ingeniería de procesos.- unidad 2
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Materia: Ingeniería de Procesos.Unidad: II.- El estudio de tiempos y movimientos.TRANSCRIPT
INGENIERÍA DE PROCESOS.- UNIDAD II
Período del 08 de Julio – 18 de Julio del 2014
Docente: Orlando Morales Bonilla.
Horario de clases: 8:00 a.m. – 11:00 a.m.
Integrantes del equipo tres: Fernanda Neretd Polanco Martínez, 11321195. Iris Zamara Gallardo Colón, 12320611. César Ulises Hernández Pineda, 10320737. Jesús Vega Palacios, 11321210. Armando Pascacio Gálvez, 11321192. Xóchitl Maribel Parra Helguera, 10320269.
Fecha de entrega: Julio 18, 2014
Título.
Portafolio de evidencias correspondiente a la unidad 2 de la asignatura de Ingeniería de Procesos.
Objetivo.
Conocer las habilidades necesarias para determinar el tiempo estándar a través del estudio de
tiempos y movimientos, así como el muestreo de trabajo para incrementar el nivel de productividad.
Alcance.
Se pretende conocer e identificar los conceptos básicos del estudio de tiempos y movimientos, las
herramientas necesarias para su aplicación así como la mejor manera de implementación.
Justificación.
Debido al cumplimiento del perfil IGE es que se realiza la presente investigación en un amplio
contexto, para adquirir así los conocimientos correspondientes a la unidad 2: estudios de tiempos y
movimientos.
Contenido.
Página 2 Marco de referencia.- Página 2 2.- Estudio de tiempos y movimientos. Página 2 2.1.- Generalidades. Página 2.2.- Diagrama de procesos. Página 2.3.- Análisis de movimientos en las operaciones. Página 2.4.- Clasificación de estudio de tiempos. Página 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados. Página 2.6.- Muestreo del trabajo. Página 2.7.- La operación estándar. Página Desarrollo – Reflexión.- Página Mapas mentales, mapas conceptuales, diagramas de flujo, línea del
tiempo, cuestionario y conclusión. Página Bibliografía.
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Marco de Referencia.
UNIDAD 2.- ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
Definición.- El estudio de tiempos y movimientos es el análisis completo de las diversas actividades
que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir las tareas ineficientes
para facilitar y acelerar las eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo
con mayor facilidad y aumenta el índice de producción.
El estudio de movimientos puede aplicarse en dos formas:
El estudio visual de los movimientos: se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad
y menor costo.
El estudio de los micromovimientos: este sólo resulta factible cuando se analizan labores de
mucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.
2.1.- GENERALIDADES.
Desarrollo.
El estudio de tiempos y movimientos es una herramienta para la medición de trabajo utilizado con
éxito desde finales del Siglo XIX, cuando fue desarrollada por Taylor. A través de los años dichos
estudios han ayudado a solucionar multitud de problemas de producción y a reducir costos.
Estudio De Tiempos.
Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una
tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la
debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Estudio De Movimientos.
Análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.
Antecedentes.
Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de
alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo
XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la
administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí
desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la
planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de
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tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo, fuel
matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliará este trabajo y desarrollara el
estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therblig’s
(su apellido al revés).
Objetivos Del Estudio De Tiempos.
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos.
Conservar los recursos y minimizan los costos.
Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.
Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad del estudio de
movimientos eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes.
Ahora miremos sus principales características por separado.
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2.2.- DIAGRAMA DE PROCESOS.
Diagrama De Flujo.
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de los pasos que seguimos para realizar un
proceso; partiendo de una entrada, y después de realizar una serie de acciones, llegamos a una
salida. Cada paso se apoya en el anterior y sirve de sustento al siguiente:
El diagrama de flujo tiene las siguientes características y ventajas:
• Es una representación gráfica de las secuencias de un proceso, presenta información clara,
ordenada y concisa.
• Permite visualizar las frecuencias y relaciones entre las etapas indicadas.
• Se pueden detectar problemas, desconexiones, pasos de escaso valor añadido etc.
• Compara y contrasta el flujo actual del proceso contra el flujo ideal, para identificar
oportunidades de mejora.
• Identifica los lugares y posiciones donde los datos adicionales pueden ser recopilados e
investigados.
• Ayuda a entender el proceso completo.
• Permite comprender de forma rápida y amena los procesos.
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Diagrama De Pastel.
Las gráficas circulares, también llamados gráficos de pastel, gráficos de torta o gráficas de 360
grados, son recursos estadísticos que se utilizan para representar porcentajes y proporciones. El
número de elementos comparados dentro de un gráfico circular puede ser de más de 4.
Al igual que en la gráfica de barras, el empleo de tonalidades o colores facilita la diferenciación de los
porcentajes o proporciones. A diferencia de otros tipos de gráficos, el circular no tiene ejes x o y.
Se utilizan en aquellos casos donde interesa no sólo mostrar el número de veces que se da una
característica o atributo de manera tabular sino más bien de manera gráfica, de tal manera que se
pueda visualizar mejor la proporción en que aparece esa característica respecto del total.
A pesar de su popularidad, se trata de un tipo de gráfico poco recomendable debido a que nuestra
capacidad perceptual para estimar relaciones de proporción o diferencias entre áreas de sectores
circulares es mucho menor que, por ejemplo, entre longitudes o posiciones, tal y como sucede en
otros tipos de gráficos.
Diagrama De Barras.
Un diagrama de barras, también conocido como diagrama de columnas, es una forma de representar
gráficamente un conjunto de datos o valores, y está conformado por
barras rectangulares de longitudes proporcionales a los valores representados. Los gráficos de barras
59% 23%
10% 8%
Ventas
1er trim.
2º trim.
3er trim.
4º trim.
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son usados para comparar dos o más valores. Las barras pueden orientarse verticalmente u
horizontalmente. Este diagrama de ejemplo está basado en los resultados de la Elección del
Parlamento Europeo en el 2004 y en el de 1999.
La tabla siguiente lista el número de asientos asignadas a cada partido. Los resultados de 1999 han
sido multiplicados por 1.16933, para compensar el cambio en el número de asientos entre estos años.
Grupo Asientos
(2004)
Asientos (1999) a
escala
EURO 66 49 200 210
EFA 42 56
EDD 15 19
ELDR 67 60
EPP 276 272
UEN 27 36
Otros 66 29
Un gráfico de barras que represente los resultados anteriores de la elección del 2004 se vería así:
(Si todos los datos fuesen ordenados en orden descendiente, este tipo de gráfico de barras sería
llamado un diagrama de Pareto.)
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Organigrama.
Un organigrama es un elemento gráfico que representa una organización, normalmente jerárquica,
por ejemplo la organización de cargos en una empresa. Un organigrama es la representación gráfica
de la estructura de una empresa o cualquier otra organización. Representan las estructuras
departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las
relaciones jerárquicas y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo
abstracto y sistemático que permite obtener una idea uniforme y sintética de la estructura formal de
una organización: Desempeña un papel informativo y presenta todos los elementos de autoridad, los
niveles de jerarquía y la relación entre ellos. En el organigrama no se tiene que encontrar toda la
información para conocer cómo es la estructura total de la empresa. Todo organigrama tiene el
compromiso de cumplir los siguientes requisitos: Tiene que ser fácil de entender y sencillo de utilizar;
y debe contener únicamente los elementos indispensables.
Los tipos de organigrama pueden ser:
1. Vertical: Muestra las jerarquías según una pirámide, de arriba abajo.
2. Horizontal: Muestra las jerarquías de izquierda a derecha.
3. Mixto: Es una combinación entre el horizontal y el vertical.
4. Circular: La autoridad máxima está en el centro, y alrededor de ella se forman círculos
concéntricos donde figuran las autoridades en niveles decrecientes.
5. Escalar: Se usan sangrías para señalar la autoridad, cuanto mayor es la sangría, menor es la
autoridad de ese cargo.
6. Tabular: Es prácticamente escalar, solo que el tabular no lleva líneas que unen los mandos de
autoridad.
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2.3.- ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES.
El primer paso para desarrollar el tema es destacar las siguientes observaciones:
1. La productividad puede elevarse aumentando el trabajo efectivo de la mano de obra y
maquinaria, gracias al estudio específico de las actividades realizadas en el trabajo.
2. Cuando se estudia específicamente el trabajo (utilizando un diagrama que describa: las
actividades del flujo de personal, materiales, maquinaria y producto en el espacio físico de la
planta; así como la descripción de cada una de las operaciones que componen el proceso),
resulta fácil obtener una radiografía de lo que se hace y del cómo se hace, brindando así la
opción de identificar las oportunidades de mejora en el proceso.
El paso siguiente es el estudio de las actividades que realiza el operario en su lugar de trabajo, es
decir, la descripción de sus movimientos. Para esto, es necesario destacar que existe una gran
diferencia entre lo que se hace realmente y entre lo que se debería de hacer. La diferencia estriba en
la eliminación de los movimientos innecesarios, dejando solo aquellos pertinentes para realizar la
operación de manera productiva. La importancia de este estudio radica en su complejidad.
Existe una tendencia natural de resistencia al cansancio, esto significa que las personas buscan a
toda costa cansarse menos al realizar alguna actividad laboral. Establecer la mejor combinación de
movimientos requeridos en una operación, es una actividad que involucra a varias personas.
Por ejemplo: Alguien realizará la actividad en cuestión (operador); y
Alguien más le observará (supervisor).
Quien observa debe tener la capacidad de identificar ciertos vicios por parte de quien realiza, debe
tratar entonces de eliminarlos. Para que la combinación de movimientos propuesta por el supervisor
sea puesta a prueba, le corresponderá al operador corroborar dicha propuesta, y en éste proceso se
pueden afinar los movimientos requeridos para lograr una mejor manera de hacer las cosas. Estos
dos personajes deberán trabajar sinérgicamente, con la mayor disponibilidad posible.
“Antes de emprender el estudio detallado de un operario que ejecuta una tarea sin moverse de su
sitio, es importante comprobar si la tarea es realmente necesaria y si se ejecuta en la forma
adecuada.”
- Introducción al estudio del trabajo de la OIT.
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Movimientos Fundamentales.
Estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y
cada uno es identificado con un:
Símbolo gráfico;
Un color; y
Una letra o sigla.
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A continuación se explica cada therblig.
1.- Buscar. Es el elemento básico en la operación de localizar un objeto. Es la parte del ciclo durante
la cual los ojos o las manos tratan de encontrar un objeto. Comienza en el instante en que los ojos se
dirigen en un intento de localizar un objeto, y termina en el instante en que se fijan en el objeto
encontrado. Buscar es un therblig que el análisis debe tratar de eliminar siempre. Las estaciones de
trabajo bien planeadas permitan que el trabajo se lleve a cabo continuamente, de manera que no es
preciso que el operario realice este elemento. Proporcionar el sitio exacto para cada herramienta y
cada pieza es el modo práctico de eliminar el elemento de busca en una estación de trabajo. Un
empleado nuevo, o uno no familiarizado con el trabajo, tiene que efectuar operaciones de busca
periódicamente, hasta desarrollar suficiente habilidad y acierto.
2.- Seleccionar. Este es el therblig que se efectúa cuando el operario tiene que escoger una pieza de
entre dos o más semejantes. Este therblig sigue generalmente al de buscar y es difícil determinar
exactamente un mediante el método detallado de los micromovimientos cuando termina la busca y
empieza la selección a veces la selección puede existir sin la búsqueda sobre todo cuando se trata de
un ensamblaje selectivo en ese caso suele ir presidida de la inspección. La selección puede
clasificarse también entre los therblig indeficientes y debe ser eliminada del ciclo de trabajo por una
mejor distribución en la estación de trabajo y un mejor control de las piezas.
3.-Tomar (o asir). Este es el movimiento elemental que hace la mano al cerrar los dedos rodeando
una pieza o parte para asirla en una operación. El "tomar" es un therblig eficiente y, por lo general, no
puede ser eliminado, aunque en muchos casos se puede mejorar. Comienza cuando los dedos de
una o de ambas manos empiezan a cerrarse alrededor de un objeto para tener control de él, y
termina en el instante en que se logra dicho control. El "tomar" casi siempre va precedido de
"alcanzar" y seguido de "mover".
4.- Alcanzar. Corresponde al movimiento de una mano vacía, sin resistencia, hacia un objeto o
retirándola de él. "Alcanzar" principia en el instante en que la mano se mueve hacia un objeto o sitio,
y finaliza en cuanto se detiene el movimiento al llegar al objeto o al sitio. Este elemento va precedido
casi siempre del de "soltar" y seguido del de "tomar". Es natural que el tiempo requerido para
alcanzar dependa de la distancia recorrida por la mano. Dicho tiempo depende también, en cierto
grado, del tipo de alcance. Alcanzar puede clasificarse como un therblig objetivo y, generalmente, no
puede ser eliminado del ciclo de trabajo. Sin embargo, si puede ser reducido acortando las distancias
requeridas para alcanzar y dando ubicación fija a los objetos. Teniendo presente este principio
fundamental pueden obtenerse estaciones de trabajo en las que sea mínimo el tiempo de alcanzar.
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5.- Mover. Es la división básica que corresponde al movimiento de la mano con carga. Esta última
puede ser en forma de presión. "Mover" se denominó en un principio "transporte con carga".
Comienza en cuanto la mano con carga se mueve hacia un sitio o ubicación general, y termina en el
instante en que el movimiento se detiene al llegar a su destino. Mover está precedido casi siempre de
asir y seguido de soltar o de colocar en posición. El tiempo requerido para mover depende de la
distancia, del peso que se mueve y del tipo de movimiento. Mover es un therblig objetivo y es difícil
eliminarlo del ciclo de trabajo. Con todo, puede reducirse su tiempo de ejecución acortando las
distancias, aligerando la carga o mejorando el tipo de movimiento por medio de canaletas de
gravedad o de transportadores en el punto terminal del movimiento, de manera que no sea necesario
llevar materialmente el objeto que debe trasladarse a un sitio especifico. La experiencia ha
comprobado que las operaciones de mover o trasladar a una localización general se efectúan más
rápidamente que las de mover a un sitio exacto.
6.- Sostener. Esta es la división básica que tiene lugar cuando una de las dos manos soporta o ejerce
control sobre un objeto, mientras la otra mano ejecuta trabajo útil. "Sostener" es un therblig ineficiente
y puede eliminarse, por lo general, del ciclo de trabajo, diseñando una plantilla o dispositivo de
sujeción que sostenga la pieza que se trabaja en vez de tener que emplear la mano. Además,
difícilmente es la mano un dispositivo eficiente para sostener, por lo que el analista de métodos debe
estar siempre alerta para evitar que el "sostener" sea parte de una asignación de trabajo. El sostener
comienza en el instante en que una mano ejerce control sobre el objeto, y termina en el momento en
que la otra completa su trabajo sobre el mismo. Un ejemplo típico de sostener ocurrirá cuando la
mano izquierda sostiene un perno o un espárrago mientras la otra pone o enrosca una tuerca.
Durante el montaje de perno y tuerca, la mano izquierda estará utilizando el therblig "sostener".
7.- Soltar. Este elemento es la división básica que ocurre cuando el operario abandona el control del
objeto. "Soltar" es el therblig que se ejecuta en el más breve tiempo, y es muy poco lo que puede
hacerse para alterar el tiempo en que se realiza este therblig objetivo. El "soltar" comienza en el
momento en que los dedos empiezan a separarse de la pieza sostenida, y termina en el instante en
que todos los dedos quedan libres de ella. Este therblig va casi siempre precedido por mover o
colocar en posición y seguido por alcanzar.
8.- Colocar en posición. Es el elemento de trabajo que consiste en situar o colocar un objeto de modo
que quede orientado propiamente en un sitio específico. El therblig "colocar en posición" tiene efecto
como duda o vacilación mientras la mano, o las manos, tratan de disponer la pieza de modo que el
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siguiente trabajo puede ejecutarse con más facilidad, de hecho, colocar en posición puede ser la
combinación de varios movimientos muy rápidos. El situar una pieza en un dado o matriz sería un
ejemplo típico de colocar en posición. Por lo general, este therblig va precedido de mover y seguido
por soltar; principia en cuanto la mano, o las manos, que controlan el objeto comienzan a manipular,
voltear, girar o deslizar la pieza para orientarla hacia el sitio correcto, y finaliza tan pronto la mano
empiece a alejarse del objeto.
9.- Pre colocar en posición. Este es un elemento de trabajo que consiste en colocar un objeto en un
sitio predeterminado, de manera que pueda tomarse y ser llevado a la posición en que ha de ser
sostenido cuando se necesite. La pre colocación en posición ocurre frecuentemente junto con otros
Therblig’s, uno de los cuales suele ser mover. Es la división básica que dispone una pieza de manera
que quede en posición conveniente a su llegada. Es difícil medir el tiempo necesario para este
elemento, ya que es un therblig que difícilmente puede ser aislado. La pre colocación se efectúa al
alinear un destornillador mientras se mueve hasta el tornillo que se va a accionar.
10.- Inspeccionar. Este therblig es un elemento incluido en la operación para asegurar una calidad
aceptable mediante una verificación regular realizada por el trabajador que efectúa la operación. Se
lleva a cabo una inspección cuando el fin principal es comparar un objeto dado con un patrón o
estándar. Generalmente no es difícil distinguir cuando se tiene ese elemento de trabajo, ya que la
mirada se fija en el objeto y se nota una dilación entre movimientos mientras la mente decide entre
aceptar o rechazar la pieza en cuestión. El tiempo necesario para la inspección depende
primariamente de la rigurosidad de la comparación con el estándar, y de lo que la pieza en cuestión
se aparte del mismo. Si un operario tuviera que sacar todas las canicas azules que hubiese en una
caja, perdería muy poco tiempo en decidir lo que tendría que hacer con una canica roja. Sin embargo,
si se hubiera hallado una canica púrpura habría una vacilación más larga en decidirse a aceptarla o
rechazarla.
11.- Ensamblar. El elemento "ensamblar" es la división básica que ocurre cuando se reúnen dos
piezas embonantes. Es otro therblig objetivo y puede ser más fácil mejorarlo que eliminarlo. El
ensamblar suele ir precedido de colocar en posición o mover, y generalmente va seguido de soltar.
Comienza en el instante en que las dos piezas a unir se ponen en contacto, y termina al completarse
la unión.
12.- Desensamblar. Este elemento es precisamente lo contrario de ensamblar. Ocurre cuando se
separan piezas embonantes unidas. Esta división básica generalmente va precedida de asir y suele
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estar seguida por mover o soltar. El desensamble es de naturaleza objetiva y las posibilidades de
mejoramiento son más probables que la eliminación del therblig. El desensamble comienza en el
momento en que una o ambas manos tienen control del objeto después de cogerlo, y termina una vez
que finaliza el desensamble, que generalmente lo evidencia el inicio de mover o soltar.
13.- Usar. Este therblig es completamente objetivo y tiene lugar cuando una o las dos manos
controlan un objeto, durante la parte del ciclo en que se ejecuta trabajo productivo. Cuando las dos
manos sostienen una pieza fundida contra una rueda de esmeril, "usar" será el therblig que indique la
acción de ambas manos. Después de que un destornillador ha sido colocado en la ranura de la
cabeza de un tornillo, el elemento "usar" comenzará en el instante en que el tornillo comience a
moverse en su alojamiento. La duración de este therblig depende de la operación, así como de la
destreza del operario. El usar se detecta fácilmente, ya que este therblig hace progresar la operación
hacia su objetivo final.
14.- Demora (o retraso) inevitable. La dilación inevitable es una interrupción que el operario no puede
evitar en la continuidad del trabajo. Corresponde al tiempo muerto en el ciclo de trabajo
experimentado por una o ambas manos, según la naturaleza del proceso. Por ejemplo, cuando un
operario aplica un taladro con su mano derecha a una pieza colocada en una plantilla, para la mano
izquierda se presentaría un retraso inevitable. Puesto que el operario no puede controlar las demoras
inevitables, su eliminación del ciclo requiere que el proceso se cambie en alguna forma.
15.- Demora (o retraso) evitable. Todo tiempo muerto que ocurre durante el ciclo de trabajo y del que
sólo el operario es responsable, intencional o no intencionalmente, se clasifica bajo el nombre de
demora o retraso evitable. De este modo, si un operario sufriese un acceso de tos durante el ciclo de
trabajo, esta suspensión se clasifica como evitable porque normalmente no aparecería en el ciclo. La
mayor parte de los posibles retrasos evitables pueden ser eliminados por el operario sin cambiar el
proceso o el método de hacer el trabajo.
16.- Planear. "planear" es el proceso mental que ocurre cuando el operario se detiene para
determinar la acción a seguir. Planear puede aparecer en cualquier etapa del ciclo y suele
descubrirse fácilmente en forma de una vacilación o duda, después de haber localizado todos los
componentes. Este therblig es característico de la actuación de los operarios noveles y generalmente
se elimina del ciclo mediante el entrenamiento adecuado de este personal.
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17.- Descansar (o hacer alto en el trabajo). Esta clase de retraso aparece rara vez en un ciclo de
trabajo, pero suele aparecer periódicamente como necesidad que experimenta el operario de
reponerse de la fatiga. La duración del descanso para sobrellevar la fatiga variará, como es natural,
según la clase de trabajo y según las características del operario que lo ejecuta.
División De Movimientos.
Eficientes o Efectivos.- Son de naturaleza física o muscular, ejemplo: alcanzar, mover, soltar y pre
colocar en posición. Pueden ser objetivos o concretos: usar, ensamblar y desensamblar.
Ineficientes o Inefectivos.- Son mentales o semi mentales, ejemplo: buscar, seleccionar, colocar en
posición, inspeccionar y planear. Pueden ser retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable,
descansar y sostener.
Tipos De Métodos De Estudio.
Método continuo.- Se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el
cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en
movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico
inmóvil.
Método del análisis de la operación.- Los diez enfoques primarios del análisis de la operación:
1. Finalidad de la operación
2. Diseño de la pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Material
5. Proceso de manufactura
6. Preparación y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribución del equipo en la planta
10. Principios de la economía de
movimientos.
Estudio De Tiempos.
Antes de emprender el estudio de tiempos hay que considerar básicamente los siguientes
requerimientos:
1) Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la
labor que se va a estudiar.
2) El método a estudiar debe haberse estandarizado.
3) El empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los
representantes del sindicato.
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4) El analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para
realizar la evaluación.
5) El equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato
pre impreso y una calculadora.
6) Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y
en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal.
7) La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer
presiones sobre el primero.
Los puntos a considerar para llevar a cabo el estudio de las actividades que realiza el operario en su
lugar de trabajo son los siguientes:
Propósito.- identificar para qué se realiza la actividad, más específicamente si es ésta
necesaria;
Lugar.- determinar si la actividad en cuestión debe ejecutarse realmente en dónde se está
realizando;
Sucesión.- asegurarse de que las actividades se encuentren en correcto orden de acuerdo a
la sucesión de operaciones;
Persona.- asegurarse de que la persona que ejecuta la operación es la indicada (que cumpla
con el perfil y capacitada para desempeñarse en el puesto); y
Medios.- asegurarse de contar con el equipo de protección personal, maquinaria,
herramientas y materiales necesarios para ejecutar la actividad de acuerdo al manual de
operaciones de la empresa y a la normatividad de la región correspondiente.
Los principios de economía de movimientos, son el resultado de la experiencia y constituyen una
base para idear métodos mejores en el lugar de trabajo. Se puede clasificar en tres grupos y a
continuación se detallan. Subíndice.
Utilización del cuerpo humano.- Siempre que sea posible:
A. Las dos manos deben comenzar y completar sus movimientos a la vez.
B. Nunca deben estar inactivas las dos manos a la vez, excepto durante los períodos de
descanso.
C. Los movimientos de los brazos deben realizarse simultáneamente y en direcciones opuestas y
simétricas.
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D. Los movimientos de las manos y del cuerpo deben de realizarse de la mejor manera posible y
que permita ejecutar el trabajo satisfactoriamente.
E. Debe aprovecharse el impulso cuando favorece al obrero, pero debe reducirse a un mínimo si
hay que contrarrestarlo con un esfuerzo muscular.
F. Son preferibles los movimientos continuos y curvos a los movimientos rectos en los que hay
cambios de dirección repentinos y bruscos.
G. Los movimientos de oscilación libre son más rápidos, más fáciles y más exactos que los
restringidos o controlados.
H. El ritmo es esencial para la ejecución suave y automática de las operaciones repetitivas, y el
trabajo debe disponerse de modo que se pueda hacer con un ritmo fácil y natural, siempre que
sea posible.
I. El trabajo debe disponerse de modo que los ojos se muevan dentro de límites cómodos y no
sea necesario cambiar de foco a menudo.
Distribución del lugar de trabajo.-
A. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales, con objeto de que
se adquieran hábitos.
B. Las herramientas y materiales deben colocarse de antemano donde se necesitarán, para no
tener que buscarlos.
C. Deben utilizarse depósitos y medios de abastecimiento por gravedad, para que el material
llegue tan cerca como sea posible del punto de utilización.
D. Las herramientas, materiales y mandos deben situarse dentro del área máxima de trabajo y
tan cerca del trabajador como sea posible (área normal).
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E. Los materiales y las herramientas deben situarse en la forma que dé a los movimientos el
mejor orden posible.
F. Deben utilizarse, siempre que sea posible, eyectores y dispositivos que permitan al operario
dejar caer el trabajo terminado sin necesidad de utilizar las manos para despacharlo.
G. Deben preverse medios para que la luz sea buena, y facilitarse al obrero una silla del tipo y
altura adecuados para que se siente en buena postura. La altura de la superficie de trabajo y
la del asiento deberán combinarse de forma que permitan al operario trabajar alternativamente
sentado o de pie.
H. El color de la superficie de trabajo deberá contrastar con el de la tarea que realiza, para
reducir así la fatiga de la vista.
Modelo de las máquinas y herramientas.-
A. Debe evitarse que las manos estén ocupadas sosteniendo la pieza cuando ésta pueda
sujetarse con una planilla, brazo o dispositivo accionado por el pie.
B. Siempre que sea posible deben combinarse dos o más herramientas.
C. Siempre que cada dedo realice un movimiento específico, como para escribir a máquina, debe
distribuirse la carga de acuerdo con la capacidad inherente a cada dedo.
D. Los mangos, como los utilizados en las manivelas y destornilladores grandes, deben
diseñarse para que la mayor cantidad posible de superficie esté en contacto con la mano. Es
algo de especial importancia cuando hay que ejercer mucha fuerza sobre el mango.
E. Las palancas, barras cruzadas y volantes de mano deben situarse en posiciones que permitan
al operario manipularlos con un mínimo de cambio de posición del cuerpo y un máximo de
ventajas mecánicas.
La Disposición Del Lugar De Trabajo Y La Simplificación De Movimientos.
Algunos comentarios más sobre la disposición del lugar de trabajo:
a) Si las dos manos realizan un trabajo análogo, hay que prever una reserva a parte de
materiales o piezas para cada mano.
b) Cuando se utilice la vista para seleccionar el material, éste debe estar colocado de manera
que el operario pueda verlo sin necesidad de mover la cabeza.
c) En lugar de una disposición en un solo arco de círculo, es preferible utilizar una disposición en
dos arcos de círculo.
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d) En la concepción del lugar de trabajo deben aplicarse las reglas de la ergonomía. Para
sentarse, se recomienda que el puesto de trabajo tenga manera de ajustarse para cada
operador.
e) La naturaleza y la forma del material influyen en su colocación en el lugar de trabajo. Para
distribuir el material, conviene utilizar dispositivos.
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Las herramientas manuales deben recogerse alterando al mínimo el ritmo y simetría de los
movimientos. En lo posible, el operario deberá recoger o depositar la herramienta conforme la
mano pasa de una fase del trabajo a la siguiente, sin hacer un recorrido especial. Los
movimientos naturales son curvos y no rectos: las herramientas deben colocarse en el arco
del movimiento, pero no es el camino de algún material que sea preciso deslizar por el banco
de trabajo.
f) Las herramientas deben situarse de modo que sea fácil recogerlas y volverlas a poner en su
lugar; siempre que sea posible volverán a su sitio mediante un dispositivo automático o
aprovechando el movimiento de la mano cuando va a recoger la pieza siguiente de material.
g) El trabajo terminado debe:
a. Dejarse caer en vertederos o deslizaderas;
b. Soltarse en una rampa cuando la mano inicie el primer movimiento del ciclo siguiente;
c. Colocarse en un recipiente dispuesto de manera tal, que los movimientos de las manos
queden reducidos al mínimo; y
d. Colocarse en un recipiente donde el operario siguiente pueda recogerlo fácilmente, si
se trata de una operación intermedia.
h) Estúdiese siempre la posibilidad de utilizar pedales o palancas de rodilla para accionar los
mecanismos de cierre o graduación, o los dispositivos para retirar el trabajo terminado.
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2.4.- CLASIFICACIÓN DE ESTUDIO DE TIEMPOS.
Es necesario realizar un estudio de tiempos o de trabajo para tener una mayor productividad. Para
logra esto se debe simplificar la tarea de establecer métodos más económicos para efectuarla y
determinar cuánto tiempo debe utilizarse en llevarla a cabo.
¿Por Qué Es Importante Medir El Tiempo?
Porque con este se pueden determinar los estándares de tiempo para la planeación, calcular costos,
programar, contratar, evaluar la productividad, establecer planes de pago.
Para logra que nuestra empresa se competitiva debemos centrar nuestra atención en las técnicas de
estudio de tiempos, y tener la capacidad de seleccionar la técnica adecuada para analizar la actividad
seleccionada.
¿Qué Es El Estudio De Tiempos?
Es el procedimientos utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajados calificados quien,
trabajando a un nivel normal de desempeño, realiza una tarea con forme a un método especificado.
Para realizar el estudio de tiempos tenemos lo siguiente:
1- Registros tomados en el pasado para crear la tarea.
2- Estimaciones de tiempo realizadas.
3- Los tiempos predeterminados.
4- Análisis de película.
5- El estudio de tiempos con cronometro.
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2.5.- SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS.
Los estándares de producción se pueden establecer mediante estándares de tiempo
predeterminados; dividen el trabajo manual en pequeños elementos básicos que ya cuentan con
tiempos establecidos (con base en muestras muy grandes de trabajadores). Para estimar el tiempo
de una tarea en particular, se suman todos los factores de tiempo registrados para cada elemento
básico de esta tarea. El estándar de tiempo predeterminado más común es el MTM (Methods Time
Measurement; medición de tiempo de métodos) , un producto de MTM Association.
Los Sistemas De Tiempos Predeterminados Se Clasifican En Tres Grupos:
1. Sistemas de aceleración – desaceleración. Estos sistemas reconocen que diferentes
movimientos del cuerpo se ejecutan a velocidades diferentes. Los valores determinados con este
enfoque sugieren que 40% del tiempo normal se usa durante el periodo de aceleración, 20% para una
velocidad constante y 40% para la desaceleración.
2. Sistemas de movimiento promedio. Estos sistemas reconocen la dificultad de los movimientos
promedios o representativos que es usual en las operaciones industriales.
3. Sistemas aditivos. Se usan los valores del tiempo básico. Los porcentajes de tiempo para los
movimientos difíciles encontrados se suman a estos valores básicos. Estas adiciones van del 10 al
50%.
Consideraciones Del Sistema MTM.
Este sistema proporciona valores de tiempo para los movimientos fundamentales de alcanzar, girar,
agarrar o tomar, posicionar, soltar y dejar.
• Se define como un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método por los
movimientos básicos requeridos para analizarla y asigna a cada movimiento un tiempo estándar
predeterminado que se establece según la naturaleza del movimiento y las condiciones en las que se
analiza.
• Sus datos son el resultado de cuadro por cuadro de películas en diversas áreas de trabajo
Determinación De Los Tiempos En TMU (Unidad De Movimiento – Tiempo).
Se define el TMU o UTM al valor de:
• 1 TMU = 1 hs/ 10000 lo que implica que 1 TMU = 0,00001 hs.
• 1 TMU = 60 min/ 10000 lo que implica 1 TMU = 0,0006 min
• 1 TMU = 3600 segundos/ 10000 lo que implica 1 TMU = 0,036 segundos
Los estándares de tiempo predeterminados son resultado de los movimientos básicos llamados
Therblig’s, el termino fue acuñado por Frank Gilbreth. Los Therblig’s incluyen actividades como
seleccionar, agarrar, posicionar, ensamblar, alcanzar, sostener, descansar e inspeccionar. Dichas
actividades se establecen en términos de TMU’s (unidades de medición del tiempo) cada una de las
cuales es igual a solo .00001 horas, o .0006 minutos.
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2.6.- MUESTREO DEL TRABAJO.
El muestre de trabajo, fue desarrollado en Inglaterra por L. Tippet en la década de 1930. Permite
estimar el porcentaje de tiempo que un trabajador dedica a distintas tareas. Se utilizan observaciones
aleatorias para registrar la actividad que está realizando un trabajador. Los resultados se emplean
principalmente para determinar la forma en que los trabajadores asignan su tiempo entre varias
actividades. El conocimiento de ésta asignación quizá lleve a cambios de personal, reasignación de
tareas, estimación del costo de la actividad y al establecimiento de suplementos por demora en los
estándares de mano de obra.
El procedimiento para implementar el muestreo del trabajo se puede resumir en cinco pasos:
1. Tomar una muestra preliminar para obtener una estimación del valor de parámetro (por
ejemplo, el porcentaje de tiempo que el empleado está ocupando).
2. Calcular el tamaño de muestra requerido.
3. Preparar un programa para observar al trabajador en los tiempos adecuados. El concepto de
números aleatorios se usa para practicar la observación aleatoria. Estos pueden obtenerse de
tabas de números aleatorios, de algún software o calculadora que los genere.
4. Observar y registrar las actividades del trabajador.
5. Determinar cómo usan su tiempo los trabajadores (usualmente en porcentaje).
Para determinar el número de observaciones requerido la administración debe decidir los niveles de
confianza y precisión deseados. Sin embargo, el analista debe seleccionar primero un valor preliminar
del parámetro en estudio (que es el paso 1 de la lista anterior). Por lo general, esta elección se basa
en una muestra pequeña de quizá unas 50 observaciones. La siguiente fórmula proporciona el
tamaño de la muestra para los niveles de confianza y precisión deseados:
Dónde:
n = tamaño de la muestra requerida.
z = número de desviaciones normales estándar para el nivel de confianza deseado (z=1 para un 68%
de confianza, z=2 para el 95.45% de confianza, z=3 para el 99.73% de confianza).
t = valor estimado de la proporción de la muestra (del tiempo que se observa al trabajador ocupado o
inactivo).
h = nivel de error aceptado en el porcentaje.
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El siguiente ejemplo ilustra cómo usar esta fórmula.
La administración de la oficina de asistencia social del condado de Michigan, Dana Johnson, estima
que sus empleados están inactivos un 25% del tiempo. Le gustaría hacer un muestreo del trabajo con
el 3% de exactitud y tener un 95.45% de confianza en los resultados.
Método: Dana aplica la ecuación anterior para determinar cuántas observaciones deben realizarse.
Solución: Dana calcula n
Donde:
n = tamaño de muestra requerido.
z = 2 para el 95.45% de confianza.
p = estimación de la proporción del tiempo inactivo = 25% = .25
h = error aceptable del 3% = .3
Dana encuentra que:
= 833 Observaciones
Razonamiento:
Así, deben realizarse 833 observaciones. Si el porcentaje de tiempo inactivo no se acerca al 25% al
avanzar el estudio, entonces el número de observaciones debe calcularse de nuevo y aumentar o
disminuir según sea adecuado.
Ejercicio de aprendizaje:
Si el nivel de confianza aumenta al 99.73%, ¿Cómo cambia el tamaño de la muestra?
Respuesta:
n = 1,875 observaciones.
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2.7.- LA OPERACIÓN ESTÁNDAR.
Se describe que la estandarización es una actividad de sentido común, y sin embargo no siempre
sucede que se tenga una metodología para el establecimiento de métodos que garanticen el
resultado de las actividades previas. Es así que se requiere documentar la manera que se hacen las
actividades, es decir establecer el método estándar.
La operación estándar la podemos definir de la siguiente manera:
Es el mejor método de operación, para cumplir los objetivos de calidad, costo y entrega oportuna,
además de garantizar la seguridad.
El mejor método de trabajo es aquel que elimina lo inútil, la variación y lo difícil, y que permite que el
trabajo sea realizado sin dificultad, rápidamente, sin costos adicionales, con precisión y seguridad.
¿Qué Es El Tiempo De Operación?
Es el tiempo requerido por los operadores capacitados para realizar sus operaciones contantemente
asegurando la calidad y la seguridad.
¿Cómo Medir El Tiempo De Operación?
1. Observar la operación
2. Definir donde va a iniciar la operación
3. Anotar el tiempo de operación acumulado por cada paso principal de acuerdo con la
secuencia de la operación
4. Sumar el tiempo de todos los pasos principales y anotar al final de la hoja. El tiempo será por
tanto la suma de todos los tiempos de las principales operaciones.
¿Qué Son Los Pasos Principales?
Son la secuencia principal para realizar la operación y es donde se divide la operación.
Los pasos principales son los movimientos que son necesarios para que un producto vaya tomando
forma; es decir es la división natural en la que un producto comienza a cambiar su forma.
Es cada uno de los bloques que conforman la operación. En otras palabras los pasos principales es la
asociación de unidades de análisis que forman bloques principales a través de los cuales se puede
realizar la operación.
Método Para Extraer Los Pasos Principales.
1. Extraerlos realizando físicamente la operación
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2. Verificar cada uno de los movimientos definidos en el análisis de la operación y encontrar en
qué etapa de la misma cambia la forma de producto notablemente.
3. Explicar que se realizó en ese paso
4. La operación debe ser concreta y fácil de entender.
5. Las características importantes o que tengan relevancia de fuerza mayor debe anotarse en
simbología adecuada.
¿Qué Son Los Puntos Críticos?
Los puntos críticos son puntos importantes en el desarrollo de los pasos principales los cuales si no
se cumplen afectan a la calidad, seguridad y facilidad de la operación.
Análisis De La Operación.
El análisis de la operación es estudiar detalladamente la secuencia de los movimientos de una
operación unitaria, es la base más importante para estandarizar las operaciones y es también la
consecuencia de observar detalladamente los movimientos del operador y analizarlos realizando
físicamente la operación se puede detectar los movimientos inútiles y difíciles y además se hace más
fácil detectar las causas de los defectos y así generar la mejora.
¿Cómo Establecer La Operación Estándar?
Podemos identificar 11 pasos a seguir para una correcta propuesta de MOE.
1. Analizar la operación. Realizar la operación física describiendo detalladamente la secuencia
2. Establecer el mejor método. Revisar y mejorar los movimientos de base al resultado del
análisis.
3. Confirmar. Realizando físicamente de acuerdo con el análisis y corregir si existe defectos de
los movimientos.
4. Extraer los pasos principales y puntos críticos.
5. Confirmar. Realizar físicamente de acuerdo con el análisis y corregir si existen defectos.
6. Elaborar el borrador MOE. A notar en formato MOE de acuerdo a la metodología definida.
7. Elaborar la distribución de operaciones. De acuerdo al diagrama de flujo de operaciones
8. Extraer los pasos principales y puntos críticos por operador. Resumir los pasos principales de
operación unitaria.
9. Establecer el mejor método. Revisar y mejorar la carga de trabajo.
10. Confirmar. Realizando físicamente de acuerdo con el análisis y corregir si existen defectos.
11. Elaborar el MOE. A notar en forma de MOE las actividades a realizarse y presentar el MOE
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Establecer El MOE A Detalle.
Los MOE se establecen en cada ciclo de la operación. Estas hojas se establecen por cada operación
unitaria y se aplica a las operaciones que satisfagan las siguientes acciones:
Seguridad de operación.
El supervisor debe calificar la secuencia de operación y la ruta de desplazamiento.
Nivel De Inventario.
¿Por qué se necesario establecer el nivel de inventario estándar? Porque en algunas áreas como el
maquinado, donde se realiza una producción por lote se genera material en progreso, por lo que
establecer el nivel de inventario estándar es fácil identificar problemas como el exceso de producción
o falta de material.
Puntos críticos.
El cuarto elemento de la operación estándar son los puntos críticos, con ellos se consigue la calidad,
la facilidad y la seguridad en la operación.
Los 4 Principios De La Economía De Movimientos.
Estos principios se basan en la observación de la operación es decir observar de manera analítica y
que se puedan identificar lo inútil, la variación y lo difícil.
1. Reducir el número de los movimientos.
2. Realizar movimientos simultáneos.
3. Acortar distancia de movimientos.
4. Facilitar movimientos.
¿Cómo Establecer La Operación Estándar?
Para establecer el método se debe considerar lo siguiente.
1. Base para establecimiento de la operación estándar. Se debe tener en consideración las
normas y especificación de los equipo.
2. Unidad de establecimiento. La operación estándar se establece para cada operación unitaria.
3. Alcance del establecimiento. La operación estándar incluye, no solo las operaciones
principales, sino también las relaciones que son necesarias para realizar las operaciones
principales.
Una vez tomadas en cuenta las consideraciones anteriores se debe considerar a este como una
norma básica que el personal involucrado debe respetar.
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Desarrollo - Reflexión.
Mapa Mental Del Subtema 2.1.- Generalidades.
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Mapa Conceptual Del Subtema 2.1.- Generalidades.
Estudio de tiempos
y movimientos
Frederick W.Taylor
Frank y Lillian Gilberth Henry Gantt
Harrington
Emerson
Henri Fayol Harold Maynard
Henry Ford
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Mapa Mental Del Subtema 2.2.- Diagrama de procesos.
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Mapa Conceptual Del Subtema 2.2.- Diagrama de procesos.
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Mapa Mental Del Subtema 2.3.- Análisis de movimientos en las operaciones.
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Mapa Conceptual Del Subtema 2.3.- Análisis de movimientos en las operaciones.
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Mapa Mental Del Subtema 2.4.- Clasificación de estudio de tiempos.
ESTUDIO DE
TIEMPOS
Estudio de
métodos.
Causa
Procedimiento
para medir el
tiempo.
Determina
los
estándares
de tiempo
1- Registro tomados
en el pasado.
2- Estimaciones de
tiempo
realizadas.
3- Tiempos
predeterminados
.
4- Análisis de
película.
5- Estudio de
Estándares
de mano de
obra.
- Experienc
ia
histórica.
- Estudios
de
tiempo.
Estudio
del
trabajo
.
Planeaci
ón
Calcular
costos
Program
ar
Contrata
r
Mayor
produc
tividad
Efecto
.
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Mapa Conceptual Del Subtema 2.4.- Clasificación de estudio de tiempos.
Estudio de tiempos.
Es el procedimientos
utilizados para medir el
tiempo requerido por un
trabajador calificado quien,
trabajando a un nivel
normal de desempeño
Procedimiento
utilizado para
medir el tiempo
requerido.
Estudio de
métodos. Medición de
tiempo.
Causa.
Estudio
del
trabajo.
Mayor
productividad.
Efecto.
- Registros
tomados en el
pasado.
- Estimaciones
de tiempo
realizadas.
- Tiempos
predetermina
dos.
- Análisis de
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Mapa Mental Del Subtema 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados.- Donde se describe cada
factor que se toma en cuenta para determinar los estándares de tiempo predeterminados.
Operación
manual
Factores de
tiempo
registrados
Estándar de
tiempo
predeterminado
SISTEMAS DE
TIEMPO
PREDETERMIDADOS
40% aceleración
20% velocidad constante
40% desaceleración
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Mapa Conceptual Del Subtema 2.5.- Sistemas de tiempos predeterminados. Donde se indican todos
los factores que intervienen en el desarrollo de éste.
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Mapa Conceptual Del Subtema 2.6.- Muestreo del trabajo.
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Conclusión.
La unidad II comprende en su desarrollo el estudio de métodos de trabajo y la medición en tiempos
de las actividades a realizar que sean propias del trabajo. Con estas herramientas se hace posible
examinar el trabajo humano en todos sus contextos, llevándonos sistemáticamente a investigar todos
los factores que influyen en la eficiencia y en la economía de la organización, con el fin de efectuar
mejoras de manera contínua. La importancia recae en que se consideran estos elementos para la
toma de decisiones. Para la complementación de lo aprendido de manera teórica se anexarán a la
dinámica de estudio actividades prácticas sugeridas en clase y en el temario respectivo de la materia.
Bibliografía.
INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE TRABAJO. Kanawaty, Ginebra, Oficina Internacional del
Trabajo. Cuarta edición, 1996.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES, PRODUCCIÓN Y CADENAS DE SUMINISTRO.
Richard B. Chase, F. Robert Jacobs y Nicholas J. Aquilano. Editorial: Mc Graw Hill.
Duodécima edición, 2009.