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Informe de Resultados de la Evaluación del Desempeño
En este documento inédito para el Municipio de Benito Juárez, Quintana Roo, se presentan los resultados de la evaluación
interna a esta Dirección, con base en su Programa Presupuestario de Desarrollo Social. En este informe se describen: el
cumplimiento a las normatividades establecidas por la Federación, el diseño de la evaluación, su implementación, los
resultados obtenidos. Por último, se concluye con los aspectos susceptibles de mejora, así como las recomendaciones para
la implementación y seguimiento a las medidas de mejora.
Aguirre Dergal, Janet
Encalada Sánchez, Enrique Eduardo
Cancún, noviembre de 2015
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Informe de Resultados de la Evaluación del Desempeño
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Con la finalidad primordial de que el Municipio de Benito Juárez (MBJ en
adelante), Quintana Roo, mejore la prestación de bienes y servicios
públicos para satisfacer las necesidades de sus habitantes y en
cumplimiento a diferentes ordenamientos de la Administración Pública
Federal, que le han servido de guía, se describen en este documento los
hallazgos de la evaluación interna, intermedia y de resultados del
Programa Presupuestario (PP en adelante) de la Dirección General de
Desarrollo Social (DGDS en adelante). Así mismo, los aspectos
susceptibles de mejora de esta Dirección, orientados a establecer
medidas que den respuesta positiva a las necesidades del municipio en
materia de desarrollo social.
Este municipio está comprometido en transitar de una gestión operativa y
tradicional a una Gestión basada en Resultados (GbR en adelante). Lo
anterior supone la incorporación del Presupuesto basado en Resultados
(PbR en adelante) así como del Sistema de Evaluación del Desempeño
(en adelante SED).
El tránsito del sistema tradicional e inercial al PbR implica la
implementación de la metodología del Enfoque del Marco Lógico (EML en
adelante) que aporta herramientas metodológicas para construir las
etapas de planeación, programación y presupuestación y de esta forma
permite completar el PP.
En el marco de los análisis del EML, se entiende el proceso de planeación
como el análisis de la problemática y la propuesta de soluciones,
mediante la construcción de un árbol de problemas y otro de objetivos. El
proceso de programación contempla la construcción de la Matriz de
1.- Introducción
2.- Marco Jurídico
3.- Programa Anual de
Evaluación (PAE)
4.- Diseño de la
Evaluación del
Desempeño
5.- Resultados de la
Evaluación del
Desempeño
6.- Aspectos susceptibles
de mejora y
recomendaciones finales
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Indicadores para Resultados (MIR en adelante), documento en el cual se presentan dos lógicas: la
lógica vertical ascendente y la lógica horizontal, ambas claves en el éxito de los PP.
Una vez construida la MIR, se elabora el PbR en el cual se deben expresar los recursos financieros,
necesarios y suficientes, en función de las actividades que se programaron en la MIR. Dichos
recursos se desagregan por partida presupuestal, a este ejercicio se le llama presupuestación.
La incorporación del EML inició en este municipio en el 2014, a través de la implementación de
múltiples cursos de capacitación, así como de consultorías personalizadas a cada área, para la
adecuada construcción de las herramientas del EML.
Un análisis de la estructura orgánica municipal señala que de 25 dependencias y entidades se
requieren elaborar 50 PP, mientras que actualmente se cuentan con 13, lo que representa el 26% de
avance en la elaboración de las MIR.
Si bien el avance en la construcción de los PP en el municipio es aún un reto, el nivel de
implementación del modelo PbR-SED a la fecha, ha mejorado sustancialmente, pasando del 36.6%
en el 2014 al 64.4% en el 2015, es decir, casi el 76% de avance en tan sólo un año de
implementación, colocando al municipio entre los primeros diez con mayor avance.
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) en coordinación con las 32 entidades federativas y una
muestra de 62 municipios y dos demarcaciones territoriales del Distrito Federal (DTDF), realizó el Diagnóstico
que permitió conocer el nivel de capacidades existentes en los ámbitos clave de la gestión del gasto y del
estado en el que se encuentra la implementación del PbR y del SED en los gobiernos locales.
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La implementación del modelo PbR-SED en el MBJ da cumplimiento a distintos ordenamientos
federales, como se detallan a continuación:
El Artículo 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicano (CPEUM) relativa al PbR
señala que
El Artículo 79 del Capítulo V de la Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG) establece que
os entes públicos deberán publicar en sus páginas de Internet a más tardar el último día hábil de
abril su programa anual de evaluaciones, así como las met
evaluaciones, los resultados de las mismas e informar sobre las personas que realizaron dichas
El Artículo 85 de la LFPRH acerca de la Evaluación de los Recursos Federales y el Artículo 110 de la
misma ley sobre el grado de cumplimiento de objetivos y metas señalando la obligatoriedad de hacer
públicos los resultados, de establecer el Programa Anual de Evaluación y de implementar acciones
de mejora como resultado de las evaluaciones.
El 11 de noviembre de 2014 mediante el Acuerdo 13-16/203 del Sexto Punto del Orden del Día de la
Décima Sesión Extraordinaria del H. Ayuntamiento de Benito Juárez, publicado en la Gaceta Oficial
Municipal el 01 de diciembre de 2014, se aprobó por unanimidad de votos la adopción e
implementación de los instrumentos normativos, contables, económicos y financieros emitidos y
publicados por el Comité Nacional de Armonización Contable (CONAC en adelante), mediante la
creación, integración y definición de funciones del Comité Municipal de Armonización Contable
(CMAC en adelante), en los términos del propio acuerdo.
Este acuerdo establece que para lograr la instrumentación del Sistema de Armonización Contable es
pertinente contar con un SED que permita monitorear los avances y el cumplimiento de los
programas derivados del Plan Municipal de Desarrollo y planeados, programados y presupuestados
con el EML.
Bajo estos considerandos el 16 de julio de 2015 se celebró la Décima Sesión Extraordinaria del H.
Ayuntamiento de Benito Juárez 2013-2016 en la cual se instaló el CMAC y se aprobó por unanimidad
el Programa Anual de Evaluación (PAE 2015), así como la creación de un grupo de trabajo dentro del
CMAC, cuya comisión fue 1) elaborar dicho Programa, 2) diseñar los instrumentos de evaluación,
con base en criterios normativos y metodológicos enunciados en los Términos de Referencia del
Consejo Nacional de Evaluación (CONEVAL en adelante), 3) realizar la evaluación interna de los PP de
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las áreas del MBJ y 4) dar seguimiento a los aspectos susceptibles de mejora y las
recomendaciones.
Este grupo se integra por la Tesorería Municipal, la Contraloría Municipal, la Secretaría Técnica de la
Presidencia Municipal, la Dirección General de Planeación y el Instituto de Planeación del Desarrollo
Urbano del MBJ (IMPLAN en adelante).
En respuesta a los requerimientos normativos y compromisos asumidos desde el 2014 se inició el
diseño y construcción de los PP de las dependencias y entidades municipales que se consideraron
más relevantes debido al monto presupuestal federal ejercido. De esta manera, se seleccionaron a la
DGSP, la Dirección General de Desarrollo Social (DGDS), la Dirección General de Obras Públicas
(DGOP), la Dirección General de Servicios Públicos (DGSP), la Dirección de Recursos Materiales
(DRM), la Dirección de Ingresos (DI) y la Dirección de Egresos (DE).
En 2015 se logró la elaboración de los PP de la Dirección General del H. Cuerpo de Bomberos
(DGHCB), el Instituto Municipal del Deporte (IMD), el Sistema DIF municipal, el IMPLAN, el Instituto
Municipal de la Mujer (IMM) y al organismo descentralizado denominado Solución Integral de
Residuos Sólidos Cancún (SIRESOL).
Lo anterior suma un total de 13 PP elaborados minuciosamente y conducidos personalmente en las
fases de planeación, programación y presupuestación.
De estos 13 PP se evaluaron en el 2015 a cinco de ellos: DGSP, DGDS, DGOP, DGSP y DRM
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Con fundamento en los artículos 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
(Última Reforma 10 de julio 2015); 1, 2 fracción LI, 78, 85, 110, 111 de la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH, 2014); 79 de la Ley General de Contabilidad
Gubernamental (LGCG, 2015); Acuerdo 13-16/203 de la Décima Sesión Extraordinaria del Honorable
Ayuntamiento Constitucional del MBJ, Quintana Roo, 2013-2016 de fecha 11 de noviembre del 2014
y publicado en la Gaceta Oficial Municipal el 01 de diciembre de 2014, en el que se aprueba por
unanimidad de votos la adopción e implementación de los instrumentos normativos, contables,
económicos y financieros emitidos por el Consejo Nacional de Armonización Contable (CONAC), así
como la creación, integración y funciones del Comité Municipal de Armonización Contable (CMAC),
en los términos del propio acuerdo, se emite el Programa Anual de Evaluación (PAE) para el Ejercicio
Fiscal 2015 con el propósito de dar a conocer las evaluaciones que se realizarán, así como los
Programas Presupuestarios considerados a evaluar, tanto interna como externamente, a fin de dar
cumplimiento a los lineamientos antes señalados.
CONSIDERACIONES GENERALES
I. Propósito del Programa Anual de Evaluación.
1. Identificar los Programas Presupuestarios (PP) y/o fondos federales a evaluar y el tipo de
evaluaciones que se aplicarán a cada uno de ellos.
2. Establecer el calendario de ejecución de las evaluaciones externas e internas de los PP
reciban o no recursos federales.
3. Articular los resultados de las evaluaciones de los PP con la programación y
presupuestación como elemento relevante del PbR y el SED.
4. Difundir los resultados de las evaluaciones de los PP.
5. Consolidar el SED.
II. Para efectos del presente Programa se entenderá por:
6. LFPRH: Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.
7. LGCG: Ley General de Contabilidad Gubernamental
8. CONAC: Consejo Nacional de Armonización Contable
9. CMAC: Comité Municipal de Armonización Contable
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10. MML: Metodología de Marco Lógico.
11. MIR: Matriz de Indicadores para Resultados
12. PbR: Presupuesto basado en Resultados.
13. GpR: Gestión por Resultados.
14. SED: Sistema de Evaluación del Desempeño.
15. Enlace: Funcionario designado como responsable de la administración y ejecución del PP.
16. Términos de Referencia (TdR): Establecen una definición clara de hacia dónde debe ir
dirigida la evaluación, son creados antes de la etapa de diseño de la evaluación y describen la idea de
lo que se quiere evaluar. El instrumento debe contener lo que esperamos obtener de la misma. Se
aplican para servicios de carácter intelectual/académico y de asesoramiento provistos por
consultores. Los TdR son parte integrante de las denominadas bases, pliegos o pedidos de
propuestas para la selección de consultores. El responsable de la elaboración de los TdR es el área
técnica que identifica la necesidad de los servicios a contratar. Los aspectos mínimos que deben
contener un TdR, son los siguientes: Antecedentes, Objetivo general y objetivos específicos y
Alcance, enfoque de la evaluación y actores implicados. (Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
SHCP, 2015).
17. Evaluación: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia,
con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando
la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el
cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. (Definición.org, 2015).
18. Evaluación del Desarrollo: La evaluación del desarrollo es una valoración sistemática y
objetiva de una intervención para el desarrollo en curso o ya concluida, de su concepción, su puesta
en práctica y sus resultados. (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. OCDE,
2010). La evaluación es un ejercicio selectivo que intenta evaluar de manera sistemática y objetiva
los progresos hacia un efecto y su realización. La evaluación no es un acontecimiento aislado, sino
un ejercicio que implica análisis de alcance y profundidad diferentes, que se lleva a cabo en distintos
momentos como respuesta a las necesidades cambiantes de conocimiento y aprendizaje durante el
proceso de conseguir un determinado efecto. Todas las evaluaciones incluso las evaluaciones de
proyectos que ponderan su relevancia, el desempeño y otros criterios necesitan vincularse con
efectos, en contraposición a vincularse sólo con la implementación o los productos inmediatos.
((PNUD), 2002)
19. Seguimiento: El seguimiento puede definirse como una función continua cuyo principal
objetivo es proporcionar a los gerentes y a los principales interesados, en el contexto de una
intervención en curso, indicaciones tempranas de progreso, o de la falta de progreso, en el logro de
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resultados. La intervención en curso puede ser un proyecto, un programa u otro tipo de apoyo para
lograr un efecto. ((PNUD), 2002)
20. Evaluación del Desempeño: Verificación del grado de cumplimiento de objetivos y metas,
con base en indicadores estratégicos y de gestión para conocer los resultados de la aplicación de los
recursos públicos federales, estatales y municipales. (LFPRH, 2014)
21. Evaluación externa: La que se realiza a través de personas físicas y morales, que no forman
parte de la estructura orgánica municipal, especializadas y con experiencia probada en la materia que
corresponda evaluar, que cumplan con los requisitos de independencia, imparcialidad y
transparencia en términos del artículo 110 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria y los demás que se establezcan en las disposiciones aplicables.
22. Evaluación Interna: La que se realiza a través del Comité Municipal de Armonización
Contable (CMAC) con la finalidad de dar seguimiento y evaluar los PP del Honorable Ayuntamiento
del MBJ, reciban o no recursos federales, mejorando con ello la GbR.
23. Sistema de Evaluación del Desempeño: El conjunto de elementos metodológicos que
permiten realizar una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de
verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y
de gestión que permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos. (LFPRH,
2014)
24. Trabajo de campo: Conjunto de actividades que implican desarrollar una serie de acciones
para recabar información en el área de influencia o geográfica donde opera el programa, mediante la
aplicación de encuestas o entrevistas a la población objetivo, inspecciones directas y/o
levantamientos en sitio, así como el acopio de aquella información distinta a la de gabinete que se
requiera para el mejor desarrollo de las evaluaciones. (CONEVAL, 2007)
25. Trabajo de gabinete: Conjunto de actividades que involucra el acopio, organización y análisis
de información concentrada en registros, bases de datos, documentación pública y/o información
que proporciones la dependencia o entidad responsable del PP sujeto a seguimiento y/o evaluación.
26. Evaluación de Consistencia y Resultados: Análisis sistemático del diseño y desempeño
global de los programas para mejorar su gestión y medir el logro de sus resultados con base en la
matriz de indicadores. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la
Administración Pública Federal, 2007)
27. Evaluación de indicadores: Analiza mediante trabajo de campo la pertinencia y alcance de los
indicadores de un programa federal para el logro de resultados. (Lineamientos Generales para la
Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)
28. Evaluación de Procesos: Análisis, mediante trabajo de campo, para verificar si el programa
lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y eficiente y si contribuye al mejoramiento de
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la gestión. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la
Administración Pública Federal, 2007)
29. Evaluación de impacto: Identifica con metodologías rigurosas el cambio en los indicadores a
nivel de resultados atribuible a la ejecución del programa. (Lineamientos Generales para la
Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)
30. Evaluación Específica: Aquellas evaluaciones no comprendidas en el presente lineamiento y
que se realizarán mediante trabajo de gabinete y/o de campo. (Lineamientos Generales para la
Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)
31. Evaluaciones Estratégicas: Aquellas que se aplican a un programa o conjunto de programas
en torno a las estrategias, políticas e instituciones. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los
Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)
32. Evaluación de diseño: Análisis del diseño del programa con la finalidad de proveer
información que retroalimente su diseño, gestión y resultados. (CONEVAL. Términos de Referencia,
2015)
33.
principal analizar su adecuación a las necesidades que la motivan y sus posibilidades de éxito.
También se pronuncia sobre la coherencia interna de la lógica de planeación, la funcionalidad de los
mecanismos de gestión y aplicación que se pretenden articular, sobre la idoneidad del sistema de
seguimiento diseñado para recoger la información, y sobre los resultados e impactos previsibles del
programa. Es, en definitiva, una evaluación prospectiva. (Dirección General de Planificación y
Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).
34.
Consiste en la valoración crítica de la información producida sobre el comportamiento de las
actuaciones para determinar la pertinencia de los objetivos considerados, la calidad del sistema de
gestión y seguimiento que se está aplicando, la forma en la que los objetivos perseguidos se están
consiguiendo y, en definitiva, pronunciarse sobre la validez de la intervención en curso, explicando
las diferencias respecto a lo esperado, y estimando anticipadamente los resultados finales de la
intervención. (Dirección General de Planificación y Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).
35. Evaluación Final y Ex Post: Se realiza una vez finalizada la intervención. Su objetivo es emitir
un juicio sobre el éxito o fracaso de la intervención desarrollada, el acierto de la estrategia diseñada,
su grado de flexibilidad y capacidad de adaptación a una realidad siempre cambiante, su eficacia y
eficiencia, la adecuación de los mecanismos de gestión y seguimiento aplicados, y los resultados e
impactos logrados. Puesto que es necesario dejar transcurrir un tiempo desde la finalización de la
intervención para que se manifiesten los impactos y efectos más indirectos, suele distinguirse entre
evaluación Final (realizada nada más terminar la intervención) y evaluación Expost (realizada en un
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momento posterior). Son evaluaciones retrospectivas. (Dirección General de Planificación y
Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).
36. Indicadores: Expresión cuantitativa o cualitativa, correspondiente a un índice, medida,
cociente o fórmula, que establece un parámetro del avance en el cumplimiento de los objetivos y
metas. Los indicadores podrán ser estratégicos o de gestión y deberán permitir la medición de estos
rubros en las dimensiones de eficacia, eficiencia, economía y calidad.
III. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
PP (PP)
Herramientas de
recogida de
información
Entregables Fechas
Inicio Término
Secretaría de Seguridad
Pública y Tránsito
(DGSP)
MIR 2014 y TdR Informe Final 18 de agosto 04 de septiembre
Dirección General de
Servicios Públicos
(DGSP)
MIR 2014 y TdR Informe Final 08 de septiembre 25 de septiembre
Dirección General de
Desarrollo Social
(DGDS)
MIR 2014 y TdR Informe Final 29 de septiembre 16 de octubre
Dirección de Recursos
Materiales (DRM) MIR 2014 y TdR Informe Final 20 de octubre 06 de noviembre
Dirección General de
Obras Públicas (DGOP) MIR 2014 y TdR Informe Final 10 de noviembre 25 de noviembre
Tesorería MIR 2014 y TdR Informe Final 01 de diciembre 18 de diciembre
FORTAMUN Reglas de
Operación y TdR Informe Final 01 de septiembre 30 de noviembre
SUBSEMUN Reglas de
Operación y TdR Informe Final 01 de septiembre 30 de noviembre
IV. Seguimiento a los aspectos susceptibles de mejora derivados de la evaluación
Los resultados de las evaluaciones se darán a conocer a los titulares de las dependencias y entidades
de la administración municipal, a los responsables directos de los PP y a los integrantes del CMAC.
Así mismo, se publicarán en la Gaceta Oficial Municipal y en la página web del H. Ayuntamiento.
El CMAC entregará a los responsables de los PP evaluados las recomendaciones sobre los aspectos
susceptibles de mejora y la asignación presupuestal quedará sujeta a los resultados alcanzados en
estas evaluaciones.
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Se realizaron dos tipos de evaluaciones según los fines que persiguen. La evaluación interna,
realizada por el grupo técnico del CMAC y enfocada a evaluar el grado de consecución de los
objetivos planteados en las MIR y el PbR y la evaluación externa, efectuada por la empresa Colegio
de Contadores de Quintana Roo, realizada a los fondos federales de FORTAMUN y SUBSEMUN, con
fines de rendir cuentas a la SHCP principalmente y dar cumplimiento a los ordenamientos legales y
normativos.
Este informe se centra en la Evaluación Interna llevada a cabo a los PP municipales.
Instrumento de Evaluación.
El instrumento de evaluación interna fue diseñado con el propósito de analizar el grado de
cumplimiento de 6 criterios clave que caracterizan la GbR en un PP. Cada uno de los criterios se guía
a través de preguntas formuladas que permiten analizar: el diseño, la pertinencia, la eficacia, la
eficiencia, la sostenibilidad y el análisis de género con el que cuenta un PP.
- En el criterio de diseño se evalúa que cada una de las herramientas y análisis que integran el
PP se haya construido bajo los criterios técnicos y metodológicos que el EML determina. Así
mismo, que se haya identificado adecuadamente a la población beneficiaria, así como a
los/as afectados/as, positiva y negativamente por el Programa. Los principales recursos
para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que cuenta el PP.
- En el criterio de Pertinencia se evalúan dos aspectos fundamentales. Por una parte, la
adecuada contribución con los ejes y líneas estratégicos de los programas nacionales,
estatales y municipales a los que el PP se alinea. Por otra parte, la correcta identificación y
análisis de la problemática detectada y que justifica la existencia del PP. Los principales
recursos para evaluar este criterio son el árbol de problemas y el árbol de objetivos, así
como otros diagnósticos cuantitativos y cualitativos que presente la problemática del sector.
- En el criterio de eficacia se evalúa el logro de los objetivos planteados en la MIR a través de
la comprobación de las dos lógicas que esta herramienta contiene. Es decir, se valora, por
una parte, la suficiencia de medios y fines para la realización de los objetivos planteados, así
como la presencia de los supuestos o factores externos. Por otra parte, el cumplimiento de
los indicadores de gestión y estratégicos, a través de la verificación de las evidencias
comprometidas. El principal recurso para evaluar este criterio es la MIR.
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- En el criterio de eficiencia se evalúan los siguientes aspectos: la suficiencia (cualitativa y
cuantitativa) de recursos humanos, materiales y financieros para el logro de los objetivos
planteados en la MIR. Así mismo, la adecuada gestión de dichos recursos en el tiempo, y el
correcto manejo del presupuesto (PbR) en función de las actividades y los objetivos
establecidos. El principal recurso para evaluar este criterio es el PbR.
- En el criterio de sostenibilidad se evalúa que los objetivos de la MIR se puedan llevar a cabo
y cumplan su ciclo de vida, pero, sobre todo, que los beneficios positivos del Programa se
mantengan en el tiempo (posterior a que la actual administración concluya su gestión), a
través de la adecuada atención e incorporación de los factores socioculturales, políticos,
institucionales, económicos, tecnológicos y ambientales en los que se enmarca el PP. Los
principales recursos para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que
cuenta el PP.
- En el criterio de análisis de género se evalúa que las herramientas del EML con las que se
construyó el PP hayan considerado las condiciones, necesidades, intereses y propuestas de
las mujeres y los hombres involucrados en la problemática y en sus estrategias de solución.
Los principales recursos para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que
cuenta el PP.
Metodología de Evaluación.
Durante un periodo de ocho días se llevaron a cabo reuniones de trabajo presenciales en las
instalaciones de las dependencias a evaluar, en un horario de 10 a 14 horas. Las técnicas de
recopilación de la información fueron la entrevista semiestructurada con base en las preguntas del
instrumento de evaluación y el análisis documental de las fuentes primarias y secundarias.
Se solicitó la información necesaria y suficiente que sustentara los seis criterios en los que se centra
el diseño del instrumento de evaluación. Para ello, se entregó previamente a la dependencia a evaluar
una copia de la información elaborada por su área (árbol de problemas, árbol de objetivo, MIR y
PbR), así como una copia del instrumento de evaluación.
Se solicitó la participación de las personas responsables de la elaboración del PP, Directores
Generales, Secretarios, Directores de Área, Jefes de Departamento y Enlaces operativos.
Una vez finalizado el trabajo de campo en las áreas, se dio inicio al trabajo de gabinete en el que se
analizaron los resultados de la evaluación y se elaboraron los respectivos informes finales.
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Introducción
La Dirección General de Desarrollo Social está integrada por tres direcciones a saber: Dirección de
Programas Sociales, Dirección de Organización Comunitaria y Dirección de la Juventud.
Esta Dirección contribuye al logro del Objetivo de Desarrollo del Eje del mismo nombre establecido
en el Plan Municipal de Desarrollo 2013-2016 l mejoramiento de la calidad de vida, a
través de esquemas que permitan el acceso a los derechos sociales de la población, y reduzcan los
niveles de marginación, mediante la atención de sus necesidades básicas, que garanticen la equidad
y atención a personas en situación de vulnerabilidad. .
Y al Objetivo Estratégico de Desarrollo Promover y fomentar la participación ciudadana en
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La incorporación del EML en la DGDS inició en 2014, siendo una de las áreas pioneras en la
adopción de esta metodología, ya que se identificó como una dependencia prioritaria en la adopción
de la GbR, dado el impacto y trascendencia de sus programas municipales.
El personal participante en el proceso de planeación, programación y presupuestación a través de
esta metodología, pudo determinar el grado de vinculación y correspondencia entre los
subprogramas sectoriales ya existentes y las herramientas del EML generadas en dicho proceso.
Datos del Programa Presupuestario
Secretaría/Organismo/Dirección General
Secretaría Municipal de Desarrollo Social y Económico (Dirección General de Desarrollo Social)
Nombre de la MIR a evaluar (Propósito)
Mejorada la gestión de los programas federales y municipales para grupos vulnerables
Elementos de la MIR a evaluar
(identificar componentes)
Componente No. Nombre
1 Desarrollado el programa Alianza por el Bienestar
2 Desarrollado el Programa Municipio Activo en
el MBJ, Q. Roo
3 Mejorada la gestión de los programas federales
y municipales para grupos vulnerables
4 Desarrollado el programa "Alianza por el bienestar en su vertiente de desarrollo
económico
5 Desarrollado el programa de "Alianza por el
bienestar en su vertiente de vivienda"
6 Desarrollado el programa "Por una familia, digna, protegida y con bienestar" en el MBJ
7 Transversal de Recursos materiales
Presupuesto vigente por componente
Número de componente Monto Fuente de financiamiento
1 $0.00
2 $1,142,711.94 RECURSOS PROPIOS
3 $16,850,000.00 RECURSOS PROPIOS
4 $578,717.00 RECURSOS PROPIOS -
HABITAT
5 $0.00
6 $9,500,000.00 RECURSOS PROPIOS
7 $84,192.59 RECURSOS PROPIOS
Presupuesto vigente por actividades de cada componente
COMPONENTE 2
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
2.1 Desarrollado el subprograma transformando ciudadanas y ciudadanos en la comunidad
$638,486.19
RECURSOS PROPIOS
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2.2 Desarrollado el subprograma de audiencias
públicas municipio activo $424,000.00 RECURSOS PROPIOS
2.2 Desarrollado el subprograma de audiencias
públicas municipio activo $80,225.75 RECURSOS PROPIOS
2.3 Desarrollado el subprograma de coordinación de protección en refugios a hombres y mujeres en caso
de huracán
$0.00
COMPONENTE 3
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
3.1 Desarrollado el programa "Transformando Benito
Juárez con Resultados" $16,850,000.00 RECURSOS PROPIOS
COMPONENTE 4
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
4.1 Curso de masoterapia en CDC reg. 220 $54,513.00 HABITAT
4.1 Curso de corte y confección en CDC reg. 101 $50,299.00 HABITAT
4.1 Curso de belleza integral en CDC reg. 101 $74,781.00 HABITAT
4.1 Curso de belleza integral en CDC reg. 220 $74,781.00 HABITAT
4.1 Equipamiento del CDC reg. 77 $89,819.00 HABITAT
4.1 Curso de masoterapia en CDC reg. 220 $36,342.00 RECURSOS PROPIOS
4.1 Curso de corte y confección en CDC reg. 101 $33,533.00 RECURSOS PROPIOS
4.1 Curso de belleza integral en CDC reg. 101 $49,854.00 RECURSOS PROPIOS
4.1 Curso de belleza integral en CDC reg. 220 $49,854.00 RECURSOS PROPIOS
4.1 Equipamiento del CDC reg. 77 $59,941.00 RECURSOS PROPIOS
4.2 Difundido el programa "Prospera" $1,000.00 RECURSOS PROPIOS
4.3 Difundido el programa de apoyo a adultos
mayores $0.00 RECURSOS PROPIOS
4.4 Coordinación para el desarrollo del programa "Empleo Temporal"
$4,000.00 RECURSOS PROPIOS
COMPONENTE 6
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
6.2 Desarrollado el subprograma municipal "Reciclando Basura por Alimentos " para hombres y
mujeres en situación de vulnerabilidad económica
$9,500,000.00 RECURSOS PROPIOS
COMPONENTE TRANSVERSAL ADMINISTRATIVO
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
Papelería, combustible y arrendamientos oficina del
Dir. Gral. de Desarrollo Social $38,342.64 RECURSOS PROPIOS
Papelería, combustible y arrendamientos Dir. de Organización Comunitaria
$45,849.95 RECURSOS PROPIOS
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Resultados por criterio
Diseño del PP
El PP de la DGSP se diseñó con base en la Metodología del EML, cumpliéndose con ello la
aplicación y elaboración de las herramientas del Árbol de Problemas, el Árbol de Objetivos y la
MIR en sus dos lecturas, la lógica vertical ascendente y la lógica horizontal. Los elementos de la
MIR se construyeron adecuadamente, según el EML y sus criterios técnicos de formulación y
análisis.
Así mismo se elaboró un presupuesto basado en actividades, sin embargo, el ejercicio de
presupuestación se hizo con base en el techo presupuestal asignado por el área de Control
Presupuestal de la Tesorería y no con base en el costo económico para la realización de cada
actividad.
Es decir, se recomienda construir el PbR con base en las actividades de primer nivel,
debidamente asociadas a cada componente, y presupuestadas en función de su costo y no del
presupuesto aprobado.
Por otra parte, el PP no refleja en toda su extensión la población beneficiada directa e
indirectamente, sin embargo, la misma situación se presenta en los indicadores al no estar
desagregados según las características de la población o área geográfica beneficiada. Por lo
tanto, se sugiere que los indicadores reflejen adecuadamente el ámbito geográfico al que
benefician.
Si bien el proceso de diseño se hizo de forma participativa, incluyendo a los perfiles
responsables de la planeación, programación y presupuesto, es imprescindible que la Dirección
General de Desarrollo Social abra espacios de socialización de las herramientas del EML con las
áreas clave (Directores de Área) para que se consiga la apropiación de la GbR en esta
dependencia y se establezca un sistema de seguimiento periódico que incluya compromisos
asumidos, personas responsables de las actividades y componentes de la MIR.
Pertinencia del PP
Se identifica que la Dirección General de Desarrollo Social se alinea al eje de México Incluyente,
dentro del Plan Nacional de Desarrollo (PND). Sin embargo, se tiene mayor conocimiento de los
objetivos municipales con los que se contribuye, en este caso del Plan Municipal de Desarrollo,
que con los del orden federal y estatal. Por su parte, no se tienen estrategias de largo plazo
documentadas, dando como consecuencia que dentro de la operatividad no se consideren.
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Se hace mención que la Dirección General de Desarrollo Social durante el inicio del periodo de
gobierno contó con un diagnostico situacional en donde se hace referencia de la problemática
que presenta el Municipio en materia de desarrollo social y económico, fijándose la atención de
los mismos como objetivos institucionales del área, sin embargo, es importante la actualización
del documento con la finalidad de mantener identificada la problemática del desarrollo social y
funja como guía para la institución en el desempeño de sus programas. Es decir, aunque
inicialmente se contó con la información, la cual alimentó el Plan Municipal de Desarrollo, es
importante mantener de manera actualizada la información con la finalidad de mejorar el
desempeño de sus programas.
Cabe destacar que no se evaluó la pertinencia de los programas federales debido a que la
administración pública municipal no tiene incidencia en este sentido.
La ejecución de los programas de origen municipal como Municipio Activo parte de la necesidad
de que los servicios de la administración pública municipal se acerquen a la ciudadanía, para
que a través de las audiencias públicas se atiendan las necesidades de los y las ciudadanas de
forma más descentralizada. Cabe destacar que este programa permite focalizar las necesidades
en congruencia con los tipos de servicios que los programas municipales otorgan.
Por su parte, el Programa Reciclando Basura por Alimentos es un programa implementado en
cada uno de los municipios del estado, considerando atender los siguientes objetivos: la
insuficiente alimentación, la disminución de los basureros clandestinos, los deficientes ingresos
económicos o la implicación de población vulnerable en la cultura del reciclaje.
En lo que respecta al Programa Integrando y Transformando Familias se detecta una escasa
identificación del problema real que busca atender ya que su objetivo es proporcionar
actividades culturales a la población, pero se desconoce la situación negativa que con dicho
programa se pretende disminuir. Por último, la actividad 2.1.2 se centra en la operación de los
comités vecinales cuya función es el fomento de la organización comunitaria, la función de estos
comités es gestionar las necesidades de la población frente al Municipio, lo que supone un
importante y pertinente mecanismo de participación, ya que el mecanismo de elección de los
presidentes de dichos comités se hace a través de votaciones de los vecinos.
Existe una adecuada difusión de los programas municipales hacia los y las beneficiarias, sin
embargo, no cuentan con formas de organización, independientes a los comités vecinales, en
los que se gestionen las necesidades y propuestas de estos grupos respecto al objetivo del
programa en el que participan.
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Es importante gestionar adecuadamente la participación de estos grupos en cada una de las
actividades y en las fases del ciclo de los programas, trascendiendo de una participación pasiva
a una activa, con la finalidad de brindar una mejor calidad de los resultados e impactar
positivamente en la sostenibilidad sociocultural.
En suma, el nivel y calidad de la participación de los programas municipales resuelve las
necesidades inmediatas de grupos vulnerables y excluidos, sin embargo, debe generar un mayor
impacto en los problemas estructurales del desarrollo social y económico. Lo anterior
representa un importante reto para la DGDS, ya que la prolongación de programas sin estos
puntos en mención incrementa la problemática social, generando condiciones de codependencia
ciudadana.
Eficacia del PP
A continuación, se mencionan las principales observaciones o ajustes a la lógica vertical
ascendente y horizontal. Cabe destacar que la eficacia de este PP se afectó significativamente
debido a que sólo los programas federales HABITAT y PROSPERA contaron con recurso
federales y fueron ejecutados.
Lógica vertical ascendente y lógica horizontal
Componente 1. De programas federales sólo se está trabajando con HABITAT Y PROPERA. Para
el ejercicio fiscal 2015, el Municipio no participó en los programas de Vivienda y Rescate de
Espacios Públicos. No es posible verificar el logro de este indicador en cuanto al Programa
HABITAT, debido a que la DGDS contó con un desfase del tiempo de entrega de los insumos de
difusión hasta el mes de septiembre 2015. Dicho desfase se debe al tiempo de respuesta que
brinda la SEDATU.
Cabe destacar que a pesar de que el programa se está ejecutando, aún no cuenta con los
suficientes recursos materiales de difusión, por lo que el cumplimiento de ambos insumos
contribuiría con la eficiencia en la gestión de los programas federales.
Por su parte, no existen mecanismos de difusión del Programa PROSPERA ya que éste se hace
a través de las vocales y la inscripción en listas de espera. Por lo tanto, el indicador no resulta
pertinente. Es importante señalar que los mecanismos de difusión utilizados para ambos
programas son a través de la figura de las vocales, para el caso de PROSPERA y los Centros de
Desarrollo Comunitario (CDC) para HABITAT. Por lo anterior, se optó por modificar el indicador
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del componente y de la actividad 1.1 por: % de cobertura en las inscripciones a los programas
federales.
Componente 2. Se elimina un indicador debido a que no es pertinente dada su naturaleza de
operación única (una vez al año). El indicador restante no se cumple dado que es ascendente
respecto al 2.2 y que a su vez tampoco se acredita.
Actividad 2.1 Las capacitaciones se realizaron en enero y febrero de 2014, en lo que va del
presente año no se han desarrollado las capacitaciones ni se prevé hacerlo, lo anterior debido a
que es una actividad que se desarrolla sólo una vez. Dado lo anterior se modifica el indicador
hacia % de los/las asistentes.
Actividad 2.2 La medición de este indicador está a cargo de la Secretaría Técnica de la
Presidencia Municipal y la Dirección de área de Comunicación Social, sin embargo, la DGDS no
solicita las fuentes de verificación. Al respecto se sugiere solicitarlas e incorporar medidas de
mejora.
Actividad 2.3 Se acredita el indicador. En 2015 se activaron 2 refugios temporales debido a que
se presentó una contingencia ambiental (tormenta).
Componente 3. Se explica que durante el tiempo electoral establecido por ley se tuvo un impacto
que afectó la operación de las actividades de recreación, por consecuencia, el indicador no se
desempeñó favorablemente, de hecho, presenta una reducción en comparación al año 2014. Sin
embargo, se explica que debido a que se afectó la programación de actividades en el primer
semestre de 2015, es posible que durante el segundo semestre de dicho año se intensifiquen las
actividades.
3.1 No se acredita el indicador debido a la explicación aportada en el componente 3.
Componente 4. Contiene múltiples indicadores en sus actividades, mismos que no se acreditan
en su totalidad.
Actividad 4.1 El primero de sus indicadores no es posible verificarlo debido a que la actividad se
está ejecutando actualmente. No obstante, se explica que existe una adecuada permanencia por
parte de los y las beneficiarias. Se eliminó el segundo indicador debido a que se contempla en
los indicadores del Componente 1.
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Actividad 4.1. Se modifica el indicador debido a que se duplicaba con los indicadores del
componente 1.
4.2 Se modifica el indicador orientado a la ejecución y no a la difusión del programa
4.3 Se modifica el indicador orientado a la ejecución y no a la difusión del programa
4.4 Se modifica el indicador más pertinente respecto a la actividad
Componente 5 Las actividades de este componente (Programa Tu Casa y Vivienda Digna) no se
realizaron debido a que, durante el presente año, dichos programas no se ejecutaron en el
municipio. Cabe destacar que para que estos programas se ejecuten, el municipio debe hacer
una aportación, lo que probablemente pudo haber afectado en su puesta en marcha.
Consecuentemente, no se lograron los indicadores.
Componente 6. Cabe señalar que la DGDS tiene a su cargo la habilitación de 12 comedores
comunitarios, los cuales durante el presente año no se ha logrado habilitar el total de los
mismos.
6.1 Esta actividad no se llevó a cabo debido a que, como se explicó anteriormente, el programa
no se operó. Por lo tanto, no se consiguió el indicador.
6.2 El indicador se acredita y se presentan las fuentes de verificación.
En suma, tan solo el 20 % de las actividades programadas se llevaron a cabo, debido a que la
mayor parte de los programas son de naturaleza federal.
En lo que respecta a la calidad de la coordinación de la DGDS con otras instituciones, se
identificó como oportunidad de mejora para la Dirección, construir convenios y acuerdos de
colaboración con actores e instituciones clave del desarrollo social, en los que se pudieran
identificar las universidades, los órganos colegiados, las organizaciones de la sociedad civil y
otros niveles de gobierno, lo anterior con la finalidad de contar con mecanismos de
coordinación y colaboración interinstitucional.
Los criterios de cobertura de los programas federales se rigen por reglas de operación que
especifican las zonas de atención prioritaria, polígonos hábitat, así como las Áreas
Geoestadísticas Básicas (AGEBS). Sin embargo, estos programas no son excluyentes de otros
grupos, excepto el Programa PROSPERA. En términos generales, se considera y existe evidencia
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de que las personas más afectadas, así como los grupos minoritarios son los beneficiarios y
beneficiarias directas de estos programas.
Los criterios de cobertura de los programas municipales requieren reglas de operación que rijan
los criterios a cumplir para la difusión y ejecución de los programas, por lo que se explica que
se están realizando los trabajos necesarios para la elaboración y aprobación de una propuesta de
reglas de operación de estos programas.
Eficiencia del PP
El análisis de la eficiencia del PP presenta avances significativos en cuanto al compromiso de
trabajar, en adelante, con PbR. Sin embargo, se deben mejorar los aspectos de elaboración,
ejecución, seguimiento y evaluación del gasto de la DGDS:
El componente 1 no refleja presupuesto, ante lo cual se explicó que se define una vez se reciba
el recurso federal. Sin embargo, se trataba de un programa de coordinación entre el municipio y
la federación. Se concluyó que dicho componente ya no es pertinente y resulta más eficiente
suprimirlo.
El componente 2 presenta una reducción por más de 420 mil pesos. Así mismo, se refleja una
ampliación en la actividad 2.1 por más de 470 mil pesos.
El componente 3 presenta una reducción de más de 4 millones de pesos.
El componente 4 concentra la operación de los 4 programas federales (HABITAT, PROSPERA,
Adultos Mayores y Empleo Temporal). Al respecto, hubo una reducción de más de 30 mil pesos.
Así mismo, se recibieron más de 500 mil pesos para el Programa Hábitat que no presentó
ninguna modificación.
El componente 5 no refleja presupuesto, ya que durante el 2015 no operó el Programa Tu Casa y
Vivienda Digna.
El componente 6 presenta una reducción de más de 7 millones de pesos.
En lo que refiere a la administración y aprovechamiento de los recursos humanos y materiales
de los programas municipales se identifica que el componente 2 se limita sobre todo a
combustible, es decir gastos operativos. En lo que refiere el componente 3 se limita a la
adquisición de materiales en función del calendario de días festivos.
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Sostenibilidad del PP
El análisis de la sostenibilidad sociocultural, económica, política, institucional, tecnológica y de
equidad de género se hizo en función de los componentes de la MIR y atendiendo a aquellos
aspectos en los que cada naturaleza de actividades debe prestar mayor atención. Los hallazgos
fueron los siguientes:
Se omite la evaluación de la sostenibilidad del componente 1 dado que éste se descontinuará
para el ejercicio 2016.
Componente 2. El Programa Municipio Activo en su vertiente Transformando Ciudadanos cuenta
con factores favorables en cuanto a su fragmentación geográfica, que ha cuidado las formas de
organización e identidad comunitaria. En lo que respecta con Audiencias Pública destaca su
capacidad de continuidad, ya que se ha llevado a cabo desde 2005. En esta administración se
buscó difundir y otorgar servicios de programas estatales y municipales. Sin embargo, como se
observaba anteriormente, se sugiere poner en marcha instrumentos de evaluación y satisfacción
de los y las beneficiarios del programa.
Los anteriores programas cuentan con la suficiente implicación institucional para su ejecución,
sin embargo, se debe reforzar la sostenibilidad institucional. Es decir, se requiere de las
herramientas que brinden la debida continuidad de los programas y asegure el traspaso de
responsabilidades de una administración a otra. La dinámica habitual es la entrega de reportes
de actividades, pero no se lleva a cabo una estrategia de salida y traspaso de responsabilidades.
Nuevamente, la existencia de reglas de operación y municipalización de los programas
favorecerían la puesta en marcha de este tipo de estrategias.
En cuanto a la sostenibilidad ambiental se destaca que en la ejecución de estos programas están
presentes dependencias y organismos vinculados con el cuidado del entorno natural, como es la
Dirección de Ecología y SIRESOL. De hecho, se incide favorablemente en las regiones en las que
los programas se llevan a cabo. No obstante, no se considera, por ejemplo, la separación de
residuos en su generación.
Se expresa que la sostenibilidad económica de estos programas depende significativamente de
la afluencia social que estos consigan, sin embargo, se requieren de otros mecanismos que
garanticen su sostenibilidad.
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Componente 3. La sostenibilidad social se justifica en función de las tradiciones durante el año y
se lleva a cabo en las zonas en donde el programa tiene mayor impacto y mayor afluencia de
personas.
La sostenibilidad económica de este programa depende de los recursos disponibles de la
administración.
En lo que respecta a la sostenibilidad ambiental, la ejecución del programa se comporta de la
misma forma que el anterior, es decir, como intervenciones de limpia previas a las actividades,
pero sin incidir en la corresponsabilidad ciudadana en el cuidado del medio ambiente.
Componente 4. Los programas federales requieren acciones que propicien la continuidad de los
mismos y con esto mejorar la sostenibilidad económica. Cabe destacar que, en el 2014, sólo en
Hábitat se tuvieron 144 acciones y en 2015 se redujo a 6 acciones. Lo anterior se debió,
probablemente, a que durante el 2015 el municipio coparticipó financieramente priorizando obra
respecto a acciones.
Componente 5. Igualmente, la sostenibilidad económica presenta una gran debilidad proveniente
de la federación. Se explica que la no operación de los programas de vivienda se debió
seguramente a que el gobierno federal priorizó las zonas rurales.
Componente 6. En lo que respecta a la Cruzada Nacional Contra el Hambre, este programa se
opera de acuerdo a sus reglas de operación. Por su parte, el Programa Basura por Alimentos
cuenta con gran afluencia de beneficiarios, por lo que es indispensable que opere de manera
estricta bajo sus reglas de operación o lineamientos que conforman el programa.
Análisis de género del PP
Las reglas de operación de los programas federales atienden los aspectos cuantitativos respecto
al número de beneficiarias y beneficiarios de estos, aunque no del todo los aspectos cualitativos,
excepto el programa HABITAT que otorga especial atención al análisis de género.
En lo que respecta a los programas municipales se identifica mayor participación cuantitativa
por parte de las mujeres. No obstante, lo anterior puede representar una sobrecarga a las
actividades ya desempeñadas por este colectivo sin garantizar necesariamente la igualdad de
oportunidades. Es decir, es importante se lleve a cabo el análisis de género de forma profunda
en cada uno de los programas municipales, cuyo objetivo sea el desarrollo social.
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Diseño del PP
Es imprescindible que el ejercicio de planeación, programación y presupuestación incorpore en
sus contenidos los siguientes instrumentos de carácter obligatorio: 1) los indicadores de la
Agenda para el Desarrollo Municipal del Instituto Nacional para el Federalismo y el Desarrollo
Municipal (INAFED); 2) El Programa Nacional para la Igualdad de Oportunidades y no
Discriminación en Contra de las Mujeres, PROIGUALDAD 2013-2018; 3) los Programas
Sectoriales derivados del Plan Municipal de Desarrollo. Así mismo, el ejercicio de planeación,
programación y presupuestación se realice coordinadamente entre las áreas clave de la DGDS,
en función de cada una de las herramientas del EML y con un enfoque de GbR.
Se recomienda construir el presupuesto (PbR) con base en las actividades de primer nivel,
debidamente asociadas a cada componente y presupuestadas en función de su costo y no del
presupuesto aprobado.
Pertinencia del PP
Es de gran relevancia que se identifique y sea de conocimiento institucional la problemática que
cada uno de los programas de la DGDS desarrolla. Adicionalmente, se cuente con información
cuantitativa y cualitativa, debidamente desagregada por sexo, grupo étnico y ámbito geográfico,
actualizada sobre el comportamiento de los diversos problemas.
Es especialmente importante atender la calidad y nivel de la participación de las y los
beneficiarios de los programas municipales, a fin de fomentar la participación activa y
transversal en cada actividad y etapa del ciclo de vida de estos. Así mismo, propiciar el enfoque
basado en desarrollo a través de la ampliación de las capacidades y oportunidades en los
programas públicos.
Eficacia del PP
Es de suma importancia el seguimiento continuo a los objetivos e indicadores adquiridos y
posteriormente su oportuno seguimiento y evaluación interna. Para ello, la DGDS debe
establecer mecanismos de socialización y asignación de responsabilidades con las direcciones y
áreas para su apropiación y cumplimiento.
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Dado que existen actividades en las que no se lograron los indicadores planteados, es de
atenderse el seguimiento y oportuna atención a los programas contemplados. Es decir, tomar
medidas de reorientación ante la no presencia de los supuestos esperados.
Un elemento base de la eficacia es la adecuada cobertura en la atención de los programas
municipales y con ello la correcta identificación y aplicación de los criterios de selección, de cara
a que estos no se sesguen o excluyan a los grupos más desfavorecidos.
Igual de importante es la coordinación con instituciones clave del desarrollo social y económico,
por ello se sugiere la construcción de acuerdos y convenios de colaboración con universidades,
organizaciones de la sociedad civil y órganos colegiados.
Eficiencia del PP
Las frecuentes modificaciones al presupuesto pueden disminuir si: 1) el presupuesto se
construye por actividades, centrado en los resultados que se desean alcanzar; 2) el ejercicio del
recurso se canaliza a las acciones y resultados para los cuales fue presupuestado y solicitado. 3)
Se ejecuta en los tiempos adecuados evitando con esto reducciones. Pero, sobre todo, se
apropia entre los principales ejecutores de los programas, con el fin de que exista un cercano
seguimiento y evaluación de su desempeño.
Sostenibilidad del PP
La sostenibilidad de los programas municipales depende en gran parte de la elaboración e incorporación de reglas de operación en el quehacer institucional. Con esto, se podrán establecer criterios de selección de los grupos beneficiarios y ámbitos geográficos. Así mismo, prioridades sectoriales o temáticas de actuación; tiempos y criterios de seguimiento y evaluación; mecanismos de transferencia de responsabilidades entre administraciones municipales y otras normas que se consideren necesarias para garantizar la continuidad y correcta ejecución de los programas que han evidenciado un positivo impacto social.
Análisis de género del PP
Dada la naturaleza de los programas de desarrollo social que esta Dirección lleva a cabo, es
especialmente relevante se incorpore el análisis de género en cada una las actividades de sus
programas, así como en su política institucional. Para ello, la incorporación del PROIGUALDAD
2013-2018, en los procesos de programación y presupuesto de la DGDS es clave en materia de
equidad e igualdad de género.