iii jornadas de investigaciÓn en...

III JORNADASIII JORNADAS DEDE

INVESTIGACIINVESTIGACINNEN TURISMOEN TURISMO

Escuela Universitariade Estudios Empresariales

Nuevas perspectivas del turismo para la prNuevas perspectivas del turismo para la prxima dxima dcadacada

Sevilla, 27 y 28 de mayo de 2010Sevilla, 27 y 28 de mayo de 2010

EUEE

INDICE

III JORNADAS DE INVESTIGACIN EN TURISMO No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. DERECHOS RESERVADOS 2010 Coordinadores: Jos Lus Jimnez Caballero Pilar Fuentes Ruiz Edita: Edicin Digital @tres, S.L.L. C/ Doctor Escobar Delmas n, 7 Bjo-B 41018-SEVILLA I.S.B.N.: 978-84-693-2711-1 Depsito Legal: SE-3174-2010 IMPRESO EN ESPAA PRINTED IN SPAIN

III JORNADAS DE INVESTIGACIN EN TURISMO

NDICE DE COMUNICACIONES

1. ANLISIS COMPARADO DE LOS RATIOS EN LAS VERSIONES NOVENA Y DCIMA DEL USALI

2. ANLISIS DAFO DEL SECTOR HOTELERO: EL CASO DE LOS HOTELES DE LA CIUDAD DE SEVILLA

3. ANLISIS DE LA CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIN, LEALTAD

Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN LA ADQUISICIN DE BILLETES DE TRANSPORTE Y RESERVAS DE ALOJAMIENTOS A TRAVS DE INTERNET

4. ANLISIS DE LA MINA A CIELO ABIERTO CORTA ATALAYA COMO

PRODUCTO TURSTICO

5. DESARROLLO TURSTICO A TRAVS DE LAS REDES DE COOPERACIN.

6. DISEO DE RUTAS ENOGASTRONMICAS EN ANDALUCA

7. EFICIENCIA ENERGTICA EN EL SECTOR HOTELERO ASTURIANO.

SITUACIN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

8. EL EMPLEO DE INTERNET COMO CANAL DE COMUNICACIN DE LA OFERTA HOTELERA A TRAVES DE LAS PGINAS WEB CORPORATIVAS

9. ELECCIN DEL MODO DE ENTRADA Y RESULTADO DE LA

ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE LAS CADENAS HOTELERAS, BAJO EL ENFOQUE DE OPCIONES REALES

10. ESTUDIO COMPARATIVO DEL SISTEMA DE RECLUTAMIENTO POR

INTERNET DE LAS GRANDES CADENAS HOTELERAS ESPAOLAS.

11. ESTUDIO DE LAS MISIN, VISIN, OBJETIVOS EMPRESARIALES Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LOS AGENTES TURSTICOS HOTELEROS COMO PARTE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

12. ESTUDIO DEL PAPEL DE LOS BUSINESS ANGELS COMO FUENTE DE

FINANCIACIN DE NUEVOS PROYECTOS EMPRESARIALES EN EL SECTOR DEL TURISMO

13. FACTORES CLAVES DE XITO DEL CRM EN HOTELES. ANLISIS

FACTORIAL CONFIRMATORIO

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14. IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES DE XITO EN LA EMPRESA HOTELERA

15. INCORPORACIN DE LOS INTANGIBLES A LA VALORACIN DEL

SECTOR HOTELERO

16. LA FLEXIBILIDAD Y LOS ESTILOS DIRECTIVOS EN LOS EJECUTIVOS HOTELEROS ESPAOLES DE SOL MELI S.A.

17. LA INVESTIGACIN EN TURISMO EN ESPAA: UNA REVISIN DE LA LITERATURA A TRAVS DE LAS REVISTAS DE DIRECCIN DE EMPRESAS

18. LA SATISFACCIN DEL TURISTA CULTURAL ENOLGICO EN EL

CONDADO DE HUELVA.

19. LOS SIM TURSTICOS: UNA REVISIN DE LA LITERATURA

20. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA VS. MEDIO AMBIENTE: UNA APROXIMACIN CONCEPTUAL

21. DISEO DE UN VIAJE TURSTICO PERSONALIZADO

22. DISEO DE CONTENIDOS EN LOS ESTUDIOS DE TURISMO: UNA

PROPUESTA PARA EL REA DE OPERACIONES A PARTIR DE LA OPININ DEL SECTOR HOTELERO

23. CONSIDERACIN Y TRATAMIENTO DEL PAISAJE EN LA

PLANIFICACIN TURSTICA. EL CASO DE LA ESTRATEGIA DE TURISMO SOSTENIBLE DE ANDALUCA

24. BREVES NOTAS DEL CONTRATO DE HOSPEDAJE. COMPARACIN

ENTRE LA REGULACIN ESPAOLA E ITALIANA

25. PROTECCIN DE LOS RECURSOS TURSTICOS: ANLISIS DEL MARCO NORMATIVO GENERAL EN EL ORDENAMIENTO JURDICO ESPAOL

26. APROXIMACIN A LA TIPOLOGA DEL TURISMO PAISANO EN LAS

COMARCAS RURALES DE PROCEDENCIA. EL CASO DE EXTREMADURA

27. CREACIN, DINAMIZACIN Y PUESTA EN VALOR DEL DESTINO

TURSTICO EMERGENTE: CAMPIA TURSTICA SEVILLANA

28. EL DESARROLLO DEL TURISMO INDUSTRIAL EN LA REGIN MINERA DE SANTA CATARINA/BRASIL PARA FOMENTAR LA RECUPERACIN MEDIOAMBIENTAL.

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29. ESTUDIO DE IMAGEN Y POSICIONAMIENTO DEL DESTINO CENTROAMRICA EN EUROPA

30. HACIA UN SISTEMA DE COORDENADAS DE SOSTENIBILIDAD

TURSTICA

31. LA IMAGEN DE ANDALUCA EN EL TURISMO CULTURAL: EL CASO DE JAPN.

32. PLAN DIRECTOR PARA LA INTEGRACIN TURSTICO-COMERCIAL DE LA RED DE CCAs DE ANDALUCA Y DE LOS PRODUCTOS TURSTICOS DE LA REGIN

33. CREACIN DE VALOR EN INTERNET EN EL CONTEXTO DEL

TURISMO CULTURAL. EL CASO DE LOS MUSEOS.

34. EL PAISAJE DE LA CIUDAD HISTRICA COMO FUENTE DE INTERS TURSTICO. UNA VISIN A TRAVS DE DOS HITOS ARQUITECTNICOS GALLEGOS: LA CATEDRAL DE SANTIAGO Y LA TORRE DE HRCULES DE A CORUA

35. PATRIMONIO INDUSTRIAL: UNA NUEVA OPCIN TURSTICA

36. UNA APROXIMACIN AL TURISMO IDIOMTICO EN ESPAA. EL

CASO PARTICULAR DE LAS CIUDADES HISTRICAS

37. PATRIMONIO ARTSTICO ANDALUZ Y TURISMO: UNA NUEVA PROPUESTA METODOLGICA

38. PATRIMONIO ETNOLGICO, IDENTIDAD Y TURISMO. EL CASO DE

LA SACA DE LAS YEGUAS DE DOANA

39. LA OFERTA TURSTICA ANDALUZA Y SUS PRODUCTOS EMERGENTES: EL ECOTURISMO, PORTAFOLIO Y POSIBILIDADES.

40. VACACIONES FRUSTRADAS: ANLISIS DEL INCUMPLIMIENTO Y

RESPONSABILIDAD

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ANLISIS COMPARADO DE LOS RATIOS EN LAS VERSIONES NOVENA Y DCIMA DEL USALI

BERNAB ESCOBAR PREZ [email protected] UNIVERSIDAD DE SEVILLA ANTONIO LOBO GALLARDO [email protected] UNIVERSIDAD DE SEVILLA

JOS IGNACIO OTERO TERRN [email protected] UNIVERSIDAD DE SEVILLA

RESUMEN

El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, USALI, no es solo una herramienta para la contabilidad de establecimientos hoteleros, sino que tambin permite la evaluacin y gestin de estados previsionales. La finalidad del USALI es la elaboracin y presentacin de unos estados contables de forma estandarizada para un negocio hotelero, que se caracterizan por su sencillez y por la posibilidad de comparacin al ser un modelo estndar. El estudio llevado a cabo pretende comparar diferencias entre los ratios propuestos por parte de las dos ltimas ediciones, analizndose para ello, cada uno de los grupos de ratios comentando las diferencias significativas para cada uno de ellos. Viendo as, como la nueva versin procede a eliminar aquellos ratios que suponen una traba o aumentando aquellos que requieren mayor profundizacin, destacando estos cambios en los ratios de Profitability, Operating y Room Statistics and Occupancy.

Palabras clave

Sistema Uniforme de Cuentas para el Sector del Alojamiento (USALI), Estados previsionales, GOI, GOP, RevPAR.

ABSTRACT

Uniform System of Accounts for the Lodging Industry, USALI, is not alone a tool for the accounting of hotel establishments, But also it allows the evaluation and management of states pension. The purpose of the USALI is the elaboration and presentation of a few accounting forms of form standardized for a hotel business, which are characterized by his simplicity and by the possibility of comparison to the being a standard model. The study carried out tries to compare differences between the ratios proposed on the part of the last two editions, being analyzed for it, each of the groups of ratios commenting on the significant differences for each of them. Seeing this way, since the new version proceeds to eliminate those ratios that suppose a hobble or increasing those that need major deepening, emphasizing these changes in the ratios of Profitability, Operating and Room Statistics and Occupancy.

Key words

Uniform System of Accounts for the Lodging Industry (USALI), Forecast Statements, GOI, GOP, RevPAR.

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1. INTRODUCCIN

El Uniform System of Account for the Lodging Industry (USALI) tiene su origen en el

ao 1926. En dicho ao, con la idea de intercambiar experiencias, tuvieron lugar una

serie de encuentros en Chicago entre profesionales de la hotelera y un grupo de

profesionales de la contabilidad, designados para tal tarea por la Asociacin de Hoteles

de Nueva York. En estos encuentros se lograron acuerdos que derivaron en un plan de

cuentas uniforme para el sector, que fue adoptado posteriormente por la Asociacin

Hotelera de los Estados Unidos y Canad (Snchez, 1999).

Hasta 1996, el sistema era conocido como Uniform System of Accounts for Hotels

(USAH). A partir de esta fecha, en la que se publica la novena edicin revisada, pasa a

denominarse Uniform System of Account for the Lodging Industry (USALI),

denominacin actual. Esta nueva edicin fue el resultado de unificar el USAH con el

plan uniforme de contabilidad para pequeos hoteles y moteles (Uniform System of

Accounts and Expenses Dictionary for Small Hotels, Motels and Motor Hotels), que en

1961 edit por primera vez la American Hotel & Motel Association, con el apoyo de la

National Association of Accountants (Vacas, 2000).

En 2008 se public la dcima edicin revisada, la que como indica en su prefacio,

contiene un nmero significativo de cambios respecto a la edicin anterior, afectando

algunos a la filosofa del modelo y otros al contenido y formato de los estados contables

y de operaciones.

El objetivo de este trabajo es llevar a cabo un estudio de los ratios planteados para el

anlisis por el Uniform System of Account for the Lodging Industry (USALI) en sus

dos ltimas versiones.

2. UNIFORM SYSTEM OF ACCOUNTS FOR THE LODGING INDUSTRY

Desde 1926 se han ido elaborando en Estados Unidos una serie de ediciones de un plan

contable sectorial hotelero que han desembocado en el denominado Uniform System of

Accounts for the Lodging Industry (USALI) el cual supone no solamente una

adaptacin sectorial para la contabilidad de los establecimientos hoteleros (Educational

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Institute of the American Hotel & Motel Association, 2008), sino adems un excelente

sistema que permite la evaluacin de la gestin ya que admite la posibilidad de incluir

estados previsionales, as como considerar datos no exclusivamente monetarios (como

nmero de habitaciones o cubiertos), incorporando de esta forma la mayor parte de la

informacin necesaria para cualquier directivo de un hotel sea del rea que sea.

El USALI, lgicamente, est implantado en todos los hoteles pertenecientes a cadenas

americanas, lo que ha posibilitado en muchas ocasiones su conocimiento por

profesionales del sector en pases distintos a Estados Unidos donde estuviesen

implantadas dichas cadenas. En el caso concreto de Espaa desde la dcada de los

noventa se ha ido implantando progresivamente en hoteles de cadena primero y en el

resto despus, aunque an se puede decir que el grado de implantacin es bajo, sobre

todos en hoteles de tres o menos estrellas y de reducida dimensin.

Una razn de este bajo grado de implantacin del USALI responde en muchos casos al

coste que supona el desarrollo e implementacin de un sistema de este tipo; pero hoy

en da, el descenso de precios experimentado por los equipos informticos, unido a la

estandarizacin de programas que soportan este tipo de sistemas, hacen que los costes

ya no sean una excusa para la implantacin del USALI.

Ejemplo de estos programas son los conocidos como ERP (Enterprise Resource

Management) que consisten en una base de datos nica que se alimenta de todas las

fuentes de informacin posibles de la empresa, pudindose as establecer interrelaciones

entre ellas.

Por otra parte el uso de los parmetros del USALI a la hora de elaborar informes de la

industria hotelera en Espaa por parte de las principales empresas consultoras, hace an

ms aconsejable, si cabe, la implantacin de este.

As, empresas consultoras especializadas en el sector turstico, como BDO, Horwath o

Marzars, llevan ms de dos dcadas publicando sus informes de la industria hotelera en

Espaa haciendo referencia a trminos como el GOI o el GOP, datos stos que son

imposibles de obtener si no se tiene implantado el USALI.

El USALI en toda su extensin abarca todas las facetas de una Contabilidad Financiera,

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as como muchas otras del rea de Operaciones que la convierten en una Contabilidad

de Gestin.

La finalidad del USALI es la elaboracin y presentacin de unos estados contables de

forma estandarizada para un negocio hotelero, poniendo especial nfasis en la

descomposicin del resultado para cada una de las unidades productivas que componen

el negocio, de manera que se identifique claramente y de forma especfica cada una de

las fuentes de ingresos y gastos del hotel y se puedan localizar las deficiencias en las

operaciones llevadas a cabo en cualquiera de ellas.

Adems de esta forma podremos tomar decisiones no de forma indiscriminada, para

toda la empresa, sino concretando en un rea o proceso especfico.

En muchas ocasiones las decisiones se toman en los hoteles de forma generalizada,

pudiendo traducirse esto en ajustes innecesarios en determinadas reas o insuficientes

en otras, provocando esto una desmotivacin generalizada en las personas implicadas en

la gestin del negocio.

Para evitar este tipo de decisiones errneas el USALI nos propone unos estados

contables con dos claros objetivos que se mencionan seguidamente (Sierra Molina y

otros, 2004):

Sencillez, ya que se trata de un modelo analtico y simplificado, de forma que al

llevar a cabo todos los procesos paso a paso facilita la posibilidad de ser utilizado

por cualquier usuario independientemente de su nivel de conocimientos contables y

para cualquier tipo de establecimiento sea cual sea su dimensin o categora.

Comparabilidad, ya que al ser un modelo estndar y normalizado de presentacin de

resultados llegaremos a unas cifras que nos permitirn determinar en qu posicin

nos encontramos respecto al sector o respecto a la competencia. Adems, dentro de

grupos hoteleros tendremos la posibilidad de llevar a cabo comparaciones entre

aquellos hoteles que sean de similares caractersticas.

Esta ltima ventaja tiene su mximo exponente en el apartado de anlisis mediante

ratios que plantea el USALI con la finalidad de poder llevar a cabo estudios

comparativos sin tener que preocuparnos de si se estn usando o no magnitudes

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homogneas.

En cuanto a posibles limitaciones del sistema podemos sealar (Kwansa y Schmidgall,

1999; Snchez, 1999):

No Puede satisfacer todas las necesidades operativas.

Es un sistema excesivamente rgido.

Puede no ser aplicable en todos sus aspectos a todas las empresas de

alojamiento.

No es posible hablar con exactitud de la rentabilidad de los departamentos, ya

que no distribuye entre ellos ms que gastos e ingresos, supuestamente directos,

que en muchas ocasiones solamente han sido definidos como tales por consenso.

Puede dar lugar a conflictos entre departamentos, en la medida que existan

decisiones de la Direccin, tomadas desde una visin de conjunto de la

compaa, que afecten al GOI de dichos departamentos. Pinsese en el caso de

una accin promocional consistente en ofrecer a la clientela un descuento en la

estancia condicionado a realizar el almuerzo o cena en el restaurante. Dicha

accin genera automticamente un descenso en la rentabilidad del Departamento

de Habitaciones y un aumento en la del Departamento de Alimentos y Bebidas,

producindose el conflicto anteriormente mencionado.

El presente trabajo es llevar a cabo un estudio comparativo del anlisis de ratios

planteado por el USALI en sus dos ltimas versiones que se detallan a continuacin:

El USALI en su novena edicin (EIAHMA, 1996) se estructura en cinco apartados

que se mencionan seguidamente:

PARTE I: ESTADOS FINANCIEROS. Esta parte es la ms extensa e importante,

ya que es donde se proponen adems de los modelos de Balance, Cuenta de

Resultados y Cash Flow, todos los relativos a la determinacin del resultado en cada

uno de los departamentos del hotel.

PARTE II: ANLISIS FINANCIERO. En este apartado se recoge todo lo relativo a

anlisis de ratios y estadsticas, anlisis del punto muerto y elaboracin de

presupuestos.

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PARTE III: REGISTRO DE LA INFORMACIN CONTABLE. En esta parte se

detalla el plan de cuentas a seguir, as como una serie de diarios auxiliares para las

operaciones ms habituales.

PARTE IV: DICCIONARIO DE GASTOS: En este apartado se detallan todos los

conceptos de gastos posibles ordenados alfabticamente y con la asignacin a cada

departamento de cada uno de ellos.

PARTE V: EJEMPLO DE APLICACIN.

El USALI en su dcima edicin (EIAHMA, 2008) pasa a estructurarse de la

siguiente manera:

PARTE I: ESTADOS FINANCIEROS. Esta parte es donde se proponen los

modelos de Balance, Cuenta de Resultados y Cash Flow.

PARTE II: ESTADOS DE OPERACIONES. En este apartado se recoge todo lo

relativo a la determinacin del resultado en cada uno de los departamentos del hotel.

PARTE III: RATIOS Y ESTADSTICAS. Este apartado se dedica al estudio de los

ratios ms importantes para el anlisis financiero y de operaciones del negocio.

PARTE IV: DICCIONARIO DE GASTOS: En este apartado se detallan todos los

conceptos de gastos posibles ordenados alfabticamente y con la asignacin a cada

departamento de cada uno de ellos.

2. ESTUDIO COMPARATIVO

Como se puede observar, el USALI en su dcima edicin cambia radicalmente de

filosofa y sin perder su orientacin financiera, separa claramente los Estados

financieros de los Estados Operacionales, tal como seala en el apartado Philosophical

Changes, se presentan los informes departamentales que son la base para el informe

resumen de operaciones.

Este cambio se traduce en que el anlisis financiero pase a proponerse en esta edicin en

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una seccin aparte y claramente diferenciada (ratios y estadsticas) en la cual

centraremos nuestro estudio con el objetivo de ver las diferencias ms significativas en

los ratios propuestos con respecto a los propuestos en la PARTE II de la novena

edicin.

Como se coment anteriormente, en este estudio se analizan las diferencias entre los

ratios propuestos para el anlisis por parte de las dos ltimas ediciones del USALI, sin

entrar a explicar la utilidad de cada uno de estos ratios, sino centrando el estudio en

comparar el nmero de ratios y las diferencias, si las hubiese, entre ambas.

Para comenzar, lo primero que nos debe llamar la atencin es la estructura de grupos

ratios propuesta, ya que en ambas ediciones son idnticas y tal como se detallan a

continuacin:

Liquidity Ratios (ratios de liquidez).

Solvency Ratios (ratios de solvencia).

Activity Ratios (ratios de rotacin).

Profitability Ratios (ratios econmicos de beneficios).

Operating Ratios (ratios econmicos de actividad).

Room Statistics and Occupancy Ratios (ratios de alojamiento).

Food and Beverage Statistics (ratios de restauracin).

En lo que respecta al nmero total de ratios tampoco hay diferencias significativas, ya

que el total para la novena edicin es de 40, mientras que para la dcima edicin

suponen 37, aunque como iremos viendo la distribucin de estos en los distintos grupos

es diferente.

A continuacin pasaremos a analizar cada uno de los grupos de ratios comentando las

diferencias significativas para cada uno de ellos entre las dos versiones. Para ello iremos

comparando ratio por ratio de cada edicin de forma que aquel que sea equivalente lo

situaremos en la misma lnea del cuadro comparativo de la seccin de que se trate para

facilitar el estudio.

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En las tablas que figuran como anexo aparecen recogidas las propuestas de ratios de la

novena edicin y de la dcima edicin de forma global. A continuacin pasamos a

comentar las cuestiones ms significativas de cada uno de estos subapartados.

2.1. Ratios de Liquidez. Los ratios propuestos por ambas versiones para este grupo se

exponen en la Tabla 1. Como se puede observar en este grupo de ratios no existe

diferencia alguna en la naturaleza de los ratios propuestos y, por tanto, coinciden

exactamente ambas versiones.

2.2. Ratios de Solvencia. Los ratios propuestos para este grupo se exponen en la Tabla

2. En este caso vemos como en la 10 se prescinde de dos de los ratios para el anlisis de

solvencia planteados en la 9 se sustituyen los dos ratios de cobertura de intereses por un

nuevo ratio de cobertura en el que como novedad se considera no slo intereses, sino

tambin el montante del principal a reembolsar a la hora de calcular el ratio.

2.3 Ratios de Actividad. Los ratios propuestos por la novena edicin y la dcima

edicin para este grupo se exponen en la Tabla 3. En este caso podemos observar que se

proponen dos ratios de rotacin en la 9, uno de inventarios y otro de activos, pero en la

10 se prescinde de rotacin de activos, quedando slo el de rotacin de inventarios de

materia prima de productos de Alimentacin (que es aplicable igualmente para

Bebidas).

2.4 Ratios de Rentabilidad. Los ratios propuestos por la novena edicin y la dcima

edicin para este grupo se exponen en la Tabla 4. En este apartado se analizan los ratios

de beneficio global y como puede observarse, se produce un cambio radical entre la

novena edicin en la que se analiza nicamente una magnitud de beneficio (Net

Income) con la dcima edicin en la que se toman en consideracin tres categoras de

beneficio para compararlas con dos variables relacionadas con el volumen de actividad

(habitaciones e ingresos) y, por ltimo, se establece una comparacin entre los

beneficios y el patrimonio neto medio de forma que obtendramos una medida de la

rentabilidad de los accionistas.

2.5. Ratios de Operaciones. Los ratios propuestos por la novena edicin y la dcima

edicin para este grupo se exponen en la Tabla 5. En este apartado se puede comprobar

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que es donde ms cambios se producen entre las versiones analizadas, no slo en lo que

respecta a nmero de ratios propuestos (se incrementa de 4 en la novena edicin a 9 en

la dcima edicin), sino tambin por la importancia de los ratios introducidos, ya que

son de gran ayuda para el anlisis de la actividad hotelera y, adems, son de uso

generalizado en el sector.

Para comenzar se proponen dos ratios para determinar las tarifas medias, tanto de forma

global como por segmento, ocasionando esto que en el apartado siguiente (Rooms

Statistics and Occupancy Ratios) se excluyan atendiendo al carcter estadstico de

dicho apartado.

Por otra parte, para el anlisis de las operaciones hoteleras, el RevPAR en sus dos

vertientes (de habitaciones y general) nos dan una idea bastante buena de la

combinacin de ocupacin y precio medio que se est obteniendo y de hecho pensamos

que es la razn de que en el siguiente apartado se simplifique tanto el planteamiento de

estudio de ocupacin y precios medios como podremos comprobar. Este ratio se

propona en la novena edicin dentro del captulo siguiente (Rooms Statistics and

Occupancy Ratios), pero en la dcima edicin pasa a este apartado por considerar datos

econmicos y no slo estadsticos.

Si analizamos el sentido de este ratio vemos que al comparar ingresos con habitaciones

disponibles y no con ocupadas, nos da una media de la capacidad de ingresos de cada

habitacin del hotel, eliminndose las dudas que se plantean siempre por parte de la

direccin de hoteles a la hora de analizar si es mejor elevada ocupacin a precios bajos

o una ocupacin reducida a precios elevados. Por tanto, consideramos un acierto la

incorporacin de este ratio al anlisis de las operaciones.

Tambin merece la pena destacar la propuesta de anlisis del rea de Bebidas mediante

el ratio de porcentaje de coste, as como la proporcin de costes laborales por habitacin

(en sus dos vertientes, ocupadas o disponibles) que enriquecen an ms estas dos

parcelas.

2.6. Estadsticas de Habitaciones y Ratios de Ocupacin. Los ratios propuestos por la

novena edicin y la dcima edicin para este grupo se exponen en la tabla 6. De nuevo

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observamos cmo el nmero de ratios propuesto cambia radicalmente de una versin a

otra (se pasa de 17 en la novena edicin a 8 en la dcima edicin), pero en realidad no

se merma la capacidad de anlisis, sobre todo si atendemos a las consideraciones

siguientes:

Por una parte y como se ha comentado en el apartado anterior, los ratios que

consideran aspectos econmicos adems de estadsticos, se han extrado de este

apartado para considerarse en otros captulos, tal como ocurre con el RevPAR.

Por otra parte y para no entrar en casusticas, se han simplificado los ratios de

ocupacin a los ms habituales, dejando casos como puede ser el de las habitaciones

no consideradas temporalmente para estimar la ocupacin (Temporary House Use

Rooms) o anlisis parciales como el caso de Guest Occupancy que es la suma de las

ocupadas y las gratuidades.

Por ltimo, se han excluido todos los ratios referentes a precios medios, atendiendo

al criterio anteriormente descrito de incorporar el RevPAR como indicador mixto de

precio y ocupacin, as como por ser un ratio de carcter econmico ms que

estadstico y por tanto estudiarse en el apartado de Operating Ratios.

2.7. Alimentos y Bebidas. Los ratios propuestos por la novena edicin y la dcima

edicin para este grupo se exponen en la tabla 7. Vemos que en este caso no existe

variacin alguna entre ambas ediciones.

3. CONCLUSIONES

Una vez analizada la estructura y los ratios propuestos por el USALI en sus dos ltimas

versiones, podemos concluir lo siguiente:

La dcima edicin procede a racionalizar el uso de los ratios, eliminando aquellos

que suponan alguna traba o introducir casustica concreta y aumentando en aquellos

casos que se ve la necesidad por parte del sector de una mayor profundidad de

anlisis.

Hay tres apartados donde se producen los mayores cambios que se resumen a

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continuacin:

Ratios de Rentabilidad: en la dcima edicin se introduce un nuevo

concepto de beneficio para el anlisis de rentabilidad sobre ingresos (Net

Operating Income) y un ratio para determinar la rentabilidad del accionista.

Ratios de Operaciones: en la dcima edicin se incorporan los ratios de

tarifas medias de habitaciones y de RevPAR que en la novena edicin se

incluan en el apartado de estadsticas de habitaciones. Adems se

profundiza en el estudio de coste laboral y anlisis del rea de bebidas con

dos nuevos ratios.

Estadsticas de Habitaciones y Ratios de Ocupacin: en la dcima edicin se

simplifica el clculo de ratios de ocupacin y se trasladan al captulo de

Ratios de Operaciones todos aquellos que no sean puramente estadsticos de

nmero de habitaciones.

Por consiguiente y como conclusin final podemos sealar que el USALI en su dcima

edicin ha avanzado en el anlisis mediante ratios hacia una mayor facilidad en el

clculo y en el manejo de ratios de anlisis, no aprecindose diferencias significativas

que justifiquen un estudio ms profundo.

4. BIBILIOGRAFA

Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. (1996) Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Ninth Revised Edition. Ed. Hotel Association of New York. New York

Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. (2008) Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Tenth Revised Edition. Ed. Hotel Association of New York. New York.

Kwansa, F.; schmidgall, R. S. (1999): The Uniform System of Accounts for the Lodging Industry. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Ithaca, Diciembre.

Snchez Mateos, I. (1999): Adaptacin del Uniform System a los Hoteles en Espaa. Editorial Puzzle, Madrid.

17

Sierra Molina y otros. (2004) Mateirales de Contabilidad para la Gestin Turstica. Ed. Edicin Digital@3d. Sevilla.

Vacas Guerrero, C. (2000): Sistema uniforme de contabilidad para la industria del alojamiento: un modelo anglosajn de planificacin contable, Tcnica Contable, octubre.

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Tabla 1: Liquidity Ratios.

LiquidityRatios LiquidityRatiosCurrentRatio CurrentAssets/CurrentLiabilities CurrentRatio CurrentAssets/CurrentLiabilitiesAcidTestRatio QuickAssets/CurrentLiabilities AcidTestRatio QuickAssets/CurrentLiabilitiesAccountsReceivableTurnover TotalRevenue/AverageAccountsReceivable AccountsReceivableTurnover TotalRevenue/AverageAccountsReceivableAverageCollectionPeriod DaysinYear/AccountsReceivableTurnover AverageCollectionPeriod DaysinYear/AccountsReceivableTurnover

NOVENAEDICIN DCIMAEDICIN

Tabla 2: Solvency Ratios.

SolvencyRatios SolvencyRatiosSolvencyRatio TotalAssets/TotalLiabilities SolvencyRatio TotalAssets/TotalLiabilitiesDebtEquityRatio TotalLiabilities/TotalOwners'Equity DebtEquityRatio TotalLiabilities/TotalOwners'EquityNumberofTimesInterestEarned IncomeBeforeIncomeTaxes+InterestExpense/InterestExpense DebtServiceCoverageRatio AdjustedNetOperatingIncome/DebtServiceFixedChargeCoverageRatio IncomeBeforeIncomeTaxes+InterestExpense+LeaseExpense/InterestExpense+LeaseExpense


Tabla 3 Activity Ratios.

ActivityRatios ActivityRatiosInventoryTurnover CostofFoodUsed/AverageFoodInventory InventoryTurnover CostofFoodSales/AverageFoodInventoryFixedAssetTurnover TotalRevenue/AverageTotalFixedAssets


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Tabla 4: Profitability Ratios.

ProfitabilityRatios ProfitabilityRatiosProfitMarginRatio NetIncome/TotalRevenue GrossOperatingProfitperAvailableRoom(GOPAR) GrossOperatingProfit/RoomsAvailableReturnonOwnnersEquityRatio NetIncome/AverageOwners'Equity GrossOperatingProfitMarginRatio GrossOperatingProfit/TotalRevenueReturnonAssetsRatio NetIncome/AverageTotalAssets IncomeBeforeFixedChargesperAvailableRoom IncomebeforeFixedCharguesCharges/RoomsAvailableReturnonFixedAssetsRatio NetIncome/AverageTotalFixedAssets IncomeBeforeFixedChargesMarginRatio IncomeBeforeFixedCharges/TotalRevenue

NetOperatingIncomeperAvailableRoom NetOperatingIncome/RoomsAvailableNetOperatingIncomeMarginRatio NetOperatingIncome/TotalRevenueCashonCashReturn AdjustedNetOperatingIncomeDebtService/AverageOwners'Equity


Tabla 5: Operating Ratios.

OperatingRatios OperatingRatiosAverageRoomRate RoomsRevenue/PaidRoomsOccupied AverageRoomRateOverall TotalRoomsRevenue/RoomsOccupied

AverageRoomRateRevenueSegment GrossRoomsRevenueforRevenueSegment/RoomsOccupiedforthatRevenueSegmentRoomRevenueperAvailableRoom(RevPAR) TotalRoomsRevenue/RoomsAvailableTotalRevenueperAvailableRoom(TotalRevPAR) TotalRevenue/RoomsAvailable

AverageFoodCheck TotalFoodRevenue/NumberofCovers AverageFoodCheck TotalFoodRevenue/NumberofCoversFoodCostPercentage CostofFoodSales/FoodRevenue FoodCostPercentage CostofFoodSales/FoodRevenue

BeverageCostPercentage CostofBeverageSales/BeverageRevenueLaborCostPercentage PayrollandRelatedExpenses/TotalRevenue LaborCostPercentage Total(orDepartment)PayrollandRelatedExpenses/Total(orDepartment)Revenue

LaborCostPerAvailableorOccupiedRoom Total(orDepartment)PayrollandRelatedExpenses/RoomsAvailable(orTotalRoomsOccupied)


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Tabla 6: Room Statistics and Occupancy Ratios.

RoomStatisticsandOccupancyRatios RoomStatisticsandOccupancyRatiosTotalOccupancy RoomsinUse/RoomsAvailable OccupancyPercentage RoomsOccupied/RoomsAvailablePercentageofOccupancyTransient:Regular RoomsOccupiedTransient:Regular/RoomsAvailable PercentageOccupancyTransient TransientRoomsOccupied/RoomsAvailablePercentageofOccupancyTransient:Group RoomsOccupiedTransient:Group/RoomsAvailable PercentageOccupancyGroup GroupRoomsOccupied/RoomsAvailablePercentageofOccupancy:Permanent RoomsOccupiedTransient:Permanent/RoomsAvailable PercentageOccupancyContract ContractRoomsOccupied/RoomsAvailablePercentageofOccupancy:PaidOccupancy PaidRoomsOccupied/RoomsAvailablePercentageofOccupancy:Complimentary ComplimentaryRooms/RoomsAvailable PercentageOccupancyComplimentary ComplimentaryRoomsOccupied/RoomsAvailablePercentageofOccupancy:GuestOccupancy RoomsOccupiedbyGuests/RoomsAvailablePercentageofOccupancy:TemporaryHouseUse TemporaryHouseUseRooms/RoomsAvailableADRTransient:Regular Revenue:Transient:RegularlessTransient:RegularAllowances/NumberofPaidRoomsOccupied:RegularADRTransient:Group Revenue:Transient:GrouplessTransient:GroupAllowances/NumberofPaidRoomsOccupied:GroupADRPermanent Revenue:PermanentlessPermanentAllowances/NumberofPaidRoomsOccupied:PermanentADROverall NetRevenue/PaidRoomsOccupiedNumberofGuestperOccupiedRooms TotalGuest/RoomOccupiedbyGuest NumberofGuestperOccupiedRoom TotalGuest/TotalRoomsOccupiedMultipleOccupancy% NumberofRoomswithmultipleGuests/RoomsOccupiedbyGuests MultipleOccupancy RoomswithmultipleGuests/TotalRoomsOccupiedAverageLengthofStay TotalGuests/Arrivals AverageLenghofStay TotalRoomsOccupied/ArrivalsRevenueperAvailableRoom TotalRoomsRevenues/RoomsAvailableforSaleCostperOccupiedRoom TotalRoomsDepartmentCost/RoomsOccupiedbyGuests


Tabla 7: Food and Beverage Statistics.

FoodandBeverageStatistics FoodandBeverageStatisticsRestaurantFacilities RestaurantFacilitiesLoungeFacilities LoungeFacilitiesRoomService RoomServiceBanquet BanquetInventoryTurnsandNumberofdaysofInventoryonHand InventoryTurnsandNumberofdaysofInventoryonHand


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ANLISIS DAFO DEL SECTOR HOTELERO: El CASO DE LOS HOTELES

DE LA CIUDAD DE SEVILLA

Vzquez Bermdez, Isabel [email protected]

Escuela Universitria de Estudios Empresariales San Francisco Javier s/n

Gonzlez Limn, Miryam

[email protected] Facultad de Ciencias del Trabajo

c/ Enramadilla, 18

Departamento Anlisis Econmico y Economa Poltica Universidad Sevilla

RESUMEN

En el trabajo se realiza un anlisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades de los hoteles de Sevilla y se establece un Plan de medidas y accin

para su mejora. Se ha contado con la participacin de profesionales y expertos que

representan una muestra adecuada de las empresas del sector. La frmula utilizada para

realizar este anlisis ha sido la entrevista personal a los mismos. Su experiencia y apoyo

son la mayor garanta para presentar este anlisis, as como las medidas y propuestas

para conseguir la excelencia de los hoteles de Sevilla en un futuro.

Palabras clave: Anlisis econmico; Turismo; Hoteles; DAFO.

ABSTRACT

This project analyzes SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats- of

Sevillian hotels, as well as establishes a plan of measures and actions to improve them.

Professionals and experts who represent an adequate sampling of businesses in this

sector participated in the project. The method used to do this analysis was the personal

interviews of the people aformentioned. Their experience and support are the best

guarantee to present this analysis and the measures and proposals needed to achieve the

excellence of Sevillian hotels in the future.

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Keywords: Economic analysis; Tourism; Hotels; SWOT.

1. INTRODUCCIN.

En el trabajo se realiza, en primer lugar, un anlisis DAFO del sector de Hoteles de

Sevilla, y en segundo lugar, se establece un Plan de medidas y accin para su mejora1.

Para el anlisis, hemos aplicado la metodologa DAFO2 a la situacin actual del

sector de hoteles de Sevilla. Consiste en la interpretacin que los directivos hacen de

hechos, opiniones y perspectivas de dentro y fuera de la empresa y su traduccin en

indicadores a utilizar en la formulacin de la estrategia3.

El objetivo del uso de esta metodologa es determinar las ventajas competitivas

sostenibles de la empresa en funcin de las caractersticas propias de la misma o de un

sector y de su entorno, el mercado. En la actualidad es la herramienta de diagnstico

estratgico por excelencia. Los parmetros que analiza esta metodologa de estudio son

por una parte, los internos de la empresa o sector -debilidades y fortalezas- y externos

del entorno y del mercado -amenazas y oportunidades-.

Se evalan los puntos fuertes y dbiles del sector -competencia o capacidad para

generar y sostener sus ventajas competitivas- con las amenazas y oportunidades

1 Para determinar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, as como para establecer un Plan y medidas de accin, hemos contado con la participacin de profesionales y expertos que representan una muestra adecuada de las empresas del sector. La frmula utilizada para realizar este anlisis, ha sido la entrevista personal a los mismos. Por este motivo, le expresamos nuestro agradecimiento, por la dedicacin que han prestado a este estudio, ya que su experiencia y apoyo han sido nuestra mayor garanta para presentar este anlisis, as como las medidas y propuestas para conseguir la excelencia de los hoteles de Sevilla en un futuro. El grupo de profesionales ha estado formado por los siguientes representantes del sector, que exponemos por orden alfabtico: D. Federico Garca-Corona de Valls (Hotel Doa Mara), D. Manuel Otero Alvarado (Presidente de la Asociacin de Hoteles de Sevilla y Provincia; Hotel Inglaterra), D. Jess Peral Torres (High Tech: Petit Palace Marqus Santa Ana y Petit Palace Santa Cruz), Da.Yolanda Rodrguez Oliva (Hotel Vincci la Rbida), D. Arturo Serra Snchez (Hotel Occidental Sevilla). D. Miguel Vzquez (Hotel Bcquer) y D. Manuel Villagrn Nez (Hotel NH Central Convenciones). 2 Las iniciales del acrnimo DAFO hacen referencia a los siguientes conceptos: - Debilidades: son las limitaciones internas que pueden impedir a la empresa o sector objeto de estudio, defenderse de las Amenazas o aprovechar las Oportunidades. - Amenazas: se consideran a aquellos factores del entorno que pueden formar un contexto desfavorable. - Fortalezas: son aquellos puntos fuertes que permiten hacer frente a las Amenazas y aprovechar las Oportunidades. - Oportunidades: son los factores del mercado o entorno que pueden proporcionar, ventajas o beneficios. 3 Andrews, K.R. (1977): El concepto de la estrategia de la empresa. Universidad de Navarra. Pamplona.

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externas, y se establecen propuestas y estrategias en sus diferentes formas: defensivas,

ofensivas, de supervivencia y de reorientacin para hacer frente a esta realidad.

2. ANLISIS DAFO DEL SECTOR DE HOTELES DE LA CIUDAD DE

SEVILLA

2.1. Debilidades

Falta de ideas innovadoras4.

Una de las debilidades del sector es la falta de ideas innovadoras y comerciales que

generen bienestar y beneficios para el cliente. En palabras de Fernando Gonzlez

Urbaneja5 si el sector se durmiera complacido en su xito, si deja de invertir e innovar,

perder sus ventajas comparativas.

Indicamos como ideas que se podran poner en prctica: Transporte gratuito bien por

medios propios del hotel, con acuerdos o previo pago del servicio por parte del hotel.

Entradas gratuitas o con descuentos a monumentos, espectculos, visitas etc. Noches

gratuitas por estancias de varios das. Descuentos en temporada alta, si pernoctan en

temporada baja o un determinado nmero de das. Descuentos entre hoteles de la misma

cadena. Servicios gratuitos del propio hotel (spa, garaje, prensa), en los hoteles que

no est implantada esta medida. Descuentos en servicios de restauracin del propio

hotel o concertado con otros restaurantes. Tarjeta de fidelizacin como la tarjeta amigos

de Paradores.

Falta de diversificacin de servicios ofrecidos.

4 Una frase de D. Jose Luque, Consejero Delegado del grupo de empresas hoteleras Grupo El Fuerte, recogida en la entrevista realizada por D. Juan Martnez Barea (2007) en: Los grandes retos del sector turstico de Andaluca. Proyecto de la Ctedra Snchez-Ramade de Iniciativa + Innovacin. Sevilla. Junio 2007, (Pg. 57) al formularle la pregunta Qu pueden y deben hacer los empresarios para superar estos grandes retos? (grandes retos del turismo) y responde Innovar, innovar e innovar. Como ejemplos de ideas innovadoras en Sevilla se cita el programa de Prodetur y la Asociacin de Hoteles de Sevilla y provincia, Siesta en Sevilla, actividad que al desarrollarse en verano rompe con el problema de la estacionalidad. Y las reservas se pueden realizar tanto en los restaurantes como a travs de la web. Revista The Tourist verano 2007 Pg. 21. Otra idea es Multiplica la luz que ayuda a romper la estacionalidad de Sevilla en verano y Huelva en primavera obligando en el paquete a la compra de los dos destinos simultneamente. 5 ABC de Sevilla domingo 22 de julio de 2007.

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Los hoteles deben buscar otros ingresos adicionales y complementarios a los de

alojamientos. Para ello, deben crear servicios muy cuidados y novedosos que atraigan

no solo al cliente alojado sino tambin al pblico en general, de la ciudad o de fuera de

ella, y que se constituyan como fuente de ingresos independientes. La oferta de

productos que se realice debe ser flexible y de calidad, ya que el pblico es cada vez

ms exigente.

Insuficiencia en la explotacin de los servicios complementarios.

S es cierto que tenemos hoteles en Sevilla que ofrecen servicios complementarios (spa,

restauracin, cafetera, pubs, etc.), pero lo que queremos resaltar es que estos servicios

deben adquirir identidad y peso propio, que sean reconocidos por s mismo por el

pblico. El ejemplo ms claro al que nos podemos referir es el de la restauracin,

pudiendo llegar a acuerdos con chefs de reconocido prestigio que sean reclamo para el

pblico (Dani Garca Restaurante Calima del Hotel Gran Meli Don Pepe en Marbella,

y el Bulli en el Hotel Hacienda Benazuza en Sanlcar la Mayor).

Lentitud en la adopcin de medidas ante los cambios del mercado.

Ante los cambios que se estn produciendo en el mercado con la aparicin de nuevas

lneas areas, mejora de las comunicaciones, abaratamiento de algunos medios de

transportes, nuevas zonas tursticas competitivas, nueva tipologa de clientes, nuevos

turistas de pases asiticos, el sector debe tener respuesta de actuacin rpida generando

nuevas medidas que permitan adaptarse a estas nuevas situaciones.

Escasa efectividad en los medios de publicidad utilizados por los establecimientos

hoteleros.

Dentro de esta debilidad podramos hacer una doble distincin: a) Escasa presencia

publicitaria de los hoteles en las guas especializadas del sector, con especial incidencia

en las internacionales, y en los diferentes medios de comunicacin tanto locales, como

nacionales. b) Escasa efectividad en los medios utilizados, que conlleva al

desconocimiento por parte del pblico de las buenas instalaciones de los

establecimientos. Se deben resaltar mensajes originales, llamativos, diferenciadores que

sean atractivos para el pblico.

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En este sentido, entendemos que se debe cuidar al mximo los anuncios publicitados en

los soportes tradicionales, as como la utilizacin de las nuevas tecnologas, con

especial atencin a las pginas Web de los establecimientos hoteleros.

Excesivo individualismo en las actuaciones.

Entendemos que existe en este sector un excesivo individualismo en sus actuaciones.

Cada hotel toma su propias iniciativas, pero puede haber muchas de ellas que si se

adoptan de forma conjunta multiplicaran sus resultados y su traslacin al pblico en

general, aparte de que algunas de ellas, por su propia identidad no pueden adoptarse de

forma individual.

El sector turstico es una actividad muy atomizada donde todos dependen de todos.

Por ello tiene que funcionar correctamente todo el engranaje desde el entorno a la oferta

y las infraestructuras. Y poner de acuerdo a todos los actores que intervienen no siempre

es fcil.

Se debera aumentar la cooperacin y comercializar otros productos tursticos por el

conjunto de los hoteles de Sevilla.

Falta de actividades conjuntas con Asociaciones, Instituciones y Organismos6.

Llegar a acuerdos de actuacin conjunta con otras Asociaciones (taxis, restauradores,

amigos de museos, etc), Instituciones y Organismos Pblicos redundara de forma

directa e inmediata en la puesta en prctica de muchas acciones que atraeran a la

clientela, traducindose en beneficios directos en el sector.

Las instituciones encargadas del fomento del turismo y las empresas del sector

deben cambiar de mentalidad y anticiparse a los profundos cambios que se estn

produciendo. Adems, la correccin de esta debilidad nos llevara a corregir otras, a

poder afrontar algunas amenazas y a aprovechar algunas oportunidades.

2.2. Amenazas

6 Como ejemplo es el Plan de Desarrollo Turstico de Sevilla cuyo objetivo es sacar todo partido a los espacios y monumentos que dispone Sevilla y que estn infrautilizados o minusvalorado. Las instituciones participantes son el Ayuntamiento de Sevilla, la Junta de Andaluca, y la Confederacin Empresarial de Sevilla.

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Problemas de accesos, traslados, transportes y parking pblicos.

Esta amenaza se traduce en diferentes aspectos:

Deficiencia en los medios de transportes urbanos e interurbanos.

Problemas con el servicio de transporte de taxis de Sevilla, ha sido uno

de los problemas que en las entrevistas han comentado todos los directivos de

los hoteles. A veces, este colectivo no quiere atender algunas demandas de

servicios de los hoteles ya que un porcentaje elevado de los hoteles se

encuentran localizados en el casco antiguo que al estar en parte peatonalizado,

acceden con mayor dificultad, lo que conseguir uno en esta zona, a veces, se

convierte en una complicacin.

Falta de parking pblicos, con especial incidencia en el casco histrico.

Falta de seales direccionales para acceder a los hoteles.

El AVE Madrid-Mlaga algunos expertos lo han presentado como

amenaza al entender que puede desviar turismo a esa capital andaluza y a su

entorno. En cambio, otros lo han calificado como oportunidad por permitir este

medio de transporte traer clientes de esta zona a Sevilla.

La estacionalidad de la ocupacin.

Existe una elevada estacionalidad en la ocupacin hotelera concentrndose la mayor

demanda en las dos primaveras7 de Sevilla.

Especial peso tiene en este aspecto, las afamadas fiestas primaverales de Sevilla,

unido a la buena climatologa de esas fechas y a que el principal motivo de los turistas

que llegan a Sevilla es viaje por vacaciones siendo la Semana Santa la fecha de mayor

ocupacin. En el lado opuesto, nos encontramos con el periodo estival que, entre otras

causas, por las altas temperaturas se produce un importante descenso de la demanda,

con una ocupacin de los hoteles del 50%, cediendo el testigo los turistas britnicos y

alemanes a los portugueses e italianos.

La concentracin de eventos en pocos meses.

7 La primera, de marzo a junio y la segunda, de septiembre a noviembre. Datos de la entrevista con D. Arturo Serra Snchez, Director General del Hotel Occidental Sevilla.

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Este hecho afecta directamente a la estacionalidad de la ocupacin ya que la celebracin

de actos y eventos de todo tipo tienen una clara concentracin en determinados

perodos, disminuyendo de modo importante durante el resto del ao, especialmente en

perodo estival. No obstante, podemos decir que fuera de las dos primaveras de Sevilla

apenas hay actividades para atraer al turismo8.

La carencia de espacio para desarrollar grandes eventos y congresos.

En este apartado, que en parte afecta directamente a los dos puntos anteriores, queremos

resear la carencia de espacios para desarrollar grandes congresos y eventos. La

ampliacin del Palacio de Congresos y Exposiciones es una prioridad para muchos

sectores de la ciudad. Tenemos disponibilidad de plazas hoteleras pero nos falta el

espacio adecuado para concentrar a estos visitantes de este tipo de actos.

Escasa informacin y accesibilidad al patrimonio artstico y cultural.

Debera haber ms publicidad y puntos de reparto que faciliten la informacin sobre el

importante patrimonio artstico y cultural de la ciudad. Asimismo nos encontramos con

horarios de apertura limitados, tanto en das como en franja horaria, por lo que se

debera ser ms flexible en este sentido y ampliar el acceso a monumentos, museos,

iglesias, etc9.

Deterioro de la imagen de la ciudad de Sevilla en algunos aspectos.

Se escucha entre nuestros visitantes que la ciudad est poco cuidada, poco limpia, es

ruidosa, incmoda en los accesos al casco histrico, con excesivas obras y excesiva

duracin de las mismas, lo que evidentemente conlleva a forjarse una imagen

deteriorada de Sevilla. Incluso en algunas guas extranjeras10 se sigue hablando de

pequeos delitos semaforazos.

Estos aspectos se deben cuidar especialmente para que ayuden a que la ciudad de

Sevilla sea una marca que venda por s misma.

8 Como ejemplos, espectculos como la Caracol lebrijana, la fiesta de la guitarra de Marchena, el Gazpacho Andaluz de Morn, el Festival del Cante Jondo Antonio Mairena y la Ecijan; Festival de Danza de Itlica, las Noches en los Jardines del Real Alczar, Nocturama Msica y Nocturama Cine de Verano que se llevaron a cabo en el verano de 2007. 9 Citemos la iniciativa de la Junta de Andaluca de hacer trasnochar a sus museos en la denominada noche larga. 10 Rouge Guide.

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La cercana de zonas tursticas muy competitivas y ms agresivas.

Tenemos un incremento de zonas tursticas muy cercanas que son ms agresivas a nivel

de promocin y en general con ideas y ofertas innovadoras que atraen a cierto mercado,

lo que sustrae demanda de alojamientos a Sevilla. Aunque no por cercana pero si por su

importancia deberamos destacar destinos como Croacia, Turqua o Marruecos con

crecimientos de dos dgitos porcentuales en el nmero de sus visitantes.

Mala coyuntura internacional11 y adversas variables macroeconmicas.

Respecto a la coyuntura internacional, cuestiones como el 11-S, la guerra de Irak, la

crisis del petrleo -con una subida del 28% de su precio en el primer semestre del ao

2007-, crisis econmica y financiera, provocaron recelo a viajar. El sector servicios se

ve claramente afectado por las situaciones de crisis econmicas.

2.3. Fortalezas.

Emplazamiento de las empresas hoteleras en la ciudad.

Los hoteles en Sevilla estn distribuidos por toda la ciudad. El 74% del total de los

establecimientos hoteleros estn situados en el Distrito del Casco Antiguo, un 8,2% en

el Distrito Nervin San Pablo, un 6,8% en el Distrito Municipal Sur, un 4,1%, el

Distrito de Triana y un 2,3% en el Distrito Macarena. La ciudad de Sevilla cuenta con

una oferta hotelera cerca de los lugares de llegada por va area o ferroviaria -aeropuerto

y de la Estacin de Santa Justa-.

Importante oferta de hoteles12, concentracin en los de lujo.

Algunos hoteles han planteado como amenaza la elevada oferta hotelera, lo que

realmente entendemos debe ser una fortaleza frente al mercado exterior, ya que se

traducira en una elevada disponibilidad de plazas hoteleras para captar grandes eventos.

11 En la I Cumbre del Sector Hotelero Espaol, celebrada en noviembre de 2006, el Presidente de la Confederacin Espaola de Hoteles y Apartamentos Tursticos, CEHAT, Jos Guillermo Daz Montas, durante el acto de inauguracin se refiri a las sucesivas crisis internacionales que afectaron a la rentabilidad de los hoteleros espaoles. Destaco: revueltas polticas, desastres naturales y el elevado precio del petrleo, as como a los cambios estructurales que afectan al sector. 12 Hay un hecho incuestionable y es que sin hoteles no hay turismo palabras de D. Jos M Carb Antn siendo Presidente de la Federacin Espaola de Hoteles, recogido por D. Rafael Becerra Vicario en el artculo titulado Evolucin y Tendencia de la rentabilidad en la industria hotelera andaluza Cuadernos de Turismo, N2, 1998, pg. 76.

30

Adems la ciudad dispone de una alta tasa de hoteles de categora superior, lo que atrae

turismo de mayor poder adquisitivo.

Variedad de oferta y tipologa.

Tenemos una importante variedad de hoteles dirigida a diferentes segmentos: hoteles de

convenciones y congresos, hoteles boutique, hoteles grandes, pequeos, etc. Lo que nos

permite abarcar toda la tipologa de cliente y todos los nichos de mercados.

Oferta renovada y con modernas instalaciones.

La ciudad cuenta con una oferta renovada de hoteles y sus instalaciones que ha sido

provocada por la competitividad, por el aumento tanto de nmero de hoteles como de

plazas hoteleras. Despus de la Exposicin Universal de 1992 y hasta el ao 2000, la

oferta hotelera se mantuvo estable, consecuencia del importante crecimiento que

experiment para atender a la demanda del magno evento. Desde el ao 2000 el nmero

de plazas hoteleras viene creciendo a un ritmo de 1.000 camas anuales.

Asimismo esta oferta tiene modernas instalaciones que se estn adecuando a las

exigencias de los clientes, lo que se traduce en la elevacin del ndice de satisfaccin de

los mismos.

Elevado ratio empleo por plazas hoteleras.

El ratio empleo por plazas hoteleras es alto, lo que redunda y genera un mejor servicio,

y con una atencin personalizada, aspectos especialmente valorados por el mercado.

Plantilla preparada y profesional.

Los hoteles se preocupan cada vez ms de la orientacin hacia el cliente y de la

motivacin de sus empleados. Estas caractersticas, cada vez ms extendidas entre casi

todas las empresas, se califican de valiosas y difcil de imitar. Para que se consolide

como competencia distintiva sostenible, generadora de un rendimiento econmico

superior al normal y de una ventaja competitiva sostenible en el mercado, sera preciso

desarrollarla hasta niveles de excelencia desconocidos .., de modo que su dominio

.. se convirtiera en infrecuente13.

13 Rodrguez Antn, J.M.; Rodrguez Pomeda, J. (1999): Una aplicacin del anlisis VRIO en el sector turstico espaol: el caso de un Hotel de Madrid. Comunicacin presentada al X Congreso de AECA. Zaragoza 23-25

31

Buena relacin calidad-precio

Esta afirmacin viene amparada en los precios que mantienen los hoteles de la ciudad

frente a otras zonas tursticas de su competencia unido a todos los aspectos

anteriormente citados: calidad en los servicios, profesionalidad de la plantilla, ratio

empleados por plazas, etc.

Elevada satisfaccin de la clientela.

La calificacin ms elevada de los distintos conceptos que trata la Encuesta de

Coyuntura Turstica de la Ciudad de Sevilla (2008) recibe el alojamiento un 4,36 sobre

una puntuacin mxima de 5.

2.4. Oportunidades.

Situacin geogrfica y estratgica de la ciudad de Sevilla.

La localizacin de la ciudad de Sevilla la valoramos como valiosa y difcil de imitar,

aunque no est suficientemente explotada; por carretera: a 2 horas de Mlaga, a 1,30 h.

de Crdoba, a 1 h de Jerez, a 1 h del Parque Nacional del Coto de Doana, a 2 horas de

Granada -Sierra Nevada, la Alambra-, a 1,30 h de Portugal.

La marca Ciudad de Sevilla.

La marca Ciudad de Sevilla supone una gran ventaja, ya que el conocimiento del

destino atrae, pero ello no significa que se venda solo. Las marcas ms importantes no

dejan de hacer publicidad14. Se debe fomentar y explotar ms la ciudad de Sevilla

como marca.

Buena climatologa.

Casi todo el ao cuenta con buen clima y con precipitaciones relativamente bajas.

Sevilla cuenta con buenas temperaturas, de marzo a junio y de septiembre a noviembre.

La peatonalizacin del Casco Histrico.

Septiembre 1999. El modelo VRIO se debe a Barney & Griffin, que definen que un recurso de una empresa es un recurso VRIO cuando aporta una ventaja competitiva para la misma. El recurso VRIO debe cumplir unas caractersticas: Valioso, Raro, Inimitable e Inmerso o explotado en la Organizacin. 14 Entrevista a D. Manuel Otero Alvarado, Director Ejecutivo del Hotel Inglaterra.

32

La peatonalizacin de parte del Casco Histrico la consideramos una fortaleza, pero

para ello debe venir acompaada por otras medidas que palien las incomodidades de

acceso que esto conlleva: sealizacin, acceso permitido a vehculos particulares,

transporte pblico, etc.

Rico patrimonio histrico, artstico, cultural y gastronmico de la ciudad de

Sevilla.

Es una fortaleza que en s misma es por todos reconocida. La ciudad cuenta con un gran

Patrimonio Histrico y cultural: importante nmero de monumentos, museos el Museo

de Bellas Artes es la segunda pinacoteca del pas-, Conventos, Iglesias -la Catedral- -

segundo templo en superficie de la cristiandad-, Teatro de la Maestranza, dicho

patrimonio histrico y artstico goza adems de un elevado grado de proteccin.

Adems, si lo unimos al elevado nmero de restaurantes, la cultura de la tapa y a los

lugares de ocio, etc. hacen de la ciudad un destino atractivo.

Incremento del turismo nacional.

Despus de los grandes atentados terroristas Sevilla perdi muchos visitantes de larga

distancia en concreto procedentes de EEUU y Asia, hueco que se ha cubierto con

turistas nacionales.

Segn el vicepresidente ejecutivo de Exceltur, Jos Lus Zoreda la menor llegada

de turistas extranjeros est siendo compensada por los turistas nacionales que

representan el 53% de los que visitaron Sevilla en el ao 2008 (1.302.606 turistas)15 por

lo que hay que prestar ms atencin al mercado nacional.

Por procedencia de los turistas nacionales, fueron en su mayora madrileos

seguidos muy de cerca por los andaluces y a mayor distancia los catalanes.

Nueva tipologa de clientes.

La transformacin que ha experimentado la sociedad actual en mucha de sus facetas ha

provocado la aparicin de nuevas tipologas de clientes, perfectamente diferenciados del

15 Encuesta de Coyuntura Turstica de la Ciudad de Sevilla. Turismo de Sevilla (2008)

33

conocido como turista tradicional, que obliga a las empresas hoteleras a adecuarse a las

necesidades especficas de estos segmentos para captar esta importante fuente de

clientes.

Se hace referencia entre otras a:

Las personas jubiladas anticipadamente que gozan de buena salud, al

tener menor edad y haber aumentado las expectativas de vida, y con altos niveles

de renta que les permite viajar con ms frecuencia.

Jvenes no emancipados que pueden destinar parte de su renta a viajes.

Turistas europeos que se desplazan a Sevilla los fines de semana o viajes

de corta duracin city breaks al ser nuestro aeropuerto receptor de vuelos

internacionales con lneas de low cost. El ahorro del desplazamiento debe ser

captado en gastos en el alojamiento.

El turismo de incentivos por parte de las empresas.

Potencial mercado para la explotacin de servicios complementarios.

Es escaso el nmero de clientes que utilizan otros servicios de los hoteles entre ellos los

de restauracin, en relacin al nmero de alojados. Tambin se puede incrementar esta

oportunidad de negocios si se ampla esta posibilidad a la poblacin sevillana. Los

servicios del hotel deben abrirse y buscar clientes fuera de sus alojados.

Cambios en el sector del transporte.

a) Transporte por carretera: han mejorado de forma sustancial la red de carreteras

espaolas con un importante incremento de kilmetros de autova y autopistas.

b) Transporte ferroviario: es por todos conocidos el elevado nmero de viajeros que

utilizan el AVE como medio de transporte16. La comodidad del viaje y la reduccin del

tiempo del mismo hacen que se desplacen ms viajeros a nuestra ciudad. Pero tambin

es cierto que esas ventajas provocan viajes en el da, lo que perjudica al nmero de

pernoctaciones en Sevilla. Este hecho se comprueba especialmente en los viajes de

negocios.

16 Un 30% de los turistas nacionales proceden de Madrid. Y el medio de transporte de tren ha sido utilizado por el 16,8%. Ambos datos han sido extrados de la Encuesta de Coyuntura Turstica de la Ciudad de Sevilla. Turismo de Sevilla (2008).

34

c) Transporte areo: la irrupcin en el mercado de las compaas de low cost que tienen

como destino el aeropuerto de Sevilla ha provocado un incremento de turistas de

estancias cortas.

Nuevas tecnologas de la informacin.

El desarrollo de Internet ha revolucionado la forma de acceso a los hoteles por parte del

pblico. Se pueden visitar virtualmente sus instalaciones, conocer su ubicacin en la

ciudad, sus tarifas, su disponibilidad. Es un servicio de recepcin y reserva abierto 24

horas al da. La fuente de informacin principal para viajar a Sevilla ha sido Internet17 y

el 63% de los turistas ha organizado de forma independiente el viaje.

Esta fuente de captacin de negocio se debe cuidar de forma prioritaria, y poner en

manos de expertos el diseo y elaboracin de las pginas Web para que sean sencillas,

accesibles, de fcil manejo, y hacerla extensibles a ms lenguas (chino). Es importante

que estn bien enlazadas con la mayora de las centrales de reservas que operan en

Internet para que los hoteles aparezcan en la mayora de los portales y desde diferentes

mtodos de bsqueda.

3. REAS CLAVES DE ACTUACION

Una vez relacionadas y comentadas las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades del sector que estamos analizando debemos de capitalizar las

Oportunidades y Fortalezas y contrarrestar las Amenazas y Debilidades. Por un lado, las

Debilidades se pueden solucionar, las Amenazas se deben minimizar, las Fortalezas se

pueden acentuar y las Oportunidades se pueden aprovechar. Este proceso nos lleva a

conocer qu reas claves de actuacin deben ser trabajadas prioritariamente que nos

permitan, obtener los mximos beneficios tras la ejecucin de los correspondientes

Planes y medidas de accin, elaborados al efecto para cada una de ellas.

Es decir, debemos preguntarnos:

Qu Debilidades debo corregir que me permitan afrontar el mayor

nmero de Amenazas y aprovechar el mayor nmero de Oportunidades?.

17 Encuesta de Coyuntura Turstica de la Ciudad de Sevilla. Turismo de Sevilla (2008).

35

Qu Fortalezas debo mantener con las que pueda afrontar el mayor

nmero de Amenazas y aprovechar el mayor nmero de Oportunidades?.

En cuanto a Debilidades, se analizan cada una de ellas para conocer cuntas

Amenazas puede afrontar y cuntas Oportunidades aprovechar si se corrige.

1) Falta de ideas innovadoras.

Me permite afrontar amenazas Aprovechar oportunidades

Problemas de accesos, transportes y

parking pblicos.


Escasa informacin y accesibilidad al patrimonio artstico y cultural.

La cercana de zonas tursticas muy

competitivas y ms agresivas.


Rico patrimonio histrico, artstico,

cultural y gastronmico de la ciudad de

Sevilla.



Potencial mercado para la explotacin de

servicios complementarios.

Nuevas tecnologas de la informacin

2) Falta de diversificacin de servicios ofrecidos.


Corregir Debilidades

Afrontar Amenazas

Mantener Fortalezas

Aprovechar Oportunidades

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La peatonalizacin del casco histrico.





3) Insuficiencia en la explotacin de los servicios complementarios.










4) Lentitud en la adopcin de medidas ante los cambios del mercado.


Problemas de acceso, transportes y

parking pblicos.










5) Escasa efectividad en los medios de publicidad utilizados.





Situacin geogrfica y estratgica de la

ciudad de Sevilla.



cultural y gastronmico de la ciudad de Sevilla.



Potencial mercado para la explotacin de servicios complementarios. Cambio en el sector del transporte.


37

6) Excesivo individualismo en las actuaciones.



parking pblicos.


Escasa informacin y accesibilidad al

patrimonio artstico y cultural.










7) Falta de actividades conjuntas con Asociaciones, Instituciones y Organismos.



parking pblicos.


La concentracin de eventos en pocos

meses.

La carencia de espacios para desarrollar

grandes eventos y congresos.

Escasa informacin y accesibilidad al

patrimonio artstico y cultural.

Deterioro de la imagen de la ciudad de

Sevilla en algunos aspectos.











Cambio en el sector del transporte.


Como conclusin, las reas claves prioritarias de actuacin son:

Falta de actividades conjuntas con Asociaciones, Instituciones y Organismos.

Excesivo individualismo en las actuaciones.

Falta de ideas innovadoras.

Escasa efectividad en los medios de publicidad utilizados.

Siguiendo el mismo mtodo, es necesario analizar individualmente cada Fortaleza

para conocer cuntas Amenazas puede afrontar y cuntas Oportunidades aprovechar si

se mantiene.

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1) Emplazamiento de las empresas hoteleras en la ciudad.










2) Importante oferta de hoteles, concentracin en los de lujo.












3) Variedad de oferta y tipologa.













4) Oferta renovada y con modernas instalaciones.


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5) Elevado ratio empleo por plazas hoteleras.









6) Plantilla preparada y profesional.

Me permite afrontar Amenazas Aprovechar oportunidades









7) Buena relacin calidad-precio










8) Elevada satisfaccin de la clientela


40









Respecto a las reas claves de actuacin en las Fortalezas podemos decir que la

mayora inciden en solo dos Amenazas y en cuanto a las Oportunidades en aqullas que

hacen referencia directamente al cliente y al mercado.

Una vez concretadas las reas de actuacin, el sector deber elaborar los

correspondientes planes de actuacin que desarrollen cada una de ellas.

4. PANORAMA Y EXPECTATIVAS DE FUTURO.

Nos encontramos ante un nuevo panorama de futuro18, cuyas caractersticas son las

siguientes:

Emerge un nuevo turista con nuevas caractersticas, valores y exigencias:

valores ecolgicos y medioambientales.

Envejecimiento de la poblacin en Europa occidental.

Los individuos viajarn solos.

Parejas con hijos mayores.

Los clientes exigirn un mayor nivel de calidad. Apostar por la calidad y

el servicio, sern claves en el futuro del sector hotelero. Es fundamental

incrementar la satisfaccin de los clientes mediante una mejora de la experiencia

de servicio como estrategia eficaz de fidelizacin.

Mayor facilidad de disponer de informacin con Internet, sistema de

distribucin mayoritario, el individualismo dar lugar a crear y gestionar viajes a

la medida.

18 En la I Cumbre del Sector Hotelero Espaol, D. Jos Guillermo Daz Montas, Presidente de la CEHAT, subray los retos a los que se enfrentan los hoteleros, la estacionalidad, la escasez de personal cualificado o la necesidad de elaborar un producto diferenciado y manifest la necesidad de reforzar los elementos intangibles para competir con xito. En el mismo acto inaugural, D. Pedro Meja, Secretario de Estado de Turismo y Comercio, expres el gran potencial de crecimiento del turismo de negocios y congresos. Seal que el entorno es cambiante y complejo donde influyen variables como el abaratamiento del trasporte, los nuevos competidores o Internet. Manifest tambin que para seguir siendo lderes es necesario reforzar la innovacin, la cooperacin pblica-privada, la responsabilidad y la sostenibilidad.

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Todos los destinos intentarn captar a nuevos mercados como al mercado

chino, principal mercado de origen. Se deben tomar medidas para atraer a

millones de turistas asiticos.

Incremento de la demanda de turismo de salud.

5. PLAN Y MEDIDAS DE ACCION

Una de las cuestiones prioritarias es el incremento de la calidad para mejorar la

fidelidad, ya que un nmero elevado de turistas repite la visita a la ciudad.

Por tanto, las claves del futuro del sector hotelero se encuentran en la apuesta por la

calidad y el servicio. CFI Group19 destaca la importancia de elevar la satisfaccin de los

clientes mediante una mejora del servicio como estrategia eficaz de fidelizacin.

Hay que mejorar en la experiencia y en la satisfaccin de los clientes20. Cmo

podemos incrementar la satisfaccin del cliente?. Hay estudios que revelan que las

empresas que logran puntuaciones ms elevadas tienen mejores resultados financieros, y

que adems ello no es circunstancial. Se requiere ante todo una capacidad de

diferenciacin del servicio.

Para CFI Group las caractersticas ms importantes de las que depende la prestacin

de un servicio satisfactorio en el sector hotelero son las siguientes:

Gestin adecuada de los problemas, no tanto prevenirlos o reducir la

probabilidad de fallos, como de solucionarlos adecuadamente.21

Uso adecuado de la tecnologa para la gestin de clientes.

19 CFI Group es una compaa fundada en 1989 por Claes Fornell catedrtico de la Universidad de Michigan. CFI es el grupo internacional de mayor prestigio en la gestin de activos intangibles. Y ha creado el ACSI (American Customer Satisfaction Index), indice que mide la economa americana en trminos de satisfaccin. 20 Desde el atentado del 11-S los esfuerzos se han dirigido a mejorar la experiencia y satisfaccin de los clientes. La cadena de establecimientos de lujo Starwood, que es propietaria de marcas como Sheraton y Westin ha desarrollado un concepto Heavenly Bed o cama celestial idea que ha sido patentada por la firma, y ofrece una experiencia de descanso nica; y promete descuentos al cliente en caso de producirse fallos en el servicio. Marriot se ha apoyado en el uso de la tecnologa para la gestin de clientes estableciendo perfiles de usuarios con objeto de ofrecer servicios personalizados. 21 Marriot cuenta en las quejas de sus clientes una valoracin sobre qu percepcin tienen sobre como le resolvieron los problemas.

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Mejorar la motivacin del personal: uno de los aspectos ms crticos en

el mbito hotelero es la atencin personal al cliente. Al existir alta rotacin la

motivacin suele ser baja. Es crucial una poltica de formacin continua, mejorar

el ambiente de trabajo y trasladar a los profesionales el respeto de la empresa

hacia el trabajo del personal.

Diferenciar el servicio frente al precio: es lo nico que le diferencia de

las ofertas de un mercado cada vez ms igualado. Cuidar al mximo hasta el ms

mnimo detalle y personalizar las prestaciones para satisfacer al cliente y

conseguir su fidelidad y lealtad.22

En la siguiente Tabla se recoge el Plan y medidas de accin que se propone:

PLAN Y MEDIDAS DE ACCION

Definicin del pblico objetivo. Orientacin a segmentos especficos del

mercado. Especializacin en algn segmento.

Centrarse en turistas extranjeros y nacionales de alto nivel, as como directivos en

viaje de negocios, congresistas, y clientes de nivel adquisitivo similar, en

particular europeos, mayores de 55 aos, ya que cuentan con ms tiempo libre y

elevada renta.

Los hoteles deben dirigir sus estrategias en el servicio como elemento de

diferenciacin y fidelizacin.

Adecuada medicin, control y gestin de los activos intangibles.En este subsector

cobra gran protagonismo los intangibles relacionados con las personas23. Los

activos intangibles explica en gran medida los resultados de las empresas.

Atender a segmentos de demanda: jubilados anticipadamente, jvenes no

emancipados..

Mejorar la calidad y diferenciacin.

Aumento de la conciencia medioambiental, as como valores ticos, sociales y

ecolgicos.

22 Hay que ofrecer servicios que proporcionen experiencias nicas, para obtener un alto nivel de satisfaccin como vas para obtener la lealtad del cliente hacia la empresa. 23 Rodrguez Antn, J.; Rubio Andrada, L.; Esteban Alberdi, C.; Laguna Garca, M.; Merino Moreno, C. (2004): Formulacin de un Modelo de Capital Intelectual Hotelero: Aplicacin a los hoteles de lujo de Madrid. XIV Congreso ACEDE. Murcia.

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Mejorar la formacin del personal. Desarrollar planes de formacin

Adecuar el servicio a las necesidades del cliente24.

Impulsar la cooperacin empresarial con alianzas.

Recabar informacin de los mercados y analizar con espritu crtico. Favorecer la

expansin de nuevos mercados

Bsqueda de representantes mayoristas en mercados emergentes tales como

China, Dubai y Arabia.

Soluciones innovadoras.

Favorecer y fomentar el asociacionismo y acuerdos de colaboracin.

Implantacin de gestin de la calidad y obtencin de certificados.

Invertir en tecnologas. Nuevos sistemas de distribucin basados en nuevas

tecnologas e Internet.

Captar clientes de viajes de corta duracin de 2 o 3 das por motivo cultural y

ocio, los denominados city breaks.

Potenciar el sector aeronutico -la produccin del A400M- podr incrementar el

turismo en Sevilla.

Incrementar la Inversin para la celebracin de grandes congresos nacionales e

internacionales y de esta forma disminuir la estacionalidad.

Inversin pblica25: de fomento al turismo.

Fomentar la marca ciudad de Sevilla Fuente: Elaboracin Propia.

Finalmente, como conclusin general insistimos, una vez ms, en que se debe DAR

CALIDAD, INNOVAR, DIFERENCIAR Y PERSONALIZAR.

Bibliografa

Andrews, K.R. (1977): El concepto de la estrategia de la empresa. Universidad de

Navarra. Pamplona.

24 Un viajero, un viaje es el lema aplicado por viajes Barcel adoptndose a los gustos del turista: viajeros con estilo, viajeros enamorados, viajeros de fin de semana, viajeros ... 25 En este sentido tenemos el Plan Nacional del Horizonte 2020: Un gran plan renove de destinos tursticos, que trabajar en el diseo de nuevos productos para un seguimiento de la demanda extranjera y nacional entre otras actuaciones, en cuya elaboracin participan comunidades y representantes de todos los subsectores del turismo.

44

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entorno. Deusto. Bilbao.

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ANLISIS DE LA CALIDAD DE SERVICIO, SATISFACCIN, LEALTAD Y RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN LA ADQUISICIN DE BILLETES DE TRANSPORTE Y RESERVAS DE ALOJAMIENTOS A TRAVS DE INTERNET rea: Economa y empresa Ramn Barrera Barrera F. Ciencias Econmicas y Empresariales Universidad de Sevilla Avda. Ramn y Cajal, 1 41018 Sevilla Telef: 954 55 44 38 Email: [email protected]

RESUMEN

El comercio electrnico entre empresas y consumidor (B2C) ha experimentado un gran

auge en los ltimos aos. En nuestro pas, los productos o servicios ms demandados a

travs de Internet estn relacionados con el sector turstico (adquisicin de billetes de

transporte y reservas de alojamientos). El trabajo emprico se ha realizado tomando una

muestra formada por 963 compradores de alguno de estos servicios. De ellos, 232

clientes manifestaron que haban tenido algn problema o duda durante su adquisicin.

Nuestra investigacin analiza la calidad de servicio que ofrecen las empresas a travs de

sus pginas Web, la satisfaccin, la lealtad y la calidad en el modo de resolucin de

estos problemas o dudas surgidos durante la prestacin de estos servicios online.

Palabras claves: compra online, Internet, calidad de servicio electrnica

ABSTRACT

Electronic commerce business to consumer (B2C) has boomed in recent years. In our

country, the most requested products or services over the Internet are related to the

tourism sector (travel tickets and booking accommodations). The empirical work has

been done by taking a sample of 963 purchasers of any of these services. Of these, 232

clients said they had had any problems or concerns during your purchase. Our research

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examines the quality of service offered by companies through their Web pages,

satisfaction, loyalty and quality in the way of solving these problems or concerns arising

from the provision of these services online.

Keywords: Internet shopping, Internet, electronic service quality

1. INTRODUCCIN

Durante los primeros aos del desarrollo del comercio a travs de Internet, la mayor

parte de las compaas online competan con las empresas tradicionales vendiendo sus

productos o servicios a unos precios menores. En la actualidad, son muchas las

empresas con presencia en la Red, tanto proveedores virtuales que solamente ofrecen

sus servicios a travs de Internet, como proveedores tradicionales que utilizan Internet

como un canal ms para la distribucin de sus productos o servicios. Como

consecuencia, la competencia entre los distintos sitios Web para atraer la atencin de los

usuarios y conseguir que stos repitan su visita es enorme. A esto hay que unir que los

clientes online tienen acceso a una gran cantidad de informacin y a una gran variedad

productos y servicios a unos precios muy competitivos. En esta situacin, normalmente

no es fcil para las empresas online conseguir y mantener ventajas competitivas basadas

nicamente en una estrategia de precios (Jun, Yang y Kim, 2004). La mayora de las

compaas que tienen xito en Internet estn empezando a comprender que las claves no

son slo estar presente en la Web u ofrecer unos precios bajos, sino centrarse en la

entrega de una calidad de servicio electrnica (Zeithaml, 2002; p. 135). En este mismo

sentido, Fassnacht y Koese (2006) afirman que para los proveedores de servicios

electrnicos, la calidad de servicio se convierte en la principal va para alcanzar el xito

a largo plazo (p. 19).

Por otra parte, tambin sera int

iii jornadas de investigaciÓn en...

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