informe tecnico soto-castañeda[1]

RESUMEN El presente proyecto se realizó en el área de alimentos procesados de la

empresa Grupo Peral. Este proyecto tiene como objetivo el desarrollo de la

planeación estratégica bajo un enfoque de Megaplaneación que contribuya al

cumplimiento de los fines de la empresa.

La necesidad de realizar el proyecto surge en el momento en que la empresa

detecta cambios en el mercado (tales como los hábitos alimenticios, de

consumo, tendencias hacia la informalidad) que hacen que se cuestione sobre

la forma de realizar las actividades que agregan valor y si están orientadas al

cumplimiento de sus objetivos, misión y visión; ante ello, optan por realizar la

planeación estratégica en el área de alimentos procesados con el fin de

identificar los cambios en el mercado, aprovecharlos positivamente y orientar

sus actividades al logro de los objetivos de la empresa.

La planeación estratégica se inició con la ratificación de la misión y visión

empresarial, posterior a eso se realizó un análisis interno de la empresa con la

ayuda de sus colaboradores (empleados) dentro de un taller dinámico en el que

se discutieron las fortalezas y debilidades percibidas por ellos. Lo siguiente fue

hacer el análisis externo del ambiente que rodea a la empresa haciendo uso de

herramientas como el PEST (político, económico, social y tecnológico) para

detectar las oportunidades y amenazas presentes y futuras que afectan a la

empresa todos esto concentrado en una matriz FODA que ayudó a determinar

las estrategias que se han de seguir y los objetivos estratégicos que se deben

de cumplir para el logro de los fines de la empresa.

Los resultados más significativos recaen en la determinación de dos

estrategias, la primera trata sobre innovación en los modelos de negocios y la

segunda en la expansión hacia nuevos mercados, se definieron 17 objetivos

estratégicos concentrados en un tablero de control que ayuda a su monitoreo,

se diseñaron cuatro rutas de acción para el cumplimiento de las estrategias,

misión y visión así como seis propuestas de proyectos que atienden a los

objetivos estratégicos.

I Introducción 1.1 Antecedentes En 1996 se crea Grupo Emprendedor Sonorense S.A. (GESSA), perteneciente

a Grupo Peral. Con el paso del tiempo y con los cambios presentes en el

mercado, aunado a las tendencias de consumo en el año de 2003 nace la

división alimentos y con ello el concepto de Súper.

Debido a la buena aceptación de la línea de alimentos procesados, en 2006 la

empresa se vio con el reto de ampliar la capacidad de producción de alimentos

propiciando la construcción de una nueva cocina industrial con mayor

capacidad de producción en variedad y volumen de platillos.

La filosofía está orientada principalmente en la satisfacción del cliente y las

partes interesadas en la empresa o Stakeholders con el fin de lograr ser los

proveedores de elección de soluciones en alimentos basados en la calidad de

sus productos.

Misión

Diseñar, producir y entregar una mezcla de productos alimenticios tan

atractivos, saludables, seguros y convenientes, que logren la satisfacción y

lealtad de sus clientes. Al mismo tiempo ser eficaces y productivos en la

operación para lograr satisfacer las necesidades y expectativas de todas las

partes interesadas en el negocio.

Visión

La visión del negocio es convertirse en el proveedor de elección de soluciones

de alimentos, para toda ocasión, de los hogares mexicanos, promoviendo

mejores niveles y calidad de vida.

Según la SE (2013) GESSA pertenece a las empresas de tamaño mediano, ya

que cuenta con 70 empleados y sus ventas presentan un rango entre los

$100.01 hasta $250 millones de pesos.

1.2 Planteamiento del problema

Las tendencias y hábitos de alimentación de los mexicanos han ido cambiando

con el paso del tiempo. La forma en que los mexicanos se alimentaban hace 30

años no es la mismas a la de hoy en día, estos cambios son dados por factores

como el tiempo que se le dedica a la toma de los alimentos, el estilo de vida de

las personas, sus creencias, grado de educación, estatus económico y entre

otros (Cámara Nacional de la Industria de Transformación 2012).

Aunado a esto el consumo de alimentos fuera de casa según un estudio

realizado por Alducin y Asociados es de 13.48%. El mismo estudio presenta los

porcentajes de los lugares en los que las personas acostumbran consumir sus

alimentos, mismos que se pueden ver en la Tabla 1.

Tabla 1 Lugares en los que los mexicanos acostumbran consumir alimentos fuera de casa.

Fuente: Alduncin y Asociados, 2006

Conociendo las tendencias y estilos de vida de los consumidores la empresa

bajo estudio las identifica como áreas de oportunidad para alcanzar los fines

establecidos que se ven reflejados en su filosofía y penetrar en un mercado

meta, incrementando su rentabilidad y nivel de competitividad, basándose en el

diseño de un proceso que permita alcanzarlos, por lo cual se formula la

siguiente pregunta de investigación:

¿Cómo posicionar la línea alimentos procesados en el mercado meta a partir

de un plan estratégic

Lugar Promedio Hombre Mujer Calle puestos móvil o semifijo, bote o tamales 28,2 27,2 29,1 Calle puestos móvil o semifijo desmontable 27,4 28,6 26 Calle puesto fijo sin sillas 18 21,4 14,2 En local fonda 17,8 19,3 16,2 Calle puesto fijo con sillas y mesas 16,2 15,1 17,6 Calle puesto fijo tianguis 15,4 17,2 13,5 Local de mercado 14,5 16 12,8 Calle puesto móvil o semi fijo camioneta coche 12,4 11,4 13,5 Local de comida rápida de cadena 10 9,3 10,8 Local restaurante 7,6 7,5 7,8 Local restaurante de cadena 5,9 4,5 7,4

1.3 Objetivo

Desarrollar un plan estratégico bajo un enfoque de Megaplaneación para el

área de alimentos procesados que contribuya al logro de los fines de la

empresa.

II Ruta metodológica La presente ruta metodológica es un hibrido fundamentado en la metodología

de Megaplaneación de Kaufman (2006) y El cuadro de mando integral (The

balanced scorecard) de Kaplan & Norton (2009).

1. Ratificación de la filosofía empresarial

2. Análisis del contexto externo de la organización

3. Análisis del contexto interno de la organización

4. Desarrollo del análisis FODA

5. Determinación de estrategias mediante la matriz estratégica

6. Definición de objetivos estratégicos

7. Desarrollo del mapa estratégico

8. Elaboración del tablero de control

9. Formulación de propuesta de proyectos

III. Resultados 3.1 Ratificación de la filosofía empresarial Partiendo de los resultados individuales de los elementos que conforman la

filosofía empresarial se obtiene que la empresa Grupo Peral y su división de

alimentos GESSA cuenta con una filosofía empresarial fuerte debido a que

tienen declaraciones de visión y misión que presentan un porcentaje de

cumplimiento aceptable, tal porcentaje de cumplimiento es para GESSA en su

visión de 77.26 % y para la misión es de 76.67 %, mientras que para Grupo

Peral el porcentaje de aceptación para visión es de 72.72 %, y de la misión es

de 72.72%. Es importante indicar que existen áreas de oportunidad que al ser

atendidas otorgan mas seguridad y confianza a la filosofía empresarial.

3.2 Análisis del contexto externo de la organización

Tomando como referencia la información obtenida del análisis PEST y los

resultados de la evaluación de impacto que presentan las oportunidades y

amenazas, el listado de las mismas que deben ser considerar de mayor

prioridad para la Matriz FODA son:

Oportunidades

• Existe potencial para expandir el negocio: según INEGI el Indicador

Global de Actividad Económica creció 1.3% en términos reales en

octubre de 2013 y la industria alimentaria, de las bebidas y del tabaco en

el periodo del 3er trimestre del 2013 aporto $ 580 ,137 1.1% PIB.

• Accesibilidad a apoyos gubernamentales para crecimiento empresarial:

dentro del plan estatal de desarrollo de Sonora 2009-2015 se contempla

el apoyo financiero para las empresas que incorporen mecanismos de

innovación y desarrollo.

• Crecimiento del mercado de los alimentos procesados en tiendas de

conveniencia: según estudios presentados por la Cámara Nacional de la

Industria de Transformación (CANACINTRA)

Amenazas

• Aumento de pago de impuestos en productos alimenticios:

presentado en la Reforma Hacendaria aprobada en el 2013 el IVA

aumento al 16% mas impuestos especiales a bebidas y comidas

denominadas chatarra.

• Aumento de precios en los insumos: datos presentados por INEGI La

inflación de diciembre 2012 a diciembre 2013 ha sido de 3.97% con

una tasa promedio de 0.33% afectando los precios de insumos

• Alta competitividad en mercados regionales y nacionales: datos

presentados por la Secretaria de Economía en México existen un

total de 156, 815 unidades económicas de la industria alimentaria, las

cuales se concentran en el Estado de México, Puebla, Oaxaca,

Distrito Federal y Veracruz.

3.3 Análisis del contexto interno de la organización

La Tabla 2 muestra el concentrado de fortalezas y debilidades que los

colaboradores de la empresa (empleados) detectan en el desarrollo del taller

para las tres categorías de análisis: modelos de negocios, innovación y

mercados metas.

Tabla 2 Matriz de fortalezas y debilidades

Fortalezas Debilidades Modelo de negocios

1. Experiencia 2. Recursos 3. Tecnología 4. Productos de alta demanda

1. Resistencia al cambio 2. Falta de comunicación en el equipo 3. Liderazgo en todos los niveles 4. Procesos sencillos

Innovación 1. Entendimiento y satisfacción del cliente a través de modelos de negocio innovadores

2. Personal capacitado / buena disposición

3. Enfoque sistémico en el diseño de nuevos productos

4. Experiencia basada en la confianza

1. Diversificación enfoque corto plazo 2. Comunicación (mejorarla) 3. Aprendizaje durante la operación y

proceso de innovación buena documentación

4. Proceso empírico (sin proceso)

Mercado meta 1. Trabajamos para la plena satisfacción del cliente

2. Somos un gran equipo de trabajo

3. Recetas atractivas de alimentos 4. Adecuación a la necesidad del

cliente

1. Sistematizar controles administrativos

2. Fortalecer las herramientas de equipo de trabajo

3. El tiempo de la concepción de la idea a la prueba y ejecución en mercado

4. Falta de fuerza en ventas Fuente: Taller para determinar los temas estratégicos asociados al área de alimentos procesados y comedores industriales 2014 3.4 Desarrollo del Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Partiendo de la información resultante del análisis interno (fortalezas y

debilidades) y el análisis externo (oportunidades y amenazas) se crea la matriz

FODA mostrada en la Tabla 3.

Tabla 3 Matriz FODA

Integración FODA

Formalezas

F1 Experiencia en el mercado

F2 Recetas atractivas de alimentos

F3 Entendimiento y satisfacción del cliente a

través de modelos de negocio innovadores

F4 Personal capacitado

F5 Adecuación a la necesidad del cliente

F6 Enfoque sistémico en el diseño de nuevas

propuestas

Debilidades

D1 Controles administrativos poco sistematizados

D2 El tiempo de la concepción de la idea a la prueba

y ejecución en mercado es muy largo

D3 Falta de fuerza en ventas

D4 Poca comunicación entre áreas

D5 Enfoque a corto plazo

D6 Procesos de innovación poco documentados

Oportunidad

O1 Existe potencial para expandir el negocio

O2 Accesibilidad a apoyos gubernamentales

para crecimiento empresarial

O3Crecimiento del mercado de los

alimentos procesados en tiendas de

conveniencia

O4 Mayor disponibilidad de materia prima

Amenaza

A1 Alta competitividad en mercados regionales y

nacionales A2 Aumento de pago de impuestos en productos

alimenticios

A3 Aumento de precios en los insumos

A4 Mayores costos de producción y transporte por la

inflación

Fuete: Elaboración propia 2014. Es importante señalar que la relación existente entre las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas es clave para el desarrollo de estrategias que

permitan a la organización mantener las fortalezas, aprovechar las

oportunidades, reducir las debilidades y afrontar las amenazas de una manera

eficiente y eficaz

3.5 Determinación de estrategias mediante la matriz estratégica

Partiendo del cruce entre fortalezas-oportunidades, fortalezas-amenazas,

debilidades-oportunidades y debilidades-amenazas, la Tabla 4 muestra las

estratégicas resultantes.

.

Tabla 4 Matriz de estrategias

Fuente: Elaboración propia 2014

MATRIZ DE ESTRATEGIAS

Formalezas (F) F1 Experiencia en el mercado F2 Recetas atractivas de alimentos F3 Entendimiento y satisfacción del cliente a través de modelos de negocio innovadores F4 Personal capacitado F5 Adecuación a la necesidad del cliente F6 Enfoque sistémico en el diseño de nuevas propuestas

Debilidades (D) D1 Controles administrativos poco sistematizados D2 El tiempo de la concepción de la idea a la prueba y ejecución en mercado es muy largo D3 Falta de fuerza en ventas D4 Poca comunicación entre áreas D5 Enfoque a corto plazo

D6 Procesos de innovación poco documentados

Oportunidades (O) O1 Existe potencial para expandir el negocio O2 Accesibilidad a apoyos gubernamentales para crecimiento empresarial O3 Crecimiento del mercado de los alimentos procesados en tiendas de conveniencia O4 Mayor disponibilidad de materia prima

Estrategias Ofensivas (FO) Para utilizar las fortalezas aprovechando las oportunidades F1,F3,F4,O1,O3 Diseñar con base en la experiencia y personal capacitado modelos de negocios que promuevan la expansión hacia nuevos mercados. F2,F3,F5,O1,O3,O4 Producir recetas mas atractivas de alimentos adecuadas a las necesidades y plena satisfacción de los clientes buscando alcanzar los mercados meta.

Estrategias Defensivas (DO) Para superar las debilidades aprovechando las oportunidades D3,D5,O3 Planear a largo plazo la ejecución de un proyecto que atrape y mantenga los mercados de alimentos procesados en crecimiento en tiendas de conveniencia y así fortalecer las ventas.

Amenazas (A) A1 Alta competitividad en mercados regionales y nacionales A2 Aumento de pago de impuestos en productos alimenticios A3 Aumento de precios en los insumos A4 Mayores costos de producción y transporte por la inflación

Estrategias de Reordenación (FA) Para utilizar las fortalezas y evitar amenazas F6,A3,A4 Idear a través de un enfoque sistémico nuevas propuestas en los métodos de producción, distribución y abastecimiento para reducir los costos de operación, compras y transporte. F1,F3,A1 Elaborar modelos de negocio innovadores respaldados por la experiencia que contribuyan a la generación de ventajas competitivas para prosperar en los mercados regionales y nacionales.

Estrategias de Supervivencia (DA) Para reducir las debilidades y evitar las amenazas D2,A1 Definir un proceso que minimice el tiempo de concepción, desarrollo e implementación de una nueva idea en el mercado para aumentar el nivel de competitividad respecto a los competidores regionales y nacionales.

3.6 Definición de objetivos estratégicos Partiendo de las estratégicas determinadas y del desglose de las mismas la

Tabla 5 muestra el listado de objetivos estratégicos al igual una breve

descripción de lo que busca cumplir cada uno de ellos.

Tabla 5 Objetivos estratégicos

Perspectiva N0 Objetivos Estratégicos Descripción

Mega

1 Generar empleos que contribuyan a la economía de la región noroeste de México (Bienestar)

Este objetivo busca el bienestar de la sociedad del noroeste de México a través de la creación de empleos que impacten positivamente en la economía regional

2 Mantener la buena salud de los consumidores

Mantener una excelente salud en cada uno de los clientes que degustan los alimentos preparados por la organización bajo estudio

3 Elevar la capacidad financiera crediticia y de aseguramiento del área de alimentos procesados (Autosuficiencia)

Consolidar la autosuficiencia del área de alimentos procesados por medio del incremento de su capacidad financiera y de aseguramiento, para servir de modelo y regla a las demás áreas y a la propia organización

Macro

4 Alcanzar nuevos clientes en la región noroeste de México

Este objetivo se enfoca en buscar y atrapar clientes potenciales en el noroeste del país, tales como tiendas de conveniencia y nuevos consumidores finales

5 Entregar alimentos diferenciados por su precio, sabor, grado nutritivo y calidad

Cada alimento producido y entregado al consumidor deberá cumplir con los siguientes criterios establecidos que promueven su diferenciación: precio de venta, sabor, grado nutritivo y calidad

6 Mantener la fidelidad de los clientes

Se enfoca en conservar la cartera de clientes actuales para permanecer en el mercado

Micro

7 Emplear modelos de negocio innovadores dirigidos al mercado meta

Utilizando modelos de negocio de última generación se pretende crear y capturar la atención del mercado meta a través de la creación de valor para estos últimos, es decir, ayudándolos con soluciones que respondan a los problemas que consideran más importantes

8 Aumentar el nivel de satisfacción del cliente

Para el cumplimiento de este objetivo es necesario superar las expectativas del cliente a la vez que se suplen todas sus necesidades

9 Contar con proveedores y comercializadores confiables

Contar con una cadena de suministro con proveedores y comercializadores que brindan un excelente servicio y que buscan una relación ganar-ganar con la organización

10 Desarrollar un modelo de El desarrollo de un modelo de negocio

Procesos negocio de impacto en la región noroeste de México

que brinde valor a los clientes de la región noroeste de México mientras crea valor para la propia organización

11 Preparar recetas más atractivas de alimentos

Emplear una mayor variedad de ingredientes y de mejor calidad para la elaboración de los platillos que culminen con una presentación atractiva

12 Diseñar paquetes tecnológicos que permitan la generación de productos de alto valor agregado

Para crear productos de un alto valor agregado se busca diseñar paquetes tecnológicos que consten de métodos, procesos, maquinaria y equipo innovadores y modernos

Recursos

13 Aprovechar el capital intelectual, su experiencia y su capacidad

El recurso humano son las personas que laboran en la empresa de quienes se pretende aprovechar sus conocimientos, experiencias y capacidades

14 Establecer métodos de operación eficientes y eficaces

Establecer métodos de operación que sean eficientes con los recursos implementados y eficaces con los resultados esperados fortalece la calidad del servicio ofrecido al cliente

15 Adquirir el equipo y maquinaria mas actualizado (Tecnología)

Modernizar la maquinaria y equipo actuales para mejorar la productividad dentro de la empresa

Fuente: Elaboración propia 2014.

En total se definen 17 objetivos estratégicos distribuidos entre las cinco

prospectivas del Modelo de Elementos Organizacionales dentro de los cuales

resalta el objetivo Cumplir con las expectativas de los stakeholders

(Inversionistas, clientes, personal) meta que tiene definida la empresa y orientan

sus esfuerzos a cumplir con tal objetivo.

3.7 Desarrollo del mapa estratégico En relación al mapa estratégico la Figura 1 muestra a detalle los enlaces de

causa-efecto entre los objetivos estratégicos en cada uno de los niveles mega,

micro, macro, procesos y entradas al igual que engloba las estrategias y la

filosofía empresarial.

Figura 1 Mapa estratégico Fuente: Elaboración propia 2014

3.8 Elaboración del tablero de control

La Tabla 6 muestra el tablero de control para los 17 objetivos estratégicos indicando las formulas de los indicadores y sus

periodos de medición.

Tabla 6 Tablero de control.

Perspec

tiva Objetivo Indicador Descripción Fórmula Frecue

ncia Facilita

dor Meta Tabla de desempeño Respon

sable Verde Amarillo Rojo

Mega Promover mejores niveles y calidad de vida

Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders

Mide el nivel de satisfacción ponderado de los satisfactores de cada Stakeholders

Satisfactores de cada stakeholder, ponderados por su nivel de importancia

Anual Director General

90%

>85% ≤85% - ≥70%

<70% Director General

Mega Cumplir con las expectativas de los stakeholders (Inversionistas, clientes, personal)

Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders

Mide el nivel de satisfacción ponderado de los satisfactores de cada stakeholder

Satisfactores de cada stakeholder, ponderados por su nivel de importancia

Anual

Director General

90% >85% ≤85% - ≥70%


Mega Mantener la fidelidad de los clientes

% de clientes del año anterior que se continua sirviendo(%CF)

Mide el número de clientes servidos el año anterior que renuevan contrato

(%CF)=[(Total de clientes actuales/Total de clientes del año anterior)-1]*100

Anual

Director General

100% 100% ≤100% - ≥90%


Macro Alcanzar nuevos clientes en la región noroeste de México

% de clientes incrementados por año(%CI)

Mide el porcentaje de nuevos clientes (organizaciones) al año

(%CI)=[(Clientes del periodo actual / Clientes del año anterior) -1]* 100


130% >115%

≤115% - ≥100%

<100%

Director General

Perspec


ncia Facilita



Macro Entregar alimentos diferenciados por su precio, sabor, grado nutritivo y calidad

Calificación ponderada de nivel de diferenciación en atributos claves(CNDAC)

Mide el cumplimiento en los atributos definidos respecto al ideal

(CNDAC)=∑[Calificación por los usuarios otorgada para cada atributo)*(peso relativo (nivel de importancia) de cada atributo]

Trimestral

Director General

>95% >90% ≤90% - ≥75%


Macro Maximizar el capital de la empresa

% Retorno sobre Capital (%ROE)

Mide el incremento en el % del capital

(%ROE)=(Utilidad Generada / Capital al inicio del periodo evaluado)*100


125% >115%

≤114% - ≥100%


Macro Aumentar el nivel de satisfacción del cliente

% de incremento de satisfacción del cliente (%ISC)

Mide el porcentaje de satisfacción del cliente respecto a la del año anterior

(%ISC)=[ (Nivel de satisfacción de los encuestados actuales/ Nivel de satisfacción de los encuestados del año anterior)-1]*100

Anual

Director General

100% >90% ≤90% - ≥70%


Micro Emplear modelos de negocio innovadores dirigidos al mercado meta

Documento formal aprobado por la dirección

Documento formal que contiene el modelo de negocio aprobado por la organización y listo para su implementación

N/A Anual Director General

1 1 0 Director General

Micro Contar con proveedores y comercializadores confiables

% cumplimiento del servicio (%CS)

Mide el porcentaje de ordenes cumplidas por los proveedores y comercializadores respecto al total de órdenes que

(%CS)= (No. de ordenes cumplidas/Total ordenes expedidas)*100

Cada cuatro meses

Director General

100% >90% ≤90% - ≥70%


Perspec


ncia Facilita



recibieron por la organización

Micro Elevar el valor de la marca

% Conocimiento de la marca (%CM)

Mide el % de la población que conoce la marca

(%CM)= (# de personas encuestadas que conoce la marca / la población de la zona objetivo)*100

Semestral

>90%

%Penetración de la marca (%PM)

Mide el % de la población que ha comprado la marca(%PM)

(%PM)=(# de personas encuestadas que han comprado la marca / la población de la zona objetivo)*100

Semestral

Director general

>75%

Procesos

Desarrollar un modelo de negocio de impacto en la región noroeste de México

% Progreso del documento del modelo de negocio

Mide el porcentaje de avance en el desarrollo del modelo de negocio

% Avance = (Etapas desarrolladas/ total de etapas)

Semestral

Director General

100% 100% ≤99% - ≥70%


Procesos

Preparar recetas más atractivas de alimentos

% de aceptación de nuevos platillos por parte del cliente

Mide el número de nuevos platillos ofrecidos que han sido aceptados por el consumidor

Aceptación = (Platillos vendidos/Total de platillos ofrecidos)

Trimestral

Director General

90% >90% ≤90% - ≥70%


Perspec


ncia Facilita



Procesos

Lograr la lealtad de los clientes

clientes leales a la marca (CL)

Mide el comportamiento de los clientes que prefieren comprar los productos de la empresa

CL= ∫(consumo de los productos i)t Donde i= Alimento a,b,c…n Donde t = Enero, Febrero…Diciembre Consumo del producto= (Cantidad de producto ofrecido-Cantidad adquirida por los consumidores )

Mensual

Director General

100% 100% ≤100% - ≥90%


Procesos

Diseñar paquetes tecnológicos que permitan la generación de productos de alto valor agregado

No. de paquetes tecnológicos diseñados por año

Documento que puede incluir: procesos, métodos, tecnología, distribuciones de planta y/o software (apps) para la generación de productos de alto valor agregado

Dato directo


100%

1

>90% 1

≤90% - ≥50%

<69% 0

Director General

Entradas

Aprovechar el capital intelectual, su experiencia y su capacidad

% Utilización del recurso intangible del personal (%URI)

Mide el porcentaje de propuestas de los empleados de la organización implementadas respecto al total de las registradas y que

%URI = (Propuestas implementadas/Total de propuestas registradas que lograron su objetivo)*100


100% >90% ≤90% - ≥50%


Perspec


ncia Facilita



lograron la meta establecida

Entradas

Establecer métodos de operación eficientes y eficaces

% Eficiencia de las operaciones % Eficacia de las operaciones

Mide el porcentaje de rendimiento de los recursos utilizados en los procesos Mide el porcentaje de cumplimiento en los procesos definidos.

% Eficiencia= (Recursos utilizados/Resultados del proceso)*100 % Eficacia= (Operaciones realizadas/Operaciones programadas)*100

Trimestral

Director General

100%

90%

>90% ≤90% - ≥70%


Entradas

Adquirir el equipo y maquinaria mas actualizado (Tecnología)

%

modernización

de equipo

Mide el porcentaje de modernización y rotación de equipo obsoleto

Modernización= (Nuevos equipos/Total de equipos de la organización)*100


100% >90% ≤90% - ≥50%


Fuente: Elaboración propia 2014.

3.9 Formulación propuesta de proyectos Con base a el mapa estratégico, sus objetivos estratégicos, la rutas resultantes

del mapa y el tablero de control se formulan las propuestas de proyectos

mostradas en la Tabla 7 al igual que la descripción de la ruta y los indicadores

que impactan en ella.

Tabla 7 Propuestas de proyectos para el cumplimiento de las estrategias

Ruta mapa estratégico Descripción

Explicación de ruta

Para lograr impactar en la Misión, Estrategia 1, Estrategia 2 y Visión se requiere desde la perspectiva de recursos considerar el aprovechamiento del capital intelectual y su experiencia para desarrollar un modelo de negocio innovador que una vez empleado permita alcanzar nuevos clientes en el noroeste de México, generándose así que se cumplan las expectativas de los Stakeholders.

Propuestas de

proyectos Indicadores relacionados

Proyecto 1: Desarrollo de un modelo de negocio para expansión hacia nuevos mercados

1.- % Utilización del recurso intangible del personal (%URI) 2.- % Progreso del documento del modelo de negocio 3.- Documento formal aprobado por la dirección 4.- % de clientes incrementados por año (%CI) 5.- Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders

Seguimiento: Ejemplo de un indicador



Para cumplir con la misión, alcanzar la visión y lograr progreso en las dos estrategias es necesario aprovechar el capital intelectual y sus capacidades, así como adquirir el equipo y maquinaria más modernos para establecer métodos y procesos de operación de mayor eficiencia y eficacia. Al contar con estos recursos se pueden preparar recetas de platillos de mayor atracción para el cliente buscando lograr así su lealtad, en consecuencia se eleva el valor de la marca maximizado el capital empresarial y permitiendo alcanzar nuevos clientes en la región noroeste de México con esto se puede alcanzar satisfacer las expectativas de los Stakeholders.

Propuestas de proyectos Indicadores relacionados

Proyecto 2: Mejoras en los procesos de operación Proyecto 3: Aumentar la utilidad y lealtad del cliente

1.- % Utilización del recurso intangible del personal 2.- % modernización de equipo 3.- % Eficiencia de las operaciones 4.- % Eficacia de las operaciones 5.- % de aceptación de nuevos platillos por parte del cliente 6.- Clientes leales a la marca 7.- % Conocimiento de la marca 8.- %Penetración de la marca 9.- % Retorno sobre Capital 10.- % de clientes incrementados por año 11.- Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders


Ruta mapa estratégico Descripción Explicación de la ruta

Para lograr impactar en la Misión, Estrategia 1,

Estrategia 2 y Visión es preciso explotar desde la

perspectiva de recursos la experiencia,

capacidades y capital intelectual del personal, así

como adquirir el equipo más tecnificado para

diseñar paquetes tecnológicos que permitan

elaborar productos de alto valor agregado con el

fin de elevar el valor de la marca que perciben los

clientes y aumentar el índice de su satisfacción,

logrando mantener así la fidelidad de los

consumidores y el cumplimiento de las

expectativas de los Stakeholders.

Propuestas

de proyectos Indicadores relacionados

Proyecto 4: Diseño de paquetes tecnológicos Proyecto 3 de la ruta 2

1.- % Utilización del recurso intangible del personal (%URI) 2.- % modernización de equipo 3.- No. de paquetes tecnológicos diseñados por año 4.- % Conocimiento de la marca 5.- %Penetración de la marca 6.- % de incremento de satisfacción del cliente 7.- % de clientes del año anterior que se continua sirviendo 8.- Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders




Para lograr impactar en la Misión, Estrategia 1,

Estrategia 2 y Visión es necesario utilizar todos

los conocimientos del recurso humano disponible

con el fin de desarrollar un modelo de negocio que

contribuya a contar con proveedores y

comercializadores que presten un excelente

servicio y generen confianza, para que así la

organización pueda ofrecer alimentos cuya ventaja

competitiva radica en su precio, sabor, calidad y

grado nutricional que promuevan mejores niveles

de vida de los consumidores y ayude a cumplir

con las expectativas de los Stakeholders.

Propuestas de proyectos Indicadores relacionados

Proyecto 5: Fortalecimiento de las relaciones con los proveedores. Proyecto 6: Contribución a la buena salud de los consumidores.

1.- % Utilización del recurso intangible del personal (%URI) 2.- % Progreso del documento del modelo de negocio 3.- % cumplimiento del servicio 4.- Calificación ponderada de nivel de diferenciación en atributos claves 5.- Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders


Fuente: Elaboración propias 2014.

Las propuestas de proyectos formuladas van orientadas enriquecer la

planeación estratégica del área de alimentos procesados de GESSA,

proporcionando el material para nuevas investigaciones que contribuyan a crear

ventajas competitivas tal es el caso de diferenciación en los productos,

expansión hacia nuevos mercados, desarrollo de modelos de negocio

innovadores, que canalizados ayudarán al cumplimiento de las expectativas de

las partes interesadas (Inversionistas, Clientes y Personal de la empresa).

IV Conclusiones y recomendaciones 5.1 Conclusiones

Las empresas se enfrentan constantemente a cambios en su entorno lo que las

obliga a adaptarse y a buscar opciones que les permitan seguir permaneciendo

en el mercado empresarial y la planeación estratégica es una herramienta muy

fuerte y eficaz que proporciona un punto de partida a las empresas para afrontar

de la mejor manera los retos presente y futuros de su entorno.

Realizar la planeación estratégica de una empresa no es una tarea fácil, conlleva

horas de trabajo e investigación sobre diversos temas y acontecimientos que

suceden en el entorno; mas sin embargo contando con un equipo de

colaboradores capaces se pueden lograr resultados satisfactorios.

Dentro de los principales resultados alcanzados dentro del desarrollo del

proyecto, el análisis interno, externo y FODA se cuenta con la definición de dos

estratégicas; la primera estrategia denominada Innovación en los modelos de

negocios, y la segunda estrategia se denomina expansión hacia nuevos

mercados. Para las dos estrategias se definieron 17 objetivos estratégicos con

los cuales se conformo un mapa estratégico tomando en cuenta los cinco niveles

de la metodología de Mega planeación.

Del mapa estratégico se determinaron cuatro posibles rutas de los

entrelazamientos de los objetivos que se deben de seguir para poder impactar

en las estratégicas, misión y visión. Para poder dar seguimiento al cumplimiento

de los objetivos se definieron 17 indicadores colocados en un tablero de control

en el cual se monitorea la frecuencia de medición, la meta deseada así como

una semaforización que indica en que estado se encuentra el indicador.

Tomando como insumo las cuatro rutas de acción del mapa estratégico y los 17

objetivos se plantearon seis propuestas de proyectos que fueran acordes a

cumplir con los objetivos así como a los fines de la visión y la misión.

Por último, se concluye que el objetivo del presente proyecto se alcanzó, ya que

a través de la planeación estratégica se definieron los objetivos que debe

alcanzar la organización para colocar sus alimentos procesados en el mercado

meta.

5.2 Recomendaciones

Se recomienda a la alta dirección que evalúe y verifique el monitoreo de los

indicadores del tablero de control de manera periódica, ya que de descuidarse el

desempeño de los indicadores los objetivos estratégicos podrían no alcanzarse,

afectando de esta manera la toma de decisiones y el cumplimiento del plan

estratégico.

Por otro lado, es de suma importancia considerar llevar a cabo los proyectos

propuestos, esto con el propósito de lograr cumplir con las estrategias claves, la

misión y la visión, lo que se traduciría en ventajas competitivas y diferenciación

en el mercado meta.

informe tecnico soto-castañeda[1]

Documents