Emprendimientos sin compromiso – Un vuelo corto

Gustavo Céttolo Pág. 4

El Balanced Scorecard - Una herramienta para comunicar la estrategia a cadanivel de la organización

Marcelo Fiorito Pág. 9

La Teoría del Drama - Cómo usarla como herramienta negociadora

Martín Baretic y Leonardo Sbarra Pág. 13

El Rol de los Directorios en la era post - Enron

Carlos Olivieri Fernández y Marcelo Villegas Pág. 18

Ideas innovadoras para una mejor práctica de negocios

Volumen II, Julio de 2004

Revista académica en temas de Management, editada por el Centro de Investigaciones en Management,

Entrepreneurship e Inversiones. Distribución gratuita en la comunidad de negocios.

Editores

José Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Editor)

Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Co-editor)

Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Co-editor)

Consejo Editorial

Luisa Montuschi

Universidad del CEMA

Alejandra Falco

Universidad del CEMA

Carlos Barbosa

Pontificia Universidad Católica Argentina, Universidad del CEMA, y Laboratorios Bagó

Ignacio Bossi

Universidad del CEMA e IdeAction

Fernando Doria

Universidad del CEMA y Johnson y Johnson

Carlos Olivieri

Universidad del CEMA y Repsol-YPF

Gerardo Heckmann

Universidad Nacional de Córdoba y Universidad del CEMA.

Créditos tapa y correcciónAna Fevre – Ana Broglia

Los artículos provienen de colaboraciones espontáneas y a pedido de profesores, académicos y profesionales y están

sometidos a referato.

Invitamos a colaborar con artículos y propuestas a través de la dirección de mail: cimei@cema.edu.ar. Especificaciones

sobre los mismos pueden ser encontradas en http://www.cema.edu.ar/cimei/revista.html.

Esta tercera edición de la revista nos muestra que es posible producir contenidosde management adaptados a la necesidad de la comunidad local, elaborados conbase académica rigurosa, en complemento al abundante material de origenimportado en temas de management.

El desafío es mostrar que existe contenido producido por centros locales decapacitación que puede ser tan interesante y relevante como el importado, y queevidencia el tipo de investigaciones que se están llevando adelante en nuestropaís; contenido que a la vez se encuentra adaptado a la problemática local.

Sabemos que nuestro entorno es bastante complejo, y en muchos aspectos distade la situación ideal que vive el management en otras latitudes, y a través de estapublicación damos un espacio donde los académicos y entrenadores en temas demanagement pueden expresar sus opiniones y puntos de vista debidamentefundamentados.

La presente edición nos entrega cuatro artículos que esperamos serán apreciados.En el primero se toca un tema acuciante en nuestra economía, acerca del hechoque muchos de los denominados emprendedores en nuestro país lo son porobligación y no por vocación como consecuencia de los problemas de empleo.En segundo lugar introducimos contenidos relacionados con la relevancia deltablero de comando dentro de una organización, como herramienta que permitadifundir en todos los estratos de la misma la estrategia. El tercer artículo apunta adesarrollar elementos de la actuación dentro de la negociación; sabemos que alfinal del día, las cuestiones de negocios y de management son cuestiones depersonas, donde en muchos casos se actúa un personaje. Finalmente un enfoqueextremadamente relevante sobre el actual rol de los directores en las grandescorporaciones, y en particular sobre el entorno legal argentino y el rol que bajodicho entorno debieran satisfacer quienes velan por los intereses de losaccionistas.

Esperamos que lo disfruten

EMPRENDIMIENTOS SIN COMPROMISO - UN VUELO CORTOGustavo Céttolo

Estudios recientes han analizado el espírituemprendedor de los argentinos en comparacióncon emprendedores de otras latitudes. Losresultados han sorprendido a muchos al mostrarque la Argentina está ubicada en tercer lugar entrelos países con más potencial emprendedor delmundo, entre una muestra basada en 41 países queabarcan el 63% de la población mundial.

No obstante, es sabido que semejante vocación noredunda proporcionalmente en el desarrollo deemprendimientos exitosos y en la consecuentecreación de empleos. ¿Qué sucede con elentusiasmo inicial que no llega a concretarse enun verdadero emprendimiento?

EL ESTUDIO GEM (GLOBALENTREPRENEURSHIP MONITOR)

Por 4to año consecutivo el Babson College (USA)y la London Business School (GB) en conjunto

con varias instituciones mundiales y bajo elfinanciamiento de la Ewing Marion KauffmanFoundation, ha realizado estudios y medicionesvarias del nivel emprendedor en diversas partesdel mundo.

En su reciente edición 2003 y basado en 211.619encuestas de 41 países se ha analizado ypublicado los índices TEA y EFA de los sitiosconsiderados.

El índice TEA (Total Entrepreneurial Monitor)mide el grado de emprendedorismo de un paísrelacionándolo con el porcentaje de adultos (18 a64 años) que han mostrado en el último añointenciones concretas de establecer un nuevoemprendimiento. Conforme el siguiente gráfico(correspondiente a la fig. 6 del estudio GEM,Total Entrepreneurial Activity by Country 2003),el resultado para la Argentina muestra que el19,3% de la población analizada (1 cada 5adultos) ha respondido afirmativamente a esedesafío ubicándola en el tercer lugar global.

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Por otra parte si se toman los promedios anualesincluyendo de 2000 a 2003 (que incluye elperíodo de crisis), la Argentina ocupa el novenolugar con el 13% de adultos con intenciones deemprender.

Por otra parte el índice EFA (Firms withEntrepreneurial Activity) señala hasta qué gradolas firmas existentes desarrollan capacidadesemprendedoras al innovar y al crear puestos detrabajos.

En este caso, conforme el siguiente gráfico(correspondiente a la fig. 3 del GEM "Firm

Entrepreneurial Activity Index for 40 GEMCountries 2002-2003), la Argentina se ubica en unlejano puesto 29 con un índice EFA de 1,39, ymostrando que solo el 6,39% de las empresasexistentes tienen actitudes emprendedorasrepresentando el 9,44% del empleo generado. Esnotoria la diferencia al compararse por ejemplocon Chile, que posee un índice EFA de 6,06, con37,88% de empresas emprendedoras querepresentan el 39,38% del empleo.

En la Argentina existe una gran brecha entre losíndices TEA y EFA que muestra la dicotomíaentre “el dicho” y “los hechos”, es decir, entre lasintenciones en la creación de nuevosemprendimientos, por una parte y la innovación ycrecimiento realmente generados, por la otra.

Como un análisis posterior de relevancia, y en loque fuera una importante mejora con respecto asus primeros estudios, el GEM ha analizado lasmotivaciones expresadas por los encuestados. Lasmotivaciones se han clasificado en Oportunidad yNecesidad, es decir Actividades emprendedoras

estimuladas por una u otra de las anteriorescausas.

En el caso específico de la Argentina se destaca laalta proporción de creación de empresasmotivadas por necesidad. Según el promedio2001-2003 más de la mitad de losemprendimientos desarrollados en la Argentina seoriginan en la “necesidad” de generarse unempleo u ocupación laboral, en francacontraposición con regiones desarrollados donde

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…Ningún riesgo puede enfrentarse sin elnivel adecuado de compromiso…

la masa de los emprendedores son motivados poroportunidades percibidas en sus mercados.

Mientras que los promedios muestran que el71,9% de las firmas emprendedoras globales semotivan por oportunidades percibidas, el 46,1%de las nuevas empresas no emprendedoras sebasan en la necesidad.

Complementariamentees de interés analizarlos contextos personalesentre losemprendedores. Losmotivados por la necesidad presentan mayorproporción de emprendedores con un nivelsecundario de educación, provenientes de familiasde bajos ingresos y sin empleos estables; mientrasque los motivados por oportunidades sonprincipalmente graduados universitariosprovenientes de familias de medianos y altosingresos y con empleos estables al momento deemprender.

Además es digno de destacar la observación quelos emprendedores motivados por necesidadposeen mayor temor al fracaso que los motivadospor la percepción de oportunidades.

EMPRENDER NO ES UNA REINSERCIÓNLABORAL

Otros estudios realizados por Consultoras enRecursos Humanos con especialidad en elOutplacementi mencionan que el 67% de losgerentes desvinculados de anteriores empresas se

i Estudio sobre Outplacement de ejecutivos de Bruno Matarazzo yAsociados, publicado en Ámbito Financiero del 10/05/2004

ha reubicado en alguna otra firma en relación dedependencia durante el segundo semestre del2003.

Como es sabido losprogramas deOutplacement buscancontener y buscarlesalguna salida laboral a losejecutivos cesanteados,presentándoles entre lasopciones elaprovechamiento de suscualidades gerenciales enla implementación de unemprendimiento propio.

Pese a ello, el mismo estudio agrega que lainmensa mayoría de la gente que ha trabajado enrelación de dependencia quiere volver a hacerloen esa condición y que sólo se convierten en

emprendedores los que lohacen por necesidad.Concluye el estudio quelos emprendimientosbasados en necesidad u

oportunidadesmomentáneas han terminado en su gran mayoríaen rotundos fracasos.

Nuevamente, ¿Qué ha sucedido? ¿Dónde ha ido aparar el espíritu emprendedor de los argentinos, sila mayoría desea regresar urgentemente a larelación de dependencia? ¿Por qué fracasan lamayoría de los emprendimientos?

UNA CUESTIÓN DE COMPROMISO

Se ha definido a la Actividad Emprendedora comola percepción de oportunidades y suaprovechamiento mediante la creación de unaorganización capaz de transformarla en unnegocio rentable. En muy pocos casos losresultados se alcanzan en el corto plazo y muchomenos de un día para el otro.

Si el emprendimiento se concibe como unamanera de reemplazar la seguridad percibida enuna relación de dependencia entonces, elcomienzo es incorrecto.

Un emprendimiento duradero comienza con unsueño previo que se va transformando en deseo al

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Es fácil escribir presentaciones conimpresionantes desarrollos de proyectoscuando se pide que "la inversión, lasgarantías y los riesgos” sean enfrentadospor otros.

percibir una oportunidad que se consideraalcanzable. Es decir que se poseen accesos a losrecursos necesarios, know how, capacidadesgerenciales y los capitales financieros.

La idea concebida por el sueño se transforma enun anteproyecto y es madurada por elemprendedor hasta que se alcance el nivel decompromiso necesario que permita superar laaversión al riesgo del individuo. Algunos, lospocos, meditan en soledad sus proyectos hastaque deciden encarar su implementación. Lamayoría convive con las ideas compartiéndolascon personas de confianza, una y otra vez,buscando indirectamente apoyo para suconcreción. El emprendedor en potencia estáávido por captar opiniones que le permitan asentary reforzar su compromiso.

Cuando se han superado varios “filtros”, entoncesse genera la confianza y seguridad necesarias queconducen al compromiso.Si no se consigue elcompromiso, la idea éstanunca dejará de ser unsimple proyecto.

Cuanto más riesgopresente el proyecto aimplementar, mayor es elcompromiso que se requiere para desarrollarlo.Los riesgos varían con las circunstanciasindividuales y del grupo de referencia delemprendedor.

LA CONSTRUCCIÓN DEL COMPROMISO

Algunos autores han comparado a la etapa deconstrucción del compromiso con el momento enque un avión jet se prepara para despegar.Ubicado en la cabecera de la pista de aterrizaje, elpiloto acelera las turbinas originando un ruidoensordecedor que provoca vibraciones en elentero aparato. Pero a pesar del ruido el avióntodavía no se mueve! Es el mismo piloto quientiene frenado a la aeronave. Recién, luego que elpiloto libera el freno, el avión comienza suaceleración y el rápido y suave ascenso. La etapadel aceleramiento en vacío, sin movimiento, esequivalente al “ruido” que provoca elemprendedor en su entorno a pesar de tener

frenado su proyecto. El emprendimiento no semueve, pero se está acumulando el impulsonecesario para vencer la inercia.

Cuanto más grande y riesgoso es elemprendimiento, más impulso inicial se necesita.Mencionaba sabiamente Conrad Hilton “parabotar grandes buques hay que ir donde hay aguasprofundas”

¿Qué sucede si el emprendimiento es encaradopor un grupo de personas? Todas ellas deben tenerun nivel similar de compromiso. Como en un botea remo, si el remero de babor lo hace más rápidoque el de estribor el bote solo dará vueltas sinavanzar.

El compromiso debe ser percibido y compartidopor el entorno interno y externo del emprendedor.¿Qué sucedería si la familia cercana no tolera elriesgo implícito en el negocio? ¿Qué pasaría si el

cónyuge día tras díaincitara al emprendedora abandonar el proyectoy buscar “otra cosa mássegura”? Elcompromiso acumuladoperdería fuerza y seríamuy difícil vencer lainercia del comienzo.

¿Qué pasaría con el ambiente externo delemprendedor, clientes, empleados, proveedores ydemás miembros de la comunidad si no sepercibiera y contagiara el compromiso,entusiasmo, excitación y pasión inicial delemprendedor? Ellos mismos se encargarían defrenar el emprendimiento.

Es en el momento inicial, antes de decolar,cuando se desea escuchar el “ruido” quedemuestra el control del impulso para eldespegue.

Decía un afamado consultor que cuandopotenciales emprendedores lo visitaban en buscade asesoramiento no se preocupaba por lo “que”decían sino por el “quién” y “cómo” lo decía.

Se sabe que una vez que el emprendimiento seinicia no hay horarios ni fines de semana para elemprendedor, por el contrario hay un sinfín deproblemas y desafíos que deben ser enfrentados yresueltos con rapidez. Se espera un “capitán detormentas” comprometido con el negocio quesepa liderar en esos momentos difíciles. Nadie

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confiaría en un dubitativo o inconscienteemprendedor.

Los políticos dicen que se puede predecir el éxitode una revolución viendo el compromiso de lossupuestos revolucionarios. Si están dispuestos adar sus vidas por la causa, si lo demuestran,entonces la revolución solo podrá ser controladapor una contraparte con iguales ideales. Si por locontrario los revolucionarios sólo muestran suvalentía en palabras, entonces la revolución nuncasiquiera comenzará. La magnitud del compromisose mide por el precio que el emprendedor estádispuesto a pagar. Es fácil escribir presentacionescon impresionantes desarrollos de proyectoscuando se pide que "la inversión, las garantías ylos riesgos” sean enfrentados por otros.

Por eso, si es “sólo el dinero” lo que se busca alemprender, si es solo “una ocupación transitoria”hasta que aparezca el puesto en relación endependencia deseado, el compromiso inicial nollegará nunca a permitir que el avión despegue.

CONCLUSIÓN

No cabe duda de las excelentes capacidadesemprendedoras de los argentinos, que se muestraen que uno de cada cinco adultos de 18 a 64 añosestá pensando en crear una nueva empresa. Perotengamos cuidado si es la “necesidad” la que nosmotiva a emprender, pues la “necesidad” nopermite desarrollar el compromiso requerido porel propio emprendedor y por todo su entorno.

Sin compromiso, entusiasmo, pasión, no hayimpulso inicial que sostenga el proyecto hasta quesea productivo.

Bibliografía:

• Adizes, Ichak – Managing CorporateLifecycles “Building Commitment” , PrenticeHall, Pres 199

• Bruno Matarazzo y Asociados, Estudios deOutplacement, artículo Ámbito Financiero10/05/2004 por Sergio Dattilo

• Global Entrepreneurship Monitor Studies,Babson College & London Business School,Ewing Marion Kauffman Foundation, 2003

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“Estratégico es aquello que asegura lasupervivencia.” i

EL BALANCED SCORECARD - UNA HERRAMIENTA PARA COMUNICAR LA ESTRATEGIAA CADA NIVEL DE LA ORGANIZACIÓN

Marcelo Fiorito

Cada vez que se requiera implementar unaestrategia, ésta deberá ser ejecutada en todos losniveles de la organización. Los empleadosdeberán cambiar su comportamiento y adoptarnuevas conductas. La clave de esta transformaciónsignifica colocar a la estrategia en el centro detodo el proceso de comunicación.La estrategia no podrá ser ejecutada si no escomprendida y no podrá ser comprendida si no hasido descrita a todos los participantes de laorganización. El Balanced Scorecard (BSC) esuna herramienta creíble y confiable que sirve desostén a todo el proceso de implementación de laestrategia.

DIVULGACIÓN DE LA ESTRATEGIAi

Si bien en muchas organizaciones la estrategiasólo es comunicada a los integrantes de la altadirección, en otras se espera que cada uno de losempleados contribuya a su implementación. En uncaso la estrategia se introduce a través del controly de órdenes centrales, mientras que en el otro, laimplementación de la estrategia empieza por laeducación e involucración de quienes debenejecutarla. Esta última modalidad aumenta elcompromiso a largo plazo y la supervivencia detoda organización.

El proceso de comunicaciónLa comunicación de la estrategia debe serplaneada en forma consciente con anterioridad asu implementación para garantizar la buenamarcha de una organización. En todo proceso decomunicación existen siete instancias básicas:

• Desarrollo de una idea: Paso clave.Representa lo que el emisor desea transmitir.Si esta idea carece de sentido para el resto delos integrantes de la organización, todas las

i Ballvé, Alberto M., 2000, p.96

demás instancias del proceso decomunicación resultarán inútiles.

• Codificación: Convertir las ideas en palabras,gráficas u otros símbolos de transmisión másconvenientes y acordes con el mensaje que sequiere transmitir.

• Transmisión: El emisor elige el canal através del cual quiere que el mensaje llegue alreceptor y llamar su atención.

• Recepción: El receptor debe tener lahabilidad de ser buen lector y buen oyentepara comprender el mensaje recibido, de locontrario el mensaje se pierde.

• Decodificación: Hacer que el mensaje seacomprendido y no sólo escuchado. Dado quela comprensión ocurre en la mente delreceptor, el emisor puede facilitar el procesoutilizando medios apropiados.

• Aceptación y uso: El receptor puede aceptaro rechazar el mensaje decodificado. Algunosde los factores que influyen en la decisión deaceptación giran en torno a las percepcionesacerca de la precisión del mensaje, laautoridad y credibilidad del emisor y lasimplicancias de comportamiento para elreceptor. En caso de aceptar, el receptorejecuta las acciones haciendo uso de lasindicaciones recibidas.

• Suministro de retroalimentación: Elreceptor reconoce la validez del mensaje yresponde al emisor.

En muchas ocasiones se tiende a creer que lacomunicación se consuma por el sólo hecho deemitir un mensaje, cuando lo cierto es que latransmisión de éste es apenas el comienzo.

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“El BSC no solo motiva sino que tambiénobliga.” ii

EL BALANCE SCORECARD (BSC)

El BSC incluye todos los factores claves de éxitoque reflejan el negocio de la empresa. Con susrelaciones causa-efecto formaliza las relacionesestratégicas claves existentes, hasta ese momento,sólo en la cabeza de los directivos.

Existen estudios que confirmaron que elconocimiento acerca de la estrategia de lacompañía crece del 20% al 80% a partir de laintroducción del BSC, lo que ha transformado aesta herramienta en un importante activoorganizacional. El BSC debe entonces utilizarsepara clarificar todo lo referente a la estrategia,objetivos, mediciones, targets e iniciativas dadoque el mero conocimiento de los objetivoscorporativos no es suficiente para cambiar elcomportamiento de las personas.ii

EL BSC COMO CODIFICADOR

En esta instancia, en donde se trata de transformarlas ideas en palabras o símbolos, el BSC ofreceuna serie de relaciones entre perspectivasconvenientes para que los ejecutivos acuerdencuales son los objetivos a perseguir, las relacionescausa-efecto a considerar y los indicadores deperfomance que se van a utilizar. Este proceso,que es extenso pero muy importante, permitedotar al mensaje de todo el contenido y el valor

con que se espera sea recibido por el resto de laorganización. Sin embargo, mucho dependerá delos canales que se utilicen para la transmisión.

Un BSC y varios canales de transmisión delmensajeEl BSC es uno medio alternativo para llegar alreceptor y llamar su atención. Permite una

ii Kaplan, Norton, “Using the Balanced Scorecard as a StrategicManagement System” p. 80

comunicación diferenciada de la estrategia hacialos diferentes niveles dentro de la organización:alta dirección, mandos medios y empleados. Enprimer lugar el BSC describe los objetivosestratégicos, indicadores y targets definidos por ladirección para que cada unidad de negocio ayudea cumplir con la estrategia de la organización.Luego permite transformar y desagregar dichosobjetivos estratégicos en objetivos para cadaunidad operativa. Por último, trata de articular losobjetivos individuales que debe cumplir cadaempleado o equipo de trabajo para alinearlos conlos de la unidad operativa y los estratégicos,indicando qué iniciativas se deberán tener encuenta. iii

Sierepla decinte

EL DEC

En menescfacemporg

Cadcar iii Ruthe Siv Da

“Con más personas involucradas, laimplementación de la estrategia se

transforma en un trabajo de todos.” iii

“La comunicación es lo que el receptorcomprende, no lo que el emisor dice” iv

mpre es conveniente la participación deresentantes de cada nivel en la formulación deestrategia para facilitar el proceso de

odificación que deberá realizar el resto de losgrantes dentro de la organización.

BSC COMO FACILITADOR EN LAODIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

la instancia de la decodificación de cualquiersaje es muy importante que éste no sólo sea

uchado sino también comprendido. El BSCilita el entendimiento por parte de ejecutivos yleados acerca de los objetivos que persigue la

anización.iv

a nivel de la organización tiene susacterísticas e intereses propios que deben ser sell, Randall H. “Learning to Learn: Using Models to Launchtrategic Conversation”, p. 3

vis, Newstrom, p. 53

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“La gente no hace lo que el jefe dice

sino lo que el jefe controla.”V

considerados, si se quiere lograr una rápidaasimilación de los conceptos vinculados con laestrategia.

(a) Directivos y altos ejecutivosEn este nivel las comunicaciones abarcan unnúmero relativamente pequeño de participantes yson más intensas. Los proceso de comunicaciónsuelen cargan un sesgo directivo debido a disputaspor espacios de poder. Las personas encargadasde codificar y transmitir los mensajes, en defensade sus propios intereses, no son lo suficientementeobjetivos. En su lugar, los objetivos e indicadoresdel BSC, por la forma consensuada en que sondeterminados, están exentos de todo sesgodirectivo, alinean rápidamente a los altosejecutivos y evitan demoras importantes durantela implementación de la estrategia. La adopción yla responsabilidad en la ejecución de la estrategiapor parte de la alta gerencia es crítica para lacredibilidad del sistema y la identificación con elproceso.

(b) Mandos mediosEn este nivel, uno de losproblemas que sueleobservarse y que impideun adecuadoconocimiento de los objetivos estratégicos es lafalta de homogeneidad en la información que semaneja. Cada sector se siente dueño de lainformación, quiere ser su emisor y producenexcesos en las adaptaciones, en función de losdeseos de determinados directivos. A medida quelas gerencias medias perciban la coherencia queexiste entre los indicadores que surgen del BSC ylos objetivos estratégicos definidos se reconocerála validez del mensaje y se entenderá cuál es lainformación relevante que deberá ser tenida encuenta.

Sin embargo, en muchas ocasiones los indicadoresdefinidos se tornan amenazantes para la carrera delos gerentes. Bien porque las formas de mediciónno eran percibidas como claves por ellos o porquecrean que no se ajustan para medir su perfomance(algunas de sus fortalezas no están siendoconsideradas). En estos casos puede haber unafuerte resistencia, puede fallar la recepción,invalidando o demorando la implementación de laestrategia.

(c) Niveles operativos

En la mayoría de los niveles operativos no secuenta con información sobre la marcha de losnegocios de la organización. Los objetivos eindicadores estratégicos de alto nivel necesitan sertraducidos en acciones específicas y detalladaspara que cada empleado pueda comprenderlo, yasí contribuir a los objetivos de la organización.Por ejemplo, un objetivo de entrega puntual parala perspectiva del cliente de la unidad operativa(perfectamente comprensible para los mandosmedios), cuando se comunica a los nivelesinferiores de la organización, debe traducirse enun objetivo para reducir los tiempos de montajeen una máquina que provoca retrasos o para unatransferencia rápida de pedidos de un proceso alsiguiente.

A muchas organizaciones les resulta difícildescomponer objetivos estratégicos de altonivel en objetivos operativos para losempleados de niveles inferiores, por lo queherramientas como el BSC se transforman en unmedio de comunicación útil, ya que permite

definir claramente los objetivosque tienen como principalmisión: Medir para orientar laacción.v

Los indicadores del BSCutilizados en esta instancia suelen ser bastantesfáciles de comprender y bien estandarizados deacuerdo con la necesidad y las características delmonitoreo diario de la operación.

EL BSC PARA FAVORECER LA ACEPTACIÓN,USO Y RETROALIMENTACIÓN

La comunicación a los empleados de la visión y laestrategia de una organización debe considerarsecomo una campaña de marketing interno, dondese busca concientizar y promover conductasfavorables.

Las campañas de divulgación a menudo fracasan.Una vez que una estrategia ha sido consensuadacon la alta dirección, los ejecutivos se apresuran acompartirla con todos los empleados sin realizar,posteriormente, un seguimiento de su aplicación.Los empleados terminan tratando al anuncio como

v Ballvé, Alberto M., 2000, p. 85

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si fuera sólo otro programa del mes y en muchoscasos hasta llega a ser ignorada.

Partiendo de la base de que en la definición de laestrategia es fundamental la participación de losdistintos sectores de una organización, el BSCfacilita la aceptación y uso como así tambiéncompromete a todos los integrantes de laorganización a realizar un adecuado seguimientode los objetivos propuestos promoviendo, enforma natural, la retroalimentación necesaria parael cumplimiento de los mismos.

CONCLUSIÓN

La comunicación de la estrategia resultaindispensable para que todos los integrantes deuna organización puedan comprender la visión.De lo contrario, estos nunca encontrarán caminosinnovadores que ayuden a la consecución de losobjetivos corporativos.

El BSC y sus cualidades como facilitador en lacodificación, transmisión y decodificación delmensaje se transforma en una herramientafundamental e inigualable para describir losobjetivos, iniciativas, targets e indicadores quedeben ser tenidos en cuenta al implementar laestrategia.

Dado que cada nivel dentro de la organizaciónposee características propias, el contenido delBSC debe ser adecuado a cada uno de ellos paralograr una rápida asimilación y alineación detodos los integrantes con la estrategia definida.

Finalmente, y para obtener un resultado eficaz enla utilización del BSC deberá remarcarse en todoel proceso de comunicación que se trata de unaherramienta destinada a traducir la estrategia de laorganización en objetivos mensurables y que porlo tanto se pondrá a la estrategia y no al control enel centro de la escena.

Bibliografía:

• Kaplan, Robert S., Norton, David P. “HavingTrouble with Your Strategy? Then Map It”Harvard Business Review, September-October 2000, s.l., s.e.

• Kaplan, Robert S., Norton, David P. “Usingthe Balanced Scorecard as a StrategicManagement System”, Harvard BusinessReview, January-February 1996, s.l., s.e.

• Kaplan, Robert S., Norton, David P. “TheBalanced Scorecard – Measures That DrivePerfomance” Harvard business Review,January-February 1992, s.l., s.e.

• Kaplan, Robert S., “Communication andEducation to Make Strategy Everyone’s Job”,Balanced Scorecard Report, Harvard BusinessSchool Publishing, Boston MA, USA, ArticleN° B0003A

• Russell, Randall H., “Learning to Learn:Using Models to Launch the StrategicConversation”, Balanced Scorecard Report,Harvard Business School Publishing, BostonMA, USA, Article N° B0007F

• Ballvé, Alberto M., “Tablero de Control –Organizando información para crear valor”,Buenos Aires, Ediciones Macchi, 2000

• Davis, Keith, Newstrom, John W.,“Comportamiento humano en el trabajo”,Décima edición, Buenos Aires, Mc Graw-Hill, s.e., s.f.

• Kaplan, Robert S., Norton, David P., “Cuadrode mando integral” (The BalancedScorecard), Gestión 2000, Barcelona, 1997

• “Use Strategy Maps to Communicate YourStrategy”, Balanced Scorecard Report,Harvard Business School Publishing, BostonMA, USA, Article N° B9911A

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• AAccttoorreess:: determinados por susposiciones y límites.

• OOppcciioonneess:: oportunidades de acciónpara cada actor.

• UUttiilliittaarriiooss:: valor de futuros posiblespara cada actor.

LA TEORÍA DEL DRAMA - CÓMO USARLA COMO HERRAMIENTA NEGOCIADORAMartín Baretic y Leonardo Sbarra

QUÉ ES LA TEORÍA DEL DRAMA

Todos los días la vida se desenvuelve siguiendo elguión de una obra teatral con actores (individuosy/o grupos) que buscan alcanzar sus propiosobjetivos, y donde a menudo posiciones diversasestán compitiendo. Metafóricamente estostérminos empleados anteriormente (guión, obrateatral, actores) se utilizan para establecer unparalelo entre la vida real y el arte escénico-dramático. Sin embargo no se entiende por elloque haya situaciones predeterminadas cuando sehabla de guión.

El presente trabajo tiene el objetivo de abordarproblemas de decisiones multipersonales como losque surgen de la Negociación a través de unaóptica diferente a la estrictamente racionalplanteada por la Teoría de Juegos. De este modo,y con la inclusión de aspectos irracionales delcomportamiento humano en el estudio que nosocupa, es como nace la Teoría del Drama.

La Teoría del Drama es una herramienta quepermite investigar e interpretar situaciones pormedio del análisis de las interacciones. En lamisma el desdoblamiento de situaciones a travésdel tiempo se ve más bien como el guión para undrama, que involucra una sucesión de episodiosen el tiempo, donde cada uno de ellos estárelacionado con otros y el resultado de cadaepisodio es otro episodio. Los episodios sonconsiderados de manera diferente por cada uno delos “jugadores” o “actores”, según el contexto quepercibe cada participante.

La teoría del drama modela cada contextosubjetivo en base a:

Este enfoque teórico, de reciente inserción comométodo de estudio del comportamiento humanoaplicado esencialmente al mundo de los negocios,no busca reemplazar la Teoría de Juegos, sino quepor el contrario, viene a enriquecerla. Y lo logra através de la incorporación de herramientas deanálisis que la Teoría de Juegos tradicional nocontemplaba, como en la resolución de ciertassituaciones en las que las personas, motivadas porsus emociones, dejan de actuar en el sentidoracional de maximización económica, supuestobásico de la Teoría de Juegos.

Una distinción importante con la Teoría deJuegos es que se pueden producir cambios en eldesarrollo de los episodios como resultado de laspresiones internas y externas que disparanemociones que llevan a actuar en forma irracionaldesde el punto de vista económico.

Dentro de los procesos de negociación, algunoscontextos son no-problemáticos. La resolución sepuede alcanzar dando a cada jugador satisfacciónplena.

Con frecuencia sin embargo, los “actores” seenfrentan en un determinado momento donde uncontexto no puede ser resuelto. Quizás susposiciones son irreconciliables, o quizás los“actores” no pueden confiar en cada uno de ellos.Esto se llama una confrontación, y es el corazónde la teoría del drama: El único escape de los“actores” es cambiar el contexto.

En tal caso, los “actores” que desean actuarracionalmente deben hacer frente a variosdilemas. Cualquier elemento del contexto puedeser cambiado (actores, opciones o utilitarios) perohay un “costo emocional” de tales cambios puestoque implican una revisión fundamental de cómoresponder a lo que está aconteciendo y a lo queacontecerá a continuación. La teoría del dramaanticipa cuáles serán estos efectos emocionales, ycómo cambiará el marco.

El siguiente trabajo contendrá un marco teórico y,a su vez, una serie de ejemplos ilustrativos deltema en cuestión. Pretende dejar planteadas unaserie de incógnitas con respecto al estudio de estanueva dimensión en temas de negociación, y deeste modo dejar abierta una ventana a quienes en

14

1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Game Theory

Metagame Analysis

Hypergame Analysis

Conflict Analysis

Drama Theory

Co-opetition

futuro deseen utilizar la misma como punto departida para otros niveles de investigación.

EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA DEL DRAMA

La Teoría del Drama, cuya evolución se detalla enel siguiente gráfico,

cuestiona la Teoría de Juegos desde los siguientespuntos:

• La asunción de racionalidad. ¿No hay lugarpara la emoción irracional en las decisiones sque involucran a los jugadores?

• La asunción de información completa ya queraramente los jugadores tienen conocimientode todos los factores que influyen en unasituación dada como consecuencia de laracionalidad acotada.

• La representación matricial se vuelvedificultosa de usar en juegos que involucranmás de dos jugadores.

EJEMPLOS DE APLICACIÓN

Para ilustrar como se puede utilizar la Teoría delDrama para el análisis y resolución deconfrontaciones o negociaciones se expondrán dosejemplos: La Opera Tosca de Puccini y unanegociación laboral por el pago de un MBA.

La Opera Tosca de Puccini

Tosca, la heroína de la ópera, es la amante deCavaradossi quien ha sido condenado a muertepor Scarpia, el corrupto jefe de policía. Scarpiaofrece un trato a Tosca: Le ordenará al pelotón defusilamiento usar salvas si ella acepta pasar lanoche con él.

Tosca, movida por su amor por Cavaradossiacepta el trato pero apuñala a Scarpia cuando él la

tiene en sus brazos. Almismo momento,Cavaradossi enfrenta alpelotón de fusilamiento y caemuerto. Scarpia habíaengañado a Tosca. Enteradade la muerte de su amado,Tosca se suicida arrojándosedesde un precipicio. No sepresentan otras alternativasen este escenario ya queTosca tiene que decidirabruptamente sobre lapropuesta de Cavaradossi, loque le limita su mapanegociador y, dentro de él,poder elegir un MAAN(Mejor Alternativa a un

Acuerdo Negociable).

En ésta situación hay dos actores del drama. Laposición de Tosca es que quiere la suspensión dela sentencia de Cavaradossi. Scarpia sostiene laposición de querer acostarse con Tosca. Estasposiciones no son incompatibles y conducen a unescenario donde Tosca duerme con Scarpia y éstesuspende la sentencia.

Sin embargo hay una tentación para cada parte derenegar del acuerdo. Tosca preferiría no tener quedormir con Scarpia y Scarpia preferiría matar aCavaradossi para obtener los afectos de Tosca.Como resultado de ello cada actor desarrolla unaestrategia alternativa o MAANi (amenaza en esteejemplo). Scarpia matará a Cavaradossi si Toscase niega a dormir con él, mientras que Tosca lorechazará si no perdona a Cavaradossi.Desafortunadamente en éste ejemplo la amenazainvolucrada en las estrategias alternativas no sonlo suficientemente creíbles para que el acuerdo secumpla. El escenario que resulta cuando todas las

i MAAN: Mejor alternativa a un acuerdo negociable

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Escenario Posición de Juan

Posición del

Gerente

Futuro Amenazante

1

Futuro Amenazante

2

Juan (1) (3) (4) (2)- Dejar la empresa X X * *-Negociar el MBA con otra empresa X X X *

Gerente (2) (1) (4) (3)Pagar el MBA * X X X

partes adoptan sus estrategias alternativas se llama“futuro amenazante” (threatened future).

Como se ha expuesto anteriormente, la matrizrepresentativa que se usa normalmente en lamodelización de la Teoría de Juegos tiene unnúmero de limitaciones. Reconociendo estaslimitaciones, la Teoría del Drama ha adoptado unarepresentación alternativa llamada Tabla oTableau. Para ilustrar su uso vemos otro ejemplo:

Negociación laboral para el pago de un MBA

Juan solicita a su gerente que la empresa le pagueun MBA. Su gerente rechaza el pedido y cuandoesto sucede, Juan amenaza con dejar la empresa.Sin embargo, Juan ha estado con la compañía pormucho tiempo y su amenaza es percibida como nocreíble. De hecho es así ya que prefiere el “FuturoProyectado” (posición del Gerente) a tener quedejar la firma.

Inicialmente, el gerente prefiere su propiaposición, es decir, no pagarle el MBA a Juan.Después de reconsiderar su situación, Juancomienza a contactar a otras empresas para ver sialguna le pagaría el MBA. Cuando se le ofreceesta posibilidad, Juan regresa con su gerente paraexplicarle el cambio en las circunstancias. Ahorala amenaza de Juan de dejar la empresa es máscreíble. El gerente reconsidera la situación yacepta pagar el MBA.

La Tabla muestra a los dos actores de este dramay los escenarios posibles.

El orden de prioridad de escenarios de los actores

se muestra con números entre paréntesis en la filadonde figuran sus nombres. Las opciones de cadaactor se listan debajo de su nombre. Un asteriscoindica que el actor ha elegido esa opción y un Xindica que no ha elegido esa opción. Lascolumnas indican los escenarios posibles, cuatroen este ejemplo.

Cabe la observación de que a diferencia de laTeoría de Juegos, las opciones no sonmutuamente excluyentes. Por ejemplo en el“Futuro Amenazante 2”, Juan adopta dosopciones: negociar el MBA con otra empresa yluego de conseguirlo dejar su actual empleo.

Una vez que los escenarios han sido definidos conel uso de la Tabla, el siguiente paso es reconocerque Dilema o Dilemas hay en el Drama para verque estrategias potenciales de resolución sepueden utilizar.

CÓMO UTILIZAR LA TEORÍA DEL DRAMA PARALA NEGOCIACIÓN

La Teoría del Drama reconoce seis tipos deDilemas que un actor dado puede enfrentar.Determinando cuál de esos seis dilemas estáinmerso en una Negociación se pueden plantearestrategias para resolver la misma.

• Dilema de Cooperación (Co-operationDilemma)

Ocurre cuando no hay confianza mutua entre losactores para implementar sus respectivasposiciones.

Definición: Un actor tiene un incentivo (MAAN)para apartarse de su posición.

Ejemplo: En el ejemplo de la Opera,Scarpia enfrenta un dilema decooperación. El preferiría ejecutar aCavaradossi aun si Tosca duerme con él.¿Cómo puede Tosca estar segura de quela vida de Cavaradossi será perdonada?

Estrategia de resolución potencial: Unactor enfrentando un dilema decooperación podría cambiar suspreferencias para de esa manera

realmente preferir la posición comprometida porsobre una alternativa. Tendría que convencer alotro actor de que su posición es sincera. Si no lopuede hacer entonces es probable que la otra parteno acepte la propuesta independientemente de laexistencia de garantías y las características de lasmismas.

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• Dilema de Disuasión (Deterrence Dilemma)

Ocurre cuando la opción alternativa de un actorno es lo suficientemente desagradable para la otraparte. Como resultado no puede apalancar suposición.

Definición: Otro actor prefiere el “FuturoAmenazante” a la posición del actor.

Ejemplo: En el ejemplo de la negociación por elpago del MBA, Juan es un empleado prescindible,su amenaza de dejar la empresa lo enfrenta con undilema de Disuasión, su gerente prefiere perderlo(“Futuro Amenazante”) que pagar el MBA(Posición de Juan).

Estrategia de resolución potencial: Un actorenfrentando un Dilema de Disuasión debefortalecer su posición alternativa, por ejemploeligiendo otra nueva o convenciendo a la otraparte de que está subestimando el “daño”potencial que puede producir el “FuturoAmenazante” estudiando de qué forma se puedejugar con las emociones de la otra parte paradisuadirla.

• Dilema de Persuasión (InducementDilemma)

Ocurre cuando el “Futuro Amenazante” es losuficientemente desagradable para inducir a unactor a adoptar la posición del otro.

Definición: Un actor prefiere la posición de otropor sobre la posición alternativa de éste.

Ejemplo: En el ejemplo de la negociación por elpago del MBA, el gerente enfrenta un Dilema dePersuasión si prefiere la posición de Juan (pagarleel MBA) por sobre los dos “FuturosAmenazantes”

Estrategia de resolución potencial: Un actorenfrentando un Dilema de Persuasión puedeincrementar su disgusto por la posición del otro.Los actores normalmente “demonizan” a la otraparte para hacer sus posiciones inaceptables.

• Dilema de Posicionamiento (PositioningDilemma)

Ocurre cuando un actor del Drama adopta unaposición que es considerada inferior a otra. Sepuede argumentar que esta posición es preferida aotra por razones complejas y perspicaces.

Definición: Un actor prefiere una posicióndiferente a la suya.

Ejemplo: A los niños se les enseña a no aceptarregalos de extraños. Cuando se enfrentan a éstetipo se situaciones es muy probable que los niñosse vieran inclinados o prefiriesen aceptar losregalos (posición del extraño) a rechazar losmismos que es lo que se les ha enseñado a nohacer. Sin embargo los niños adoptan otraposición que es rechazar los regalos. El problemacon este dilema es que se podría argumentar quela prioridad de los niños es obedecer a sus padres.

Otro ejemplo que se puede citar es el conflictoentre el Reino Unido y el IRA. En un momentodeterminado, el Reino Unido decidió aceptar laposición del IRA (sentarse a negociar por la pazluego de un cese de fuego mutuo) que su propiaposición (sentarse a negociar solo después de uncese de fuego de parte del IRA y el desarme deéste). La razón por la cual se eligió esta posiciónes que se consideró la propia como poco realista.

Estrategia de resolución potencial: Un actorenfrentando un Dilema de Posicionamientodebería reconsiderar sus valores, posiblementeencaminado hacia una redefinición de suestructura de preferencias para lo cual debe estarpreparado a enfrentarse con estas eventualidadesya que este cambio de emociones no es sencillo.

• Dilema de Amenaza (Threat Dilemma)Ocurre cuando un actor del Drama tiene unincentivo para abandonar su posición alternativa(o posición de amenaza)

Definición: Un actor prefiere una alternativa,“Futuro Alcanzable” a un “Futuro Amenazante”.Este Dilema difiere del Dilema de Persuasión enque la alternativa preferida no es una posición delactor.

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Ejemplo: Un Dilema de Amenaza ocurre en unescenario nuclear de destrucción mutua. Si unanación es atacada con armas convencionalespuede amenazar con contraatacar con armasnucleares. Sin embargo, si el agresor tambiéntiene capacidad nuclear, ambas naciones podríanser destruidas. Es probable que la nación bajoataque prefiera defenderse con armasconvencionales desechando, de esta manera, suposición alternativa.

Estrategia de resolución potencial: Un actorpodría intentar hacer creíble su decisión deadoptar su posición alternativa. Por ejemplo en lasituación de conflicto ejemplificada la nación bajoataque podría argumentar que su capacidadconvencional es muy débil para utilizarse comodefensa efectiva y de esa manera ambasposiciones alternativas (convencional y nuclear)llevarían a adoptar similares acciones (desde elpunto de vista de la nación bajo ataque). Dadoeso, los habitantes de la nación bajo ataquepreferirían llevarse a sus atacantes consigo haciala destrucción.

• Dilema de Confianza (Trust Dilemma)

Ocurre cuando un actor del Drama tiene unincentivo para desviarse de una posición dada deotro actor (Ej.: Abusar de la confianza que el otroactor deposita en él). A diferencia del dilema decooperación, donde no hay confianza mutua, aquíse hace un abuso de la misma.

Definición: Un actor prefiere una alternativa,“Futuro alcanzable” a una posición dada de otroactor.

Ejemplo: Juan enfrenta un dilema de confianzaen el ejemplo de la negociación por el pago de unMBA desde que su posición “Me quedo si mepagan el MBA” requiere que confía en su gerente.El gerente podría aceptar y luego más adelantepodría empezar a encontrar excusas para rechazarel pago del MBA.

Estrategia de resolución potencial: Un actortiene que convencer a otros para que se adhieran asu posición. Esto podría lograrse haciendo ver alos otros los beneficios de adherirse a dicha

posición y ganándose la buena voluntad de losdemás (en el caso del ejemplo debería ganarse labuena voluntad del gerente demostrando gratitudpor la posibilidad de poder hacer un MBA), o pormedio de un vínculo legal (“Si acepto trabajarpara la empresa por tres años más ustedes mepagan un MBA”)

CONCLUSIONES

Es relevante la importancia de alcanzar lasolución por medio de la no-interrupción. Nopueden resolverse satisfactoriamente temas si setraen continuamente nuevos hechos inesperados.Una función muy importante de la fase del Marcode Referencia del Problema es generar un cierreinformativo: para poner a los “actores” en uncuarto (metafórico o real) en que ellosintercambien información pero fuera de lasfuentes externas hasta que los problemas entreellos estén resuelto.

Recíprocamente, una manera importante deretardar una solución es seguir abriendo brechasen el cierre informativo; proporcionandocontinuamente nuevos hechos. Dentro delModelo, la interrupción significa un retorno a laetapa inicial y el principio de un nuevo episodio.La escena tiene que ser re-puesta debido a losnuevos e inesperados factores que han entrado.

Bibliografía

• Gibbons, Robert. “Un primer curso sobreTeoría de Juegos”.

• Howard, Nigel. “Drama Theory and itsrelation to Game Theory”.

• Alyst, A N. “Drama without Tears”.

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No hay recetas ni número estándar queindiquen el tiempo que los directores

deben dedicar a una empresa

EL ROL DE LOS DIRECTORIOS EN LA ERA POST-ENRON

Carlos Olivieri Fernández y Marcelo Villegas

INTRODUCCIÓN

El presente artículo trata del rol que losDirectorios de las sociedades que acceden alahorro público en los mercados de capitales debencumplir en el nuevo marco de las regulacionesinternacionales y nacionales vinculadas a lasmejores prácticas de gobierno corporativo. Luegode los resonantes impactos de los casos Enron,WorldCom y Parmalat, la actividad de losDirectorios quedó totalmente replanteada, tanto enel continente europeo como en el americano. Lasresponsabilidades del Director - tanto del director“independiente” como del “ejecutivo” vinculadodirectamente al management o el director“externo” propuesto por el accionista mayoritario-han aumentado con el objeto de convertirlo en elreal defensor de los intereses de la sociedad y detodos sus accionistas.

Tanto en los Estados Unidos -a través de la leySarbanes Oxley sancionada en el año 2002- comoen la mayoría de los paíseseuropeos -por medio denumerosos informes yotras regulacionesaprobadas por lasautoridades de control- así también como en laRepública Argentina -desde la sanción delDecreto 677/2001i- las recientes regulaciones hanexplicitado y expandido las responsabilidades delos miembros de los Directorios de las sociedadesanónimas o de las corporaciones, en especial,aquellas que captan capital a través de Bolsas omercados de capitales.

En la primera parte de este artículo trataremos lastareas y responsabilidades que de acuerdo a lasmejores prácticas internacionales se esperacumpla un Directorio efectivo, con especialreferencia a la relación que es deseable que existaentre el Directorio y el Management de la firma.En la segunda parte de este trabajo nosabocaremos a los principales aspectos legalesrelativos al rol de los Directorios según lasnormas locales.

i Publicado B.O. 22-5-2001.

LA ACTIVIDAD DEL MIEMBRO DELDIRECTORIO –SUS NECESARIOS CONOCIMIENTOS DE LAACTIVIDAD DEL MANAGEMENT

Entre este cúmulo de nuevos deberes yresponsabilidades que hoy se espera cumpla unDirectorio se encuentra desarrollada unaactividad que hasta hace unos pocos años no erapracticada con habitualidad, y es el contacto máscercano del Directorio con el Management y sugestión. Es importante recordar que es elDirectorio quien aprueba la gestión delManagement.

Habitualmente los Directores tienenconocimientos globales de gestión,consecuentemente, la desventaja de un directorgeneralista es clara frente al Management cadavez más especializado. En tal sentido, resulta muyinteresante el trabajo de Colin Carter -miembrodel Boston Consulting Group- y Jay Lorsch -

profesor de HarvardBusiness School y miembrodel Corporate BoardMember´s AcademicCouncilii- quienes han

analizado este tema con una adecuadaprofundidad y han resumido la labor de losactuales miembros de los directorios. La visión delos citados autores, da especial énfasis al contactoentre el Directorio y el Management, dentro ofuera de las reuniones formales que dicho grupodebe llevar a cabo y recuerdan que es dentro deese ámbito donde se deben tomar las decisionestrascendentales de toda empresa.

No hay recetas ni número estándar que indiquenel tiempo que los directores deben dedicar a unaempresa; en tal sentido, un estudio realizado unpar de años atrás por Spencer Stuart indicaba queel promedio de reuniones de un Directorio en losEstados Unidos oscilaba entre 7 y 8 al año,número muy similar al confirmado por otraencuesta realizada en Europa, esta vez porHeidrick & Struggles. Obviamente, el número de

ii Back to the Drawing Board. Designing Corporate Boards for aComplex World. 2003. Harvard Business School

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Las rutinarias reuniones mensuales deDirectorio rara vez conducen a lograr

fructíferos resultados

reuniones y el tiempo que deben insumirdependerán de la complejidad de la empresa. Ladelegación por parte del Directorio en elManagement y la alineación con sus objetivos hasido motivo de fuertes críticas por parte denumerosos inversores americanos entre los cualesse encuentra Warren Buffett quien sostiene que elprincipal rol de los Directores es proteger losintereses de los accionistas, quienes lo handesignado para tal fin y no el de justificar lasdecisiones del Management.

Las rutinarias reuniones mensuales de Directoriorara vez conducen a lograr fructíferos resultados.Por eso es necesario que los miembros definan susroles a través de comités o subgrupos dedirectores con el fin de que penetren en laproblemática de la empresa y que cubran lasprincipales áreas de la gestión social, incluyendoal menos los siguientes aspectos:

Revisión y control de la información que sepresenta al mercado de capitales, sutransparencia e integridad. Entre este tipo deinformación se encuentran los estadosfinancieros, lamemoria anual, losinformes de prensa(que pueden afectar elvalor de la acción) ydemás documentaciónexigida por las autoridades de control.

Análisis y seguimiento de los resultados dela labor de los auditores externos einternos, así como la aprobación de losservicios contratados con los auditoresexternos

Evaluación de la situación financiera, suplaneamiento, el cash flow y el cumplimientode los compromisos derivados de loscontratos firmados en oportunidad de contraerpréstamos o emitir bonos

Análisis y discusión del plan estratégico ysu adaptación a los presupuestos anuales

Discusión de la política de selección,evaluación y compensación del personal,incluyendo al Gerente General o ChiefExecutive Officer (CEO).

Asegurar, por medio del control interno dela empresa, el cumplimiento de lasdisposiciones legales, en especial, aquellasque tienen fuerte impacto en la empresa tales

como leyes fiscales y sus reglamentaciones,las disposiciones propias de los organismos decontrol, las obligaciones sociales y lasambientales.

Seguir el cumplimiento de las laboressociales y de la responsabilidad para con laComunidad, conforme a los lineamientosfijados por los accionistas.

Esta enumeración no pretende cubrir todas lasáreas de incumbencia del Directorio pero sí ponerénfasis en aquellas que, normalmente, se delegaen el Management con muy poca o nulaparticipación real del Directorio.iii

Con relación al ámbito de reunión, es importanteque éstas se concreten en distintos ámbitos y no serealicen solamente en la sede jurídica o financierade la empresa. Es necesario que el Directoriotome contacto con los principales procesos deproducción y comercialización, por lo cual esaltamente recomendable la alternancia en lasdistintas locaciones o plantas de la empresa.Claramente, un miembro del Directorio, no

debería emplear menos de10 horas mensuales paracumplir con susobligaciones.

Es de buena práctica que laprimera línea del Management (los responsablesde Producción, Comercialización, Finanzas,Recursos Humanos, Legales, Relaciones Públicas,entre otras) efectúe, al menos una vez al año, unapresentación al Directorio sobre la marcha de losasuntos que dirigen. Por otra parte, haynumerosas empresas que tienen por norma dedicarel día previo a las reuniones formales delDirectorio a mantener contactos directos con elManagement y, en otras ocasiones, invitar aexpertos de la industria o del ámbito en el que sedesenvuelve la empresa, a discutir directamente lamarcha del sector económico en el que sedesarrollan las operaciones. Por otra parte, esrecomendable que, previo a cada Directorio, elCEO o gerente general informe acerca de lasituación de los principales asuntos que afectan ala empresa y brinde, a los directores, la

iii Por su parte, el CORPORATE DIRECTOR´S GUIDEBOOK, de laAmerican Bar Association (Second Edition, Section 2) señaladetalladamente las responsabilidades del Directorio, libro al cualrecomendamos.

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oportunidad de intercambiar sus puntos de vistasobre los mismos.

Si bien, no hay un detalle preestablecido, casiunánimemente los autores norteamericanos yeuropeos que desarrollan este tema, indican que,en la agenda de temas a tratar entre el seniorManagement y el Directorio deberían, al menos,incluirse los siguientes:

Situación del mercado y de la competencia

Fuentes de futuros crecimientos

Estrategia de ataque al mercado (en ciertoscasos, la estrategia se limita a establecer unaadecuada defensa)

Desarrollo de nuevos productos/ marcas/servicios, etc.

Áreas y/o negocios en crisis

Demandas reales y potenciales tanto privadascomo gubernamentales. Situacionescontingentes

Innovaciones en proceso de ser introducidas ydesarrollo de nuevos talentos

Fusiones, compras y ventas de unidades denegocio

Situación Financiera

Abastecimiento de materias primas oservicios

Tratamiento al medioambiente

Evolución de las variables claves

Es importante que el Presidente o Chairmandedique una parte de su tiempo a preparar laagenda del Directorio basado en las sugerenciasde los distintos miembros y del propio CEO paracompartir parte de su responsabilidad. Por otraparte, resulta indispensable que las reuniones deDirectorio no sean exclusivamente una sucesiónde presentaciones en "power point", las reunionesdeben ser el seno de debate de las principalesmedidas estratégicas y de los hechos relevantesque afectan la marcha de la empresa. Numerososdirectores comentan que aprenden más dereuniones informales con el Management que através de presentaciones "preparadas para elDirectorio", que a veces son meramentepresentaciones oficiales que no reflejan la realsituación de la empresa. Por todo ello, en los

últimos años y en un buen número de compañíasque cotizan sus acciones en mercados deCapitales, se ha impuesto la práctica de cenasinformales entre los miembros del Directorio y elManagement team el día previo al de cada reuniónde Directorio.

A continuación resumimos los que en nuestraopinión son los aspectos más importantes que unDirector no debe dejar de conocer y que puedenresultar interesante de preguntarle a un miembrode un Directorio si está en conocimiento de elloiv.De no ser así, sería importante que reclame eltratamiento de estos puntos en próximas reunionesde Directorio.

Creación o destrucción de valor por parte delas distintas unidades de negocio de laempresa así como por parte de la misma en suconjunto

Tendencia de los ingresos, costos y márgenesde los distintos negocios y/o productos.

Benchmarking local e internacional quepermita comparar los resultados de la empresacon los de otras compañías del sector.Indicadores claves de la actividad de laempresa

Principales riesgos del negocio y el modo enque son atacados por la empresa

Principales proyectos en marcha y bajoestudio

Costo de los recursos financieros que utilizala empresa

Nivel de satisfacción del personal

Participación de mercado y su evolución,situación de la competencia

Evolución de la preferencia hacia nuestrasmarcas y productos

Opinión del mercado sobre nuestra empresaincluyendo las principales conclusiones denuestros analistas financieros

iv Estos aspectos son especialmente recomendados por distintoscentros de reunión de expertos norteamericano que periódicamentereúnen a las máximas autoridades de la Bolsa de Nueva York, laSecurities and Exchange Commission de los Estados Unidos,importantes jueces del estado de Delaware, socios de las principalesfirmas consultoras, representantes de fondos de inversión y de losdirectorios de mayor prestigio en los Estados Unidos. Tal vez el demás renombre sea el organizado anualmente por la escuela dederecho de la Universidad de Stanford, California (Stanford LawSchool).

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Por otra parte, un buen número de compañías hanpuesto en práctica un sistema de información alDirectorio que mensualmente informan sobre losítems antes citados y requiere un constantefeedback por parte de los Directores con el fin deir aumentando y perfeccionando la informaciónque se les suministra. Si un Director no tienepreguntas al respecto ni hace aportes sobre estascuestiones, tal vez sea hora de que deje la funciónque está desempeñando.

Hasta el momento no se ha citado el tema quehabitualmente es el centro de la mayoría de lasreuniones de Directorio: los estados contables ofinancieros. Esto es así porque los mismos debenser una consecuencia de todos los aspectos antescitados y, de resultar conocidos por parte delDirectorio, éste se encontraría en perfectascondiciones de interpretar su contenido en elcontexto en el que se desenvuelve la empresa.

Todos los directores deberían tener unconocimiento global de los temas generales de laempresa y un conocimiento más profundo deaquellas áreas que le son encomendadas por elresto de los directores, de allí la conveniencia deorganizar el Directorio a través de varios comitésy que cada uno de ellos se encargue de un tema enparticular. Este es el único modo de que losmiembros de un Directorio puedan profundizar entemas que normalmente son encargados alManagement y constituir un aporte importantepara la administración de la empresa y no sermeramente un requisito legal.

Normalmente, los comités de Directorio quesolemos encontrar en una empresa, de adecuadodesarrollo de las actividades del Directorio, sonlos siguientes:

• Comité de Auditoría, encargado de proponerel nombramiento de auditores, discutir susinformes, seguir la labor de auditoría interna,proponer el código de conducta del personalde la empresa y observar si la informaciónque se brinda al mercado financiero es laadecuada. Los miembros que votan o decidenen este comité siempre son directoresindependientes.

• Comité de Finanzas, su principalpreocupación es controlar la situaciónfinanciera de la empresa, aprobar emisionesde deuda, revisar el presupuesto económico yfinanciero y hacer un seguimiento de losprincipales movimientos de capital propio y

de terceros así como proponer dividendos alos accionistas.

• Comité de Nominaciones, como su nombrelo indica es el responsable de proponer losnuevos miembros del Directorio a lasasambleas de accionistas así como del gerentegeneral o CEO en la medida que resultenecesario.

• Comité de Compensaciones, su laborfundamental es aprobar la política deretribuciones del personal así como proponerstock options o acciones a emitir como formade compensación del top management.También está a su cargo establecer incentivosal personal superior.

• Comité de Acción Social, su función es la decanalizar los apoyos que la empresa suele dara la comunidad como parte de suresponsabilidad para con la misma. Tiene a sucargo la política de donaciones y, de existir, laadministración de la Fundación que laempresa pueda crear para la consecución deestos fines.

Por último, es importante considerar que muchosCEO o gerentes generales rechazan el contactoentre los miembros del Directorio y los asuntosinternos de la empresa; hay que recordar que porencima del interés u opinión del CEO está el delaccionista por cuyo interés debe velar elDirectorio y así lo han resaltado las distintasdisposiciones legales que recientemente hanemanado de las autoridades de los distintos paísesentre los cuales se encuentra el nuestro.

ASPECTOS LEGALES DE LA ADMINISTRACIÓNDE LA SOCIEDAD COTIZADA

Tratamos aquí los principales aspectos legalesrelativos al rol de los Directorios en Argentina,con especial énfasis en las normas relativas a laadministración de la sociedad abierta contenidasen el Decreto Nro. 677/01 (el “Decreto”) y lasnormas reglamentarias de la Comisión Nacionalde Valoresv.

v Si bien el régimen legal básico sigue siendo en lo fundamental elregulado en nuestra Ley de Sociedades Comerciales, Ley 19.550 ymodificatorias, las normas del Decreto importaron un

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Aunque la Ley de Sociedades Comerciales siguemanteniendo a cargo del Directorio laadministración social, es claro que en la sociedadcotizada la función cotidiana de la administraciónes delegada en una gerencia profesionalconstituida por el Management, quedando en elórgano de administración una función derepresentación y una de “supervisión” de laadministraciónvi. Por ende, la aceptación del cargode Director implica la asunción de un verdadero“deber de administrar” en sentido amplio o de“vigilar la administración” en sentido estricto,con un ámbito propio y autónomo decompetencias.

Que los administradores deben supervisar laadministración es claro, pero además, en elcumplimiento de su prestación debida, debenperseguir únicamente la satisfacción de losintereses de la sociedad y de todos los socios encuanto tales. Esta obligación de perseguir el“interés social” se complementa con un ampliomargen de discreción dado a los administradoresrespecto de cuáles son los medios adecuados parael cumplimiento de dicho fin. Esa ampliadiscreción es producto de la especialización defunciones, especialización que es mayor cuantomás grande sea la firmavii.

Como fácilmente se advierte, este principio y susconsecuencias son una manifestación del típicocarácter fiduciario del cargo de administrador: losadministradores pueden y deben administrar, peroal hacerlo deben siempre contemplar el interés delos socios, concretamente maximizar el valor desu riqueza, actuando para ello con la diligencia ylealtad requerida por la leyviii. Los deberesgenéricos o fiduciarios (lealtad y diligencia)existen con el objetivo de evitar o, al menos,reducir el número de los conflictos de interesesque pueden producirse y afectar a la empresa y asu patrimonio social. Es en el ámbito de la ampliadiscrecionalidad dada a los administradores dondesurgen las situaciones de conflictos de intereses

aggiornamiento de aquél régimen en lo atinente a la especialtipología de la sociedad cotizada en el ámbito de la oferta pública.vi Utilizando expresiones de uno de los padres del gobiernocorporativo, IRA MILLSTAIN.vii Ya Adam Smith nos hizo notar que el grado de especialización esuna función dependiente del tamaño del mercado.viii Oriol Llabot Majo, José. Los Deberes de los Administradores de laSociedad Anónima, pág. 39.

que han dado origen a la denominada teoría de los“costes de agencia”ix.

Por todo ello, siguiendo los preceptos de lasfinanzas corporativas clásicas, los mercados decapitales presuponen que los administradorestoman sus decisiones de inversión y financiaciónsiguiendo la política de maximización del valor delas acciones en beneficio de los accionistas,independientemente de las preferencias que éstostengan. En la teoría de las finanzas corporativas,es el concepto de “valor actual” lo que permite alos accionistas entrar en un contrato “incompleto”con los administradores, dándoles a éstos unaclara, precisa y única directiva: maximizar el valoractual de las acciones cumpliendo para ello sufunción de administrar con lealtad y diligenciax.

EL DECRETO 677/01 Y EL “INTERÉS SOCIAL”El primer aspecto que debemos resaltar es laintención del Decreto 677/01xi de identificar en elámbito de la Sociedad Cotizada cuál es el objetivoprincipal que debe guiar la gestión del Directorio.Al respecto, la fórmula usada por el Decreto es lade perseguir el “interés común de todos sussocios”. El Decreto toma así partido por unaconcepción monista del interés social, en vez deuna concepción pluralista, más típica de la teoríainstitucionalista (interés de empresa o“Uternehmensiterese”, según la doctrinaalemana), que exigiría a los administradores tomaren consideración no sólo el interés del capital sinotambién el interés de los trabajadores y otrosincumbentes de la firma. Hay ciertamente unparalelismo con el “modelo financiero” queconsidera como objetivo de la firma la creación devalor en beneficio de los accionistas.

Ahora bien, ello no implica dejar de atender losdeberes expresos e implícitos que la firma tienepara con los demás stakeholders de la empresa.En efecto, al respecto el Decreto impone a losadministradores el deber de adoptar mecanismospreventivos para evitar los conflictos de interesesque emergen como consecuencia de todo tipo decostos de agencia. No ya únicamente entre ix El trabajo clásico sobre el tema es el de Michael Jensen y WilliamMeckling (Theory of de firm, Managerial, Behavior, Agency Costand Ownership Structure, Journal of Financial Economics 305,Amsterdam, 1976).x Para una discusión en detalle ver mi obra, Aspectos Legales de lasFinanzas Corporativas, Dykinson, 2001. Capítulo II.xi Ver en especial el Art. 8.

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administradores y accionistas, sino entre todos losincumbentes de la firma (administradores,controlantes, inversores, empleados, etc.).

EL COMITÉ DE AUDITORÍA Y EL DIRECTORINDEPENDIENTE

La constitución de los llamados Comités deAuditoría ha sido objeto de larga preocupaciónpor las autoridades de los mercados de valores.Los fraudes financieros y otros estruendososfracasos en materia de información financiera nohan hecho más que reavivar el interés en el buenfuncionamiento de estos comités en el ámbito delas sociedades cotizadas. En el año 1998, la SECurgió a la NYSE y a la National Association ofSecurities Dealers (NASD) a profundizar elestudio de la eficacia de los comités de auditoría.xii

Finalmente, la ley Sarbanes-Oxley ha establecidoen forma mandataria una regulación específica enla materia que aplica también a los emisoresextranjeros que cotizan valores en los EEUU.xiii

Estas normas han sido complementadas por lasreformas a los requisitos de cotización de la Bolsade Nueva Yorkxiv y del Nasdaq. Ambas bolsas hanimplementado la Section 301 de Sarbanes-Oxley,reglamentada por la Rule 10 A–3 de la SecuritiesExchange Act del año 1934, regulando losrequisitos de independencia que deben tener losmiembros de los Comités de Auditoria, donde seexige que todos ellos sean independientes y almenos uno sea un “experto financiero”xv. Lamayor atención al rol de los Comités de Auditoría xii Dicho requerimiento culminó en el famoso informe Report andRecommendations of the Blue Ribbon Committee on Improving theEffectiveness of Corporate Audit Committees, encabezado por IRAMILLSTEIN y JOHN C. WHITEHEAD que fuese seguido másrecientemente por el Report of the NACD Blue Ribbon Commissionon Audit Commitees (A practical Guide), del año 2000.xiii En especial, la reforma de EE.UU. está dirigida a mejorar lacalidad de la transparencia informativa y a regular con mayorintensidad a los gatekeepers del mercado de capitales reforzando losmecanismos de “control interno” societario.xiv Entre las nuevas reglas de cotización de la NYSE se destaca laintención de aumentar la responsabilidad, integridad y transparenciade las sociedades públicas.xv Bajo estas normas, los Comités de Auditoria tendránresponsabilidad directa por: a) la designación, compensación ysupervisión de los auditores externos, a quién deben reportar estosúltimos (Ej. el Comité de Auditoría debe aprobar todos los serviciosque se les contrató que no estén vinculados a la función de auditoria);b) tiene que tener la facultad de contratar asesoramientoindependiente para llegar a cabo sus funciones; c) debe tenerrecursos adecuados para el cumplimiento de su función; y d) debeestablecer un mecanismo para la recepción y tratamiento dedenuncias en forma anónima y confidencial.

también se ha dado en Europa, donde en especialdebemos resaltar al llamado Informe Winter.xvi Alrespecto, cabe citar aquí en la panorámicaEuropea la reciente reforma legal Española delaño 2002, conocida como Medidas de Reformadel Sistema Financiero, donde se añadió unanorma a la Ley 24/1988 del Mercado de Valores,que establece la obligatoriedad de la constituciónde un Comité de Auditoría.

En los informes y normas antes comentados, elpropósito primario de estos comités es lasupervisión de la fidelidad de la informaciónpública suministrada por los emisores, laverificación de la existencia de sistemas decontrol internos apropiados respecto de lageneración de dicha información y de laidentificación de riesgos que pueden tener unimpacto desfavorable en la sociedadxvii.

Respecto de la primera función (financialreporting), la responsabilidad básica de estoscomités es asegurarse que toda la informaciónfinanciera que es enviada al mercado seafidedigna, tanto se trate de información financieraperiódica como información material de hechosrelevantes o bien que la información contenida enlos prospectos de los emisores sea completa,adecuada y fidedigna. También se incluye en estafunción lo relativo a la información financierainterna relevante que la gerencia suministra alDirectorio.

La segunda función (Audit function) comprendetanto la relativa a la coordinación de las tareas deauditoría interna como externa, o en el caso decompañías sujetas a un contralor específico(bancos, servicios públicos, etc.) la verificacióndel cumplimiento de los requisitos regulatorios yde auditoría específica de estos entes.

Por último, es función de este comité asegurarseque los sistemas de control interno contemplen unadecuado monitoreo de los riesgos de la actividadde la sociedad y de cómo dichos riesgos soncubiertos o administrados.

xvi Este Informe ha propuesto que éste comité sea responsable por laselección del auditor externo y términos de su contratación para seraprobado por la asamblea y, entre otras funciones, monitorear lacondición de independencia del auditor externo.

xvii Report of the NACD, Blue Ribbon Commission on AuditCommittees, Capítulo 1, pág. 5.

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Al respecto, la legislación Argentina contenida enel Decreto también contempla como una de susnormas más significativas la necesidad de contarcon un Comité de Auditoría formada por unamayoría de directores independientes. El Decretoconsagra así por primera vez la figura del directorindependiente. La definición del términoindependiente ha sido reglamentada en la Res.Gral. Nro.400 de la CNV.

Definición De Director Independientexviii

Las Normas han establecido que un director noserá considerado independiente cuando:

a) Sea también miembro del órgano deadministración o dependiente de losaccionistas que son titulares de“participaciones significativas” en laemisora, o de otras sociedades en lasque estos accionistas cuentan en formadirecta o indirecta con “participacionessignificativas” o en la que estosaccionistas cuenten con “influenciasignificativa”.

b) Esté vinculado a la emisora por unarelación de dependencia, o si estuvovinculado a ella por una relación dedependencia durante los últimos tresaños.

c) Tenga relaciones profesionales opertenezca a una sociedad o asociaciónprofesional que mantenga relacionesprofesionales con, o percibaremuneraciones u honorarios (distintosde los correspondientes a las funcionesque cumple en el órgano deadministración) de la emisora, o losaccionistas de ésta que tengan en ella,en forma directa o indirecta,

xviii NOTA: En todos los casos las referencias a "participacionessignificativas", se consideran referidas a aquellas personas queposean acciones que representen por lo menos el treinta y cinco porciento del capital social de la emisora, o una cantidad menor cuandotuvieren derecho a la elección de uno o más directores por clase deacciones o tuvieren con otros accionistas convenios relativos algobierno y administración de la sociedad de que se trate, o de sucontrolante. A su vez la propia Resolución 400/02 de la CNVestablece que a los fines de la definición de “influencia significativa”deberán considerarse las pautas establecidas en las “normascontables profesionales". Entre las normas contables profesionales,es la Resolución Técnica N° 21 (la “RT 21”) la que define elconcepto de “influencia significativa”. Cabe señalar que la RT 21prevé ciertas pautas para evaluar la existencia de influenciasignificativa por parte de los accionistas.

“participaciones significativas” oinfluencia significativa o consociedades en las que estos tambiéntengan en forma directa o indirecta“participaciones significativas” ocuenten con influencia significativa.

d) En forma directa o indirecta, sea titularde una “participación significativa” enla emisora, o en una sociedad, quetenga en ella una “participaciónsignificativa” o cuente en ella coninfluencia significativa.

e) En forma directa o indirecta, venda oprovea bienes o servicios a la emisora oa los accionistas de esta que tengan enella en forma directa o indirecta"participaciones significativas" oinfluencia significativa por importessustancialmente superiores a lospercibidos como compensación por susfunciones como integrante del órganode administración.

f) Sea cónyuge, pariente hasta el cuartogrado de consanguinidad o segundogrado de afinidad de individuos que, deintegrar el órgano de administración, noreunirían la condición deindependientes establecidas en lasNormas de la CNV.

Se intenta así que en el seno del Directorio seconstituya un Sub-órgano (Comité de Auditoría),con una mayoría de directores independientes quesirva tanto para las funciones típicas que estecomité tiene en el resto de los mercadosinternacionales, así como para emitir opinión ensituaciones de conflicto de intereses donde sepresume que la objetividad que les otorga lacondición de independiente los haceespecialmente aptos para asegurar que en todaoperación donde exista un conflicto de interés secuente con una opinión desinteresada y objetiva afin de que ésta sea equitativa para la sociedad.

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Principales Funciones Del Comité De AuditoriaAtribuciones del comité de auditoría:

Opinar respeto de la propuesta deldirectorio para la designación de losauditores externos a contratar por lasociedad y velar por su independencia.

Supervisar el funcionamiento de lossistemas de control interno y del sistemaadministrativo-contable, así como lafiabilidad de este último y de toda lainformación financiera o de otros hechossignificativos que sea presentada a laComisión Nacional De Valores y a lasentidades autorreguladas en cumplimientodel régimen informativo aplicable.

Supervisar la aplicación de las políticas enmateria de información sobre la gestión deriesgos de la sociedad.

Proporcionar al mercado informacióncompleta respecto de las operaciones enlas cuales exista conflicto de intereses conintegrantes de los órganos sociales oaccionistas controlarles.

Opinar sobre la racionabilidad de laspropuestas de honorarios y de planes deopciones sobre acciones de los directores yadministradores de la sociedad queformule el órgano de administración.

Opinar sobre el cumplimiento de lasexigencias legales y sobre laracionabilidad de las condiciones deemisión de acciones o valores convertiblesen acciones, en caso de aumento de capitalcon exclusión o limitación del derecho depreferencia.

Verificar el cumplimiento de las normasde conducta que resulten aplicables.

Emitir opinión fundada respecto deoperaciones con partes relacionadas en loscasos establecidos por el presente Decreto.Emitir opinión fundada y comunicarla alas entidades autorreguladas conforme lodetermine la Comisión Nacional DeValores toda vez que en la sociedad exista

o pueda existir un supuesto de conflicto deintereses.

Anualmente, el comité de auditoría deberáelaborar un plan de actuación para elejercicio del que dará cuenta al directorio yal órgano de fiscalización. Los directores,miembros del órgano de fiscalización,gerentes y auditores externos estaránobligados, a requerimiento del comité deauditoría, a asistir a sus sesiones y aprestarle su colaboración y acceso a lainformación de que dispongan. Para unmejor cumplimiento de las facultades ydeberes aquí previstos, el comité podrárecabar el asesoramiento de letrados y otrosprofesionales independientes y contratarsus servicios por cuenta de la sociedad. Elcomité de auditoría tendrá acceso a toda lainformación y documentación que estimenecesaria para el cumplimiento de susobligaciones.

Además de las funciones típicas que hemoscomentado que se asignan a este tipo de comité, elDecreto se ha valido de este Sub-órgano para queopine en operaciones donde puede existir unconflicto de intereses, de forma tal que en sucondición de órgano conformado por Directoresmayoritariamente independientes sirva dereaseguro a la hora de aprobar este tipo deoperaciones, cumpliendo también una función de“supervisión” en nombre del capital flotante eneste tipo de transacciones.

Finalmente, y a fin de que esta figura no caiga enletra muerta o se constituya en una nuevaformalidad sin contenido -como es el fracasadorol de la comisión fiscalizadora en la anónimaabierta- o que éste no cumpla con los finesqueridos por el legislador, el Decreto prevéexpresamente la necesidad de que dicho órganotenga su propio estatuto o reglamento de gestión,que anualmente prepare su Plan de Actuación yque la asamblea le apruebe su propio“presupuesto”. Es evidente que entre las tareasasignadas en el Decreto al Comité de Auditoría seincluyen cuestiones que hacen a la gestión social,lo que le da a este órgano una ventaja evidenterespecto de la función típica de control delegalidad de la Comisión Fiscalizadora, siendoincluso posible que la actuación proactiva que seespera aporten los directores independientesrevitalice también el rol de la Comisión

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Fiscalizadora (Ej. porque el Comité de Auditoríapida expresamente que la misma se expida cuandoasí lo estime conveniente).

RESPONSABILIDAD DEL DIRECTOR

La Ley de Sociedades Comerciales establece elrégimen legal sobre la responsabilidad de losdirectores y administradores de la sociedadanónima, en los artículos 59 y 274. En esencia, elrégimen de responsabilidad de los directores denuestra ley de sociedades dispone que la violaciónculposa de las obligaciones impuestas por la ley yel estatuto social, la actuación dolosa o el abusode sus facultades, son actos generadores deresponsabilidad (Art. 274, LSC). La comisión deestos actos hace responsables a losadministradores y representantes, en formailimitada y solidaria, por los daños y perjuiciosque los actos irregulares o las omisionesocasionen a la sociedad o a terceros.

A su vez, el Decreto ha modulado especialmentealgunos aspectos de dicho régimen que sonaplicables a la Sociedad Cotizada a estableceralgunas normas relativas al régimen deresponsabilidad de los Directores de una sociedadabierta. En primer lugar, ya hemos visto que elDecreto contiene normas expresas respecto deldeber de diligencia y lealtad de los Directores(Art.8) Se trata de normas que avanzan en laidentificación y mejor determinación de quéintereses representan el Directorio, que en laperspectiva de la economía de los costos detransacción se identifican con el interés de losaccionistas, en tanto clase, así como de un mayordetalle y determinación de los supuestosimplicados en el deber de lealtad (Ej. prohibiciónde hacer uso de activos sociales o de informaciónprivilegiada; aprovechamiento de oportunidadesde negocios; etc.). Creemos que es un pasoimportante en el siempre candente debate de laresponsabilidad de los Directores. En segundolugar, se han introducido normas especialesvinculadas al deber de lealtad; el régimen desolidaridad de la responsabilidad de los Directoresy a la acción social, esto es la acción que lasociedad tiene contra los Directores por maldesempeño de sus cargos.

Estas normas tienen a nuestro criterio lossiguientes efectos en el régimen deresponsabilidad:

En primer lugar, puede sostenerse que elDecreto intenta diferenciar las infracciones denegligencia (deber de diligencia) respecto delas del fraude (deber de lealtad). Ello esevidente en dos sentidos claros: a) se intentaclarificar y enumerar para un mejor controljudicial cuales son las infracciones al deber delealtad, estableciendo en forma expresa que encaso de duda se invierte la carga de la prueba(Art. 77)xix; y b) se permite expresamentetransferir a la sociedad el riesgo porresponsabilidad al deber de diligencia alpermitirse expresamente la contratación acargo de la sociedad de un seguro deresponsabilidad civil de los administradores.Se adopta así una versión atemperada de lapropuesta del profesor Cándido Paz Ares deincrementar la severidad con las infraccionesque constituyen fraude y ser más indulgentescon las faltas de diligenciaxx.

En segundo lugar, se profundiza el criteriode atemperar el principio de responsabilidadpasiva de los Directores vía la facultad dada ala CNV para reglamentar la necesidad deasignar funciones específicas a los Directoresde la sociedad abierta a fin de permitir unaevaluación de la actuación personal de cadaDirector y limitar así el principio de lasolidaridad (Art. 76).xxi Esto nuevamente va enlínea con un mayor incentivo a laincorporación de directores independientes. ElDecreto ha venido a profundizar la línea de lareforma de la Ley 22.093 al establecer que lainformación suministrada a la CNV respectode la asignación de funciones se tendrá encuenta a los efectos de lo previsto en elartículo 274 de la Ley de Sociedades,facilitando así una ponderación de laresponsabilidad de los directores conforme asu actuación personal y flexibilizando la reglade la solidaridad respecto de aquellosDirectores que informen su función. A talefecto, la CNV deberá implementar como unrequisito necesario en la designación dedirectores la mención expresa al organismo decontralor si estos tienen o no una funciónespecífica (Ej. miembros del Comité deAuditoría).

xix Ver Art. 77 de la Ley 17.811, según texto del Decreto 677/01.xx Cándido Paz Ares, “Directors’ Duties and Directors’ Liabilities”.xxi Ver Art. 76 de la Ley 17.811, según texto del Decreto 677/01.

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En tercer lugar, se facilita el control judicialde la conducta de los administradores alfacilitar el ejercicio de la acción social deresponsabilidad y al permitir la vía de entablardicha acción por el daño proporcional. Ello esasí porque el demandante que inicia unaacción social ve reducido en formaconsiderable el riesgo de las costas y este esahora directamente simétrico a los beneficiosesperados por la parte actora que busca unresarcimiento en su propio patrimonioxxii.

REMUNERACIÓN

Respecto de la remuneración de los Directores, elDecreto ha receptado tres normas significativas.

La primera norma requiere que en la Memoriade las sociedades cotizadas se incluyainformación específica respecto de laremuneración a los Directores y los cuadrosdirectivos. Se sigue así un “criterio de apertura”de información como el sugerido por el InformeCadbury.xxiii

La segunda norma dispone en lo esencial que losDirectores de las sociedades cotizadas quedesempeñen funciones ejecutivas o técnicoadministrativas y los gerentes puedan serremunerados con opciones de compra de accionesde la propia sociedad. Se sigue así la sugerenciadel Informe Olivencia respecto de remuneraciónvariable al Director ejecutivo.xxiv

Tal como ha señalado la doctrinaxxv, bajo estadenominación se tratan diversas formas deincentivar al personal en relación dedependencia utilizando recursos remuneratoriosque hagan partícipe de los resultados de lagestión a aquellos que laboraron durante elejercicio en cuestión. Nuestra legislacióncontemplaba este mecanismo únicamente para elpersonal en relación de dependencia xxvi.

xxii Ver Art. 75 de la Ley 17.811, según texto del Decreto 677/01.xxiii Ver Art. 66 de la Ley 17.811, según texto del Decreto 677/01.

xxiv Ver Art. 74 de la Ley 17.811, según texto del Decreto 677/01.

xxv “El Directorio en las Sociedades Anónimas”, Estudios enhomenaje al Profesor Consulto Dr. Carlos S. Odriozola, Ed. Ad-Hoc,pag. 197 y ss.xxvi Ver Ley de Obligaciones Negociables, Art. 46.

Los sistemas más comúnmente utilizados en losEE.UU. son los llamados stockoption plans. Éstosconsisten en opciones que dan a los participantesdel plan (por lo general personal de ciertajerarquía y con cierta antigüedad). Losbeneficiarios tienen el derecho a comprar accionesde la sociedad por suscripción primaria endeterminadas fechas, a un precio fijado por lasociedad al tiempo que la opción es dada (ennuestro sistema legal, debería cubrir el valornominal como mínimo, siendo el incentivo laapreciación de valor que la acción podría adquiriren el tiempo de la duración de la opción dada).

Particularmente en los EE.UU. y en Europa, latitularidad de participaciones en la sociedad parala que trabajen los empleados o funcionarios delas mismas se ha difundido en las sociedadesabiertas.

Como tercer regla recordemos que el Comité deAuditoría deberá: “Opinar sobre laracionabilidad de las propuestas de honorarios yde planes de opciones sobre acciones de losdirectores y administradores de la sociedad queformule el órgano de administración” (Cfme. Art.15 del Decreto). Se le da así al comité de auditoríauna función típica de los comités deremuneración, algo que parece muy razonableteniendo en cuenta que en la mayoría de lassociedades abiertas no se justificaría un comité deremuneración por si mismo.

CONFLICTOS DE INTERESES (TRANSACCIONESCON PARTES RELACIONADAS)

El Decreto contiene un procedimiento expresopara las transacciones con partes relacionadas,xxvii

aspecto éste que constituía una preocupaciónfundamental por parte los accionistasminoritarios. Así, se define en forma ampliaquiénes caen bajo la definición de “parterelacionada” y qué se entiende por una operaciónpor “monto relevante” (1% del patrimonio neto omás de $ 300.000), para luego seguirse con cuatroreglas legales básicas (regla de competencia oconocimiento de los temas tratados, regla detransparencia o de información al mercado, reglade abstención cuando existan intereses opuestos alde la sociedad y regla de inversión de la carga dela prueba que obliga al director a probar que las

xxvii La norma es el Art. 73 de la Ley 18.811, según texto del Decreto677/01,

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Numerosos estudios realizados recientementehan demostrado que una compañía con unadecuado Gobierno Corporativo merece para elmercado un mayor valor que es traducido en elmayor precio de sus acciones

operaciones que aprueba se hacen conforme acondiciones de mercado).

FUNCIONAMIENTO DEL DIRECTORIO

En este punto el Decreto sólo ha incluido unanorma de funcionamiento que entendemos quefacilita y mejora el funcionamiento de losDirectorios en una economía global einternacionalizadaxxviii. Nos estamos refiriendo a laprevisión de poder realizar reuniones nopresenciales, es decir por medio devideoconferencias; conferencias telefónicas, etc.En efecto, nuestra ley de Sociedades no prevé,como lo hacen las algunas legislacionesposteriores, lasdenominadas"reuniones nopresenciales", que sonde gran utilidad encuanto que facilitan elfuncionamiento de losdirectorios de las grandes empresas,especialmente en el caso de existir directoresradicados en el exterior.

CONCLUSIONES

Numerosos estudios realizados recientemente handemostrado que una compañía con un adecuadoGobierno Corporativo merece para el mercado unmayor valor que es traducido en el mayor preciode sus acciones.xxix Sin dudas, en este campo, elprincipal protagonista es el Directorio; suactuación debe estar cargada de una alta dosis detransparencia, ética empresarial y sobre todo, unagran cuota de profesionalidad. Al respecto, esfrecuente observar tanto en los Estados Unidos,como en Europa, numerosos cursos o seminariosque abordan los temas relacionados con la laborde los Directorios, siendo en nuestro paísobligatoria la capacitación para los miembros delComité de Auditoría. Si bien hemos visto que enArgentina tenemos requerimientos legales quecada día marcan más de cerca la función delDirectorio, debemos reconocer que aún nos queda xxviii Ver Art. 65 de la Ley 17.811, según texto del Decreto 677/01.xxix V. L.F. Klapper e I. Love, “Corporate Governance, InvestorProtection and Performance in Emerging Markets”, disponible enhttp://papers.ssrn.com/sol3/delivery.cfm/SSRN_ID303979_code020319500.pdf?abstractid=303979

mucho por recorrer hasta incorporar en nuestrassociedades y directorios una cultura corporativaque convierta a éste órgano en una herramientaeficaz en el proceso de creación de valor de lasgrandes sociedades. Los casos Enron, World Com,Parmalat, entre otros, han dejado una profundaexperiencia que ha sido recogida en numerosospaíses en los cuales se han comenzado a fijar másclaramente las labores que los Directores debendesarrollar, y a las cuales nos hemos referido eneste trabajo. Por otro lado, se espera que laobligatoria designación de DirectoresIndependientes y de los llamados Comités deAuditoría permita a este órgano alcanzar un

mayor grado deobjetividad y poderrealizar con mayoreficacia funciones defiscalización sobre lamarcha de laempresa. En síntesis,

los mercados de capitales, los organismos decontrol y los legisladores se han unido para darleal Directorio el rol que, como representante de losaccionistas, debe tener. En este trabajo hemosintentado hacer una síntesis de los principalesaspectos técnicos y legales referidos a las tareasdel Directorio que de acuerdo a las mejoresprácticas de gobierno corporativo se esperacumpla un Directorio eficaz.

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El Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones (CIMEeI) nace como unapropuesta de la Universidad del CEMA para el mejoramiento de la práctica de negocios en la comunidad apartir de la investigación, difusión, consultoría y capacitación.

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