implementación de la metodología lean six sigma en la
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Implementación de la metodología Lean Six Sigma en la línea de producción de ductos de
lámina galvanizada para aire acondicionado en la empresa secar S.A de la ciudad de Cali.
Daniel Arango Tascón y Jhony Alvarez Arcos
Práctica empresarial, social o solidaria.
Universidad Cooperativa de Colombia.
Ingeniería Industrial.
Ing. Carmen Eliza Gómez.
Santiago de Cali
Noviembre del 2020
PAGINA DE ACEPTACIÓN
Nota de aceptación
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Jurado
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Jurado
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Índice.
Resumen. ........................................................................................................................................ 6
Abstract. ......................................................................................................................................... 7
1. Planteamiento del problema. ....................................................................................... 8
1.1 Formulación del problema. ........................................................................................... 13
2. Objetivos. ..................................................................................................................... 14
2.1 Objetivo General. .......................................................................................................... 14
2.2 Objetivos Específicos. .................................................................................................. 14
3. Justificación. ............................................................................................................... 15
4. Marco de referencia. .................................................................................................. 16
4.1 Marco teórico y conceptual. ......................................................................................... 16 4.1.1 Lean Six Sigma. ...................................................................................................... 16
4.1.2 DMAIC ................................................................................................................... 16
4.1.3 TPS (Toyota’s production system) ......................................................................... 18
4.1.4 CTQ (Critical To Quality) ...................................................................................... 18
4.1.5 Principio de Pareto. ................................................................................................. 19
4.1.6 Simulación. ............................................................................................................. 19
4.2 Marco Contextual. ........................................................................................................ 21 4.2.1 Descripción del proceso. ......................................................................................... 22
4.2.2 Distribución de planta. ............................................................................................ 24
5. Metodología. ................................................................................................................ 25
6. Resultados y discusión. ............................................................................................... 27
6.1 Identificación de los puntos críticos de control en el proceso de fabricación de ductos
de lámina galvanizada. ................................................................................................. 27 6.1.1 Perfil de cargo de los operativos (Ducteros) ........................................................... 29
6.2 Simulación de procesos de producción y distribución de datos. .................................. 30
6.2.2 FlexSim como herramienta de simulación .............................................................. 32
6.2.3 Análisis de simulación ............................................................................................ 36
6.3 Plan de implementación. .............................................................................................. 44
6.4 Implementación de la estrategia de mejora número uno. ............................................. 45 6.4.1 Decisión de adaptación. ................................................................................................ 45
6.4.2 ¿Por qué el método uno? ........................................................................................... 45
6.4.3 Implementación de la metodología Lean Six Sigma. ................................................ 47 6.4.4 Implementación de las cinco S ..................................................................................... 47
6.4.5 Resultados ..................................................................................................................... 52
6.5 Conclusiones. ................................................................................................................... 54
7. Referencias. ................................................................................................................. 55
8. Anexos. ......................................................................................................................... 59
Índice de ilustraciones y tablas.
Ilustración 1. CTQ de identificación. ............................................................................................ 10
Ilustración 2.CTQ Interno. ............................................................................................................ 11
Ilustración 3. Causas de desperdicio. ............................................................................................ 11
Ilustración 4.Gráfica, Pareto de desperdicios. .............................................................................. 12
Ilustración 5.Plano, planta de producción. .................................................................................... 24
Ilustración 6. Gráfica de probabilidad para corte. ......................................................................... 34
Ilustración 7. Gráfica de probabilidad para venadora. .................................................................. 34
Ilustración 8. Gráfica de probabilidad para grafadora. ................................................................. 35
Ilustración 9. Gráfica de probabilidad para dobladora.................................................................. 35
Ilustración 10. Gráfica de probabilidad para armado. ................................................................... 36
Ilustración 11Gráfica de resultados de simulación. ...................................................................... 38
Ilustración 12Gráfica de resultados de simulación. ...................................................................... 41
Ilustración 13. Gráfica de resultados de simulación. .................................................................... 43
Ilustración 14.Fotografía previa a implementación. ..................................................................... 48
Ilustración 15. Fotografía previa a implementación. .................................................................... 48
Ilustración 16. Fotografía previa a implementación. .................................................................... 49
Ilustración 17. Fotografía previa a implementación. .................................................................... 49
Ilustración 18. Fotografía previa a implementación. .................................................................... 50
Ilustración 19.Fotografía previa a implementación. ..................................................................... 50
Ilustración 20.Fotografía previa a implementación. ..................................................................... 51
Tabla 1. Tabla de muestreo. .......................................................................................................... 30
Tabla 2. Tabla de simulación. ....................................................................................................... 31
Tabla 3. Muestreo post implementación. ...................................................................................... 52
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Resumen.
El presente proyecto de grado posee como objetivo el estudio de las problemáticas que
presenta la planta de producción de Secar SA, además de presentar propuestas de mejoras, la
implementación y la evaluación de estas mejoras.
En la actualidad la empresa Secar SA cuenta con muchos problemas, esto representa
consecuencias en los sobrecostos de la empresa, productividad e inclusive en la satisfacción
de los clientes y/o proyectos que está involucrado. En este caso se pretende presentar una
mejora considerable de al menos el 10% de reducción del desperdicio implementando, como
metodología de mejora; la metodología Lean Six Sigma y las herramientas relacionadas a
esta.
Este documento procura ser un medio para que la empresa tenga históricos de
actividades de mejora y demás PYMES puedan ser conscientes de las metodologías de
producción.
Palabras Claves:
LEAN SIX SIGMA / PYMES / METODOLOGÍAS / PROPUESTAS / SECAR SA /
PRODUCCIÓN / MEJORAS / DESPERDICIO.
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Abstract.
The objective of this thesis is to study the problems presented by the Secar SA
production plant, in addition to presenting proposals for improvements, the implementation
and the evaluation of these improvements.
Currently, the company Secar SA has many problems, this represents consequences in
the company's cost overruns, productivity and even in the satisfaction of the clients and / or
projects that are involved. In this case, it is intended to present a considerable improvement of
at least 10% reduction in waste using the Lean Six Sigma methodology and all its tools as an
aid.
This document seeks to be a means for the company to have a history of improvement
activities and other SMEs to be aware of the production methodologies.
KeyWords:
LEAN SIX SIGMA / PYMES / METHODOLOGIES / PROPOSALS / SECAR SA /
PRODUCTIVITY / IMPROVEMENTS / WASTE.
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1. Planteamiento del problema.
La empresa Secar Ingenieros es una compañía caleña con más de 35 años de
experiencia, dedicada al suministro e instalación de sistema de climatización y control
ambiental en los sectores residenciales, hospitalario e industriales. Los sistemas de
climatización tienen múltiples configuraciones y elementos que hacen posible el
funcionamiento de estos mecanismos.
Los sistemas acondicionadores de aire necesitan un método de distribución para llevar
aire frio hasta los recintos donde se requiere, para esto se fabrican ductos con diversos
materiales, como lo son el polisocianurato de alta densidad y lámina galvanizada, esta última
es la más utilizada debido a sus características y durabilidad.
La lámina galvanizada se adapta a todo tipo de sector del aire acondicionado, siendo
uno de los materiales más usados en este campo, pero moldear este elemento no es tarea fácil,
se necesita maquinaria que le dé forma a los ductos, que hagan los puntos de unión y otra
serie de pasos que manualmente tomarían mucho tiempo y esfuerzo. Este proceso tiene una
variable muy importante, es uso óptimo de la materia prima, siendo este el factor que mayor
pérdida genera a la empresa Secar Ingenieros, debido a que hay un 20% de desperdicio del
material en cada uno de los proyectos, trayendo como consecuencia detrimento económico de
la compañía, dado que un metro cuadrado de lámina galvanizada se vende aproximadamente
en ochenta mil pesos colombianos, en un proyecto donde se planee vender mil metros
cuadrados, se dejan de percibir aproximadamente dieciséis millones de pesos colombianos,
generando grandes pérdidas para la empresa.
9
Además de hallar en el detalle del problema inconvenientes con la mano de obra como
lo pueden ser poca estandarización en procesos que termina como consecuencia de una gran
variabilidad en estos, además de tiempos de procesos poco definidos, falta de gestión del
conocimiento y cuellos de botellas hallados en la planta de procesamiento.
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Se logró identificar dos factores fundamentales críticos para la productividad de la
compañía. El primero es inconvenientes de obra, consiste en cambios requeridos por el cliente
que generar reprocesos y perdidas de material y tiempo. El segundo factor se sitúa en la línea
de producción de ductos de lámina galvanizada que genera un alto desperdicio de materia
prima.
Se identificó por medio de un CTQ (Critical To Quality) que tanto el cliente interno
como el externo tienen graves inconvenientes con los problemas en obra, más específicamente
con el tiempo de realización en algunas ocasiones.
En el desarrollo del CTQ se identifica que el mayor inconveniente que genera como
consecuencia retrasos en la meta productiva es la línea de producción de los ductos de lámina
galvanizada, su desperdicio de materia prima y tiempo.
Ilustración 1. CTQ de identificación.
Elaboración propia.
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Al identificar dos factores de manera general, se determina que la mayor parte de las
tardanzas en los tiempos de entrega de obra y la perdida de utilidad provienen de la línea
producción de los ductos, previo a su instalación. A continuación, se evidencia en un CTQ los
mayores incidentes en el desperdicio de la materia prima.
Ilustración 2.CTQ Interno.
Elaboración propia.
Los autores proponen la realización de un diagrama de Pareto para categorizar y
ordenar las principales causas que influyen en el desperdicio de la materia prima en la línea de
producción.
Ilustración 3. Causas de desperdicio.
Elaboración propia.
12
Ilustración 4.Gráfica, Pareto de desperdicios.
Elaboración propia.
Luego de determinar los factores más influyentes en el desperdicio de la materia prima
en la línea de producción, los autores proponen como alternativa de solución la adaptación de
la línea de producción a la metodología Lean Six Sigma guiándose en sus lineamientos que
son:
• Definir el alcance del proyecto.
• Familiarización con el proceso.
• Toma de datos.
• Análisis de los datos.
• Detección de los puntos críticos.
• Desarrollar métodos de mejora.
• Implementar los métodos de mejora en las áreas definidas.
• Toma de datos con las mejoras implementadas
• Evaluación de las mejoras implementadas en el proceso según la toma de los datos.
• Control de la línea de producción.
0%
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Defectos - Desperdicios M2.
13
1.1 Formulación del problema.
¿Cómo implementar Lean Six Sigma en la línea de producción de ductos de lámina
galvanizada para aire acondicionado en la empresa Secar S A?
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2. Objetivos.
2.1 Objetivo General.
Adaptar la línea de producción de ductos para aire acondicionado de la empresa Secar
S.A a la metodología Lean Six Sigma.
2.2 Objetivos Específicos.
Identificar los puntos críticos de control en el proceso de fabricación de
ductos de lámina galvanizada.
Generar simulaciones basadas en los datos reales de la producción por
muestra (100m2) y así, simular un teórico para generar un plan de acción.
Implementar la metodología Lean Six Sigma en la línea de producción de
ductos de lámina galvanizada.
Evaluar los resultados obtenidos a partir de la implementación de la
metodología Lean Six Sigma.
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3. Justificación.
Se realiza el siguiente proyecto investigativo debido al interés que existe en la
empresa SECAR S.A en reducir el desperdicio de materia prima que se hace evidente en
la línea de producción de ductos de lámina galvanizada, por esta razón los
desarrolladores de este trabajo proponen la implementación de la metodología Lean Six
Sigma, este método se centrará en reducir la variabilidad en los procesos de la planta de
producción y por consecuencia el desperdicio de materia prima.
Los impactos esperados se harán evidentes con los indicadores de productividad y
desperdicio, además de la utilidad recaudada por proyecto y la satisfacción del cliente
frente a los tiempos de espera de producción y producción no acorde con la calidad.
Luego de la implementación de la metodología según las fases que lo componen y
todas las herramientas que brinda la misma, se efectuará un control de los procesos,
haciendo posible una mejora continua y generando un mayor renombre si se ejecuta
positivamente en la empresa SECAR S.A
16
4. Marco de referencia.
4.1 Marco teórico y conceptual.
4.1.1 Lean Six Sigma.
Lean Manufacturing y Six Sigma los caracterizan sus enfoques hacía la mejora de
la productividad y la disminución de la variabilidad y desperdicio en los procesos en la
implementación de reconocidas empresas. Lamentablemente se presentan inconvenientes
al aplicar este tipo de metodologías a las pequeñas y medianas empresas (PYMES), por
esta razón se realiza la integración de la metodología Lean Six Sigma (LSS). (Heriberto &
Carmenza, 2014)
Esta metodología se compone de cuatro etapas, en la primera se establece los
factores claves para la implementación de LSS; la segunda fase define los proyectos,
problemas y determina un foco de mejora; en tercera instancia, la ejecución de mejoras y
correcciones; por último, se evalúan los resultados. Todas estas fases quedan en mayor
evidencia en el desarrollo e implementación de LSS con la metodología DMAIC (Define,
Measure, Analyse, Improve, Control)
4.1.2 DMAIC
DMAIC es un acrónimo que hace referencia a la metodología: Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar. DMAIC es una herramienta para el desarrollo incremental de
un proyecto o un diseño. La herramienta se apoya en la realización estadística que provenga
del proyecto a realizar, esta metodología pone a disposición del ejecutor del proyecto una
paleta de herramientas que servirá para su desarrollo según las cuatro fases que plantea su
acrónimo. (Graves, 2012)
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Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para
minimizar la posibilidad de error.
● Definir: Establecer las necesidades y entender los procesos importantes afectados
en el panorama productivo del cliente. Estos requerimientos se denominan
CTQ’s (por sus siglas en inglés: Critical to Quality, Crítico para la Calidad). Este
paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos,
expectativas, procesos afectados, desperdicios (en caso de que existiesen) y
demás variables que puedan influir en el proceso.
● Medir: El objetivo de esta fase es medir el desempeño actual del proceso que se
busca mejorar. Se utilizan los CTQ's para determinar los indicadores y tipos de
variables que se utilizarán durante el proyecto. Se diseña un plan para ejecutar la
recolección de datos y se determina el origen de estos. Por último; los datos
previamente tomados se comparan con los datos requeridos del proyecto o de la
identificación de necesidad por el cliente y se genera una previsión de la
magnitud de la mejora.
● Analizar: Se realiza el estudio de la información previamente recolectada para así
determinar la causa raíz y las oportunidades de mejora que se presenten en el
proyecto. Se filtran las oportunidades de mejora de acuerdo con las necesidades
más importantes del cliente y se valida su causa de error o variación.
● Mejorar: Se diseñan diferentes soluciones para las necesidades del cliente según
el problema presentado, también se realiza un plan de implementación para la
mejora que se planea realizar.
● Controlar: En esta etapa se propone un control o una evaluación de resultados
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luego de la implementación de la mejora previamente estudiada.
4.1.3 TPS (Toyota’s production system)
El TPS (Toyota’s Production System) como su acrónimo en inglés indica “Sistema
de producción de Toyota” representa un sistema de producción creado por la Corporación
Toyota Motor, enfocado en la reducción de sobrecostos como lo puede ser el desperdicio,
el almacenamiento indebido, la pérdida de clientes, la insatisfacción de la masiva
demanda… Este sistema también se conocido como justo a tiempo (Just in Time). (Hall,
2004)
El sistema de producción de vehículos de Toyota Motor Corporation es una
manera de "hacer cosas" que se refiere a un sistema de flujo o producción continuos, a
veces es referido como "sistema de producción LEAN"
El TPS se caracteriza por la idea de un continuo flujo de producción sin desmeritar
la calidad del producto y manteniendo unos indicadores de desperdicios bajos, bajo esta
premisa se puede decir que Lean Manufacturing se basó como metodología de reducción
de desperdicio como la conocemos ahora.
4.1.4 CTQ (Critical To Quality)
CTQ por las siglas en ingles de “Critical to Quality” es una herramienta que está
vinculada con la metodología DMAIC. Esta herramienta ayuda al implementador de la
metodología Lean Six Sigma a identificar los problemas o necesidades urgentes del cliente o
del mercado que le demanda. El uso de esta herramienta queda en evidencia con las
ilustraciones uno y dos, que sirven para identificar los diferentes puntos críticos que generan
el gran desperdicio de materia prima que caracteriza el problema de la empresa SECAR.
19
4.1.5 Principio de Pareto.
El principio de Pareto, también conocido como la regla del 80-20 y ley de los
pocos vitales, describe de manera gráfica las mayores causas que pueden influir en el
proyecto a desarrollar.
En el caso de SECAR el Pareto actúa como un filtro para identificar las causas más
importantes del desperdicio que se presenta en la planta de producción.
4.1.6 Simulación.
Una simulación es una representación de un evento o acción de la realidad en el
tiempo, a través de un modelo que se adapte a las características y las condiciones que
permitan que la simulación sea lo más cercana posible a la realidad, con el fin de generar
predicciones de lo que podría ocurrir o no en el suceso estudiado.
Las simulaciones nacen de la necesidad de recrear operaciones, sistemas o procesos en
la realidad, basándose en los datos introducidos, los cuales se pueden modificar según sea la
necesidad de cada representación artificial.
La historia de las simulaciones como se conocen hoy en día se remonta al año 1940
cuando lo señores Von Neumann y Ulam usaron el término "análisis de Monte Carlo" y
usaron un modelo matemático para solucionar algunos problemas de protección nuclear, los
cuales resultaban ser demasiado costoso y complejo resolverlos de forma analítica o
experimental.
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Durante el desarrollo de una simulación se deben tener en cuenta las características
reales del evento el cual se quiere modelar, así el modelo toma la forma semejante de objeto
de estudio. Es un juego de variables que se agregan, se modifican o se retiran según el
resultado que, de la observación, así se va encaminando al resultado que se espera o se
necesita, de aquí la importancia de las simulaciones, a través de estas se puede responder
preguntas como ¿Qué pasaría si…? ¿Se podrá hacer…? Entre otras muchas incógnitas que
permiten proyectar diversos escenarios facilitando la toma de decisiones.
A través de los años la simulación computarizada ha tenido avances enormes, llegando
al punto de poder simular sistemas complejos con una gran precisión en los resultados, para
esto existen diversas herramientas que facilitan esta labor, una de ellas es FlexSim, un
software lanzado en el año 2003 marcando una diferencia con lo que se ofrece en el mercado.
Este software fue creado por Cliff King, Bill Nordgren, Roger Hullinger, Anthony Johnson y
Eamonn Lavery. FlexSim es capaz de representar con una gran precisión problemas básicos
sin exigir complicadas programaciones o algoritmos altamente desarrollados al usuario,
algunas de sus particularidades o utilidades son la capacidad de orientar las acciones sin tener
que usar código de software, permite visualizar flujos de producción solo introduciendo unas
pocas variables, la visualización de las simulaciones son en 3D, lo cual permite tener una
mejor perspectiva del evento que se estudia, además de ser compatible con algunos programas
de diseño que permiten introducir formas nuevas que se ajusten aún más a la realidad del
modelo. Otra característica es que FlexSim admite la simulación se sistemas discretos y
continuos o una combinación de estos, dando una gran flexibilidad a los usuarios, ya que en
un solo sitio pueden encontrar todo lo que están buscando, y finalmente este software brinda
21
reportes y estadísticas de las variables observadas facilitando el análisis de los modelos y las
decisiones que se tomaran.
A través de FlexSim se han generado aplicaciones en el área de la medicina, sistemas
logísticos de gran complejidad como lo son los grandes puertos marítimos, empresas de
manufactura e importantes corporaciones como DHL, FEMSA, NASA, CATERPILLAR,
Volkswagen, MICHELIN entre otras muchas que han demostrado que este software es una
herramienta clave para mejorar la productividad de los sistemas o detectar defectos los
mismos, dando una respuesta rápida y oportuna que permite tomar las decisiones más
ajustadas a las necesidades de las industria.
4.2 Marco Contextual.
Secar SA, es una importante empresa en el sector de control de ambiente,
mercado que se encuentra en auge potencial, gracias al buen desempeño de su servicio
Secar tiene la dicha de contar con clientes de gran impacto en el sur occidente
colombiano, como lo son el Centro Médico Imbanaco, la Universidad Javeriana y el
edificio inteligente Banco de Bogotá, entre otros.
Debido a los requerimientos de los clientes la empresa ha visto la necesidad de
maximizar su nivel de calidad frente a la producción de ductos de para la distribución
aire acondicionado fabricados con lámina galvanizada, y su implementación en los
sistemas de refrigeración.
Mediante la realización de los proyectos se ha identificado problema de calidad
en su producción que se traducen en costos adicionales, tiempo, y disgusto de los clientes
a la hora de hacer entrega de los proyectos, por estas razones se decide implementar la
metodología Lean Six Sigma, adaptando su sistema de investigación (DMAIC).
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4.2.1 Descripción del proceso.
Abastecimiento, rollo de lámina galvanizada: Este proceso se enfoca en la recepción del rollo de
lámina galvanizada que será dispuesto a la producción de los ductos, esta lámina es importada de
un cliente americano, por esta razón es un sensible y de cuidado que debe de contar con buena
logística y coordinación.
Corte: A esta estación de trabajo se le acopla el rollo de lámina galvanizada, este punto debe
permitir un manejo ágil del suministro de materia prima, además debe contar con un acceso
estratégico rápido y efectivo a todas las herramientas (cizalla, cinta métrica, etc.)
Venadora: Este proceso consiste en generar una vena o pequeña ondulación en las caras de los
ductos con el fin de dar más rigidez y estabilidad, esto se logra a través de una máquina que
mediante un juego de rodillos y una serie de balines aplica presión en la lámina galvanizada,
deformándola y creando las venas de refuerzo, la pieza se inserta por un lado de la máquina y
esta automáticamente realiza el proceso y arroja por el lado de salida la pieza lista.
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Grafadora: Este paso es la base para el armado de los ductos, dado que aquí se hacen una serie
moldeados a la lámina con el fin de crear los puntos de unión de las piezas, este proceso se
realiza en una máquina que través de una serie de rodillos que dan la forma necesaria a los
segmentos, permitiendo posteriormente que se ensamblen el uno en el otro para dar forma y
cierre al ducto.
Dobadora: En este punto de empieza a dar forma a los ductos, después de los pasos anteriores se
obtiene como resultado una plancha de lámina, y para que se transforme en un ducto debe ser
doblada, para esto se usa una máquina que es una especie de prensa que permite doblar la
lámina galvanizada de 10° a 90° de inclinación, al hacer los quiebres o dobleces en la pieza se
logra obtener un ducto casi terminado y listo para entrar al proceso de armado.
Armado: En este proceso se unen las piezas con sus procesos previos realizados y de manera
totalmente manual se arma para crear el ducto de lámina galvanizada.
Distribución: Dependiendo el proyecto los ductos ya armados proceden a distribuirse para su
posterior instalación.
24
4.2.2 Distribución de planta.
Ilustración 5.Plano, planta de producción.
Elaboración propia.
25
5. Metodología.
La presente investigación es de tipo aplicada y carácter exploratorio, involucra datos
cualitativos y cuantitativos por lo tanto su tipo es de enfoque es mixto. Se implementarán
diversas herramientas de ingeniería como, el análisis Pareto, diagrama de Ishikawa, entre
otras, que ayudarán a desarrollar los objetivos planteados con el fin de adaptar la línea de
producción de ductos a la metodología Lean Six Sigma.
Los datos necesarios para obtener un punto de partida del proyecto son los informes
realizado por la compañía Secar, estos muestran la tendencia de utilización y desperdicio del
proceso de fabricación de ductos de lámina galvanizada. A través del análisis de CTQ,
análisis de Pareto, diagrama Ishikawa, porque, ¿por qué? y 5W2H se determinan las causas
del problema y se depuraran hasta encontrar la fuente y formular una solución que se ajuste a
las necesidades.
Para la elaboración de la primera fase del proyecto que se basa en la toma de datos, se
utilizaran los análisis y estudios realizados por la compañía Secar ingenieros, acerca de los
tiempos, utilización de materia prima, y sobrecostos de la línea de producción de ductos de
lámina galvanizada, después de finalizada esta fase se analizan los datos obtenidos realizando
una depuración de la información a través de un Pareto, con el cual se realiza un análisis de
prioridades y se determina cuáles son las variables que más influyen en los desperdicios de
materia prima en el proceso, terminado este paso se procede a determinar la causa raíz de los
inconvenientes, implementando un análisis de Ishikawa.
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Después de definir las causas del problema se procederá a implementar la metodología
Lean Six Sigma en la línea de producción, a través de la cual se apunta disminuir el
desperdicio de materia prima mediante la estandarizaciónen de los procesos, control de
calidad permanente y seguimiento a cada uno de los cambios o mejoras implementados.
La metodología Lean Six Sigma se seguirá según los pasos determinantes del DMAIC,
la implementación o mejora “(DMA) (Improvement C)” se realizará con los análisis que se
tengan frente a la producción, metodología y desperdicio de la línea de producción de lámina
galvanizada.
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6. Resultados y discusión.
6.1 Identificación de los puntos críticos de control en el proceso de fabricación de
ductos de lámina galvanizada.
El proceso para identificar los puntos críticos de control se basa en al análisis detallado
de cada uno de los procesos que conforman la línea de producción, así se logró determinar las
funciones que deben ser intervenidas para mejorar la productividad.
Se analizó el proceso con diversos operarios con el fin de comparar los métodos y
conocimientos que cada uno de ellos posee, y así extraer lo mejor de todos. Se identificaron
las falencias a través de la toma de tiempos en los procesos, medición del porcentaje de
eficiencia, identificando donde y por qué se genera la mayor cantidad de desperdicio de
materia prima o se evidencia la presencia de tiempos muertos.
Con los datos recolectados se identificaron 4 puntos críticos de control, los cuales
generan el mayor porcentaje de ineficiencia del proceso de producción de ductos, el primero
de ellos es el corte de la materia prima, esta acción se lleva a cabo directamente por un
operario de forma manual, solo con una tijera para lamina y un flexómetro, en este punto
existe un alto riesgo de cometer errores dado que al realizar el corte con la tijera es muy
probable que si el operario no tiene la destreza o experiencia necesaria, realice un corte
torcido, también se pueden tomar equivocadamente las medidas para el trazo. El punto de
marcación y corte inicial es un proceso esencial en la línea de producción, debido a que, si la
lámina sale con un error desde ahí, todo el proceso se verá afectado y al finalizar se tendrá un
ducto defectuoso, se generaran reproceso o pérdida de la materia prima.
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El segundo punto crítico de control hallado es la maquinaria mal calibrada para el
proceso que se lleva a cabo en el momento, esto se debe a que la lámina galvanizada se
fabrica por calibres (espesor), lo cual hace necesario el ajuste de la maquinaria cada vez que
se cambie el calibre de la materia prima que se va a utilizar, de no ser así es muy probable que
se generen desperfectos en el ducto que se está fabricando, generando como consecuencia
perdida de material y reprocesos.
La necesidad de la calibración de las maquinas en el proceso nos lleva a la
identificación de un tercer punto crítico que se debe tener en cuenta y es el error en la
manipulación de estas, cuando los operarios deben ajustar la maquinaria para realizar los
diversos procesos se generan errores en la puesta a punto de los equipos, debido a la falta de
conocimiento de estos, a la poca capacitación, y el exceso de confianza de algunos operarios.
Estas falencias crean errores en el proceso, daños en los ductos y por consecuencia perdida de
materia prima.
Los últimos dos aspectos claves en el proceso también están relacionados con la
maquinaria, y son la falta de mantenimiento y daños en los equipos. Si no se hace una correcta
manutención de las máquinas, se generan daños o problemas en su funcionamiento lo cual
dificulta que los operarios puedan ejercer un buen uso de estos elementos, generando los
inconvenientes mencionados anteriormente.
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6.1.1 Perfil de cargo de los operativos (Ducteros)
El perfil del cargo muestra los conocimientos, capacidades y habilidades que debe de
tener un operario para desempeñarse eficientemente es sus labores, por esta razón se analizó si
cada uno de las personas involucradas en el proceso tienen las competencias necesarias para
que el proceso do producción de ductos tenga un desarrollo eficiente y eficaz, en este análisis
se encontró que más del 70 por ciento de los operarios tienen conocimientos empíricos, se
basan en su experiencia y lo aprendido de otras persona para desempeñar sus labores, solo un
poco menos del 30 por ciento del personal involucrado en el proceso tiene la capacitación
adecuada y para realizar sus funciones de una forma idónea, por tal razón se evidencia que es
necesario incrementar el nivel de capacitación del personal, ayudando así a disminuir el
porcentaje de error y desperdicio de materia prima en el proceso.
6.1.2 Recolección de datos de la planta y sus procesos derivados.
La recolección de los datos se obtuvo a partir de un muestreo de 100 metros cuadrados
de producción de ductos de lámina galvanizada, se realizó el mismo proceso con los diversos
operarios que participan el proceso, también se hizo una rotación del personal en cada uno de
los puntos críticos de control encontrados, con el fin de evaluar el desempeño en cada una de
estas tareas.
Después de obtener la información necesaria, se genera una comparación entre los
procesos, los operarios y el nivel de producción, desperdicio de materia prima y reprocesos de
cada uno de los operarios en la línea de fabricación, todos los datos recolectados son el punto
base para iniciar con el mejoramiento de la productividad, para esto es necesario hacer una
simulación aplicando las mejoras planteadas en la metodología Lean Six Sigma.
30
Tabla 1. Tabla de muestreo.
Elaboración propia.
6.2 Simulación de procesos de producción y distribución de datos.
Después de finalizar la recolección de los datos del proceso de producción de ductos,
se obtiene una plantilla que arroja como resultado el consumo bruto de cada operario,
permitiendo medir eficientemente el rendimiento de cada uno de ellos en la línea de
fabricación, luego se procede a realizar el mismo ejercicio, pero en la tabla de simulación
creada por la empresa Secar Ingenieros S.A, dando como resultado una comparación teórica
entre la materia prima consumida y lo que realmente se debería producir, que para el caso de
análisis son cien metros cuadrados
La simulación de corte y producción es un paso previo para llegar a la simulación del
proceso de producción total, identificando a través de esta los cuellos de botella que se
generan en la línea de producción, tiempos muertos y la distribución correcta de los datos, con
el fin de generar un plan de acción acertado que ayude a mejorar la productividad de la planta.
Ductero Inicio mts Excedente Finalizo mts Ecxedente Mts cortados Metros 2 OT OBRA
ALVARO CAMAYO 0 0 2 0.48 1.52 1.85 COLDESIVOS
ALVARO CAMAYO 2 0.48 11 0.27 9.21 11.24 8043 ENRIKO
ALVARO CAMAYO 11 0.27 33 0.43 21.84 26.64 8121 CMI
ALVARO CAMAYO 33 0.43 39 0.2 6.23 7.60 8043 ENRIKO
ALVARO CAMAYO 39 0.2 49 0.59 9.61 11.72 8081 MANITOBA
JHON MEDINA 49 0.59 72 0.67 22.92 27.96 8043 ENRIKO
JHON MEDINA 72 0.67 80 0.11 8.56 10.44 8081 MANITOBA
JHON MEDINA 80 0.11 81 0.66 0.45 0.55 7947 FVL
JHON MEDINA 81 0.66 85 0.6 4.06 4.95 8043 ENRIKO
JHON MEDINA 85 0.6 89 0 4.6 5.61 8043 ENRIKO
JHON MEDINA 89 0 104 0.87 14.13 17.24 8118 DIRCO
125.82
CONTROL ROLLO LAMINA CALIBRE 24 rollo acesco - ARRASTRE 70
31
6.2.1 Simulación en modelo Secar S.A
En la tabla de simulación se introducen las características de cada elemento que se
desea fabricar, tales como tipo de pieza y medidas, después de esto los cálculos
preestablecidos en el cuadro de simulación arrojan la cantidad de materia prima que cada uno
de los ductos necesita para ser elaborado, teniendo así un punto de comparación entre lo
realmente consumido y lo que se debió usar para la producción.
Tabla 2. Tabla de simulación.
Elaboración propia.
La simulación arrojará como resultado los datos de la producción en tiempo real,
logrando así obtener las cantidades de materia prima necesaria para fabricar los ductos
presupuestados.
32
Se realizará una simulación para cada ductero, dado que cada uno de ellos genera
datos diferentes, con el fin de filtrar los operarios que demuestran una mayor capacidad
frente a los indicadores de eficiencia. También se realizará una simulación teórica, con datos
teóricos suministrados por la empresa.
6.2.2 FlexSim como herramienta de simulación
El software utilizado para el desarrollo de la simulación propuesta es FlexSim, se
escogió debido a que es una herramienta conocida durante el trascurso de la carrera de
ingeniería industrial, tiene una gran versatilidad y permite visualizar sistemas, cadenas o
flujos de producción solo introduciendo unas pocas variables, la visualización de las
simulaciones son en 3D, lo cual permite tener una mejor perspectiva del evento que se estudia
y es compatible con algunos programas de diseño que permiten introducir formas nuevas que
se ajusten aún más a la realidad del modelo. Otra característica importante de FlexSim es que
admite la simulación de sistemas discretos, continuos o una combinación de estos, dando una
gran flexibilidad a los usuarios, dado que en un solo sitio se puede encontrar todo lo que está
buscando, finalmente este software brinda reportes y estadísticas de las variables observadas
facilitando el análisis de los modelos y las decisiones que se tomaran basados en los datos
obtenidos.
Como antecedente se puede apreciar que a través de FlexSim se han generado
aplicaciones en el área de la medicina, sistemas logísticos de gran complejidad como lo son
los grandes puertos marítimos, empresas de manufactura e importantes corporaciones como
DHL, FEMSA, NASA, CATERPILLAR, Volkswagen, MICHELIN entre otras muchas que
han demostrado que este software es una herramienta clave para mejorar la productividad de
los sistemas o detectar defectos en los mismos, dando una respuesta rápida y oportuna que
33
permite tomar las decisiones más ajustadas a las necesidades de las industria.
6.2.2.1 Simulación de sistema de producción de ductos.
El sistema sobre el cual se realiza la simulación está conformado por varios procesos o
etapas que inician con el trazo, este paso consiste en marcar las medidas y la forma de la
pieza que se pretende cortar, con el fin de facilitar el proceso de corte de la lámina, en este
punto el operario hace los cortes necesarios que la pieza requiere, esta se pasa luego a la
maquina venadora, la cual se encarga de generar un refuerzo en la lámina para darle rigidez al
segmento o pieza, evitando que a los ductos se les genere hundimientos o protuberancias por
el peso del material del que se fabrican, al finalizar este proceso se lleva la lámina a la
maquina grafadora donde se moldea la plancha formando un tipo de unión que permitirá el
ensamble posterior de las partes, después se lleva a la dobladora, en este punto a través de
quiebres o dobleces se leda la forma a las piezas o planchas, dando como resultado una
preforma que finalmente se ensamblara y se cierra generando así un ducto de lámina
galvanizada para la distribución de aire acondicionado.
Los datos de los tiempos del proceso se analizaron en el software Minitab18 y se
concluyó que estos cuentan con una distribución Normal, con esta información se pueden definir
las características de las variables que se introducirán en el FlexSim para llevar a cabo la
simulación del proceso en estudio.
34
Ilustración 6. Gráfica de probabilidad para corte.
Elaboración propia.
Ilustración 7. Gráfica de probabilidad para venadora.
Elaboración propia.
35
Ilustración 8. Gráfica de probabilidad para grafadora.
Elaboración propia.
Ilustración 9. Gráfica de probabilidad para dobladora.
Elaboración propia.
36
Ilustración 10. Gráfica de probabilidad para armado.
Elaboración propia.
6.2.3 Análisis de simulación
6.2.3.1 Simulación producción actual (real)
Después de la obtención y análisis de los datos arrojados por la simulación del sistema
realizada en FlexSim, se puede identificar los puntos con falencias en el proceso, cuellos de
botella o tiempos muertos que causan que la línea no tenga la productividad deseada, al
analizar los resultados del modelo, se observa el tiempo de corte de la lámina galvanizada, en
esta labor se puede identificar que se tiene un tiempo muerto de 36,12% y una acumulación de
51,11% evidenciando que se debe apuntar a mejorar estas dos variables para optimizar el
proceso.
37
En la segunda estación de la línea de producción se observa que se presenta un
bloqueo o una acumulación de material en la maquina venadora, lo cual representa el 23.44%
del tiempo de ejecución de esta labor, también se evidencia que al ser un solo operario quien
ejecuta la mayoría de las funciones, se crea una espera por operador en la maquina
correspondiente al 41,1% y se crea un tiempo de espera para trasportar las piezas de 22.08%,
estos tres puntos generan que el proceso de refuerzo o venado, sea muy poco productivo.
El tercer paso del proceso es la llegada a la maquina grafadora, es este punto se está
generando un tiempo de espera por operario de 44,52% y un tiempo muerto de 26.35%
creando una labor que al igual que las anteriores no está funcionando de la forma más
adecuada, y no cuenta la productividad necesaria.
La cuarta estación es la dobladora, en este maquina se genera un tiempo de espera por
operario de 25,77% y una espera por transporte de 45,65% evidenciando que en este paso
también hay mucho por mejorar.
El último paso de la línea de producción es el armado, en este punto se está
presentando un tiempo muerto de 82.27% lo cual indica que esta labor se puede mejorar en
gran medida, optimizando el proceso productivo.
38
Ilustración 11Gráfica de resultados de simulación.
Elaboración propia.
39
6.2.3.2 Simulación almacenamiento y operario, Modelo uno
Generando alternativas de producción que puedan presentar mejores resultados y así
lograr mitigar los cuellos de botella, el tiempo de ocio o bloqueos de las estaciones de trabajo,
se establece este sistema de producción, el cual se diferencia del modelo original por agregar
un operario adicional con el fin brindar apoyo a las estaciones de armado y doblado, además
de una estación de almacenamiento para el producto terminado luego del proceso de corte,
logrando así que esta estación no tenga producción estancada que no permita su flujo normal
y continuo. En este caso el proceso de corte cuenta con la mayor inversión de tiempo en el
estado idle (69,62%), aunque la simulación presente esto como tiempo de ocio, se buscarán
40
alternativas para invertir este tiempo ya sea en apoyo a otras estaciones de trabajo o funciones
adicionales.
En la segunda estación de trabajo que es el venado de las piezas se logró reducir el
porcentaje de espera por el operador a un 9,66% pero esto trajo como consecuencia el
incremento del bloqueo en la estación de trabajo llegando a 49,77%.
En el proceso de grafado se logró una mejora, ampliando el tiempo de producción en
16,3%, reduciendo el tiempo de ocio, espera y bloqueo en comparación de la anterior
simulación.
En el proceso de doblado se logra una mejora de producción al 26,72%, se elimina el
estado de “estación abandonada o esperando por operador” y pasa a ser estado de ocio, que es
aumentado mínimamente en consecuencia de eliminar el anterior estado.
Por último, el proceso de armado presenta una mejora de producción al 31,82% y se
elimina el estado “esperando por operador” el estado de ocio de este proceso se reduce
mínimamente.
41
Ilustración 12Gráfica de resultados de simulación.
Elaboración propia.
42
6.2.3.3 Simulación producción por lotes, método dos.
Este modelo se basa en que cada estación de trabajo cuente con un almacén pequeño
para el material procesado, desde el proceso de corte hasta el doblado y que al finalizar se
deposite o almacenada en bodega de producto terminado.
Se observó que la estación de trabajo de corte sufre una baja en el porcentaje de
producción 20,35% y es remplazado por tiempo de ocio 75,87%.
En la segunda estación, ya la grafadora encontramos una reducción en el estado de
esperando un operario y se elimina el estado bloqueado, en consecuencia, obtenemos un idle
mayor 60,27% y un porcentaje de proceso menor 13,09%.
En la estación de venado también se eliminó el bloqueo, ampliando el porcentaje del
estado esperando por operador y esperando por transporte al igual que tiempo de ocio y se
redujo considerablemente el porcentaje de tiempo de proceso.
En la cuarta estación de trabajo, el doblado de las piezas, se generó un estado de
espera por transporte, que hizo que los demás estados se redujeran considerablemente.
Por último, en el armado, se generó un nuevo estado de esperando por el operador que
en comparación con el pie chart del modelo de mejora uno, representa un mayor problema de
producción y de tiempo de ocio.
43
Ilustración 13. Gráfica de resultados de simulación.
Elaboración propia.
44
6.3 Plan de implementación.
Posteriormente de la evaluación detallada de cada estación de trabajo, o paso del
proceso y los tiempos no productivos de cada uno de ellos, se propone un plan de mejora que
ayudara a que la línea de producción se acerque más al punto óptimo, esto se llevara a cabo a
través de la metodología Lean Six Sigma, siendo este método una herramienta muy eficiente
para mejorar la productividad de los procesos.
La línea de producción de ductos tiene cinco estaciones de trabajo y entre estas se está
generando un tiempo no productivo de 22% en promedio, dando como puntos críticos los
tiempos de ocio y espera por operario de las máquinas, para mitigar esto se plantea realizar la
implementación de dos opciones de mejora que serán presentadas a la alta gerencia, estos
planes de mejora tienen como principal objetivo evitar que se acumule el material en las
maquinas del proceso, otro punto que se atacará será el bloqueo de las estaciones de trabajo
debido al tiempo de espera por operario en cada una de estas, lo cual se presenta en promedio
de 23,8% del tiempo de ejecución, bajando la productividad de la línea de producción, para
contrarrestar este inconveniente se plantea poner un operario adicional, que se encargue de
agilizar el paso de la materia prima por cada máquina, disminuyendo los tiempos de espera en
las estaciones. Para finalizar se propone hacer una gestión del conocimiento acerca de proceso
de fabricación de los ductos de lámina galvanizada, con esto se pretende que todos los
operarios cuenten con las mismas competencias, pero que no sea algo básico, se pretende
profundizar en el tema y dar capacitaciones que den a los operarios un punto de vista más
amplio del proceso, teniendo como objetivo que las diferentes estaciones de trabajo puedan
ser apoyadas sin que la complejidad de esta sea un obstáculo, y por el contrario cada máquina
o paso sea pueda ser operada o ejecutado por diversos operarios.
45
La finalidad del plan de implementación es mejorar el índice de producción de la
compañía, disminuyendo los tiempos de ejecución de cada proceso además de bajar el
porcentaje de desperdicio de materia prima. Todas las estrategias planteadas se aplicarán a
través de la metodología Lean Six Sigma la cual se enfoca en la estandarización y
optimización de los procesos, siendo esta la meta principal del proyecto.
6.4 Implementación de la estrategia de mejora número uno.
6.4.1 Decisión de adaptación.
Se toma como apropiado la adaptación de la línea de producción a la simulación uno,
puesto que los datos de mejora y rendimiento lo respaldan y no influiría de gran manera en los
gastos de la empresa.
6.4.2 ¿Por qué el método uno?
El 6 de mayo del 2020 el estado colombiano se declara en estado de emergencia
económica, respaldándola los dos meses que ya llevaba de cuarentena, esto debido a la
pandemia por el virus SARS-COV 2; este hecho ha debilitado a toda el área industrial de
Colombia, en este caso específicamente a la planta de procesamiento de Secar, puesto que su
participación en proyectos ha decaído. A pesar de que su participación en instalaciones
hospitalarias es influyente, muchas de estas han tenido que detenerse e incluso aplazarse por
decisiones de los clientes.
46
Lo anterior ha dado como resultado una baja de ingresos en la empresa Secar y a un
cierre momentáneo de la planta de producción desde el mes de junio hasta agosto, este último
mes se decidió retomar producción de los ductos. Aunque haya una pequeña reactivación
económica, los ingresos de las empresas siguen siendo bajos en comparación a sus históricos
antes de la cuarentena, por esta razón y tomando como referencia las dos posibles soluciones
de producción que se ofrecieron pasado para mejorar el rendimiento de la planta, se toma la
decisión de ejecutar la solución uno (producción con estaciones de almacenamiento y
cumpliendo con un lote de producción para evitar atascos), esto debido a que este modelo no
afectara negativamente los costos de producción de la empresa Secar Ingenieros al momento
de realizar la inversión en la mejora, aunque se implemente esta alternativa, se dejara sobre la
mesa la propuesta (uno) la cual plantea la alternativa de incluir un operario más en el proceso
debido a que el volumen de los proyectos que manejan lo demandan y se lo pueden permitir.
Debido a la reactivación de la planta se realizará un pequeño Manual de Operaciones
para los operarios de la línea y sobre todo para el Ductero encargado del corte de la lámina, ya
que es una estación de trabajo que necesita personal altamente calificado en esta tarea.
47
6.4.3 Implementación de la metodología Lean Six Sigma.
Lean Six Sigma es un método que permite la optimización de los procesos a través de
la aplicación de diversas herramientas como lo son las cinco S, Kaizen entre otras, las cuales
ayudan a mejorar el rendimiento de las líneas de producción donde se apliquen de una forma
adecuada y acertada.
Basados en lo anterior al momento de iniciar con la implementación de la metodología
Lean Six Sigma, fue necesario iniciar con ordenar la bodega donde funciona la planta de
producción de ducto y para lograr este objetivo se hizo uso de una de la mejor herramienta de
esta metodología, las cinco S.
6.4.4 Implementación de las cinco S
La propuesta de mejora se implementó basándose en el principio de las cinco S, el cual
consiste en seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y mantener, con estos cinco elementos
se inició la implementación de la mejora de la línea de producción de ductos de lámina
galvanizada de la empresa Secar Ingenieros S.A.
Las cinco S se basa en optimizar el entorno y el estado de las personas que están
involucradas en un proceso, para esto es necesario empezar haciendo una selección de las
cosas, materia primas, herramientas o elementos que son útiles o no para cumplir con el
objetivo de la línea de producción, en el caso de la empresa Secar, lo primero que se realizó
fue una selección del material que era reutilizable y el que definitivamente era desperdicio o
chatarra, con el fin de despejar espacio, facilitar la limpieza y dar una mejor apariencia a la
planta.
48
Ilustración 14.Fotografía previa a implementación.
Elaboración propia.
Ilustración 15. Fotografía previa a implementación.
Elaboración propia.
Posterior a la selección realizada, se procedió a definir puntos fijos de almacenamiento
o acopio para los materiales seleccionados como materia prima reutilizable, desperdicio y
producto terminado, para esto de designaron dos espacios ubicados estratégicamente, que
facilitaran el tránsito por la bodega y que permitieran el fácil acceso a ellos sin tener que
realizar desplazamientos largos.
49
Ilustración 16. Fotografía previa a implementación.
Elaboración propia.
Ilustración 17. Fotografía previa a implementación.
Elaboración propia.
Continuando con la implementación de las cinco S, se procedió a realizar una limpieza
general de la planta de producción, sacando todos los elementos inútiles para el proceso,
despejando las zonas de tránsito, mejorando la apariencia de la bodega, con esta limpieza
profunda se logró darle un nuevo aspecto y un nuevo ambiente de trabajo a los colaboradores
que están involucrados directa o indirectamente en la línea de fabricación de los ductos,
además de lo anterior también se definieron las ubicaciones de las máquinas, las zonas de
circulación, áreas de peligro y se demarco cada sitio que se utiliza en la planta, esto con el
50
fin de estandarizar y optimizar el uso del espacio que se tiene disponible para la ejecución del
proceso.
Ilustración 18. Fotografía previa a implementación.
Elaboración propia.
Ilustración 19.Fotografía previa a implementación.
Elaboración propia.
Continuando con la implementación de la metodología Lean Six Sigma y su
herramienta cinco S, se procede a realizar una redistribución de las máquinas de la línea de
producción, evitando así desplazamientos largos entre las estaciones de trabajo, mejorando la
continuidad del proceso y dando un recorrido más lineal a la materia prima cuando ingresa al
proceso. El cambio que se realizó fue reubicar la grafadora de ensamble A, junto a la
51
grafadora de ensamble B, esto con la finalidad de permitir al operario realizar este
procedimiento en un mismo sitio sin importar si se necesita el tipo de grafado A o B, evitando
desplazamientos innecesarios y así aportar a la disminución de los tiempos de producción.
Ilustración 20.Fotografía previa a implementación.
Elaboración propia.
52
6.4.5 Resultados
Posterior a la aplicación de los principios de selección, orden, limpieza y
estandarización se procedió a realizar la toma de datos de producción en cada una de las
estaciones de trabajo que conforman la fábrica de ductos y con diversos operarios, con el fin
de tener un punto de comparación con la información recolectada previamente a la
implementación de la metodología Lean Six Sigma y se obtuvieron los siguientes resultados:
OBRA DUCTERO CORTADO m2 DESPIEZADO m2 DESPERDICIO m2 %DESPERDICIO
CMI ALEXANDER
SANCHEZ
19.92 19.63 0.29 1.5%
UPSISTEMAS ALVARO
CAMAYO
60.31 54.1 6.21 10.3%
CLINICA
OCCIDENTE
ESTEBAN
ZAPATA
45.5 42.2 3.3 7.3%
PLAZA QUEST ALVARO
CAMAYO
70.1 65.9 4.2 6.0%
UPSISTEMAS ALVARO
CAMAYO
54.7 51.9 2.8 5.1%
CLINICA VALLE
DE LILI
ALEXANDER
SANCHEZ
48.3 45.1 3.2 6.6%
UNIVERSIDAD
JAVERIANA
ESTEBAN
ZAPATA
53.2 49.9 3.3 6.2%
PROMEDIO 3.33 6.1%
Tabla 3. Muestreo post implementación.
Elaboración propia.
Al observar los datos recolectados en la tabla de muestreo 1, se evidencia que en ese
punto la producción tiene un rendimiento del 80% es decir se están perdiendo 25 metros
cuadrados de lámina galvanizada o mataría prima para poder obtener una producción neta de
101 metros cuadrados. Posterior a la implementación de los principios de las cinco S, se
53
puede evidenciar en la información recogida que el porcentaje de desperdicio se redujo
considerablemente, paso de 20% a solo 6.1%, minimizando la perdida de mataría en 14
puntos porcentuales aproximadamente, lo que indica que si se obtuvo una mejora visible y
notable en la línea de producción de ductos, además de mejorar el estándar de perdida que
tenía la empresa Secar en su simulación la cual estaba en el 9% (ver tabla 2). Teniendo en
cuanta todo lo anterior se demuestra que la implementación de la metodología Lean Six
Sigma en la línea de producción de ductos de lámina galvanizada para aire acondicionado en
la empresa Secar S.A tuvo un resultado exitoso y logro hacer un aporte positivo y
significativo a la compañía.
54
6.5 Conclusiones.
La realización de un proyecto como el planteado fue un reto, en especial por tener que
hacer adaptaciones obligadas debido la pandemia del Covid-19, como lo fue el planteamiento
de realizar simulaciones o modelos de la línea de producción de ductos.
Al realizar la implementación de los principios de las cinco S, se encontró que el
orden, la limpieza, la estandarización, la clasificación y la disciplina son elementos
fundamentales para el buen funcionamiento de cualquier proceso, esto se puede evidenciar
dado que al momento de iniciar con la aplicación del proyecto no se contaba con el tiempo
suficiente para ejecutar todos los estudios necesarios que permitieran realizar la mejora de una
línea de producción como lo puede ser un análisis de métodos y tiempos entre otros. Debido a
lo anterior se aplicó la mejora desde el punto de vista de la organización y limpieza de las
instalaciones de la fábrica, dando como resultado una mejora considerable en la
productividad, con esto se demuestra que una empresa ordenada, limpia, y con métodos
estandarizados, puede tener procesos eficientes sin necesidad de hacer estudios o
intervenciones complejas o profundas a un modelo de producción.
55
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59
8. Anexos.
1. Simulación planta previa a la mejora.
2. Propuesta mejora 1.
60
3. Propuesta mejora 2.
61
4. Formato tiempos de producción de ductos.
5. Formato simulación consumo de lámina galvanizada.
62
6. Control del consumo de lámina galvanizada.
63
7. Carta de aceptación del proyecto, Secar SA.