“influencia del clima laboral en el sÍndrome del...
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Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN
EL SÍNDROME DEL BURNOUT”
(ESTUDIO REALIZADO EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN
DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO)
TESIS
Leyvi Yusceli Castro Rivas
Carné 92029806
Quetzaltenango, octubre de 2012
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Humanidades
Campus de Quetzaltenango
“INFLUENCIA DEL CLIMA LABORAL EN
EL SÍNDROME DEL BURNOUT”
(ESTUDIO REALIZADO EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN
DE LA CIUDAD DE QUETZALTENANGO)
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Humanidades
Por:
Leyvi Yusceli Castro Rivas
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciada
El título de
Psicóloga Industrial/Organizacional
Quetzaltenango, octubre de 2012
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación
y Proyección Social Padre Carlos Cabarrúz Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaria General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades de la Facultad de
Humanidades
Decana M.A. Hilda Caballeros de Mazariegos
Vicedecano M.A. Hosy Benjamer Orozco
Secretaria M.A. Lucrecia Arriaga
Directora del Departamento
de Psicología M.A. Georgina Mariscal de Jurado
Directora del Departamento
de Educación M.A Hilda Díaz de Godoy
Directora del Departamento
de Ciencias
de la Comunicación M.A. Nancy Avendaño
Director del Departamento
de Letras y Filosofía M.A. Ernesto Loukota
Representantes de Catedráticos Lic. Ignacio Laclériga Giménez
Ante Consejo de Facultad Licda. María de la Luz de León
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Licenciado Axel Hernández
Revisor de Fondo
Licenciado Carlos Dionisio Ovalle Gramajo
Agradecimiento
A mi Familia:
Abuela, tíos, primos muy especialmente a Fernando, Gabriela y María José gracias por
sus bendiciones y oraciones, que fueron dirigiendo el camino para llegar a este triunfo.
A mis Amigas y Amigos:
Especialmente a Yessika, Eva, Betzy, Marielos, Huberto y Edgar, gracias por su
apoyo, y amistad sincera. Que Dios les bendiga y les permita tener una exitosa vida en
todos los ámbitos.
A mi Asesor:
Licenciado Axel Hernández, con gratitud sincera por su tiempo, comprensión, amistad y
disposición. Dios le bendiga, recompense y prospere en todas las áreas de su vida.
A mis Mentores en Toda mi Formación
Por ser ejemplo de perseverancia y lucha, especialmente al licenciado Luis Adolfo
López por ser apoyo siempre y en todo momento.
A mi Centro de Trabajo
Gracias por darme el tiempo y la oportunidad para la continuación de mis estudios.
Dedicatoria
A Dios:
Por ser el ser supremo y permitirme vivir esta vida. Por siempre llevarme de su mano y
en todo momento demostrarme su amor incondicional. Por bendecirme y guiarme
hasta el día de hoy y con ello convertir en realidad uno más de mis sueños.
A mis Padres:
Humberto Castro y Macaria Rivas quienes con amor y paciencia infinita han forjado
con todo su esfuerzo, dedicación y sacrificios el sendero por el que he recorrido sin
mayor dificultad. Gracias por hacerme más fácil y feliz la vida. Por ser ejemplo de
esfuerzo y lucha constante, gracias por depositar en mí su confianza y apoyo
incondicional.
A mis Hermanos:
Yadira, Humberto y Yesenia con amor y respeto por su apoyo incondicional.
Motivándolos a soñar de la mano de Dios, porque Él nos lleva a realizar los anhelos
más profundos de nuestro corazón.
A mi Esposo:
Milvio Arístides Mazariegos Avila. Su paciencia, amor y apoyo incondicional en los
momentos más críticos han sido un factor indispensable para la culminación de este
proyecto. Gracias mi a mor por siempre estar a mi lado.
A mi Hijo y Sobrinito:
Arístides Mazariegos y Oneiver Castro, lo pequeño de su ser, no es comparado con la
inmensidad de la luz y dulzura que irradian en mi camino. Gracias mi bebe hermoso por
existir.
Índice
Pág.
I. Introducción. ............................................................................................. 1
1.1 Clima Laboral ............................................................................................. 10
1.1.1 Definición ................................................................................................... 10
1.1.2 Salud, Seguridad y Protección ................................................................... 10
1.1.3 Riesgos y Aspectos Relativos a la Salud ................................................... 14
1.1.3.1 Calidad del Aire en Espacios Cerrados ..................................................... 14
1.1.3.2 Lesiones Producidas por Movimientos Repetitivos .................................... 14
1.1.4 Comunicación ............................................................................................ 15
1.1.5 Mejoramiento de la Calidad de la Vida Laboral Mediante la Participación
del Empleado ............................................................................................. 17
1.1.4 Técnicas de Mejoramiento de la Calidad de la Vida Laboral Mediante la
Asignación de Responsabilidades ............................................................. 18
1.1.7 Capacitación .............................................................................................. 21
1.1.8 El Valor Motivacional de la Compensación ................................................ 22
1.1.9 Clima y Condiciones Física de Trabajo ...................................................... 23
1.1.10 Mobiliario y Equipo de oficina .................................................................... 26
1.2 Síndrome de estar Quemado (Burnout) ..................................................... 27
1.2.1 Definición ................................................................................................... 27
1.2.2 Origen del Burnout ..................................................................................... 28
1.2.2.1 Delimitación del Concepto ......................................................................... 30
1.2.3 Modelos Explicativos ................................................................................. 31
1.2.4 Desencadenantes ...................................................................................... 33
1.2.5 Agentes Causales ...................................................................................... 36
1.2.6 Medidas del Burnout .................................................................................. 38
1.2.7 Estrés de los Empleados ........................................................................... 39
1.2.8 Duración e Intensidad del Estrés ............................................................... 40
1.2.9 Causas del estrés ...................................................................................... 40
1.2.9.1 Conflicto de Papeles y la Ambigüedad ...................................................... 41
1.2.9.2 Diferencias entre los Valores de la Compañía ........................................... 41
1.2.9.3 Carga de Trabajo ....................................................................................... 41
1.2.9.4 Conflicto de Funciones .............................................................................. 42
1.2.10 Estrés y Desempeño en el Trabajo ............................................................ 43
1.2.11 Manejo del Estrés ...................................................................................... 43
1.2.12 Estrés y Enfermedad ................................................................................. 45
II. Planteamiento del Problema ................................................................... 47
2.1 Objetivos .................................................................................................... 48
2.1.1 Objetivo General ........................................................................................ 48
2.1.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 48
2.2. Hipótesis .................................................................................................... 48
2.3 Variables de Estudio ................................................................................... 48
2.3.1 Conceptualización de Variables ................................................................. 49
2.4 Alcances y Límites ..................................................................................... 49
2.4.1 Alcances ..................................................................................................... 49
2.4.2 Límites ....................................................................................................... 50
2.5 Aporte ........................................................................................................ 50
III Método ...................................................................................................... 51
3.1 Sujetos ....................................................................................................... 51
3.2 Instrumento ................................................................................................ 51
3.3 Procedimiento ............................................................................................ 53
3.4 Diseño ......................................................................................................... 54
3.5 Metodología Estadística .............................................................................. 54
IV Resultados ............................................................................................... 58
V Discusión de Resultados ........................................................................ 68
VI Propuesta ................................................................................................. 73
VII Conclusiones ........................................................................................... 89
VIII Recomendaciones ................................................................................... 90
IX Referencias Bibliográficas ...................................................................... 91
Anexos.................................................................................................................... 94
Resumen
La investigación tuvo dentro de sus objetivos el determinar la influencia del clima
laboral en el Síndrome del Burnout en el personal de una empresa de producción de la
ciudad de Quetzaltenango. Se tomó a 50 colaboradores del área administrativa que
representa al cien por ciento del universo comprendidos entre las edades de 20 a 60
años, de ambos sexos, con diferente estado civil y nivel académico.
Los instrumentos utilizados fueron: encuesta de 30 preguntas, que evaluó el clima
laboral y el test psicométrico Maslach Burnout Inventory el cual busca determinar la
presencia del Síndrome del Burnout, mediante la medición de sus tres escalas:
cansancio emocional, despersonalización y realización personal.
El estudio concluye que efectivamente la percepción que los colabores tienen del
clima laboral, influye en el desarrollo de síntomas de estrés, mismos que pueden
avanzar al grado de presentar Síndrome del Burnout. Del 100% de los encuestados,
el 34% coincide en que el clima laboral que se maneja en la empresa es bueno. De la
muestra total, un 12% presento un índice considerable de padecer a futuro el Síndrome
del Burnout.
Con ello se comprueba entonces la hipótesis de investigación:
H1. El clima laboral de la organización es un factor influyente en el Síndrome del
Burnout.
Como aporte y recomendación hacia la empresa, se creó un programa de actividades
¡A cuidar su salud! Este incluye charlas informativas sobre Burnout y motivación, tips
para meditación, ejercicios musculares, entre otros, al ponerlo en práctica los índices de
estrés disminuirán y con esto evitarán la aparición del Síndrome del Burnout.
1
I. Introducción
El clima laboral como factor intrínseco en toda organización ya sea grande o pequeña,
tiene un impacto significativo en el comportamiento y rendimiento de cada uno de los
colaboradores, por esta razón, día con día los encargados de recursos humanos o en
su defecto el gerente general de la organización, le prestan la atención necesaria. Esto
derivado a las nuevas tendencias de considerar a los trabajadores como clientes
internos.
Para toda organización lo más importante es alcanzar un margen de utilidades cada día
mayor al anterior, esto no sería posible sin el involucramiento total, la colaboración,
esfuerzo y trabajo en equipo de todos los que la conforman, y es por ello que se les
debe de dar un trato justo que incentive y motive el esfuerzo diario.
Al mencionar motivación no se refiere estrictamente a motivación e incentivos
monetarios, sino al tipo de relación jefe-subalterno, o el grado de trabajo en equipo que
desarrollen con sus compañeros de trabajo. El cumplimiento de estos aspectos, no
aseguran que los trabajadores no manejen ciertos niveles de estrés, que en el mundo
competitivo y globalizado en el que hoy se vive, es tan común y hasta llega a formar
parte del diario vivir, siempre con atención a que no todos los extremos son buenos. Al
estrés presente en la realización de las actividades, se le podría nombrar como ese
agregado que hace que el trabajo sea realizado a tiempo y que brinde una
transformación de la mercancía en un producto ad hoc.
Por supuesto al no tener un control sobre el manejo de estrés, este se convierte, ya
no en una fuerza motivadora, sino en una presión que debilita al empleado, y hace que
este no se desempeñe adecuadamente en sus funciones y la denominación cambia
de estrés a Síndrome del Burnout.
Los estudios sobre la incidencia de este síndrome acrecentado, han venido en
aumento con el pasar de los años, porque es considerado uno de los factores que
2
disminuyen considerablemente la productividad laboral constantemente. Para
profundizar en algunos de estos estudios y conocer de una manera más clara los
factores comunes generadores del Síndrome del Burnout, a continuación se presentan
los resultados de los mismos.
Jiménez (2009) en su tesis El nivel de Síndrome de Burnout en los trabajadores de la
Gerencia Financiera del Organismo Judicial de Guatemala, utilizó como sujetos de
estudio a un universo de 79 trabajadores, de diferente género, clase social, edad y
estado civil. El objetivo general de la investigación fue determinar el nivel de Burnout
existente en los trabajadores de la Gerencia Financiera del Organismo Judicial de
Guatemala; para obtener los datos, utilizó como instrumento de medición, el
Cuestionario Arias de Burnout, que consta de 19 preguntas y su fin es medir el
cansancio o desgaste profesional de la persona a quien se le aplica. El tipo de
investigación aplicada fue la descriptiva, en el desarrollo de la investigación se
menciona que este síndrome, no sólo se produce por sobrecarga laboral, sino puede
deberse también a un manejo inadecuado del tiempo. Con todos los datos obtenidos,
comprobó que los trabajadores de la Gerencia Financiera del Organismo Judicial,
manejan un nivel promedio de Burnout.
Derivado de este resultado, recomienda mantener un clima laboral en donde la
comunicación sea abierta, de tal forma que permita a los colaboradores expresarse y
decir a tiempo que presentan síntomas de sobrecarga laboral, para que con el apoyo
de la gerencia de recursos humanos se creen programas integrales que vayan en pro
de la salud física, mental y emocional de los mismos colaboradores.
Salguero (2009), en su estudio de tesis sobre la Determinación del Síndrome de
Burnout en los colaboradores del área de manufactura de dos plantas de envasado,
utilizó una muestra de estudio de 201 colaboradores, comprendidos entre las edad de
20 a 55 años, de diferente estado civil, con una experiencia laboral desde los 0 meses
a más de 10 años de antigüedad. El objetivo de la investigación fue determinar la
prevalencia del Síndrome del Burnout en el personal que labora en dos plantas que se
3
dedican al envasado de bebidas. El instrumento que utilizó fue el cuestionario MBI
(Maslach Burnout Inventory). La investigación fue de tipo descriptiva, dentro del
estudio se menciona que el Síndrome del Burnout suele afectar a sujetos que están
inmersos en un trabajo rutinario como consecuencia a un estrés laboral agudo causado
por la monotonía de la labor diaria.
El estudio concluyó que el 11% de los sujetos de estudio padecen del Síndrome del
Burnout y así demuestran altos niveles en las dimensiones de cansancio emocional y
despersonalización y bajo nivel en la dimensión de realización personal. Con todo
esto se recomendó realizar un programa de rotación de puestos dentro de la misma
jerarquía para que las personas no caigan en la rutina y además aprendan nuevas
funciones, así también revisar de forma individual los casos que presentan el Síndrome
del Burnout para determinar las causas concretas y de esta manera favorecer el
tratamiento para el mismo.
García (2008) en su tesis titulada prevalencia del Síndrome del Burnout en personal de
atención al cliente en una empresa de telefonía de la ciudad de Quetzaltenango, se
enfoca en la identificación de la Prevalencia del Síndrome del Burnout en este tipo de
colaboradores.
El estudio se llevó a cabo con 38 empleados de la empresa, se utilizó como instrumento
de evaluación el cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI) que mide los 3 aspectos
de este síndrome, cansancio emocional, despersonalización y realización personal.
Menciona que en muchas empresas en la actualidad se considera al colaborador como
un cliente muy importante, un recurso valioso, el cual debe estar en las condiciones
óptimas de formación, satisfacción y capacitación debido a que en la medida que el
cliente interno se encuentre satisfecho, de la misma manera brindará satisfacción por
medio de su buena atención a los clientes externos.
Y es por ello que empieza a dársele importancia al Síndrome del Burnout y cada vez
son más las investigaciones o estudios que se realizan, así como las medidas activas
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para ayudar a prevenir y tratar la aparición del síndrome. Al finalizar el estudio se
concluyó que no existe prevalencia del Síndrome del Burnout en el personal sujeto de
estudio, sin embargo se encontró que el 34% de los evaluados, se encuentra en un
mayor riesgo de padecerlo por lo que recomendó, evaluar constantemente los niveles
de estrés por medio de la prueba más adecuada y por personal capacitado y que dentro
de la empresa, se establezcan o adquieran estrategias para la resolución de problemas,
habilidades de comunicación, manejo de emociones, entrenamiento asertivo,
convivencia laboral y capacitación constante.
López (2009) en su estudio de tesis sobre Influencia del clima laboral en el desempeño
de los colaboradores del área operativa en una empresa dedicada a la
comercialización, consideró como muestra de estudio a 26 personas, todas de género
masculino, comprendidos en las edades de 20 a 60 años, de los cuales 16 eran
casados y 10 solteros.
El objetivo planteado fue el de destacar la importancia que tiene el clima organizacional
en el desempeño laboral de los colaboradores del nivel operativo, para ello utilizó como
instrumento de investigación un cuestionario de evaluación del desempeño. Para
transformar los resultados, utilizó la investigación descriptiva correlativa. En el
desarrollo de la investigación, se menciona sobre la importancia que tiene la
evaluación del desempeño, ya que muchas veces los dirigentes de las organizaciones
no se explican el motivo por el cual el desempeño de sus colaboradores es tan bajo, o
por qué ha decaído en comparación con la evaluación anterior; sin darse cuenta que al
aplicar una evaluación de clima organizacional se pueden utilizar como una herramienta
para descubrir factores que afectan el desempeño y a los cuales no les brinda la debida
importancia.
Al finalizar el estudio llegó a la conclusión que sí existe una correlación negativa
moderada, entre el clima organizacional y el desempeño de los colaboradores. Por tal
razón recomendó realizar una evaluación de clima organizacional aplicada anualmente
con el fin de identificar los aspectos o áreas de mejora y que los resultados obtenidos
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sean el punto de partida para mejorar el mismo y de esta manera incrementar el nivel
de desempeño de los colaboradores. Al igual que siempre dar a conocer los resultados
de la evaluación por medio de una retroalimentación positiva y de esta manera generar
un plan de acción para mejorar las áreas que necesiten reforzamiento.
Soto (2007) en su tesis sobre Clima laboral y estrés, estudio que realizó con 60
personas de ambos sexos, comprendidos entre las edad de 27 a 58 años, se propuso
como objetivo principal, determinar la influencia del clima laboral en los niveles de
estrés de estas personas. La herramienta de evaluación fue la prueba EAE (Escala de
Apreciación del Estrés) que consta de cuatro escalas independientes. G escala general
del estrés. A escala de acontecimientos estresantes en ancianos. S escala de estrés
sociolaboral. Y C escala de estrés en el manejo de carros. El tipo de investigación
utilizada fue la descriptiva, el estudio menciona que las condiciones físicas del lugar de
trabajo deben de ser optimas, el puesto del trabajador deberá tener una dimensión
adecuada y estar acondicionado de modo tal que exista espacio suficiente para permitir
los movimientos, la iluminación debe ser de tal manera que aumente el confort visual, y
evitar que se provoque una sensación desagradable que disminuya el bienestar
psicológico y reduzca el rendimiento.
Al finalizar el estudio, concluyó en que el porcentaje mayoritario de la muestra sujeta a
estudio presenta altos niveles de estrés, por esto recomendó mantener las condiciones
de trabajo adecuadas, motivar y satisfacer al trabajador, cuidar las necesidades de
seguridad físicas y emocionales del empleado, para ello propuso ejecutar un programa
para el manejo de la salud mental y manejo de estrés.
Rodas (2010) en su artículo ¡Cuidado no te quemes!, publicado en Prensa Libre
Guatemala, menciona que el Síndrome del Burnout no es más que haber consumido
toda la energía que se tenía para desempeñar una labor, por eso se llama síndrome de
estar quemado. Suele sucederles a los gerentes de las empresas, pero es muy común
en las áreas de trato con el público, lo peor de esto es que si no se trata a tiempo
conduce hacia la frustración. Sucede al tenerse mucho tiempo de trabajar en una
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misma actividad y mantener los mismos beneficios que al principio, es un problema de
estrés psicosocial, dentro de sus síntomas se encuentran
• Insatisfacción con lo que se hace, por no llenar esto las expectativas que se
esperaban.
• Cansancio excesivo, desde la misma hora de levantarse.
• Falta de sueño. Dificultad para dormir en la noche y somnolencia en el transcurso
del día.
• Irritabilidad. El problema es que la insatisfacción que se experimenta puede llevar a
tratar de manera pesada a los clientes.
• Distanciamiento afectivo. No querer saber nada de nadie.
• Absentismo laboral. Una de las repercusiones de este síndrome es que causan
hipocondriasis, por lo que pasan gran parte del tiempo enfermos.
• Los factores que lo desencadenan van desde la excesiva carga de trabajo hasta la
posible falta de control sobre el mismo, que ejercen los superiores.
Navarro (2010) en su artículo Reglas de oro de un buen clima laboral, disponible en
internet, menciona que este no es más que el medio ambiente humano y físico en el
que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad. Está relacionado con el saber hacer del directivo, con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse con su
interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad
de cada uno.
Es la alta dirección, con su cultura y con sus sistemas de gestión la que proporciona o
no el terreno adecuado para un buen clima laboral, y forma parte de las políticas de
personal y de recursos humanos la mejora de ese ambiente con el uso de técnicas
precisas.
Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de trabajo y genera situaciones de conflicto y de bajo rendimiento.
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Algunos aspectos que se evalúan son, independencia, las condiciones físicas, el grado
de liderazgo de cada uno, las relaciones interpersonales, el reconocimiento que se
brinde, si la remuneración va de acorde al desempeño y al grado de responsabilidad de
los trabajadores.
Luna (2009) en su artículo llamado Pequeñas acciones para mejorar el ambiente
laboral, disponible en internet menciona que una de las maneras más sencillas para
incrementar la fidelidad de los empleados es a través de acciones simples de
comunicación organizacional, en otras palabras, tratar de mantenerse abiertos para que
los empleados se expresen y realicen solicitudes, al tiempo que se implementan
mecanismos para hacerles llegar mensajes de felicitaciones y gratificaciones,
recordarles la misión, visión y objetivos de la empresa y su participación en ello. La
inversión es moderada y se logran altos niveles de satisfacción que motivan a los
empleados a trabajar mejor y dar un esfuerzo extra al sentirse parte esencial de un
conjunto, así como percibirse apreciado por las jefaturas. También permiten que se
detecten las molestias, insatisfacciones y fallas en fases tempranas, lo cual da
oportunidad a realizar acciones preventivas antes de que los problemas crezcan.
Las técnicas son muy variadas y deben de implementarse según las actividades y
herramientas de la empresa. Las más simples son, instalar un buzón de sugerencias,
dar felicitaciones y pequeños regalos con motivo de fechas especiales, implementar un
medio de comunicación interna, reconocimiento a una labor bien hecha. Al implementar
alguna o todas de las actividades ya mencionadas, el cambio de actitud y productividad,
se verá reflejado en el clima laboral.
Jiménez (2008) en su artículo Los cimientos de un buen clima laboral disponible en
internet indica que las personas tienen dos tipos de necesidades, materiales y de
espíritu. Para mitigar las necesidades materiales es preciso tener comida, ropa, vivir en
un lugar adecuado, tener dinero para sufragar la educación de los hijos y cubrir niveles
mínimos de bienestar, sin embargo las necesidades de espíritu muchas veces no está
cubiertas en el ser humano, ser dueño de su propio destino, encontrar aliciente a lo que
se hace en el trabajo y en la vida personal.
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Muchos empleados pueden tener las aptitudes necesarias para realizar su trabajo, pero
tal vez su trabajo no sea el máximo de su capacidad por no estar en un ambiente
agradable. El tejido empresarial tiene claro que el activo más importante de cualquier
compañía es su factor humano, al tomar como punto de partida esta premisa los
directivos deberán cuidar y potenciar al máximo este activo al implementar en la
compañía un clima laboral propicio para los empleados.
Es evidente que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores, como número
de ellos, pero tampoco se trata de inventar mil maneras distintas de cubrir necesidades
y deseos de cada individuo, ya que se pueden distinguir una serie de pautas comunes
de comportamiento en el colectivo de trabajadores al analizar las necesidades de
espíritu. Se ha comprobado que los cimientos de un buen clima laboral se relacionan
con los siguientes parámetros, la calidad directiva, satisfacción en el puesto de trabajo,
conciliación del trabajo con la vida familiar, carrera profesional y, en menor medida, las
prestaciones de tipo social.
La seguridad y las condiciones laborales también se relacionan a veces con este
parámetro, el espacio, la iluminación, la calefacción, la climatización, la ergonomía y la
ausencia de elementos nocivos para la salud (ruidos, humos, gases, polvo…) resultan
muy importantes; el empleado tiene que regresar a su hogar en las mismas condiciones
de salud con las que inició su jornada.
Chico (2009) en su artículo Buena vida, se refiere que la adicción al trabajo afecta el
rendimiento personal y, por ende, el de la empresa; además, las personas que
manifiestan esa actitud tienen mayor riesgo de caer en un cuadro de estrés. Para evitar
esta enfermedad que cada vez es más común y bastante compleja, la directora de
Trabajando.com en México, Margarita Chico, dice: Si bien cada ser humano es
responsable de custodiar su seguridad y salud laboral, también es importante que las
empresas y los jefes contribuyan a disminuir los niveles de estrés en el trabajo.
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Chico señala que una de las medidas podría ser coordinar actividades recreativas que
fomenten la relajación y el buen clima laboral; impulsar que los trabajadores busquen
breves espacios para hacer una pausa, respirar y distraerse un poco. Es de vital
importancia manejar y controlar a tiempo los primeros síntomas: irritabilidad, ansiedad,
insomnio y dolores de cabeza, a fin de evitar severos daños posteriores, tanto físicos
como psicológicos, que a corto y largo plazos afectan el desempeño. Se recomienda la
convivencia semanal con amigos y familia, ya que puede ser de gran ayuda.
Bolaños (2007) en su artículo Estrés laboral enemigo oculto publicado en Prensa Libre,
Guatemala. Menciona que aunque el estrés laboral no es reconocido clínicamente,
algunos expertos en el tema lo consideran una amenaza para la salud de las personas
y su desarrollo profesional así como para la productividad de las empresas, sobre todo
si éste supera los niveles tolerables para cada persona. El jefe de la unidad de salud
mental del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS) Salazar y los psicólogos
Estrada del Cuerpo de Bomberos Municipales, y Tuchán, citados por Bolaños,
coinciden en que pocas empresas se interesan en verificar esa situación entre sus
colaboradores y ofrecerles ayuda. Salazar refiere que el estrés es un mecanismo de
alarma normal pero se convierte en problema al momento que aparecen las
manifestaciones físicas (dolores y alteraciones nerviosas), y deja de ser un estímulo
natural y pasa a ser ansiedad. Los consultados recomiendan la prevención al
implementar herramientas para canalizar el estrés como ejercicios, meditación,
recreación, planificación entre otras.
Fajardo (2010) en su artículo llamado Estrés tú lo puedes controlar, publicado en la
revista Vía libre de Prensa Libre, Guatemala. Refiere que al afrontar una situación
difícil o demasiado emotiva hace que el cuerpo se desequilibre y presente estrés, es por
ello que lo mejor es saber controlarlo.
El estrés es la respuesta del cuerpo a condiciones externas que perturban el equilibrio
de las personas, las causas para la aparición suelen ser varias y depende de la
capacidad de respuesta de las personas. El estar de forma continua y permanente en
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estado de estrés, puede llevar a que una persona padezca de enfermedades físicas o
emocionales que afecten su calidad de vida e incluso la lleven a perderla. En bajos
niveles, el estrés puede motivar a la persona a ser más productiva, de manera
contraría, al mantener niveles elevados, llega a producir cambios químicos en el
cuerpo, y afecta así la salud emocional y física de la persona.
1.1 Clima Laboral
1.1.1 Definición
Guillén y Guil (2000) Explican que es la percepción de un grupo de personas que
forman parte de una organización y establecen diversas interacciones en un contexto
laboral. No obstante la consideración de clima como beneficio o perjudicial por parte de
los integrantes de la organización, va a depender de las percepciones que realicen los
miembros de la misma quienes suelen valorar como adecuado al permitir y ofrecer
posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral, y de esta forma aporta
estabilidad e integración entre sus actividades en la organización y sus necesidades
personales. Por otra parte, se considera perjudicial al momento de que las
percepciones de los individuos manifiestan un desequilibrio entre sus necesidades, la
estructura y los procedimientos del sistema.
1.1.2 Salud, Seguridad y Protección
Mathis y Jackson (2003) Indican que el concepto más amplio y nebuloso es salud, que
se refiere a un estado general de bienestar físico, mental y emocional, por lo general
seguridad, alude a la protección del bienestar físico de las personas. El propósito de
los programas de seguridad en las organizaciones es evitar lesiones y accidentes
relacionados con el trabajo. El objetivo de la protección es impedir el acceso no
autorizado a las instalaciones y al equipo de la empresa, además de proteger a los
empleados mientras se encuentran en el lugar de trabajo o en otras asignaciones
laborales.
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Creación de un entorno laboral adecuado
Sherman, et al (1,998) Refieren que se ha visto que la ley exige que las empresas den
condiciones laborales adecuadas a sus empleados. Para lograr este objetivo, la
mayoría de las empresas tienen un programa de seguridad formal y, de manera típica,
el departamento de recursos humanos es responsable de aplicarlo. Si bien su éxito
depende en gran medida de gerentes y supervisores, por lo general dicho
departamento coordina los programas de comunicación y capacitación en temas de
seguridad, mantiene los registros de seguridad requeridos por la OSHA (oficina de
seguridad y salud laboral) y trabaja de cerca con los supervisores y gerentes, en un
esfuerzo de cooperación para lograr un programa exitoso.
Creación de un entorno laboral sano
Debido al dramático impacto de los accidentes de trabajo, los gerentes y empleados por
igual podrían prestar más atención a este tipo de aspectos inmediatos de seguridad que
a las condiciones laborales peligrosas para la salud, por lo tanto, es esencial identificar
y controlar los riesgos para la salud, también se debe atender las enfermedades o
accidentes que ocurran fuera del lugar de trabajo, porque tienen un impacto igual sobre
la organización y sus miembros. Es posible diseñar programas especiales para los
empleados con problemas de salud.
En gran medida a causa del creciente interés del público en el ambiente, los factores
del entorno laboral que afectan la salud reciben mayor atención. La contaminación sin
precedentes del aire y agua en todo el mundo ha hecho a las personas más
conscientes del mundo en que viven y trabajan. Es frecuente encontrar en los
periódicos artículos sobre personas que se expusieron a peligros potenciales en el
trabajo. Las presiones de sindicatos y el gobierno federal, así como la creciente
preocupación del público, da a los patrones un motivo definitivo para proporcionar un
ambiente de trabajo lo más sano y seguro que sea posible.
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Conocimiento y motivación en seguridad
Quizá la función más importante de un programa de seguridad sea motivar a los
gerentes, supervisores y subordinados para que estén conscientes de las cuestiones de
seguridad. En un estudio realizado por el Instituto Estadounidense de Ingenieros de
Planta, los resultados demostraron una correlación directa entre el aumento del
compromiso de la dirección y la reducción del número de accidentes. Si los gerentes y
supervisores son incapaces de demostrar su conciencia en este punto, es muy difícil
esperar que los subordinados lo hagan. Por desgracia, la mayoría de los gerentes y
supervisores se ponen el casco de seguridad mucho menos que los casos de
producción, control de calidad y mejora en los métodos. De la misma importancia que
la motivación en cuanto a seguridad, son la experiencia en ésta y saber dónde ubicar
los esfuerzos para alcanzarla. La capacitación puede ayudar al personal de todos los
niveles a entender las políticas y procedimientos de seguridad en la organización, así
como los sistemas para determinar las responsabilidades.
Desarrollo de vida más saludable
Además de mejorar las condiciones de trabajo respecto a los riesgos, muchos patrones
brindan servicios de salud y tienen programas que animan a los empleados a mejorar
los hábitos de salud. Se reconoce que una salud mejor no sólo beneficia a la persona,
sino también a la organización porque reduce el ausentismo, aumenta la eficiencia,
mejora la moral y permite lograr otros ahorros. Un creciente conocimiento de la
estrecha relación entre lo físico y lo mental con el desempeño en el puesto ha hecho
que los programas amplios de generación de salud se tornen atractivos para las
empresas y los empleados.
Servicios de salud
El tipo de servicio de salud que emplean los patrones tiene una relación fundamental
con el tamaño e importancia de la organización. Como las empresas están obligadas a
13
brindar servicios médicos después de una lesión, las grandes compañías emplean
médico y enfermeras de tiempo completo. Las empresas medianas y pequeñas llegan
a tener uno o más médicos disponibles que atienden al recibir la llamada telefónica.
Enfoques alternos
Al analizar los servicios y las prestaciones de salud, debe destacarse que hay muchos
enfoques no tradicionales para mejorar la salud llamados enfoques alternos, muchos
difieren de la medicina tradicional al ser menos agresivos y al permitir al paciente
participar en las decisiones del cuidado de la salud.
La técnica de la relajación, quiroprácticos, masajes terapéuticos, acupuntura,
homeopatía, tratamiento con dosis masivas de vitaminas o los tratamientos con hierbas,
dietas especiales y muchas otras técnicas alternativas pueden tratar una amplia
variedad de problemas de salud.
Programas de asistencia a empleados
Una perspectiva amplia de la salud incluye los aspectos emocionales y físicos de la vida
de la persona. Si bien se considera que los problemas emocionales, las crisis, el
alcoholismo y abuso de drogas son asuntos personales, se convierten en problemas
para las organizaciones al afectar la conducta en el trabajo e interferir en el desempeño.
Crisis personales
Los problemas más usuales entre los empleados son las crisis personales respecto
del matrimonio, la familia, finanzas o temas legales. Muchas veces, tales problemas
llaman la atención de un supervisor, en la mayor parte de los casos el supervisor puede
dar lo mejor al ser comprensivo y brindar el apoyo al individuo para encontrar la
asistencia que necesita. En muchos casos, se recomienda turnar la asesoría familiar a
un profesional externo.
14
1.1.3 Riesgos y Aspectos Relativos a la Salud
Alguna vez los riegos de salud se relacionaron básicamente con puestos operativos en
procesos industriales. Sin embargo, en los últimos años se han reconocido los riegos
de trabajo fuera de la planta, en lugares como oficinas, instalaciones para el cuidado de
la salud y aeropuertos, y se han adoptado métodos preventivos. La sustitución de
materiales, la modificación y aislamiento de procesos, y el uso del equipo de protección
son algunas de las medidas preventivas más comunes.
Asimismo, es importante monitorear las condiciones generales de salud respecto a
sanidad, mantenimiento, limpieza, ventilación, suministro de agua, control de plagas y
manejo de alimentos.
1.1.3.1 Calidad del Aire en Espacios Cerrados
Según la asociación pulmonar estadounidense, existen cuatro maneras básicas para
vencer la contaminación en los edificios
Eliminar el uso del tabaco.
Proporcionar ventilación adecuada.
Mantenimiento al sistema de ventilación y
Eliminar las fuentes de contaminación.
1.1.3.2 Lesiones Producidas por Movimientos Repetitivos
Quienes cortan carne o pescado, cocineros, dentistas y mecánicos dentales,
trabajadores textiles, violinistas, azafatas, personas que trabajan en terminales de
computadora y todos los que realizan trabajos que requieren movimientos repetitivos en
los dedos, manos y brazos, informan cada vez más lesiones, conocidas como lesiones
producidas por movimientos repetitivos, atacan los tendones que se llegan a inflamar
por la tensión. Una de las manifestaciones más comunes es el síndrome de carpo en
15
túnel, que se caracteriza por hormigueo o parálisis en los dedos; ocurre al momento en
el que el túnel de ligamentos y huesos de la muñeca se estrechan y pellizca los nervios
que llegan a los dedos y a la base del pulgar. Para prevenir este tipo de lesiones, se
aconsejan pequeños descansos continuos que incluyan ejercicios, estaciones de
trabajo bien diseñadas, cambiar de posición y mejorar el diseño de la herramienta.
Muchas veces, estas clases de lesiones desaparecen si se tratan desde el principio.
1.1.4 Comunicación
Kinicki y Kreitner (2003) Mencionan que la comunicación es el intercambio de
información entre el emisor y el receptor así como la inferencia de significado entre
ellos. El análisis de este intercambio revela que la comunicación es un proceso
biorrelacional de elementos vinculados en forma consecutiva.
Aspectos fundamentales de la comunicación
Davis y Newstrom (1993) Refieren que la comunicación es la transferencia de
información y la comprensión entre dos personas, y al mismo tiempo es una manera de
conocer las ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores de los demás. Es un
puente de significado entre los hombres que les permite compartir lo que sienten y
conocen. Al utilizar este puente, una persona puede superar los malos entendidos que
a veces separan a las personas.
Importancia de la comunicación
Las organizaciones no pueden existir sin comunicación, si ésta no existe, los
empleados no pueden saber lo que hacen sus compañeros de trabajo, los
administradores no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar
instrucciones, la coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede
subsistir sin ella. La cooperación también se torna imposible, porque las personas no
pueden comunicar sus necesidades y sentimientos a otros.
16
Si la comunicación es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y promueve la
satisfacción en el trabajo, los empleados conocen mejor su trabajo y se sienten más
comprometidos con él.
Comunicaciones con los empleados
La información constituye la fuente de energía que mueve a la organización, esta puede
ser información referente a la organización misma, su entorno, sus productos y
servicios, y a las personas que la componen. Sin información los administradores no
pueden tomar decisiones efectivas respecto a mercados, recursos, compras y ventas.
Especialmente por lo que hace a los recursos humanos, la información desempeña una
función especial, la falta de comunicación puede causar tensión y falta de satisfacción
entre el personal.
La necesidad que experimentan casi todas las personas de mantenerse informadas se
satisface en la organización mediante un sistema de comunicaciones. Todas las
organizaciones cuentan con un sistema de comunicación, sea éste formal o informal,
todo de acuerdo a sus necesidades. Estos sistemas pueden clasificarse también en
sistemas descendentes, concebidos para transmitir información a los niveles inferiores
de la organización y sistemas ascendentes de comunicación que tienen el propósito de
llevar a los niveles altos la información procedente de la base de la organización.
Sistemas de comunicación descendente
Los departamentos de recursos humanos ponen en operación extensos sistemas de
comunicación a fin de mantener informados a todos los integrantes de la organización.
Tratan de facilitar un flujo abierto de la comunicación en dos sentidos; la comunicación
descendente es la información que se inicia en algún punto medio o alto de la
organización y que se disemina a niveles jerárquicamente inferiores. Este tipo de
comunicación es necesario para poner en práctica decisiones y para informar a los
empleados sobre determinados aspectos de la empresa.
17
Sistemas de comunicación ascendente
Se origina en niveles jerárquicos medios o bajos de la organización y tienen el objetivo
de llegar a los niveles superiores. Si el departamento de recursos humanos contribuye
a efectuar una comunicación eficaz, debe proporcionar canales adicionales a través de
los cuales puedan circular los mensajes. Aunque no existe una fórmula universal que se
aplique a todos los casos, un elemento común en las comunicaciones ascendentes es
el interés genuino por el bienestar del empleado, combinado con oportunidades
significativas para que las ideas fluyan hacia los niveles superiores de la corporación.
1.1.5 Mejoramiento de la Calidad de la Vida Laboral Mediante la Participación
del Empleado.
La manera en que el personal juzga su propia actividad en la organización determina la
calidad del entorno laboral. Aunque los seres humanos procuran objetivos variantes al
momento que deciden prestar sus servicios a una organización, las investigaciones
sobre el particular realizadas durante las dos últimas décadas revelan dos importantes
aspectos. En primer lugar, para lograr una mejoría a largo plazo en la productividad es
indispensable mejorar la calidad del entorno laboral.
La administración autocrática puede conducir a mejores niveles de productividad a corto
plazo, incluso si lo hace a costa de las condiciones generales de trabajo. Sin embargo,
a largo plazo los dirigentes autocráticos no pueden mantener progresos significativos en
los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva al personal a
perder entusiasmo por su trabajo. Esa pérdida de entusiasmo se refleja no sólo en
mayores niveles de ausentismo y tasa de rotación, sino también la lentitud, el desgano
y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas.
La segunda conclusión a que llegaron las investigaciones recientes, es que la mayor
parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel al
contribuir al éxito de la compañía en alguna forma significativa.
18
Con base a estos hallazgos, tanto los dirigentes de la compañía como los profesionales
de la administración de los recursos humanos, se unen en la necesidad de crear en su
organización un clima en el que se trate a las personas como verdaderos expertos
responsables en sus puestos.
1.1.6 Técnicas de Mejoramiento de la Calidad de la Vida Laboral Mediante la
Asignación de Responsabilidades.
En los últimos años los departamentos de recursos humanos con filosofías activas
unieron sus esfuerzos a los de varios dirigentes progresistas en busca de nuevos
enfoques para el mejoramiento del entorno laboral mediante la participación de los
empleados. A continuación se presentan los ejemplos más destacados
Círculos de calidad
Están formados por pequeños grupos de empleados que se reúnen a intervalos fijos
con su dirigente para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas. Al dar inicio a la práctica de los círculos de calidad en el Japón, recibieron el
nombre de círculos de control de calidad porque el foco de su atención era el
mejoramiento de la calidad de los productos manufacturados en el país.
Los círculos de calidad (cc) se conforman por grupos de 5 a 10 empleados
especialmente capacitados, que se reúnen durante una hora a la semana con el
propósito de determinar y solucionar los problemas en su área de trabajo. El círculo por
lo general está compuesto por un grupo de trabajo, personas que trabajan juntas para
producir un componente o servicio específico.
Sistemas sociotécnicos
Los sistemas sociotécnicos son útiles para influir en el entorno laboral y reestructurar
tanto el trabajo como la relación entre las personas que efectúan diversas tareas por
19
una parte, y por otra, las técnicas de que se sirven cotidianamente. Estas técnicas
conducen, más que a enriquecer el contenido de un puesto, a provocar cambios más
radicales en el entorno laboral.
Una significativa aportación de estos enfoques es la introducción de variantes en la
labor aparentemente interminable y en exceso monótona de las líneas de montaje de
las fábricas de distintos tipos. Sobre todo en Alemania, donde estas técnicas se han
desarrollado en grado notable, se registran cambios muy considerables que conducen a
evitar el hastío mediante la rotación de labores, el intercambio de impresiones y la labor
por equipos en ciclos de trabajo de larga duración. Esta nueva estructuración de las
relaciones sociales y técnicas ofrece una buena oportunidad para mejorar el entorno
laboral.
Asesoramiento a los empleados
Consiste en el análisis y la exploración de problemas que pueden afectar a un
empleado determinado o a un grupo. El propósito de esta práctica es llevar a los
empleados a que confronten y resuelvan ciertos obstáculos, con el fin de que se
conviertan en personas más eficientes.
Casi todas las personas que reciben asesoría son sencillamente individuos sanos que
experimentan un grado alto de tensión y que necesitan ayuda para recuperar su nivel
de bienestar. Las emociones constituyen un ingrediente necesario para la existencia de
cada ser humano, pero en determinadas circunstancias pueden llegar a ser excesivas y
llevar al individuo a ciertos actos que implican altos riesgos para él y para cuantos lo
rodean.
Grupos de trabajo
Ivancevich (2005) menciona que los grupos cumplen un papel primordial en la vida de
los individuos, sin duda todos forman parte de una familia, camarilla de amigos y grupos
20
de estudiantes. Si una persona se incorpora a una organización, el grupo de trabajo
influye notablemente en sus experiencias.
Un grupo de trabajo consta de dos o más personas que se consideran un grupo, que
dependen unas de otras para conseguir un objetivo y que se comunican y se relacionan
de manera más o menos constante, en muchos casos trabajan juntas. En un grupo
eficaz los miembros cumplen con algunas características, dentro de las cuales se
encuentran:
Los miembros trabajan y actúan como equipo.
Los miembros participan en las discusiones generales.
Las metas están bien trazadas.
Los recursos son suficientes para lograr estas metas.
Los miembros aportan numerosas sugerencias útiles para alcanzar las metas.
Los grupos de trabajo más eficaces son pequeños con integrantes que trabajan juntos y
a la vista, además de ello también tienen integrantes estables y de orígenes
semejantes, que finalmente dependen del grupo para satisfacer sus necesidades.
El grupo eficaz colabora con las metas de la dirección y de la organización, pero
también llega a trabajar en su contra, como ocurre al momento de percibir que estas
metas contrarían las suyas propias. Si el grupo es eficaz y coopera con la
administración, el trabajo del gerente se facilita y es más probable que se consigan los
objetivos. Si el grupo trabaja en contra del gerente, hay que hacer un esfuerzo por
cambiar las normas y conducta de aquél a través del liderazgo del gerente y de su
poder de remunerar y castigar, así como mediante el recurso de transferir a algunos
integrantes del grupo.
21
1.1.7 Capacitación
Mathis y Jackson (2003) Mencionan que la capacitación es un proceso mediante el cual
el personal adquiere habilidades que ayudan al logro de los objetivos de la
organización, debido a que este proceso está vinculado a diversos propósitos
organizacionales, la capacitación puede darse de manera limitada o amplia. En sentido
limitado, la capacitación proporciona a los empleados conocimientos y destrezas
específicas e identificables para que los apliquen en sus puestos actuales.
Ivancevich (2005) Agrega que la motivación es un conjunto de actitudes que
predisponen a una persona a actuar en cierto sentido para alcanzar una meta, es por
ello que la motivación es un estado interior que incita, canaliza y sostiene la conducta
en aras de una meta. La motivación en el trabajo se refiere a las actitudes que dirigen
el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras
esferas de la vida.
Alcance de la capacitación
Mathis y Jackson (2003). Indican que generalmente a las empresas varios empleados
nuevos llegan con una importante proporción del conocimiento, habilidades y
capacidades necesarias para comenzar a trabajar. Otros quizá requieren una
capacitación extensa antes de poder contribuir a la organización, sin embargo la
mayoría necesita cierto tipo de capacitación continua, a fin de mantener un desempeño
eficaz, o bien para ajustarse a las nuevas maneras de trabajar.
El término capacitación se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización para impulsar el
aprendizaje de sus miembros. Por lo general la tendencia es combinar capacitación y
desarrollo, para reconocer la combinación de actividades que utiliza la organización a
fin de elevar la base de habilidades de sus empleados.
22
La razón fundamental de capacitar a los nuevos empleados es darles los
conocimientos, aptitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño
satisfactorio. A medida que los empleados continúan en el puesto, la capacitación
adicional les da la oportunidad de adquirir conocimientos y habilidades nuevas. Como
resultado, es posible que sean más eficaces en el puesto y puedan desempeñar otros
puestos en otras áreas o a niveles más elevados.
Detectar necesidades de capacitación
Los gerentes y empleados de recursos humanos deben permanecer alerta a los tipos
de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué
métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarios.
Si, de manera consistente, los trabajadores no alcanzan los objetivos de productividad,
esto podría ser una señal de que se requiere capacitación. Asimismo, si las
organizaciones reciben una cantidad excesiva de quejas de los clientes, eso podría
sugerir una capacitación inadecuada. Para asegurar que la capacitación sea oportuna
y esté enfocada en los aspectos prioritarios, los gerentes deben abordar la evaluación
de necesidades en forma sistemática, y utilizar tres tipos de análisis; análisis
organizacional, de tareas y de personas.
1.1.8 El valor Motivacional de la Compensación
La retribución constituye una medición cuantitativa del valor relativo de un empleado.
Para la mayoría de ellos, la paga tiene un impacto directo no sólo en su nivel de vida,
sino también en el estatus y el reconocimiento que pueden alcanzar dentro y fuera del
trabajo. Debido a que el pago representa una retribución que se recibe a cambio de las
contribuciones del empleado, según la teoría de la equidad, resulta esencial que sea
proporcional en términos de tales aportaciones. Asimismo, es fundamental que la paga
de un empleado sea equitativa, en términos de lo que los demás empleados reciben por
sus respectivas contribuciones.
23
Naturaleza de las compensaciones
Las compensaciones son un factor importante que afectan las razones por las cuales
las personas deciden trabajar en una organización y no en otras. Las empresas deben
ser razonablemente competitivas en los diversos tipos de compensaciones para
contratar, conservar y recompensar el desempeño de su personal.
Teoría de la expectativa y la retribución
Esta teoría pronostica que el nivel de motivación depende del atractivo de la
recompensa que se busca y de la probabilidad de obtenerla. La teoría se desarrolló a
partir del trabajo psicológico, que considera que los seres humanos son pensantes y
racionales y que tienen creencias y expectativas respecto de circunstancias futuras en
la vida. Por tal razón, sostiene que los empleados realizarán un esfuerzo mayor en el
trabajo si tienen razones para esperar que el resultado sea una recompensa de valor
para ellos.
1.1.9 Clima y Condiciones Físicas de Trabajo
El ambiente físico de una oficina, está influido por los principales factores de
acondicionamiento del espacio; iluminación, color, ruido, temperatura y decoración.
Iluminación
Una iluminación adecuada es esencial para el éxito de la empresa, porque algunas
tareas requieren la lectura de material impreso o con letra pequeña, por lo que una luz
con una cantidad adecuada de watts, difusión y brillantez es necesaria. La difusión
adecuada de la luz se obtiene al hacer que haya luz en diferentes cantidades,
procedentes de varias fuentes y direcciones. La brillantez la determina la cantidad de
luz reflejada por un objeto.
24
Las fuentes para el alumbrado de la oficina son; luz natural, fluorescente y focos de
filamento. Dentro de la lista de diseños de iluminación, se encuentran:
Directa, toda la luz llega directamente del foco al objeto iluminado.
Semi – directa, la mayoría de la luz llega del foco al objeto iluminado.
Indirecta, la luz se refleja del techo y se difunde uniformemente.
Semi – indirecta, la mayoría de la luz se refleja del techo y se difunde en forma
uniforme sobre el local.
Chiavenato I. (2000) agrega que la iluminación es la cantidad de luminosidad que se
presenta en el sitio de trabajo, que la iluminación deficiente puede producir molestias
de parpadeo, irritación de ojos y dolores de cabeza, produce calor y sensación de
fatiga. Un sistema de iluminación debe cumplir los siguientes requisitos.
Ser suficiente, de modo que cada bombilla o fuente luminosa proporcione la
cantidad de luz para cada tipo de trabajo.
Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos que
deben acomodarse a la intensidad variable de la luz.
El color
Embellece y mejora las condiciones bajo las cuales se ejecuta el trabajo, ya que afecta
las emociones, los sentidos y los procesos del pensamiento, tiene influencia sobre la
presión sanguínea y la disposición a relajarse. Existen diferentes tipos de colores,
excitantes como el rojo, tibios como el café, amarillo y naranja, frescos como el azul,
verde y violeta, los tonos claros evitan reflejos y deslumbramientos. Al decorar la
oficina puede lograrse la combinación de colores, por medio de contrastes en paredes,
alfombras y muebles, para evitar que el ambiente sea monótono, para lograr un
equilibrio adecuado se deben usar correctamente algunos colores, no una variedad al
azar.
25
Los colores que se deben usar en las diferentes oficinas son:
Oficina general; los techos en color blanco o marfil, paredes en colores suaves
frescos, con una o más paredes en un color cálido, como amarillo claro.
Salón de recepciones; los colores neutros son los mejores y deben evitarse
contrastes marcados.
Salón de conferencias; deben usarse colores claros y neutros con algunos colores
fuertes utilizados con cuidado.
Pasillos; deben usarse colores claros para dar más luz al área.
El color tiene una influencia significativa sobre el alumbrado de la oficina, porque los
colores claros aumentan la intensidad de la iluminación al reflejar los rayos de luz, los
obscuros la disminuyen porque la absorben. Por lo que, una zona obscura se aclara al
emplear colores claros para techos, paredes y pisos. Un cuarto angosto y largo
cambiará su dimensión mediante el uso del color obscuro en las partes extremas y un
tono más claro en las otras paredes.
Temperatura
Se considera que la temperatura idónea para las oficinas se sitúa en torno a los 200 C,
aunque puede variar en uno o dos grados en más o menos de acuerdo con la
humedad, las condiciones de ventilación y la temperatura exterior.
El ruido
El exceso de ruido en los lugares de trabajo afecta el desempeño y la salud de los
trabajadores, un ambiente acústico correcto se obtiene al administrar los caminos que
toma el sonido, entre los recursos que se encuentran dentro de los espacios de trabajo
(equipo y personas) y los individuos que recibirán el mensaje. Para mejorar el ambiente
laboral se consideran varios factores, sobre todo los relacionados con el ruido, para lo
cual se utilizan paneles entre diferentes oficinas. A veces es necesario prohibir el uso
26
de radios porque algunos trabajadores abusan con el volumen y esto distrae al resto del
grupo.
Decoración
La decoración en la oficina debe ser agradable, cómoda y elegante, se deben de utilizar
colores apropiados y adornos adecuados.
1.1.10 Mobiliario y Equipo de Oficina
Rodas y Rodas (2006) Mencionan que el mobiliario de la oficina es la parte importante
del ambiente físico, ésta debe tener buena presentación porque motiva al empleado
para que pueda realizar sus labores con eficiencia, también influye en el
comportamiento de los empleados, economiza el esfuerzo humano y reduce el tiempo
para ejecutar sus tareas.
Al elegir el mobiliario debe tenerse en cuenta, el diseño estético, la adecuación y
operatividad, comodidad, las facilidades de conservación y limpieza, así como su
resistencia y durabilidad. Es importante una distribución adecuada, ya que la amplitud,
número y disposición de los muebles evita movimientos innecesarios y permite
superficies libres para el desplazamiento de las personas.
Los muebles y máquinas que generalmente se usan en una oficina son, escritorios,
sillas, archivos, máquinas de escribir, mesas para máquinas de escribir, computadoras,
calculadoras, amueblados para reuniones, amueblados para visitas, estanterías y otros.
Escritorios
Proporciona superficie plana para realizar el trabajo, es un almacén temporal de los
materiales que se utilizan en el momento y un área conveniente para las máquinas y
27
herramientas, el escritorio moderno y su interior están planeados para proporcionar
servicio al empleado.
Existen diferentes tipos de escritorios, ya sea con pedestal doble o sencillo. El pedestal
es el cimiento o apoyo del escritorio y contiene tres o cinco gavetas, actualmente la
tendencia en la oficina moderna es suprimir o reducir el número de gavetas, para
aprovechar el espacio y la eficiencia del empleado, al ser necesario se acoplan bajo los
laterales en bloques modulares con rodos.
Sillas
Deben presentar un diseño ergonómico que permita a la persona permanecer sentada y
desempeñar el trabajo con comodidad, proporcionar apoyo a la espalda y de esta
manera, estimular la buena postura y tener rodos con mecanismo giratorio, lo cual
amplia la movilidad de quienes las utilizan.
Libreras
En la oficina es necesaria la existencia de una o más libreras cuya altura no debe
exceder de 2.25 metros. Pueden ser movibles con el objeto de regular la separación en
función de la altura de los libros, carpetas o expedientes que se deseen colocar.
1.2 Síndrome de estar Quemado (Burnout)
1.2.1 Definición del Burnout
Guillén y Guil (2000) Con el término Burnout, cuya traducción literal al castellano
significa quemarse, se intenta describir una situación en la que, en contra de las
expectativas de la persona, ésta no logro obtener los resultados esperados por más que
se esfuerce en conseguirlos.
28
El Burnout es considerado como una combinación de las circunstancias siguientes:
Agotamiento emocional. Sensación de no poder dar más de sí.
Despersonalización. Actitud impersonal y negativa hacia los usuarios.
Falta de realización personal.
Sería entonces un proceso continuo, que surge de manera paulatina y en el que existen
una serie de síntomas asociados.
Síntomas físicos; fatiga crónica, cefaleas, insomnio, trastornos gastrointestinales,
pérdida de peso, dolores musculares.
Síntomas conductuales; absentismo laboral, abuso de drogas, conductas violentas,
comportamientos de alto riesgo.
Síntomas cognitivos afectivos; distanciamiento afectivo, irritabilidad, recelos,
incapacidad para concentrase, baja autoestima, pesimismo, indecisión, inatención.
En el ambiente laboral los signos de aparición de desgaste profesional son:
Falta de energía y entusiasmo.
Descenso del interés por los usuarios.
Percepción de éstos como frustrantes, crónicos y desmotivados.
Alto absentismo y deseos de dejar el trabajo por otra ocupación.
1.2.2 Origen del Burnout
A finales de la década de los años setenta, aparecieron en Norteamérica diversos
trabajos que describían el fenómeno del Burnout como característico de las profesiones
de ayuda y de aquellas actividades que tienen relación directa con el público. Desde
entonces el interés por este síndrome ha aumentado vertiginosamente. En un principio
la atención se centró en las víctimas individuales, es decir, las personas que ejercían
estas profesiones, principalmente psiquiatras, psicoterapeutas, profesores, trabajadores
sociales y personal de enfermería.
29
En estas ocupaciones, las grandes presiones a que están sometidos durante un largo
período de tiempo, conducen al agotamiento o desgaste (Burnout) y esto hace que el
organismo pierda su capacidad para afrontarlas. Pero las consecuencias podrían ser
extremadamente graves para la empresa pues sus conductas inciden directamente en
el funcionamiento de la organización.
El término Burnout, fue utilizado por primera vez en este sentido por Freudenberg, para
referirse a los problemas de los servicios sociales, pero fue Maslach quien lo difundió
en el congreso anual de la Asociación Psicológica Americana, para definir una situación
cada vez más frecuente entre los trabajadores de los servicios humanos; y es el hecho
de que, después de meses o años de dedicación estos trabajadores acaban
quemándose.
En noviembre de 1981, se celebró en Philadelphia la primera conferencia Nacional
sobre el Burnout. Allí se señaló que la importancia de este síndrome se debe a tres
factores fundamentales
La relevancia, cada vez mayor que los servicios humanos con el tiempo han
adquirido como agentes del bienestar individual y colectivo.
La mayor exigencia que los usuarios hacen de los servicios sociales, educativos y
sanitarios.
El conocimiento de los efectos perjudiciales del estrés, tanto en las personas como
en los ambientes.
Todo esto, dentro de la política actual de promoción de la salud (que intenta abarcar los
componentes biopsico-sociales de la conducta), ha favorecido que su investigación
haya avanzado tan rápidamente en los últimos años.
Son muchas las ocupaciones que afectan a la salud de los individuos, aunque es difícil
determinar si es la ocupación la que causa los problemas o si quienes eligen una
determinada profesión son de antemano más vulnerables a padecerlos. En cualquier
30
caso, no cabe duda de que existen factores estresantes en relación con el trabajo,
factores específicos tales como peligrosidad, sobrecarga, y otros relacionados con
aspectos organizativos (roles ambiguos, promoción en el trabajo, seguridad, flexibilidad
y participación en las decisiones); y por último, factores que dependen de las relaciones
con el resto del personal.
El síndrome de estar quemado, puede considerarse como una pérdida progresiva del
idealismo, de objetivos y de energía entre quienes tienen como trabajo el servicio
directo a personas, secundario a dificultades laborales.
1.2.2.1 Delimitación del Concepto
Las primeras aproximaciones del estudio del Burnout, se pusieron de manifiesto con
Maslach y Pines mencionados por Guillén y Guil (2000) en donde las metas propuestas
por estos dos autores fuel el analizar los estados emocionales de los profesionales y
sus respuestas ante los usuarios y clientes, al intentar establecer relaciones con las
diversas características del trabajo. Los estudios manifestaron la importancia del
concepto del cansancio emocional y de la despersonalización en el Burnout. A partir de
esos resultados se desarrollaron diversas investigaciones con distintas profesiones, con
la colaboración de Jackson, fruto de lo cual se determinó la aparición de una nueva
dimensión, como era la falta de realización personal. Por tanto el cuadro incluye;
Agotamiento emocional; ansiedad, tensión, labilidad, irritabilidad y abatimiento.
Sentimientos de inadecuación profesional; plantea problemas para afrontar y
responder a las diversas demandas del puesto de trabajo, esto genera una
autoimagen de limitación de competencia y con deseo de abandonar su puesto.
Pérdida de la autoestima profesional; provoca inhibición, aislamiento y frialdad en el
contacto con sus compañeros y usuarios.
Percepción de falta de satisfacción en el trabajo; debido a la sobrecarga y sus tipos,
condiciones de trabajo inadecuadas y diversas quejas, que se traduce en una
reducción de la eficacia y calidad del desarrollo profesional.
31
Conflictos interpersonales; expresados a través de la insensibilidad y la agresividad
en los diversos ámbitos del individuo tanto dentro como fuera del contexto laboral.
Alteraciones somáticas y comportamentales diversas.
Monte y Peiró (1997) mencionan que por otra parte, en la delimitación conceptual del
Burnout, pueden diferenciarse dos perspectivas; la clínica y la psicosocial.
Perspectiva clínica
Desde esta perspectiva, el Burnout se refiere a la vivencia de agotamiento, desengaño
y pérdida de interés por el trabajo que se detecta en los profesionales que trabajan en
contacto directo con personas en la prestación de servicios como consecuencia de ese
contacto diario con su actividad laboral. Este estado sería el resultado de frustrarse por
el intento de lograr una serie de expectativas inalcanzables.
Perspectiva Psicosocial
El Burnout está compuesto por un síndrome de agotamiento emocional,
despersonalización y falta de realización personal en el trabajo que puede desarrollarse
en sujetos cuyo elemento central del trabajo son personas de distintas actividades
laborales.
Es considerado como un proceso de adaptación a las situaciones de estrés laboral.
Proceso caracterizado por una desorientación profesional, desgaste y labilidad
emocional, sentimiento de culpa por falta de éxito profesional, frialdad, inhibición y
aislamiento.
1.2.3 Modelos Explicativos
Guillén y Guil (2000) En los últimos años se han propuesto un gran número de modelos
para describir el síndrome; entre los de mayor relevancia se describen los siguientes;
32
Modelos elaborados desde la teoría del Yo
Son modelos desarrollados en el marco de los trabajos de Bandura donde se estudian
los mecanismos psicológicos que intervienen en la conducta y se establece la
importancia de las cogniciones. Se caracterizan por tanto por recoger las ideas de
Bandura, según las cuales:
Las cogniciones condicionan lo que perciben y desarrollan los sujetos, los procesos
cognitivos se alteran por la impresión de los efectos de realizar sus ejecuciones.
El valor por parte de un sujeto de sus propias potencialidades determinará el
resultado y eficacia que el individuo establecerá para poder alcanzar las metas y
pondrá de manifiesto las respuestas emocionales que siguen a toda respuesta.
Modelos elaborados desde las teorías del intercambio social
Se basan en los principios teóricos de la teoría de la equidad o de la teoría de la
conservación de recursos. Proponen que su etiología está centrada en las
percepciones de falta de equidad o de ganancia que desarrollan los sujetos como
resultado del proceso de comparación social al establecer las relaciones
interpersonales.
Modelos elaborados desde la teoría organizacional
El énfasis se centra en la relevancia de los estresores del contexto de la organización y
de los recursos para hacer frente a las vivencias y experiencias de desgaste o
quemazón. El Burnout es establecido como una respuesta específica al estrés laboral.
Un modelo estructural e integrado sobre el Burnout
Se piensa que una sola perspectiva no puede ofrecer una explicación completa sobre la
etiología del síndrome, por tanto, es necesario integrar las diversas variables que se
reflejan en las tres perspectivas expuestas anteriormente.
33
Gil-Monte y Cols, citados por el autor, exponen que una explicación satisfactoria sobre
su etiología para poder considerar la importancia de las variables cognitivas del yo
relacionadas directamente con el desarrollo laboral, el rol de las variables del entorno
organizacional, y con las disfunciones del rol, el papel de los estresores derivados de
las relaciones interpersonales y el valor de las técnicas de afrontamiento.
De acuerdo a la integración, se hace una propuesta en la cual se consideran seis
factores
Las variables ambientales (estresores y recursos).
Las características de la persona.
La experiencia subjetiva.
Las estrategias de afrontamiento.
Los resultados de la experiencia de estrés.
Las consecuencias del estrés.
Se establece que uno de los factores determinantes del estrés estriba en la
discrepancia que se produce entre los estresores presentes en el contexto
organizacional y del sujeto y la necesidad de reducir y eliminar esta discrepancia. Al
tener como base la reducción de esta diferencia detectada por el individuo y la
valoración determinada por el mismo, se puede explicar todo el proceso desde su inicio
hasta sus resultados finales negativos tanto para la organización como para la persona.
De esta forma, a partir de su modelo integrador, se garantiza un análisis adecuado
como un marco conceptual para poder estructurar un proceso de intervención e intentar
reducir el estrés laboral.
1.2.4 Desencadenantes
Guillén y Guil (2000) Dentro de éstos se entienden los estresores detectados con
carácter crónico que transcurren dentro del contexto laboral, se han establecido cuatro
categorías para el análisis de los estresores laborales
34
Ambiente físico de trabajo
Se entienden como tal las siguientes:
Nivel de ruido y en concreto sus características de intensidad, control, predictibilidad
y frecuencia. Estudios en profesionales de la enfermería muestran como el ruido
puede ser desencadenante del síndrome.
Iluminación.
Temperatura y condiciones climáticas.
Condiciones higiénicas y toxicidad.
Demandas estresantes del puesto; trabajo nocturno, turnos rodados, exposición a
riesgos, peligros y otros más.
La sobrecarga laboral percibida es un importante desencadenante del síndrome,
especialmente por lo que supone el incremento de los sentimientos de agotamiento
emocional.
Los contenidos del puesto (variables como la oportunidad del sujeto para emplear
las habilidades adquiridas, variedad de tareas, retroinformación) pueden llegar a ser
una significativa fuente del Síndrome del Burnout.
Desempeño de roles, relaciones interpersonales y desarrollo de la carrera
Un rol puede ser definido como el conjunto de expectativas y demandas sobre las
conductas que se esperan de la persona que ocupa una determinada posición. El
denominado estrés de rol está integrado básicamente por dos disfunciones de rol.
Ambigüedad de rol, grado de incertidumbre que el sujeto que desempeña un rol
tiene respecto al mismo. Puede estar producida por un déficit de información que
impide un desarrollo adecuado del rol.
Conflicto de rol, ocurre al no poder satisfacer simultáneamente expectativas de rol
contradictorias. No es un conflicto interpersonal, sino un conflicto entre
expectativas.
35
Tanto una como otra presentan relaciones significativas de signo negativo con los
sentimientos de realización personal en el trabajo y relaciones significativas de signo
positivo con agotamiento emocional y la despersonalización.
Aspectos relacionados con las nuevas tecnologías
Las nuevas tecnologías pueden facilitar o dificultar el desempeño de las tareas y
conllevan un cambio en las habilidades que el sujeto debe poner en práctica para
desempeñar el trabajo. La tecnificación en las relaciones interpersonales usuario-
profesional favorecen en gran medida las actitudes de despersonalización.
Si las exigencias cognitivas del puesto son excesivamente altas con relación al nivel de
formación de los profesionales, estas pueden provocar una disminución del sentimiento
de realización personal y una autovaloración negativa por parte de la persona. Así
mismo, los problemas de carácter ético asociados con el uso reiterado de instrumentos
pueden aumentar las sensaciones de agotamiento emocional. Por otra parte, aspectos
pertenecientes a las dimensiones globales de la organización, como son la
centralización, la complejidad y la formalización, se manifiestan como elementos
determinantes del síndrome.
Fuentes extraorganizacionales del estrés laboral; relaciones trabajo/familia.
El ámbito familiar es el que en términos generales, ocupa el lugar central para las
personas en términos de importancia, aunque se dedique con frecuencia mayor tiempo
y energía al ámbito laboral.
El trabajo y la familia son dos áreas de tal magnitud que siempre se han visto afectadas
mutuamente, el reconocimiento de la interacción entre ambas se ha hecho más claro
con la incorporación de la mujer al mundo laboral. En general, se ha explorado cómo
determinados resultados familiares influyen sobre el compromiso con el trabajo, la
satisfacción o el estrés laboral.
36
1.2.5 Agentes Causales
Entre las causas que influyen en el Síndrome del Burnout, se plantean tanto factores
situacionales (demográficos, estado civil, nivel educativo, laborales) como
intrapersonales (tipo de personalidad, estrategias de afrontamiento utilizadas) e
interpersonales (relaciones profesionales conflictivas, escaso apoyo social). A
continuación algunos de estos factores.
La edad del sujeto y su experiencia en la profesión
La relación entre edad y antigüedad laboral con relación al Burnout no está clara, hay
estudios que señalan una relación lineal positiva entre experiencia laboral y Burnout,
mientras otras encuentran una relación curvilínea, que podría tener la peculiaridad de
que los individuos con menos de dos años o con más de diez años de antigüedad
tienen bajos niveles de Burnout, tal vez porque en los primeros años no han tenido
tiempo suficiente para quemarse y los segundos son aquellos que están bien
adaptados.
Sexo
Es considerada otra variable controvertida. Mientras que algunos encuentran que los
hombres tienen niveles de Burnout más elevados que las mujeres, otros encuentran lo
contrario, hay incluso quienes no detectan ningún tipo de relación.
Estado civil
El matrimonio proporciona apoyo suficiente, capaz de anular la tendencia hacia la
implicación excesiva en el trabajo y el Burnout. La mayoría de los estudios indican que
los trabajadores casados tienen niveles más bajos de Burnout que los solteros.
37
Formación y desarrollo profesional
La posibilidad de continuar con formación y promoción, podrían dar como resultado
niveles más bajos de Burnout.
Estructura y supervisión
La ausencia de una estructura clara en la organización puede crear una alta
ambigüedad de rol y favorecer la aparición de Burnout, si bien una estructura
demasiado rígida puede conducir a una baja autonomía, que a su vez puede determinar
un alto nivel de Burnout. La percepción de un adecuado clima organizacional, toma de
decisiones, autonomía, comunicaciones, entre otras, se relaciona inversamente con el
Burnout. La relación del supervisor con los subordinados es otro factor importante.
Contacto con los usuarios
La cantidad y el grado de relación con los usuarios es otro factor importante a tener en
cuenta; cuanto más tiempo y más intensas sean las relaciones interpersonales mayor
es el riegos de agotamiento emocional y de Burnout.
Personalidad
La personalidad del individuo parece influir, no sólo en la manifestación del Burnout,
sino también en la predisposición a él. Hay estudios que indican que, tanto en los
servicios sanitarios como en los educativos, predomina la personalidad de tipo
emocional frente a la de tipo racional, en una proporción de 80/120. Las personas de
tipo emocional parecen tener más desarrollada la sensibilidad hacia materias
relacionadas con el trato humano, así como una necesidad de actividades corporativas,
de afecto y de entusiasmo.
38
Entre las de tipo racional están los sujetos que desarrollan un gran poder de análisis y
se caracterizan por objetividad y escepticismo. Las excesivas demandas emocionales
pueden ser una importante causa del agotamiento profesional en las personalidades
emotivas, que son, como se ha visto las que predominan en los servicios humanos.
Los activistas sociales (sujetos que tratan de ir más allá del trabajo, al ofrecer ayuda
individual a sus pacientes y que toman su labor más como una cruzada que como una
tarea para ganarse la vida) son los que con mayor probabilidad pueden manifestar
Burnout.
Hay que destacar que se manifiestan más frecuentemente en las personas que adoptan
estrategias de manejo del estrés consistente en buscar activamente el aislamiento que
en las que utilizan estrategias sociales, como hablar con los compañeros de los
problemas de trabajo o solicitar consejo.
El desgaste profesional, por tanto, depende de cada individuo particular (con sus
características de personalidad, de formación) y de factores relacionados con las
peculiaridades de su profesión, así como de las condiciones laborales en las que ésta
se realiza.
1.2.6 Medidas del Burnout
Diversos instrumentos se han desarrollado para la medida del Burnout, sin bien, el más
utilizado es el Maslach Burnout Inventory (MBI) herramienta que determina la
frecuencia e intensidad de los tres aspectos del síndrome; agotamiento emocional,
despersonalización y realización personal.
En su primer formato, estaba compuesto por 47 ítems, tras las diversas depuraciones,
el cuestionario quedó reducido a 22 preguntas divididas en tres subescalas que se
corresponden con los tres síntomas señalados en el burnout; agotamiento emocional (9
ítemes).
39
En un principio, los encuestados expresaban la intensidad y frecuencia con que cada
ítem era experimentado, posteriormente se adoptó la decisión de valorar solamente la
frecuencia mediante una escala tipo Likert de siete puntos y que va desde unas pocas
veces al año hasta todos los días.
Otra escala que se encuentra en fase de revisión es el EPB (escala de efectos
psíquicos del Burnout), construida por García Izquierdo en 1990. En ella aparecen los
dos factores claves del Burnout; el agotamiento emocional producido por la actividad
laboral y las actitudes negativas hacia el desempeño laboral. Todavía es necesario que
se someta a nuevas pruebas con diferentes muestras, amplias y de distintos grupos
profesionales de cara a garantizar su fiabilidad y la validez de la estructura factorial.
1.2.7 Estrés de los Empleados
El estrés es un término general que se aplica a las presiones que la gente sufre en su
vida, el estrés laboral es casi inevitable en muchos trabajos. Al momento de que la
presión empieza a acumularse, ocasiona un efecto negativo en las emociones, en los
proceso de pensamiento y en la condición física. Si el estrés se vuelve excesivo, los
empleados presentan diversos síntomas de estrés que pueden perjudicar su
desempeño en el trabajo y su salud e incluso deteriorar su capacidad de hacer frente al
ambiente.
El estrés también produce trastornos físicos, porque el sistema interno del organismo
cambia para superarlo, algunos problemas físicos aparecen al cabo de poco tiempo,
entre ellos los problemas estomacales. Otros tienen una evolución más lenta, como la
úlcera gástrica.
Si el estrés dura mucho tiempo puede ocasionar además enfermedades degenerativas
del corazón, los riñones, los vasos sanguíneos y de otras partes del cuerpo. Es pues,
importante que el estrés, tanto en el trabajo como fuera de él, sea mantenido a un nivel
bastante bajo para que las personas puedan tolerarlo sin riegos de trastorno o
enfermedades.
40
1.2.8 Duración e Intensidad del Estrés
El estrés puede ser temporal o a largo plazo, ligero o severo, según la duración de sus
causas, la fuerza de éstas y la capacidad de recuperación que tenga el empleado, si el
estrés es temporal y moderado, la mayor parte de las personas pueden controlarlo o
por lo menos, recuperarse rápidamente de sus efectos. El ser humano al momento de
sentirse física y mentalmente debilitado, es entonces que trata de combatir el estrés, y
de ahí surge la fatiga laboral en la que se presentan síntomas como agotamiento
emocional, apatía ante su trabajo y se sienten incapaces de alcanzar sus metas.
Algunos trabajos como los de los profesionales cuya labor es ayudar a las personas y
los de quienes están sometidos constantemente a un gran estrés tienden más que otros
a causar este tipo de fatiga.
Si los empleados sufren fatiga laboral, tienden más a quejarse, a atribuir sus errores a
otros y a mostrarse muy irritables. La enajenación que sienten impulsa a muchos de
ellos a pensar en abandonar su empleo, a buscar oportunidades de prepararse para
nuevas carreras y, a veces terminan por renunciar. Las organizaciones necesitan
identificar los trabajos que llevan a una fatiga laboral prematura y las personas que
manifiestan algunos de los síntomas tempranos de este problema. Algunas veces será
posible modificar las partes de un trabajo que favorece la fatiga laboral. En otros casos,
la empresa puede ayudar a los empleados a sortear mejor las situaciones laborales de
estrés. Un primer paso muy importante consiste en examinar y entender las causas del
estrés.
1.2.9 Causas del estrés
Las condiciones que tienden a ocasionar estrés reciben el nombre de estresores,
aunque hasta un estresor individual puede ocasionar un gran estrés, en general los
estresores se combinan y presionan al empelado en diversas formas hasta que
finalmente aparece el estrés.
41
Casi cualquier situación laboral puede provocar estrés, según la reacción del empleado
ante ella. La sobrecarga de trabajo y los plazos imponen presión al personal, y esto
favorece la aparición del estrés. En ocasiones, algunas de esas presiones provienen
de la supervisión, de modo que una calidad deficiente puede ocasionarlos.
1.2.9.1 Conflicto de Papeles y la Ambigüedad
También se relacionan con el estrés. En tal caso de situaciones, como las personas
tienen diferentes expectativas sobre las actividades de un empleado en sus labores,
éste no sabe qué hacer y tampoco está en condiciones de cumplir todas las
expectativas. Además el trabajo a menudo no ha sido bien definido, por lo cual el
empleado no tiene un modelo oficial al cual recurrir.
1.2.9.2 Diferencias entre los Valores de la Compañía
Con frecuencia se observan en la cultura de la organización, y en los valores del
empleado. Las diferencias sustanciales pueden originar un intenso estrés mental, al
intentar encontrar un equilibrio entre ambos conjuntos de valores.
1.2.9.3 Carga de Trabajo
Ivancevich (2005) La carga de trabajo de una persona puede causar estrés, la carga de
trabajo se relaciona con la cantidad de trabajo o la calidad de la actividad que hay que
realizar. La carga insuficiente causa problemas al igual que el exceso, la sobrecarga
hace que una persona trabaje más horas para cumplir sus tareas, lo que se traduce en
fatiga y accidentes. Por otro lado, si falta trabajo la persona cae en el aburrimiento.
Un trabajador aburrido se queda en casa para evitar el trabajo, el trabajador aburrido
que se queda en casa para haraganear, lo que da como resultado que le falte ejercicio
para mantenerse sano. Es un círculo vicioso.
42
1.2.9.4 Conflicto de Funciones
Cómo se conduzca una persona en un puesto depende de varios factores, una
combinación de las expectativas y demandas que se impone el empleado y las que
abrigan sus compañeros de él o ella despiertan fuerzas llamadas presiones de
funciones. Al surgir una situación en la que dos o más presiones de funciones chocan,
aparece un conflicto de funciones. Los conflictos de funciones existen siempre que
cumplir con una presión haga que cumplir con la otra sea difícil, objetable o imposible.
Los investigadores han descubierto que los conflictos se relacionan con la insatisfacción
laboral y la ansiedad. También se le ha asociado con enfermedad cardiaca,
hipertensión arterial y comer en exceso. Los conflictos de funciones socavan un estado
de trabajo pacífico y producen cambios fisiológicos y psicológicos.
Algunos trabajos causan más estrés que otros, se observa un fuerte estrés en los que
toman turnos cambiantes de trabajo, en las tareas de ritmo de máquina o en ambientes
peligrosos. Los trabajadores que pasan muchas horas diariamente delante de una
pantalla de computadora también sufren alto grado de estrés. La evidencia indica
asimismo que las fuentes del estrés difieren según el nivel organizacional. El estrés de
los ejecutivos puede provenir de la presión por conseguir resultados financieros a corto
plazo o bien por el temor de un intento hostil de presión por alcanzar cierto nivel de
calidad y el servicio a clientes, el gran número de reuniones y la responsabilidad por el
trabajo ajeno. Los trabajadores tienden a sufrir los estresores de un estatus bajo, de la
escasez de recursos y de la demanda de un gran volumen de trabajo sin error.
Una causa general y ampliamente reconocida de estrés es el cambio de cualquier tipo,
porque exige adaptación por parte de los empleados. Tienden a ocasionar un fuerte
estrés si son importantes o muy novedosos, como una transferencia o una suspensión
temporal. Otra fuente de estrés que afecta a muchos empleados es la preocupación
por su situación económica.
43
1.2.10 Estrés y Desempeño en el Trabajo.
El estrés puede favorecer o perjudicar el desempeño laboral, según la intensidad que
tenga, al no existir estrés, tampoco existe interés por el trabajo y el desempeño tiende a
ser deficiente, a medida que aumenta el estrés el desempeño tiende a mejorar porque
el estrés estimula al individuo a buscar recursos que le permitan cumplir con las
exigencias del trabajo. Es un estímulo saludable que lo alienta a responder a los retos.
El estrés termina por llegar a un punto de equilibrio que corresponde aproximadamente
a la capacidad máxima de desempeño diario del sujeto. En este punto un estrés mayor
rara vez produce mejoramiento. Por último, si el estrés se torna excesivo, el
desempeño empieza a deteriorarse, porque el estrés lo dificulta. Un empleado pierde la
capacidad de afrontar los retos, no puede ya tomar decisiones y su comportamiento se
vuelve excéntrico. Si el estrés llega a un nivel máximo, cesa el comportamiento; el
empleado sufre un colapso nervioso, la enfermedad le impide trabajar, renuncia, lo
despiden o se niega a trabajar para no afrontar el estrés.
1.2.11 Manejo del Estrés
Ivancevich (2005). El estrés es una experiencia común de la vida, que puede ser buena
para la persona, el buen estrés, el tono, es lo que permite a una persona completar un
informe a tiempo o tratar un procedimiento bueno y rápido para resolver un problema.
Desafortunadamente, el estrés también puede ser un aspecto negativo del trabajo. El
estrés se presenta siempre que las fuerzas ambientales sacan de equilibrio las
funciones orgánicas o mentales.
El manejo de estrés es inevitable, sin embargo si este daña al individuo, los
compañeros o la organización hay que enfrentarla. Hay dos formas de hacerlos la
primera es eliminar el tensor esto se logra al modificar políticas, estructuras, requisitos
del puesto o lo que sea necesario, y la segunda consiste en manejar el estrés
individualmente. Los programas para manejar el estrés de manera individual abarcan
44
meditación, biorretroalimentación ejercicio y dieta. Estos programas ayudan a las
personas a relajarse, sentirse mejor y recuperar la energía.
También hay programas organizacionales, los expertos en organizaciones pueden
aprovechar estos conocimientos sobre el estrés y la salud para crear e implantar
talleres y seminarios financiados por la empresa con el objetivo de manejar el estrés.
Robbins, (2004) agrega que existen métodos individuales y organizacionales por lo que
continuación se enlistan algunas de las formas para el manejo del estrés.
Métodos individuales
Se pueden mencionar, técnicas de administración del tiempo, aumentar el ejercicio,
aprender a relajarse y extender la red de apoyo social. Por ejemplo para lograr una
buena administración del tiempo puede ser de beneficio realizar listas diarias de
actividades, asignar prioridades, programar según las actividades que tengan prioridad,
y conocer el ciclo diario de su puesto de trabajo. Por otro lado el ejercicio permitirá que
el cuerpo y la mente puedan alejar las presiones del trabajo, no se puede dejar a un
lado la relajación como la meditación, hipnosis y la biorretroalimentacion, estas
opciones pueden llevar de 15 a 20 minutos diarios lo que permitirá liberar tensiones.
Por último extender la red de apoyo social será entonces un escape ya que si se cuenta
con una o varias personas que escuchen las distintas situaciones podrán emitir un juicio
más objetivo y permitirá que la persona pueda discernir mejor en sus decisiones.
Métodos Organizacionales
En este tipo de método, se debe aclarar que la administración controla varios factores
que producen estrés, por lo tanto considerar la mejora en la selección de personas,
colocación de puestos, capacitación, fijar metas realistas, rediseñar los puestos de
trabajo, ofrecer programas corporativos de bienestar.
45
1.2.12 Estrés y Enfermedad
El estrés laboral se ha asociado con una vasta gama de enfermedades como
enfermedad cardiaca, hipertensión, úlcera péptica, colitis y varios problemas
psicológicos como ansiedad y depresión. En las investigaciones se ha demostrado que
el estrés afecta directamente el sistema endocrino, cardiovascular y muscular, así como
las emociones. También tiene una influencia general de excitación en todo el
organismo.
Melgosa (2003) agrega que todas las reacciones del organismo debidas al estrés
tienen una evidente influencia sobre la salud, entre las cuales se mencionan;
Corazón y circulación: El corazón alertado por todo el complejo sistema nervioso y
hormonal, en cualquier situación de estrés, intensifica su función de bombear
sangre. A la vez aumenta la presión sanguínea (hipertensión). Todo esto lo obliga
a mantener un ritmo de trabajo superior al normal; así que, si se produce
repetidamente acaba debilitándolo.
Las hormonas que las glándulas endocrinas vierten al flujo sanguíneo en una situación
de estrés, tienen como función, movilizar los depósitos de colesterol y otras grasas, con
el fin de ofrecer a los músculos la energía necesaria para una emergencia. Al no
producirse el esperado choque, el colesterol y las otras grasas no utilizados se
adhieren a las paredes de las arterias, donde quedan depositadas. Así se favorece la
arterioesclerosis.
La combinación de todos estos factores pueden desembocar en la angina de pecho o
el infarto de miocardio. A pesar de que el estrés es por si solo uno de los factores más
influyentes en las enfermedades del corazón, prácticamente todos los demás factores
controlables guardan relación con él. Algunos de esos factores están causados por el
estrés, como el aumento del colesterol o la hipertensión.
46
Dolores de cabeza, también se incluyen entre los problemas circulatorios que se
han visto relacionados con el estrés, denominado migraña. Esta aparece como
resultado de una vasoconstricción de los vasos sanguíneos que riegan el cerebro, a
este fenómeno sigue la relajación reflejada de esos mismos vasos sanguíneos, así
como la secreción de sustancias químicas toxicas que llegan a las terminaciones
nerviosas y acentúan el dolor. Y además del dolor, quien sufre una migraña
experimenta náuseas, irritabilidad, y una extrema sensibilidad al ruido y a la luz.
Aparato digestivo, el esófago también se ve afectado por el estrés, al vivir
experiencias estresantes los músculos que lo rodean experimentan espasmos, que
dificultan o incluso impiden la deglución de los alimentos. Ello se debe a que este
órgano se altera considerablemente al funcionar bajo experiencias ansiosas o
estresantes. Por una parte, el estómago envía señales al cerebro para indicar que
no desea alimentos, así que resulta frecuente la pérdida de apetito en situaciones
cargadas de emotividad. Por otra parte en situaciones de enojo y de resentimiento,
las paredes del estómago producen una serie de ácidos y enzimas que debilitan la
mucosa, con lo cual se originan las ulceras gástricas. Si esas situaciones son de
depresión o desesperación, el riego sanguíneo descenderá en la zona estomacal y
disminuirá su nivel de protección natural, de esta manera se favorece la ulceración.
El páncreas sufre por el efecto del estrés, que provoca una obstrucción en los
conductos biliar y pancreático con lo cual se produce la inflamación de este órgano, si
se observan los intestinos, el efecto del estrés se encuentra claramente demostrado, ya
que este altera los movimientos peristálticos que llevan el quimo a lo largo de ellos.
47
II. Planteamiento del Problema
Actualmente la población se ve laboralmente afectada, ya que por los diferentes
cambios organizacionales que se dan en la mayoría de las empresas, la contratación de
nuevo personal es cada vez menos y el costo de la vida, cada vez más alto.
Así también las organizaciones, buscan estar a la vanguardia con los servicios que
prestan a sus clientes, y para poder dar cumplimiento a los requerimientos de los
mismos; saben que necesitan a un personal altamente calificado, y dispuesto a dar más
de su tiempo y esfuerzo, todo esto con el fin de llegar al cumplimiento de las metas
que persigue la organización.
Otro punto importante de mencionar es la autorrealización que la mayor parte de las
personas buscan al desempeñar un trabajo. Estas son solo algunas de las razones por
las cuales, las personas que ya tienen un trabajo, tratan de cuidarlo a cierto costo, costo
que algunas veces implica el quedarse a trabajar más tiempo fuera del horario
establecido y descuidar a la familia, el estudio y la vida personal, trabajar sin descanso
por más de un año, lo que genera es un desgaste demasiado alto y ello repercute
significativamente en el desempeño de sus funciones. Esto técnicamente es conocido
como Síndrome del Burnout o Síndrome de estar quemado, que significa: fase
avanzada del estrés profesional, y se produce al existir un desequilibrio en las
expectativas en el ámbito profesional y la realidad del trabajo diario.
Por naturaleza, el ser humano es completamente social, y su rendimiento generalmente
se ve afectado e influido por el tipo de relación que se maneja en su entorno, tanto a
nivel de sus compañeros de trabajo como también con sus superiores, ya sea esta de
manera positiva o negativa.
Derivado de lo anteriormente expuesto, y para dar seguimiento a la investigación, es
importante dar respuesta al siguiente cuestionamiento ¿Qué influencia tiene el clima
laboral en el Síndrome del Burnout en los colaboradores?
48
2.1 Objetivos:
2.1.1 Objetivo General:
Determinar la influencia del clima laboral en el Síndrome del Burnout en los
colaboradores del área administrativa de una empresa de producción de la ciudad de
Quetzaltenango.
2.1.2 Objetivos Específicos:
Identificar los factores que con mayor frecuencia contribuyen al desarrollo del
Síndrome del Burnout en los colabores del área administrativa de una empresa de
producción de la ciudad de Quetzaltenango.
Establecer de acuerdo a la aplicación de los instrumentos de evaluación, el
porcentaje de colaboradores con tendencia a padecer el Síndrome del Burnout.
Proponer actividades que contribuyan al manejo adecuado de estrés, para evitar a
futuro el Síndrome del Burnout en los colaboradores del área administrativa de una
empresa de producción de la ciudad de Quetzaltenango.
2.2. Hipótesis:
H1: El clima laboral de la organización es un factor influyente en el Síndrome del
Burnout en los colaboradores.
Ho: El clima laboral de la organización no es un factor influyente en el Síndrome del
Burnout en los colaboradores.
2.3 Variables de Estudio
Clima laboral
Síndrome del Burnout
49
2.3.1 Conceptualización de variables
Síndrome del Burnout
Maslach y Jackson (1986), lo definen como un síndrome de agotamiento emocional,
despersonalización y baja realización personal, que ocurre entre individuos que trabajan
con personas.
Clima Laboral
Guillén y Guil (2000) Lo definen como el conjunto de cualidades, propiedades
normalmente permanentes de un entorno laboral, que se perciben y son vivenciadas
por los miembros de una organización y que ejercen influencia sobre su
comportamiento en el trabajo.
2.4 Alcances y Límites
2.4.1 Alcances
El estudio se realizó con 50 empleados del área administrativa de una empresa de
producción de la ciudad de Quetzaltenango.
Aplicar una encuesta para determinar las necesidades de capacitación de todo el
personal, enfocados al área laboral.
Verificar conjuntamente con la persona encargada del puesto, las atribuciones que
tiene a su cargo y comparar las mismas con los puestos similares, a fin de equilibrar
las funciones.
Reforzar mediante la utilización del correo interno, cartelera de información y
charlas, la importancia de la seguridad e higiene industrial, ya que en todo el edificio
se encuentran varios tipos de señalizaciones, más sin embargo no todo el personal
está consciente de la importancia y uso de los mismos.
50
2.4.2 Límites
Dentro de las limitantes encontradas al realizar la investigación se encuentran:
La escasa bibliografía en el medio para obtener información reciente y específica sobre
el Síndrome del Burnout.
La falta de acceso que brindan las pocas empresas que hay en el medio para la
realización de estudios a nivel universitario, aun al saber que la información y los
resultados obtenidos van a ser de beneficio para la misma.
La falta de veracidad en las respuestas dadas por el personal, por creer que las mismas
puedan repercutir en el aspecto laboral de cada uno.
La poca colaboración por parte de algunos colaboradores que se les tomó en cuenta
como parte del estudio.
2.5 Aporte
Los resultados obtenidos serán un indicador clave para los encargados de recursos
humanos de la organización, para tomar las medidas necesarias, preventivas y
correctivas a manera de poder ejecutar el plan sugerido que incluye charlas
informativas sobre el Síndrome de Burnout, la población de riesgo, sus síntomas,
causa. Charlas sobre motivación, actividades físicas entre otras, o crear un programa
propio de actividades que permitan trabajar, mantener o mejorar el clima laboral actual
y con ello, evitar a futuro complicaciones laborales relacionadas al Síndrome del
Burnout.
A la Universidad Rafael Landivar: Que este tipo de investigaciones y actividades, le
abran puertas para las futuras promociones de las diferentes facultades muy en
especial a la de psicología industrial que día a día obtiene un mayor campo en las
diferentes organizaciones de la ciudad.
51
III. Método
3.1 Sujetos
El presente estudio se realizó con un universo de 50 empleados del área administrativa
de una empresa de producción de la Ciudad de Quetzaltenango, los empleados se
encuentran comprendidos entre las edades de 20 a 60 años de edad, solteros,
casados, divorciados y viudos de ambos géneros masculino y femenino, aunque con
una prevalencia mayor del género masculino.
El nivel escolar existente va desde nivel medio a cierre de pensum de licenciatura entre
los cuales se encuentran, secretarias, peritos, y estudiantes universitarios. A la mayor
parte se le clasifica dentro de un nivel económico medio. Cabe mencionar que un
porcentaje muy reducido de los mismos, no son residentes propiamente de
Quetzaltenango, sino de departamentos cercanos.
3.2 Instrumento
Para determinar los resultados del estudio, se aplicó la prueba psicométrica MBI
(Maslach Burnout Inventory) la cual está compuesta por 22 ítems en forma de
afirmaciones, sobre los sentimientos y actitudes del profesional en su trabajo y hacia los
clientes, su función es medir el desgaste profesional en cada uno de los colaboradores.
La aplicación de este test se realiza en un tiempo de 10 a 15 minutos y mide los 3
aspectos del síndrome: Cansancio emocional, despersonalización y realización
personal. En el instrumento se usa el término persona para señalar a los sujetos a los
que se presta el servicio, cuidado o atención.
Las preguntas referentes al cansancio emocional son 9 ítems (1, 2, 3, 6, 8, 13, 14, 16 y
20) que valoran la vivencia de estar emocionalmente exhausto derivado de las
demandas del trabajo. La puntuación máxima de esta escala es de 54 puntos, cuánto
más alto sea el puntaje, mayor es el cansancio emocional que se presenta
52
La despersonalización se evalúa por 5 ítems (5, 10, 11, 15 y 22) los cuales valoran el
grado en que cada uno reconoce actitudes de frialdad y distanciamiento hacia las
personas. Se manifiesta mediante la utilización de un lenguaje desacreditativo hacia
las personas o con una comunicación impersonal, altamente técnica.
La puntuación máxima es de 30 puntos, cuánto más alta sea la puntuación obtenida,
mayor es el grado de despersonalización. Una puntuación superior a 10, será
indicativo de un alto nivel; intervalos de 7 a 9, corresponderán a puntuaciones
intermedias y puntuaciones por debajo de 6, son indicativas de niveles bajos.
Realización personal, es evaluada por medio de 8 ítems referentes a la realización
personal (4, 7, 9, 12, 17, 18, 19 y 21) valoran los sentimientos de competencia y
eficacia en la realización de su trabajo. Esta sub-escala, actúa inversamente, puesto
que a mayor realización personal, menos cansancio emocional y despersonalización.
Si el profesional obtiene una puntuación baja en esta sub-escala, es que tiene una
tendencia a autoevaluarse de forma negativa, sintiéndose infeliz y descontento.
Su puntuación máxima es de 48 puntos, cuánto más alta sea la puntuación, mayor es la
realización personal en el trabajo. Puntuaciones de 0 a 33, indican una baja
realización; intervalos de 34 a 39, corresponden a puntuaciones intermedias y más de
40 puntos, reflejan una alta sensación de logro.
Al mismo tiempo, para evaluar el clima laboral se realizó la aplicación de un
cuestionario con escala de Likert que consta de 30 preguntas que se enfocan en
evaluar 6 aspectos que son, trabajo en equipo, comunicación interna, retribución,
ergonomía, distribución de funciones y estilo administrativo imperante.
Las escalas de valoración se clasifican en MB muy bueno, B bueno, R regular, M malo
y NA no aplica. En donde el encuestado únicamente debe colocar una X en la escala
de valoración que considere es la correcta para cada pregunta.
53
3.3 Procedimiento
Presentación de sumarios
Para dar inicio al proyecto, se presentaron tres propuestas con temas de interés y
relacionadas a la carrera, en donde de acuerdo a la terna evaluadora se seleccionó el
tema de mayor impacto.
Antecedentes
Se procedió con la investigación de los antecedentes sobre las variables del tema y se
tomaron en cuenta investigaciones anteriores enfocadas al tema.
Marco teórico
Se desarrolló el marco teórico en base a la literatura existente.
Planteamiento del problema
Administración de instrumentos
Tabulación de resultados
Elaboración del proceso estadístico
Discusión de resultados
Elaboración de propuesta
En base a los resultados obtenidos, se procedió a la elaboración de una propuesta de
actividades que tienden a favorecer el manejo de estrés y al mismo tiempo mejorar el
clima laboral que se da dentro de la organización.
Elaboración de conclusiones
Elaboración de recomendaciones
54
3.4 Diseño
Este estudio es de tipo descriptivo. Achaerandio (2000), define a la investigación
descriptiva como aquella que estudia interpreta y refiere los fenómenos, relaciones,
correlaciones, estructuras variables independientes y dependientes. Abarca todo tipo
de recolección científica de datos con el ordenamiento, tabulación, interpretación y
evaluación de estos. La descripción de lo que es, se entiende en un sentido mucho
más complejo, que una simple descripción ingenua de los datos que aparecen.
3.5 Metodología Estadística
Achaerandio (2000), establece que para la comprobación de la hipótesis, debido al tipo
de investigación, se debe de establecer una estadística de la información obtenida, con
el fin de evidenciar la asociación o no, entre las variables de estudio.
La estadística utilizada fue significación y fiabilidad de proporciones aritméticas en
muestras independientes, la que permite elaborar conclusiones sobre el fenómeno de
investigación o el problema al que se busca solución.
Significación y Fiabilidad de la Media Aritmética.
Significación
Nivel de confianza
N.C.= 99 % Valor Z = 2.58
Error típico de la media
= __________
√ N -1
55
Razón crítica
R.C..= .
Significación
Razón crítica >< nivel de confianza
Fiabilidad
Nivel de confianza
N.C.= 99 % Valor Z = 2.58
Error típico de la media
= __________
√ N -1
Error muestral
E = X * nivel de confianza
Intervalo de confianza
I.C. = X + E
X - E
56
Significación y fiabilidad de las proporciones
Significación
Nivel de confianza
N.C.= 95% Valor Z= 1.96
Error típico de las proporciones
p = p*q
N
Razón critica de la proporción
RC =
Comparación del nivel de confianza con RC
Razón crítica >< nivel de confianza 1.96
Fiabilidad:
Nivel de confianza
N.C.= 95% Valor Z= 1.96
57
Error típico de las proporciones
p = p*q
N
Error muestral
E = Nivel de confianza 1.96 *
Intervalo confidencial
I.C = P + E
P – E
58
IV. Presentación de Resultados
Los resultados obtenidos en el trabajo de campo sobre esta investigación, se
representan a continuación a través de frecuencias y gráficas de sectores.
A continuación se presenta una gráfica que engloba el resultado de los tres aspectos,
para dar un panorama general.
Tabla de Resumen
ITEM F x X E Ls Li RC Fiable Significativa
CE 50 15 10.99 1.57 4.05 19.05 10.95 9.55 Sí Sí
DP 50 7 5.13 0.73 1.88 8.88 5.12 9.59 Sí Sí
RP 50 37 7.66 1.09 2.81 39.81 34.19 33.94 Sí Sí
Tabla # 1
Gráfica # 1
En la gráfica # 1 se ven reflejados los resultados del total de la muestra, por cada uno
de los tres aspectos evaluados. La mayor parte de la población 37.42%, manifiestan
estar realizados personalmente, y queda en segundo lugar el 15.12% quienes
consideran presentar cansancio emocional en algunas de las áreas que evalúa el test y
la parte más pequeña que es el 6.94% indican sentirse despersonalizados de alguna
manera.
15.12%
6.94% 37.42%
CE
DP
RP
CE DP RP
15.12% 6.94% 37.42%
59
Test MBI de Maslach
Cansancio Emocional
Tabla # 2
ALTO MEDIO BAJO
22% 14% 64%
Gráfica # 2
En la gráfica anterior, se ve representado que del total de la muestra, el mayor
porcentaje que representa el 64% indica no padecer hasta el momento de un cansancio
emocional alto. Se resalta que sí existen personas que se consideran emocionalmente
cansadas y estás representan el 22%, sin dejar atrás el 14% de los encuestados
quienes inician con síntomas de cansancio emocional.
22%
14.%
64%
ALTO
MEDIO
BAJO
60
Despersonalización
Tabla # 3
ALTO MEDIO BAJO
30% 14% 56%
Gráfica # 3
De acuerdo a los resultados obtenidos, se representa que del total de la muestra, el
30% de los colaboradores, sienten un alto grado de despersonalización en sus labores,
mientras que el 56% que es la mayoría coinciden en sentirse bien, comparado con el
14% que se encuentran en un nivel medio.
30.00%
14.00%
56.00%
ALTO
MEDIO
BAJO
61
Realización Personal
Tabla # 4
ALTO MEDIO BAJO
42% 34% 24%
Gráfica # 4
En la gráfica anterior, se muestra que el 42 % de la muestra, que representa la mayor
parte de los colabores, sienten que están realizados personalmente en varios aspectos
de su vida, de acuerdo a lo que evalúa el test MBI, sin embargo existe un 34% que
considera que aún le faltan cumplir con ciertos aspectos para estar plenamente
realizados y existe un mínimo representado por el 24% quienes tienen la idea que sus
logros a la fecha no son significativos.
42.00%
34.00%
24.00%
ALTO
MEDIO
BAJO
62
Cuestionario de Clima Laboral
El cuestionario de clima laboral, se divide en seis aspectos a evaluar, a continuación la
gráfica con los resultados obtenidos en cada uno de estos aspectos.
1.- Trabajo en Equipo
Tabla # 1
Item Porcentaje
MB 16%
B 55%
R 24%
M 5%
N/A
TOTAL 100%
Gráfica # 1
Como lo muestra la gráfica anterior, la mayor parte de los encuestados que representa
el 55% coinciden en que el Trabajo en equipo dentro de su departamento es bueno, por
el contrario, el 5% que indica no estar conforme con el trabajo en equipo que se
desarrolla en su departamento, sin embargo hay un 24% que lo evalúa regular.
2.- Ergonomía
16.00%
55.00%
24.00%
5.00% 0 MB
B
R
M
N/A
63
Tabla # 2
Item Porcentaje
MB 27%
B 48%
R 21%
M 4.00%
N/A
TOTAL 100%
Gráfica # 2
En la gráfica anterior representa que del 100% de los colaboradores, el 48% considera
que su puesto y lugar de trabajo, cumple con los requisitos ergonómicos necesarios
para sentirse cómodos en el mismo. Se menciona también que es significativo el 21%
que indican que estas mismas condiciones son regulares en su puesto.
3.- Comunicación Interna
27.00%
48.00%
21.00%
4.00% 0
MB
B
R
M
N/A
64
Tabla # 3
Item Porcentaje
MB 8%
B 58%
R 30%
M 4%
N/A
TOTAL 100%
Gráfica # 3
Como lo demuestra la gráfica anterior, la comunicación interna que perciben los
colaboradores es buena según el 58%, pero se hace notar también, que el 30% de los
mismos, la consideran regular, no obstante un 4% consideran ciertos puntos de la
comunicación interna como mala.
4.- Retribución
8.00%
58.00%
30.00%
4.00% 0
MB
B
R
M
N/A
65
Tabla # 4
Item Porcentaje
MB 12%
B 41%
R 25%
M 8%
N/A 14%
TOTAL 100%
Gráfica # 4
Para el 41% de los colaboradores, la remuneración recibida por el trabajo
desempeñado y las funciones a su cargo, es buena comparado con el mercado laboral,
sin embargo para un 25% es regular ya que por alguna u otra razón no llena las
expectativas salariales que de acuerdo a sus funciones y capacidades deberían
obtener. Aspecto importante también de mencionar es el hecho que en la casilla de No
Aplica se encuentre el 14% de los colaboradores. Las preguntas que hacen esté
porcentaje son las referidas a actividades motivacionales e incentivos monetarios y no
monetarios.
5.- Distribución de Funciones
12.00%
41.00%
25.00%
8.00%
MB
B
R
M
66
Tabla # 5
Item Porcentaje
MB 15%
B 58%
R 24%
M 3%
N/A
TOTAL 100%
Gráfica # 5
El 58% de los encuestados indican estar conforme con las funciones asignadas a su
puesto, y consideran que al igual que ellos, los otros puestos también tienen una
adecuada distribución de funciones. Comparado con ello el 24% no coincide con el
porcentaje anterior, ya que consideran que las funciones a su cargo o no son claras, o
comparadas con un puesto similar o igual no coinciden.
6.- Estilo Administrativo Imperante
15.00%
58.00%
24.00%
3.00%
MB
B
R
M
67
Tabla # 6
Item Porcentaje
MB 14%
B 44%
R 30%
M 7%
N/A 5%
TOTAL 100%
Gráfica # 6
Del 100% de los colaboradores, un 44% consideran que la forma de administrar
recursos, tiempo y la forma de supervisión al personal por parte de su jefe inmediato es
bastante adecuado, contrario a ello el 30% opinan que es regular, ya que no todo el
personal cumple las normas establecidas por la empresa y que la supervisión que
ejerce su jefe no es la adecuada. Dentro de estos porcentajes también se encuentra el
5% con un No Aplica, que son las preguntas enfocadas a oportunidades de seguir con
estudios y oportunidades de promocionarse internamente.
V. Discusión de Resultados
14.00%
44.00%
30.00%
7.00% 5.00%
MB
B
R
M
N/A
68
Luego de presentados los resultados en el capítulo anterior, conviene hacer una
comparación con estudios previos realizados que tienen relación con el mismo, a fin de
presentar la siguiente discusión de resultados:
Parte de los resultados de este estudio, coinciden con el de Jiménez (2009) que se
orientó a determinar el nivel del Síndrome del Burnout en los trabajadores de la
Gerencia Financiera del Organismo Judicial de Guatemala y en su estudio demostró
que las personas que tienen más de 5 años de laborar en la institución, son las que
presentan un nivel más elevado de Burnout. Resultado similar en esta investigación, ya
que el 16% de los colaboradores con más de 5 años de laborar para la empresa,
presentan mayor riesgo de padecer de este síndrome. Este resultado es contradictorio
a la teoría en donde según Guillén y Guil (2000), la relación entre edad y antigüedad
laboral con relación al Burnout no está clara, ya que hay estudios que señalan una
relación lineal positiva entre experiencia laboral y Burnout, mientras otras encuentran
una relación curvilínea, que podría tener la peculiaridad de que los individuos con
menos de dos años o con más de diez años de antigüedad tienen bajos niveles de
Burnout, tal vez porque en los primeros años no han tenido tiempo suficiente para
quemarse y los segundos son aquellos que están bien adaptados.
Así también, menciona que este Síndrome, no sólo se produce por sobrecarga laboral,
sino puede deberse también a un manejo inadecuado del tiempo, que en este nuevo
estudio, se ve reflejado en la inadecuada distribución de funciones que observa y
manifiesta el 46% de los colaboradores al dar respuesta al cuestionario de clima
laboral, en donde algunos puestos similares se ven más cargados de trabajo que otros,
esto ocasiona descontento y malestar, que en conjunto no genera más que un nivel de
estrés laboral significativo.
Ivancevich (2005) La carga de trabajo de una persona puede causar estrés, la carga de
trabajo se relaciona con la cantidad de trabajo o la calidad de la actividad que hay que
realizar. La carga insuficiente causa problemas al igual que el exceso, la sobrecarga
hace que una persona trabaje más horas para cumplir sus tareas, lo que se traduce en
69
fatiga y accidentes. Por otro lado, si falta trabajo la persona cae en el aburrimiento. Un
trabajador aburrido se queda en casa para evitar el trabajo, el trabajador aburrido que
se queda en casa para haraganear, lo que da como resultado que le falte ejercicio para
mantenerse sano. Es un círculo vicioso.
Jiménez con los datos obtenidos por medio de la aplicación del cuestionario Arias de
Burnout, comprobó que los trabajadores manejan un nivel promedio de Burnout,
derivado de este resultado, recomendó, mantener un clima laboral en donde la
comunicación sea abierta, de tal forma que permita a los colaboradores expresarse y
decir a tiempo que presentan síntomas de sobrecarga laboral para que con el apoyo de
la gerencia de recursos humanos se creen programas integrales que vayan en pro de la
salud física, mental y emocional de los mismos colaboradores.
En el caso de García (2008) quien realizó su investigación, sobre la prevalencia del
Síndrome del Burnout con personal de atención al cliente de una empresa de telefonía,
obtuvo como resultado que el personal no padece de este síndrome, pero que sí un
38% de la muestra se encuentra en un mayor riesgo de padecerlo y por lo mismo
presentó una propuesta con una serie de actividades para reducir a tiempo los niveles
altos de estrés. Un resultado similar es el que da en este nuevo estudio ya que el 16%
de los colabores no presentan niveles elevados de cansancio emocional ni de
despersonalización y al aplicar la definición de Guillén y Guil (2000) Con el término
Burnout, se intenta describir una situación en la que, en contra de las expectativas de la
persona, ésta no logra obtener los resultados esperados por más que se esfuerce en
conseguirlos. El Burnout es considerado como una combinación de las siguientes
circunstancias
Agotamiento emocional. Sensación de no poder dar más de sí.
Despersonalización. Actitud impersonal y negativa hacia los usuarios.
Falta de realización personal.
70
Sin embargo al considerar la encuesta realizada sobre la percepción de clima laboral,
algunos datos demuestran la poca atención que los colaboradores perciben en ciertos
aspectos organizacionales, tanto administrativos como específicamente en las áreas de
motivación en donde un 36% opinan que las actividades motivacionales son regulares y
un 32% considera que en definitiva son malas, y también importante hacer notar que
del 100% de los encuestados, únicamente un 32% son motivados con incentivos ya sea
monetarios y no monetarios, y queda fuera de ellos el 68% que es la mayor parte de la
muestra.
De acuerdo a la investigación realizada por López (2009) sobre la influencia del clima
laboral en el desempeño de los colaboradores del área operativa en una empresa
dedicada a la comercialización. Concluyó que los colaboradores tienen una buena
percepción de la organización, resultado similar se obtuvo en la mayor parte de los
aspectos calificados por los colaboradores en el cuestionario de clima laboral que
respondieron en esta investigación. Esto va de la mano con la definición que presentan
Guillén y Guil (2000) quienes indican como un buen clima laboral el estado de permitir y
ofrecer posibilidades para el desarrollo del desempeño laboral, y de esta forma aporta
estabilidad e integración entre sus actividades en la organización y sus necesidades
personales. Dentro del desarrollo de la investigación, López menciona la importancia
que tiene la evaluación del desempeño y sugirió que los resultados obtenidos sean el
punto de partida para mejorar el mismo y de esta manera incrementar el nivel de
desempeño de los colaboradores. Importante también siempre dar a conocer los
resultados de esta evaluación por medio de una retroalimentación positiva.
Soto (2007) en su estudio realizado sobre clima laboral y estrés encontró que la
mayoría de su muestra de estudio manifestó niveles altos de estrés, esto por influencia
del clima laboral que se vivía en la institución. Así también concluyó que parte del
estrés que los colaboradores manifiestan se debe a la falta de estimulación y
motivación tanto por su jefe inmediato como también a la falta de un departamento de
Recursos Humanos que se dedicara específicamente a ello. Dentro de los resultados
de la presente investigación, también se encontró que la mayor parte de personal no
71
recibe motivación, no por no tener un departamento de Recursos Humanos como en el
caso anterior, sino que posiblemente a que no se considera necesario. Sin embargo lo
que los colaboradores expresan es todo lo contrario, y como bien se menciona al
principio de la investigación, al mencionar motivación no se refiere estrictamente a
motivación e incentivos monetarios, sino al tipo de relación jefe-subalterno en donde el
44% opinan que mantienen una buena relación y el 14% que considera que la relación
con su jefe inmediato es regular, el grado de trabajo en equipo que desarrollen con sus
compañeros de trabajo, que aquí se ve reflejado con un 56% que lo considera como
bueno y un 20% que lo considera como regular. Otro aspecto a mencionar es la
remuneración en relación a las funciones y responsabilidades del puesto en donde un
44% coinciden en que es bueno el pago recibido y el 32% lo califica como regular.
Por lo anterior, cabe citar a Mathis y Jackson (2003) quienes mencionan que la
retribución constituye una medición cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para
la mayoría de ellos, la paga tiene un impacto directo no sólo en su nivel de vida, sino
también en el estatus y el reconocimiento que pueden alcanzar dentro y fuera del
trabajo. Debido a que el pago representa una retribución que se recibe a cambio de las
contribuciones del empleado, según la teoría de la equidad, resulta esencial que sea
proporcional en términos de tales aportaciones. Asimismo, es fundamental que la paga
de un empleado sea equitativa, en términos de lo que los demás empleados reciben por
sus respectivas contribuciones.
En el caso de Soto recomendó mantener las condiciones de trabajo adecuadas, motivar
y satisfacer al trabajador, cuidar las necesidades de seguridad físicas y emocionales del
empleado, para ello propuso ejecutar un programa para el manejo de la salud mental y
manejo de estrés.
Al haber realizado ya la comparación de los resultados con estudios anteriormente
realizados, se procede a dar respuesta a la pregunta planteada al inicio de la
investigación:
72
¿Qué influencia tiene el clima laboral en el Síndrome del Burnout en los colaboradores?
Así, como uno de los objetivos específicos que se enfoca en identificar los factores que
con mayor frecuencia contribuyen al desarrollo del Síndrome del Burnout en los
colabores del área administrativa de una empresa de producción de la ciudad de
Quetzaltenango y con estas respuestas, proponer actividades o programas que
contribuyan al manejo adecuado del estrés, y evitar con ello la aparición futura del
Síndrome del Burnout.
Basada en los resultados obtenidos tanto en el test psicométrico MBI y la encuesta de
clima laboral, se determinó que sí existe influencia negativa del clima laboral en la
aparición de estrés, aspecto que en algún momento al no poder controlarse y saber
sobrellevarlo, se puede convertir en el Síndrome del Burnout. Conjuntamente con lo
desarrollado, se estableció que los colaboradores no padecen del Síndrome del
Burnout, más sin embargo hay que tomar en consideración que un 12% de los
encuestados, se encuentran en riesgo de padecerlo. De la misma manera, hay que
considerar los resultados obtenidos en la encuesta de clima laboral, ya que se observa
que hay ciertos aspectos que contribuyen a que los niveles de estrés día a día se
puedan elevar, y si no se les presta la atención necesaria, como resultado se tendrá la
aparición de este síndrome.
Según muestran las gráficas de resultados, no se pudo determinar con exactitud el
factor que tiene mayor influencia en la aparición de estrés en el diario vivir de los
colaboradores, ya que son varios los aspectos con los que no están conformes de
alguna u otra manera, tal es el caso de la inadecuada distribución de funciones, de la
falta de motivación al 68% del personal, y el incumplimiento de las normas establecidas
por el 40% de la población.
Con todo lo anterior, se confirma la hipótesis de investigación del estudio: H1: El clima
laboral de la organización es un factor influyente en el Síndrome del Burnout en los
colaboradores.
73
VI. Propuesta
¡ A cuidar nuestra Salud!
6.1 Introducción
En el medio empresarial del país, generalmente se realizan varios estudios, iniciativa de
la empresa para determinar niveles de ventas, niveles de desempeño, niveles de
atención al cliente, siendo no común el estudio y evaluación de los niveles de estrés
que manejan los colaboradores según el puesto y funciones que desarrollan, entre
otros. Aspecto que al tomarse en cuenta a tiempo, se disminuirían considerablemente
los índices de rotación que implican cierta inversión para el reclutamiento, contratación,
inducción, y capacitación del nuevo personal.
Para brindar información de beneficio se debe de tomar en cuenta los resultados del
estudio para resaltar los puntos en los cuales los colaboradores puntearon bajo. Esto
significa que no es suficiente con dar únicamente la definición de Burnout, sino ampliar
sobre cuáles son los síntomas y mencionar las herramientas necesarias para su
prevención, y aplicar esta información al entorno laboral actual. Al mismo tiempo
recordar que cada vez son más las empresas que apuestan a mantener a sus
empleados motivados a través de beneficios no remunerativos, ofreciéndoles una
medicina prepaga de calidad, extensión de los días de vacaciones, regalos para
determinadas fechas, cumpleaños, día del padre, navidad, vales de descuento entre
otros. Si bien las empresas multinacionales han sido pioneras en estas políticas, la
tendencia es progresiva y cada vez son más las empresas nacionales y regionales que
invierten en estos incentivos.
6.2 Justificación
Dentro de la organización, cada uno es parte de un todo, es parte de ese gran
engranaje que permite que la organización crezca en ventas y se mantenga en el
74
mercado competitivamente, sin embargo si parte de ese engranaje falla, los resultados
no serán los esperados.
Se debe de tomar en cuenta que lo que diferencia a una empresa de otra no es la
tecnología ni el volumen de facturación, sino la calidad de sus trabajadores. Los
mejores empleados no se captan sólo mediante el dinero, sino que el estado emocional
y motivacional se vuelve fundamental. Por eso el monitoreo y verificación de los niveles
de estrés y de motivación son clave para tener a los mejores colaboradores.
Al mismo tiempo el hecho de mantener con un índice alto de motivación a los
colaboradores, distrae su atención de otros aspectos, como la presión laboral, los
conflictos personales y familiares, los problemas económicos y otros. Motivar a los
colabores, es el resultado de la necesidad de mantener altos los índices de ventas,
atención al cliente y competitividad, sin un colaborador deseoso de realizar su trabajo
de la mejor manera, no se pueden lograr estos objetivos, sino todo lo contrario aparte
de no alcanzar los objetivos como empresa, tampoco la persona lograra los propios y
con esto se llegará a sentir frustrado, despersonalizado y falto de realización, aspectos
claves para diagnosticar el Síndrome del Burnout.
6.3 Objetivos
6.3.1 Objetivo General
Canalizar por medio de diferentes actividades, los efectos negativos del estrés a
manera de mantener el estado de salud, emocional y psicológico de los colaboradores,
para evitar el aumento de los mismos y esto desencadene en los colaboradores
propensos, el Síndrome del Burnout.
75
6.3.2 Objetivos Específicos
Informar a los colaboradores de los síntomas y signos del Síndrome del Burnout
con el fin de que los mismos se puedan detectar a tiempo.
Mantener bajos los niveles de estrés.
Reforzar el trabajo en equipo dentro de los diferentes departamentos por medio de
actividades grupales.
Elevar la motivación en cada colaborador a fin que se sienta cómodo y realice su
trabajo de manera efectiva.
6.4 Desarrollo de la Propuesta
Mediante el departamento de personal conjuntamente con los jefes de área, realizar
actividades con todo el personal de las diferentes áreas sujetas a estudio, con el
propósito de reducir los niveles de estrés, motivarlos y reforzar tanto el trabajo en
equipo como la comunicación en cada departamento.
6.4.1 Charlas Informativas
Desarrollar por medio de charlas informativas los temas de Síndrome del Burnout y
motivación para que todos los colaboradores aun los que no se encuentran en riesgo,
tengan en conocimiento el mismo pero principalmente que aquellos que se encuentran
en riesgo, puedan identificar el mal que les acecha y las recomendaciones dadas en el
contenido sean de gran ayuda para su control y erradicar a futuro esta enfermedad
dentro del entorno laboral.
6.4.1.1 Motivación.
(Trechera, 2000). Etimológicamente, el término motivación procede del vocablo latino
motus y tiene que ver con aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad.
En el lenguaje popular, una persona está motivada cuando emprende algo con ilusión,
76
superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo. Así, podemos definir la
motivación como el proceso psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo,
emplea los medios adecuados y mantiene la conducta con el fin de conseguir dicha
meta. Tradicionalmente, esa disposición se suele asociar a factores internos, frente a
todo aquello que tira o empuja al sujeto desde fuera.
Información disponible en internet. La motivación está constituida por todos los factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en día es un elemento importante en la administración de personal por lo que se
requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en
condiciones de formar una cultura organizacional sólida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente se tiene una motivación, puesto que éste
provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y, además, la mantiene; es
decir, cuanta más hambre tengamos, más directamente nos encaminaremos al
satisfactor adecuado. Si tenemos hambre vamos al alimento; es decir, la motivación
nos dirige para satisfacer la necesidad.
La motivación también es considerada como el impulso que conduce a una persona a
elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una
determinada situación. En efecto, la motivación está relacionada con el impulso,
porque éste provee eficacia al esfuerzo colectivo orientado a conseguir los objetivos de
la empresa, y empuja al individuo a la búsqueda continua de mejores situaciones a fin
de realizarse profesional y personalmente, integrándolo así en la comunidad donde su
acción cobra significado.
El impulso más intenso es la supervivencia en estado puro cuando se lucha por la vida,
seguido por las motivaciones que derivan de la satisfacción de las necesidades
primarias y secundarias (hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, protección).
77
Motivación y Conducta.
Con el objeto de explicar la relación motivación-conducta, es importante partir de
algunas posiciones teóricas que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios
basados en la acumulación de observaciones empíricas.
Según Chiavenato, mencionado en la página de internet, existen tres premisas que
explican la naturaleza de la conducta humana. Estas son;
a) El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que
origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del
medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias,
son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo
comportamiento humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta
siempre está dirigida hacia algún objetivo.
El clico motivacional.
Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo que
se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son;
a) Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece en
estado de equilibrio.
b) Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
c) Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
d) Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
e) Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
78
f) Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es básicamente
una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio homeostático anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones, entre las que se encuentran;
a) Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación aparente).
b) Agresividad (física, verbal, entre otras.)
c) Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones
como insomnio, problemas circulatorios y digestivos.)
d) Alineación, apatía y desinterés.
Lo que se encuentra con más frecuencia en la industria es que, cuando las rutas que
conducen al objetivo de los trabajadores están bloqueadas, ellos normalmente se
rinden. La moral decae, se reúnen con sus amigos para quejarse y, en algunos casos,
toman venganza arrojando la herramienta (en ocasiones deliberadamente) contra la
maquinaria, u optan por conductas impropias, como forma de reaccionar ante la
frustración.
Aprendizaje de la Motivación.
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va
moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con un equipo
orgánico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento y creando nuestras
necesidades. Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la
religión, influyen también sobre la conducta humana y esas influencias quedan
expresadas de distintas maneras. En cualquiera de tales casos, esas influencias
sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y
79
contribuyen a que se integre la personalidad del individuo aunque, en algunos casos y
en condiciones especiales, también puede causar la desintegración.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra
persona podría considerarlo como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente
sería más motivador para una persona que ha estado muchas horas caminando en un
desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías en el mismo
desierto. E inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no
es garantía de que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no
motivará a la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevará a
obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que aprovechan sus
oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una
tarea que una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista
por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una
determinada manera, se da de la siguiente manera:
El estímulo se activa.
La persona responde ante el estímulo.
La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe,
sacerdote.), trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es
adecuado o no.
La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga
inadecuado, proporciona una sanción (castigo).
La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos
semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un
refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta
deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese
comportamiento ante estímulos semejantes.
80
El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta.
Este esquema no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además,
cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo, esto pasa a formar
parte de nuestro repertorio conductual.
En resumen, el estudio de la motivación y su influencia en el ámbito laboral, pues, no es
otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista de la sicología, a qué
obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es decir,
investiga la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es
lo que motiva a alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan?.
Cuando se produce un comportamiento extraordinario de algún individuo siempre nos
parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrón diferente haciendo
referencia a los motivos.
Fábula.
Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien que es un
observador externo se dirige a ellos y les pregunta ¿qué están ustedes haciendo?
El primero, casi sin inmutarse, le responde: Aquí estoy poniendo ladrillos
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un momento su actividad, le
comenta: Estamos construyendo un muro
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma: Construimos la iglesia de mi pueblo.
¿Qué podemos comentar de la historia? Lo importante no es sólo responder a una
actividad, sino la implicación con la que se pueda llevar a cabo. He aquí donde entra
en juego la motivación, ya que la incorporación y la posterior retención de las personas
en las organizaciones dependerá de muchos intangibles que van más allá de lo que
puede ser utilizado en una relación profesional normal: sueldo, promoción, entre otros.
81
6.4.1.2 Síndrome del Burnout.
Artículo disponible en internet, menciona que es un padecimiento que a grandes
rasgos consistiría en la presencia de una respuesta prolongada de estrés en el
organismo ante los factores estresantes emocionales e interpersonales que se
presentan en el trabajo, que incluye fatiga crónica, ineficacia y negación de lo ocurrido.
Población de Riesgo.
En general los más vulnerables a padecer el síndrome son aquellos profesionales en
los que se observa la existencia de interacciones humanas trabajador-cliente de
carácter intenso y/o duradero, sin considerar por cierto, a un cliente en particular sino
más bien, a uno o varios. Dichos profesionales pueden ser caracterizados como de
desempeño satisfactorio, comprometidos con su trabajo y con altas expectativas
respecto a las metas que se proponen, en las que el Burnout se desarrolla como
respuesta a estrés constante y sobrecarga laboral.
El síndrome del burnout es muy frecuente en personal sanitario (médicos,
enfermeras/os, psicólogas/os, psiquiatras, terapeutas ocupacionales, terapeutas
familiares y consejeros matrimoniales, así como también personal administrativo) y
docente no escapando por cierto otros profesionales como deportistas de
élite, teleoperadores (operadores de Centros de llamadas), ingenieros, personal de las
fuerzas armadas, y en general, en diversas profesiones de las que actualmente, se
observa un creciente interés por analizar.
Respecto al género, diversas investigaciones apuntan a que las mujeres son las que
presentan mayor prevalencia que los hombres.
82
Síntomas.
Lo principal es un fuerte sentimiento de impotencia, ya que desde el momento de
levantarse ya se siente cansado. El trabajo no tiene fin y, a pesar de que se hace todo
para cumplir con los compromisos, el trabajo nunca se termina. La persona que lo
padece se vuelve anhedónica, es decir, que lo que anteriormente era motivo de alegría
ahora no lo es, en otras palabras, pierde la capacidad de disfrutar. Aún cuando se tiene
tiempo, se siente siempre estresado. A diferencia de lo que ocurría al principio, el
trabajo ya no produce incentivos para la persona afectada con Burnout. Visto por otras
personas, aparenta sensibilidad, depresión e insatisfacción.
A los propios síntomas del estrés a nivel corporal se suman múltiples molestias:
insomnio, dolor de cabeza, mareos, dolores musculares, trastornos
digestivos, infecciones, manchas o afecciones en la piel, trastornos respiratorios y
circulatorios o digestivos (variaciones en el peso).
El burnout suele definirse a través de tres dimensiones:
Agotamiento, es la sensación de ya no ser capaz de ofrecer más de sí mismo(a) a
nivel emocional.
Suspicacia/escepticismo, es una actitud distante hacia el trabajo, hacia las
personas a las que se está ofreciendo el servicio y también hacia los compañeros
de trabajo.
Ineficacia, es la sensación de que no se están llevando a cabo debidamente las
tareas y de que se es incompetente en el trabajo.
Causas.
El Síndrome del Burnout suele deberse a múltiples causas, y se origina principalmente
en las profesiones de alto contacto con personas, con horarios de trabajo excesivos.
Se ha encontrado en múltiples investigaciones que el síndrome ataca especialmente
83
cuando el trabajo supera las ocho horas diarias, cuando no se ha cambiado de
ambiente laboral en largos periodos de tiempo y cuando la remuneración económica es
inadecuada. El desgaste ocupacional también sucede por las inconformidades con los
compañeros y superiores cuando lo tratan de manera incorrecta, esto depende de tener
un pésimo clima laboral donde se encuentran áreas de trabajo en donde las
condiciones de trabajo son inhumanas.
Formas de tratarlo.
Es conveniente entender que para atender a los demás se debe estar en
condiciones, y para ello hay que cuidar de uno mismo, conocer su cuerpo y
entender sus señales.
Procura realizar un ritmo de trabajo que no sea excesivo, respetando las pausas de
comida, descansos.
Cuando se sienta tenso, tome un descanso y procure hacer una pequeña
relajación, para luego continuar.
Diga NO cuando le encomienden más tareas de las que puede realizar.
Procure favorecer el trabajo en equipo y reforzar los aspectos positivos.
Establezca fronteras entre su trabajo y su vida privada, cuide su ambiente familiar.
Apóyese en su red social: familia, amigos, compañeros.
Si ve que no consigue solo superar la situación y que los síntomas no
desaparecen, acuda a un profesional de la psicología que le ayude.
6.4.2 Técnicas de Relajación.
Se pueden realizar actividades en corto tiempo, al tomar en cuenta la cantidad de
trabajo en cada departamento y el servicio que presta la empresa, las mismas pueden
ser dirigidas por una persona integrante del departamento, con el apoyo de la persona
encargada de personal. Con esto se logrará no solo la relajación y distracción del
equipo, sino también la participación y liderazgo de la persona que dirige la actividad.
84
6.4.2.1. Artículo Disponible en Prensa Libre. Meditación. Sentarse en una silla
cómoda, con la espalda recta, los pies apoyados en el suelo y los ojos cerrados, y
respirar profundamente cinco veces; a continuación, ir centrándose en cada parte del
cuerpo, una a una. Luego, volver a pensar en la respiración y dejar que la mente vuele
libre y que esté todo lo ocupada o tranquila que quiera. Al abrir los ojos 15 minutos
después, nos sentiremos como si hubiéramos dormido una siesta.
Como días sugeridos están:
Martes y jueves de cada semana. Realizar la participación por día en cada
departamento.
Tiempo: 15 minutos por actividad.
6.4.3 Actividades al Aire Libre
Generalmente por limitaciones de tiempo, las actividades se realizan dentro de un salón
o dentro de las mismas oficinas, para variar el escenario se sugiere realizar algunas
actividades en el patio o en el campo de la misma institución. Con esto se desea
aumentar, el trabajo en equipo, el liderazgo, la comunicación, la planificación y
estrategia, la ética, entre otros valores, de forma que los participantes también
aumenten su deseo de superación y capacidad de logro.
Campeonatos de Voleibol.
Campeonatos de Fútbol.
Campeonatos de Básquetbol.
6.4.4 Ejercicios Musculares.
Estas actividad, no solamente se puede poner en práctica en el área laboral, sino en
varios aspectos de la vida. Con ello contribuir a afianzar las relaciones con el grupo de
trabajo.
85
Guillén y Guil (2000) Una de estas técnicas más conocidas es la relajación progresiva
de Jacobson que consiste en hacer que la persona sea capaz de identificar el estado de
tensión de cada parte de su cuerpo mediante ejercicios físicos de contracción-
relajación. Posteriormente al identificar la tensión en alguna zona o zonas específicas
pondrá en marcha los recursos aprendidos para relajar dicha zonas (Labrador, 1992)
mencionado por el autor.
Pasos;
Sentarse en una silla confortable; sería ideal que tuviese reposabrazos. También puede
hacerse acostándose en una cama. Ponerse tan cómodo como sea posible (no utilizar
zapatos o ropa apretada) y no cruzar las piernas. Hacer una respiración profunda
completa; hacerlo lentamente. Otra vez. Después alternativamente tensamos y
relajamos grupos específicos de músculos. Después de tensionar un músculo, este se
encontrara más relajado que antes de aplicar la tensión. Se debe concentrar en la
sensación de los músculos, específicamente en el contraste entre la tensión y la
relajación. Con el tiempo, se reconocerá la tensión de un músculo específico y de esta
manera seremos capaces de reducir esa tensión.
No se deben tensar músculos distintos que el grupo muscular que estamos trabajando
en cada paso. No mantener la respiración, apretar los dientes o los ojos. Respirar
lentamente y uniformemente y pensar solo en el contraste entre la tensión y la
relajación. Cada tensión debe durar unos 10 segundos; cada relajación otros 10 o 15
segundos. Contar 1, 2, 3 ...
Hacer la secuencia entera una vez al día hasta sentir que se es capaz de controlar las
tensiones de los músculos. Hay que ser cuidadoso si se tienen agarrotamientos
musculares, huesos rotos, entre otros, que hacen aconsejable consultar previamente
con el médico.
86
Manos: Apretar los puños, se tensan y destensan. Los dedos se extienden y se
relajan después.
Bíceps y tríceps: Los bíceps se tensan (al tensar los bíceps nos aseguramos que no
tensamos las manos para ello agitamos las manos antes después relajamos
dejándolos reposar en los apoyabrazos. Los tríceps se tensan doblando los brazos
en la dirección contraria a la habitual, después se relajan.
Hombros: Tirar de ellos hacia atrás (ser cuidadoso con esto) y relajarlos.
Cuello (lateral): Con los hombros rectos y relajados, doblar la cabeza lentamente a
la derecha hasta donde se pueda, después relajar. Hacer lo mismo a la izquierda.
Cuello (hacia adelante): Llevar el mentón hacia el pecho, después relajarlo.
Boca (extender y retraer): Con la boca abierta, extender la lengua tanto como se
pueda y relajar dejándola reposar en la parte de abajo de la boca. Llevar la lengua
hasta tan atrás como se pueda en la garganta y relajar.
Lengua (paladar y base): Apretar la lengua contra el paladar y después relajar.
Apretarla contra la base de la boca y relajar.
Ojos: Abrirlos tanto como sea posible y relajar. Estar seguros de que quedan
completamente relajados, los ojos, la frente y la nariz después de cada tensión.
Respiración: Inspira tan profundamente como sea posible; y entonces toma un
poquito más; expira y respira normalmente durante 15 segundos. Después expira
echando todo el aire que sea posible; entonces expire un poco más; respira
normalmente durante 15 segundos.
Espalda: Con los hombros apoyados en el respaldo de la silla, tirar su cuerpo hacia
adelante de manera que la espalda quede arqueada; relajar. Ser cuidadoso con
esto.
Glúteos: Ténselos y eleve la pelvis fuera de la silla; relajar. Apriete los glúteos
contra la silla; relajar.
Muslos: Extender las piernas y elevarlas 10 cm. No tense el estómago; relajar.
Apretar los pies en el suelo; relajar.
Estómago: Tirar de él hacia dentro tanto como sea posible; relajar completamente.
Tirar del estómago hacia afuera; relajar.
Pies: Apretar los dedos (sin elevar las piernas); relajar. Apuntar con los dedos
hacia arriba tanto como sea posible; relajar.
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Dedos: Con las piernas relajadas, apretar los dedos contra el suelo; relajar.
Arquear los dedos hacia arriba tanto como sea posible; relajar.
6.5 Cronograma
Actividades ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
A
Charlas informativas
y de sensibilización
sobre Burnout X
B
Actividades al aire
libre X
X
X
X
C
Ejercicios
musculares X
D
Actividades dentro
de oficinas X X X X X X X X X X X X X X X X
E
Técnicas de
relajación X X X X X
F
Evaluación de
niveles de estrés y
clima laboral X X
6.6 Recursos
6.6.1 Humanos
Todo el personal que formo parte de la muestra de estudio.
6.6.2 Materiales
Cañonera
Escritorios
Grabadora
88
6.7 Responsables
Recursos humanos
Jefes de área
6.8 Evaluación
Por medio de cuestionarios, evaluar los niveles de estrés y la percepción de clima
laboral que tienen los colaboradores después de haber llevado a cabo las
actividades anteriores.
Realizar un re-test con los mismos instrumentos aplicados en este estudio a fin de
comprobar el cambio obtenido con las actividades implementadas.
89
VII. Conclusiones
El 16% del personal encuestado, no alcanza valores altos de cansancio emocional
y despersonalización, para diagnosticar la presencia del Síndrome del Burnout.
Del 100% de la muestra de estudio, el 12% presenta un índice considerable de
padecer este síndrome.
De acuerdo a las escalas de calificación, el 34% de los colaboradores califica los
aspectos evaluados en el cuestionario de clima laboral como buenos.
Al considerar los resultados de cansancio emocional y despersonalización, se
menciona que el 64% del personal afirma sentirse personalmente realizados, de
acuerdo a los aspectos que evalúa el test MBI.
El personal se siente bien con el trabajo que desempeña, sin embargo existe un
27% de los colaboradores que califican entre Regular y Malo, aspectos como la
distribución de funciones, la falta de incentivos no necesariamente monetarios y la
falta de ventilación en el área de trabajo aspectos que les afectan y esto hace que
los resultados tengan variaciones.
90
VIII. Recomendaciones
Aplicar el programa propuesto ¡A cuidar nuestra Salud!, con el fin de mantener
bajos los niveles de cansancio emocional y despersonalización, y con ello
también contribuir a disminuir estos mismos aspectos en el 12% de los
colaboradores que en esta ocasión obtuvieron punteos altos.
Continuar con el clima laboral actual, y tratar de generalizarlo en todas las áreas
para que los colaboradores sigan evaluándolo como bueno.
Considerar la oportunidad de brindar mayor capacitación y motivación a sus
colaboradores así como también hacerlo extenso a todos.
Realizar un sondeo de los incentivos no monetarios que a criterio de los
colaboradores serían de gran motivación, y seleccionar los que sean comunes y
ya con ello evaluar la posibilidad de poder aplicar algunos de ellos.
91
IX. Referencias Bibliográficas
Bolaños (2007). Estrés laboral enemigo oculto. Prensa Libre. Guatemala
Chiavenato I. (2000). Administración de Recursos Humanos. Mc Graw – Hill.
(Quinta Edición). México
Chico (2009). Buena vida. Prensa Libre. Guatemala
Davis y Newstrom (1993). Comportamiento Humano en el Trabajo. McGraw- Hill.
(Octava Edición). México.
Fajardo (2010). Estrés tú lo puedes controlar. Prensa Libre. Guatemala
García J. (2008). Prevalencia del Síndrome del Burnout en personal de atención al
cliente en una empresa de telefonía. Tesis Universidad Rafael Landivar.
Quetzaltenango
Gil-Monte R. y J. Peiró (1997). Desgaste Psíquico en el Trabajo: El Síndrome de
Quemarse. Editorial Piramide. Onceava Edición
Guillén C. y Guil R. (2000). Psicología del trabajo para relaciones laborales. Mc
Graw – Hill. Primera Edición. México
Ivancevich J. (2005). Administración de recursos humanos. Mc Graw – Hill. (Novena
Edición). México
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92
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Gerencia financiera del Organismo Judicial de Guatemala. Tesis Universidad Rafael
Landivar. Guatemala
Jiménez D. (2008). Los cimientos de un buen clima laboral, disponible en
http://www.degerencia.com/articulo/loscimientos de un buen clima laboral.
Kinichki y Kreither (2003). Comportamiento Organizacional: conceptos, problemas y
prácticas. McGraw- Hill. México
López M. (2009). Influencia del clima laboral en el desempeño de los colaboradores
del área operativa en una empresa dedicada a la comercialización. Tesis
Universidad Rafael Landívar. Guatemala
Luna M. (2009). Pequeñas acciones para mejorar el ambiente laboral disponible en
http://www.degerencia.com/articulo/acciones-para-mejorar-el-ambiente-laboral
Mathis y Jackson (2003). Fundamentos de Administración de Recursos Humanos.
Editorial Thomson. (Segunda Edición).
Melgosa J. (2006)!Sin estrés!. Editorial Safeliz, S.L. (Décima impresión) Madrid
España.
Navarro E. (2010) Reglas de oro de un buen clima laboral disponible en
http://www.elmundo.es/sudinero/noticias/noti12.html
Robbins S. (2004) Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. (Décima
Edición). México
Rodas L. y Rodas G. (2006) Administración, organización y prácticas de oficina.
Zantmaró Ediciones, S.A. (Tercera Edición). Guatemala
93
Rodas H. (2010) Cuidado no te quemes! Prensa Libre. Guatemala
Salguero R. (2009) Determinación del Síndrome del Burnout en los colaboradores
del área de manufactura de dos plantas de envasado. Tesis Universidad Rafael
Landivar. Guatemala
Sherman P. (1998) Administración de recursos humanos. International Thomson
Editores. (Onceava edición). México
Soto A. (2007) Clima laboral y estrés. Tesis Universidad Rafael Landivar.
Quetzaltenango.
www.prensalibre.com.gt/vida/familia/Tecnicas-relajacion_0_604139734.html
www.psicoarea.org/burn_out.htm
94
X. Anexos
10.1 Cuestionario para Evaluar Clima Laboral.
Boleta de “Clima Laboral”
La presente boleta de investigación, tiene como finalidad determinar o establecer un
punto de equilibrio, de acuerdo a la perspectiva individual de cada uno en relación al
clima laboral que se vive. Por ello, es de suma importancia que sus respuestas sean las
más exactas y sinceras posibles.
No existen respuestas buenas ni malas, lo único que se pretende es obtener su opinión.
Favor marque con una “X” la respuesta que de acuerdo a su criterio es la más
adecuada.
Trabajo en Equipo MB B R M N/A
01.- El trato con sus compañeros de labores lo considera
02.- El trabajo en equipo dentro de su departamento funciona
03.- La integración de su equipo de trabajo es
04.- El apoyo por parte de sus compañeros, para la realización y
entrega de un proyecto importante, evalúa que es
05.- El flujo de comunicación con su equipo de trabajo considera que
es.
Ergonomia MB B R M N/A
06.- ¿Cómo considera las instalaciones en donde desempeña sus
labores cotidianas?
07.- La iluminación en su puesto de trabajo es
08.- La ventilación en su puesto de trabajo, la considera
09.- ¿Cómo evalua el mobiliario asignado a su puesto?
Criterios: Muy buena: Sobrepasa el 100% de sus expectativas. Buena: La calificación llena el 100% de sus expectativas. Regular: Cumple una parte significativa de sus expectativas, sin embargo
siempre hay vacíos. Malo: Rotundamente no está conforme con el resultado. No aplica (N/A) La pregunta no tiene ninguna relación con su puesto de trabajo.
10.- La limpieza que se maneja dentro de las instalaciones de la
empresa considera que es
Comunicación Interna MB B R M N/A
11.- La comunicación interna dentro de la empresa es
12.- La velocidad de respuesta por parte de sus compañeros de
trabajo de acuerdo a las diferentes solicitudes es
13.- La atención al cliente interno por parte de los jefes inmediatos de
cada área la considera
14.- La información proporcionada, respecto a los diferentes cambios
dentro de la organización, la considera
15.- Los medios utilizados para la comunicación dentro de la empresa,
los considera como
Retribución MB B R M N/A
16.- La remuneración recibida, de acuerdo a las funciones a su cargo
es.
17.- Las diferentes actividades motivaciones las considera
18.- Los incentivos monetarios y no monetarios, recibidos por su buen
desempeño son:
19.- Las prestaciones laborales en comparación con el mercado
laboral, las considera.
20.- La remuneración recibida, de acuerdo a su nivel académico,
experiencia y record laboral, considera que es:.
Distribución de Funciones MB B R M N/A
21.- El tiempo establecido para cumplir con las responsabilidades que
su puesto implica, considera que es:
22.- La claridad de acuerdo a las responsabilidades que conlleva su
puesto es:.
23.- Es adecuada la distribución de funciones que tiene en su puesto
de trabajo:
24.- Desde su punto de vista, la forma de distribuir las funciones
respecto a otros puestos, la considera:
25.- La supervisión que continuamente ejercen sus jefes en las
actividades que usted realiza, la considera:
Estilo Administrativo Imperante MB B R M N/A
26.- La relación con su jefe inmediato es:.
27.- El cumplimiento de todo el personal referente a las normas y
políticas internas de la empresa es:
28.- Las oportunidades que le brinda su jefe inmediato, para
promocionarse profesionalmente dentro de la empresa cuando
existe la oportunidad, son:
29.- Los procesos establecidos para la toma de decisiones, los
considera
30.- El apoyo que se le brinda para que pueda continuar con sus
estudios universitarios, es:
10.2 Cuadros Estadísticos del Test Maslach
Cansancio Emocional
Intervalos f fa xm ∑f.xm d´ ∑f.d´ ∑f.d´2
0 – 3 5 5 1.5 7.5 13.5 67.5 911.25
4 – 7 12 17 5.5 66 9.5 114 1083
8 – 11 8 25 9.5 76 5.5 44 242
12 – 15 6 31 13.5 81 1.5 9 13.5
16 – 19 2 33 17.5 35 -2.5 -5 12.5
20 – 23 5 38 21.5 107.5 -6.5 -32.5 211.25
24 – 27 3 41 25.5 76.5 -10.5 -31.5 330.75
28 – 31 4 45 29.5 118 -14.5 -58 841
32 – 35 2 47 33.5 67 -18.5 -37 684.5
36 – 39 2 49 37.5 75 -22.5 -45 1012.5
40 – 43 1 50 41.5 41.5 -26.5 -26.5 702.25
Aplicación de las formulas Media: X = ∑f.xm = 751 = 15.02 = 15 f 50 = √ ∑f.d´2 = √ 6044.5 = √120.89 = 10.99 N 50 X = = 10.99 = 10.99 = 10.99 = 1.57 √ N – 1 √ 50-1 √ 49 7 R.C. = X = 15 = 9.55 x 1.57 Significación R.C. > < nivel de confianza 9.55 > < 2.58 Significativa
Media: X = ∑f.xm = 751 = 15.02 = 15 f 50 = √ ∑f.d´2 = √ 6044.5 = √120.89 = 10.99 N 50 E= * nivel de confianza E= 1.57 * 2.58 = 4.05 I.C = x + E = 15 + 4.05 = 19.05 ls x - E = 15 – 4.05 = 10.95 li
Despersonalización
Intervalos f fa xm ∑f.xm d´ ∑f.d´ ∑f.d´2
0 – 2 12 12 1 12 6 72 432
3 – 5 9 21 4 36 3 27 81
6 – 8 12 33 7 84 0 0 0
9 – 11 7 40 10 70 -3 -21 63
12 – 14 7 47 13 91 -6 -42 252
15 – 17 2 49 16 32 -9 -18 162
18 – 20 0 49 19 0 -12 0 0
21 – 23 0 49 22 0 -15 0 0
24 – 26 1 50 25 25 -18 -18 324
50 117 350 1,314
Aplicación de las formulas
Media: X = ∑f.xm = 350 = 7 f 50
= √ ∑f.d´2 = √ 1,314 = √26.28 = 5.13 N 50
X = = 5.13 = 5.13 = 5.13 = 0.73 √ N – 1 √ 50-1 √ 49 7
R.C. = X = 7 = 9.59 x 0.73
Significación
R.C. > < nivel de confianza
9.59> < 2.58 Significativa
Media:
X = ∑f.xm = 350 = 7
f 50
= √ ∑f.d´2 = √ 1,314 = √26.28 = 5.13
N 50
E= * nivel de confianza
E= 0.73 * 2.58 = 1.88
I.C = x + E = 7 + 1.88 = 8.88 ls
x - E = 7 – 1.88 = 5.12 li
Realización personal
Intervalos f fa xm ∑f.xm d´ ∑f.d´ ∑f.d´2
8 – 11 1 1 9.5 9.5 27.5 27.5 756.25
12 – 15 0 1 13.5 0 23.5 0 0
16 – 19 1 2 17.5 17.5 19.5 19.5 380.25
20 – 23 0 2 21.5 0 15.5 0 0
24 – 27 0 2 25.5 0 11.5 0 0
28 – 31 7 9 29.5 206.5 7.5 52.5 393.75
32 – 35 10 19 33.5 335 3.5 35 122.5
36 – 39 10 29 37.5 375 -0.5 -5 2.5
40 – 43 11 40 41.5 456.5 -4.5 -49.5 222.75
44 – 47 6 46 45.5 273 -8.5 -51 433.5
48 – 51 4 50 49.5 198 -12.5 -50 625
50 324.50 ∑ 2,936.50
Aplicación de las formulas Media: X = ∑f.xm = 1,871 = 37 f 50 = √ ∑f.d´2 = √ 2,936.50 = √58.73 = 7.66 N 50 X = = 7.66 = 7.66 = 7.66 = 1.09 √ N – 1 √ 50-1 √ 49 7 R.C. = X = 37 = 33.94 x 1.09 Significación R.C. > < nivel de confianza 33.94 > < 2.58 Significativa
Media: X = ∑f.xm = 1,871 = 37 f 50 = √ ∑f.d´2 = √ 2,936.50 = √58.73 = 7.66 N 50 E= * nivel de confianza E= 1.09* 2.58 = 2.81 I.C = x + E = 37 + 2.81 = 39.81 ls x - E = 37 – 2.81 = 34.19 li
10.3 Cuadros Estadísticos Cuestionario Clima Laboral
Trabajo en equipo
Item F % p q p E li ls Rc Significación Fiabilidad
MB 41 16 0.16 0.84 0.02 0.04 0.12 0.20 8 Sí Sí B 137 55 0.55 0.45 0.03 0.06 0.49 0.61 18.33 Sí Sí R 61 24 0.24 0.76 0.03 0.06 0.18 0.30 8 Sí Sí M 11 5 0.05 0.95 0.04 0.08 -0.03 0.13 2.5 Sí Sí NA
Total 250
Ergonomía
Item F % P q p E li ls Rc Significación Fiabilidad
MB 67 27 0.27 0.73 0.03 0.06 0.21 0.33 9 Sí Sí
B 121 48 0.48 0.52 0.03 0.06 0.42 0.54 16 Sí Sí
R 52 21 0.21 0.79 0.03 0.06 0.15 0.27 7 Sí Sí
M 10 4 0.04 0.96 0.01 0.02 0.02 0.06 4 Sí Sí
NA
Total 250
Comunicación interna
Item F % p Q p E li ls Rc Significación
Fiabilidad
MB 20 8 0.08 0.9
2 0.0
2 0.0
4 0.0
4 0.1
2 4 Sí Sí
B 145 5
8 0.5
8 0.4
2 0.0
3 0.0
6 0.5
2 0.6
4 19.3
3 Sí Sí
R 76 30
0.30 0.7
0 0.0
3 0.0
6 0.2
4 0.3
6 10 Sí Sí
M 9 4 0.04 0.9
6 0.0
1 0.0
2 0.0
2 0.0
6 4 Sí Sí
NA
Total 25
0
Retribución
Item F % p Q p E li ls Rc Significación
Fiabilidad
MB 30 12
0.12 0.8
8 0.0
2 0.0
4 0.0
8 0.1
6 6 Sí Sí
B 102 4
1 0.4
1 0.5
9 0.0
3 0.0
6 0.3
5 0.4
7 13.6
7 Sí Sí
R 63 25
0.25 0.7
5 0.0
3 0.0
6 0.1
9 0.3
1 8.33 Sí Sí
M 21 8 0.08 0.9
2 0.0
2 0.0
4 0.0
4 0.1
2 4 Sí Sí
NA 34 14
0.14 0.8
6 0.0
2 0.0
4 0.1
0 0.1
8 7 Sí Sí
Total 25
0
Distribución de funciones
Item F % p Q p E li ls Rc Significación
Fiabilidad
MB 38 15
0.15 0.8
5 0.0
2 0.0
4 0.1
1 0.1
9 7.5 Sí Sí
B 146 5
8 0.5
8 0.4
2 0.0
2 0.0
6 0.5
2 0.6
4 19.3
3 Sí Sí
R 60 24
0.24 0.7
6 0.0
2 0.0
6 0.1
8 0.3
0 8 Sí Sí
M 6 3 0.03 0.9
7 0.0
1 0.0
2 0.0
1 0.0
4 3 Sí Sí
NA
Total 25
0
Estilo administrativo imperante
Item F % p Q p E li ls Rc Significació
n Fiabilida
d
MB 34 14
0.14 086 0.0
2 0.0
4 0.1
0 0.1
8 7 Sí Sí
B 111 4
4 0.4
4 0.5
6 0.0
3 0.0
6 0.4
1 0.5
0 14.6
7 Sí Sí
R 76 30
0.30 0.7
0 0.0
3 0.0
6 0.2
4 0.3
6 10 Sí Sí
M 16 7 0.07 0.9
3 0.0
2 0.0
4 0.0
3 0.1
0 3.5 Sí Sí
NA 13 5 0.05 0.9
5 0.0
1 0.0
2 0.0
3 0.0
7 5 Si Sí
Total 25
0