos a la hora de la búsqueda fue el elemento primordial. Los definidos fueron: a) Número de Ordenanza, b) Fecha de Sanción por el HCD, c)Tema, d) Acta en la que consta el trata-miento de la Ordenanza, e) Vigencia, d) Ordenanzas Relaciona-das, e)Método de aprobación y f) Título. En esta etapa intervi-nieron los Concejales, el DEM, la Secretaria y la técnica encar-gada de crear el software.

El tercer paso fue el desarrollo y prueba del programa. Final-mente se socializó la existencia del mismo en todas las reparti-ciones municipales que lo usarían a través de una capacitación.








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* Eliana Maribel Gessini es Lic. en Informática, Universidad Blas Pascal, Córdo-ba-Argentina (2006). Analista de Sistemas Informáticos, Universidad Nacional de Córdoba-Argentina (1998). Concejal Electa Municipalidad de Tancacha-Argentina (2015-2019). Desarrollo de sistema de Gestión Normativo para Concejo Deliberante de Almafuerte –Argetina (2012) y para Concejo Deliberante de Tancacha-Argetina (2011). Analista funcional en PICASO Software, Río Tercero-Argentina (2008-2010). Desarrollador de sistemas hospitalarios y de medicina prepaga en THINKSOFT ARGENTINA S.A., Córdoba-Argentina (2004-2008).

** María Julieta Eula es Mestrando em Desenvolvimento Regional da Amazônia, Universidade Federal de Roraima Boa Vista, Brasil. (En Curso) Especialização em Alta Direção em Administração Pública, Direção Geral da Qualificação dos trabal-hadores em funções públicas, Governo de Portugal, Lisboa 2014. Especialización en Gobernabilidad y Gerencia Política, Universidad Católica de Córdoba, Coopera-ción Andina de Fomento (CAF Venezuela) y Georgetown University, Córdoba 2012. Diplomada en Desarrollo Económico Local, Universidad Nacional de Villa María 2010. Lic. en Ciencia Política, Universidad Católica de Córdoba, 2006. Actualmente es Becaria OEA-GUC-PAEC. Fue Concejal en la Municipalidad de Tancacha 2012-2007; Coordinadora de la Unidad de Empleo Municipalidad de Tancacha 2012-2011; Docente 2008-2015








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¿POR QUÉ SON IMPORTANTES LASCIUDADES INTELIGENTES?

LUIS CASTIELLA *

Ya no es ninguna novedad que el mundo está atravesando grandes cambios. Sin embargo, el comienzo de esta transformación y sus causas no son tan certeras

A pesar de esto, hay algunos hechos que son indiscutibles: entre el año 1950 y el año 2050, la población mundial pasará de 2,5 mil millones de habitantes a 9,5 mil millones. Impresio-nante, ¿no?.

No menos impresionante es que la composición de esos 9,5 miles de millones, pasará en el mismo período de ser en un 75% población rural, a ser casi en un 70% urbana.

¿Porque la gente abandonó las áreas rurales para vivir en las zonas urbanas? es una pregunta que requeriría todo un ensayo para su análisis. Sin embargo, las causas fundamentales no hay que buscarlas muy lejos. Evidentemente, la gente elige para vivir el lugar que le pueda proporcionar la mejor calidad de vida posible.

Si analizamos la situación particular de cada continente, se observa que Europa y América del Norte tienen tasas de población urbana que rondan el 80% en promedio. Y si, es lógico pensar que las economías más desarrolladas están más urbanizadas. Por el contrario, si observamos África y Asia, no encontramos con una tasa de urbanización que en promedio no llega al 50%.

Muy bien... y por casa ¿cómo andamos? Nuestra “gran casa”, América Latina (AL), tiene una tasa de urbanización que ronda el 80% de la población. Nuestra casa “más chiquita”, Argenti-na, posee un porcentaje de población urbana que está en torno al 92% de la población

¿Cómo podemos interpretar estos datos? ¿Significan que nuestro país está condenado al éxito? La tasa de urbanización de la Argentina responde a los mismos motivos que las de los países desarrollados. La gente se traslada a las ciudades buscando más y mejores oportuni-dades.

Sin embargo, en nuestro país, el proceso de urbanización no fue acompañado de la necesa-ria innovación. Por el contrario, se hizo de manera improvisada, lo que implica grandes costos para los ciudadanos y cuyos resultados se ven evidenciados hoy en el conurbano de la ciudad de Buenas Aires, con las carencias que estas localidades experimentan en materia de servi-cios básicos.

Los datos que arroja la encuesta realizada por el Observatorio de la Deuda Social de la UCA, muestran que el 54% de los hogares del conurbano de Buenos Aires no tiene acceso a cloa-

cas, el 60% no tiene acceso a suministro eléctrico y un 57,4% posee déficit en el acceso a Internet.Una ciudad inteligente es una ciudad que se anticipa a los problemas de la gente y que además utiliza intensivamente las posibilidades que la tecnología le brinda para resolverlos de manera innovadora. Entonces, el uso indiscriminado de la tecnología en municipios donde alrededor del 50% de la población aun no accede al servicio de cloacas o agua corriente, no parece muy inte-ligente.

¿Qué significan estos datos desde el punto de vista de la agenda “Inteligente”?

A la luz de lo que presentamos anteriormente, significan que la agenda de gobierno debe estar “inteligentemente” balanceada. Es decir, es necesario coordinar la adecuación de la infraes-tructura a niveles más razonables, y combinarla con una mirada más hacia el futuro, que tiene que ver con la innovación, la productividad y sustentabilidad.

Ahora, la gran pregunta es: ¿cómo innovar?. A diario converso y recorro municipios donde se observa una gran vocación innovadora y donde además se siente el impulso de las nuevas ideas en las mentes de los nuevos funcionarios. Lamentablemente, muchas veces el impulso innovador choca con la resistencia de las estructuras verticales tradicionales, y siempre surge el mismo comentario: “los funcionarios municipales se aferran a los procedimientos y estructu-ras conocidas y es muy difícil instalar un concepto innovador”.

Es necesario coordinar la adecuación de lainfraestructura a niveles más razonables y combinarla con una mirada más hacia el futuo, que tiene que ver con la inovación, la productividad y sustentabilidad

En primer lugar se debe reconocer e instalar el sentido de la urgencia. Basta citar como ejemplo un informe del McKinsey Global Institute, el cual expone que en la ciudad de Buenos Aires se patentan 6 inventos de Alta Tecnología (Hi Tech) al año. En contraste, en la ciudad de New York ese número es de 850 y en Helsinki, Finlandia, 350. Es conocido el esfuerzo que el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires realiza para estimular la innovación y el emprendedu-rismo, pero estas cifras muestran un sentido de la urgencia que debería hacer de la innova-ción casi una cruzada.

En segundo lugar, se debe reconstruir la información y las métricas que permitan la lectura correcta del Status Quo de cada localidad, y hacia donde quiere ir, planteado a través de objeti-vos y un plan.

No hay ciudad inteligente sin información. En una investigación propia reciente y aún no publi-cada, sobre 30 indicadores básicos de en las 15 ciudades más importantes del país, sin contar el área metropolitana, en promedio el 50% de los indicadores no están disponibles. Ello hace muy dificultosa la planificación y saber si las cosas se hacen bien, si hay avances, o no.

En tercer lugar, se debe instalar un concepto mental fuerte (en inglés mindset) a nivel munici-pio, que plantee que la innovación es un deber, y que la misma debe partir de las personas, de los mismos ciudadanos.

En este sentido, merece una cita el trabajo “100 Ideas para las Ciudades de Méjico” desarrolla-do por la Fundación Mario Molina, para el Gobierno Federal de Méjico. En éste se plantean 100 ideas para innovar en las ciudades. Vale la pena descatar la nro. 99, “Crear barrios para la innovación urbana”, la cual plantea la necesidad de llevar la innovación a la base de la pirámi-de. Es decir, a la gente, al barrio y a sus problemas. Este es un buen paso en el sentido de crear un ecosistema innovador, que produzca ideas creativas para mejorar la calidad de vida de las personas. La función del Gobierno municipal será la de coordinador o administrador. Esto a su vez funcionará como impulso, mediante la participación activa de la gente para que el munici-pio tome y desarrolle las ideas originadas en la gente y siga una agenda de innovación.

En última instancia, una Ciudad será “Inteligente”, cuando ciudadanos y gobierno comprometi-dos unifiquen sus agendas para lograr una mejora en la calidad de vida, en forma sostenible.








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* Luis Castiella es Licenciado en Administración de Empresas (UBA) y MBA (Universidad de San Andrés). Actualmente es Gerente de Control de Gestión en el Ministerio de Moder-nización de la Ciudad de Buenos Aires. Es especialista en Ciudades Inteligentes e Investigador Asociado del Programa de Desarrollo Local de CIPPEC.

innovación en gobiernos locales

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