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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDICSIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE PRODUCTIVIDAD EN LOS SERVICIOS DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO A VEHÍCULOS NISSAN EN IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL
PONIENTE S.A. DE C.V.
T E S I S QUE PARA OBTENER EL TITULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACION INSDUSTRIAL
P R E S E N T A N JACQUELINE YOLANDA GOMEZ MARTINEZ MIGUEL ANGEL MORENO LEAL
MEXICO, D.F. 2009
ÍNDICE
RESUMEN i i
INTRODUCCIÓN ii
CAPÍTULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA 1
1.1 Giro 1
1.2 Historia 1
1.3 Ubicación 3
1.4 Misión 4
1.5 Visión 4
1.6 Política de calidad 4
1.7 Logotipo 5
1.8 Clientes 5
1.9 Proveedores 6
1.10 Mapeo de los procesos de Servicio
1.11 Servicios que brinda NISSAN IMPERIO PONIENTE 8
1.11.1 Mantenimiento de Servicio Preventivo 13
CAPÍTULO II. MARCO REFERENCIAL 15
2.1 Sistemas de productividad 15
2.1.1 Sistemas de productividad en industria automotriz 24
2.2 Gemba Kanrri 25
2.3 Hosin Kanrri 32
2.4 Muestreo de trabajo 33
2.5 Patrón de caminado 35
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO 36
3.1 Objetivo 36
3.2 Alcance 36
3.3 Técnicas y herramientas aplicadas 36
3.4 Estudio diagnóstico de flujo de unidades y de información 37
3.5 Estudio diagnóstico de productividad, caminado y tiempo ciclo para
servicio mayor, servicio menor, lubricado, lavado, recepción, entrega y control . 41
3.6 Estudio de productividad y de caminado por cada técnico mecánico 42
3.7 Documentación fotográfica del diagnóstico 43
3.8 Análisis e interpretación de resultados 45
3.8.1 Gráfica individual del tiempo promedio de cada etapa de los servicios. 45
3.8.1.1 Análisis de las graficas 46
3.8.2 Gráfica general de tiempos de cada etapa de los servicios 46
3.8.2.1 Análisis de las gráficas 47
3.8.3 Gráficas de patrón de caminado por cada etapa de los servicios. 48
3.8.3.1 Análisis de las gráficas 49
3.8.4 Gráfica de tiempo por cada técnico mecánico. 49
3.8.4.1 Análisis de las gráficas 49
3.8.5 Gráfica de productividad por cada técnico mecánico 49
3.8.5.1 Análisis de las gráficas 50
3.8.6 Gráfica de patrón de caminado por cada técnico mecánico 50
3.8.6.1 Análisis de las gráficas 50
3.8.7 Propuestas de mejora. 51
CAPÍTULO IV. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS 53
4.1 Modelo NIMEX 53
4.2 Modelo Propuesto 54
4.3 Mapeo de Etapa 1 55
4.3.1 Desarrollo del Modelo Propuesto Etapa 1 Insumos 57
4.4 Etapa 2 Conversión 58
4.5 Mapeo de Etapa 3 59
4.5.1 Desarrollo de Etapa 3 Productos 60
4.6 Documentación fotográfica con mejoras implementadas 61
CAPÍTULO V VERIFICACIÓN DE AVANCE Y RESULTADO 64
5.1 Estudio de productividad, caminado y tiempo ciclo para servicio mayor,
servicio menor, lubricado, lavado, recepción, entrega, control y control de3
calidad con las mejoras implementadas. 64
5.2 Estudio de productividad y de caminado por cada técnico mecánico
con las mejoras implementadas 67
5.3 Comparación de estudios iníciales contra los estudios 69
CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO 73
6.1 Antecedentes 73
6.1.1 Costo Beneficio Servicio Mayor 74
6.2 Propuesta 75
Conclusiones 77
Bibliografía 78
Glosario 79
RESUMEN
Se da un panorama de la empresa, desde cómo fue formada, a qué se dedica, sus políticas, cuáles
son los principales clientes, su ubicación, una breve explicación de los servicios que brinda,
esquematiza la interacción de los procesos, así mismo presentan los principales conceptos, teorías
que sirven como fundamento para explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la
investigación, con el objeto de proporcionar unidad a los principios teóricos que originan y
sustentan dicha investigación, principalmente de los sistemas de productividad de la industria
automotriz.
Se muestra la situación en la que se encontraba la empresa antes de implementar el sistema de
productividad, con la ayuda de algunas herramientas y combinadas con la observación se
muestran los estudios aplicados a las diferentes actividades del servicio de un vehículo, así como
algunas evidencias fotográficas con el objetivo de visualizar el escenario de la empresa.
Posteriormente se analizaron e interpretaron los diferentes estudios aplicados con la ayuda de
gráficas, para así enlistar todas aquellas oportunidades de mejora encontradas durante los
estudios. Después se analizaron cada una de las mejoras con el fin de saber que tan viable sería
aplicarlas en las áreas correspondientes para así realizar la aplicación de las propuestas, su
respectiva actualización del nuevo estándar de aplicación y evidencia fotográfica con el objetivo de
sustentar el cambio físico del taller, además de realizar el plan de acción para la aplicación de las
mejoras a todo el taller.
Por último se nuevamente se realizaron los estudios aplicados anteriormente pero ahora con las
mejoras ya implementadas en todo el taller mecánico y se comparó la situación anterior contra la
actual con la ayuda de tablas y gráficas.
i
INTRODUCCIÓN
El papel que juega la industria automotriz en la economía de México es bastante importante, pues
tiene impactos en otras industrias como la del vidrio, acero y hule. Además, esta industria
contribuye de manera significativa a la generación de empleo y a la atracción de inversión
extranjera directa. Asimismo, es una de las que tiene mayor participación de producción en el
sector manufacturero.
En 1964 existían en México 7 productores en la industria, y de 1989 al año 2001 el número de
plantas automotrices aumentó de 13 a 30. Entre los antiguos productores que han permanecido en
el país están los 3 grandes, Ford, Daimler-Chrysler y General Motors, así como Volkswagen y
NISSAN; Renault reingresó al mercado mexicano mediante una fusión con Nissan (en cuyas
plantas realizaba operaciones de ensamblado), y en el año de 2002 inauguró su primera planta en
Veracruz.
NISSAN siempre queriendo estar en los primeros lugares enfocó su preocupación en la
satisfacción total del cliente no solo en sus productos si no en sus servicios de mantenimiento;
desarrollando un proyecto en donde se ve reflejado el esfuerzo humano para lograr el mejor
resultado con el cliente.
De lo anterior se desarrolla el NSW-D (Nissan Service Way- Dealers) que es un proyecto enfocado
a elevar la productividad del técnico - mecánico en una agencia automotriz, en específico Imperio
Automotriz del Poniente que fue una agencia elegida para realizar una prueba piloto del proyecto.
Los resultados de la prueba fueron tan favorables que pronto se adoptó este hábito de trabajo por
toda la agencia y a nivel nacional.
ii
1
CAPITULO I. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
1.1 Giro
Compra Venta, Distribución, Comercialización de automóviles nuevos y usados, de sus refacciones
y accesorios.
1.2 Historia
Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V., se constituye el 17 de marzo de 1997, pero es hasta
el día 7 de Junio del mismo año cuando inicia operaciones comerciales, brindando la compra-
venta de autos nuevos y Semi-nuevos, servicio de mantenimiento, venta de refacciones y
accesorios, posteriormente se agregan los servicios de hojalatería y pintura. En octubre de 2005,
cambia su diseño a modernas instalaciones, adaptando una nueva imagen, y de esta manera
renovándose como una de las agencias más modernas de la era actual automotriz.
Fig.1 Imagen de IAP en el año de 1997 cuando iniciaba sus operaciones
Fig.2 Imagen de IAP en el año 2008 así se ve actualmente con la nueva imagen
2
IMPERIO AUTOMOTRIZ DE PONIENTE, S.A. DE C. V., se consolida hoy en día como una de las
30 agencias que pertenecen al GRUPO LÍDER AUTOMOTOR, que es hoy por hoy y desde hace
más de veinte años un grupo distinguido en el ramo automotriz en México y a nivel Latinoamérica.
• 1933: Jidosha Seizo Co, Ltd se establece en Japón como productora y distribuidora de partes y
autos Datsun.
• 1934: La compañía se consolida y toma el nombre de Nissan Motor Co, Ltd.
• 1959: Nissan Motor Co, llega a México como distribuidora de autos de marca Datsun.
• El 11 de septiembre de 1961, se construye Nissan Mexicana S.A. de C.V.
• En 1966, se produce el primer automóvil mexicano: Datsun Sedan Bluebird.
• En 1972, inicia la explotación de unidades en Latinoamérica.
• En 1975, Nissan Mexicana es pionera al establecer el primer laboratorio de pruebas de gases
contaminantes de vehículos
• En 1981, cambia la imagen de Datsun a Nissan en todo el mundo.
• En 1995, Nissan Mexicana es nombrada base de comercialización regional en virtud de que el
60% de las exportaciones de Nissan a Latinoamérica provienen de México
• En 1998 Nissan Mexicana produce desde su planta de Aguascalientes el modelo Sentra para
todo el Continente Americano
• De 1998 a 1999, Nissan Mexicana llega a la producción de 3,000,000 de vehículos, Se inicia
la producción del Scénic, primer vehículo dentro de la Alianza Nissan y Renault
• En 2001, Nissan Mexicana alcanza la cifra de un millón de Autos Tsuru vendidos en su historia
• En 2002 se introduce al mercado mexicano el primer vehículo producto de la Alianza Renault-
Nissan Platina, producido en la Planta de Aguascalientes.
Hoy, se enorgullece en ofrecer un servicio profesional de Mecánica, Hojalatería y Pintura, que
mediante una eficiente productividad y competitividad, asegurando ser una empresa líder en este
ramo, apoyados en una infraestructura tecnológica que respeta el medio ambiente, para asegurar
nuestra permanencia y crecimiento en el mercado automotriz.
3
1.3 Ubicación
Imperio Automotriz del Poniente S.A. de C.V.
Av. Magnocentro No. 15, Col. Interlomas
Huixquilucan, Área Metropolitana C.P. 52760
Fig. 3 Croquis de IAP mostrando las calles principales por las que se puede llegar con mayor facilidad
4
1.4 Misión
Asegurar que se cuente con personal líder, herramientas y tecnología de punta que nos permita
aprovechar al máximo el talento y capacidades, de todos los colaboradores en la agencia,
buscando continuamente el desarrollo personal y profesional, así como la eficiencia y productividad
institucional
1.5 Visión
Contribuir a que la gente sea reconocida dentro de la industria automotriz mexicana como líder de
gestión del personal derivado del alto compromiso, orgulloso sentido de pertenencia y lealtad de
todos los que colaboran en la organización para lograr resultados deseados.
1.6 Política de calidad
En Imperio Automotriz del Poniente estamos comprometidos a satisfacer las necesidades de
nuestros clientes ofreciendo honestidad, puntualidad y calidad en servicio y refacciones, mediante
la capacitación constante de nuestro personal y la mejora continua de nuestros procesos.
Para Imperio Automotriz del Poniente la fuente de éxito de la gestión para alcanzar los objetivos
empresariales es su capital humano. Por ello, es importante crear un ambiente laboral saludable y
libre de conflictos a partir de la definición de pautas y políticas que sean implementadas con el fin
de que el trabajo se desarrolle de la mejor forma y se alcancen los objetivos trazados con
anterioridad.
Las políticas guían y trazan el camino para las acciones que se van a realizar y ayudan ante
cualquier obstáculo que pueda presentarse.
Fig. 4 Fotografía del taller de servicio de IAP en donde se cuenta con 13 rampas activas
5
1.7 Logotipo
1.8 Clientes
3m México
Arrendomovil De México
Cargill De México S. A De C.V
Carlos De Jesús Aguirre Gómez (Cliente 283170)
Clarian´T México S.A. De C.V
Compañía Cyrnos S.A. De C.V (Cliente: -009045)
Contese S.A. De C.V.
Danone De México S. A De C.V
Euroinsta México S.A. De C.V (Cliente: 003435)
Facileasing S. A De C.V
Ferrocarril Mexicano S.A. De C.V
Ge Capital Fleet Services De México S. A De C.V
General Mills De México S. De R.L. De C.V
Grc Publicidad S. A De C.V (Cliente: 144076)
Grupo Radiocentro S.A. De C.V (Cliente: 283084)
Lemery Laboratorios
Mapfre Tepeyac S. A (Cliente: Ase009)
Motorola De México S. A De C.V
Pasaje De Electrónica El Salvador S.A. De C.V
Pfizer México
Phillips Mexicana
Procter & Gamble
Satélites Mexicanos S. A De C.V
Servicios Administrativos Rpis De R.L C.V
Servicios De Seguridad Privada (Cliente: 005040)
Servicios Sunbeam Coleman De México S.A. De C.V
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V.
6
Volvo Buses Distribuidora De México S.A. De C.V
Waldos Dollar Mart
Xerox De México
1.9 Proveedores
Corporación Mve, S.A. De C.V.
Control Ecológico Corpus Christy S.A. De C.V
Control De Emisiones Interlomas
Gelasino Armando Fabián
Servicios Especializados en Microelectrónica S.A. C.V
Electrónica Clarion S.A. de C.V.
José Juan Cristino Marín
Robles Rectificación
Pits Frenos
Grupo Marcoint
Rafael Vázquez Terrazas
Latinoamericana
Hulera Automotriz
Sánchez León José Ángel
7
RECEPCION
REFACCIONES
FACTURACION
SERVICIO DE
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
CONTROL DE
CALIDADLAVADO
ENTREGA
LUBRICADO
CAJA
CONTROL
TELEMARKETINATENCION A
CLIENTES
MAPEO DE LOS PROCESOS ENERO/08
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S. A. DE C.V.
Cliente
Requerimientos
del cliente
Cliente
Vehiculo terminado
Retroalimentación
del cliente
PROCESOS DE DIRECCIÓN
REVISIONES DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE
CALIDAD
PROCESOS DE MEDICIÓN
ANÁLISIS Y MEJORA
AUDITORIAS INTERNAS
ACCIONES CORRECTIVAS
Y PREVENTIVAS
PROCESOS DE GESTIÓN
DE LOS RECURSOS
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
MANTENIMIENTO
PROCESOS DE PRESTACIÓN DE SERVICIO DE
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
PROCESOS DE DIRECCION
PROCESOS DE OPERACION
PROCESOS DE APOYO
1.10 Mapeo de los Procesos de Servicio.
8
1.11 Servicios que brinda NISSAN IMPERIO PONIENTE
RECEPCIÓN
El proceso inicia cuando el cliente arriba a las instalaciones en el carril de recepción y el APS
(asesor profesional de servicio) lo aborda, realizando la recepción como tal.
Esta área es de vital importancia ya que es el primer contacto con el cliente, en esta área el asesor
levanta el requerimiento del cliente, según el caso de la unidad, los servicios más comunes son los
mantenimientos preventivos y correctivos.
Se cuenta con 5 Asesores Profesionales de Servicio (APS) los cuales tiene la función de:
Recibir de manera amable, y sobre todo rápida el auto al cliente.
Dar una bienvenida adecuada.
Preguntar al cliente el motivo de su visita a la agencia.
Checar la unidad.
Levantar una orden de reparación.
Realizar inventario a la unidad.
Revisar la unidad físicamente.
Una vez que el auto ingresa al taller darle seguimiento a la unidad del cliente para que
de esta manera lo tenga informado sobre el avance de su vehículo.
Hacer entrega física de la unidad al cliente.
CONTROL
En esta área se administra el trabajo al taller, asigna hora de entrega y controla la capacidad del
taller.
Una vez que el APS terminó de levantar la O.R (orden de reparación). ésta la pasa a control.
Se cuenta con un controlista y su función es la siguiente:
Recibir las O.R. y registrarlas en la sábana de control electrónica
Asigna a los técnicos el trabajo
Da seguimiento a las unidades en proceso y les informa a los APS
Asigna unidades a lavado
Levanta pre-factura para salida del auto y mete en el sistema el pago de los técnicos
junto con el costo de las refacciones utilizadas en el servicio
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SERVICIO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Este tipo de servicio es necesario para mantener en condiciones óptimas el funcionamiento de los
autos NISSAN, con estos ajustes se garantiza una vida útil mucho mayor, es recomendable el
servicio de mantenimiento menor 5,000 km. o múltiplos, los servicios de mantenimiento mayor
10,000km o múltiplos son obligatorios para conservar su garantía de 3 años o 60,000 km.
A continuación se describen las operaciones que realiza el técnico en el servicio de mantenimiento
preventivo:
Múltiplos de 5,000 Km. (Servicio Menor)
Cambio de aceite de motor
Cambio de filtro de aceite del motor
Revisión o cambio de elemento del filtro de aire
Revisión o cambio de bujías
Revisión y corrección de niveles
Verificación de fugas en frenos, embrague, transmisión manual y automática, caja de
dirección y depósito bomba de dirección hidráulica, lavador de parabrisas, sistema de
enfriamiento
Revisión del nivel o cambio del aceite del transeje manual
Múltiplos de 10,000 Km. (Servicio Mayor)
Revisión de tensión de bandas impulsores (alternador, dirección hidráulica y
compresor de aire acondicionado).
Revisión de fugas de aceite de motor.
Revisión de mecanismos de dirección, eje delantero y suspensión (rótulas y
amortiguadores).
Revisión de sistema de escape.
Revisión del funcionamiento de instrumentos del tablero, claxon, alarma, radio,
controles de aire acondicionado, calefacción y seguros eléctricos.
Revisión de cinturones de seguridad, hebillas, retractores y anclajes.
Revisión de luces en general y alineación de luces.
Revisión de nivel de aceite transeje manual/automático.
Revisión de niveles de aceite dirección hidráulica.
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Revisión de nivel de líquido de frenos.
Revisión de nivel de agua sistema de enfriamiento (solución agua/anticongelante).
Revisión de nivel de agua limpiadores parabrisas.
Revisión de nivel de electrolito del acumulador, limpieza de bornes y tapa.
Revisión de tubería flexible, conexiones del sistema de enfriamiento y fugas.
Revisión de cables de bujías.
Revisión de sistema de carga (alternador).
Ajuste del cable del embrague.
Alineación, balanceo, permutación y presión de llantas.
Revisión, limpieza, ajuste de frenos y ajuste de freno de mano.
Lubricación de cerraduras, bisagras y cerrojo del cofre.
Ajuste de tuercas de brazos de limpiaparabrisas, ajuste de lava-parabrisas.
Ajuste de soportes de motor y transeje.
Cambio de aceite lubricante del motor y filtro.
Cambio de bujías.
Cambio de filtro de aire.
LAVADO
En esta área surgió como un plus para el cliente, cada vez que trajera su auto al taller de servicio,
se le entregaría lavado, sin ningún costo adicional, posteriormente con el paso del tiempo se ha
vuelto un punto de evaluación al servicio.
La primicia es: cada auto que ingrese al taller de servicio saldrá lavado.
En lavado hay actualmente 3 personas y sus actividades son
Tallado del auto
Enjuagado
Secado y
Aspirado
NOTA: En el procedimiento de lavado se especifica cómo deben hacer cada actividad, es decir, de
que lado empezar como tallar, como enjuagar, etc. Por eso esta actividad es también de mucha
labor
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LUBRICADO
Esta área es un adicional al servicio, ya que en algunas ocasiones es necesaria la limpieza y
lubricación del motor para que funciones en condiciones más óptimas.
En esta área se cuenta con 2 lubricadores y realizan lo siguiente:
Sube el auto a una altura de 1.80 mts. en la rampa
Aplica desengrasante en chasis, tolva
Aplica abrillantador
Lavado de llantas por la parte de adentro
Cuando baja la rampa lava perfectamente el motor
Se aplica grasa a las bisagras de puertas y motor
CONTROL DE CALIDAD
En control de calidad como su nombre lo indica es el área que se encarga de verificar que los
trabajos que se requirieron se hayan realizado de manera correcta y que al final el auto no tenga
fallas, realizando una prueba de camino para corroborará que el auto está listo.
El encargado de esta área es solamente una persona, y sus actividades específicas son:
Verificar que el encendido funcione así como
Luces traseras
Stop
Chisgueteros
Verificar niveles de agua
Verificar niveles de aceite
Verifica que el lavado del auto este correcto
Al final hace una prueba del auto, sacándolo a dar un pequeño recorrido alrededor de
la empresa.
Finalmente realiza el llenado de la hoja de control de calidad y si el auto está bien,
anota un “ok” para que el controlista y el APS estén enterados de que si pasó por su
revisión
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ENTREGA
En esta área se entregan loa autos ya terminados, es la parte culminante del servicio de
mantenimiento, el APS debe asegurarse que el cliente está completamente satisfecho y ponerse a
sus órdenes.
La entrega la realiza el APS:
Debe estar terminado el vehículo 45 minutos antes de la hora prometida.
Revisa el auto y llena formato llamado “excelencia y algo más”
Cuando llega el cliente quita protecciones del auto
Le entrega las refacciones cambiadas
Le explica los trabajos que se le hicieron al auto
Una vez que el cliente comprendió lo acompaña a caja
El APS entrega al policía la salida del auto
REFACCIONES
Esta área es parte esencial para la realización del mantenimiento tanto preventivo como correctivo
ya que proporciona las refacciones necesarias para elaborar el trabajo mecánico.
Se cuenta con 2 personas encargadas de surtir refacciones al taller mecánico (denominados
chamucos)
Sus principales funciones son:
Cargar las refacciones a la OR
Llevar refacciones al técnico
Dar precios y existencia de las mismas
Mantener al tanto de la llegada de refacciones pendientes
Llevar la relación de refacciones faltantes para hacer pedido.
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1.11.1 Mantenimiento de Servicio Preventivo
A continuación se muestra el flujo de las operaciones que debe seguir cada técnico al realizar un
servicio de mantenimiento mayor (10,000km y sus múltiplos). Es importante mostrar este flujo ya
que las mejoras del proyecto están enfocadas básicamente a este tipo de servicio y a demás
eficientando este servicio se mejora el servicio de mantenimiento menor (50,00km y sus múltiplos)
porque sus operaciones están contenidas en el servicio mayor.
Fig. 5 Esquema del flujo de actividades para realizar un servicio de mantenimiento.
EL CONTROLISTA ENTREGA LA O. R.
AL TÉCNICO, CONFIRMA LA O.R. Y
TRABAJOS ADICIONALES.
ESTACIONA LA UNIDAD EN RAMPA, CALZA,
ABRIR COFRE Y COLOCAR PROTECCIONES
(SALPICADERAS, VOLANTE Y ASIENTO)
El TÉCNICO BUSCA LA UNIDAD EN EL
ESTACIONAMIENTO Y VERIFICA LOS
DETALLES DE LA UNIDA (PRUEBA) Y
REVISAR CHISGUETEROS
INICIO
REALIZAR INSPECCIÓN VISUAL AL
COMPARTIMIENTO DEL MOTOR
CALIBRAR PRESIÓN DE LLANTAS
INCLUYENDO LA REFACCIÓN E
INSPECCIONAR EL ESTADO DE
AMORTIGUADORES
1.- Inspeccionar bandas,
que se encuentren alineadas.
2.- Inspeccionar mangueras
del sistema de enfriamiento
3.- Inspeccionar fugas en
el radiador, revizar tapon
5.- Revisar el sistema
Electrico, Inspección
cables de bujias
6.- Checar Regimen de carga
Limpieza de bordes
7.- Inspeccionar Luces
Interior en general, tablero
LEVANTAR VEHÍCULO , QUITAR
TORNILLO DEL CARTER, COLOCAR
“RECIPIENTE” DEJANDO DRENAR EL
ACEITE, DESMONTRA FILTRO
INSPECCIONA PUNTOS BASICOS AL
VEHICULO
COLOCAR TORNILLO DEL CARTER Y
FILTRO DE ACITE, RETIRAR “RECIPIENTE”
VEHICULOS QUE REQUIERAN EL CAMBIO
DEL FILTRO DE GASOLINA
8.- Inspeccionar el estado
que se encuentre
la barra estabilizadora
9.- Inspeccionar el juego
Axial de las barrillas
de las bieletas
10.-Inspeccionar juego axial
de las barras tensoras
11.- Inspeccionar fugas en la
trasmisión y motor
(carter y tapa)
12.- Inspeccionar fugas
en el sistema de escape
13.-Inspeccionar fugas
de las laminas reflectoras,
Y gomas de sugeción
14.-Inspeccionar fugas
líneas de fluido del chasis
15.-nspeccionar sujetadores,
que no esten pegando a
las lineas de fluido
INSPECCIONAR EL SISTEMA DE FRENOS,
DESMONTANDO RUEDAS
17.- Inspeccionar
la existencia de fuga en el
empaque del cilindro
18.- Inspeccionar Resortes
que esten bien colocados
y que no tengan daño
19.- Inspeccionar que estén
apretados los tornillos
del plato de sujeción
20.-Inspeccionar que
estén en buen estado
las Mangueras
21.- Inspeccionar que
la tubería se encuentre
en buen estado
22.-Inspeccionar que no este
desprendido la tapa de
sujeción en el amortiguador
traseros y cubre polvos
23.- Inspeccionar el estado
que se encuentren las
botas cubre polvo de flecha
velcon
16.- Torquear la suspensión
en los puntos de sujeción
De la horquillas de dirección
SOLICITUD DE
REFACCIONES
(CHAMUCO)
4.- Revisar tapas de
Amortiguadores delantero y
Soportes de motor
14
Fig. 5 Esquema del flujo de actividades para realizar un servicio de mantenimiento.
REALIZAR AFINACIÓN MAYOR,
ALINEAR EL VEHÍCULO POR
COMPUTADORA
FI
N
COLOCAR REFACCIONES USADAS
EN UNA BOLSA, DENTRO DE LA
UNIDAD
BAJAR UNIDAD, VACIAR ACEITE AL
COMPARTIMIENTO DEL MOTOR,
ENCENDERLO Y REVISAR NIVEL
REVISAR NIVELES Y
AJUSTES BASICO DE LA
UNIDAD.
LLENAR LOS FORMATOS “HOJA DE
AUTO CONTROL” Y “EXCELENCIA
Y ALGO MAS” COLOCAR LETRERO
INSPECCIÓN DE CONTROL DE
CALIDAD ( PRUEBA)
VERIFICAR CON EL
ASESOR, EL
REQUERIMEINTO
NO
BALANCEAR RUEDAS,
AUXILIÁNDOSE CON EL “DIABLITO”
INSPECCIONANDO RINES Y
LLANTAS, QUE SE ENCUENTREN EN
BUEN ESTADO
LA
UNIDAD
REQUIERE
FRENOS
RECTIFICAD
O
DE DISCOS
SI
NO
En los casos que se tarde la
autorización Continuar con el
proceso
REALIZAR LIMPIEZA Y AJUSTE DE FRENOS,
MONTAR RUEDAS EN LA UNIDAD
Limpieza de
inyectores
Cambio del filtro de
aire
Cambio de
bujías
SOLICITUD
DE
REFACCIONE
S
AUTORIZACIÓ
N
DEL CLIENTE
SI
Liquido de
frenos Liquido de refrigerante
y
lavado del deposito
Agua de
limpiadores Aceite para el
hidráulico
PASA CONTROL
DE CALIDAD
SE ENTREGA LA O.R. A
CONTROL
SI
N
O
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CAPÍTULO II MARCO REFERENCIAL
2.1 Sistemas de productividad
Un sistema de producción es un conjunto de actividades que un grupo humano (por ejemplo, la
familia campesina) organiza, dirige y realiza, de acuerdo a sus objetivos, cultura y recursos,
utilizando prácticas en respuesta al medio ambiente físico.
De esta definición se desprenden algunas conclusiones o consecuencias:
1. Para conocer un sistema de producción, se debería partir de la observación de sus
COMPONENTES: las actividades que allí se realizan, los medios y recursos con que cuenta,
las cantidades y características de las personas que en él viven o trabajan, las propiedades
del suelo o clima, etc.
2. Como en el sistema hay ORGANIZACION y hay RELACIONES, se debería además tratar
de entender las propiedades o proporciones en que estos componentes están presentes; el
rol o función que cada uno cumple y las interacciones que suceden entre los componentes.
Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra entre los diferentes rubros y actividades del
predio; cómo se distribuyen los ingresos entre consumo, producción y ahorro; cómo la
producción de un rubro contribuye a la generación de productos para el autoconsumo y para
la venta, etc.
3. Finalmente, se necesitará comprender la DINAMICA del sistema de producción, es decir,
su comportamiento a través del tiempo. Por ejemplo, cómo se distribuye la mano de obra a
través del año; cuáles son los meses de mayor actividad y cuáles los de mayor escasez.
El Sistema de producción
También se ha definido la administración de operaciones como la administración de los sistemas
productivos o sistemas de transformación, que son los que convierten los insumos en bienes o
servicios. Los insumos para el sistema son: Energía, materiales, mano de obra, capital e
información. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la tecnología del proceso. Las
operaciones de cada tipo de industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.
Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la descripción y la ejecución de
un proceso de búsqueda. Un sistema de producción consiste de:
Un conjunto de facilidades para la definición de reglas.
Mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos y datos.
16
Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la
forma de resolver los conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden
simultáneamente.
Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.
Antecedentes y evolución histórica de la teoría de la producción
La función de operaciones existe desde que la gente ha producido bienes y servicios. Aunque el
origen de las operaciones se puede buscar en las civilizaciones tempranas, la mayor parte de
nuestra atención se enfocara a los últimos 200 años. En el siguiente estudio, no se organizara la
historia de función de operaciones en términos estrictamente cronológicos sino de acuerdo a las
contribuciones mas importantes:
División del trabajo. La división del trabajo se basa en un concepto muy simple, el especializar el
trabajo en una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividady eficiencia, en
contraposición al hecho de asignar muchas tareas a un solo trabajador. Este concepto se
reconoció desde 400 A.C. cuando Platón, en su obra la "La República" afirmó:
"un hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada debe ser, por necesidad, excelente en
ella."
También los griegos reconocieron este método al asignar algunos trabajadores a la tarea exclusiva
de afilar cinceles de piedra. El primer economista que estudio la división del trabajo fue Adam
Smith. El hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la producción debido a 3
factores:
1) el incremento en la destreza de los trabajadores
2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3) la adición de las herramientas y las maquinas.
Después en l832 Charles Babbage hizo notar que la especialización de la mano de obra no solo
incrementa la productividad, sino que también hace posible pagar salarios que solo se refieren a
las habilidades especificas requeridas.
Estandarización de las partes. Se estandarizan las partes para que puedan ser intercambiadas.
De acuerdo con Chase y Aquilano la estandarización, se practicaba en la antigua Venecia en
donde se fabricaban timones para buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar.
Eli whitney utilizo partes intercambiables en la producción de mosquetes. Antes de su tiempo, las
partes de los mosquetes e incluso las municiones, se adaptan a cada da mosquete individual.
Cuando Henry Ford introdujo la línea de ensamble de automóviles en movimiento en l913 su
concepto requería de partes estandarizadas así como de especialización del trabajo.
17
La revolución industrial. Fue en esencia, la sustitución del poder humano por el poder de las
maquinas. Se dio un gran ímpetu a esta revolución en 1764 cuando James Watt invento el motor
de vapor, que fue la fuente mas importante de poder para las maquinas en movimiento en el caso
de la agricultura y de las fabricas. La revolución industrial se acelero aun más a fines del siglo XVII
con el desarrollo del motor de gasolina y de la electricidad. A principios de este siglo se
desarrollaron los conceptos de la producción en masa, aunque no tuvieron difusión sino hasta la
primera guerra mundial, cuando la industria estadounidense se vio sometida a fuertes demandas
de producción. la edad de la mercadotecnia de masas dio mayor énfasis a la automatización y a la
producción de altos volúmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado ahora a un periodo post
industrial, caracterizado por una vuelta a la economía de servicio y una mayor preocupación por los
ambientes social y natural.
El estudio científico del trabajo. Se basa en el concepto de que se puede utilizar el método
científico para estudiar el trabajo así como los sistema físicos y naturales. Esta escuela de
pensamiento busca descubrir el mejor método para trabajar utilizando el siguiente enfoque
científico.
Observación de los métodos de trabajo actuales
Desarrollo de un método, mejorado a través de la medición y análisis científico,
Capacitación de los trabajadores en el nuevo método y
Retroalimentación constante y administración del proceso de trabajo.
Estas ideas las anticipo por primera vez Frederick Taylor en 1911 y después las refinaron Frank y
Lillian Gilbreth durante la primera década del presente siglo. El estudio científico del trabajo ha
recibido ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los académicos. En algunos casos,
estos ataques han sido justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se utilizó
como una campaña de "aceleración" de la gerencia. Sin embargo los principios de la
administración científica, aun se pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interacción entre
los ambientes de trabajo social y técnico.
Las relaciones humanas. El movimiento de relaciones humanas subrayo la importancia central de
la motivación y del elemento humano en el diseño del trabajo. Elton Mayo y otros desarrollaron
esta línea de pensamiento en la década de los treinta en western electric donde se realizaron los
famosos estudios Hawthorne. En estos estudios se indico que la motivación de los trabajadores,
junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, Forman un elemento crucial para mejorar la
productividad. La escuela del pensamiento humano de las relaciones humanas también ha llevado
al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce como un método que tiene un gran potencial
para "humanizar el lugar de trabajo" así como para incrementar la productividad.
18
Modelos de toma de decisiones. Se pueden utilizar modelos de tomo de decisiones para
representar un sistema productivo en términos matemáticos. Un modelo de toma de decisiones se
expresa en términos de medidas del desempeño, limitantes y variables de decisión. El propósito de
dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las variables de decisión que
puedan mejorar el desempeño de los sistemas dentro de los restricciones aplicables. Unos de los
primeros usos de este enfoque ocurrió en 1915 cuando F.W. Harris desarrollo una formula para la
administración de inventariobasada en la cantidad económica del pedido. En l931, Shewhart
desarrollo los modelos de decisión cuantitativa para utilizarse en el trabajo de control estadístico de
calidad. En l947 George Dantzing desarrollo el método simplex para la programación lineal, lo
cual hizo posible la solución de una clase completa de modelos matemáticos. en la década de los
50 el desarrollo de los modelos de simulación por computadora contribuyo mucho al estudio y al
análisis de operaciones. Y desde 1950 se ha expandido ampliamente el uso de varios modelos de
toma de decisiones en las operaciones.
Computadoras. El uso de las computadoras cambio dramáticamente el campo de la administración
de operaciones desde que entraron a las empresas en la década de los cincuenta. La mayoría de
las operaciones de manufactura emplean ahora computadoras para la administración de
inventarios, programación de producción, control de calidad, manufactura ayudada por
computadora y sistemas de costeo. Además las computadoras se usan cada vez mas en la
automatización de las oficinas y se les usa virtualmente en todos los tipos de operaciones de
servicio.
Clasificación de sistemas productivos.
Sistemas tradicionales de producción
Sistema de producción por encargo: Este se basa en el encargo o pedido de uno o más
productos o servicios. La empresa que lo utiliza sólo produce después de haber recibido el
contrato o encargo de un determinado producto o servicio, aquí se llevan a cabo tres
actividades:
Plan de producción: Relación de materia prima, mano de obra y proceso de producción.
Arreglo físico: Se concentra en el producto.
Previsibilidad de la producción: Cada producto exige un plan de producción específico.
A. Sistema de producción por lotes: Lo utilizan las empresas que producen una
cantidad limitada de un tipo de producto o servicio por vez. También se llevan a
cabo las tres actividades que el sistema anterior:
19
Plan de producción: Se realiza anticipadamente en relación a las ventas.
Arreglo físico: se caracterizan por máquinas agrupadas en baterías del mismo tipo.
Previsibilidad de la producción: Debe ser constantemente replaneado y actualizado.
B. Sistema de producción continua: Lo utilizan las empresas que producen un
determinado producto sin modificaciones por un largo período, el ritmo de
producción es rápido y las operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de
este sistema se realizan los tres pasos:
Plan de producción: Se elabora generalmente para períodos de un año, con
subdivisiones mensuales. Este sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de
automóviles, electrodomésticos.
Arreglo físico: Se caracteriza por máquinas y herramientas altamente especializadas,
dispuestas en formación lineal y secuencial.
Previsibilidad de la producción: El éxito de este sistema depende totalmente del plan
detallado de producción, el que debe realizarse antes que se inicie la producción de un
nuevo producto.
Sistemas Nuevos de Producción:
Just in Time. El JIT es una filosofía de trabajo -a nivel de toda la empresa- más que un sistema de
producción. Se confunde, a veces, "filosofía JIT" con "técnicas JIT". Las técnicas JIT (SMED,
JIDOKA, POKA-YOKE, KANBAN…) se utilizan, por supuesto, en la filosofía JIT, pero también
pueden aplicarse en otros sistemas. En general, el JIT es un sistema de producción con flujo en
línea que produce muchos productos en volúmenes bajos o medios.
Producción Flexible. Un sistema de producción flexible (en inglés, FMS) consiste en instalaciones
(máquinas, manipuladores de carga y descarga, etc.) totalmente controladas por un ordenador
central, de modo que la instalación pueda funcionar sin atención de personal. Este sistema de
producción es sumamente caro y se utiliza en muy contadas situaciones.
FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA
Puede definirse como el proceso de transformación de los factores que ella toma de su entorno, en
productos que generan valor agregado. Todo proceso de producción puede subdividirse en tres
fases:
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"
Insumos: implica la adquisición, recepción y almacenamiento de materias primas. Pueden
ser materiales o personas.
20
Procesos: Conjunto de operaciones a través de las cuales los factores se transforman en
productos. Incluye planta, maquinaria y trabajo. Es decir, la tecnología de los activos
productivos de materiales indirectos y el conocimiento.
Productos: Bienes físicos y/o servicios entregados del productor al consumidor.
ELEMENTOS DE LA PRODUCCION
Los elementos de producción están conformados por :
Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar"
Capital
En sistema de producción el capital es el que designa un conjunto de bienes y una cantidad de
dinero de los que se puede obtener, en el futuro, una serie de ingresos. En general, los bienes de
consumo y el dinero empleado en satisfacer las necesidades actuales se representan el los
sistemas de producción. Por lo tanto, una empresa considerará como capital la tierra, los edificios,
la maquinaria, los productos almacenados, las materias primas que se posean, así como las
acciones, bonos y los saldos de las cuentas en los bancos. No se consideran como capital, en el
sentido tradicional, las casas, el mobiliario o los bienes que se consumen para el disfrute personal,
ni tampoco el dinero que se reserva para estos fines.
Se pueden distinguir varias clases de capital. Una clasificación muy común distingue entre capital
fijo y capital circulante. El capital fijo incluye medios de producción más o menos duraderos, como
la tierra, los edificios y la maquinaria. El capital circulante se refiere a bienes no renovables, como
las materias primas o la energía, así como los fondos necesarios para pagar los salarios y otros
pasivos que se le puedan exigir a la empresa.
La cuantía de los rendimientos depende de las ganancias de productividad resultantes del aumento
de capital utilizado en el proceso productivo. Estos aumentos de capital alargan el proceso de
producción (en lugar de producir bienes de consumo hay que esperar a terminar de producir los
bienes de capital: maquinaria, etcétera), por lo que aumenta el tiempo necesario para obtener
rendimientos.
Por lo tanto, se considera que la cantidad de dinero que se ahorra, y en consecuencia la cantidad
de capital creado, dependían del equilibrio entre el deseo de una satisfacción inmediata, derivada
del consumo presente, y el deseo de obtener ganancias en el futuro, derivadas de un proceso de
producción más largo.
Mano de obra
21
En los sistemas de producción es necesaria la mano de obra como un elemento fundamental de la
producción, igualmente es el esfuerzo humano realizado para asegurar un beneficio económico en
la organización.
En la industria, la mano de obra tiene una gran variedad de funciones, que se pueden clasificar de
la siguiente manera: producción de materias primas, como en la minería y en la agricultura;
producción en el sentido amplio del término, o transformación de materias primas en objetos útiles
para satisfacer las necesidades humanas; distribución, o transporte de los objetos útiles de un
lugar a otro, en función de las necesidades humanas; las operaciones relacionadas con la gestión
de la producción.
Materiales
En el sistema de producción utiliza materiales para desarrollar su función esencial, la de
transformación de insumos para obtener bienes o servicios; Cada operación del proceso requiere
materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de materiales. Se
asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la
cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor
al producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales
incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales
debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y
suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de
materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de
manejo de materiales. Pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una ventaja
competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por cuanto
abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.
Riesgos de un manejo ineficiente de materiales
A. Sobrestadía: La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía
es aplicada a las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de
tiempo determinado.
B. Desperdicio de tiempo de máquina: Una máquina gana dinero cuando está produciendo, no
cuando está ociosa, si una maquina se mantiene ociosa debido a la falta de productos y
suministros, habrá y ineficiencia es decir no se cumple el objetivo en un tiempo predeterminado.
Cuando trabajen los empleados producirán dinero y si cumplen el objetivo fijado en el tiempo
predeterminado dejaran de ser ineficientes.
22
C. Lento movimiento de los materiales por la planta: Si los materiales que se encuentran en la
empresa se mueven con lentitud, o si se encuentran provisionalmente almacenados durante
mucho tiempo, pueden acumularse inventarios excesivos y esto nos lleva a un lento movimiento de
materiales por la planta.
D. Todos han perdido algo en un momento o en otro. Muchas veces en los sistemas de producción
por lote de trabajo, pueden encontrarse mal colocados partes, productos e incluso las materias
primas. Si esto ocurre, la producción se va a inmovilizar e incluso los productos que se han
terminado no pueden encontrarse cuando así el cliente llegue a recógenos.
E. Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y
productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones especificas (papel en un lugar
cálidos, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas
condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento
de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden
resultar daños por un manejo descuidado.
F. Un mal manejo de materiales puede dislocar seriamente los programas de producción.
En los sistemas de producción en masa, si en una parte de la línea de montaje le faltaran
materiales, se detiene toda la línea de producción del mal manejo de los materiales que nos lleva a
entorpecer la producción de la línea asiendo así que el objetivo fijado no se llegue a cumplir por el
manejo incorrecto de los materiales.
G. Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede significar
clientes inconformes.
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto de
comercialización, proceso social y administrativo.
Norma de Calidad Automotriz ISO/TS 16949
LA ISO/TS 16949 (llamada comúnmente "TS2") es un conjunto de requisitos del sistema de calidad
creado específicamente para la industria automotriz. Esta especificación técnica abarca ISO 9001,
sistemas de calidad automotriz internacionales y sistemas de requisitos relativos a los clientes.
Como la TS2 contiene requisitos del sistema de calidad automotriz existentes dentro de las
industrias automotrices de América del Norte y Europa, es la única Certificación necesaria para
surtir a esos mercados. QS-9000 será válida hasta el 14 de diciembre de 2006, (a menos que su
cliente decida otra cosa).
El objetivo de la ISO/TS 16949 es desarrollar sistemas de calidad fundamentales que proporcionen
mejoras continuas, poniendo énfasis en la prevención de defectos, la variación y reducción de
23
desperdicio en la cadena de suministros. TS2 alinea los requisitos del sistema de calidad
automotriz internacionales para proporcionar los siguientes beneficios:
Esta norma reconoce la originalidad de cada proceso del proveedor automotriz mientras provee de
herramientas críticas para asistir a su empresa y cumplir mejor los requisitos específicos del
cliente. En lugar de usar el "elemento" o el método de Checklist (lista de verificación) de la norma
CS-9000, ISO/TS 16949 está basada en el enfoque de procesos.
Eliminación de auditorias de certificación múltiples, y reducción de los requisitos de
documentación.
Un modelo de proceso más efectivo y flexible orientado al cliente.
Un marco para manejar y mejorar el negocio completo.
Los proveedores automotrices internacionales más importantes OEM y Tier1 han comenzado por
requerir que sus propios abastecedores estén registrados con TS2. QMI es un miembro del selecto
grupo reconocido por el Grupo de Trabajo Automotriz Internacional (IATF) como certificador
calificado para TS2. Comuníquese con nosotros para obtener más información sobre cómo
podemos ayudarle con servicios de Certificación y Capacitación. QMI también proporciona
servicios para organizaciones que buscan registrarse a QS-9000 y el suplemento TE.
La certificación conforme a requerimientos técnicos de la norma, es aplicable a las organizaciones
proveedoras de auto partes, materiales y servicios relacionados con la producción de automotores.
Certificación NISSAN
Nissan Mexicana cuenta con sus propios medios de certificación para sus agencias de todo el país,
como parte del compromiso por Nissan Mexicana para elevar la calidad en su servicio y la
satisfacción de sus clientes. Con este programa, Nissan Mexicana busca optimizar en la operación
de sus Centros de Servicio y lograr así la completa satisfacción de sus clientes A través de la
definición de estándares de operación, la capacitación a todo el personal y la vigilancia de su
aplicación, los niveles de productividad y calidad en los trabajos está siendo fortalecida.
La exigencia para otorgar la certificación se basa en metodologías alineadas con normatividades
de calidad internacionales, de tal manera que se garantice el cumplimiento a los requerimientos de
los clientes y el compromiso de todo el personal dentro del proceso de calidad. En este momento
son ya 122 Centros de Servicio los que están trabajando en el programa y estimamos completar el
100% de nuestros Centro de Servicio durante el 2004.
24
El primer Centro de Servicio en lograr su Certificación en este programa es Servicio Automotriz
Mel, integrante del grupo Manacar, dirigido por el Sr. Jorge Gaudiano. El segundo Centro de
Servicio en ser certificado es Imperio Automotriz del Poniente y en los próximos meses Nissan
continuará con en este proceso. Con este programa, Nissan Mexicana S.A. de C.V. ratifica el
compromiso que tiene con sus clientes para ofrecerles, además de productos de calidad, servicios
con un alto nivel de confianza y competitividad. Con toda confianza es la frase que identifica al
logotipo diseñado para este programa y esto significa el ratificar el compromiso de todos los
involucrados en darle al cliente el servicio de calidad que merece. Nissan Mexicana felicita a
Servicio Automotriz Mel, así como Imperio Automotriz del Poniente, “por su dedicación y
entusiasmo por elevar su calidad en el servicio y atención a nuestros clientes.
2.1.1 Sistemas de productividad en industria automotriz
En NISSAN la cadena productiva conduce aumentos de la eficacia, funcionando en la eficacia del
98%, puede ser que sea la instalación fabril del coche más eficiente de Europa pero los ingenieros
de Kaizen (mejora continua) en Nissan en Sunderland no están satisfechos.
Un ejemplo ce la eficiencia es el ajuste y la cadena de producción del chasis-1, un equipo de
cuatro ingenieros de Kaizen, plomo de Colin Carr, ha aumentado productividad en 0.16 minutos por
el vehículo y el espacio reducido del línea-lado en el 70% después de diseñar automatizado para
arriba-y-sobre el carrusel que entrega automáticamente piezas del vehículo al operador de la
producción que trabaja en la línea. El operador habría tenido que previamente caminar encima a
un sistema del racking que contiene una variedad de componentes y seleccionar manualmente el
derecho para el vehículo siguiente.
Este proceso de un operador que dejaba la cadena de producción al paso encima a un sistema del
racking fue visto por el equipo de Kaizen como ineficaz. Los ingenieros Midieron operaciones
humanas en centésimas de un segundo y podríamos ver que el sistema actual era no sólo ineficaz
sino también implicó las tensiones innecesarias para el operador implicado. Si fuera posible ahorrar
que un operador de tener que tomar tres o cuatro medidas por el coche y después extrapolar ese
ahorro pequeño sobre millares de vehículos, seria en Kaizen.
Trabajando en sociedad con el ingeniero de ventas regional de cadena de Mike Nicholson, equipo
de Carr diseñó para arriba-y-sobre el carrusel que entrega automáticamente la parte derecha al
ingeniero que trabaja en la línea. El carrusel consiste en un sistema de impulsión automatizado que
mueva una caja de componentes, sobre la distancia más corta, a un operador en la planta de
fabricación. Cada caja se suspende entre dos filamentos de un hueco-perno especialmente
25
diseñado cinta transportadora, y es supervisada por los sensores para poder traer rápidamente la
caja correcta de piezas al frente cuando esté requerida. El carrusel se coloca directamente detrás
del operador que presiona simplemente un pedal del pie cuando se requiere la parte siguiente.
El sistema anterior del racking tomó 16 metros cuadrados de espacio de la línea-lado y el nuevo
sistema ha reducido esto cerca sobre el 70%. Como Nissan costado hacia fuera el espacio en
£400 excesivo por el metro cuadrado, los ahorros, particularmente cuando están combinados con
los aumentos de la eficacia, son obvios.
2.2 Genba Kanrri
Es una forma de administrar el campo teniendo como eje la “estandarización y mejora de la
operación estándar”.
Ofrecer los mejores productos y servicios que satisfagan a nuestros clientes
Las bases del Genba Kanri son la estandarización del trabajo y la mejora continua (ciclo Deming)
Para satisfacer cada vez más a los clientes, el taller (Genba) debe entregar cada uno de los
automóviles con una calidad uniforme.
26
A continuación se muestra el círculo de control basado en la estandarización, el cual representa
las etapas para la estandarización y mejora continua.
Fig.6 Esquema de implementación del Gemba Kanrri
Genba Kanri (Administración del taller):
Actividades que aseguran la calidad de todas las unidades y eliminan lo inútil al hacer girar el
Círculo de Control en base al estándar establecido.
La persona más importante de Genba Kanri es el Jefe de Taller
El jefe de taller es quien ordena directamente las actividades y tiene la capacidad de coordinar los
problemas del taller.
El siguiente esquema muestra los 7 factores del campo de producción plasmados en un mapa de
proceso, el cual tiene como base de conversión la eliminación de los 7 desperdicios.
Establecer el standar
Ejecutarlo Evaluar el resultado
¡¡GGIIRRAARR!! ¡¡IINNSSIISSTTEENN--
TTEEMMEENNTTEE
"Definir lo que se debe hacer y cada uno cumplir lo que se establece"
Realizar el
mejoramiento
PRODUCTOS UNIFORMES
INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DEL TALLER
27
Fig.7 Esquema del mapeo de los factores para la eliminación de desperdicios
En seguida se explican los 7 desperdicios identificados en la producción.
1) Sobreproducción:
Definir lo que se debe hacer y si se ha cumplido, es mejor no hacer nada. Ya que de esta forma se
podrá ver lo inútil de la espera.
Existen casos en que se tiene mucho "colchón" para que las anormalidades que se presenten del
proceso no perjudiquen a los procesos posteriores.
2) Tiempo de espera
Es el tiempo inútil que cualquier persona detecta inmediatamente cuando un operador espera para
realizar su operación.
Faltantes de material
Mal balanceo de la distribución de operaciones
Paro de instalación
3) Transporte
Se refiere al almacenamiento provisional, transbordación y transporte entre procesos.
Estos cambian de lugar solamente, no se produce un valor en su trabajo, sino por el contrario, se
aumenta el riesgo de daño a los materiales debido a ese exceso de transporte.
Mano de Obra *
Material *
Máquina *
Método *
Calidad *
Cumplimiento *
Costo *
RECURSOS OPERACIÓN OBJETIVOS
INPU
T OUPU
T
PP
RR
OO
DD
UU
CC
TT
OO
EELLIIMMIINNAARR LLOOSS 77
DDEESSPPEERRDDIICCIIOOSS
28
4) Procesos innecesarios (operación inútil)
Existen casos en que se establecen operaciones equivocadas, ya que se definen como necesarias,
siendo en realidad inútiles.
5) Producción de defectos
Cuando se producen defectos es necesario, una re-selección, reparación o producción
complementaria y esto significa trabajo adicional.
El proceso de re-trabajos, no solo es reparar el defecto, sino que además debe retroalimentar al
proceso que los produjo con el objeto de que se reduzcan los defectos y así minimizar los re-
trabajos.
En nuestro taller, debe cumplirse el principio respecto a defectos:
No hacer, no pasar, no recibir.
6) Inventario
Si se tiene mucha existencia, no son visibles los faltantes de abasto ni el incumplimiento de los
trabajos, y se necesita inspección o transporte para tratar el inventario como trabajo adicional.
Hay que definir la cantidad normal de existencia (máx-mín) y su ubicación definida. Establecer
sistema de primeras entradas, primeras salidas.
7) Movimientos innecesarios
¿No se trabaja sin ver los objetos?,
¿La luz no llega al objeto?,
¿El piso no está resbaladizo o no hay desnivel?, etc.
¿Demasiado caminado?
¿la ubicación de las partes no es adecuada al movimiento del cuerpo?
¿No se trabaja en condiciones de inclinación?
En concreto los trabajos mayores del supervisor son:
1. Establecer la operación estándar
2. Desarrollar la técnica de los operadores
3. Impulsar el mejoramiento para eliminar lo inútil y la variación.
29
Objetivos De Genba
El Genba tiene 3 objetivos principales que se deben cumplir para el mejor funcionamiento.
Calidad (Quality)
Asegurar la calidad de todas las unidades basados en los requerimientos de los clientes.
"No hacer",
"no pasar",
"no recibir"
Cumplimiento (Delivery)
Terminar lo automóviles con la oportunidad y trabajo de acuerdo a lo planeado en cada hora y por
cada día.
Costo (Cost)
Cumplir los trabajos planeados con los recursos asignados (mano de obra, material y máquina).
Considerando la minimización en el consumo de los recursos.
El método común para NISSAN para administrar los 7 factores de campo es el Círculo de Deming.
30
En seguida se muestra el círculo de Deming, mostrando las 4 etapas para la implementación y
mejora de la filosofía de Genba Kanrri.
Fig.8 Círculo de Deming para la implementación del Genba Kanrri.
El mejor Genba Kanri
Es donde existen datos diarios del procedimiento y resultado
Aplicar diariamente "Do-Check" basado en la operación estándar
Tomando datos de los factores del taller y conocer los fenómenos que están ocurriendo, por medio de datos
cuantitativos y comunicar a las personas relacionadas a través de tablero visual.
A continuación se muestra el rol y las funciones del supervisor para el Genba Kanrri, conocer el avance de
aplicación de "Genba Kanri" y promover las actividades se aplicará la técnica del Kaizen, esto respetando
cada una de las etapas
Establecer objetivo
Establecer actividades y el estándar
Capacitar en el plan
Ejecutar el Plan
Evaluar procedimiento y resultado
Establecer Tratamiento inmediato
Contramedida Reto
Check
Action
Do
Plan
31
Fig.9 Esquema del rol y las funciones del supervisor para Genba Kanri
En el siguiente esquema se muestra el papel del supervisor para el cumplimiento de la producción
y el desarrollo de sus colaboradores.
Fig.10 Gráfico que representa el cumplimiento de la producción y desarrollar a sus colaboradores
El papel del supervisor es el "Cumplimiento con los trabajos planeados", y esto no solamente
incluye obtener la cantidad planeada, sino también los automóviles con alta calidad, a un menor
costo, y con una entrega oportuna
Kaizen
Kaiz
en
Kaiz
en
Kaiz
en
ESTABLECER
EL STANDARD
RESPETAR
EL STANDARD
MEJORAR
EL STANDAR Y
ATACAR DE ORIGEN
EL PROBLEMA
AUTOCONTROL Y
TRATAMIENTO
PREVENTIVO
Step
22 Step 33
44 Step
Step
11
32
2.3 Hoshin Kanrri
Es una herramienta que facilita el proceso de dirección de la mejora continua de la compañía, se
refiere a las actividades que garantizan que las políticas de la Dirección General penetren
completamente en la empresa, de forma que todos los empleados tengan actitudes y metas
comunes para seguir el ciclo de control PDCA y superar problemas importantes, lo que les capacita
para conseguir los objetivos
Hoshin = Metodología para establecer el rumbo o dirección estratégica.
Kanri = Control, autocontrol, administración, despliegue, gestión.
¿Para qué sirve?
Para alinear los esfuerzos de todos los integrantes de la empresa en una sola
dirección y cumplir los objetivos.
Para aclarar a toda la empresa lo que queremos lograr y como lo queremos lograr.
Para adelantarnos y hacer frente al cambio rápido, modificando la forma actual de
trabajar.
¿Qué nos ofrece el Hoshing Kanrri?
Un proceso de planificación, ejecución y revisión paso a paso para dirigir el cambio.
Un Concepto sistemático de dirigir el cambio en procesos críticos de los negocios.
Una estructura de planificación que llevará a los procesos críticos seleccionados hasta el nivel de
rendimiento deseado.
Una estimulación de la habilidad para ser adaptativo y capaz de responder a los cambios en el
sistema de negocios.
Una oportunidad para dialogar y consensuar cambios significativos del sistema.
Se realiza por cada nivel jerárquico
Director, Gerentes, Jefes de área, Supervisores, definiendo objetivos conjuntos y los medios
(estrategias) para cumplirlos.
¿Qué son los objetivos y las estrategias?
Los Objetivos pueden definirse como los “resultados esperados”.
Las Estrategias son las actividades requeridas para lograr los resultados esperados y son el motor
del Hoshin Kanri.
33
2.4 Muestreo de trabajo
El muestreo de trabajo es una herramienta de ingeniería que se utiliza para medir la productividad.
Este estudio se aplicó a todo el personal que participa en el servicio de mantenimiento que brinda
Imperio Automotriz del Poniente S.A de C.V.
En la figura 11, se muestra el formato que se utilizó para medir la productividad de cada técnico; el
procedimiento para el llenado de dicho documento fue como se menciona en seguida:
Por cada vez que un técnico elabora un servicio mayor se tenía que aplicar un formato
Se realizó un conteo cada 15 segundos, al término de este tiempo se marcaba con un línea la
actividad que estaba desarrollando en ese momento; esta actividad se repetía hasta el término del
servicio.
Cuando se tuvieron todos los formatos de los técnicos se concentro en un total de cada actividad,
esto con la finalidad de verificar en donde se tenía que trabajar más y/o eliminar tiempo muerto.
34
Fig. 11 Formato de muestreo de trabajo, en éste se determinó la productividad de cada técnico
ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN ( MUESTREO DE TRABAJO )
DETALLE DE LAS OBSERVACIONES
MANEJO DE
HTA.
MANEJO
DE PARTE
PREPARAR
STOCK
CAMINAR EN
ESPER
A
RECIBIR
INST.
OTROS
TOTAL ITEM OPERACIÓN OBS.
( A ) ( B ) ( C ) ( D ) ( E ) ( F ) ( G ) ( H )
1
2
3
4
TIEMPO DE MUESTREO: AREA: FECHA:
PRODUCTIVO=70 % OBJETIVO
35
2.5 Patrón de caminado
Una más de las herramientas de ingeniería en tiempos y movimientos que se utiliza para medir los
desplazamientos que realiza una persona, también conocido como diagrama de araña.
Este formato como nos podemos dar cuenta en la ilustración (Fig. 12), nos muestra un vehículo,
este representa al auto en reparación, las letras nos dan referencia de los puntos que va
recorriendo el técnico de esta manera se pueden ir llenando las columnas escribiendo las letras y
el número de pasos que da de un punto a punto.
NOTA: este mismo formato se utilizó para las demás áreas solo que nosotros lo adecuamos en el
momento de la aplicación
Objetivo
Este formato tiene la finalidad de saber el número de pasos totales que da el técnico por actividad
Fig. 12 Patrón de caminado, con este formato se contaban paso por paso de los técnicos al desplazarse de un
lugar a otro al realizar un servicio.
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S. A. DE C.V.
ANÁLISIS DE PATRÓN DE
CAMINADO DE A CANTIDAD DE
PASOS FRECUENCIA
DIAGRAMA PATRON DE CAMINADO (DIAGRAMA DE ARAÑA)
A
B C
D
E
F
G
H
X I J
K
X
X X
X
36
CAPÍTULO III. DIAGNÓSTICO
3.1 Objetivo
Detectar la problemática que existe en los tiempos muertos que el técnico tiene durante una
actividad y de esta manera aplicar las herramientas y/o técnicas de tiempos y movimientos para la
solución de problemas.
Identificar los principales problemas de tiempos muertos. En particular interesa
conocer los factores que afectan directamente para que el técnico tenga movimientos
innecesarios y consigo tiempos. Cuando nos referimos a factores que afectan nos
referimos a factores humanos y técnicos.
Generar propuestas y prácticas que ayuden a eliminar movimientos y factores
innecesarios.
Generar aprendizaje entre los técnicos y al mismo tiempo aportaciones. El diagnóstico
implica la posibilidad del aprendizaje logrando incorporar una noción más integral y
responsable de las buenas prácticas.
Involucrar y movilizar a los técnicos en la elaboración e implementación de estrategias
de mejoramiento.
3.2 Alcance
Este diagnóstico se realizó en el área de servicio (taller); se analizará todas las actividades que se
ejecutan en una unidad que ingresa a la agencia para un servicio mayor o menor.
3.3 Técnicas y herramientas aplicadas
Las principales técnicas que utilizamos fueron de tiempos y movimientos, las cuales consistieron
en lo siguientes:
Cronometrar el tiempo que un técnico tarda en realizar una actividad llámese
mantenimiento mayor completo, menor, lubricado, lavado, control de calidad e
inclusive la asignación del trabajo.
Contabilizar los pasos que dan igualmente para estas actividades. El conteo de los
pasos se realizaba visualmente y registrando el número de pasos por actividad en un
formato llamado patrón de caminado (explicado en el capítulo II).
37
Otra actividad que realizamos fue medir el tiempo productivo de un técnico por
actividad (explicado en el capitulo II), para esta actividad utilizamos otro formato
llamado muestreo de trabajo.
3.4 Estudio diagnóstico de flujo de unidades y de información
Para poder representar este punto se explicará como corre la información (O.R.) y como es el flujo
de la unidad.
Flujo de información (ORDEN DE REPARACIÓN)
Recepción. La información empieza a fluir desde que el cliente llega a recepción y el APS
(Asesor Profesional de Servicio) levanta una O.R. (Orden de Reparación) que será el registro
impreso de la unidad ingresada.
Control. Registra la O.R. en un archivo electrónico para poder asignar el trabajo primeramente
de mecánica.
Mecánica. Una vez que se asignó la unidad el técnico mecánico pasa a la ventanilla de control
por la O.R., esto para que suba por la unidad. Cuando el técnico mecánico tiene la unidad en la
rampa solicita las refacciones a ventanilla de refacciones dando la O.R. al Chamuco (persona
encargada de repartir las refacciones).
Lubricado. Inmediatamente que el técnico mecánico terminó de trabajar la unidad pasa la O.R.
a control para que sea asignada a lubricado, dando al lubricador un vale con los datos de la
unidad. Terminada la actividad se entrega el vale nuevamente a control.
Lavado. Control asigna unidad a lavado entregando un vale rosa con los datos de unidad para
que pueda identificarla. Terminado el lavado se entrega el vale.
Control de calidad. Verifica que los trabajos estén perfectamente realizados y entrega la O.R.
llena con el anexo pertinente a control.
Control. Registra en la sabana electrónica que la unidad está terminada y se pre-factura.
1
2
3
4,5
6, 7
8
38
APS. Con la O.R. realiza una inspección de los trabajos que solicitó el cliente y compruebe de
acuerdo a su procedimiento y el trabajo solicitado, esté terminado en tiempo y forma y cuando
llega el cliente entrega O.R. y unidad.
Flujo de las unidades
La unidad llega a recepción
Se sube al estacionamiento en espera de ser asignada.
Es llevada a reparación a una rampa; se sube nuevamente al estacionamiento para ser
llevada a la siguiente actividad.
Se lleva a lubricado y es trabajada y una vez terminada es llevada al estacionamiento al área
de autos en proceso.
La unidad es lavada y se prepara para darle salida, el APS recoge la unidad y la entrega al
Cliente.
.
1
9
2
3, 4
5, 6
7, 8
39
A continuación se muestra el lay out del taller y de la planta baja y del estacionamiento del 1º nivel para apreciar el flujo de unidades y de
información
Fig. 13 Planta baja del taller de servicio
Venta de
Refacciones Caja
Publico
Vestidores
Lay Out Imperio
Automotriz del Poniente
ComedorBodega
Mag
no C
entro S
ur
Bodega de
MantenimientoLaboratorio depintura
RefaccionesRectificador
aArchivo
RE
CE
PC
ION
RE
CE
PC
ION
EN
TR
EG
A
Pasaje Ínter lomas
Cota: Mts.
Plano: Planta de Conjunto
Baja
Fecha:junio-2008
Elaboro: Lic. Miguel Angel
Moreno Leal
Lay Out Imperio
Automotriz del Poniente
Mag
no C
entro S
ur
Vía Magna
Cabina de
Pintura
CONTROL
Alineación
Cuarto
de
residuos
Ba
su
ra
Car-liner
Carton
Area de Lavado
Subestación
Electrica
LubricaciónHojalateria y Pintura
Hojalateria y Pintura
Cauarto de
CompresoresBañosOficina
de
Hojalateria y Pintura
Sala
Exhibición
9.60
4.80 4.84.804.80
9.60
4.804.804.804.80
9.609.60
4.804.804.80
9.60
4.804.80
9.60 9.60
93.14
3.150
6.60
12.00
33.825
12.075
1 2Calle Pasaje Interlomas
3 54 6 7 8 9
A5
B5
C5
s
Entrada Salida
D5
10 11
8.97 5.75
8.97 8.97 18
S S
RampaRampa Rampa Rampa Rampa
Rampa Rampa
Rampa Rampa
Rampa
Vehiculos Perdida total Preparación de Vehiculos Nuevos
Estetica de
Vehiculos
Entrega de Unidades
BALANCEO
Zona de
Entrega
1
2,4,6,
8
3
7
4,5
9
1
3
,
4 3,
4
5,6
7
8 8
40
D C B A D C B A D C B A D C B A D C B A D C B A D C B A
E F G H E F G H E F G H E F G H E F G H E F G H E F G H
D C B A D C B A D C B A D C B A
HOJALATERIA Y PINTURA
93.14
3.150
33.825
1 2 3 54 6 7 8 9
A
B
C
D
10 11
Hojalateria
Area de autos terminados
Area de autos en proceso
Area de autos en proceso
Gas LP
Hojalateria
Hojalateria
67
9 10
Arriba
5 4 3 2
11
1
8
Fig. 14 Primer nivel del estacionamiento del taller de servicio
41
3.5 Estudio diagnóstico de productividad, caminado y tiempo
ciclo para servicio mayor, menor, lubricado, lavado, recepción,
entrega y control
La siguiente tabla nos muestra el promedio de la productividad y el número promedio de pasos
totales que los técnicos (9 técnicos) dan por actividad mencionada; de esta manera nos podemos
dar cuenta en cual etapa del proceso de servicio tenemos nuestro “cuello de botella”.
Tabla 1. Productividad. Caminado y tiempo en realizar cada etapa que participa en el servicio de
Mantenimiento (situación anterior)
Como podemos observar en la tabla, nuestra principal área de oportunidad se encuentra en el
mantenimiento mayor; teniendo un trabajo no productivo de 31.80%, el cual representa 19 minutos
en tiempo muerto de los 58 minutos totales promedio de la operación, así que podemos decir que
en el mantenimiento mayor se encuentra nuestro cuello de botella; por lo que nuestra primer tarea
será reducir en tiempo y forma los tiempos y movimientos de los técnicos en esta actividad, al
reducir el tiempo de dicha actividad automáticamente podemos reducir el tiempo del mantenimiento
menor, posteriormente realizaremos las estrategias pertinentes para las áreas restantes.
item Area Tiempo min CaminadoTrabajo
productivo
Trabajo no
productivo
1 Recepción 16.93 209 73.10% 26.90%
2 Control 42.06 534 72.55% 27.45%
3 Lubricación 20.31 268 82.60% 17.40%
4 Mantto Mayor 58.38 297 68.20% 31.80%
4 Mantto Menor 37.91 264 77.09% 22.91%
5 Refacciones 11.58 209 100.00% 0
6 Lavado 17.1 448 86.76% 13.24%
42
3.6 Estudio de productividad y de caminado por cada técnico
mecánico
Los siguientes datos nos muestran la productividad por cada técnico mecánico, esta medición
tomada como diagnóstico de la situación en la que se encontraban.
Se puede observar nos muestra por cada técnico el nivel N-STEP, que es el nivel de conocimiento
certificado por NISSAN, también nos muestra el número de pasos dados, el porcentaje de
productividad y el tiempo, tomados durante la realización de un servicio de mantenimiento Mayor.
Tabla 2. Productividad, caminado y tiempo en realizar un servicio mayor por cada técnico (situación anterior).
Nombre Nivel N-STEP
CaminadoTrabajo
productivo
Trabajo no
productivo%
Tiempo para un
Servicio Mayor
Limpio
Rafael Arenas 1 268 75.34% 24.66% 100.00% 57.35
Erik Ceron 3 297 76.61% 23.39% 100.00% 45.12
Jorge Cornejo. 1 390 86.74% 13.26% 100.00% 51.37
Armando Garcia. sin 382 75.00% 25.00% 100.00% 49.00
Juan Jimenez. 2 568 81.91% 18.09% 100.00% 58.47
Antonio Romero. sin 399 64.45% 35.55% 100.00% 71.73
Hector Ruiz. 3 329 74.05% 25.95% 100.00% 56.12
Oscar Torres. 2 611 56.88% 43.12% 100.00% 58.87
PROMEDIO 405.5 73.87% 26.13% 56.00
PRODUCTIVIDAD
43
3.7 Documentación fotográfica del diagnóstico
A continuación se muestran las fotografías como evidencia de la situación en que se trabajaba,
tanto de herramientas como de métodos de trabajo.
Fig. 18 Los plomos de la alienadora no estaban clasificados por peso lo que ocasionaba tener tiempos muertos en la búsqueda del indicado.
Fig. 15 Alineadora con sus componentes en desorden
Fig. 16 Los cubre salpicadura se sostenían a base de cordones que hacían que el técnico ocupara más tiempo
Fig. 17 Carrito de aceite sucio y sin identificar
44
Fig. 19 Parte superior de carrito porta herramienta Fig. 20 Pestaña de carrito porta herramienta
Fig. 23 Freno roto de carrito porta herramienta
Fig. 21 Gomas de soportes de rampa gastadas Fig. 22 Rampas sin numeración
Fig. 24 Herramienta revuelta dentro del carrito porta herramienta
45
3.8 Análisis e interpretación de resultados
3.8.1 Gráfica individual del tiempo promedio de cada etapa de
los servicios.
Estas gráficas representan el tiempo promedio por cada etapa que participan para la realización
tanto de un servicio mayo como un servicio menor
16.93
42.06
20.31
37.91
11.5817.1
7.411.04
0
10
20
30
40
50
60
70
Recepción Control Lubricación Mec menor Refacciones Lavado Control de
calidadEntrega
Gráfica de Tiempos Servicio MenorTiempo min
16.93
42.06
20.31
58.38
11.5817.1
7.411.04
0
10
20
30
40
50
60
70
Recepción Control Lubricación Mec mayor Refacciones Lavado Control de
calidad
Entrega
Grafica de Tiempos Servicio MayorTiempo min
46
3.8.1.1 Análisis de las graficas
Como se puede observar control, el servicio (mayor o menor) y lavado son las áreas que toman
mayor tiempo para su realización (58.38min) en el servicio mayor y (37.91min) en el servicio
menor, el área de control se toma tiempo en asignar pero como consecuencia que los técnicos no
han terminado el trabajo anterior, por lo anterior el principal proceso a analizar y aplicar KAIZEN es
el servicio de mecánica, seguido del proceso de lavado que se convierte en el cuello de botella
para la entrega.
En refacciones aunque en comparación con los demás procesos el tiempo es poco, en la practica
es un tiempo muy considerable ya que el técnico se salta pasos del proceso hasta que llegan las
refacciones para poder segur el proceso, es importante disminuir al mínimo este tiempo.
3.8.2 Gráfica de productividad general por cada etapa de los
servicios
Estas gráficas representan el % de trabajo productivo en promedio de cada etapa que participan
para realizar un Servicio Mayor y un Servicio Menor.
73.10% 72.55%82.60%
68.20%
100.00%
86.76%
42.00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Recepción Control Lubricación Mec mayor Refacciones Lavado Control de calidadEntrega
Muestreo de trabajo Servicio MayorTrabajo productivo
47
3.8.2.1 Análisis de las gráficas
Como se puede Observar que el proceso de entrega es el que tiene menor % de productividad, ya
que se encontró que hacían muy poco seguimiento a las unidades, el 2º % más bajo es en la
elaboración del servicio tanto mayor (68.20%) como el servicio menor (77.9%).
Los % de las etapas en servicio mayor y menor son las mismas, solo se diferencia en el número de
operaciones de mecánica.
73.10% 72.55%82.60%
77.09%
100.00%
86.76%
42.00%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Recepción Control Lubricación Mec menor Refacciones Lavado Control de calidad
Entrega
Muestreo de trabajo Servicio MenorTrabajo productivo
48
3.8.3 Gráfica de patrón de caminado por cada etapa de los
servicios.
A continuación se muestra el número de pasos dados en cada etapa que participa para la
realización del servicio mayor y menor.
209
534
268297
209
448
31
0
100
200
300
400
500
600
Recepción Control Lubricación Mec mayor Refacciones Lavado Control de
calidad
Entrega
Patrón de caminado Servicio MayorCaminado
209
534
268 264209
448
31
0
100
200
300
400
500
600
Recepción Control Lubricación Mec menor Refacciones Lavado Control de calidad
Entrega
Patrón de caminado Servicio MenorCaminado
49
3.8.3.1 Análisis de gráfica
Se puede observar en las gráficas en control se tiene el mayor número de pasos dados (534), pero
ya que es una área en la cual se tiene recorridos establecidos y aunque esta en un rango muy alto
esta dentro de los parámetros normales que es de 530-560 pasos dados, el proceso de lavado es
el que sigue con 448 paso dados, esta área se muestra de esta forma ya que se está contando el
tallado, enjuagado secado y aspirado que lo realizan en equipo de dos para tallado y enjuagado y
dos para secado y aspirado.
El punto crítico está en los procesos de mecánica (mantto. menor y mayor) son los que siguen con
mayor número de pasos 264, 297 respectivamente, área en la cual se dirige el 80% de las mejoras.
3.8.4 Gráfica de tiempos por cada técnico mecánico
A continuación se muestra gráficamente el tiempo en minutos, el trabajo productivo y los pasos
dados por cada técnico mecánico durante una muestra de servicios de mantenimiento mayor.
3.8.4.1 Análisis de las gráficas
Como se puede observar Antonio Romero es el técnico que se tarda más tiempo en realizar el
servicio mayor con 71.73 min. Y Eric Cerón con 45.12 es el técnico que tarda menor tiempo en
realizar el mismo servicio.
3.8.5 Gráfica de productividad por cada técnico mecánico
Mues treo de trabajo S ituac ión anterior
75.00%81.91%
64.45%74.05%
56.88%
75.34% 76.61%
86.74%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
R afaelArenas
E rikC eron
J orgeC ornejo.
ArmandoG arcia.
J uanJ imenez.
AntonioR omero.
HectorR uiz.
O scarT orres .
T rabajo productivo
50
3.8.5.1 Análisis de las gráficas
Se puede observar que el técnico Jorge Cornejo es el que tiene un mayor porcentaje de trabajo
productivo 86.74% y el técnico Oscar Torres es quien tiene el porcentaje más bajo de trabajo
productivo 56.88%.
3.8.6 Gráfica de patrón de caminado por cada técnico mecánico.
3.8.6.1 Análisis de las gráficas
Como se puede observar el técnico Oscar Torres es quien más desplazamientos tiene y por
consiguiente un mayor número de pasos (611) y el técnico con menor número de pasos dados es
Rafael Arenas (268).
51
3.8.7 Propuestas de mejora
Se enlistan todas las propuestas de mejora para el área de mecánica (servicio de mantenimiento
mayor) se toma en cuenta este mantenimiento ya que en su contenido se encuentra el
mantenimiento menor.
Ítem Concepto Propuesta
1 Balanceadora Reubicarla al centro del taller para que todos tengan acceso
2 Balanceadora Clasificar los plomos y colocar ayudas visuales
3 Balanceadora Colgar los aditamentos de la balanceadora cuando no se estén utilizando
4 Balanceadora Colocar 4 diablitos para facilitar el transporte de las llantas a la
balanceadora (falta 2 diablos)
5 Balanceadora Sustituir las pinzas para quitar y poner los plomos
6 Bancos de trabajo Reubicar 1 por cada 3 estaciones
7 Bancos de trabajo Colocarles cuando menos 2 tornillos de trabajo en las esquinas
MOVERLO AL ÁREA PILOTO
8 Botes de basura Reubicar por cada 3 estaciones (MOVERLO AL ÁREA PILOTO)
9 Botes de basura Estudio Sobre el tamaño en base a lo que van a contener (MOVERLO
AL ÁREA PILOTO)
10 Carrito porta
herramienta Hacer abertura para que el técnico pueda tener acceso a trabajar
11 Carrito porta
herramienta Arreglar los frenos
12 Carrito porta
herramienta Colocar anti-derrapante en parte superior
13 Carrito porta
herramienta
Hacerlo más alto (ADAPTAR UNA BASE DE MADERA PARA FACILITAR
LIJADO DE BALATAS)
14 Carrito porta
herramienta
COLOCAR UN PERFIL INTERNO EN LAS CUATRO PATAS A FIN DE
MOVERLO A DIFERENTES MEDIDAS
15 Carrito porta
herramienta Utilizar el espacio inferior para los fluidos
16 Cubre salpicaderas Sustituir cintas por imanes en cubre-salpicaderas
17 Gavetas de
herramientas
Realizar plantilla para colocar herramientas dentro del cajón y que se
mantengan en su posición.
18 Lavado Utilizar karcher en enjabonado
19 Lavado Utilizar sistema RETRACTIL EN KARTCHER
20 Lubricación Utilizar sistema RETRACTIL en Karcher
21 Lubricación Utilizar o desechar el equipo que no se utiliza en la parte superior
22 Rampa Colocar las gomas de las patas
52
Ítem Concepto Propuesta
23 Rampas No utilizar rampas como estacionamientos
24 Robotines Reubicar 1 por cada 3 estaciones (ROTULAR)
25 Robotines Habilitar los que tienen disponibles y eliminar las charolas de recepción
de aceite que tienen los técnicos
26 Técnicos Tapones para los oídos
27 Técnicos Que porten trapo papel y estopa en su overol
28 Técnicos Utilizar el carrito porta herramientas en cada movimiento durante el
servicio de mantenimiento o reparación.
29 Facilitar el surtido de
aceite
Colocar ayudas visuales en el bote que indique la cantidad de aceite que
debe colocar
30 Facilitar el surtido de
aceite Tener recipientes de cada medida necesaria
31 Facilitar el surtido de
aceite Adquirir dosificadores
32 Método de utilización
del carro
Una vez que se ejecute la mejora se debe actualizar el procedimiento,
capacitar al técnico en su metodología y dar seguimiento para garantizar
que se utilice
33 Mecánica
Analizar la opción de adquirir un banco móvil para las reparaciones de
marchas, motores, etc.(SE ANALIZA QUE LOS DESARROLLADOS
SEAN LOS ÓPTIMOS)
34 Basura División del tambo para diferentes basuras
35 plataformas Realizar una bajada de aire en ambos lados de la plataforma para
conectar pistola neumática
36 Estacionamiento
Identificación del status de unidades (ADOPTAR TABLERO KAN BAN Y
LA LOCALIZACIÓN DEL TABLERO SERÁ ARRIBA EN EL
ESTACIONAMIENTO)
37 Control Abrir ventanilla de control a refacciones para agilizar entrega de piezas
38 General Utilización del equipo básico de seguridad en todas las áreas
39 área modelo Aplicar estrictamente 5S en área modelo (identificación de garrafones,
acomodo de herramienta, seguridad, etc.)
40 5`s REVISIÓN DE CINCO ESES EN BOTES DE BASURA DE PLOMOS
41 5`s RETIRAR BATERÍAS Y BASTIDOR DE ASIENTO EN ZONA DE
BALANCEADORA
42 5`s DEFINIR LUGAR PARA TORRES
43 5`s CINCO ESES SOBRE BANCO PILOTO
44 Carrito porta
herramienta QUITAR EL FILO DE LA REBABA
53
CAPÌTULO IV. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
4.1 Modelo NIMEX
El siguiente esquema muestra el modelo que NISSAN Mexicana implementó para el desarrollo del proyecto NPW-D, el cual tiene como
base la filosofía del Gemba Kanrri que es necesaria para el desarrollo y aplicación del Justo a Tiempo (JIT), Sistema de Control de Calidad
(SQC), Manejo Total de la Producción (TPM) creando el camino para la implementación del Manejo Total de Calidad con la filosofía del
Hoshin Kanrri logrando el DOUKI SEISAN (Sistema de Producción Ideal).
54
4.2 Modelo Propuesto NPW-D
A continuación se presenta el modelo propuesto, el cual muestra las etapas necesarias para la implementación de las mejoras encontradas
para el proyecto.
MEJORAR LA CAPACIDAD DE CAPTACIÓN DE CLIENTES
PR
OM
OC
IÓN
DE
LA
SA
TIS
FA
CC
IÓN
D
EL
CL
IEN
TE
PERSONAL CALIFICADO
MATERIAL Y EQUIPO
UTILIDAD
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ETAPA 3
PRODUCTOS
(OUT-PUT)
ETAPA 2
CONVERSIÓN
NPW-D
ETAPA 1
INSUMOS
(RECURSOS)
CALIDAD EN
EL SERVICIO
REDUCCIÓN DE COSTO
INCREMENTO DE
UTILIDAD
MEJORAR LA EFICIENCIA
REDUCCION DE LEAD TIME
TIEMPOS INÍCIALES
FILMACIÓN
DE LA
OPERACIÓN
REDUCCIÓN TIEMPO
REDUCCIÓN
DE PASOS
CAPACITACIÓN
DE NUEVO PROCESO
CAMBIO DEL LAY OUT
DISMINUCIÓN DEL TIEMPO DE ENTREGA
55
4.3 Mapeo de Etapa 1
El siguiente el mapeo muestra la composición de la etapa 1 (INSUMOS) del modelo propuesto
MAPA DE PROCESO ETAPA 1 INSUMOS
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V.
PROVEEDOR:
3. Imperio Automotriz Del Poniente
4. UPIICSA 5. NIMEX
REQUISITOS:
2. A) Manejo de equipo de diagnóstico
B) Manejo de equipo de cómputo C) Proactivo D) Experiencia mínima de 2 años en el puesto
3. A) Conocimiento en herramientas estadísticas y de calidad
B) Conocimiento en norma de calidad C) Manejo de mapeo de procesos D) Conocimiento en ingeniería industrial
4. A) Dominio en normas NIMEX b) Enfoque a procesos c) Certificado por NIMEX d) Experiencia en la implementación del proyecto NPW-D e) Experiencia en trato con distribuidoras f) Experiencia en el ramo automotriz
MATERIALES / CONSUMIBLES:
Papelería.
DOCUMENTOS / PROCEDIMIENTOS:
Manual NSSW.
Manual de Nueva Imagen Corporativa (Capítulo 5).
Circulares de NISSAN Mexicana.
Procedimiento de Venta Tradicional y Lujo (PR-VT-01).
DEPARTAMENTO:
Gerencia de Servicio
DUEÑO DEL PROCESO:
Gerente de Servicio
PROPÓSITO DEL PROCESO: Contar con los mejores recursos (entradas) para el desarrollo del
proyecto NPW-D
INSUMOS:
PERSONAL
1. Técnicos
Mecánicos 2. PERSONAL DE
STAFF 3. ASESOR NIMEX.
PROVEEDOR
1. IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE 2. IMPERIO
AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE
INSUMOS:
MATERIALES Y EQUIPO
1. CRONÓMETRO 2. CÁMARA DE VIDEO
REQUISITOS: 1 .a) MARCAR HASTA UN NIVEL DE CENTÉSIMAS
b) DIGITAL
2. a)FORMATO DVD-RW/ -R/ +RW/ +R (DOBLE CAPA) b) FORMATO DE VIDEO MPEG4 c) RESOLUCIÓN DE VIDEO 720 X 480, 30 FPS d) FORMATO DE IMAGEN JPEG e) OBJETIVO CON ZOOM ÓPTICO 34X, DIGITAL 1200X f) PANTALLA LCD ROTATORIA DE 2.5" (112 K PÍXELES) g) AUDIO AC3 DOLBY h) CORTES DE VIDEO MPEG4(TAMAÑO 720X480/30 CUADROS/SEG. EN DVD i) TARJETA DE MEMORIA COMPATIBLE: SD, MMC j) RESOLUCIÓN 800 X 600 JPEG IMAGEN FIJA KESTABILIZADOR DE IMAGEN INTERFACE USB 2.0 l) SISTEMA DIRECTO DE IMPRESSION PICTBRIDGE m) CONEXIÓN A TV VIA CABLE RCA
56
Continuación de la etapa 1
MAPA DE PROCESO ETAPA 1 INSUMOS
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V.
MATERIALES / CONSUMIBLES:
Papelería.
DOCUMENTOS / PROCEDIMIENTOS:
Manual NSSW.
Manual de Nueva Imagen Corporativa (Capítulo 5).
Circulares de NISSAN Mexicana.
Procedimiento de Venta Tradicional y Lujo (PR-VT-01).
DEPARTAMENTO: Gerencia de Servicio
DUEÑO DEL PROCESO: Gerente de Servicio
PROPÓSITO DEL PROCESO: Contar con los mejores recursos (entradas) para el desarrollo del
proyecto NPW-D
PROVEEDOR
3. Imperio Automotriz Del Poniente 4. Imperio Automotriz Del Poniente 5. Imperio Automotriz Del Poniente
INSUMOS:
MATERIALES Y EQUIPO
3. Equipo de cómputo 4. Área piloto 5. Sala de capacitación y de trabajo
REQUISITOS: 3. A) Procesador Pentium 4 3.0 Ghz B) Disco duro de 30gb C) Quemador de DVD D) Entrada USB Office 2003 Windows XP 4. A) Banco de trabajo con prensa B) Carro móvil porta-herramienta C) Rampa hidráulica de postes D) Bajada de aire 5. A) Escritorio B) 2 Sillas C) Impresora D) Computadora E) Proyector F) Pantalla
57
4.3.1 Desarrollo del Modelo Propuesto Etapa 1 Insumos
Que Como Duración Alcance Recursos
Técnico
mecánico
1 La evaluación diagnóstico
del personal existente Aplicación de evaluaciones 1 Semana
Técnicos mecánicos del área
de servicio, gerente general,
gerente de servicio y jefe de
taller
Sala de capacitación,
proyector, computadora,
pantalla
2
Capacitación por parte de
NISSAN para subir a nivel
N-Step 2
Por solicitud de la dirección de
marca 3 Semanas 2 Técnicos Viáticos
3 Sensibilización hacia el
proyecto NPW-D
Explicando los beneficios de la
aplicación del estudio en su trabajo
diario
3 días Técnicos mecánicos del área
de servicio
Sala de capacitación,
proyector, computadora,
pantalla
4
Capacitación del personal
técnico mecánico en el
nuevo estándar resultante
del estudio
Explicación teórico práctica 4 Horas por
técnico
Técnicos mecánicos del área
de servicio
Sala de capacitación,
proyector, computadora,
pantalla, rampa, herramienta,
alineadora y balanceadora
Material
y
Equipo
5
Se revisó y corrigió el
equipo de medición y
diagnóstico
Se recurrió al experto 1 mes Equipo de diagnóstico y
medición del taller mecánico Repuestos y M.O.
6 Acondicionamiento de
área piloto
Se colocaron 2 bajadas de aire
(una encada poste de la rampa),
gomas protectoras de puertas
3 días Rampa piloto (12)
Conexiones rápidas, manguera
de alta presión, hule espuma y
M.O.
58
4.4 Etapa 2 Conversión
La etapa de conversión al ser la más importante ya que se procesa la información de etapa 1 insumos y con esto obtenemos los resultados,
así que solo se explica el desarrollo para tener una visión más amplia de que fue el proceso del proyecto.
Que Como Duración Alcance Recursos
Mejorar la
Eficiencia
7 Toma de tiempos y movimientos
por operario asignado
Con el cronograma se midieron los tiempo
que cada técnico tardaba en realizar cada
servicio
1 semana Técnicos Asignados Cronometro, área piloto, formatos de muestreo
de trabajo y patrón de caminado
8 Filmación de la Operación
Con la cámara se filmó al técnico y se
analizó cada movimiento para identificar
pasos innecesarios durante la operación del
servicio.
1 semana Técnicos Asignados Cámara de video, área piloto, sala de
capacitación, personal staff.
9
Reducción del tiempo de
operación de los mantenimientos
preventivos
Identificando, eliminando y reduciendo
desperdicios 3 meses servicio mayor y menor
Sala de capacitación, proyector, computadora,
pantalla, rampa, herramienta, alineadora,
balanceadora y cronómetro
10 Reducción de pasos y tiempos de
recorrido
Agrupando actividades afines y capacitando
para llevar a cabo el nuevo estándar 2 meses servicio mayor y menor
Sala de capacitación, proyector, computadora,
pantalla, rampa, herramienta, alineadora,
balanceadora y cronómetro
11 Capacitación del nuevo proceso
de servicio
se tuvo una plática con los operarios
dándoles a conocer el análisis realizado,
para que se omitieran las "tiempos muertos"
2 días
Técnico mecánico,
Responsable de C.C.,
Gerente de Servicio,
Gerente General
Sala de capacitación, proyector, computadora,
pantalla, rampa, herramienta, alineadora,
balanceadora y cronómetro
12 Cambio del Lay Out del área de
trabajo
Se colocaron 2 bajadas de aire (una encada
poste de la rampa), colocar solo la
herramienta necesaria sobre una plantilla
definida y estandarizada, mandil con bolsas
y estandarizando e identificando recipientes
por color
1 mes Rampas del área de taller
Mecánico
Conexiones rápidas, manguera de alta presión,
poliuretano en aerosol, corcho, mandiles y
M.O.
Reducir el Lead
Time 13
Disminuir el tiempo desde el
ingreso del auto hasta su entrega
al cliente final
Al reducir el tiempo de operación para el
servicio mayor y menor se reduce el tiempo
total de desde que ingresa el auto hasta su
entrega
PERMANENTE
APS, técnico mecánico,
lubricador, lavador,
facturista , controlista y
responsable de C.C.
Procedimientos
59
4.5 Mapeo de Etapa 3
En el siguiente cuadro se presente el mapeo de la etapa 3 que es donde obtenemos las resultados finales del proyecto propuesto asi
mismo enseguida se presenta el desarrollo de esta misma etapa para una mejor comprensión de cada componente del modelo.
MAPA DE PROCESO ETAPA 1 INSUMOS
IMPERIO AUTOMOTRIZ DEL PONIENTE S.A. DE C.V.
CLIENTE:
2. Propietario del vehículo
INDICADORES:
1. A) Que cumpla con el 100% de las actividades marcadas en el check list para servicios de mantenimiento mayor B) Cuidado de la limpieza interior y exterior de la unidad por parte del técnico C) Que el trabajo este totalmente terminado 45 minutos antes de la hora de entrega D) Cumplir al 100% con las protecciones de volante, asiento delantero izquierdo, palanca y freno de mano
MATERIALES / CONSUMIBLES:
Papelería.
DOCUMENTOS / PROCEDIMIENTOS:
Manual de procedimientos de IAP
Check list de IAP.
DEPARTAMENTO: Gerencia de Servicio
DUEÑO DEL PROCESO: Gerente de Servicio
PROPÓSITO DEL PROCESO:
PRODUCTOS:
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 1. Calidad del
servicio
CLIENTE:
1. a) Imperio Automotriz del Poniente b) Propietario del vehículo
PRODUCTOS:
UTILIDAD
1. Reducción del Costo
2. Incremento de
la Utilidad
INDICADORES:
1. a) La empresa genera un 28% de
utilidad por cada unidad que ingresaría a la agencia. Por lo anterior en la misma proporción en que obtenemos la utilidad de reduce el costo por unidad que ingresa a la agencia para mantenimiento de servicio mayor ó menor.
60
4.5.1 Desarrollo de Etapa 3 Productos
Que Como Duración Alcance Recursos
Calidad
14
Estandarización del proceso de
servicio de mantenimiento
mayor y menor
Plasmándolo en procedimiento,
capacitando al personal y
proporcionando una copia a
cada uno
3 meses servicio mayor y menor
Sala de capacitación, proyector,
computadora, pantalla, papel y
copiadora
15 Sensibilización sobre el auto
control de calidad
Explicación de los beneficios de
dicha actividad, proyección de
un ejemplo
5 horas
Técnicos mecánicos del
área de servicio y jefe de
taller
Sala de capacitación, proyector,
computadora, pantalla
16 Incremento del H1 Disminución de fallas Permanente Técnicos mecánicos del
área de servicio
Hojas para la publicación de resultado
y avances
17 Incremento de la satisfacción
del cliente
incremento del % de H1 y del
índice de vehículos entregados
a tiempo
Permanente Técnicos mecánicos del
área de servicio
Hojas para la publicación de resultado
y avances
18 Capacitación al encargado de
control de calidad
Mediante plática de
sensibilización y capacitación en
la inspección y llenado del
check list de servicios mayores
y menores
1 día Responsable de control
de calidad
Sala de capacitación, proyector,
computadora, pantalla
Utilidad
19 *Incremento de la utilidad Ajustando el pago por unidad de
tiempo Vs. Tiempo real 3 horas
Tabulador de pago para
servicio mayor y menor Computadora
20 Reducción del costo
Al reducir el tiempo de
operación de los servicios
mayor y menor, se reduce el
consumo de energía neumática
por lo tanto trabajan menos las
compresoras y se consume
menos energía eléctrica
permanente Técnicos mecánicos del
área de servicio
Procedimiento de servicio mayor y
menor
61
Fig.25 Rampas numeradas Fig.26 Accesorios de alienadora ordenados
Fig.27 Depósitos identificados y cajones Fig.28 Cubre-salpicaderas con imanes para sujetarlas
4.6 Documentación fotográfica con mejoras implementadas.
En seguida se muestran algunas de las fotografías que evidencian las mejoras que se
implementaron para eficientar el desarrollo del trabajo mecánico principalmente.
62
Fig.29 Mesa de trabajo móvil Fig.30 Freno de rueda de carrito
Fig. 31 Botes de desechos clasificados Fig. 32 Gomas de soportes de rampa
Fig. 33 Herramienta clasificada dentro del cajón del carrito porta-herramienta
Fig. 34Carrito porta herramienta sin filo frontal
63
Fig. 35 Anti-derrapante y tabla para lijado Fig. 36 Resbalón en el cajón para evitar que se abra al movimiento
64
CAPÍTULO V VERIFICACIÓN DE AVANCES Y RESULTADOS
5.1 Estudio de productividad, caminado y tiempo ciclo para
servicio mayor, lubricado, lavado, recepción, entrega, control y
control de calidad con las mejoras implementadas.
Como se observa a continuación en la tabla 3, las etapas que participan en la realización de un
servicio mayor, en cada etapa se aprecia el tiempo en realización, el número de pasos dados y el
trabajo productivo.
Tabla 3. Trabajo productivo, patrón de caminado y tiempo en cada etapa que participa para realizar un
servicio en la situación actual
En esta gráfica se aprecia principalmente el tiempo en que se tardan en promedio en realizar un
mantenimiento mayor que es de 42 minutos. Se observa el cambio principalmente ese proceso ya
que el 80% de las mejoras fueron encaminadas al área de mecánica.
Item Area/Servicio Tiempo min Caminado Trabajo productivo Trabajo no productivo
1 Mantto Mayor 42 297 83.55% 16.45% 100.00% 2 Recepción 16.93 209 73.10% 26.90% 100.00% 3 Control 42.06 534 72.55% 27.45% 100.00% 4 Lubricación 20.31 268 82.60% 17.40% 100.00% 5 Refacciones 3 209 100.00% 0 100.00% 6 Lavado 17.1 448 86.76% 13.24% 100.00% 7 Entrega 11.04 31 42.00% 58.00% 100.00%
65
También se puede apreciar la reducción notable en el tiempo en refacciones, aunque en la gráfica
aparece que en 3 minutos tarda en repartir refacciones, es un tiempo que ya no influye para la
realización del servicio de mantenimiento mayor, esto es porque al momento que se asigna el
mantenimiento al técnico al mismo tiempo se pasa la copia de OR con las refacciones que se
cargaran y a que técnico se le deberá asignar, mientras que el técnico baja la unidad del
estacionamiento, el vendedor de ventanilla (chamuco) carga las refacciones las pide y entrega en
el lugar del técnico.
En esta gráfica se muestra el nuevo porcentaje de trabajo productivo por cada etapa del trabajo.
Se puede apreciar que el principal cambio se dio en la parte de refacciones en donde lograron
obtener el 100% de productividad en su trabajo.
66
Como se puede apreciar en el caso del mantenimiento mayor se daban hasta 297 pasos para una
sola operación que en este caso es la principal, y en la parte de control en donde no se debería de
presentar este número tan disparado en comparación de las áreas operativas cuenta con 534
pasos para la asignación de un solo trabajo.
67
5.2 Estudio de productividad y de caminado por cada técnico
mecánico con las mejoras implementadas
La tabla 4. Nos muestra el % de productividad, de pasos dados y de tiempo par realizar un Servicio
Mayor por cada técnico mecánico.
Tecnico. No. Nombre Nivel N-STEP Puesto
CaminadoTrabajo
productivo
Trabajo no
productivo%
Tiempo para un
Servicio Mayor
Limpio10 Rafael Arenas 1 Mecanico 275 76.68% 23.32% 100.00% 0:44:00
12 Erik Ceron 3 Mecanico 296 78.19% 21.81% 100.00% 0:43:02
159 Jorge Cornejo. 1 Mecanico 321 84.96% 15.04% 100.00% 0:40:21
15 Armando Garcia. sin Mecanico 297 83.55% 16.45% 100.00% 0:42:00
182 Juan Jimenez. 2 Mecanico 309 81.50% 18.50% 100.00% 0:48:39
36 Antonio Romero. sin Mecanico 339 82.12% 17.88% 100.00% 0:45:53
48 Hector Ruiz. 3 Mecanico 242 76.09% 23.91% 100.00% 0:47:00
28 Oscar Torres. 2 Mecanico 527 88.37% 11.63% 100.00% 0:46:57
325.75 81.43% 18.57% 0:44
PRODUCTIVIDAD
Tabla 4. Trabajo productivo, patrón de caminado y tiempo en realizar un servicio Mayor por cada técnico
mecánico.
Como se observa en la tabla 4 se levantó el estudio a los mismos 8 mecánicos, después de haber
implementado las mejoras en el área del taller, como podemos ver el técnico que da un menor
número de pasos es Héctor Ruiz, el técnico con mayor % de trabajo productivo es Oscar Torres y
por último el técnico con menor tiempo en realizar el servicio es Jorge Cornejo.
68
Como se observa en la gráfica cada operario da más de 200 pasos para realizar un trabajo de
servicio el cual más adelante observaremos que esta cantidad es bastante, ya que el operario
pierde demasiado tiempo en una sola operación en especial el Sr. Oscar Torres.
69
Al observar esta gráfica para realizar un servicio no va menos de 40 minutos y su tiempo
productivo es bastante bajo si lo comparamos con el Sr. Arenas y el Sr. Ruiz, esto también va
ligado con la grafica anterior ya que por los pasos que el operario daba inútilmente pierde tiempo
que se observará que se puede aprovechar para que los técnicos realicen más trabajo. Esto último
no solo es un beneficio para la empresa sino también para los técnicos ya que recordaremos son
destajistas.
5.3 Comparación de estudios iníciales contra los estudios
A continuación se muestra la comparativa de la situación inicial (estudio diagnóstico), contra la
situación final (después de implementar las mejoras).
La siguiente tabla muestras la comparativa de las situación anterior y la situación actual entre el
tiempo promedio en realizar el servicio, los pasos promedios dados durante la realización del
servicio y el porcentaje promedio de trabajo productivo al realizar el servicio de Mantenimiento
mayor.
70
Tabla 5. Comparación de tiempo, caminado y trabajo productivo entre la situación anterior y la mejorada.
Como se puede observar estas gráficas nos muestran el tiempo en minutos en realizar el servicio mayor, en la situación inicial y la situación actual, mostrando una reducción de 16.38 minutos en promedio, así mismo se muestra el aumento del trabajo productivo en 15.35% en promedio.
ítem Área Tiempo
min Caminado
Trabajo
productivo
Trabajo no
productivo
1 Mantto. mayor anterior 58.38 405 68.20% 31.80% 100.00%
2 Mantto. mayor actual 42 325 83.55% 16.45% 100.00%
71
Tecnico. No. Nombre Nivel N-STEP
Anterior Actual Anterior Actual Anterior Actual
10 Rafael Arenas 1 268 275 75.34% 76.68% 57.35 44.00
12 Erik Ceron 3 297 296 76.61% 78.19% 45.12 43.03
159 Jorge Cornejo. 1 390 321 86.74% 84.96% 51.37 40.35
15 Armando Garcia. sin 382 297 75.00% 83.55% 49.00 42.00
182 Juan Jimenez. 2 568 309 81.91% 81.50% 58.47 48.65
36 Antonio Romero. sin 399 339 64.45% 82.12% 71.73 45.88
48 Hector Ruiz. 3 329 242 74.05% 76.09% 56.12 47.00
28 Oscar Torres. 2 611 527 56.88% 88.37% 58.87 46.95
405.5 325.75 73.87% 81.43% 56.00 44.73
Tiempo para un
Servicio Mayor
Limpio
PRODUCTIVIDAD
Caminado Trabajo productivo
Tabla 6. Comparativa de caminado, trabajo productivo y tiempo en realiozar un servicio de mantenimiento
mayor por cada tècnico mecanico.
En la presente tabla es evidente el cambio que hubo en cuanto al caminado para la realización del
servicio, cada técnico mejoró notablemente los pasos que daban para dicha operación, esto mismo
se puede traducir en la reducción de tiempo y en aumento de trabajo.
72
Como se puede observar el trabajo productivo por tecnico aumento en todos los casos, en algunos
el aumento no fue tan representativocomo el caso de Erik Ceron ya que de ellos salieron las
mejoras.
Esta gráfica nos muestra el tiempo que se redujo para la realización de un servicio mayor, en todos
lo casos hubo un decremoento en tiempo, de igual forma que en la grafica anterior se puede
observar que en el caso de EriK Ceron, la reduccion en tiempo no fue tan representativa ya que fue
una de los precursores de la mejora, aportando ideas para reducir dichos tiempos.
73
CAPÍTULO VI ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO DEL PROYECTO
6.1 Antecedentes
En el tiempo de la puesta en marcha del taller de servicio de la agencia NISSAN IAP, se tuvo la
necesidad de definir la forma de pago para los mecánicos que realizarían el servicio de
mantenimiento a los vehículos.
Al no contar con una base real sobre la forma de pago para los técnicos de la misma, se opto por
recurrir a la experiencia del jefe de taller, para que fuera este quien estableciera el tabulador que
regiría el pago por cada servicio, es de ahí que nace el concepto de las horas que se pagan por
cada servicio, para no crear confusión entre las horas reales (tiempo que se necesita para realizar
un mantenimiento mayor medido con cronometro) y las horas de pago en el tabulador de destajo,
llamaremos a estas últimas Unidades de Tiempo (U.T.) tal y como se maneja en marcas como
Volkswaven y SEAT. Como podremos observar más adelante, no existe una proporción directa
entre las U.T. y el tiempo en que se realiza un mantenimiento, cabe señalar que las U.T. son la
base para el cobro al cliente, es decir si en un servicio de mantenimiento al cliente se le cobran 9
U.T. al técnico se le pagara esta misma cantidad, independientemente del tiempo que tarde en
hacer dicho trabajo.
74
6.1.1 Costo Beneficio Servicio Mayor
A continuación mostramos el análisis costo beneficio enfocado a el servicio mayor, el cual está
basado en la reducción del tiempo de realización del mismo, cruzándolo con las U.T. pagadas al
técnico mecánico en su destajo, mismas que son las que se cobran al cliente.
La tabla 7. Muestra el resultado de dicho análisis, en el cual se considera la condición inicial como
la condición en la se realizo el muestreo y la condición final, que es la resultante de la aplicación de
las mejoras de este trabajo, así como la propuesta de re tabulación de las U.T
Tabla 7. Pago real por hora en un servicio y capacidad de recibir servicios por día. (Servicio mayor)
Para este análisis tomamos en consideración el tiempo inicial promedio que tardaban los técnicos
de la agencia Nissan IAP en realizar un servicio de mantenimiento mayor, relacionando este con el
pago de U.T. por dicho trabajo, de esta forma pudimos definir lo que paga la empresa en pesos por
hora trabajada en servicios mayores, obteniendo como resultado que en 1 hrs. Trabajada en un
servicio mayor la empresa pagaba $ 187.77, ya que para realizar un servicio dicho técnico tardaba
0.973 hrs.
Dando una capacidad por técnico para trabajar 7.28 servicios es decir 7 servicios mayores diarios
por técnico, obteniendo así una capacidad de la agencia para trabajar 58 vehículos diarios de
servicio mayor, todo esto considerando el tiempo promedio de búsqueda de las unidades, de tal
forma que para la condición final el tiempo para realizar un servicio mayor se redujo un 28.1%
quedando en 0.7 hrs.
Y aumentando la capacidad por técnico a 10.2 servicios por día, esto se traduce en una capacidad
para recibir 81 autos que ingresen a realizar un servicio mayor.
Status
Tiempo
por
servicio
(Hr.)
U.T.
por
Servicio
Mayor
Precio Por
hora
Promedio
($)
Pago
Nominal
Por servicio
($)
Pago real Por
Hora en un
Servicio
Tiempo perdido
en búsqueda
(Horas)
Capacidad por
técnico par servicios
Mayores diarios
Servicios
producidos
por hora
Servicios
Producidos
por día
Condición
Inicial
0.973 9 $ 20.30 $ 182.70 $ 187.77 0.125 7.2860 1.03 58.2878
Condición
Final 0.700 9 $ 20.30 $ 182.70 $ 261.00 0.0833 10.2128 1.43 81.70213
Propuesta 0.7 6.5 $ 20.30 $ 131.95 $ 188.50 0.0833 10.2128 1.43 81.70213
75
6.2 Propuesta
Para proporcionar un beneficio económico con este estudio hacemos la siguiente propuesta.
Usando como referencia lo planteado en la tabla 8, tomamos como base de cálculo las U.T.
pagadas por la realización de un servicio mayor que son 9, que corresponden a 0.973 hrs. de
tiempo invertido para realización de este trabajo, de tal forma que para 0.7 hrs. invertidas para la
realización de un servicio mayor las unidades de tiempo que corresponden so 6.5, trasladando
esta cantidad al pago por hrs. trabajada en un servicio mayor podemos observar que tenemos un
pago de $ 188.5 por hora en la condición propuesta contra $ 187.77 de la condición inicial, la
mejora que se presenta es que si bien es cierto que en la condición inicial el pago por hora es
menor, la cantidad de servicios que se pueden realizar por hrs. Es de 1.03, mientras que en la
condición propuesta es de 1.43 servicios por hrs.
Esto implica que para la condición propuesta un técnico tendría capacidad de trabajar 10 autos,
esto es 3 autos más que en la condición inicial, lo cual multiplicado por el numero de técnicos nos
arroja 81.7 servicios diarios contra 58.2 de la condición inicial.
Para traducir a pesos este estudio y sus beneficios es necesario hacer referencia a la siguiente
tabla
Status Precio de U.T
cliente U.T. por Servicio
Precio Cliente
del Servicio
Condición Actual $ 180.00 9 $ 1,620
Ajuste en M.O. $ 249.23 6.5 $ 1,620
Tabla 8. Nuevo formato de pago
Como mencionamos anteriormente el pago de las U.T. va directamente ligado a lo que se le cobra
al cliente, es por tal motivo que para que se pueda apreciar un beneficio económico es necesario
hacer un ajuste en el cobro de la mano de obra (M.O.) para lo cual la U.T. deberá ser cobrada al
cliente en $249.23 por U.T. de tal forma que al afectarla por las 6.5 U.T. determinadas
anteriormente el precio total cobrado al cliente no cambia ($1620), de todo lo anterior podemos
concluir que si tomamos como base la cantidad de vehículos que entren a realizar un trabajo de
servicio mayor , tendíamos como resultado la siguiente utilidad derivada de la reducción de U.T.
justificadas por la reducción en el tiempo invertido para realizar este trabajo y es como sigue:
76
La diferencia entre el pago por servicio de la condición inicial a la propuesta es de $ 50.75, y si
esto lo multiplicamos por la cantidad de servicios que seriamos capaces de producir ,obtenemos
una ganancia de $4146 diarios y si consideramos 24 días laborables por mes la utilidad seria de
$99,513
77
CONCLUSIONES
El enfoque de sistemas representa un marco de referencia integrador para las modernas
organizaciones y para la práctica administrativa. La organización puede ser considerada como un
sistema abierto en interrelación con su ambiente tanto interno como externo. Los subsistemas de
empresa representan el marco de referencia para entender a las organizaciones desde el punto de
vista interno de las mismas.
La tecnología y la ciencia son aspectos que se han convertido en una fuerza penetrante para la
sociedad moderna, ya que estas influyen en todas las actividades que se realizan a nivel social y
organizacional. El sistema de producción es la base del proceso de transformación de insumos en
las organizaciones. Las empresas deben ser conocedoras de sus fortalezas y debilidades y
manejar las oportunidades y amenazas que se presentan en su entorno, estas mismas usan sus
recursos para desarrollarse, crecer y ser un ente social.
Nuestro objetivo fue mejorar los métodos para incrementar las ganancias en el negocio,
aumentando la productividad en los servicios preventivos que brinda NISSAN imperio poniente.
Se genero una mejora en la productividad de un proceso estandarizado con base en la aplicación
de las herramientas de ingeniería industrial, se identificaron desperdicios que se visualizaron como
oportunidad de mejora que nos permitieron realizar medidas de mejora y aplicarlas al taller.
Estas oportunidades de mejora, generaron ideas que ya implementadas han mejorado la
secuencia de trabajo, la reducción de pasos, la reducción de movimientos innecesarios que
permitieron generara valor agregado al trabajo en tiempo y atención.
¿Cómo se llego?
Se analizo el tiempo ciclo de los procesos, se analizaron los elementos que intervienen en la
operación, se analizo el patrón de caminado, se analizo el muestreo de trabajo, de esta manera se
comenzó a eficientar los procesos optimizando el recurso material, humano y tiempo dando como
producto final un servicio de mejor calidad al cliente.
También se identificaron áreas de oportunidad en la implementación de las cinco eses que van
ligadas directamente con el objetivo anterior.
La muestra final fue en base a un mantenimiento mayor el cual evidencia el cambio y progreso en
base a los puntos anteriores.
78
BIBLIOGRAFÍA
Paunero, Xavier (1998b): "Globalización, tecnología y territorio. Algunas reflexiones para
América Latina", en Cadernos de Geografía, nº 18, pp. 289-292. Universidad de Coimbra.
Paunero, Xavier (1999a): "Aspectos Geoeconómicos e industria maquiladora en los
procesos de integración económica en América Central", en Scripta Nova, revista
interactiva de la Red Geocrítica (Universidad de Barcelona), no 18.
Paunero, Xavier (1999b): "Hacia una nueva mitología de la dinámica productiva local en
América latina", en I Congreso Internacional de la red Geocrítica. 24-28 de mayo.
Universidad de Barcelona.
Paunero, Xavier (1999c): "Dinámica productiva local en América Latina. Conceptualización
y algunos ejemplos. El caso de Rio Grande do Sul, Brasil", en 2º Seminario Internacional
de la Red Medamérica –Experiencias de Desarrollo Regional y Local-, 1-3 de junio.
Universidad de Barcelona.
Norma N-SOS de NISSAN Mexicana
Administración de operaciones autor: Monks Ioseph editorial: Mcgraw Hill.
Fundamentos de dirección de operaciones autor: Davis Mark editorial: Mcgraw Hill .
Administración en las organizaciones autor: Fremont E. Kast editorial: Mcgraw Hill.
Administración y dirección de la producción autor: Fernando de Alessio Ipinza. Editorial:
Prentice hall
Administración autor: James A.F. Stoner. Editorial: Prentice hall
Administración de operaciones autor: Krajewski editorial: Pearson.
Administración de operaciones tesis de grado autor: Alicia Quijano Mejía, universidad del
rosario – colegio mayor de nuestra señora del rosario (1653). Facultad de altos estudios de
administración y de negocios 1993.
79
GLOSARIO
OR: Orden de reparación
APS: Asesor Profesional de Servicio
IAP: Imperio Automotriz del Poniente
LAY OUT:
NPW-D: Nissan Production Way
ROBOTINES: Depósitos metálicos de aceite, adecuados para el drenado.
KARCHER: Pistola de presión a chorro de agua utilizada para enjuagar autos
U.T.: Unidades de Tiempo
KAIZEN: Mejora continúa