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Informe de Resultados de la Evaluación del Desempeño
En este documento inédito para el Municipio de Benito Juárez, Quintana Roo, se presentan los resultados de la evaluación
interna a esta Dirección, con base en su Programa Presupuestario de Recursos Materiales. En este informe se describen: el
cumplimiento a las normatividades establecidas por la Federación, el diseño de la evaluación, su implementación, los
resultados obtenidos. Por último, se concluye con los aspectos susceptibles de mejora, así como las recomendaciones para
la implementación y seguimiento a las medidas de mejora.
Aguirre Dergal, Janet
Encalada Sánchez, Enrique Eduardo
Cancún, noviembre de 2015
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Informe de Resultados de la Evaluación del Desempeño
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Con la finalidad primordial de que el Municipio de Benito Juárez (MBJ en
adelante), Quintana Roo, mejore la prestación de bienes y servicios
públicos para satisfacer las necesidades de sus habitantes y en
cumplimiento a diferentes ordenamientos de la Administración Pública
Federal, que le han servido de guía, se describen en este documento los
hallazgos de la evaluación interna, intermedia y de resultados del
Programa Presupuestario (PP en adelante) de la Dirección de Recursos
Materiales (DRM en adelante). Así mismo, los aspectos susceptibles de
mejora de esta Dirección, orientados a establecer medidas que den
respuesta positiva a las necesidades del municipio en materia de servicios
públicos.
Este municipio está comprometido en transitar de una gestión operativa y
tradicional a una Gestión basada en Resultados (GbR en adelante). Lo
anterior supone la incorporación del Presupuesto basado en Resultados
(PbR en adelante) así como del Sistema de Evaluación del Desempeño
(en adelante SED).
El tránsito del sistema tradicional e inercial al PbR implica la
implementación de la metodología del Enfoque del Marco Lógico (EML en
adelante) que aporta herramientas metodológicas para construir las
etapas de planeación, programación y presupuestación y de esta forma
permite completar el PP.
En el marco de los análisis del EML, se entiende el proceso de planeación
como el análisis de la problemática y la propuesta de soluciones,
mediante la construcción de un árbol de problemas y otro de objetivos. El
proceso de programación contempla la construcción de la Matriz de
1.- Introducción
2.- Marco Jurídico
3.- Programa Anual de
Evaluación (PAE)
4.- Diseño de la
Evaluación del
Desempeño
5.- Resultados de la
Evaluación del
Desempeño
6.- Aspectos susceptibles
de mejora y
recomendaciones finales
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Indicadores para Resultados (MIR en adelante), documento en el cual se presentan dos lógicas: la
lógica vertical ascendente y la lógica horizontal, ambas claves en el éxito de los PP.
Una vez construida la MIR, se elabora el PbR en el cual se deben expresar los recursos financieros,
necesarios y suficientes, en función de las actividades que se programaron en la MIR. Dichos
recursos se desagregan por partida presupuestal, a este ejercicio se le llama presupuestación.
La incorporación del EML inició en este municipio en el 2014, a través de la implementación de
múltiples cursos de capacitación, así como de consultorías personalizadas a cada área, para la
adecuada construcción de las herramientas del EML.
Un análisis de la estructura orgánica municipal señala que de 25 dependencias y entidades se
requieren elaborar 50 PP, mientras que actualmente se cuentan con 13, lo que representa el 26% de
avance en la elaboración de las MIR.
Si bien el avance en la construcción de los PP en el municipio es aún un reto, el nivel de
implementación del modelo PbR-SED a la fecha, ha mejorado sustancialmente, pasando del 36.6%
en el 2014 al 64.4% en el 2015, es decir, casi el 76% de avance en tan sólo un año de
implementación, colocando al municipio entre los primeros diez con mayor avance.
La Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) en coordinación con las 32 entidades federativas y una
muestra de 62 municipios y dos demarcaciones territoriales del Distrito Federal (DTDF), realizó el Diagnóstico
que permitió conocer el nivel de capacidades existentes en los ámbitos clave de la gestión del gasto y del
estado en el que se encuentra la implementación del PbR y del SED en los gobiernos locales.
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La implementación del modelo PbR-SED en el MBJ da cumplimiento a distintos ordenamientos
federales, como se detallan a continuación:
El Artículo 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicano (CPEUM) relativa al PbR
señala que
El Artículo 79 del Capítulo V de la Ley General de Contabilidad Gubernamental (LGCG) establece que
os entes públicos deberán publicar en sus páginas de Internet a más tardar el último día hábil de
abril su programa anual de evaluaciones, así como las met
evaluaciones, los resultados de las mismas e informar sobre las personas que realizaron dichas
El Artículo 85 de la LFPRH acerca de la Evaluación de los Recursos Federales y el Artículo 110 de la
misma ley sobre el grado de cumplimiento de objetivos y metas señalando la obligatoriedad de hacer
públicos los resultados, de establecer el Programa Anual de Evaluación y de implementar acciones
de mejora como resultado de las evaluaciones.
El 11 de noviembre de 2014 mediante el Acuerdo 13-16/203 del Sexto Punto del Orden del Día de la
Décima Sesión Extraordinaria del H. Ayuntamiento de Benito Juárez, publicado en la Gaceta Oficial
Municipal el 01 de diciembre de 2014, se aprobó por unanimidad de votos la adopción e
implementación de los instrumentos normativos, contables, económicos y financieros emitidos y
publicados por el Comité Nacional de Armonización Contable (CONAC en adelante), mediante la
creación, integración y definición de funciones del Comité Municipal de Armonización Contable
(CMAC en adelante), en los términos del propio acuerdo.
Este acuerdo establece que para lograr la instrumentación del Sistema de Armonización Contable es
pertinente contar con un SED que permita monitorear los avances y el cumplimiento de los
programas derivados del Plan Municipal de Desarrollo y planeados, programados y presupuestados
con el EML.
Bajo estos considerandos el 16 de julio de 2015 se celebró la Décima Sesión Extraordinaria del H.
Ayuntamiento de Benito Juárez 2013-2016 en la cual se instaló el CMAC y se aprobó por unanimidad
el Programa Anual de Evaluación (PAE 2015), así como la creación de un grupo de trabajo dentro del
CMAC, cuya comisión fue 1) elaborar dicho Programa, 2) diseñar los instrumentos de evaluación,
con base en criterios normativos y metodológicos enunciados en los Términos de Referencia del
Consejo Nacional de Evaluación (CONEVAL en adelante), 3) realizar la evaluación interna de los PP de
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las áreas del MBJ y 4) dar seguimiento a los aspectos susceptibles de mejora y las
recomendaciones.
Este grupo se integra por la Tesorería Municipal, la Contraloría Municipal, la Secretaría Técnica de la
Presidencia Municipal, la Dirección General de Planeación y el Instituto de Planeación del Desarrollo
Urbano del MBJ (IMPLAN en adelante).
En respuesta a los requerimientos normativos y compromisos asumidos desde el 2014 se inició el
diseño y construcción de los PP de las dependencias y entidades municipales que se consideraron
más relevantes debido al monto presupuestal federal ejercido. De esta manera, se seleccionaron a la
DGSP, la Dirección General de Desarrollo Social (DGDS), la Dirección General de Obras Públicas
(DGOP), la Dirección General de Servicios Públicos (DGSP), la Dirección de Recursos Materiales
(DRM), la Dirección de Ingresos (DI) y la Dirección de Egresos (DE).
En 2015 se logró la elaboración de los PP de la Dirección General del H. Cuerpo de Bomberos
(DGHCB), el Instituto Municipal del Deporte (IMD), el Sistema DIF municipal, el IMPLAN, el Instituto
Municipal de la Mujer (IMM) y al organismo descentralizado denominado Solución Integral de
Residuos Sólidos Cancún (SIRESOL).
Lo anterior suma un total de 13 PP elaborados minuciosamente y conducidos personalmente en las
fases de planeación, programación y presupuestación.
De estos 13 PP se evaluaron en el 2015 a cinco de ellos: DGSP, DGDS, DGOP, DGSP y DRM
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Con fundamento en los artículos 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
(Última Reforma 10 de julio 2015); 1, 2 fracción LI, 78, 85, 110, 111 de la Ley Federal de
Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH, 2014); 79 de la Ley General de Contabilidad
Gubernamental (LGCG, 2015); Acuerdo 13-16/203 de la Décima Sesión Extraordinaria del Honorable
Ayuntamiento Constitucional del MBJ, Quintana Roo, 2013-2016 de fecha 11 de noviembre del 2014
y publicado en la Gaceta Oficial Municipal el 01 de diciembre de 2014, en el que se aprueba por
unanimidad de votos la adopción e implementación de los instrumentos normativos, contables,
económicos y financieros emitidos por el Consejo Nacional de Armonización Contable (CONAC), así
como la creación, integración y funciones del Comité Municipal de Armonización Contable (CMAC),
en los términos del propio acuerdo, se emite el Programa Anual de Evaluación (PAE) para el Ejercicio
Fiscal 2015 con el propósito de dar a conocer las evaluaciones que se realizarán, así como los
Programas Presupuestarios considerados a evaluar, tanto interna como externamente, a fin de dar
cumplimiento a los lineamientos antes señalados.
CONSIDERACIONES GENERALES
I. Propósito del Programa Anual de Evaluación.
1. Identificar los Programas Presupuestarios (PP) y/o fondos federales a evaluar y el tipo de
evaluaciones que se aplicarán a cada uno de ellos.
2. Establecer el calendario de ejecución de las evaluaciones externas e internas de los PP
reciban o no recursos federales.
3. Articular los resultados de las evaluaciones de los PP con la programación y
presupuestación como elemento relevante del PbR y el SED.
4. Difundir los resultados de las evaluaciones de los PP.
5. Consolidar el SED.
II. Para efectos del presente Programa se entenderá por:
6. LFPRH: Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria.
7. LGCG: Ley General de Contabilidad Gubernamental
8. CONAC: Consejo Nacional de Armonización Contable
9. CMAC: Comité Municipal de Armonización Contable
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10. MML: Metodología de Marco Lógico.
11. MIR: Matriz de Indicadores para Resultados
12. PbR: Presupuesto basado en Resultados.
13. GpR: Gestión por Resultados.
14. SED: Sistema de Evaluación del Desempeño.
15. Enlace: Funcionario designado como responsable de la administración y ejecución del PP.
16. Términos de Referencia (TdR): Establecen una definición clara de hacia dónde debe ir
dirigida la evaluación, son creados antes de la etapa de diseño de la evaluación y describen la idea de
lo que se quiere evaluar. El instrumento debe contener lo que esperamos obtener de la misma. Se
aplican para servicios de carácter intelectual/académico y de asesoramiento provistos por
consultores. Los TdR son parte integrante de las denominadas bases, pliegos o pedidos de
propuestas para la selección de consultores. El responsable de la elaboración de los TdR es el área
técnica que identifica la necesidad de los servicios a contratar. Los aspectos mínimos que deben
contener un TdR, son los siguientes: Antecedentes, Objetivo general y objetivos específicos y
Alcance, enfoque de la evaluación y actores implicados. (Secretaría de Hacienda y Crédito Público.
SHCP, 2015).
17. Evaluación: Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia,
con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, posibilitando
la determinación de las desviaciones y la adopción de medidas correctivas que garanticen el
cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. (Definición.org, 2015).
18. Evaluación del Desarrollo: La evaluación del desarrollo es una valoración sistemática y
objetiva de una intervención para el desarrollo en curso o ya concluida, de su concepción, su puesta
en práctica y sus resultados. (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. OCDE,
2010). La evaluación es un ejercicio selectivo que intenta evaluar de manera sistemática y objetiva
los progresos hacia un efecto y su realización. La evaluación no es un acontecimiento aislado, sino
un ejercicio que implica análisis de alcance y profundidad diferentes, que se lleva a cabo en distintos
momentos como respuesta a las necesidades cambiantes de conocimiento y aprendizaje durante el
proceso de conseguir un determinado efecto. Todas las evaluaciones incluso las evaluaciones de
proyectos que ponderan su relevancia, el desempeño y otros criterios necesitan vincularse con
efectos, en contraposición a vincularse sólo con la implementación o los productos inmediatos.
((PNUD), 2002)
19. Seguimiento: El seguimiento puede definirse como una función continua cuyo principal
objetivo es proporcionar a los gerentes y a los principales interesados, en el contexto de una
intervención en curso, indicaciones tempranas de progreso, o de la falta de progreso, en el logro de
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resultados. La intervención en curso puede ser un proyecto, un programa u otro tipo de apoyo para
lograr un efecto. ((PNUD), 2002)
20. Evaluación del Desempeño: Verificación del grado de cumplimiento de objetivos y metas,
con base en indicadores estratégicos y de gestión para conocer los resultados de la aplicación de los
recursos públicos federales, estatales y municipales. (LFPRH, 2014)
21. Evaluación externa: La que se realiza a través de personas físicas y morales, que no forman
parte de la estructura orgánica municipal, especializadas y con experiencia probada en la materia que
corresponda evaluar, que cumplan con los requisitos de independencia, imparcialidad y
transparencia en términos del artículo 110 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria y los demás que se establezcan en las disposiciones aplicables.
22. Evaluación Interna: La que se realiza a través del Comité Municipal de Armonización
Contable (CMAC) con la finalidad de dar seguimiento y evaluar los PP del Honorable Ayuntamiento
del MBJ, reciban o no recursos federales, mejorando con ello la GbR.
23. Sistema de Evaluación del Desempeño: El conjunto de elementos metodológicos que
permiten realizar una valoración objetiva del desempeño de los programas, bajo los principios de
verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y
de gestión que permitan conocer el impacto social de los programas y de los proyectos. (LFPRH,
2014)
24. Trabajo de campo: Conjunto de actividades que implican desarrollar una serie de acciones
para recabar información en el área de influencia o geográfica donde opera el programa, mediante la
aplicación de encuestas o entrevistas a la población objetivo, inspecciones directas y/o
levantamientos en sitio, así como el acopio de aquella información distinta a la de gabinete que se
requiera para el mejor desarrollo de las evaluaciones. (CONEVAL, 2007)
25. Trabajo de gabinete: Conjunto de actividades que involucra el acopio, organización y análisis
de información concentrada en registros, bases de datos, documentación pública y/o información
que proporciones la dependencia o entidad responsable del PP sujeto a seguimiento y/o evaluación.
26. Evaluación de Consistencia y Resultados: Análisis sistemático del diseño y desempeño
global de los programas para mejorar su gestión y medir el logro de sus resultados con base en la
matriz de indicadores. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la
Administración Pública Federal, 2007)
27. Evaluación de indicadores: Analiza mediante trabajo de campo la pertinencia y alcance de los
indicadores de un programa federal para el logro de resultados. (Lineamientos Generales para la
Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)
28. Evaluación de Procesos: Análisis, mediante trabajo de campo, para verificar si el programa
lleva a cabo sus procesos operativos de manera eficaz y eficiente y si contribuye al mejoramiento de
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la gestión. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la
Administración Pública Federal, 2007)
29. Evaluación de impacto: Identifica con metodologías rigurosas el cambio en los indicadores a
nivel de resultados atribuible a la ejecución del programa. (Lineamientos Generales para la
Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)
30. Evaluación Específica: Aquellas evaluaciones no comprendidas en el presente lineamiento y
que se realizarán mediante trabajo de gabinete y/o de campo. (Lineamientos Generales para la
Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)
31. Evaluaciones Estratégicas: Aquellas que se aplican a un programa o conjunto de programas
en torno a las estrategias, políticas e instituciones. (Lineamientos Generales para la Evaluación de los
Programas Federales de la Administración Pública Federal, 2007)
32. Evaluación de diseño: Análisis del diseño del programa con la finalidad de proveer
información que retroalimente su diseño, gestión y resultados. (CONEVAL. Términos de Referencia,
2015)
33.
principal analizar su adecuación a las necesidades que la motivan y sus posibilidades de éxito.
También se pronuncia sobre la coherencia interna de la lógica de planeación, la funcionalidad de los
mecanismos de gestión y aplicación que se pretenden articular, sobre la idoneidad del sistema de
seguimiento diseñado para recoger la información, y sobre los resultados e impactos previsibles del
programa. Es, en definitiva, una evaluación prospectiva. (Dirección General de Planificación y
Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).
34.
Consiste en la valoración crítica de la información producida sobre el comportamiento de las
actuaciones para determinar la pertinencia de los objetivos considerados, la calidad del sistema de
gestión y seguimiento que se está aplicando, la forma en la que los objetivos perseguidos se están
consiguiendo y, en definitiva, pronunciarse sobre la validez de la intervención en curso, explicando
las diferencias respecto a lo esperado, y estimando anticipadamente los resultados finales de la
intervención. (Dirección General de Planificación y Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).
35. Evaluación Final y Ex Post: Se realiza una vez finalizada la intervención. Su objetivo es emitir
un juicio sobre el éxito o fracaso de la intervención desarrollada, el acierto de la estrategia diseñada,
su grado de flexibilidad y capacidad de adaptación a una realidad siempre cambiante, su eficacia y
eficiencia, la adecuación de los mecanismos de gestión y seguimiento aplicados, y los resultados e
impactos logrados. Puesto que es necesario dejar transcurrir un tiempo desde la finalización de la
intervención para que se manifiesten los impactos y efectos más indirectos, suele distinguirse entre
evaluación Final (realizada nada más terminar la intervención) y evaluación Expost (realizada en un
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momento posterior). Son evaluaciones retrospectivas. (Dirección General de Planificación y
Evaluación de Políticas para el Desarrollo, 2007).
36. Indicadores: Expresión cuantitativa o cualitativa, correspondiente a un índice, medida,
cociente o fórmula, que establece un parámetro del avance en el cumplimiento de los objetivos y
metas. Los indicadores podrán ser estratégicos o de gestión y deberán permitir la medición de estos
rubros en las dimensiones de eficacia, eficiencia, economía y calidad.
III. CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN
PP (PP)
Herramientas de
recogida de
información
Entregables Fechas
Inicio Término
Secretaría de Seguridad
Pública y Tránsito
(DGSP)
MIR 2014 y TdR Informe Final 18 de agosto 04 de septiembre
Dirección General de
Servicios Públicos
(DGSP)
MIR 2014 y TdR Informe Final 08 de septiembre 25 de septiembre
Dirección General de
Desarrollo Social
(DGDS)
MIR 2014 y TdR Informe Final 29 de septiembre 16 de octubre
Dirección de Recursos
Materiales (DRM) MIR 2014 y TdR Informe Final 20 de octubre 06 de noviembre
Dirección General de
Obras Públicas (DGOP) MIR 2014 y TdR Informe Final 10 de noviembre 25 de noviembre
Tesorería MIR 2014 y TdR Informe Final 01 de diciembre 18 de diciembre
FORTAMUN Reglas de
Operación y TdR Informe Final 01 de septiembre 30 de noviembre
SUBSEMUN Reglas de
Operación y TdR Informe Final 01 de septiembre 30 de noviembre
IV. Seguimiento a los aspectos susceptibles de mejora derivados de la evaluación
Los resultados de las evaluaciones se darán a conocer a los titulares de las dependencias y entidades
de la administración municipal, a los responsables directos de los PP y a los integrantes del CMAC.
Así mismo, se publicarán en la Gaceta Oficial Municipal y en la página web del H. Ayuntamiento.
El CMAC entregará a los responsables de los PP evaluados las recomendaciones sobre los aspectos
susceptibles de mejora y la asignación presupuestal quedará sujeta a los resultados alcanzados en
estas evaluaciones.
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Se realizaron dos tipos de evaluaciones según los fines que persiguen. La evaluación interna,
realizada por el grupo técnico del CMAC y enfocada a evaluar el grado de consecución de los
objetivos planteados en las MIR y el PbR y la evaluación externa, efectuada por la empresa Colegio
de Contadores de Quintana Roo, realizada a los fondos federales de FORTAMUN y SUBSEMUN, con
fines de rendir cuentas a la SHCP principalmente y dar cumplimiento a los ordenamientos legales y
normativos.
Este informe se centra en la Evaluación Interna llevada a cabo a los PP municipales.
Instrumento de Evaluación.
El instrumento de evaluación interna fue diseñado con el propósito de analizar el grado de
cumplimiento de 6 criterios clave que caracterizan la GbR en un PP. Cada uno de los criterios se guía
a través de preguntas formuladas que permiten analizar: el diseño, la pertinencia, la eficacia, la
eficiencia, la sostenibilidad y el análisis de género con el que cuenta un PP.
- En el criterio de diseño se evalúa que cada una de las herramientas y análisis que integran el
PP se haya construido bajo los criterios técnicos y metodológicos que el EML determina. Así
mismo, que se haya identificado adecuadamente a la población beneficiaria, así como a
los/as afectados/as, positiva y negativamente por el Programa. Los principales recursos
para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que cuenta el PP.
- En el criterio de Pertinencia se evalúan dos aspectos fundamentales. Por una parte, la
adecuada contribución con los ejes y líneas estratégicos de los programas nacionales,
estatales y municipales a los que el PP se alinea. Por otra parte, la correcta identificación y
análisis de la problemática detectada y que justifica la existencia del PP. Los principales
recursos para evaluar este criterio son el árbol de problemas y el árbol de objetivos, así
como otros diagnósticos cuantitativos y cualitativos que presente la problemática del sector.
- En el criterio de eficacia se evalúa el logro de los objetivos planteados en la MIR a través de
la comprobación de las dos lógicas que esta herramienta contiene. Es decir, se valora, por
una parte, la suficiencia de medios y fines para la realización de los objetivos planteados, así
como la presencia de los supuestos o factores externos. Por otra parte, el cumplimiento de
los indicadores de gestión y estratégicos, a través de la verificación de las evidencias
comprometidas. El principal recurso para evaluar este criterio es la MIR.
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- En el criterio de eficiencia se evalúan los siguientes aspectos: la suficiencia (cualitativa y
cuantitativa) de recursos humanos, materiales y financieros para el logro de los objetivos
planteados en la MIR. Así mismo, la adecuada gestión de dichos recursos en el tiempo, y el
correcto manejo del presupuesto (PbR) en función de las actividades y los objetivos
establecidos. El principal recurso para evaluar este criterio es el PbR.
- En el criterio de sostenibilidad se evalúa que los objetivos de la MIR se puedan llevar a cabo
y cumplan su ciclo de vida, pero, sobre todo, que los beneficios positivos del Programa se
mantengan en el tiempo (posterior a que la actual administración concluya su gestión), a
través de la adecuada atención e incorporación de los factores socioculturales, políticos,
institucionales, económicos, tecnológicos y ambientales en los que se enmarca el PP. Los
principales recursos para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que
cuenta el PP.
- En el criterio de análisis de género se evalúa que las herramientas del EML con las que se
construyó el PP hayan considerado las condiciones, necesidades, intereses y propuestas de
las mujeres y los hombres involucrados en la problemática y en sus estrategias de solución.
Los principales recursos para evaluar este criterio son las herramientas del EML con los que
cuenta el PP.
Metodología de Evaluación.
Durante un periodo de ocho días se llevaron a cabo reuniones de trabajo presenciales en las
instalaciones de las dependencias a evaluar, en un horario de 10 a 14 horas. Las técnicas de
recopilación de la información fueron la entrevista semiestructurada con base en las preguntas del
instrumento de evaluación y el análisis documental de las fuentes primarias y secundarias.
Se solicitó la información necesaria y suficiente que sustentara los seis criterios en los que se centra
el diseño del instrumento de evaluación. Para ello, se entregó previamente a la dependencia a evaluar
una copia de la información elaborada por su área (árbol de problemas, árbol de objetivo, MIR y
PbR), así como una copia del instrumento de evaluación.
Se solicitó la participación de las personas responsables de la elaboración del PP, Directores
Generales, Secretarios, Directores de Área, Jefes de Departamento y Enlaces operativos.
Una vez finalizado el trabajo de campo en las áreas, se dio inicio al trabajo de gabinete en el que se
analizaron los resultados de la evaluación y se elaboraron los respectivos informes finales.
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Introducción
La Dirección de Recursos Materiales (DRM) está integrada por dos departamentos a saber:
Departamento de Adquisiciones y Departamento de Almacén General.
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Esta Dirección contribuye al logro del Objetivo de Desarrollo del Eje de Buen Gobierno establecido en
el Plan Municipal de Desarrollo 2013-2016 l mejoramiento de la calidad de vida, a través
de esquemas que permitan el acceso a los derechos sociales de la población, y reduzcan los niveles
de marginación, mediante la atención de sus necesidades básicas, que garanticen la equidad y
atención a personas en situación de vulnerabilidad. .
Y al Objetivo Estratégico de Desarrollo Social Fortalecer la prestación de los servicios públicos
municipales para proporcionar espacios dignos y seguros a los Benitojuarenses .
La incorporación del EML en la DRM inició en 2014, siendo una de las áreas pioneras en la adopción
de esta metodología, ya que se identificó como una dependencia prioritaria en la adopción de la GbR,
dado el impacto y trascendencia de sus programas municipales.
El personal participante en el proceso de planeación, programación y presupuestación a través de
esta metodología, pudo determinar el grado de vinculación y correspondencia entre los
subprogramas sectoriales ya existentes y las herramientas del EML generadas en dicho proceso.
Datos del Programa Presupuestario
Secretaría/Organismo/Dirección
General Dirección de Recursos Materiales
Nombre de la MIR a evaluar
(Propósito)
Mejorada la gestión de los recursos materiales en la áreas del H. Ayuntamiento de Benito Juárez
Elementos de la MIR a evaluar (identificar componentes)
Componente No.
Nombre
1 Mejorado el sistema de adquisiciones en la Dirección de Recursos Materiales
2 Mejorado el sistema de suministro en la Dirección de Recursos Materiales
3 Mejorada la gestión de los recursos materiales en la Dirección de Recursos Materiales
4 Transversal de Recursos materiales
Presupuesto vigente por componente
Número de componente Monto Fuente de financiamiento
1 $15,274,328.70 RECURSOS PROPIOS
2 $31,120,174.62 RECURSOS PROPIOS
3 $685,682.28 RECURSOS PROPIOS
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4 $20,895,532.11 RECURSOS PROPIOS
Presupuesto vigente por actividades de cada componente
COMPONENTE 1
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
1.1. Mejorada la ejecución de los trámites
administrativos a cargo de las áreas (sistema de adquisiciones)
$ 169,984.48 RECURSOS PROPIOS
1.2 Mejorada la operatividad en la Dirección de Recursos Materiales (sistema de adquisiciones)
$ 15,104,344.22 RECURSOS PROPIOS
COMPONENTE 2
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
2.1 Mejorado el cumplimiento de los procesos de
entrada y salida en almacén (sistema de suministros) $ 24,600,529.03 RECURSOS PROPIOS
2.2 Mejorada la gestión de los servicios de la Dirección
de Recursos Materiales (sistema de suministros) $ 6,519,645.59 RECURSOS PROPIOS
COMPONENTE 3
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
3.1 Equipo de cómputo actualizado de la Dirección de Recursos Materiales (gestión de los recursos
materiales)
$127,489.00 RECURSOS PROPIOS
3.2 Mejorado el parque vehicular para las áreas
operativas de la Dirección de Recursos Materiales $ 365,954.88 RECURSOS PROPIOS
3.3 Mobiliario adecuado del personal para la operatividad - gasto corriente
$ 62,514.00 RECURSOS PROPIOS
3.3 Mobiliario adecuado del personal para la operatividad - gasto de capital
$ 67,210.40 RECURSOS PROPIOS
3.4 Gestionado la solicitud de equipos de radio comunicación para la operatividad de la Dirección
$ 62,514.00 RECURSOS PROPIOS
COMPONENTE TRANSVERSAL ADMINISTRATIVO
Número de actividad Monto Fuente de financiamiento
Equipamiento Ayuntamiento $ 10,587,507.85 RECURSOS PROPIOS
Papelería, combustible y arrendamientos de la Dirección $ 10,085,969.52 RECURSOS PROPIOS
Nómina Dirección de Recursos Materiales $ 222,054.74 RECURSOS PROPIOS
Resultados por criterio
Diseño del PP El PP de la DRM se diseñó con base en la Metodología del EML, cumpliéndose con ello la
aplicación y elaboración de las herramientas del Árbol de Problemas, el Árbol de Objetivos y la
MIR en sus dos lecturas, la lógica vertical ascendente y la lógica horizontal. Los elementos de la
MIR se construyeron adecuadamente, según el EML y sus criterios técnicos de formulación y
análisis.
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Así mismo se elaboró un presupuesto basado en actividades, sin embargo, el ejercicio de
presupuestación se hizo con base en el techo presupuestal.
Es decir, se recomienda construir el PbR con base en las actividades de primer nivel,
debidamente asociadas a cada componente, y con asignación presupuestal en función de su
costo y no del monto aprobado.
Si bien el proceso de diseño se hizo de forma participativa, incluyendo a los perfiles
responsables de la planeación, programación y presupuesto, es imprescindible que la DRM
abra espacios de socialización de las herramientas del EML con las áreas clave (Jefes de Área),
lo anterior para que se consiga la apropiación de la GbR en esta dependencia y se establezca un
sistema de seguimiento periódico que incluya compromisos asumidos, personas responsables
de las actividades y componentes de la MIR.
Es importante destacar el ejemplar orden documental que la DRM tiene de sus herramientas de
EML, en el mismo sentido algunos documentos que se utilizaron como fuentes de verificación,
lo que facilita significativamente el acceso a la revisión de sus evidencias.
Pertinencia del PP Los procesos de la DRM se encuentran alineados a la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y
Servicios del Estado de Quintana Roo, lo que permite contribuir con el Eje de Buen Gobierno del
Plan Municipal de Desarrollo (PMD). Sin embargo, cabe destacar que no cuentan con
programas sectoriales y líneas de acción del PMD a su cargo. Atendiendo lo anterior se enfatiza
que durante la etapa de elaboración del PMD del MBJ no se incluyeron estrategias y actividades
que generen un impacto significativo para esta Dirección de Área, por ejemplo, actividades o
líneas de acción orientadas a incidir en la eficiencia de los recursos materiales en el MBJ.
Es importante mencionar que las funciones y atribuciones de la DRM se establecen en el
reglamento interno de la Oficialía Mayor.
En lo que refiere a la pertinencia en la identificación de la problemática, se sugiere replantear el
problema central de la Dirección en las herramientas de planeación de EML como: Ineficiente
Gestión de los Recursos Materiales.
Para una mejor planeación presupuestal y administrativa se deben considerar las causas y
efectos del encarecimiento de los insumos dentro del árbol de problemas. Lo anterior como
parte de un diagnostico que permita identificar las oportunidades de mejora y las acciones para
minimizar dicho problema, actividad que debe realizarse en coordinación con la Oficialía Mayor y
la Tesorería Municipal. Adicional a lo antes referenciado se sugiere actualizar de manera
constante el catálogo de precios de los insumos de la Dirección para beneficios de todas las
áreas de la Administración Pública.
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Se hace mención que actualmente se encuentra en implementación un software de contabilidad
gubernamental integral, el cual considerará los precios estimados para los recursos materiales
con base en el historial de adquisiciones hechas por el municipio. Por lo que se sugiere que el
catálogo de este sistema responda a los criterios de eficiencia.
Mediante el procedimiento de requisiciones se identifican las necesidades de las áreas de la
Administración Pública en cuanto a los insumos que se requieren, sin embargo, no se cuenta
con un mecanismo de participación activa que permita involucrar a las áreas de manera previa
para identificar sus necesidades, y con esto mejorar la eficiencia del suministro de los recursos
materiales. Se sugiere incentivar la participación activa de las áreas con la finalidad de propiciar
su corresponsabilidad de las áreas.
El Comité de Adquisiciones, integrado por la Contraloría Municipal, la Oficialía Mayor, la
Tesorería, la Dirección de Patrimonio Municipal, la Dirección de Asuntos Jurídicos y la Dirección
de Recursos Materiales, tiene como función autorizar las compras o adquisiciones que las áreas
soliciten, siempre y cuando aplique de acuerdo a los Lineamientos de Control Eficaz del Gasto.
Este Comité sesiona cada mes, es importante mencionar que dicho comité cuenta con reglas de
operación que permiten verificar el procedimiento de compra para las adquisiciones
municipales.
Eficacia del PP A continuación, se mencionan las principales observaciones o ajustes a la lógica vertical
ascendente y horizontal.
Componente 1:
Lógica vertical ascendente. Se requiere una constante coordinación con la Oficialía Mayor y la
Tesorería Municipal para un mejor desahogo de compromisos de pago con los proveedores,
generando mejores condiciones financieras de los insumos que se adquieren para el municipio.
En el mismo sentido, es necesario replantear lo anterior como supuesto de la siguiente forma: el
adeudo a proveedores no incrementa (y fijar cuantitativamente el limite aceptable) y los precios
fijados no aumentan (y fijar el límite aceptable).
Las actividades contempladas en este componente son necesarias, aunque no resultan
suficientes debido a lo antes precisado.
Lógica horizontal. El indicador se cumple, sin embargo, se sugiere modificar la meta con la
finalidad de reflejar una mayor exigencia en lo establecido. Cabe destacar que el supuesto no se
presentó, es decir, la mayoría de las áreas requieren un mayor compromiso para cumplir en
tiempo y forma con el proceso de requisiciones. Por lo tanto, se sugiere que el indicador sea
específico en cuanto a la mejora del cumplimiento de esta área. Al respecto se sugiere llevar a
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cabo una reunión entre la Dirección de Recursos Materiales, la Dirección de Servicios Públicos y
la Tesorería Municipal para generar acuerdos que impacte positivamente dicho elemento.
1.1.1 Se llevó a cabo parcialmente la actividad, pero no se hicieron las evaluaciones sobre ésta,
lo que no permite medir el indicador. En su lugar, se entregó otra evidencia complementaria
relacionada con el mismo.
Componente 2
Lógica vertical ascendente. Actividad 2.2.1. Sólo las actividades de capacitación se pusieron en
marcha. Se están generando los recursos materiales para que en 2016 se realice el resto de
acciones, ya que en 2015 no se lograron.
Se incluyó una nueva actividad, la cual no fue contemplada (2.2.4). La DRM se compromete a
incorporar las sub actividades y el indicador.
2.2.2. Las actividades de mantenimiento preventivo no se han llevado a cabo. Cabe destacar que
el enfoque de los recursos materiales en la administración pública es esencialmente correctivo.
Al respecto, es de suma importancia que se construya un diagnóstico situacional sobre el estado
de las unidades vehiculares.
Lógica horizontal. Componente 2. Se reformula el indicador en cuanto a su meta con la finalidad
de mejorarla.
2.1 Se entregan fuentes de verificación que no permiten comprobar el adecuado cumplimiento
del indicador. Se compromete la DRM a generar la documentación que compruebe el
cumplimiento del indicador de manera clara y transparente.
2.2. Esta actividad no tenía indicador. Se formula una actividad y se asume compromiso de
logro.
2.2.2 No se ha logrado el objetivo del indicador debido a que las actividades que requieren el
uso de vehículos se han incrementado, lo anterior como consecuencia de la atención a las
demandas ciudadanas y actividades inherentes a las áreas municipales. Al respecto, se
reformula el indicador enfocado a medir el aumento de unidades vehiculares que entran al
programa de mantenimiento preventivo. Falta completar la información de dicho indicador, el
área se compromete a generar los reportes y programas que permitan su cumplimiento.
2.2.3 El indicador no es viable de medir. Cabe destacar que el ideal de indicador apuntaría a
disminuir el número de siniestros. El área debe identificar un indicador adecuado o bien incluir
actividades orientadas a sensibilizar sobre la problemática a las áreas más accidentadas.
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2.2.1 Se cumple el indicador, pero parcialmente. Se reformula el indicador y la DRM se
compromete a completar los detalles de éste.
Componente 3
3.1 La mayoría de los equipos de cómputo asignados es necesario dar mantenimiento y
actualizar software. Actualmente y a manera de nota adicional se indica que la Dirección General
de Tecnológicas de la Información y Comunicación ha adquirido la licencia actualizada de los
sistemas operativos para los equipos de cómputo, por lo que la DRM gestionará el
mantenimiento de los mismos, lo que permitirá que el indicador se cumpla durante el mes de
diciembre de los corrientes.
3.2 La DRM cuenta con 12 vehículos, el 100% se encuentra operando y funcionando, según
refleja la evidencia su
mantenimiento vehicular preventivo permitirá mejorar las condiciones de los mismos.
3.3 Se proporciona la evidencia de la gestión o solicitud, pero el indicador se cumple
parcialmente, ya que únicamente se realizó el mantenimiento de los aires acondicionados.
3.4 Se desarrollaron las gestiones para el logro de este indicador, sin embargo, no se alcanzó lo
establecido en el mismo.
Dado el tamaño de la población beneficiaria de la DRM, se garantiza el criterio de cobertura sin
sesgo y exclusión.
Eficiencia del PP El análisis de la eficiencia del PP presenta avances significativos en cuanto al compromiso de
trabajar, en adelante, con PbR. Sin embargo, se detectaron aspectos que no facilitan el proceso
de elaboración, ejecución, seguimiento y evaluación del gasto de la DRM:
Componente 1: en lo que refiere a la gestión del sistema de adquisiciones se expresa que se
requiere más personal. Sin embargo, el problema central en cuanto a la gestión de los recursos
humanos se encuentra en los procedimientos.
El procedimiento ideal debería suponer: solicitud en tiempo de las áreas con base en su PbR +
definición de costo con base en un catálogo de precios+ verificación de la disponibilidad de
presupuesto por parte de la DRM, a través de la consulta a Control Presupuestal + autorización
de compra.
En la práctica, desde que el área solicita un recurso material hasta que se autoriza la compra de
éste transcurren al menos 10 días.
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Componente 2: una vez que se autoriza la compra se prolonga hasta 8 días la entrega de los
recursos materiales.
En términos de eficiencia la adecuación del equipo de cómputo, es decir su sistema operativo y
el adecuado estado de las unidades vehiculares juegan un papel relevante en la eficiencia de la
DRM
El análisis del presupuesto
El componente 1 presentó un presupuesto aprobado de más de 400 mil pesos. De estos se tuvo
una reducción de 257 mil pesos y una ampliación de más de 12 millones.
El componente 2 presentó un presupuesto aprobado de más de 131 millones de pesos. De
estos, se tuvieron reducciones por más de 100 millones. Estas reducciones se debieron a lo
siguiente: más de 92 millones en reducciones responden a transferencias hechas a las áreas del
Municipio de Benito Juárez para pagos de combustible, copiadoras, seguros y arrendamiento.
Por otra parte, los más de 7 millones responden a la desincorporación de la Unidad de Servicios
Generales.
El componente 3, presentó un presupuesto aprobado de más de 1 millón 400 mil pesos,
reducciones de más de 723 mil pesos y ampliaciones por más de 67 mil pesos.
El recurso disponible se utilizó en la mejora de los recursos materiales, coherente con el
componente 3.
El Área de Control Presupuestal propone crear un componente adicional llamado componente
transversal administrativo que contemple los siguientes gastos: combustible, rentas de oficinas,
renta de equipo de fotocopiado, material de limpieza y papelería y seguro vehicular.
En el PbR de la DRM se contempló este componente transversal por 20 millones de precios.
Sostenibilidad del PP El análisis de los aspectos socioculturales de la DRM sugiere una mayor apropiación y
coordinación de la DRM con las áreas de la Administración Pública Municipal en lo que refiere a
los procesos de requisición.
La DRM cuenta con suficiente capacidad institucional y de gestión. El Sistema de Entrega
Recepción concentra toda la operatividad de los servicios de la DRM, lo que favorece los
mecanismos de entrega y traspaso institucional. Lo anterior para toda la administración. No
obstante, las administraciones de 3 años no favorecen la sostenibilidad institucional. Al respecto
podría contemplarse un comité (adicional al Comité de Adquisiciones) integrado por directores
de área que monitoreen y acompañen la eficiencia de los recursos materiales.
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La sostenibilidad económica de la DRM no es completamente eficiente. Al respecto, se sugiere
que los tiempos de licitaciones se hagan al inicio de año, además es imprescindible que, con
base en el componente transversal que se prevé contemplen todos los PbR de las áreas de la
administración, la DRM haga las compras periódicas de dichos insumos (en función de la
naturaleza de estos) que es de conocimiento institucional se van a requerir y utilizar durante
todo el año, así mismo se cuente con un inventario.
En lo que respecta a la sostenibilidad tecnológica, se debe mejorar el control en el proceso de
requisiciones, vía solicitud de recursos materiales, que permita reflejar las especificaciones
tecnológicas de los insumos que se adquieren. Consecuentemente, se afecta la eficiencia de la
administración pública municipal.
A la par, la ejecución de un programa de prevención de recursos materiales podría tener un
impacto positivo sobre la eficiencia de la administración. Para ello, el componente transversal de
los PbR habría de contemplar partidas para estos fines.
La DRM debe implementar políticas de cuidado y respeto del entorno natural en su proceso de
adquisición de recursos materiales. Cabe destacar que la Ley Federal de Adquisiciones no
contempla este factor. Se sugiere que este aspecto se incorpore en la actual modificación al
reglamento.
Análisis de género del PP En la DRM existen 20 mujeres y 25 hombres. Aunque no se cuenta con una política de equidad
de género documentada en la DRM, existe un adecuado ambiente laboral, en el que el personal
tanto de mujeres como de hombres expresa que sus necesidades y sus derechos se respetan y
valoran.
Además, se percibe un ambiente de compromiso e implicación entre las áreas de esta
Dirección.
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Diseño del PP
Es imprescindible que los ejercicios de planeación, programación y presupuestación se realicen
coordinadamente entre las áreas clave de la DRM, en función de cada una de las herramientas
del EML y con un enfoque de GbR.
Se recomienda construir el presupuesto (PbR) con base en las actividades de primer nivel,
debidamente asociadas a cada componente y presupuestadas en función de su costo y no del
presupuesto aprobado.
Es importante conservar el ejemplar orden documental que la DRM tiene de sus herramientas de
EML. Así mismo, de algunas de sus fuentes de verificación, lo que facilita significativamente el
acceso a las fuentes de verificación.
Pertinencia del PP
mayor atención a la problemática de la ineficiencia.
Es importante que el catálogo de precios que contemple el software de contabilidad
gubernamental responda a criterios de eficiencia y no de comportamientos históricos.
Eficacia del PP
Es de suma importancia el seguimiento continuo a los objetivos e indicadores adquiridos y
posteriormente su oportuno seguimiento y evaluación interna. Para ello, la DRM debe establecer
mecanismos de socialización y asignación de responsabilidades con las direcciones y áreas para
su apropiación y cumplimiento.
Debe atenderse el seguimiento y oportuna atención a los componentes y actividades de la MIR,
así como al sistema de indicadores. Es decir, tomar medidas de reorientación ante la no
presencia de los supuestos esperados.
Es de suma importancia se mantengan mecanismos de disciplina en cuanto a los tiempos y
formas de los procesos de requisición y suministro. Igual de importante es la coordinación con
áreas clave, como es la Dirección de Servicios Públicos, dadas las demandas de esta área, por
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ello se sugiere la construcción de acuerdos de colaboración que permitan trabajar con un
enfoque de corresponsabilidad.
Eficiencia del PP
Las frecuentes modificaciones al presupuesto pueden disminuir si: 1) el presupuesto se
construye por actividades, centrado en los resultados que se desean alcanzar; 2) el ejercicio del
recurso se canaliza a las acciones y resultados para los cuales fue presupuestado y solicitado. 3)
Se ejecuta en los tiempos adecuados evitando con esto reducciones. Pero sobre todo, se
apropia entre el personal directivo y operativo de la Dirección, con el fin de que exista un
cercano seguimiento y evaluación de su desempeño.
Es importante tomar medidas sobre factores clave que afectan sustancialmente la eficiencia de
la DRM y consecuentemente de las áreas del Ayuntamiento. La inclusión de un programa de
mantenimiento preventivo en todas las áreas como una condición previa para el suministro de
los insumos que éstas requieran y que, dadas las características y costo, ameriten entrar en
dicho programa (unidades vehiculares, equipo de cómputo y otras máquinas). Por último, la
adecuación del sistema integral de armonización contable en función de la operatividad de la
DRM.
Sostenibilidad del PP
Es imprescindible atender la sostenibilidad sociocultural, tecnológica y económica. Todas éstas representan una cadena de efectos en el siguiente sentido: la apropiación e implementación de mecanismos de disciplina entre la DRM y las áreas en el proceso de requisición y suministro favorecerían la adecuada identificación, requisición y suministro de los recursos materiales de las áreas, lo que disminuirá los desechos o desgaste innecesario de insumos que no cumplieron con las características necesarias y, por efecto, mejoraría la eficiencia de la DRM y del Ayuntamiento.
Análisis de género del PP
Si bien se identifica un ambiente en el que el personal expresa beneficiarse de medidas de
igualdad entre mujeres y hombres, es importante que esto se refleje documentalmente, a través
de una política institucional de equidad de género, capitalizando con esto a la DRM.