informe final - x ciclo

8/13/2019 Informe Final - x Ciclo

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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

Escuela Profesional de administracin

INFORME FINAL:

AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICADA EN LA GESTIN DE

LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA WESTERN

COTTON DEL DISTRITO DE SAN VICENTE DE CAETE, 2013*.

Presentado por:

FLOR ESTHER CASAVILCA AURIS, para optar elTtulo Profesional en Ciencias Administrativa.

Asesor:

W. David Auris Villegas,Master por la Universidad de la Habana de Cuba

Caete Per 2013


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DEDICATORIA:

Quiero dedicarle este trabajo

a Dios que me ha dado la vida y fortalezapara emprender este proyecto.

Dedicarlo tambin a otros alumnos que sededican a la investigacin, con el finencontrar soluciones y mejora en unaorganizacin.


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AGRADECIMIENTO:

Agradezco a mis diversos tutores, docentes de la Universidad Catlica los ngeles de

Chimbote por compartir sus conocimientos, experiencias profesionales y por brindarme

su apoyo para desarrollar esta investigacin.

Por ltimo, agradezco a la Empresa Western Cotton por brindarme la oportunidad de

realizar el estudio de investigacin y desarrollarme como profesional en el mbito de

administracin del recurso humano.


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NDICE DE TABLAS, GRFICOS Y CUADROS PGINAS

1. Tabla N 1: Tabulacin de la Variable Independiente 64

2. Tabla N 2: Tabulacin de la Variable Dependiente 68

3. Grfico N 1: Interpretacin de la Variable Independiente 74

4. Grfico N 2: Interpretacin de la Variable Dependiente 85

5. Cuadro N 1: Matriz Coherencia 106

6. Cuadro N 2: Matriz Temtica 107

7. Cuadro N 3: Matriz Operacionalizacin de la V. I. 109

8. Cuadro N 4: Matriz Operacionalizacin de la V. D. 110

9. Cuadro N 5: Matriz Instrumental 111

10.Cuadro N 6: Matriz Metodolgica 113

11.Cuadro N 7: Matriz de Consistencia 114


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I. INTRODUCCIN.

El presente trabajo de investigacin denominado: Auditora Administrativa aplicada en

la gestin de los recursos humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San

Vicente de Caete- 2013* inici con un anlisis preliminar; en la cual se detect la

deficiencia en el manejo del capital humano, generando insatisfaccin y el descontento

de los trabajadores. Dichos trabajadores para manifestar sus reclamos proceden hacer

huelgas, paros, estos acontecimientos se han repetido y como consecuencia ha

paralizado las operaciones, concibiendo as grandes prdidas econmicas, como

resultado impide lograr los objetivos que se ha trazado la empresa.

Posteriormente se plante el problema principal de investigacin De qu manera la

auditora administrativa permite mejorar la gestin de los recursos humanos de la

empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, 2013? y los problemas

especficos. Despus se determin los objetivos del estudio, siendo el objetivo general:

Establecer si la auditoria administrativa permite mejorar la gestin de los recursos

humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, 2013.

En el mbito metodolgico se determin a la investigacin de tipo aplicada y

sustancial, y nivel correlacional, porque midi el grado de relacin existente entre las

dosvariables de estudio. Sobre la poblacin se defini que son 70 unidades de anlisis,

atreves de la formula aleatoria simple se especific la muestra de 59 unidades de

anlisis. Para obtener la informacin referente a la gestin de la empresa se aplic la

tcnica de la encuesta y su instrumento el cuestionario diseado.

Los resultados recabado y ordenado dieron a conocer el alto ndice de ausentismolaboral y que la empresa no promueve la motivacin en sus colaboradores entre otros

problemas, a su vez se brinda una serie de recomendaciones, para optimizar la gestin,

de esta forma coincide con la hiptesis planteada de la investigacin. Todo ello para

que la empresa coadyuve al crecimiento y desarrollo de su organizacin.
http://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTEShttp://www.monografias.com/trabajos12/guiainf/guiainf.shtml#HIPOTES


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1.1 Planteamiento del Problema.

En este captulo se plante y formulo los problemas, los objetivos y la

justificacin de la presente investigacin.

1.1.1 Caracterizacin del Problema.

La auditora Administrativa tom como objeto de estudio a la

Empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, que se

dedica a la produccin y comercializacin de fibras de hilos a nivel local

y nacional.

La empresa cuenta con una estructura orgnica diseada y niveles

de mando intermedio definido, pero la administracin de los recursos

humanos se rige por una poltica deficiente que est generando

insatisfaccin y el descontento de los trabajadores, para manifestar sus

reclamos proceden hacer huelgas, paros, estos acontecimientos se han

repetido y como consecuencia ha paralizado las operaciones, generando

as grandes prdidas econmicas, como resultado impide lograr los

objetivos que se ha trazado la empresa. Por otro lado, los directivos hantomado algunas medidas para atender este caos pero solo ha sido un

control momentneo.

Por ello se recomenda la aplicacin de la auditora administrativa

para evaluar la gestin de los recursos humanos en referente a sus

programas procedimientos y poltica del personal. Sabiendo que la

auditora no soluciona directamente los problemas, sino que, detectalas causas y sus consecuencias, luego formula las recomendaciones y se

procede informar los responsables de conducir la empresa y la

administracin del recursos humano, para que tomen las decisiones

precisas para mejorar la gestin actual y dar paso al crecimiento y

desarrollo de la empresa.


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1.1.2 Enunciado del problema

Problema Principal

De qu manera la auditora administrativa permite mejorar la gestin de

los recursos humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San

Vicente de Caete, 2013?

Problemas Especficos

Cmo se desarrolla el proceso de auditora administrativa en la

empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, 2013?

En qu media se beneficia la gestin de los recursos humanos de la

empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete, 2013?

1.1.3 Justificacin de la Investigacin.

Las razones por las cuales se realiza esta investigacin son:

Naturaleza:Explicar los fundamentos tericos que se sustenten sobre la

base de una investigacin, para que se oriente a la aplicacin de

auditora admi ni st ra ti va y delinear una poltica eficaz en la gestinde los recursos humanos con ptimos resultados en el entorno de la

empresa Western Cotton.

Magnitud: Abarca a todos los trabajadores de la empresa Western

Cotton del Distrito de San Vicente de caete.

Trascendencia: Esta investigacin tambin se orienta a las dems

personas que se vinculan a la empresa Western Cotton y forma

necesariamente parte de la organizacin.

Vulnerabilidad: Se realizara mediante la tcnica de encuesta y su

instrumento el cuestionario, para obtener la informacin precisa y

oportuna al aplicar a la muestra.


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1.2 Formulacin de Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Establecer si la auditoria administrativa permite mejorar la gestin de los

recursos humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San

Vicente de Caete, 2013.

1.2.2. Objetivos Especficos

a) Determinar cmo se desarrolla el proceso de auditora administrativa

en la empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de Caete,

2013.

b) Identificar en qu medida se beneficia la gestin de los recursos

humanos de la empresa Western Cotton del distrito de San Vicente de

Caete, 2013.

II. REVISIN DE LITERATURA

En el presente captulo se recopil informacin de fuente general, primaria y

secundaria para fortalecer los conocimientos del marco terico y conceptual de la

investigacin.

2.1 Antecedentes.

Despus de una revisin de trabajos conducentes a grados e investigaciones

realizadas sobre el tema relacionado herramienta de auditora aplicado a la gestin

de recursos humanos, se seleccionaron los que a continuacin se mencionan por

considerar que proporcionan suficientes aportes para sustentar esta investigacin.


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Nacional

Amaya, H. Maximiliano (2012) comparti su tesis de Licenciatura desde la

Facultad de Contadura Pblica de la Universidad de San Martn del Per sobre

Propuesta de un Plan de Auditora de Recursos Humanos, como herramienta para

mejorar la gestin administrativa en el Hotel Trpico INN. Mencionada

investigacin Tiene por objeto fundamentar la implementacin de una auditora

eficaz. El tipo de investigacin es deductivo de campo y bibliogrfico. La

muestra de la poblacin fue calculado con la frmula de muestreo de aleatoria

simple, dando el resultado de 30 personas, que van hacer auditados. El

instrumento utilizado fue el cuestionario y registros.

Con respecto a la investigacin, el sistema de administracin de recursos humanos

se obtuvo informacin y conocimiento de aspectos relevantes que permitieron

concluir lo siguiente:

a) El Hotel Trpico INN nunca ha realizado una auditora de recursos humanos

y no posee departamento de auditora interna que pueda ejecutarla.

b) El Hotel Trpico INN posee un nmero considerable de empleados que son

el principal motor para el buen funcionamiento de la empresa y no cuenta

con una herramienta para evaluar la administracin de los recursos

humanos.

c) De acuerdo a la investigacin bibliogrfica la auditora de recursos humanos

aplicada en una empresa, provee muchos beneficios, logrando con ello

contribuir al logro de los objetivos de la misma.

d) Como resultado de la investigacin de campo, se concluye que es necesario

evaluar el desempeo del sistema de Administracin de Recursos Humanos

de la empresa en estudio, aunque existan lineamientos por escrito se debecomprobar que se est cumpliendo, actualmente no se realiza porque

carecen de una herramienta tcnica que les sirva de modelo y que exponga

los procedimientos para la formulacin de la planeacin, ejecucin del

trabajo de campo, e elaboracin y emisin de informe, se necesita contar

con un documento que le permita identificar los problemas, determinando


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las causas que los generan, y provea con los resultados obtenidos una

mejora continua en sus actividad.

Hernndez, U. Patricio (2008) efectu su Tesis Previa a la obtencin del

Ttulo de Ingeniero Comercial en la Universidad de Nacional de Tacna

referente Diseo, Desarrollo y Documentacin del Proceso de Gestin de

Talento Humano en el Ingenio Azucarero del Norte. Cuya finalidad es

impulsar una gestin moderna, que deje niveles altos de satisfaccin entre sus

colaboradores. El tipo de investigacin es exploratoria de campo. La muestra

de la poblacin fue calculado con la frmula de muestreo de aleatoria simple,

dando el resultado de 80 personas. El instrumento utilizado fue el cuestionario

y el registro de anotacin.

Dando las siguientes conclusiones:

a)El desafo que se plantea el rea de talento humano es posicionarse como

socio estratgico de la gerencia, y convertir al personal en un ente activo que

genere ventajas competitivas estratgicas a la empresa. Para ello, el disponer

de un proceso de gestin es fundamental, ya que garantiza una

administracin efectiva, normalizando la ejecucin de las actividades y

regulando la participacin de los colaboradores. En el desarrollo del proceso

de gestin, se pudo analizar toda la problemtica que se presenta en el rea

de Talento Humano. Las fallas administrativas por falta de un proceso

adecuado, han repercutido en la toma de decisiones, en perjuicio del

personal que labora en la empresa.

b)Desaciertos al momento de seleccionar y contratar personal, adems de no

contar con una adecuada planificacin y desarrollo de talentos, han dado

como resultado personal desmotivado con bajas en sus niveles deproductividad, que se ven reflejados en los altos ndices de rotacin y

ausentismo.

c)Para cambiar esta situacin, se propuso disponer de un proceso de gestin

de talento humano, el cual abarque la solucin a varios de los problemas

presentados, optimizando procesos existentes y creando aquellos que hacen

falta.


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d)Con la presentacin de este proyecto de tesis, se da el primer gran paso al

dejar estructurado los procesos y subprocesos de la Gestin de talento

Humano. El nico inters es dar a comprender que se puede cambiar los

viejos paradigmas de una administracin caduca, por los mtodos modernos

que hablan de un capital humano altamente eficiente, involucrado con los

objetivos estratgicos de la empresa, y que mediante el desarrollo de

competencias, pueda realmente mejorar su desempeo, permitiendo alcanzar

metas y objetivos.

Rodrguez, Z. Gabriela (2008) public su tesis de licenciatura desde la

facultad de Administrativas Econmicas Contables y Financieras de la

Universidad Alas Peruanas sobre Auditora de Recursos Humanos, una

herramienta indispensable para la Empresa H&L. El fin de la investigacin es

medir y destacar la gran importancia de los recursos humanos en su ente

econmico. El estudio es explicativa y diseo es transversal, mbito

documentario. El instrumento recurrido fue registro de recaudacin de datos.

La poblacin es finita (10), por lo que participaron en su totalidad.

Despus de la realizacin de esta tesis y de los conocimientos que sea obtenido,

presento las siguientes conclusiones:

a) Indudablemente los recursos humanos ocupan una fraccin muy importante

del presupuesto de la empresa, pero es importante que los directivos, socios

y accionistas los dejen de ver como un gasto y se empiecen a preocupar por

su bienestar, crecimiento y objetivos, y desarrollen suficientes programas

motivacionales, pues los recursos humanos son la base de esta, de ellos

depende el resto del presupuesto de la empresa y el logro de los objetivos de

la misma. Los recursos humanos son los activos ms valiosos que comoempresa podemos tener, son los principales generadores del cambio y del

futuro de la organizacin.

b)La crisis econmica, amenaza a nuestras empresas y con ellas a nuestros

recursos humanos, las empresas deben implantar un proceso que evite a toda

costa la fuga de personal valioso, pero que al mismo tiempo evite la

ocupacin de puestos de trabajo por gente que no cuenta con el perfil,


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conocimientos y aptitudes adecuadas para la realizacin de las tareas que el

puesto exija.

Lpez, B. Catalina (2008) present su tesis para optar al ttulo de Ingeniero

Industrial en la Universidad Nacional de Huancayo sobre Propuesta de Gestin

de Desarrollo Humano en la empresa Nacional de Confecciones. El objetivo

de la investigacin es plantear a la direccin de los recursos humanos como

utilizar las cualidades, capacidades y potenciales de los colaboradores con el

propsito de alcanzar las metas y fines empresariales. El tipo de investigacin

es descriptiva-Analtica. Para esta investigacin se utilizar el Muestreo no

Probabilstico, con Muestra basada por Conveniencia, es decir, se aplicar

encuesta y la entrevista a la Subgerente de la empresa. La herramienta utilizada

fue el cuestionario y la gua de entrevista.

A continuacin mencionamos las conclusiones:

a)El sector Gubernamental debe propiciar la asociatividad, asegurar la

infraestructura necesaria para lograr que las empresas sean ms competitivas

al momento de exportar y dar a conocer cmo se puede aprovechar el TLC.

b)Nacional de Confecciones con respecto al sector actualmente atraviesa una

delicada coyuntura, debido fundamentalmente al deterioro del sector a nivel

nacional que influye en la regin, esto hace que las empresas del sector de

confecciones se vean golpeadas en el manejo del Talento Humano

originando despidos, rotacin de personal y hasta el cierre de fbricas.

c) Los resultados de esta investigacin, se deben entender como lineamientos

tcticos y estratgicos para la empresa y en guas para corregir las

debilidades y consolidar las fortalezas.

Bedoya, S. Enrique. (2008) public su tesis de Licenciatura desde la Escuela

de Postgrado de la Facultad de Ciencias Administrativa de la Universidad de

San Marcos para obtener el ttulo de Licenciado de Ciencias Administrativa.

Para ello; presento su investigacin denominado Nueva Gestin de personas y

su evaluacin de su desempeo en empresas competitivas. El propsito de la

investigacin es demostrar los procesos de gestin de evaluacin de


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desempeo estn sufriendo grandes modificaciones a fin de adecuarse a las

nuevas exigencias de los escenarios modernos. El tipo de investigacin es

aplicada y el diseo es descriptivo, explicativo y correlacionado. La muestra

fue de 230 trabajadores tanto gerentes como empresarios. El instrumento fue

gua de anlisis documental.

Brindando las siguientes conclusiones:

a) El nuevo enfoque radica en el anlisis de las mejores prcticas

empresariales y en la accin de revisar el cambio de RRHH y del proceso

de Gestin de la evaluacin de su desempeo, especialmente en tres

dimensiones: Econmica, social y tecnolgica.

b) El enfoque tradicional de evaluacin de los RRHH como una funcin

aislada con estndares especiales est siendo reemplazado por un nuevo

enfoque sustentado en la Gestin de las personas como creadores de

ventajas competitivas para la empresa. Los mtodos utilizados en nuestra

investigacin orientan a la obtencin de mejores resultados.

c) En esta nueva concepcin, la funcin de RRHH tiene la oportunidad de

participar como agente de cambio en la formulacin de estrategias que

permitan el mejor funcionamiento de la empresa competitiva en el

desarrollo de la misma.

Internacional:

Baquero, Nancy. (2006) elabor una tesis en la Escuela de Ciencias Sociales y

Administrativas de la Universidad de Oriente de Venezuela para optar al Ttulo

de Licenciado en Contadura Pblica. Por lo que decidi abarcar el tema de

Auditora Estratgica aplicada a la unidad de los Recursos Humanos de laContralora General del Estado de Monagas. Mencionada investigacin tiene

como finalidad medir la capacidad de rendimiento de los funcionarios y el

cumplimiento de los planes y metas previamente acordados y definidos por

dicha unidad. El tipo de investigacin es aplicativo de campo. Referente a la

poblacin, la Contralora General del Estado est comprendida por seis (6)


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personas, esta ser tomada en su totalidad como objeto para la recoleccin de

datos estadsticos. El instrumento utilizado fue la gua de entrevista.

El anlisis de los resultados obtenidos en este estudio condujo a las siguientes

conclusiones:

a)Poca disponibilidad de la gerencia para que se dicten cursos de capacitacin

y adiestramiento a los funcionarios, y que estos sean realizados con ms

frecuencia y de acuerdo a las necesidades presentes.

b)Inexistencia de un sistema moderno que permita controlar la entrada y salida

del personal que all labora.

c)Falta de objetividad en las polticas y las prcticas en materias de

remuneracin.

d)Inconformidad de los empleados por no tener un mayor espacio fsico.

e)Carencia de mobiliarios de oficina y equipos computarizados

f) Se ejecutan con poca regularidad las promociones y ascensos en dicho

organismo, lo cual induce a que los empleados se sientan desmotivados por

no ver reconocido su esfuerzo en el desempeo de sus actividades.

g)Inestabilidad en la permanencia de un funcionario en su puesto, producto de

la existencia de conflictos laborales y las influencias polticas.

h)El personal no recibe motivacin alguna por parte de su jefe inmediato, lo

que ocasiona insatisfaccin en ste.

i)No existe una efectiva comunicacin entre los empleados de la Unidad de

Recursos Humanos y las dems dependencia de la Contralora General del

Estado.

Villatoro, J.Sonia. (2009) realiz una tesis de Grado de Maestra en la Escuela

de Estudios de Postgrados de la Facultad de Ciencias Econmicas de laUniversidad de San Carlos de Guatemala para obtener el grado de Maestra en

Ciencia de la Escuela de Estudios de Postgrado. Para ello; present una

investigacin sobre Auditora de la Gestin del Recurso Humano en una

pequea empresa, Caso: Transporte de Carga G&G. Cuyo propsito es resolver

el problema que genera el no tener un departamento de recursos humanos

instituido, considerando la duplicidad e improvisacin de funciones a nivel
http://www.degerencia.com/dangulohttp://www.degerencia.com/dangulo


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administrativo y la falta de procesos estandarizados en el manejo integral del

recurso humano en la Empresa Transporte de Carga G&G. El Estudio es de

tipo exploratorio descriptivo. La poblacin es finita (25); por lo cual

consider tomar como muestra a todos los sujetos que lo conforman, para el

anlisis pertinente. El instrumento utilizado fue los registros de observacin

directa y el cuestionario para recabar la informacin de toda la poblacin en

cada contexto planteado.

Las conclusiones de dicho trabajo resultan as:

a) Se identificaron las limitaciones en el proceso administrativo, como la

falta de planeacin estratgica en donde se contemple el diseo conjunto

de una misin, visin, objetivos y estructura organizacional; est ultima es

Determinante para la jerarquizacin y agrupacin de actividades y para el

establecimiento de responsabilidades sobre los resultados.

b) A travs del estudio se detect que a nivel operativo las reas de

admisin (reclutamiento y seleccin); aplicacin (diseo de cargos); y

monitoreo de personas (base de datos del personal y mantenimiento de

vehculos) estn ausentes obstaculizando la gestin integral de los recursos

humanos.

c) Derivado de la investigacin se disea una propuesta para la creacin de

un Departamento de Recursos Humanos en donde se implementen los

procesos de admisin, aplicacin y monitoreo, con el objetivo de sentar las

bases para la gestin del personal.

d) El estudio plantea un cambio en la administracin y planeacin estratgica

de Transporte de Carga G&G y la gestin de los recursos humanos, que le

permitir mayor estabilidad en el mercado de servicios, competitividad y

mejora continua.

Puruncajas, C. Marlene. (2008) dise una tesis de Licenciatura en la Escuela

de Contabilidad y Auditora Modalidad a Distancia de la Universidad de

Tecnolgica Equinoccial sobre Auditoria Administrativa del rea de los

Recursos Humanos de la Empresa Laboratorios Biogenet S. A. cuyo objetivo

es sugerir alternativa de solucin a las desviaciones o fallas detectadas durante


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la investigacin, cuyo producto fundamental constituye el informe del auditor.

El estudio se realiz con el mtodo inductivo como deductivo, de campo. La

poblacin es finita (37), por lo que participaron todos en la evaluacin. El

instrumento empleado fue cuestionario para recabar la informacin en este

mbito planteado.

Las conclusiones de dicho trabajo fueron:

a) Los estatutos y reglamentos que rige la empresa tiene muchos errores y

contradicciones como resultado genera conflicto en la empresa.

b) El capital humano poseen mnimas habilidades y destrezas por lo que

impide avanzar en el nivel productivo.

c) En la empresa no existe un manual de organizaciones y funciones que

oriente al trabajador asumir verdaderamente cules son sus tareas

principales.

d) No existe expediente sobre informacin bsica del personal, ni otros datos de

localizacin.

e) La ausencia del personal la tesorera impide continuar con las labores

proyectado, ya que la falta de liquidez en el momento hace surgir una

situacin desfavorable para la empresa.

Gabriela, Rutty (2007) present su tesis desde la Facultad de Ciencias

Econmicas de la Universidad de Buenos Aires para obtener el ttulo de Doctor

en Administracin. Su investigacin se conoce como Evaluacin de impacto en la

Capacitacin de los Recursos Humanos. El inters de este estudio se vincula en

detectar el impacto que hallan los capacitadores en evaluar los beneficios de la

capacitacin en las organizaciones. El tipo de investigacin es aplicada, en

campo. Los partcipes fueron 230 organizaciones privada y fue calculada con lamuestra no intencional. El instrumento fue el cuestionario de preguntas abiertas y

cerradas.

Aqu mencionamos las conclusiones de la investigacin:

a) Adems, de las dificultades que se encuentra el responsable de capacitacin

en evaluar las experiencias, seala que es muy difcil, por las limitaciones de

tiempo, que el jefe de produccin evala al grupo de gente y cuando lo


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realicen lo hagan a conciencia.

b) Cada responsable de rea evalu el entrenamiento que programo.

c) El modelo de evaluacin no se ajusta a la satisfaccin de los empleados.

d) Las capacitaciones realizadas si brindan resultados favorables pero se

requiere aplicar una medidas para que sea de atraccin para el empleado,

logrando as fortalecer sus habilidades y destrezas.

Tarazona, L. Federico (2007) public su tesis denominado Direccin Estratgica

de Recursos Humanos en la Administracin local Espaola: Propuesta y contraste

de un modelo integrado para optar el grado de doctor en la Facultad de Economa

de la Universidad de Valencia. Mencionada propuesta tiene como meta conseguir

el reconocimiento generalizado de la funcin de recursos humanos como elemento

esencial en la Administracin Pblica. El diseo del estudio es emprico

transversal y la poblacin muestral es 1079 municipios que abarcan ms de 3000

habitantes. El instrumento que utiliz fue el cuestionario postal.

A continuacin mencionamos las conclusiones:

a)Los resultados permiten comprobar, primero, que son ms homogneos los

Ayuntamientos con un enfoque que considera la direccin de recursos humanos

como un proceso completo e integrado.

b)Los avances en lo que respecta a la funcin de recursos humanos se estn

desarrollando con cierta sincrona en un nmero importante de Ayuntamientos.

c)Tercero, que debe haber algn factor uniformador de estos procesos, aunque

momentneamente indeterminado o quizs sea producto conjunto de varios

factores (internos/externos, personales/grupales, organizativos/institucionales,

etc.).

d)Cuarto, que estas cuestiones seguramente se encuentren relacionadas con otrosprocesos ms generales (planificacin estratgica de las ciudades, gestin de la

calidad total en los servicios, buenas prcticas en la administracin pblica,

presupuestos participativos, relaciones de puestos de trabajo, etc.), asociados

ms o menos directamente con la direccin de recursos humanos en los

Ayuntamientos.


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2.2 Bases tericas

2.2.1. AUDITORA ADMINISTRATIVA.

Segn, Fernndez (2009) manifiesta: Es el examen metdico y

sistemtico que permite evaluar en forma integral o parcial a una

organizacin con el propsito de evaluar el nivel de rendimiento o

desempeo de las diferentes reas o niveles funcionales de sta (p.2).

Adems, Formaselect Grupo Empresarial (2008) enfoca:

Que en el desarrollo de la evaluacin se requiere de un profesional en el

seno de un proceso coherente, con el fin de adoptar un juicio acertado yde direccionar el procedimiento y/o las modalidades de realizacin de unaoperacin determinada. (p.3)

Asimismo, muestra cmo funciona el programa en curso, localiza

prcticas y condiciones que son perjudiciales a la organizacin o que no

estn compensando su costo o, an, prcticas y condiciones que deben ser

aumentadas bajo una evaluacin (Idalberto, 2008, p. 546).

Tiene razn, las ineficiencias en una gestin son smbolos de una poltica

deficiente. Para ello se debe determinar una medicin, esto generara un

costo significativo tanto en tiempo y dinero. Los resultados obtenidos

compensaran la inversin realizada e indicara los procesos de un cambio

relevante para la empresa.

2.2.1.1. Estndares de evaluacin y control

Chiavenato (2008) indica: Es un criterio o un modelo

establecido para permitir comparacin con los resultados u

objetivos alcanzados, para verificar cuales son los ajustes y

correcciones que deben hacerse en el sistema, para que funcione

mejor (p. 132).


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Por otro lado, el Instituto IAC (2009) seala:

Que un anlisis debe ajustarse a las caractersticas de cadaempresa, con el fin de facilitar el trabajo evaluativo. Por ello lasempresas competitivas orientan a realizar ajustes necesarios yoportunos para rendir de la manera ms apropiada a su propioquehacer de los aspectos centrales sealados en cada criterio oestndar. (p. 5)

En forma similar, compara las informaciones de la realidadcontra patrones de referencia tcnicos o evaluar informacionescontra patrones de referencia valorativos. Las evaluaciones dicencosas tales como si algo es bueno o malo, si sirve o no sirve, siresponde o no a las expectativas, mientras que los controles hacenreferencia al estado de determinadas caractersticas de lo que se

controla. (Hintze, 2000, pp. 4-5)

Indiscutiblemente los controles deben ser precisos y puntuales;

por lo cual se debe realizar ajustes oportunos. Para ello cada

componente es importante y forma parte del mismo proceso. De

esta forma nuestra evaluacin ser ms apropiada para realizar

cuadros comparativos reales y objetivos.

2.2.1.1.1 Tiempo

Es de vital importancia en su elaboracin, ya que sirve

como base para establecer planificaciones de trabajos,

conocer la capacidad de las mquinas, determinar las

personas necesarias para desarrollar una actividad bajo

una remuneracin (Lean-sigma, 2010, p.8).

Asimismo, Mayte (2008) enfoca: Quepartiendo de un

nmero de observaciones determina con mayor

exactitud posible, eltiempopara llevar a cabo una tarea

determinada con arreglo a una norma de rendimiento

preestablecido (p.1).
http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml


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Toda la razn, ya que muchas empresas tiene una

proyeccin simple en la ejecucin de una actividad. Y

dichas proyecciones no concuerda con la fecha pactada,

cayendo as en un desequilibrio en la culminacin del

proyecto. Por tal razn este indicador orienta a muchos

gerentes a realizar una proyeccin responsable referente

a la culminacin de diversas actividades.

De manera similar, es el factor ms valioso que existey que no se puede comparar con ningn otrointangible, de ah que su uso, manejo y administracinsean los factores clave de xito ms importantes en la

vida de las personas y de las organizaciones. (Garca,2010, p.5)

2.2.1.1.2 Costo

Gonzlez (2008) orienta: Es la predeterminacin de lo

que debera ser los costos actuales en condiciones

planeadas, que servir de base para el control de costo y

como medida de la eficiencia productiva al establecer

un estndar de comparacin con los costos reales (p.

5).

Igual manera, es utilizado como un indicador de la

eficiencia administrativa, ya que por medio de l se

determinan las reparticiones de ciertas actividades; de

acuerdo a nuestra disponibilidad de recursos

econmico (Vctor, 2010, P.3).

Tambin, tiene bajo su responsabilidad la bsqueda

del conocimiento sofisticado de la estructura de costos

de la empresa, con la finalidad de lograr ventajas


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competitivas sostenibles y continuas en el tiempo

(Rodrguez, 2010, p.4).

Por supuesto, si una empresa logra obtener costos bajos

entonces ofrecer precios competitivos al mercado, es

smbolo de una gran ventaja. Para ello, se debe

gestionar y utilizar el estndar costo de manera activa.

As dicha empresa tendr gran ventaja y preferencia de

los clientes.

2.2.1.2. Campo de Accin de una Auditoria

Orozco, (2008) manifiesta:

Empieza por una evaluacin de las relaciones empresariales queafectan la administracin del capital humano, incluyendo elpersonal de lnea y el de staff. A partir de ah se aplicapatrones y medidas, cuya escala de profundidad depende deltipo de examen que vaya a efectuarse.(p.2)Por otro lado, nos orienta el primer paso que consiste en ladeterminacin del campo que va a cubrir el procedimiento. Esta

puede ser general o especfica. En el primer indicador, abarcartodos los programas y polticas del capital humano; en la segundasituacin, cubrir polticas y programas aislados. El primer casoes ms costoso que el segundo, tanto en tiempo y esfuerzo comoen dinero. Puede tal vez lograrse un equilibrio entre ambassituaciones. (Zeus, 2010, p.4)

Complementando la idea, dicha accin ser durante un ao que va

ser analizado paulatinamente todas las funciones y procedimiento

al personal seleccionado. Los programas y polticas tambin son

estudiados durante ese periodo. Para reducir el trabajo de accin

se espera el apoyo y participacin de la organizacin en su

conjunto.


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2.2.1.2.1 mbito

El comienzo de la auditora consiste en verificar el

trabajo que realizan los miembros del RRHH y este a

disposicin de la organizacin; por este motivo, la

colaboracin de los gerentes de lnea es fundamental

para que todo marche bien (Annimo, 2006, p.6).

Igualmente,podemos determinar que es el campo que

el auditor contratado desarrollara su trabajo y llevara

a cabo sus correspondientes acciones de medicin

dentro del marco que le otorga la organizacin (Sus,

2010, p.7).

Por otro lado, Delgado (2010) argumenta:

Se refiere a la cantidad de personas que un auditorpuede evaluar y en las cuales puede delegar sutrabajo. Existe un lmite del nmero de personas queun auditor puede supervisar con eficiencia. La

amplitud de una auditora se refiere a la cantidad deempleados que puede estudiar, de modo que puedainfluir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayorsea el grado de amplitud, mayor ser el nmero departicipantes y, en consecuencia, menor el grado deatencin y control que el auditor puede ejercer sobreellos. (p.3)

Desde luego el mbito de la auditora recae tambin en

la cantidad de colaboradores a evaluar. Si se quiererealizar un trabajo eficaz se debe determinar una

muestra razonable. Y si no se realiza esto, el trabajo

sera lo contrario, no ayudara en el desarrollo de la

auditoria y lograremos informacin poco confiable.
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/deficitsuperavit/deficitsuperavit.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml


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2.2.1.2.2 Programa de trabajo.

Aguilar & Vargas, (2010) orienta: Es planear las

actividades que se van a realizar en material fsico y

aumentan las probabilidades de que un trabajador

cumpla correctamente con sus tareas, para obtener

muy buenos resultados en el trabajo planeado (p. 4).

Por otro lado, Sada (2011) comenta:

El auditor deber desarrollar y documentar unprograma que exponga la naturaleza, oportunidad y

alcance de los procedimientos de auditora planeado.Esto sirve como un conjunto de instrucciones a losauxiliares involucrados en la auditora y como mediopara el control y registro de la ejecucin apropiadadel trabajo. (p.3)

Adems, en un programa ideal, sebe sealar varias

estrategias alternativas, se escoge una y se dan las

razones para esta eleccin. Esta alternativa debe ser

corta, precisa y decida si las otras le conviene incluirlas

o no (Sada, 2011, p.9).

Estoy a favor que un programa ideal seale una

estrategia a seguir en la ejecucin. Para ello el auditor

debe dar a conocer con claridad su plan de trabajo as

los empresarios contribuyan al mismo. Y durante el

proceso verificar si la estrategia obtuvo los resultados

esperados o sino realizar algunos ajuste necesario, para

orientar el programa.


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2.2.1.3. Instrumentacin

En este campo, es la verificacin de los hechos mediante las

entrevistas al personal u otro recurso que se usa al aplicar una

auditora, con el fin de identificacin de los problemas y

aplicacin de las recomendaciones (Orozco, 2008, p.6).

Aclarando, una entrevista es un instrumento costoso tanto en

tiempo y recurso. Por ello la determinacin del medio de recoger

datos, debe ser el que se adapte rpido los colaboradores y brinde

beneficioso. Ms que nada que sea un instrumento eficaz y

flexible.

Sin embargo; Casas (2008) manifiesta:

La auditora utiliza una serie de instrumentos y tcnicas paraidentificar y evaluar las directrices y polticas de recursoshumanos de una empresa, con el fin de poseer un sistemade informacin que permita la toma de decisiones en elsector de personal, y permita mejorar la prctica del personal.

(p.5)

Igualmente, todo referente a los datos o experiencias pasadas seevala, se aplica tcnicas como la observacin directa yprocedimientos propios de su campo de trabajo, algunasocasiones recurren a la gerencia para la discusin de casosespeciales, consulta papeles de trabajo (si los hay) y procuraobtener informacin que ayude a enfocar el problema en formageneral. (Puerres, 2009, p.50)

Afirmo que el investigador forma su base de datos de todos losacontecimientos en la empresa. As mismo, los hechos del pasado

tambin son datos importantes. Por lo cual se recomienda usar el

anlisis y la observacin directa, en algunas situaciones

semejantes.


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2.2.1.3.2 Encuesta

Webtools S. (2008) manifiesta:

Son herramientas de investigacin para realizar

estudios de una forma eficiente, es decir, rpida yeconmica. As conozca mejor las necesidades de susempleados, averige hasta qu punto estn motivadosy cul es su grado de satisfaccin con la empresa atravs de las encuestas. (p.56)

Adems, es unatcnica de investigacin que consisteen una interrogacin escrita que se les realiza a alpersonal con el fin de obtener determinadainformacin necesaria para una investigacin. Y parano tener que encuestar a todos los integrantes de la

empresa, se suele hacer uso de la tcnica delmuestreo, que consiste en determinar, a travs de unafrmula, un nmero de personas representativo de lapoblacin o universo a estudiar; dicho nmero se leaplicar esta tcnica. (Aisha, 2012, p.2)

Por ltimo, Garca (2009) enfoca: Es utilizado en una

investigacin sobre una muestra de representativo de uncolectivo amplio, por lo cual utiliza procedimientos

estandarizados de interrogacin con intencin de

obtener mediciones cuantitativas de una gran variedad

de caractersticas objetivas y subjetivas de la

poblacin (p.1).

Porsupuesto las encuestas se aplican en unamuestra representativa. Por lo cual se debe seguir

algunos procedimientos o recomendaciones del

auditor. Solamente as obtendremos datos que

servir para la evaluacin de la gestin.
http://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-investigacion-de-mercadoshttp://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-investigacion-de-mercados


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2.2.1.4 Papeles de Trabajo

Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su

trabajo, el auditor debe hacerlo en papeles de trabajo; que son

los registros en donde describe las tcnicas y procedimientos

aplicados, las pruebas realizadas, la informacin obtenida y las

conclusiones alcanzadas (Itescam, 2008, p.5).

Entre tanto, Drucker (2008) sustenta: Son las pruebas

evidentes de lo realizado, no solo como recordatorio fundado

de su actuacin para emitir el informe, sino como medio de

demostrar, en cualquier momento, la amplitud y la

ejecucin de una medida correctiva (p.70).

Por ltimo, Son la evidencia documental del trabajo del auditor y

estn constituidos por el conjunto de cdulas y documentos que

contienen informacin obtenida y elaborada por el auditor, desde

la etapa de planificacin hasta la emisin del informe de la

auditora (Daz, 2004).

Afirmo que, con estos medio el auditor muestra los mtodos,

procedimientos y las conclusiones que ha obtenido. De esta

forma permite conocer las deficiencias y proyectar una solucin

acertada. Equivalentemente nos proyecta un panorama completo

de la gestin si est marchando bien o mal.

2.2.1.4.1 Informacin insuficiente

Valle (2011) enfatiza: Provoca una serie de sntomas

similares al estrs, la mayor preocupacin es que no

podemos tomar decisiones por considerar que no

gozamos toda la informacin necesaria (p.6).


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Las informaciones que necesitamos estnincorporadas a instrumentos y son escasas. La raznde esta escasez est, en primer lugar, en la limitacinde nuestro tiempo de vida y la imposibilidad deproducir y transmitir toda la informacin quenosotros tengamos y otros individuos pudierannecesitar. En las empresas la cantidad de flechasdisponibles es limitada porque sus colaboradorestienen un tiempo de vida limitado y lo dedican a otrascosas adems de producir flechas. (Abreg, 2010,p.4)

Adicionalmente, en el trabajo ha tocado ver cmo la

falta de informacin slo logra finalmente molestar alos usuarios y a los clientes. Da a da se convive conello y se acostumbra a responder "el sistema no tieneesa informacin". Cuando los papeles se invierten yuno es quien debe solicitar la informacin y hace usode ella la cosa cambia, olvidamos nuestrasexperiencias y nos asombra de tal hecho suscitado.(Villagrn, 2010, p.1)

Apruebo la idea, ya que la falta de informacin

ocasiona inconvenientes significativos en las

organizaciones. Algunos colaboradores se acostumbran

a este ritmo y no se preocupan a solucionarlo. Para ello,

se debe implantar en alimentar estas situaciones para

satisfacer tanto a los usuarios, los clientes y cambiar a

una nueva perspectiva.

2.2.1.4.2 Informacin precisa

INI Chile (2008) opina:

Es aquella de carcter original recogida por elinvestigador para un propsito concreto deinvestigacin. Esta informacin no se encuentradisponible sino que debe obtenerse mediante trabajode campo, es decir, para obtener la habr que disear
http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


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una investigacin acorde con los objetivos. (p. 87)

Comparto la idea que una informacin precisa es una

informacin original y obtenida del trabajo de campo.

Ya que ha sido sometida a un proceso de anlisis

tcnico para la toma de decisin. A su vez sus

consecuencias son beneficios y relevantes para la

empresa.

Adems, la informacin oportuna y confiableconstituye una herramienta robusta y esencial para latoma de decisiones. El conocimiento global de la

situacin en la cual se trabaja, permite identificarfortalezas y debilidades para enfrentar desafos, ascomo analizar los diferentes escenarios o caminos quese pueden tomar; en esto radica la importancia decontar con datos reales en el momento en que serequieren, de lo contrario no son tiles en los procesosde toma de decisiones. (Snchez, 2011, p.152)

Para, Allende (2008) comenta:

El uso de herramienta permite procesos mucho mseficientes y optimiza los recursos, permitiendo porejemplo reducciones de costos administrativos y detiempo cercanas a un 75%. Sin embargo, para lasempresas lo ms importante ha sido contar coninformacin ms confiable, elemento clave en unproceso donde intervienen muchas personas endistintos puntos del mundo; adems de la posibilidadefectiva de disminuir los errores. (p.3)

Por supuesto la informacin confiable es el xito clavede una organizacin. Adems orienta a los procesos de

actividad y disminuye los riesgos de manera

significativa. Siendo esto, una gran ventaja para la

empresa en la toma de decisin en escenarios difciles.


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2.2.1.5. Informe Final

Kawi (2008) sostiene: El informe final de la auditora contiene

todos los hallazgos encontrados y las recomendaciones

sugeridas para la empresa, adems del compromiso de

continuidad de las auditorias como herramienta de gestin que

deber seguirse fielmente en las prximas auditoras (p.18).

Para, Carbajal (2010) enfatiza:

Refleja los resultados obtenidos y el grado de cumplimiento porparte de la empresa. Deber incluir: la identificacin de la

empresa auditada, el equipo auditor, los objetivos y alcancede la auditora, los resultados obtenidos, las conclusiones ytambin las no conformidades. (p.69)

Adems, la presentacin de los resultados siempre ser en uninforme, donde se exprese en forma concreta, clara y sencilla loshallazgos, sus causas y efectos con el propsito de que losgerentes de la entidad, tomen en consideracin lasrecomendaciones indicadas en este medio. (Lizcano, 2009, p.70)

Afirmo esta idea porque el informe es un documento puntual.

As mismo los responsables tienen la decisin de aplicar las

recomendaciones. Esta medicin sedara de manera peridica

para fortalecer la organizacin.

2.2.1.5.1 No Conformidades

Organizacin Panamericana de la Salud (2008) afirma:Son las causas que originan los posibles

incumplimientos u otros problemas que pueden surgir

en el sistema de gestin o en las operaciones tcnicas

dentro de una organizacin; por lo cual se aplicar

acciones para subsanar de forma eficaz (p.4).


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Adems, Gamez (2010) considera:

Todo aquello que no cumpla con los requisitosperfectamente definidos en el sistema de gestin decalidad, en la Norma ISO 9001, en los preceptoslegales y estatutarios que tiene que cumplir laorganizacin, y en los que se derivan de maneranegativa en relacin con el propio cliente. (p.4)

Por otro lado,Ya que las no conformidades tienden aser individuales en su naturaleza, se puede utilizar unaamplia variedad de mtodos o actividades paracerrarlas. Por ejemplo, algunas requerirn un examendirecto en el lugar (lo que pudiera requerir lanecesidad de visitas adicionales al lugar), mientrasotras pudieran cerrarse de manera remota (por larevisin de documentacin relevante que se envecomo evidencia). (INLAC, 2010, p.10)

Indudablemente las no conformidades se le enfrentan

con algn mtodo de solucin. Para ello se debe

deducir su amplitud cunto afecta? y donde yace con

exactitud. As el auditor determinara una alternativa

acertada que ayudara a reducirla en un tiempo

razonable.

2.2.1.6.2 Aspectos Positivos

Los aspectos positivos destacamos: mayor y mejor

trayectoria; mejor aprovechamiento de potencialidades

personales; mejora continua; desarrollo personal y

profesional; motivacin; compromiso; eficiencia;

sentido de pertenencia (Annimo, 2009, p.1).

Para, Vsquez (2010) afirma:

Los equipos de trabajo enriquecen los aspectospositivos y evitan entropa. Un individuo expuesto adiferentes culturas termina por enriquecerse y esto


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redunda positivamente en todo el grupo, generando uncrculo virtuoso. Estas cuestiones son las que llevan alas empresas a esmerarse en sus actividades, ya que laproductividad es mayor, sus empleados estn mscontentos y sus utilidades terminan subiendo. (p.2)

Tambin, los factores positivos que debemos controlary desarrollar, destacan especialmente el optimismo, laempata, la autoestima, el carisma y la capacidad deaprender a perdonar. Para lograr este propsito esindispensable disponer de paciencia y perseverancia.La paciencia le har tomar las cosas con ms calma ydominar una cosa antes de pensar en la siguiente. Laperseverancia le incita a seguir intentando aquello queno sale exactamente como esperaba. (Carlos, 2010,

p.2)

Los aspectos positivos que destacan en una

organizacin radican en el optimismo y la forma que

mira el empleado su rea de trabajo. Para tal efecto se

debe aplicar la comprensin, carisma y el respeto. Todo

ello, son aspecto que no se deben dejar de lado sino se

deben fortalecer en una organizacin.

2.2.1.6.3 Recomendaciones

Villegas (2008) seala:

Son en base al anlisis realizado en la empresa que setom como muestra, dichas recomendaciones oadvertencias han sido probadas y los resultados sevisualizan a corto tiempo, cabe mencionar que es

muy importante la apertura al cambio que tenga elempresario ya que muchas veces al tratar deimplementar nuevos sistemas en una compaa losprimeros problemas a los que se enfrenta elimplementador es la falta de apoyo de las direccionespor el temor al cambio. (p.50)

A su vez, para realizar una recomendacin eficaz,hay que tener bien identificado el problema. El


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Anlisis de causa, determina la base de la noconformidad; si el problema no est bienidentificado, es muy probable que el resto sea unesfuerzo en vano, ya que todas las partes que siguense desprenden desde el. (Annimo, 2009, p.4)

Tambin, son esfuerzos concretos para prevenir

distinciones, preferencias que tengan por objeto o por

resultado el reconocimiento, goce o ejercicio, en

condiciones de igualdad, de los derechos humanos y

libertades fundamentales de las personas que colaboran

en la organizacin (Venezuela, 2008, p.1).

2.2.2. GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Segn, Caballano (2010) sostiene: La gestin de los recursos humanos

se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organizacin, de

forma que consigan las metas establecidas(p.8).

Seguidamente, Under (2012) indica:

Que una gestin utiliza tcnicas para organizar al personal que integraa la empresa con el fin de reclutarlo, ordenarlo, motivarlo,redistribuirlo y capacitarlo, para mejorar su eficiencia, y que a travs dela empresa que es un poco suya, hallar la satisfaccin de sus metaspersonales. (p.54)

Adems, Zumba (2012) resalta: Es un medio que permite obtener lo mejor

de los empleados y facilita proporcionar un ambiente laboral que satisfaga

las necesidades a largo y corto plazo (p.2).

Est en lo cierto que es un recurso que nos proporciona resultados

ptimos por parte de nuestros colaboradores. En este mbito siempre se

debe tener presente la poltica de la empresa y dar conocer a todos los

involucrados. As todos los colaboradores generaran un excelente

resultados que se oriente alcanzar las metas establecida.
http://deconceptos.com/general/tecnicahttp://deconceptos.com/general/tecnica


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2.2.2.1 Planificacin Estratgica de la Gestin de los RRHH

La Planificacin Estratgica es esencialmente la creacin de un

sistema flexible e integral de objetivos, as como el planteamiento

de las alternativas que permitan a la empresa y sus ejecutivos

lograrlos(Rivero, 2008, p.10).

Por otro lado, Pereyno (2009) expresa: Tambin debe incluir la

innovacin, los cambios y aprovechar las oportunidades con la

participacin activa del trabajador en la actualidad, ya que es de

vital importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los

paradigmas y logrando el aprendizaje participativo (p. 45).

Por ltimo, El objetivo de una planificacin eficaz de recursoshumanos es mantener una dotacin de personal continua yadecuada, y asegurarse de que la plantilla dela empresa dispongade la experiencia cuando sea necesaria, para poder hacer frente alos cambios de acuerdo a las necesidades de la organizacin, parapermitir asegurar que la organizacin cumple susobligaciones,en

materia de recursos humanos, ante la sociedad en general(Christhere, 2011)

En su forma ms simple, la planificacin de recursos humanos es

una prctica que tiene siglos de existencia. Siempre que un jefe

necesitaba ms brazos, al da siguiente hacia las gestiones

pertinentes para contratar esta mano de obra adicional, y siempre

que un superintendente detectaba la necesidad de una cuadrilla o

turno adicional para comenzar la prxima semana, estaba teniendo

lugar una planificacin real de la mano de obra. El entorno

econmico-social actual, extremadamente dinmico, evidencia

claramente la necesidad de una planificacin ms sofisticada de los

recursos humanos.
http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/sociedad/sociedad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/lamateri/lamateri.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos35/el-poder/el-poder.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/planificacion/planificacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


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2.2.2.1.1 Reclutamiento

Galicia (2009) define: Es un proceso que contempla la

identificacin y el llamamiento de candidatos

apropiados para un cargo vacante; por lo cual la

empresa difunde al mercado de recursos humanos las

oportunidades de empleo actuales o que proyectan para

el futuro(p.25).

Asimismo, el reclutamiento requiere un conjunto de

actividades y procesos para conseguir un nmero suficientede personas calificadas, de forma que la organizacin pueda

seleccionar a aquellas ms adecuadas para cubrir susnecesidades de trabajo (Muoz, 2009, p. 52).

Tambin, es la fase preliminar del procedimiento deempleos, que tiene como meta atraer gentes a lacompaa para ser examinadas con el objeto de laposible contratacin de ellas. El nmero de personas ysu cualidad dependen a los requisitos que establece laempresa. (Silva, 2009, p.1)

Afirmo lo mismo, el reclutamiento tiene como objetivoatraer personas a la empresa. Este proceso es inicio de

una posible contratacin para los candidatos. Por lo cual

se debe informar todo referente a dicha convocatoria

atreves de la difusin, por parte de la empresa.

2.2.2.1.2 Seleccin

El proceso de seleccin consiste en decidir qu persona

es el ptimo postulante para ocupar el puesto vacante;

por lo cual, l seleccionado debe cumplir con los

requisitos establecidos (Galicia, 2011, p.41).
http://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtml


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Comprende tanto la recopilacin de informacin

sobre los candidatos a un puesto de trabajo como la

determinacin a quin deber contratarse. La

orientacin y la ubicacin tiene que ver con las

caractersticas del postulante y de la necesidad de la

organizacin para que se adecuen a los

conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo,

aumentando as, la probabilidad de que el sujeto est

satisfecho y se convierta en un empleado productivo

a largo plazo.

De manera similar, Silva (2009) argumenta:Es un proceso correcto y transparente escoge alindividuo adecuado para el cargo adecuado. El personalresponsable debe escoger entre candidatos reclutados alos ms aptos para ocupar cargos vacantes en lasempresas, proyectndose en aumentar la eficiencia ymejorar el desempeo del personal, as como laaumentar larentabilidad de laorganizacin.(p.3)

2.2.2.1.3 Induccin del Personal

Ortega (2008) seala: Es brindar informacin general,

amplia y suficiente que permita la ubicacin del

empleado y de su rol dentro de la organizacin para

fortalecer su sentido de pertenencia y la seguridad para

realizar su trabajo de manera autnoma (p.2).

De manera similar, es la tarea de integrar al personalnuevo a la empresa, a sus tareas especficas y dentro dela poltica de la empresa. Esta orientacin comienzadesde el momento en que presenta la aplicacin para unpuesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayoresposibilidades tienes de quedarte con el puestorequerido, ya que tu gran adaptacin jugar a tu favor.(Camarzana, 2012, p.7)
http://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/rentypro/rentypro.shtml#ANALIShttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/aceptacion-individuo/aceptacion-individuo.shtml


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Tambin, Dedngro (2009) comenta:

La induccin busca la adaptacin y ambientacininicial del nuevo trabajador a la empresa, al ambientesocial y fsico donde va a trabajar. Este proceso debeser programado en forma sistemtica, llevada a cabopor el jefe inmediato, por un instructor especializado opor un colega. La induccin facilita el proceso deintegracin de todo personal nuevo, con estoidentificamos al personal con sus nuevos compaeros.(p.4)

2.2.2.2. Estructura Organizacional

Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmentejerrquico y subordinacin dentro de las entidades que colaborany contribuyen a servir a un objetivo comn. Una organizacinpuede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendode sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. Laestructura de una organizacin determinar los modos en los queopera en el mercado y los objetivos que podr alcanzar.(Marmiroli, 2010, p.31)

Segn, Hutt (2010) define: Como las distintas maneras en que

puede ser dividido el trabajo dentro de una organizacin paraalcanzar luego la coordinacin del mismo orientndolo al logro de

los objetivos (p.2).

Del mismo modo es la forma en que estn cimentadas y

ordenadas las unidades administrativas de una institucin,

organizacin u rgano y la relacin que guarda entre s, y de esta

forma consolidar de la organizacin (Ayala, 2006, p.2).

2.2.2.2.1 Organigrama Funcional

Riega (2009) define:

Es la representacin grfica de los elementos quecomponen la organizacin y del tipo de relaciones y


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dependencias que se establecen entre estas unidadespara organizarse. Es un modelo abstracto ysistemtico, que permite obtener una idea uniformeacerca de la estructura formal de una organizacin.(p.4)

Incluyen las principales funciones que tienen asignadas,

adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de

organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y

presentar a la organizacin en forma general (Annimo,

2008, p.3).

Para, Ambrosio (2008) certifica:

Como un instrumento de anlisis y seala las funcionesprincipales del personal, las relaciones que correspondacon el tipo de actividad. A travs de anlisis peridicos delos organigramas se pueden verificar s se est cumpliendocon las carga de trabajo o nos estamos excediendo y encualquier de estos casos recomendar la modificacin a finde mejorarla organizacin. (p.4)

2.2.2.2.2 Diseo de Puesto de Trabajo

Caballona (2009) conceptualiza: Es desarrollar

asignaciones de trabajo que satisfagan a la organizacin y

la tecnologa, y que cumplan con los requisitos personales

del trabajador. La clave est en compatibilizar las

exigencias de la empresa con las de los titulares de los

puestos (p.2).

Por otro lado, Parraga (2008) indica:

Que debemos implementar una estacin de trabajo enforma correcta, de manera que evite el riesgo de lesiones yque por el contrario sea seguro, saludable y productivo esuna tarea difcil. Para lograr este propsito se debeprocurar que el puesto sea tan flexible como sea posible


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para que pueda adaptarse a diferentes usuarios. Dado quecada uno tiene peso, estatura, fuerza y dimensiones desegmentos corporales diferentes. (p.96)

De manera similar, un diseo adecuado del puesto de

trabajo tiene en cuenta los factores tecnolgicos,econmicos de organizacin y humanos, es sin dudafundamental para garantizar la seguridad y salud de lostrabajadores, teniendo efectos positivos en el trabajo y elbienestar de las personas. Por el contrario, un diseoinadecuado, puede conllevar la aparicin de riesgos para lasalud y la seguridad y provocar efectos negativoscombinados con otros riesgos ya existentes. (Annimo,2010, p.1)

Es muy acertado que un diseo de puesto debe ser seguro y

acondicionado para el trabajador. El responsable del rea de

recursos humanos debe disearlos para ser aprobado por la

empresa. Esto implica realizar una reunin con los dems

involucrados y expresen sus ideas para realizar un excelente

trabajo.

2.2.2.3 Ausentismo Laboral

Segn, Paredes (2010) define:

Como toda ausencia de una persona de su puesto de trabajo, enhoras que correspondan a un da laborable, dentro de la jornadalegal de trabajo. El ausentismo uno de las cuestiones que mspreocupan a las empresas por los problemas organizativos quesuscita y los costes que genera. (P.15)

El ausentismo laboral es considerado un factor que reduceseriamente la productividad. Para disminuirlo las empresas han

acudido a diversos tipos de sanciones, a estimular a los

trabajadores que cumplen regularmente con sus obligaciones o a

flexibilizar los horarios, reduciendo de este modo los motivos que

los empleados tienen para faltar.


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Adems, las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurrepor causa del empleado; tambin pueden causarlo laorganizacin, la eficiente supervisin, la sper especializacin delas tareas, la falta de motivacin y estimulo, las desagradablescondiciones de trabajo, la escasa integracin de empleado en la

organizacin y el impacto psicolgico de una direccindeficiente. (Flores, 2008, p.8)

El ausentismo es un aspecto importante a considerar dentro de las

empresas. Por ello debemos afirmamos que hay que planificar y

desarrollar estrategias que controlen las causas que lo originan,

tomando decisiones que permitan reducir la ausencia de los

empleados al trabajo. Con el fin de crear una cultura que logre

acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.

El ausentismo es un gasto para la empresa, en el hecho de que eltrabajo asignado a un cargo dado no lo est realizando la personaa quien se la paga por ello cuando est ausente. Se puede decirque alguien ms hace el trabajo cuando una persona est ausente.Sin embargo, eso no puede probarse, y las variaciones en cuantoa cmo las organizaciones lidian con el ausentismo son tangrandes que debemos tomar una posicin consistente con el fin

de tener medicin confiable. (Remache, 2011, p.54)

2.2.2.3.1 Ausentismo mental:

Reyes (2010) conceptualiza:

Como toda asistencia fsica del trabajador pero supensamiento se encuentra en otra parte distante, por locual se presume que su caracterizacin podra afectarla base de la fluctuacin de los ndices de

productividad del trabajador, como:- Reduccin del estado de alerta.- Reduccin de la atencin sostenida.- Incremento del nmero de errores.- Incremento de respuestas falsas.- Incremento en errores de memoria.- Reduccin de la motivacin.- Reduccin de la capacidad para enfocarse en la

tarea.


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- Reduccin de discriminacin visual y auditiva. (p.47)

Tambin, las actividades mecanizadas, actitudrobtica, denotan de algn modo la falta deidentificacin con la organizacin o falta decompromiso productivo en la consecucin de metaspor falta de motivacin sin que signifique falta depreparacin y/o responsabilidad,; entonces habra queaveriguar las causas que altera el estado emocional.(Carbajal, 2012, p.10)

Pienso que la misin fundamental de los especialistas

de recursos humanos es aprender a generar los cambios

necesarios para evitar la parlisis de los colaboradores.

Ya que esto hace dao a la empresa y a las personas

que la integran. Por tal razn es importante encontrar

aspectos que representen un desafo para los

colaboradores y de esta forma evitaremos la aparicin

de sntomas de ausentismo y que mejore el clima

laboral en la organizacin.

Por ltimo, Dares (2009) agrega:

Leer correos personales, chequear las redes sociales,realizar llamadas personales, leer las noticias, tomarseun caf y ahora s a lo que vinimos hacer: a trabajar.Si sumas la cantidad de tiempo que pierdes entre cadavez que divagas, encontraras que pierdes en promedioms de una hora de tu jornada laboral o de estudio.(p.16)

Si perder la concentracin es un mal comn, las nuevas

tecnologas no parecen ayudar mucho; por ello los jefes

deben observar las actitudes del trabajador frente a la

tecnologa, para tomar alguna medida correctiva que

disminuya esa actitud negativa. Es recomendable

realizar charlas para hacer entrar en razn al personal y


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usen la tecnologa de manera racional y que coadyuve

su rendimiento laboral.

2.2.2.3.2 Ausentismo fsico:

El Peruano (2009) define:

Como toda aquella inasistencia personal a las laborescotidianas pactadas contractualmente con la empresa;ese tipo de ausentismo se puede dividir en fsicojustificado y en fsico no justificado, se da por lassiguientes razones: Enfermedad comprobada. Enfermedad no comprobada. Diversas razones decarcter familiar. Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza

mayor. Faltas voluntarias por motivos personales. Dificultades yproblemas financieros. Problemas detransporte. Bajamotivacinpara trabajar. Clima organizacional insostenible. Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de

trabajo. Escasa supervisin de la jefatura. Polticas inadecuadas de la empresa. Accidentes de trabajo. (p.5)

Apruebo que las diversas causas, origina la ausencia o

no presencia del trabajador en su puesto dentro del total

de horas de trabajo pactadas por convenio colectivo con

la empresa. Adems este fenmeno est vinculado a

factores de diferentes ndoles (estrs, insomnio, malos

hbitos, etc). Conllevando al trabajador a una serie de

comportamientos negativos que desembocan frente a la

responsabilidad del puesto de trabajo.

Asimismo, la inactividad fsica aumenta la frecuenciay la duracin de las incapacidades laborales lo cual
http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos/transporte/transporte.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml


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presupone implicaciones desfavorables para eltrabajador, para la empresa y para la sociedad. Losprogramas de promocin de la actividad fsica en elmbito laboral se plantean como una opcinestratgica en salud ocupacional. (Vargas, 2008, p.45)

Por otro lado, La REVISTA J&k (2009) considera:El ausentismo fsico justificado como la inasistencia alas labores cotidianas, que derivan de una incapacidado imposibilidad real de acudir al centro de trabajo,esta inasistencia puede obedecer factores educativos,como por ejemplo: estar disfrutando de una becaoficial, o factores mdicos tales como puede ser sufririncapacidad maternal, o postoperatoria, as como estaratravesado por una enfermedad grave o por haber

sufrido un accidente de trabajo, etc. ; obedece tambina factores de tipo laboral como puede ser encontrarseen el cumplimiento de una comisin oficial queobligue a ausentarse al trabajador y finalmente acondiciones jurdicamente reglamentadas como lo sonel disfrute de vacaciones y descansos semanales y losdas festivos. (p.25)

Resalto, que frente a este tipo de ausencia el trabajador

debe comunicar a su supervisor inmediato cundo y porqu razones se ausenta de su puesto de trabajo. Estas

razones tienen que ser justificables. Con la finalidad de

buscar un personal que cubra ese puesto y contine las

operaciones de la empresa.

2.2.2.3.3 Ausentismo fsico injustificado:

Carpio (2011) contextualiza:

Como la inasistencia no esperada de un empleado a su

centro de trabajo explicando motivos ficticios o no

justificados. El ausentismo fsico injustificado

tambin puede ser parcial, temporal o incompleto

cuando la ausencia no abarca la totalidad de la


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jornada, es decir, cuando se he llegado tarde, salido

temprano, o solicitando un permiso destinado a

resolver un asunto en particular. (p.7)

Reflexionando el tema, si un trabajador no asiste al

centro de labores y se justifica usando motivos ficticios,

que no va acorde a la causas de su inasistencia, se debe

aplicar una medida correctiva inmediata. En algunos

casos las empresas aceptan las justificaciones ficticias

por amistad o por no hacer sentir mal a sus

trabajadores. Pero en el futuro estas aceptaciones

generan actitudes negativas, generando un clima dedesconfianza y que impedir el cumplimiento de las

labores encomendadas.

Incluso, este tema se ubica en la falta de bienestar queexiste en los modernos sistemas de trabajo, al separardemasiado la labor efectuada, de los resultados que atravs de ellas se consiguen; porque el trabajo al serseparado de la puerta social que ocupaba, deja de serparte integrante de la vida de trabajador, perdiendotodo sentido, hasta pasar a convertirse en una cosatediosa, que tiende a ser evitada siempre que seaposible, no solamente por ser una causa deinsatisfaccin, sino tambin por considerarse comouna supuesta amenaza contra la salud. (Bohlander,2010, p.56)

Por otro lado, Rorfen (2008) argumenta:

Con la finalidad de aumentar la productividad y laeficiencia en el trabajo, en nuestro ordenamientolaboral se contempla el absentismo laboral deltrabajador como causa de extincin de la relacinlaboral, para evitarse incrementar de modo indebidolos costes laborales empresariales, permitindoseexcluir aquellos trabajadores cuyas faltas de asistenciaal trabajo hacen excesivamente onerosa la


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contraprestacin empresarial que deriva del contratode trabajo. (p.85)

Por supuesto, Si un jefe desea despedir a su trabajador,

tendr que regirse de acuerdo a ley. Ya que untrabajador que se ausenta sin justificacin va generar

elevar gastos y retraso para la empresa. Por tanto se

debe ceir toda sancin de acuerdo a la ley y reglas que

establezca la organizacin. Tambin existen causas de

inasistencia injustificable cuyo origen se encuentra

fuera del mbito laboral y que se sumergen en

adicciones, tales como: alcoholismo, drogadiccin,vicio al juego de azar, exceso de diversin o problemas,

etc; aunque competen al trabajador, no es producto

directo de su medio laboral, pero de una manera u otra

viene a incrementar el ausentismo en la empresa y

afecta de manera relevante.

2.2.2.4 Importancia de la Motivacin.

En lo referente a la motivacin, esto tiene como factor variable enlo relativo a la capacidad y a distintos factores externos que ayudana tener un mayor rendimiento laboral, siendo por ello importante elacondicionamiento de un adecuado ambiente de trabajo, sumadoadems a la seleccin de la persona ms capacitada para un rol enparticular, o bien ofrecer capacitaciones para poder adaptarse a lasfinalidades propuestas. (Guzmn, 2009, p.10)

Para, Verchis (2008) seala: Que la motivacin constituye un

aspecto fundamental de la personalidad humana. El ncleo central

de las persona est constituido por sus necesidades y motivos

orientado a lograr la plena satisfaccin (p. 12).


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La motivacin en una organizacin ya sea pblica o privada es

muy importante, tanto en las diversas reas y en la totalidad de la

organizacin. Ya que es un elemento importante en el logro de los

objetivos y metas que ayudar a obtener rentabilidad y sobrevivir

en el tiempo. Y debemos tener en cuenta a mayor motivacin

mayor ser el rendimiento productivo de los colaboradores y

disminuiremos errores de operacin.

Zamora (2009) comenta:

La motivacin es un elemento fundamental para el xitoempresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin

de los objetivos de la empresa. Lo cierto es que todava muchossectores no se han percatado de la importancia de estas cuestionesy siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factorhumano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursoscualificados es por eso que las empresas estn buscando formas deatraer y retener los recursos humanos. (p.52)

La importancia que tiene la motivacin es de estudiar cmo se

siente un colaborador en su rea de trabajo. Asimismo el nivel de

satisfaccin que tiene, el nivel de produccin, entre otras, estos

niveles se pueden averiguar a travs de encuestas, entrevistas.

Concluir en cuadros comparativos de la productividad para luego

buscar hacer ajustes y mejoras dentro de la organizacin.

2.2.2.4.1 Motivacin Intrnseca

La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para

describir el esfuerzo gastado en el puesto de unempleado para cumplir necesidades de crecimientotales como realizacin, competencia y actualizacin.Los puestos se enriquecen permitiendo a losempleados una mayor responsabilidad deautodireccin y la oportunidad de ejecutar un trabajointeresante, que represente un reto, y sea significativo.(Ramn, 2010 p.15)


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Se evidencia la motivacin intrnseca cuando el

individuo realiza una actividad por el simple placer de

realizarla sin que nadie de manera externo lo incentive.

Unhobby es un ejemplo tpico, as como la sensacin

de placer, la autosuperacin o la sensacin de xito. Por

ello, debemos generar confianza, designarle

responsabilidades al trabajador, programar cursos y una

excelente comunicacin.

Asimismo, la motivacin intrnseca se presenta si el

trabajador considera significativo su trabajo, tiene

alternativas para ejecutarlo, percibe que le permite

adquirir ms competencias y es consciente de los

avances hacia el objetivo deseado (Fernas, 2009,

p.45).

De forma similar, El Peruano (2009) resalta:

Es aquella que proviene de nuestro interior y que noest movida a causa de algo externo. Por ejemplo,Disear un blog Educativo y publicarlo. No buscoganar dinero, ni aprobacin, ni nada. Simplementeescribo aqu porque quiero. No hay nada exterior queme mueva a publicar entradas. (p.10)

Para m la motivacin intrnseca, es la que tiene ms

valor y la que debera darse siempre, o al menos en la

mayora de los casos. Ya desde pequeos/as, los niosy las nias se mueven por el mundo a causa de una

motivacin que proviene de dentro. Desean explorar,

investigar, conocer. Formulan muchas preguntas y

curiosean por todos lados, da mucho gusto verlos as.
http://es.wikipedia.org/wiki/Hobbyhttp://es.wikipedia.org/wiki/Hobby


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2.2.2.4.2 Motivacin Extrnseca

Segn, la Revista Milenio (2010) enfoca:

La motivacin extrnseca proviene de exterior. Es el

tipo de motivacin que nos lleva a hacer algo que noqueremos mucho... porque sabemos que al final habruna recompensa. Piensen en las cosas de su vida quehacen para lograr una meta en particular: quizsestudian mucho en la universidad no porque les gusteestudiar, sino porque quieren obtener un ttulo. Oquizs trabajan en algn trabajo aburrido porquequieren la paga. Es probable que limpien su casa adiario porque probablemente quieran vivir en un lugarplacentero entre otros. (p.26)

Asimismo, los Incentivos son utilizados, parademostrar que el personal es tomado en cuenta, ya quees ms productivo para la organizacin retribuir alempleado porque de esta manera rinde mucho ms. Eldesarrollo de los recursos humanos y la disposicindel trabajador a participar ms activamente en laempresa, estn estrechamente vinculados con lamotivacin. Aun cuando sta tiene relacinimportante con el entorno sociocultural, una parte

fundamental de las condiciones de estmulo deben serdesarrolladas en las empresas. (Coya, 2009, p.75)

Por ello afirmo que, la Remuneracin, el trabajo y la

productividad existe una importante relacin recproca.

Por parte de la percepcin que se forma el trabajador

sobre la valoracin que se da a su trabajo, a travs de la

remuneracin que recibe. Esto constituye un factor

esencial de la productividad y al mismo tiempo, un

elemento que puede actuar como limitante o estmulo

de la misma.

Igualmente, La motivacin intrnseca genera unamayor responsabilidad dentro de la empresa yconsigue que tus empleados ms talentosos se sientan


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Tambin, es un mtodo de aprendizaje ms estratgico, sostenibley sistemtico. Como vehculo para lograr a todos los niveles de laorganizacin la participacin del personal en el proceso deadecuacin de sus actividades de aprendizaje a las necesidades,

bajo la supervisin del comit mundial de aprendizaje, en formaestratgica. (Lonbres, 2008, p.5)

Es cierto que las capacitaciones son un medio para llegar a

nuestras metas. Resaltando que es un proceso que implica la

presencia de los colaboradores. Y requiere en su desarrollo el

monitoreo debido, para analizar el cambio ptimo del capital

humano.

2.2.2.5.1 Diagnstico

Grillo (2008) seala:

Es identificar las necesidades de capacitacin de los

colaboradores por reas de trabajo y para cumplir con

su misin, para el desempeo de sus funciones o para

el desarrollo de sus proyectos en los cuales participany as conocer el estado actual de la organizacin. (p.8)

Asimismo, analiza la realidad, evala las necesidades.Nos permite conocer las necesidades e intereses de laspersonas, as como los recursos con los que contamosy se realiza mediante observacin, entrevistas,encuestas, reuniones, lectura de documentacin, entreotros recursos. (Garrido, 2009, p.2)

Tambin, Gellaf (2010) seala:

Consiste en relevar y explicitar la misin fundamentalde la organizacin, objetivos, metas, polticas yprioridades, a fin de deducir las prioridades decapacitacin genricas, en trminos de competenciaslaborales requeridas para la consecucin de lospropsitos institucionales. O sea en qu grado la


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organizacin dispone o no efectivamente de dichopotencial. (p.1)

Tiene razn que en el diagnostico se deducen las

debilidades del personal y se recomienda lascapacitaciones que requieren nuestro personal. Ya que

los responsables lo deciden para aumentar sus

potenciales y se sienta en motivado los trabajadores.

As mejorara la productividad de los integrantes para la

consecucin de los objetivos de la organizacin.

2.2.2.5.2 Planificacin

La planificacin es un camino, un mtodo paraplanear las acciones, para resolver los problemas ylograr los objetivos que queremos conseguir con laOrganizacin. Ayuda a que todos los miembros de laorganizacin participemos y pongamos nuestraimaginacin a trabajar. Al tener que imaginarnoscosas que se relacionan con el futuro y la vida detodos, as conseguiremos que todos se motiven y se

interesen. (Presman, 2008, p.8)

Para, Garrido (2009) especifica:

Vamos a organizar una serie de recursos para alcanzarlos objetivos que hemos encontrado en la evaluacinde necesidades. Para ello seguiremos la tcnica lluviade ideas. Cuanto mayor sea la participacin de losdestinatarios en esta fase, ms cercano a su realidadser el resultado y mayor ser su implicacin en la

ejecucin del proyecto. (p.4)

Adems, la creacin o mejora de sistemas pararecopilar datos requiere una cuidadosa planificacinpara asegurar que la ejecucin sea exhaustiva, eficazen funcin del costo y puntual. Esto comporta unaserie de tareas que deben conciliarse dentro de unmarco de ciclo de proyecto y que van desde laidentificacin y el anlisis de las necesidades pasando


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por la formulacin y el presupuesto del proyecto,hasta el diseo, la ejecucin, el seguimiento y laevaluacin del sistema. (Annimo, 2010, p.82)

2.2.2.5.3 Ejecucin

Pinto (2008) seala:

Es la puesta en marcha del plan de capacitacin, loque implica la coordinacin de intereses, esfuerzos ytiempos del personal involucrado en la realizacin delos eventos de capacitacin. Tambin se requiere eldiseo de instrumentos y las formas de comunicacinpara supervisar que se est haciendo lo quecorresponda, segn lo planeado.La ejecucin est integrada por cuatro elementos:1) Contratacin de servicios.2) Desarrollo de programas.3) Coordinacin de eventos.4) Control. (p. 1155)

Adems, Gelaf (2010) indica: Esta etapa es el

procesamiento de todos los recursos asignados segn el

plan elaborado y los objetivos establecidos. Adems el

relevamiento de datos, relevar aquellos datos que

constituirn el insumo necesario para la

retroalimentacin (p.4).

Por otro lado, Zevalla (2010) recomienda:

Debe ser realizado por un tcnico capacitado para laenseanza de los colaboradores. Dicho taller contiene

una parte terica que se realiza de preferencia en unlugar especialmente acondicionado. Para la dichaparte debe contar con las ayudas ms apropiadas:videos, separatas o publicaciones, etc. En lo que serefiere a la parte prctica se debe contar con lasherramientas y equipos apropiados en calidad ycantidad suficiente. (p.2)


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2.2.2.6 Aporte del rea de Recursos Humano a la Empresa.

Segn, Pinales (2012) argumenta:

Cada uno de las reas que componen una empresa, tienen algoque aportar a dicha organizacin. Entre los aportes del rea derecursos humanos podemos destacar:-Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar

resultados de operaciones y financieras.-Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.-Influye sobre la defensa del empleado.-Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de

los RH.

-Las tendencias para la prxima dcadaCada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa yde que visin o misin esta tenga. (p.6)

Igualmente, el rea de recursos humanos contribuye a que losseres humanos que integran a la empresa apoyen al logro delos objetivos y las personas idneas que contratemos son lasque llevaran a cabo los logros o por lo contrario, el fracaso delnegocio. (Annimo, 2010, p.8)

Por otro lado, Corona (2011) manifiesta:El rea de recursos humanos esta llamado hacer un entepacificador entre la empresa y el empleado busca aportarsiempre el ganar-ganar de acuerdo a los intereses de laorganizacin sin perjudicar al recurso humano necesario paramantener a la empresa 100% operativa. (p.8)

Apruebo la idea del autor debido que el rea de recursos humanos

es un ente facilitador entre el personal y la empresa. Dicha

conexin permite comunicar y encaminar las labores. Este pacto

brinda beneficio tanto a la empresa como los trabajadores en su

conjunto.


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2.2.2.6.1 Productividad

Para, Mndez (2010) orienta:

La productividad es, sobre todo, una actitud de la

mente. Ella busca mejorar continuamente todo lo queexiste. Est basada en la conviccin de que uno

informe final - x ciclo

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