ingeniería de procesos 2.pdf

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

1


2

Prefacio:

A asignatura de Ingeniera de Procesos, es de naturaleza terico prctico y

pertenece al rea de formacin profesional. El presente curso tiene como

propsito introducir al participante en el entendimiento de los procesos como

forma fundamental del comportamiento humano; para ello se plantea el uso de

herramientas de procesos sofisticados con la finalidad de brindar el soporte para

la automatizacin y control de dichos procesos.

Debido al creciente proceso de mejora en las organizaciones, se

requiere de la disposicin de herramientas y tcnicas especficas

orientadas a la optimizacin de dichos procesos en las

organizaciones actuales.

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje:

Unidad I: La nueva forma de pensar en las organizaciones

Unidad II: Gestin de procesos

Unidad III: Metodologas de gestin de procesos

Unidad IV: Implementacin del nuevo proceso

L


3

Estructura de los Contenidos

La competencia que el estudiante debe lograr al final

de la asignatura es:

Conceptualiza la importancia de la identificacin y

documentacin de los procesos en una organizacin, as

como el rediseo y hasta la reinvencin del negocio

La Nueva Forma de Pensar en la

Organizacin

Gestin de

Procesos

Metodologas de Gestin de Procesos

Implementacin del Nuevo Proceso

La organizacin y la nueva forma de

pensar

El enfoque de

procesos en la

organizacin

La estrategia

empresarial y los

procesos parte I

La estrategia

empresarial y los

procesos parte II

Fuerzas que

gobiernan la

ingeniera de

procesos

Roles en la

ingeniera de

procesos

Factores clave

de xito en

proyectos de

ingeniera de

procesos

Impacto de los

SI/TI en el

desarrollo del

negocio

Rediseo de

procesos parte I

Rediseo de

procesos parte II

El benchmarking

La nueva visin del

proceso

Implementacin

del nuevo

proceso

La

administracin

del cambio

xito en la

ingeniera de

procesos

Reconstruccin de los procesos


4

ndice del Contenido

I. PREFACIO 02

II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS 03 - 164

UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: NUEVA FORMA DE PENSAR EN LA ORGANIZACION 04-43

1. Introduccin a. Presentacin y contextualizacin b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas bsicas y contenido

2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La Organizacin y la nueva forma de pensar b. Tema 02: El enfoque de procesos en la organizacin c. Tema 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I d. Tema 04: La estrategia empresarial y los procesos parte II

3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluacin 6. Resumen

06 06 06 06 06 06

07-39 07 13 20 27 40 40 41 43

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: GESTION DE PROCESOS 44-75

1. Introduccin a. Presentacin y contextualizacin b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas bsicas y contenido

2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Fuerzas que gobiernan la ingeniera de procesos b. Tema 02: Roles en la ingeniera de procesos c. Tema 03: Factores claves de xito en proyectos de ingeniera de procesos d. Tema 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del negocio


45 45 45 45 45 45

46-71 46 50 54 59

72 72 73 75

UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: METODOLOGIAS DE GESTIN DE PROCESOS 76-106 1. Introduccin

a. Presentacin y contextualizacin b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas bsicas y contenido

2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Rediseo de procesos parte I. b. Tema 02: Rediseo de procesos parte II c. Tema 03: Reconstruccin de los procesos d. Tema 04: El benchmarking


77 77 77 77 77 77

78-101 78 83 88 93

102 102 103 106

UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: IMPLEMENTACIN DEL NUEVO PROCESO 107-161 1. Introduccin

a. Presentacin y contextualizacin b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas bsicas y contenido

2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La nueva visin del proceso b. Tema 02: Implementacin del nuevo proceso c. Tema 03: La administracin del cambio d. Tema 04: xito en la ingeniera de proceso


108 108 108 108 108 108

109-157 109 128 133 151 158 158 159 161

III. GLOSARIO 162

IV. FUENTES DE INFORMACIN 163

V. SOLUCIONARIO 164


5

Introduccin


6

Introduccin

a) Presentacin y contextualizacin

En esta unidad usted aprender los principios sobre las organizaciones y la diferencia que existe sobre la administracin por funciones y por procesos. La importancia que tiene la identificacin de los procesos principales as como el rol de los lderes de cada proceso, entender que actualmente las organizaciones deben orientarse a procesos ms que a funciones, y que este cambio no solamente representa un cambio en la organizacin sino tambin debe ser un cambio personal, porque se le dar ms responsabilidades a los que participan en dicho proceso. En este contexto es importante introducir conceptos de rediseo de procesos organizacional, que llevaran a la empresa a una nueva construccin de los procesos ms importantes y hasta la reinvencin del negocio si fuera necesario.

b) Competencia Analizar y entender profundamente la nueva forma de pensar en las

organizaciones

c) Capacidades 1. Analiza y comprende los conceptos fundamentales sobre la organizacin

2. Observa y explica la gestin de procesos en las organizaciones actuales.

3. Comprende y analiza el concepto de rediseo de procesos y la relacin que

tiene con la estrategia empresarial.

4. Comprende que redisear los procesos de negocio produce consecuencias en

toda la organizacin.

d) Actitudes Desarrolla una actitud emprendedora mediante la toma de iniciativas,

promocin de actividades y toma de decisiones en relacin a la actividad

asignada.

Acta con responsabilidad personal, al cumplir con los horarios establecidos y

el respeto a las normas de convivencia.

Cumple con la presentacin de los trabajos encomendados de manera

individual y en equipo, respetando la iniciativa y aportes de los integrantes.

Desarrolla la creatividad, la innovacin, la actitud emprendedora y el respeto a

la honestidad intelectual.

e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: La nueva forma de pensar en la organizacin,

comprende el desarrollo de los siguientes temas:

TEMA 01: La organizacin y la nueva forma de pensar,

TEMA 02: El enfoque de procesos en la organizacin,

TEMA 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I.

TEMA 04: La estrategia empresarial y los procesos parte II.


7

TEMA 1

Analizar y comprender los conceptos fundamentales sobre la organizacin

Competencia:

de Forma Pensar Y la nueva

Organizacin La


8

Desarrollo de los Temas

Tema 01: La Organizacin y la Nueva Forma de

Pensar

Generalidades

Las organizaciones son sistemas sociales

diseados para lograr metas y objetivos por medio

de los recursos humanos o de la gestin del

talento humano y de otro tipo. Tambin se definen

como un convenio sistemtico entre personas,

para lograr algn propsito especfico. Las

Organizaciones son el objeto de estudio de la

Ciencia de la Administracin y a su vez de algunas reas de estudio de otras

disciplinas.

La organizacin es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento

que han de respetar todos sus miembros, y as generar el medio que permite la

accin de una empresa para gestionar y coordinar los recursos disponibles

(materiales, humanos y financieros), que han sido dispuestos para estos

propsitos.

Una organizacin es una estructura social

formal, estable, que toma recursos del entorno

y los procesa para producir bienes y servicios.

Esta definicin tcnica enfoca los elementos de

una organizacin.

Una organizacin slo existe cuando hay personas

capaces de comunicarse y que estn dispuestas a

actuar conjuntamente para obtener un objetivo

comn.


9

Para que una organizacin sea considerada como tal,

debe contar con los siguientes elementos:

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinmicamente con

caractersticas que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal

manera que si no coexisten no se trata de una organizacin, ellos son:

La divisin del trabajo.

El proceso de direccin.

La posibilidad de remocin y sustitucin del recurso

humano.

El capital y el trabajo son los factores primarios de produccin proporcionados

por el entorno.

Los gerentes requieren comprender algunas caractersticas importantes de las

organizaciones para construir y utilizar con xito los sistemas de informacin. Todas

las organizaciones modernas son jerrquicas, especializadas e imparciales, y emplean

rutinas explicitas para maximizar la eficiencia.

Grupo humano.

Recursos.

Fines y objetivos por alcanzar.

Los elementos mencionados interactan entre s en una red que constituye un

sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr

propsitos determinados".

La Nueva Forma de Pensar

La innovacin de procesos, combina la adopcin de una

visin de negocio por procesos, con la aplicacin de

innovacin de los procesos claves.


10

Lo que es nuevo y distinto en esta combinacin es el enorme

potencial para ayudar a cualquier organizacin a conseguir

reducciones importantes en costos o en tiempo de procesos, o

mejoras importantes en calidad, flexibilidad, nivel de servicio y otros

objetivos del negocio. Un claro ejemplo llevado a la prctica es el

xito en la innovacin de procesos que ha conseguido, el U.S.

Internal Revenue Service, que recauda un 33% ms de

dlares de los contribuyentes morosos con la mitad de la

plantilla que tena y un tercio de las delegaciones.

Las iniciativas de cambio radical de procesos han recibido diversos nombres por

ejemplo, rediseo de procesos de trabajo o reingeniera de negocios o empresas.

Pero preferimos trmino innovacin de procesos de trabajo por varias razones. La

reingeniera es slo una parte de lo que hace falta para el cambio radical de los

procesos; se refiere especficamente al diseo del proceso nuevo. El trmino

innovacin de procesos comprende la visualizacin de las nuevas estrategias de

trabajo, la propia actividad de diseo del proceso y la implantacin del cambio en

todas sus complejas dimensiones: la tecnolgica, la humana y la organizativa.

Impulsores de la Innovacin de Procesos

El hecho de que las empresas japonesas descubrieran (o, al menos, implantaran) la

gestin de procesos mucho antes que Occidente,

ayuda a explicar su xito econmico en todo el

mundo. Las culturas de algunas corporaciones

japonesas se han caracterizado durante dcadas

por la gestin y la mejora de procesos, y han

permitido que empresas de sectores diversos

desarrollen procesos rpidos y eficientes en reas

tan esenciales como el desarrollo del producto, la logstica, las ventas y el

marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan

con poca asistencia de tecnologas avanzadas y sin enfoques radicales de la gestin

de recursos humanos. Son, simplemente, lgicos, equilibrados y eficientes.


11

Casi todas las razones operativas por las que las

organizaciones del sector privado se embarcan en iniciativas

de innovacin de procesos, se pueden relacionar con la

necesidad de mejorar el resultado financiero. La reduccin

del costo del proceso se traduce directamente en ese objetivo.

Se supone que otros objetivos del proceso, como la reduccin

del tiempo y una mejora de la calidad y del servicio al cliente,

se traducirn en mayores ventas o en una produccin menos

cara.

Las empresas japonesas que han desarrollado esos

procesos constituyen uno de los principales

impulsores competitivos, para que sus equivalentes

occidentales adopten la innovacin de Procesos

Actualmente, al haberse extendido la competencia hasta la propia ejecucin de la

estrategia, es frecuente que las empresas se ganen a los clientes gracias a la

innovacin de procesos. Puede que el objetivo de la innovacin sea la reduccin

del tiempo de proceso; en la financiacin de hipotecas domesticas, por ejemplo, la

pronta aprobacin de los crditos constituye una ventaja competitiva al reducir la

incertidumbre de los compradores y vendedores de casas. La innovacin de

procesos tambin puede responder a la necesidad de una mejor coordinacin y

gestin de las interdependencias funcionales. El razonamiento es que una mejor

coordinacin entre fabricacin, marketing y ventas permitir a la empresa hacer

solamente aquello que quieren comprar sus clientes.

Qu es un Proceso?

Adoptar una visin por procesos del negocio es un

aspecto esencial de la innovacin de procesos ya que

supone un cambio de perspectiva revolucionario: que

equivale a poner a la organizacin cabeza abajo o por

lo menos, algn cambio notorio. La orientacin del

negocio hacia los procesos afecta a elementos de

estructura, enfoque, medida, sentido de la propiedad y clientes.


12

Un proceso es: un orden especfico de actividades de trabajo a lo

largo del tiempo y del espacio, con un comienzo, un final y unas

entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la

accin. Este elemento estructural de los procesos es esencial para

conseguir los beneficios de la innovacin de procesos. Si los

diseadores o participantes no se ponen de acuerdo sobre cmo es

el trabajo y cmo debera estructurarse, ser muy difcil mejorar

sistemticamente, o innovar, en ese trabajo.

La estructura de procesos se puede distinguir de otras versiones

de estructura ms jerrquicas y verticales. Mientras que la

estructura jerrquica de una organizacin es tpicamente una visin

esttica de las responsabilidades y las relaciones de autoridad, su

estructura de procesos es una visin dinmica de cmo la

organizacin genera valor. Es ms, mientras que no podemos medir

o mejorar una estructura jerrquica en un sentido absoluto, los

procesos tienen costos, tiempo, calidad del resultado y satisfaccin

del cliente. Cuando reducimos el costo o aumentamos la

satisfaccin del cliente, hemos mejorado el proceso en s mismo.

Algunos directivos ven la naturaleza dinmica de los procesos como algo negativo y

burocrtico "Aqu no se puede hacer nada a menos que sigamos un proceso". Este

informe se basa, por el contrario, en el supuesto de que seguir un proceso

estructurado suele ser algo bueno, y que no hay nada intrnsecamente lento ni

ineficiente en actuar segn las lneas de un proceso.


13

TEMA 2

Observar y explicar la gestin de procesos en las organizaciones actuales.

Competencia:

En la Procesos Organizacin

de Enfoque El


14

Tema 02: El Enfoque de Procesos en la Organizacin

En algunas organizaciones cuesta mucho, abandonar procedimientos

establecidos hace mucho tiempo y examinarlos otra vez.

Posiblemente quisiramos redisear los procesos de negocio y sus procedimientos,

pero cul es el motivo que nos frena para llevar a cabo esta tarea.

El enfoque del negocio hacia los procesos tambin supone un nfasis bastante

importante en la mejora de cmo se hace el trabajo, contrastando con el enfoque en el

qu se da a los clientes: servicios o productos especficos.

Para tener xito, las organizaciones deben, por supuesto,

ofrecer productos o servicios de calidad y al mismo

tiempo, emplear procesos; eficientes y efectivos para

producirlos y venderlos. Pero las empresas americanas se

gastan en investigar y desarrollar nuevos productos el

doble de lo que gastan en desarrollar nuevos procesos (en

Japn esta proporcin es a la inversa) y casi toda la

cantidad que se gasta en procesos se dedica a ingeniera y fabricacin.

Los procesos de marketing, ventas y administracin reciben muy poca inversin.

Adoptar una perspectiva de procesos significa crear un equilibrio entre inversiones en

productos y en procesos, prestando atencin a las actividades de trabajo tanto dentro

como fuera de la fbrica.

Podramos plantear la siguiente pregunta, si

furamos a fundar nuevamente la empresa,

sabiendo lo que sabemos actualmente, sobre la

organizacin cuntos de los procedimientos que

actualmente usamos seran considerados?


15

Enfocarse hacia el proceso implica adoptar el punto de vista del cliente. Los

procesos son la estructura por la que una organizacin hace lo que es necesario

para producir valor para sus clientes. En consecuencia, la satisfaccin del cliente

con el resultado del proceso es una medida importante de ste. Al ser los rbitros

finales del diseo y del rendimiento del proceso, los clientes deberan estar

representados en todas las fases de un programa de gestin de procesos.

Nuestra definicin de procesos se puede aplicar tanto a procesos grandes como a

procesos pequeos: a todo el conjunto de actividades que sirven al cliente, o tan solo

a contestar una carta de reclamacin. Sin embargo, cuanto ms grande sea el

proceso, ms grande ser el potencial beneficio radical. Un aspecto esencial de la

innovacin de procesos es el enfoque hacia procesos amplios y completos.

La mayora de las empresas, incluso las

que son muy grandes y complejas, se

pueden dividir en menos de 20 procesos

principales. IBM, por ejemplo, ha

identificado 18 procesos, Ameritech 15,

Xerox l4 y Dow Chemical 9. Entre los

procesos genricos clave estn el

desarrollo de productos, el cumplimiento

de pedidos de clientes y la gestin de

activos financieros. La Figura 1.1 muestra

un conjunto tpico de procesos amplios

para una empresa de fabricacin.

Como la perspectiva de procesos implica una visin horizontal del negocio a travs de

toda la organizacin, con entradas de producto al principio y salidas y clientes al final,

el hecho de adoptar una estructurada orientada a procesos, generalmente, implica no

hacer nfasis en la estructura funcional del negocio.

Los procesos tambin necesitan unos propietarios

claramente definidos quesean responsables de su diseo y

ejecucin y de garantizar que se satisfagan las

necesidades del cliente.


16

Hoy en da casi todas las grandes organizaciones

empresariales se caracterizan por el movimiento

secuencial de productos y servicios a travs de las

funciones de la empresa: ingeniera, marketing,

fabricacin, ventas, servicio posventa, etc.

Adems de ser un enfoque caro y que consume

mucho tiempo, es frecuente que no sirva bien a los clientes.

En las organizaciones orientadas funcionalmente, las

transacciones entre funciones suelen estar descoordinadas. En

consecuencia, puede que no haya nadie responsable de medir o

gestionar el tiempo y el costo necesarios para mover productos

desde el laboratorio hasta el mercado o desde el pedido hasta su

entrega. La innovacin de procesos exige que las fronteras entre

unidades funcionales o productivas se mejoren o se eliminen, y

que, siempre que sea posible, los flujos secuenciales a travs de

las funciones se hagan paralelos sobre la base de un movimiento amplio y rpido de la

informacin.

Los procesos importantes, como el desarrollo de producto, comprenden actividades de

muchas habilidades funcionales distintas. Investigacin y desarrollo generan nuevos

diseos de producto, marketing evala su aceptacin en el mercado y fabricacin o

ingeniera evalan si es posible fabricarlo o no.( Ver figura 1.2)


17

Mientras que las actividades de mejora de procesos

suelen ser de frecuencia continua, siendo su objetivo

el perfeccionamiento constante y simultneo en

mltiples procesos, la innovacin persistente de

procesos resulta difcil de concebir. La innovacin de

procesos suele ser una iniciativa discreta. Como se

sugiere ms adelante, lo mejor es combinarla con

programas de mejora, de forma simultnea, en

varios procesos, como en un ciclo alternativo para un

mismo proceso.

La mejora de procesos puede empezar tan pronto como se identifican los cambios en

un proceso, y se pueden conseguir beneficios graduales en pocos meses. La

innovacin de procesos lleva mucho ms tiempo, dada la magnitud del cambio

organizacional que supone.

Existen diferencias importantes entre mejora y la innovacin de

procesos, entre ellas, el sitio en el que se da a la participacin en

el cambio organizacional, la importancia de la estabilizacin del

proceso y de las medidas estticas, los posibilitadores y la

naturaleza del cambio y el grado de riesgo organizacional.

La adopcin de una visin por procesos lleva implcito el compromiso

con la mejora de procesos.

Recientemente, se ha prestado mucha atencin a la reduccin de tiempo como

objetivo del cambio empresarial y tambin estamos acostumbrados a la reduccin

de costos y a las mejoras de calidad. Pero ningn objetivo es suficientemente

ambicioso en s mismo, para un proyecto de innovacin de procesos. Muchas

empresas han descubierto que pueden conseguir objetivos mltiples con cada

iniciativa de innovacin de procesos. Desde luego, tiene que ser as: los clientes

demandan reduccin de los ciclos de tiempo y mejoras en la calidad del resultado,

mientras que, al mismo tiempo, los entornos competitivos y financieros exigen que

los costos del proceso se reduzcan sustancialmente.


18

Estas se resumen en la figura 1.3

Tanto la mejora como la innovacin de procesos

requieren un cambio cultural. El necesario enfoque

sobre el rendimiento operativo, la medida de

resultados y el desarrollo de los empleados son

aspectos del cambio cultural. Pero, a pesar de que

es posible implantar un proceso de mejora continua

sin realizar grandes cambios en la estructura

organizativa; de hecho, evitar cambios incontrolados es un prerrequisito de la

mejora continua, la innovacin de procesos supone una gran dosis de cambios,

no slo en el flujo de procesos y en la estructura que los rodea, sino, tambin, en

el poder y el control organizativos, en las necesidades de conocimientos, en las

relaciones jerrquicas y en las prcticas de gestin.

El aspecto ms difcil de la innovacin de procesos es la naturaleza violenta de

este cambio organizativo, y es, al menos, parcialmente responsable de sus

tpicos plazos largos.


19

En la prctica, la mayora de las empresas necesitan combinar la mejora y la

innovacin de procesos de un programa continuo de calidad (Ver Figura 1.4)

Despus, .para evitar el riesgo de caer por

la resbaladiza pendiente de la degradacin

del proceso, la empresa debera seguir un

programa de mejora continua en el proceso

innovado. Es ms, en toda la amplitud de la

organizacin, la innovacin ser ms

adecuada para algunos procesos, y la

mejora continua para otros.

Lo ideal, aunque no necesariamente, es que la

empresa intente estabilizar el proceso y empezar la

mejora continua, incluyendo la innovacin de

procesos.


20

TEMA 3

Comprender y analizar el concepto de rediseo de procesos y la relacin que tiene con la estrategia empresarial

Competencia:

Procesos Y los Parte I

Empresarial Estrategia

La


21

Tema 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I.

Reingeniera: El Camino del Cambio

Cuando nos piden una breve definicin de la reingeniera de negocios,

contestamos que significa "empezar de nuevo". No significa chapucear con lo

que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras

bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema

existente para que funcione mejor.

Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crear hoy esta compaa,

sabiendo lo que hoy s y dado el actual estado de la tecnologa; cmo

resultara?" Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y

empezar de nuevo.

Implica volver a empezar e inventar una manera

mejor de hacer el trabajo con una nueva visin y

estrategia empresarial, basada en la innovacin de

los procesos. Esta definicin informal est muy bien

para la conversacin porque da la idea de lo que

entendemos por reingeniera del negocio. Pero el

que quiera aplicar esa reingeniera a una compaa

necesita algo ms.

Lo que significa es, abandonar procedimientos establecidos

hace mucho tiempo, y examinar otra vez

desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el

producto o servicio de una compaa y entregarle algo de

valor al cliente.

Cmo redisea una compaa sus procesos?, Por dnde

comienza? Quines toman parte? De dnde vienen las ideas para

un cambio radical?


22

La reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de

rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Esta definicin

contiene cuatro palabras claves:

Palabra Clave: Fundamental

La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la

reingeniera de su negocio, el individuo debe hacerse las

preguntas ms bsicas sobre su compaa y sobre cmo

funciona. Por qu hacemos lo que estamos haciendo?,

Y por qu lo hacemos en esa forma? Hacerse estas

preguntas lo obliga a examinar las reglas tcitas y los supuestos en que

descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan

anticuadas, equivocadas o inapropiadas.

La reingeniera empieza sin ningn

preconcepto, sin dar nada por sentado; en

efecto, las compaas que emprenden la

reingeniera deben cuidarse de los supuestos

que la mayora de los procesos ya han

arraigado en ellas. Preguntarse "Cmo

podemos hacer en forma ms eficiente la investigacin de crdito?" da por

sentado que el crdito de los clientes se debe investigar. En muchos casos, el

costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables

que la investigacin evitara.

La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y cmo

debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y

se concentra en lo que debe ser.

Palabra Clave: Radical

La segunda palabra clave de nuestra definicin

es radical, del latn radix, que significa raz.


23

No efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar

lo que ya est instalado sino abandonar lo viejo. Al

hablar de reingeniera, redisear radicalmente

significa: descartar todas las estructuras y los

procedimientos existentes e inventar maneras

enteramente nuevas de realizar el trabajo.

Redisear radicalmente significa llegar

hasta la raz de las cosas:

Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Palabra Clave: Espectacular

La tercera palabra clave es espectacular. La

reingeniera no es cuestin de hacer mejoras

marginales o incrementales sino de dar saltos

gigantescos en rendimiento.

Si una compaa se encuentra al 10% por

debajo del nivel al que debiera haber llegado, si

sus costos son demasiado altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, si

su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%, esa compaa no

necesita reingeniera.

Con mtodos convencionales, desde

exhortar a la gente hasta establecer

programas incrementales de calidad,

se puede sacar a una empresa de un

retraso del 10%. Se debe apelar a la

reingeniera nicamente cuando exista la necesidad de eliminar todo. La mejora

marginal requiere afinacin cuidadosa; la mejora espectacular exige desechar lo

viejo y cambiarlo por algo nuevo.

En la experiencia se han identificado tres clases de compaas que emprenden

la reingeniera:


24

Las primeras son compaas que se encuentran en graves dificultades.

stas no tienen ms remedio. Si los costos estn en un orden de magnitud

superior al de los de sus competidores o a lo que permite su modelo

econmico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes

se quejan abiertamente, si el ndice de fracasos con sus productos es dos, tres

o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si necesita

mejoras inmensas, esa compaa evidentemente necesita reingeniera. Ford

Motor Company, en los primeros aos 80, es un buen ejemplo.

En segundo lugar estn las compaas que todava no se encuentran

en dificultades, pero cuya administracin tiene la presin de detectar que se

avecinan problemas. La Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los

aos 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros pueden

parecer satisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazan arrasar con

las bases del xito de la empresa: nuevos competidores, requisitos o

caractersticas cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o

econmico cambiado.

Estas compaas tienen la visin de empezar a redisearse antes de caer en la

adversidad.

El Tercer tipo de compaas que emprenden la reingeniera lo

constituyen las que estn en ptimas condiciones. No tienen

dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su

administracin tiene aspiraciones y energa. Ejemplos son Hallmark

y Wal-Mart. Las compaas de esta tercera categora ven la

reingeniera como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre

los competidores. De esta manera buscan levantar ms an la

barrera competitiva y hacerles la vida ms difcil a todos los dems.

Indudablemente, redisear desde una posicin de fortaleza es una cosa

difcil de emprender. Por qu volver a redactar las reglas cuando uno ya est

ganando el partido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero xito

es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido xito.


25

Una compaa realmente grande abandona de buen grado prcticas que han

funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de

salir con algo mejor. A veces explicamos las diferencias que hay entre estos

tres tipos de empresas de esta manera: Las de la primera categora estn

desesperadas; han chocado con una muralla y estn heridas en el suelo. Las

de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los

faros permite ver un obstculo que se les viene encima. Ser una muralla?

.Las compaas de la tercera categora salieron a pasear

una tarde clara y despejada, sin ningn obstculo a la

vista. Qu buena oportunidad, piensan ellas, para

detenerse a levantar una muralla para cerrarles el

paso a los dems.

Palabra Clave: Proceso

La cuarta palabra clave en nuestra definicin es procesos. Aunque es la ms

importante de las cuatro, tambin es la que les da ms trabajo a los gerentes

corporativos. Muchas personas de negocios no estn "orientadas a los procesos";

estn enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en

procesos.

Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o

ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el proceso en el

Tema 1 y 2. Cuando hablamos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como

un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la

entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.

Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas

ms simples y asignar cada una de stas a un especialista, las compaas

modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este

proceso - recibir el formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega,

etctera - y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner

los bienes en las manos del cliente que los pidi.


26

Orientacin al proceso

Las mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se lograron

atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de

lmites organizacionales predefinidos. Cada una se logr analizando un

proceso total que cruza fronteras organizacionales: otorgamiento de

crdito, abastecimiento y desarrollo de producto.

Ambicin

Mejoras pequeas no habran sido suficientes en

ninguna de estas situaciones. BM Credit, Ford y

Kodak buscaron avances trascendentales. Al

redisear su proceso de cuentas por pagar,Ford,

por ejemplo, abandon una mejora del 20% y

busc la solucin del 80%

Uso Creativo de la Informtica

El agente que capacit a estas compaas para romper las viejas reglas y

crear nuevos modelos de proceso fue la informtica moderna. sta obra

como un capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en

forma radicalmente diferente.

Infraccin de Reglas

Todas estas compaas (BM Credit, Ford y Kodak) rompieron alguna vieja

tradicin al redisear sus procesos. Los supuestos de especializacin, las

secuencias ordenadas v los tiempos se abandonaron deliberadamente.

Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de

ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no

entrega los bienes. Existen cuatro requisitos caractersticos de un esfuerzo de

reingeniera, y corresponden a la definicin de que reingeniera es la revisin

fundamental y nuevo diseo radical de procesos para realizar mejoras

espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como

costos, calidad, servicio y rapidez.


27

TEMA 4

Comprender que redisear los procesos de negocio produce consecuencias en toda la organizacin.

Competencia:

Procesos Parte II Y los

Estrategia La


28

Tema 04: La Estrategia Empresarial y los Procesos Parte II.

El Nuevo Mundo del Trabajo

Se ha mencionado, repetidas veces en que la reingeniera

implica el rediseo radical de los procesos de negocio, pero

si bien se empieza por redisear, no se termina all. Los

cambios fundamentales en los procesos de negocio

producen consecuencias en muchos otros aspectos de una

organizacin, en realidad en toda ella. Cuando se redisea

un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una

tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacan lo que se les

ordenaba, toman ahora decisiones por s mismos. El trabajo en serie

desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razn de ser. Los

gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan ms bien como

entrenadores.

Los trabajadores piensan ms en las necesidades de los

clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores

cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi

todos los aspectos de la organizacin se

transforman, a menudo tanto que no se

reconoceran.

Examinemos ms detenidamente el tipo de cambios que ocurren cuando una

compaa redisea sus procesos:

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales

a equipos de Proceso

Una vez reestructurado, los equipos de procesos, grupos de

personas que trabajan juntas para realizar un proceso total,

resultan ser la manera lgica de organizar al personal que

realiza el trabajo.


29

Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los

departamentos funcionales interesados, sino que reemplaza la antigua

estructura departamental.

Diferencias:

Departamentos Funcionales

Pinsese en el paso de un pedido a travs de una organizacin (o en

una idea para un nuevo producto, etc.).Todos estos casos los manejan

distintas personas, pero esas personas no estn integradas

organizacionalmente. Estn dispersas por toda la compaa en sitios

funcionales: diferentes departamentos, grupos, divisiones, etc. Este

fraccionamiento crea muchos problemas entre las distintas personas

que intervienen. A una tal vez la preocupa la rotacin de inventario,

mientas que otras se concentra en el tiempo de entrega.

Ejemplo:

Antes de redisear, cuando IBM Credit, preparaba un paquete de

financiacin para un cliente en perspectiva, la verificacin de

crdito se haca en el departamento de crdito, el precio lo fijaba el

de precios, otras condiciones las pona el departamento de prctica

comerciales, y la oferta final la armaba alguna persona del departamento de

cotizaciones.

Equipo de Proceso

El Mtodo es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o un nuevo

producto, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un equipo. No

modificamos necesariamente lo que hacen, pero disponemos las cosas para que lo

hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compaa. En

cierto modo, slo estamos volviendo a reunir a un

grupo de trabajadores que haban sido separados

artificialmente por la organizacin. Estos equipos son

de muchas clases, y el que conviene en cada caso

depende de la naturaleza del trabajo que haya que

hacer.


30

IBM Credit fue ms all de slo agrupar a cuatro especialistas en

un equipo de proceso

Pero cuando la compaa redise su proceso de estructurar negociaciones,

integr esas cuatro funciones cambiando los cuatro departamentos por uno solo.

Muchos de los empleados - llamados estructuradores de negociaciones que

constituyeron esta nueva unidad, son los mismos que antes eran especialistas.

Ahora cada individuo puede conducir toda una

negociacin desde el principio hasta el fin del

proceso.IBM se dio cuenta de que una persona

entrenada y con acceso a informacin en lnea poda

manejar el 90%, o ms, de trabajo que antes se

pasaban entre s los especialistas. En IBM Credit, el

equipo de proceso es un equipo de una sola persona -

lo que antes denominamos un trabajador de caso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.

Los trabajadores de equipos de proceso que son

responsables colectivamente de los resultados del

proceso, ms que individualmente responsables de una

tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus

colegas de equipo la responsabilidad conjunta del

rendimiento del proceso total, no solo de una pequea parte de l. Aunque no

todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo (al fin y

al cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la lnea divisoria

entre ellos se desdibuja.

Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn

conocimiento bsico de todos los pasos del proceso;

significa que contribuye inevitablemente a otros aspectos y

que su propio trabajo sufrir, la influencia de lo que otros

tienen que decir. Ya no opera estrictamente dentro de los lmites de un solo

diseador o especialista. El oficio se ha vuelto multidimensional.


31

Ejemplo:

En una compaa los ingenieros que antes preparaban

informacin que otras personas deban utilizar para producir

folletos de marketing, ahora producen ellos mismos esos

folletos; saben ms acerca del producto que la gente de

marketing, y estn en la

capacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. Los de marketing

actan ahora como asesores de los ingenieros. El trabajo se ampli para ambos

grupos - para los ingenieros y para los de marketing.

Cuando el trabajo se vuelve ms multidimensional, tambin se vuelve ms

sustantivo. La reingeniera no solo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo

que no agrega valor. Despus de la reingeniera, el trabajo se hace ms

satisfactorio porque los trabajadores tienen una mayor sensacin de terminacin,

cierre y realizacin.

Adems, el trabajo se hace ms remunerador porque los oficios adquieren un

mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje. Por

otra parte, como los trabajadores en procesos rediseados

destinan ms tiempo a trabajo que agrega valor y menos

tiempo a trabajo que no agrega ningn valor, su aporte a la

compaa aumenta, y, en consecuencia, estos oficios en un

ambiente rediseado generalmente son mejor remunerados

econmicamente.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.

Una compaa tradicional orientada a las tareas, contrata personal y espera

que ste siga las reglas. Las compaas que se han rediseado no buscan

empleados que sigan reglas; quieren gente que

haga sus propias reglas. Cuando la

administracin confa a los equipos la

responsabilidad de completar un proceso total,

necesariamente tiene que otorgarles tambin la

autoridad para tomar las medidas conducentes.


32

Ejemplo:

El siguiente ejemplo ilustra la naturaleza y los beneficios de tener autoridad: Un

husped de un hotel se acerc al portero y se quej de que le haban robado su

detector de radar del automvil, en el garaje del hotel. El portero, facultado para

servir a los clientes, le pregunt cunto le haba costado, lo llev al mostrador de

recepcin y le orden al empleado: "Entrguele a este caballero

15O dlares". Todo el mundo se qued con la boca abierta, y el cliente muy

satisfecho. Dos semanas despus, el gerente general recibi una carta de ese

cliente, en que le explicaba que haba encontrado su detector de radar en el bal

del automvil. Acompaaba un cheque por valor de 150 dlares. La postdata de

la carta deca: Nunca en mi vida volver a hospedarme en un hotel que no sea

de la cadena de ustedes". Los que trabajan en un proceso rediseado son

necesariamente personas facultadas. A los trabajadores de equipos de proceso

se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen y obren con su propio

criterio y tomen decisiones.

La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos

rediseados; los procesos no se pueden redisear sin facultar a los trabajadores.

Por consiguiente, las compaas que redisean tienen que considerar criterios

adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar

nicamente la educacin de los que solicitan empleo,

su capacitacin y sus habilidades; tambin entra en

juego su carcter. Tienen iniciativas? Tienen

autodisciplina? Estn motivados para hacer lo que

complace a un cliente? La reingeniera y la

consiguiente autoridad producen consecuencias muy

importantes en cuanto a la clase de personas que las

compaas van a contratar.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a

educacin

Si los oficios en procesos rediseados no requieren que el trabajador siga reglas

sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los

empleados necesitan suficiente educacin para discernir qu es lo que deben


33

hacer. Las compaas tradicionales hacen hincapi en entrenar a los empleados,

es decir, ensearles a realizar determinado oficio o a manejar una situacin

especfica.

En las que se han rediseado, el nfasis se traslada de entrenar a educar, o a

contratar personal que tenga una buena educacin. El entrenamiento aumenta

las destrezas y la competencia y les ensea a los empleados el cmo" de un

oficio; por otro lado la educacin aumenta su perspicacia y la comprensin y les

ensea el porqu.

Ejemplo:

Hills Pet Products subsidiaria de Colgate-Palmolive, Construy hace poco una

nueva planta en Richmond, Indiana, y all la compaa ha puesto en prctica

muchos de los principios de procesos rediseados. La administracin saba qu

clase de personas necesitaba para trabajar en

la fbrica, y quera contratar a 150. Cuando se

seleccionaron los finalistas, casi todos tenan

una caracterstica en comn: les faltaba

experiencia en trabajo de fbrica. En su

mayora, los solicitantes ms deseables para la

compaa resultaron ser antiguos maestros de

escuela, policas y otros que tenan el carcter

adecuado y la educacin adecuada, an cuando no poseyeran destrezas fabriles.

Esta obvia deficiencia no era un problema grave. La compaa pudo entrenar

fcilmente a sus nuevos empleados porque eran personas que ya saban

aprender.

Para oficios multidimensionales y

cambiantes, las compaas no necesitan

personas para llenar un puesto porque el

puesto est slo vagamente definido.

Necesitan gente que entienda en qu

consiste el oficio y sea capaz de realizarlo,

gente capaz de crear el empleo que se le

acomode.


34

El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza:

de actividad a resultados.

La Reingeniera obliga tambin a las compaas a reconsiderar algunos

supuestos bsicos relativos a remuneraciones.

Por ejemplo:

El desempeo de un empleado este ao en un oficio rediseado

no garantiza nada acerca de su desempeo en aos por venir-

Por esa razn los salarios bsicos en compaas con

procesos rediseados tienden a permanecer

relativamente estables despus de reajustes por

inflacin. Las recompensas importantes por rendimiento

toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo. En las

compaas que se han rediseado la contribucin y el

rendimiento son las bases principales de la remuneracin.

Existen precedentes de este enfoque, aun en las compaas

tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona

mejor pagada en la organizacin de ventas. Este honor

generalmente pertenece al vendedor ms productivo. En Wall

Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversin

no es el individuo mejor remunerado; ms bien suele serlo el

negociador estrella de bonos o el negociador de monedas. En las

compaas rediseadas, el rendimiento se mide por el valor

creado, y la compensacin debe fijarse de acuerdo con ello.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.

Una bonificacin es la recompensa adecuada por

un trabajo .bien hecho. El ascenso a un nuevo

empleo no lo es. Al redisear la distincin entre

ascenso y desempeo se hace de una manera

firme. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la


35

organizacin, es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una

recompensa.

Ejemplo:

Progressive Insurance considera que esta distincin es lo suficientemente

importante como para observar en el informe anual de la compaa: "Uno de

nuestros principios bsicos es que pagamos por desempeo y promovemos por

habilidad".

Pensndolo bien, el principio parece obvio, pero rara vez se sigue. Si Isabel es

una buena qumica, segn el criterio general ser tambin, una buena gerente de

qumicos. Pero esto no es necesariamente cierto, y la "promocin" de Isabel

podra darle a la compaa una mala gerente al costo de una buena qumica.

"En esta forma de redisear se logra que personas que han obtenido resultados

notables reconozcan que necesitan ms preparacin y ms desarrollo. Al separar

esto contribuimos a dejar claras las diferencias en la mente de los empleados,

pagamos por desempeo y promovemos por habilidad".

Los Valores cambian: de proteccionistas a productivos.

La reingeniera conlleva un cambio tan grande en la cultura de una

organizacin como en su configuracin estructural. Exige que los

empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no

para sus jefes. Esto lo creern slo en el grado en que lo refuercen

las prcticas de recompensas de la compaa.

Ejemplo:

Xerox Corporation no se contenta con decirles a sus empleados que los clientes

son los que pagan sus sueldos, sino que hace la conexin explcita. Hoy la

compaa se basan una porcin importante de la bonificacin de los gerentes en

una medida de la satisfaccin del cliente. Cuando las bonificaciones dependan

nicamente de lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes

continuamente disputaban unos con otros por fallas, jurisdiccin y recursos.


36

Hoy las discusiones internas han desaparecido casi por completo, al desplazar

los gerentes su foco a maximizar la satisfaccin de la clientela.

En una compaa que se haya rediseado, los empleados deben tener

creencias como las siguientes:

Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para

complacerlos.

Todo oficio en esta compaa es

esencial: el mo es muy importante.

Presentarse al trabajo no es una

realizacin: a m me pagan por el valor

que creo.

La responsabilidad es ma: debo

aceptar la propiedad de los problemas y

resolverlos.

Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos.

Nadie sabe lo que nos reserva el maana: el aprendizaje constante es parte

de mi oficio.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.

Cuando una compaa se redisea; procesos que eran complejo se vuelven

simples, pero oficios que era simples se vuelven complejos.

Ejemplo:

IBM Credit ha pasado de necesitar cuatro o cinco

personas distintas a necesitar una sola: un

estructurador lo hace todo. Por consiguiente, los

gerentes tienen que destinar ahora menos tiempo a

mantener movindose las hojas de papel a travs de

los departamentos y ms tiempo a ayudar a los

empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms

exigente.


37

Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no

necesitan jefes: necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesora a los

entrenadores. stos pueden ayudarles a resolver los problemas. No estn ellos en

la accin pero s lo suficientemente cerca para asistir al equipo en su trabajo.

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas

interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un

gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos,

contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.

Este es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora

de los gerentes.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.

Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo,

la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del

equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que

antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes,

ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de

su trabajo normal.

Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el

trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido.

Las compaas ya no necesitan tanto pegamento gerencial como necesitaban

antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se

necesitan tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos

gerentes hay menos niveles administrativos.

En las compaas, que se han rediseado, la

estructura organizacional no es una cuestin tan

seria. El trabajo se organiza en torno a procesos y a

los equipos que los ejecutan. Lneas de

comunicacin? La gente se comunica con quien sea

necesario. El control est en manos de las personas

que ejecutan el proceso.


38

Ejemplo:

Stephen Israel, vicepresidente snior de IBM Credit, cuando se

le pregunt por el organigrama de su empresa despus de la

reingeniera, contest: "S, tenemos un organigrama, pero

nunca lo consultamos". La estructura de su organizacin

se ha convertido en una frase: un puado de gente

que trabaja.

Una compaa as no se fa de la estructura en s

para resolver muchas cuestiones. Despus de la reingeniera, la cuestin de

estructura ha disminuido notablemente de importancia.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.

No es el menor de los cambios que la reingeniera ha trado la oportunidad y la

necesidad de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compaa. Las

organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las

personas que realizan el trabajo que agregan valor.

En un ambiente rediseado, la cumplida ejecucin del trabajo depende mucho

ms de las actitudes y los esfuerzos de trabajadores facultados, que de actos de

gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen

que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los

empleados con sus palabras y sus hechos.

Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeo de los procesos

rediseados, sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que

trabajan ms o menos en forma autnoma, con la gua de sus entrenadores.

Los ejecutivos cumplen sus responsabilidades viendo que los procesos se

diseen en forma tal que los trabajadores puedan hacer el oficio requerido y que

estn motivados por los sistemas administrativos de la

empresa, los sistemas de medicin del rendimiento y

compensaciones.

Cuando se redisean los procesos de negocios de

una compaa, se cambia prcticamente todo en

ella, porque todos estos aspectos: personal, oficios,

administracin y valores, estn vinculados entre s.


39

Los denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios.

Ver figura 4.1

Los enlaces son claves. El punto superior del diamante, procesos, determina el

segundo punto, oficios y estructuras. La forma en que se realiza el trabajo

determina la naturaleza de los oficios, y cmo se agrupan y organizan las

personas que los ejecutan.

Finalmente, los valores y las creencias dominantes en una

empresa tienen que sustentar el desempeo de los

diseos de procesos. Por ejemplo, un proceso de

despacho de pedidos diseado para obrar rpidamente y

con precisin, no funcionar as, a menos que las

personas encargadas de l crean que la rapidez y la

precisin son importantes. Esto nos trae otra vez al punto

alto del diamante.

Una vez ms, decimos que en la reingeniera de negocios no basta con redisear

los procesos. Todos los cuatro puntos del sistema de negocios tienen que

concordar entre s, o de lo contrario la compaa ser defectuosa o mal formada.


40

Lecturas Recomendadas

1. Investigue cuales son los roles(puestos) que existen en una

empresa tradicional , redctalo en un pequeo informe

acadmico y envalo a travs de Roles de una empresa

Tradicional

2. Ingresa al link Definicin de Procesos y Explica con tus

palabras Qu es un proceso?

3. Ingresa al Link Diferencias y responde la siguiente

pregunta: Cul cree usted que es la diferencia entre un

proceso y una unidad de negocio(rea de negocio).

La organizacin y la nueva forma de pensar

http://www.marblestation.com/?p=635

El enfoque de procesos en la organizacin

http://www.wikilearning.com/articulo/el_enfoque_de_procesos-

como_desarrollar_el_enfoque_de_procesos/11142-1

La estrategia empresarial y los procesos parte I

http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial

La estrategia empresarial y los procesos parte II

http://www.tecnicaindustrial.es/TIAdmin/Numeros/26/41/a41.pdf

Actividades y Ejercicios


41

Autoevaluaciones

1. Cul es la definicin ms correcta de proceso

a) Personas capaces de comunicarse.

b) Conjunto de cargos con reglas que cumplen un objetivo comn.

c) Algo nuevo y distinto de los dems.

d) Algo que no es nuevo, pero tiene que ver con las funciones de la

empresa.

e) Conjunto de actividades que tienen un orden un principio y un final.

2. Cules son los impulsores de la innovacin de procesos

a) Los Japoneses porque han adoptado la innovacin de procesos antes que

cualquiera.

b) No, son los Norteamericanos porque siempre estn adelante.

c) La tecnologa.

d) No es la tecnologa.

e) Las personas.

3. Cul es el objetivo de la innovacin de procesos

a) Reduccin de tiempo.

b) Reduccin de personal.

c) Reduccin de maquinaria.

d) Reduccin de personal y maquinaria.

e) Para mejorar la imagen de la organizacin.

4. Que significa enfocarse hacia el proceso

a) Adoptar el punto de vista del cliente.

b) Adoptar el punto de vista del proveedor.

c) Adoptar el punto de vista del Jefe inmediato.

d) Adoptar el punto de vista de la gerencia general.

e) Adoptar el punto de vista del proveedor y el cliente.

5. Quienes son los rbitros finales del diseo y el rendimiento del proceso

a) Los proveedores.

b) Los clientes.

c) Los proveedores y los clientes.

d) Los Gerentes.

e) Los Jefes directos.


42

6. Que es la reingeniera de procesos de negocio

a) Utilizar lo que ya existe, y mejorarlo.

b) Hacer cambios incrementales.

c) Revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar

mejoras espectaculares.

d) No hacer ningn cambio en el proceso.

e) Solamente se debe cambiar a las personas.

7. Que determina la reingeniera

a) Qu debe hacer y cmo hacerlo, pero especialmente se concentra en lo

que debe ser.

b) Da todo por sentado.

c) Que no debe hacer y cmo hacerlo.

d) Se concentra en lo que no debe ser.

e) Da por sentado todo y que no debe hacer.

8. Que quiere decir la palabra radical

a) Llegar hasta la raz de las cosas, no efectuar cambios superficiales.

b) No llegar hasta la raz de las cosas.

c) Solo ver las cosas superficialmente.

d) Especificar cules son los problemas del proceso.

e) Llegar a la raz de las cosas pero no efectuar cambios superficiales.

9. En que otros aspectos de la organizacin realiza cambios la reingeniera

a) En especial cambian los oficios y los departamentos funcionales.

b) No cambian los oficios.

c) Cambian los oficios pero los departamentos no.

d) No cambian los oficios pero si los departamentos.

e) No cambian los departamentos.

10. En qu sentido cambia el papel del trabajador

a) Sigue siendo controlado.

b) Cambia de controlado a facultado, es decir se le da poder para tomar

decisiones por si mismo.

c) Se le suelta un poco, no esta tan controlado.

d) No puede tomar decisiones si es que se las asigna el Jefe.

e) Si puede tomar decisiones, pero sigue con los mismos roles que se le

asignan.


43

Resumen

UUNNIIDDAADD DDEE AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE II::

Sabemos que las organizaciones son sistemas sociales diseados para lograr metas

y objetivos, los que se logran por medio de personas. Adems las empresas

satisfacen necesidades o traducido de otra forma venden

productos o servicios, porque de esta manera se llega a la fortaleza operativa

reduciendo tiempo y costos. Una organizacin slo existe cuando hay personas

capaces de comunicarse y que estn dispuestas a actuar conjuntamente para

obtener un objetivo comn.

Se entiende como proceso un conjunto de actividades relevantes que cumplen

muchas veces un propsito especfico, pero en las organizaciones actuales, me

refiero a las de nuestro Pas, su enfoque es por funciones y no por procesos, siguen

teniendo un organigrama, por reas funcionales y no por procesos. La importancia de

darle mayor empuje a los procesos principales del negocio es muy importante, tal

como las empresas Japonesas, dan mayor importancia a los procesos principales de

la organizacin, una vez identificados se debe asignar propietarios o lderes de esos

procesos, que garanticen y satisfagan las necesidades del cliente, tanto interno como

externo, dependiendo segn sea el caso.

La reingeniera es redisear un proceso o inclusive reinventar un negocio, se enfoca

bsicamente, en la reduccin de costos y tiempo, lo que se busca es el mejor

producto, persiguiendo siempre la satisfaccin del cliente. Esta definicin contiene

cuatro palabras claves que son: Fundamental, Radical, Espectacular y Proceso

En el momento que se redisea un proceso los trabajos o tareas, pasan a formar

parte de varias reas de negocio, personas que antes se les ordenaba o deca lo que

tenan que hacer ahora toman decisiones por s mismos. Otro de los puntos a

mencionar es que lo gerentes pasan de supervisores a entrenadores, por este motivo

los trabajadores piensan ms en la necesidades de sus clientes ms que en la de sus

Jefes.


44

Introduccin


45

Introduccin

a) Presentacin y contextualizacin

Para redisear una empresa no solo hay que cambiar los procesos, sino

saber que existen fuerzas que la gobiernan; si no hay una alineacin hacia la

nueva forma de trabajar, posiblemente el cambio solamente exista en el

documento, pero no se aplique a la organizacin.

Otro aspecto que es muy importante es Identificar a los actores clave que

intervienen en un proyecto de reingeniera, es tan importante como saber

cules son las fuerzas que la gobiernan.

b) Competencia

Entiende y explica la importancia de definir y documentar los procesos

principales de una organizacin

c) Capacidades

1. Analiza y explica las fuerzas que gobiernan la ingeniera de procesos.

2. Identifica los roles en un proyecto de ingeniera de procesos.

3. Identifica y explica cuales son los factores de xito en el proceso de

rediseo.

4. Entiende y explica la importancia de utilizar los SI/TI en el proceso de

rediseo.

d) Actitudes Desarrolla una actitud emprendedora mediante la toma de iniciativas,

promocin de actividades y toma de decisiones en relacin a la actividad

asignada.

Acta con responsabilidad personal, al cumplir con los horarios establecidos y

el respeto a las normas de convivencia.

Cumple con la presentacin de los trabajos encomendados de manera

individual y en equipo, respetando la iniciativa y aportes de los integrantes.

Desarrolla la creatividad, la innovacin, la actitud emprendedora y el respeto a

la honestidad intelectual.

e) Presentacin de Ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje II: Gestin de Procesos comprende el desarrollo

de los siguientes temas:

TEMA 01: Fuerzas que gobiernan la ingeniera de procesos TEMA 02: Roles en la ingeniera de procesos TEMA 03: Factores claves de xitos en proyectos de ingeniera de

procesos TEMA 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del negocio


46

TEMA 1

Analizar y explicar las fuerzas que gobiernan la ingeniera de procesos

Competencia:

Ingeniera La De procesos Gobiernan Que

gobiernan

Fuerzas que


47

Desarrollo de los Temas

La palabra reingeniera contiene un nuevo

modelo de negocios y un conjunto correspondiente

de tcnicas, que los ejecutivos y los gerentes

tendrn que emplear para reinventar sus

compaas.

Tema 01: Fuerzas que Gobiernan la Ingeniera de

Procesos

Generalidades

Bajo el pensamiento tradicional de la administracin, muchas de las tareas que

realizaban los empleados nada tenan que ver con satisfacer las necesidades de

los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias

internas de la propia organizacin de las empresas.

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del

mercado, ni demanda los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas

a penetrar cada vez ms profundamente en el territorio que para la mayora de

los ejecutivos y administrativos es desconocido.

.

Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el

concepto de l cliente, ahora es este cliente, debido a

que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos,

algunos tan pequeos como un solo cliente.

Estas fuerzas

son:

Cliente

Competencia

Y Cambio.


48

Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que

actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las

propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo

hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en

parte por el acceso a mayor informacin.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de

mercado masivo, la realidad es ms difcil de

aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que

cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy,

no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencias

Antes era sencillo: la compaa que lograba salir al mercado con un

producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora

hay mucho ms competencia y de clases muy distintas.

La globalizacin trae consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna

compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera.

Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en

mercados fuertemente competitivos y estn muy ansiosas de ganar una

porcin de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas

las compaas existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las

nuevas compaas del mercado.

Las compaas nuevas no siguen

las reglas conocidas y hacen

nuevas reglas para manejar sus

negocios.


49

Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio

tambin es diferente. La rapidez del cambio tecnolgico tambin

promueve la innovacin Los ciclos de vida de los productos han

pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para

desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas

tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente

paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compaas estn equipadas con radares

eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo

que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que

pueden hacer fracasar a una compaa son lo que ocurren fuera de sus

expectativas.

En conclusin, hay toda una nueva generacin de reingeniera que est

comenzando ahora. Incluso las compaas que cumplieron el proceso en los

ltimos cinco o diez aos estn comenzando otra vez, y la fuerza detrs de esta

generacin es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no estn

listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compaas todava no

estn en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar

por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar

de nuevo. Es muy vlido cuando se

dice, que la reingeniera, a

diferencia de la automatizacin, es

innovacin. Es explorar las ms

nuevas capacidades de la

tecnologa para alcanzar metas

enteramente nuevas.


50

TEMA 2

Identificar los roles en un proyecto de ingeniera de procesos.

Competencia:

de Ingeniera

Procesos

En la Roles


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Tema 02: Roles en la Ingeniera de Procesos.

Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes

roles:

El Lder

Es un alto ejecutivo que respalda,

autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente

para que persuada a la gente de aceptar los

cambios radicales que implica la reingeniera.

Sin este lder el proceso de reingeniera queda

en buenos propsitos sin llegar a culminarse

como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar

la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a

empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances

logrados.

Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la

responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueo del Proceso

Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de

ingeniera correspondiente.

Lder.

Dueo o responsable del proceso.

Equipo de reingeniera.

Comit directivo.

"Zar" de reingeniera.


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En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se

distribuyen en departamentos las funciones, con lo que se ponen fronteras

organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y

este a los dueos de los procesos.

Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los

compaeros con los que van a trabajar, aceptar los

procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin

principal es vigilar y motivar la realizacin de la

reingeniera.

El oficio de los dueos no termina cuando se completa el

proyecto de reingeniera, cuando se tiene el compromiso

de estar orientado a procesos, cada proceso sigue

ocupando de un dueo que se responsabilice de su ejecucin.

Equipo de Reingeniera Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso

especfico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su

reingeniera y su ejecucin.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se est

trabajando.

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo

acepten como algo normal, y otra parte

debe ser formada con personal ajeno al

proceso, pudiendo ser gente de fuera de

la empresa, que lo pueda cuestionar y

proponer alternativas.


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Comit Directivo

Cuerpo formulador de polticas, compuesto

de altos administradores que desarrollan la

estrategia global de la organizacin y

supervisan su progreso, normalmente

incluye a los dueos de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da

orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van ms all de los procesos

y proyectos en particular.

Zar de la Reingeniera

Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y

de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades

de reingeniera que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los

dueos de proceso y equipos de reingeniera.


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TEMA 3

Identifica y explica cuales son los factores de xito en el proceso de rediseo.

Competencia:

Proyectos de de xitos en

Factores Claves

Ingeniera de Proyectos


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Tema 03: Factores Claves de xito en Proyectos de Ingeniera de Procesos

Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera

para que llegue a feliz trmino:

a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con

una metodologa sistemtica y amplia.

b. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del

negocio que se ven afectadas

c. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio

sobre una base contina.

d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

f. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.

g. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos

de la compaa.

A. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo

con una metodologa sistemtica y amplia.

Es necesario orientar el proceso de Reingeniera de

acuerdo a una metodologa sistemtica y amplia que

proporcione un enfoque sistemtico y uniforme

dirigido a analizar y redisear los procesos. Sus

tcnicas permiten elaborar modelos de los diseos


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propuestos, observar su impacto total y comparar costos y beneficios de las

alternativas.

Esta metodologa siempre debe comenzar con

la elaboracin de diagramas detallados del

actual proceso de negocios. Uno de los sectores

donde ha sido ms ampliamente recibido el

concepto de reingeniera ha sido en el

automotriz. La mayora de las plantas

ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo

a fin de poder mejorar la calidad del Producto final y a la vez poder ensamblar

vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

B. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones

del negocio que se ven afectadas.

Para una mejor reaccin ante el cambio, Las

operaciones de negocio deben responder a los

cambios iniciados por cuatro fuerzas

competencia, regulacin, tecnologa y mejoras,

una operacin debe ser flexible y estar diseada

para modificaciones sobre la marcha. La

Reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de

manera adecuada, se convierte en una metodologa de cambio, un enfoque

estndar para modificar operaciones.

Como tal incluirn muchos componentes del negocio como mercadeo,

planeacin, iniciativas calidad, recursos humanos,

finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin. Por

lo tanto la necesidad de coordinar todos los factores

involucrados en el cambio corporativo es de vital

importancia. El enfoque ms eficaz consiste en ubicar

la labor de Reingeniera y todas las otras actividades

de cambio en un marco general de administracin.


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C. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio de

una base contina.

La Reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre con

dos problemas muy difciles, el primero resulta del tamao mismo de los

proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada con

justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el

destino de la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la

reingeniera est relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras

proporcionan una ventaja competitiva. La Reingeniera puede desarrollarse

sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de

gran envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una

serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente.

Este enfoque no slo reduce el riesgo y la demora en percibir las

utilidades, sino que permite a la empresa mantenerse de

manera continua y simultnea con su competencia, las

disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante

de los negocios. La Reingeniera continua permite que

el programa de calidad de la empresa y el proceso de

Reingeniera se integren completa y eficazmente.

D. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios

propuestos.

Es fundamental contar con la capacidad para

prever el impacto de cualquier cambio, en todos los

procesos asociados de la empresa considerada en

su totalidad, ya que normalmente los procesos

interactan entre s. Para esto, es necesario

comprender todas las relaciones entre organizacin,

operacin, funciones de negocios, planeacin, polticas, recursos humanos y

apoyo de servicios de informacin. Con base en estas relaciones, cualquier

cambio puede seguirse a travs de sus asociaciones para determinar el

impacto potencial total de una accin propuesta.


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E. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

Resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios propuestos,

ya que este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero

de diseos alternativos. Este punto se basa en la aplicacin de los modelos

de procesos de negocios y de algn mtodo que pueda evaluar los costos y

utilidades de cada diseo.

F. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base contina.

Los diseos y modelos de Reingeniera se utilizan para respaldar los esfuerzos

futuros en este campo, adems apoyan a las operaciones, pues ellos contienen

informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales habituales,

en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.

G. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros

administrativos de la compaa.

Al comenzar el proceso de Reingeniera se requiere que el equipo del proyecto

tenga acceso rpido a toda la informacin relacionada con todos los aspectos

del proceso. Tan importante como los datos del proyecto, es la relacin entre

los aspectos. El enfoque de Reingeniera por lo tanto debe tener la capacidad

de reunir y combinar esta informacin administrativa.

Otro aspecto fundamental del proceso de Reingeniera es el

Recurso humano. Como se ha definido anteriormente, la Reingeniera significa

un cambio radical en la forma de trabajo y de pensar dentro de un proceso

productivo. Por este motivo, si se quiere realizar cualquier cambio, es importante

considerar la fuerza laboral, de modo que ser el personal quien se encargar de la

tarea de realizar el trabajo de una nueva operacin. Por tal razn no se podr

implementar ningn diseo si existen conflictos con los trabajadores. Es por esto que

es necesario lograr que los trabajadores se sientan parte de este cambio y que sean

ellos mismos los que ayuden a mejorar el sistema, as se logra que el personal pueda

solucionar sus propios problemas de moral y motivacin; incluso es posible que los

trabajadores superen los requerimientos de diseo especificados por el proyecto de

Reingeniera. Esto es lo que convierte al capital humano en el ms valiosos recurso.


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TEMA 4

Entender y explicar la importancia de utilizar los SI/TI en el proceso de rediseo.

Competencia:

desarrollo En el Del negocio

De los SI/TIC

Impacto


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Tema 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del Negocio

El impacto de los SI de las TIC en las organizaciones ha supuestos cambios en

la forma de mirar las organizaciones, organizarlas y gestionarlas. Esto se ha

debido a que los sistemas de informacin por su naturaleza humana y

tecnolgica, han llevado replantear las relaciones entre organizacin, las

personas y las cosas que la componen. Por este motivo, se presentan aqu

algunos instrumentos necesarios para enfrentar el anlisis y gestin de este

cambio.

El Diseo socio-tcnico, como una herramienta de

observacin y mejora de los procesos.

El rediseo de procesos de negocios, como un enfoque

basado en la mejora, al menos, de la eficiencia

organizacional, conducente a mejoras de eficacia y

efectividad.

Diseo organizacional de los SI/TIC, como una visin

informacional de las organizaciones.

Rediseo de Proyecto de Negocios.

Durante los aos noventa se ha producido un importante

movimiento organizativo que ha dado mucha ms

relevancia a la competitividad vista por los clientes, que

a los intereses departamentales de los miembros de la

organizacin. Con unos objetivos fijados de

competitividad, como la reduccin drstica de costos de

operacin y el claro incremento de la calidad de los productos y servicios con

vistas a la mxima satisfaccin de los clientes, algunas grandes organizaciones

han emprendido los denominados proyectos de rediseo o reingeniera de

procesos de negocios, hecho que siempre han ido voluntariamente

acompaado del apoyo de los nuevos SI.


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De manera resumida, se puede decir que el rediseo de procesos de negocio

pretende romper las barreras departamentales que a menudo enlentecen la

resolucin de tareas organizativas, por lo menos en lo que respecta a aquellos

conjuntos crticos de actividades transaccionales, administrativas, de decisin

y comunicacionales que estn relacionadas por un objetivo comn de provisin de

algn servicio a un cliente, y que se conocen como procesos de negocio.

En otras palabras en cuanto a los principales procesos de negocio de una

organizacin, se trata de romper la visin vertical clsica de propiedad de las

tareas en funcin de la especialidad y de evolucionar hacia una "visin horizontal"

en torno al proceso, en la que especialistas de las reas funcionales que se precisen

colaboren en la resolucin del proceso de negocio para conseguir la mxima

satisfaccin posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso.

Desde el principio de la idea de rediseo de procesos de negocio, se ha contado

con los sistemas de informacin y de las tecnologas de la informacin como

herramientas de apoyo para esta nueva visin horizontal del trabajo organizativo.

Este hecho ha dado lugar a nuevos desarrollos de SI, tambin a creado problemas

de integracin de nuevos SI horizontales como los sistemas

de informacin departamentales verticales. De hecho los

SI, han seguido moda organizativa de cada momento y, en

consecuencia, no es exagerado afirmar que muchos SI

globales de organizaciones todava son el resultado de la reunin

de subsistemas de informacin de departamentales de talante

fuertemente vertical, especializados por reas funcionales.

Los proyectos de rediseo de procesos de negocio persiguen beneficios de

ingeniería de procesos 2.pdf

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