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Ingeniería Ingeniería IndustrialIndustrial
Diseño del Trabajo y Medición del TrabajoDiseño del Trabajo y Medición del Trabajo
ChaseChaseAquilanoAquilano
JacobsJacobsIrwin/McGraw-Hill Galo Paiva. Primavera 2006
Irwin/McGraw-Hill
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Diseño y Medición del TrabajoContenidos:
Decisiones de diseño del trabajo
Consideraciones psicológicas y de comportamiento en el diseño del trabajo
Métodos de trabajo
Medidas del trabajo y estándares
Planes de incentivos financieros
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Tendencias en el diseño del trabajo
1. El control de calidad es parte del trabajo del operario
2. Entrenamiento multifuncional de los trabajadores para que realicen tareas que requieren varias habilidades
3. Involucramiento del trabajador en equipos de tareas para diseñar y organizar el trabajo
4. “Informatizar" a los trabajadores comunes a través de redes de telecomunicación y computadores
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Tendencias en el diseño del trabajo
5. Uso extensivo de trabajadores temporales
6. Automatización del trabajo pesado manual
7. Compromiso organizacional para proporcionar trabajos significativos y recompensados para todos los empleados
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Decisiones en el diseño del trabajo
HowWhyWhenWhereWhatWho
Mental andphysicalcharacteristicsof the work force
Tasks to beperformed
Geographiclocale of theorganization;location of work areas
Time of day;time of occurrence inthe work flow
Organizationalrationale forthe job; object-ives and mot-ivation of theworker
Method of performanceandmotivation
Estructura definitiva del
trabajo
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Consideraciones conductuales en el diseño del trabajo
Grado de especialización– Horizontal - vertical
Enriquecimiento del puesto Ampliación del puesto
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Sistema sociotécnico
Necesidades del procesotecnológico
Necesidadesdel Trabajador/grupo
Variedad de habilidades
Retroalimentación
Identidad de la tarea
Autonomía de la tarea
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Sistema sociotécnico
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Sistema sociotécnico
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Consideraciones físicas
La actitud no lo es todo
– Lo puede realizar físicamente el trabajador?
Fisiología del trabajo
– Establecer ciclos de descanso de acuerdo con el gasto de energía
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Trabajador en un puesto de trabajo fijo
Quién hace mejor el trabajo?– El estándar de “hombre de primera clase” de Taylor
Aproximación compuesta– Observe las mejores prácticas de un grupo de
trabajadores
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Trabajadores interactuando con máquinas
La meta minimizar la suma de costos de tiempo ocioso para cada trabajador y máquina
Diagrama hombre máquina
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Trabajadores interactuando con máquinas
Asignación de máquinas a operarios: Atención sincrónica.
Asignación de máquinas a operarios: Atención al azar.
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Trabajadores interactuando con máquinas
Asignación de máquinas a operarios: Atención sincrónica.
LmL
N
N = Número de máquinas a asignar al operarioL = Tiempo de atención de la máquinaω = Tiempo de desplazamiento entre máquinasm = Tiempo de trabajo autónomo de la máquina
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Trabajadores interactuando con máquinas
¿Qué sucede si N no es entero? Se debe determinar si asignar un entero inferior, N1 o un
entero superior, N2. ¿De qué depende el asignar N1 o N2? Primer caso, asignar N1
– Se debe calcular el costo esperado por máquina
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Trabajadores interactuando con máquinas
1)(12)(*1
1N
mLNKmLKCTM
2)(2*2)(2*1
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NLNKLNK
CTM
Tiempo de ciclo= (L+m)
Tiempo de ciclo= N2(L+ω)
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Trabajadores interactuando con máquinas
Atención al azar:– Situaciones donde no se sabe en que instante se debe
atender una máquina y cuanto tiempo tomará.– Se conocen los valores medios.– Sea p la proporción de tiempo productivo y q= (1-p)
la proporción de tiempo en espera.– Entonces: (p+q)N = 1 permite calcular el tiempo no
productivo en una arreglo de N máquinas asignadas a un operario.
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Trabajadores interactuando con máquinas
Ejemplo:– Se ha diseñado un puesto de trabajo donde un
operario deberá atender 2 máquinas.– Se conoce que cada máquina trabaja un 60% del
tiempo sin que requiera atención del operario.– Determine el total de horas improductivas de
máquina en una jornada de 8 horas.– Determine que porcentaje de tiempo improductivo se
tiene sobre el total de horas máquina disponible.
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Diagrama hombre máquina
Cliente Seg. Operario Seg. Molino de café Seg.
Pide una taza de café 5 Escucha pedido 5 Inactiva 5
Espera 15 Prepara la máquina para moler
15 Inactiva 15
Espera 21 Inactivo 21 Muele café 21
Espera 12 Detiene máquina y coloca café en bolsa
12 Inactiva 12
Recibe café, le paga y recibe cambio
17 Entrega café y se paga 17 Inactiva 17
Tiempo de ciclo 70 Tiempo de ciclo 70 Tiempo de ciclo 70
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Diagrama hombre máquina (continuación)
Cliente Empleado Máquina
Tiempo inactivo 48 21 49
Tiempo de trabajo 22 49 21
Tiempo de ciclo total 70 70 70
Utilización en porcentaje 22/70 = 31% 49/70 = 70% 21/70 = 30%
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Trabajadores interactuando con otros trabajadores
Meta: Identificar interacciones entre los miembros del equipo
Proceso: Gráfico de actividad– Especialmente útil para estandarizar el actual proceso
repetitivo del equipo
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Gráfico de actividad
F inanc ia l Accounting P rocess
Daily Procedures Period-End Procedures Financial Reporting Procedures
S ource Docum ent
Pre p areSource
Document
Post
Journa ls ,Ledgers
Pre p areJournalVoucher
Post Genera lLedger
Journa l V oucher
Obtain AccountBa lances fo rW orksheet
W orksheet
Prepare Tria lBa lance
Tr ia l Ba lance
Analyze A ccountB a lances . P rep areAdjusting Entriesand Ad justed Tria l
Ba lance
Journa l V oucherPostGenera lLedger
Journa l V oucherAdj ustable
Tr ia l Bar
Pre p areFinanc ia l
Statem ents
Financ ia lS ta tem ents
Obtain PostC losing Trial
Ba lance
P ost C los ing Tr ia lBa lance
Journa lV oucher
File
Journa l V oucherPostGenera lLedger
Journa l V oucher
Pre p areClosing
Entries andPost to GL
Journa l V oucher
Journa l V oucher
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Medición del trabajo: Por qué necesitamos establecer estándares de trabajo?
1. Para programar el trabajo y utilizar la capacidad
2. Para proporcionar una base objetiva para motivar la fuerza de trabajo y medir su desempeño
3. Para obtener nuevos contratos y evaluar el desempeño de los existentes
4. Para proveer benchmarks para mejoramiento
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Estudio de Tiempo: La búsqueda por Elementos Medibles del Trabajo
Cortos en duración—pero suficientemente largos en el tiempo
Separar acciones del trabajador de las acciones de las máquinas
Definir cualquier demora del operador o equipo en elementos separados
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Determinación de los Estándares de Tiempo
Estudio de tiempo (Cronómetro y filmación) Datos de tiempo estándar por elementos Sistemas de tiempos de movimiento pre-
determinados (PMST)– Tiempos para movimientos básicos en lugar de
elementos de trabajo específico» Métodos de medición de tiempos (MTM)» Sistemas de medición del trabajo principal (MOST)» Factor de trabajo
Todos estos sistemas son propietarios y se desarrollaron en el laboratorio (www.mtm.org)
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Muestreo del Trabajo
Use inferencias para hacer declaraciones acerca de la actividad laboral basado en una muestra de las actividades (nivel de confianza) .
Aplicaciones del muestreo del trabajo:
– Ratio de demora
» Porcentaje de tiempo de inactividad para trabajadores o equipos
– Medidas de desempeño
» Relaciona el tiempo de trabajo a la salida (índice de desempeño)
– Tiempo estándar
» Tiempos estándar de las tareas
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Pasos para realizar un muestreo del trabajo
Identificar la actividad o actividades a estudiar. Calcular la proporción de tiempo de la actividad
que interesa. Especificar la precisión deseada de los
resultados. Determinar en que momentos realizar cada
observación. Con los datos obtenidos recalcular el tamaño de
muestra.
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Determinación del número de observaciones
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Ejemplo
Si un empleado está inactivo un 10% de su tiempo y se acepta un rango d 2.5% (7.5% a 12.5%). ¿Qué número de observaciones se requerirán?.
Resp. = 576 (Z = 2)
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Determinación de un estándar de tiempo mediante muestreo de trabajo
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Ventajas del Muestreo del Trabajo a lo Largo del Estudio de Tiempos
Un observador puede realizar simultáneamente varios estudios.
No se requiere cronometrar rigurosamente.
El observador no necesita ser un analista entrenado a menos que el propósito del estudio es determinar tiempo estándar.
El trabajo de un ciclo largo de trabajo puede ser estudiado con unas pocas horas de observación
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Ventajas del Muestreo del Trabajo en comparación con el Estudio de Tiempos
La duración del estudio es larga, lo cual minimiza los efectos de las variaciones de los períodos cortos.
El estudio puede ser temporalmente demorado en cualquier instante con pequeños efectos.
Como el muestreo del trabajo requiere solamente observaciones instantáneas (hechas sobre un período largo de tiempo), el operador tiene menos oportunidades de influenciar los hallazgos por medio de cambiar el método de trabajo.
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Sistemas Básicos de Incentivos
Pagos por hora
Salario de jornada completa
Tasas por pieza
Comisiones
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Planes de Incentivos Financieros
Planes individuales y de pequeños grupos– Medidas de resultados– Medidas de la calidad– Pago por conocimiento
Planes amplios organizacionales– Compartir beneficios– Compartir ahorros o incrementos
» Bonos basados en costos controlables por unidades de producción
» Implica una gestión participativa
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Plan ScanlonElementos Básicos
Ratio =Total labor cost
Sales value of production
El ratio– Estándar para juzgar el desempeño del negocio
El bono– Depende de la reducción en los costos por debajo del
presente ratio El comité de producción (similar a un círculo de calidad)
El comité de chequeo (bonos y mejoramientos)
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Pagar por Desempeño
Pagar a los empleados por su desempeño en el trabajo mejora la productividad y la calidad.
Pagar por desempeño se está convirtiendo en un componente crecientemente común en la estrategia de gestión y de sistemas.