Apuntes del editor

Pág. 3 Cultura corporativa y toma de decisiones éticas en la empresa

Luisa Montuschi Pág. 7

El diseño de la cultura organizacional: una responsabilidad de la alta gerencia

Mario Kutnowski Pág. 12

Cultura organizacional y desempeño en combate: el caso de la Infantería de Marina argentina en las Malvinas (1982)

Alejandro Corbacho Pág. 17

La cultura organizacional como equilibrio

Luis Tonelli Pág. 24

Ideas innovadoras para una mejor práctica de negocios

Edición especial sobre CCUULLTTUURRAA OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL Volumen V, noviembre de 2007

ISSN 1668-5792

1

Revista académica sobre temas de management, editada por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad del CEMA. Distribución gratuita en la comunidad de negocios.

Editores

Enrique Yacuzzi, Universidad del CEMA (Editor)

José Pablo Dapena, Universidad del CEMA (Coeditor)

Marcos Gallacher, Universidad del CEMA (Coeditor)

Consejo Editorial

Luisa Montuschi

Universidad del CEMA

Alejandra Falco

Universidad del CEMA

Carlos Barbosa

Pontificia Universidad Católica Argentina, Universidad del CEMA y Laboratorios Bagó

Ignacio Bossi

Universidad del CEMA e IdeAction

Fernando Doria

Universidad del CEMA, Universidad de Saint Thomas y Johnson & Johnson

Carlos Olivieri

Universidad del CEMA y Repsol-YPF

Gerardo Heckmann

Universidad Nacional de Córdoba y Universidad del CEMA

Diseño de la tapa

Ana Broglia

Asistente Editorial

Verónica Laura Ghersini

2

Los artículos provienen de colaboraciones espontáneas y a pedido de profesores, académicos y profesionales y están

sometidos a referato.

Invitamos a colaborar con artículos y propuestas a través de la dirección de mail: cimei@cema.edu.ar. Las

especificaciones del formato se encuentran en http://cimei.cema.edu.ar/revista.html.

3

AAApppuuunnnttteeesss dddeeelll eeedddiiitttooorrr

En 1871 había una sola definición de cultura, escrita por el antropólogo Edward Burnett Tylor en Primitive Culture: “la compleja totalidad que incluye el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, la ley, y cualesquiera otras capacidades y hábitos adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad”. Hacia 1952, el número de definiciones se había multiplicado a una tasa promedio de una nueva cada seis meses. En efecto, los antropólogos A. L. Kroeber y Clyde Kluckhohn citan en su obra Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions nada menos que 162 definiciones de cultura, que cubren temas tan variados como el “comportamiento aprendido”, la “ficción estadística” y un “mecanismo de defensa psíquico”. Con el paso del tiempo, llegó a aceptarse una definición bastante general: la cultura es la suma de los comportamientos atribuidos al ser humano y de los objetos materiales que forman parte integral de estos comportamientos. Así se incluyen en su dominio el lenguaje, las ideas, las técnicas, los objetos de arte, las ceremonias, los rituales, etc. En las últimas tres décadas el estudio de la cultura se expandió al plano de las empresas y organizaciones: nació así la cultura corporativa como campo de estudio. A ella dedicamos los cuatro artículos de esta edición de Temas de Management. En el primer artículo, Luisa Montuschi nos presenta en paralelo la ética y la cultura. La ética forma parte de la cultura, que es—en breve—lo que “hacemos, pensamos y sentimos”. Nos aclara la autora, casi al inicio de su trabajo, que “hay normas y valores que podrían ser considerados como supraculturales, más allá de los límites impuestos por las culturas, tanto en el espacio como en el tiempo”. Extiende luego los conceptos filosóficos generales al dominio de la cultura corporativa y la ética en los negocios. Provee definiciones fundamentales y destaca los elementos constitutivos de una cultura organizacional: la estrategia, la estructura, la gente y el proceso. Nos habla después de la comunicación en la empresa y de cómo el proceso de la comunicación es en sí mismo una parte importante de la cultura, de “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Distingue Montuschi entre los procesos de socialización y de internalización de las normas culturales de una empresa, y destaca sus posibles consecuencias en el comportamiento ante situaciones críticas. El mensaje central del artículo es—en nuestra opinión—que la cultura corporativa, sus valores y creencias determinan

4

en gran parte la calidad ética de sus decisiones. Pero para que la cultura no sea una fuente de conflicto es necesario que sus rasgos sean generalizados y que reflejen un contenido sustantivo. El contenido sustantivo se manifiesta muchas veces, antes que en normas formales, en aspectos informales, como la existencia de héroes, mitos, historias y rituales que fortalecen la identidad de los integrantes de una organización. La parte final de artículo se dedica a una crítica detallada e importante del relativismo cultural, con recomendaciones significativas para los gerentes de empresas que operan en culturas diversas. En el segundo artículo, Mario Kutnowski, al igual que Luisa Montuschi, rechaza de plano el relativismo cultural: “resulta claro—nos advierte en el tercer párrafo—que existen culturas mejores y peores, convenientes e inconvenientes”. Y a continuación—con convicción—asigna a los líderes la responsabilidad cultural: “Los altos directivos deben preservar las glorias del pasado que todavía agregan valor, y encauzar la dirección del cambio para eliminar los componentes culturales indeseables”. ¡Vaya menuda responsabilidad! El propio autor es consciente de las dificultades de esta empresa cuando habla de la inercia cultural, a la cual él llama “persistencia” e incluye entre los atributos destacados de las culturas. Es preciso, no obstante, luchar contra esta persistencia, para afrontar con mejores posibilidades de éxito a una compleja red de circunstancias del mundo actual, que Kutnowski analiza y resume en cuatro factores: las identidades nacionales y regionales en la economía global, la proliferación de productos y servicios y su velocísimo ciclo de negocios, el funcionamiento de la interempresa digital y la emergencia de la responsabilidad social empresarial. Trabajar por una cultura organizacional mejor es ahora una responsabilidad explícita de la alta dirección. En el tercer artículo, Alejandro Corbacho nos presenta aspectos culturales de una organización atípica: la Infantería de Marina argentina. Estos aspectos culturales—argumenta el autor—la llevaron a un comportamiento destacado durante la Campaña de las Malvinas, en 1982. Sin duda, todas las organizaciones militares comparten características culturales complejas, derivadas de su “negocio”—la guerra—, que las sitúan en un marco de comportamientos distintos de los de la sociedad civil. Pero, como nos muestra Corbacho a través de su análisis, no todas las organizaciones militares comparten una única cultura, sino que despliegan rasgos culturales propios. Estos rasgos y su efecto sobre la efectividad en el combate se pueden estudiar especialmente bien en el caso de las

5

Malvinas, por las características que tuvo la campaña; como explica Corbacho, “en este conflicto, durante un período de tiempo acotado, contra un mismo enemigo, dentro de un teatro de operaciones confinado, y conformadas por soldados conscriptos asignados por un sistema de lotería, distintas unidades militares argentinas se comportaron de modo diferente. Sólo variaron las organizaciones militares.” Nos parece importante el análisis exhaustivo de los elementos constitutivos de la cultura de esta organización militar: la integración de sus componentes, la capacidad de previsión, planificación y aprendizaje, la importancia del liderazgo y de la disciplina, la valoración explícita de la iniciativa y de la tenacidad. En el último artículo, Luis Tonelli interpreta a la cultura organizacional como un fenómeno de equilibrio.1 La formación del autor tiene sus raíces en la ciencia política y no en la tradición estrictamente administrativa, lo cual le permite desplegar perspectivas frescas y ricas sobre la cultura organizacional. Su primera oración conmueve: “Cultura y organizaciones son dos conceptos que no se llevan bien.” ¿Cómo es posible? Ni Montuschi, ni Kutnowski, ni Corbacho nos habían informado sobre conflictos de conceptos. Indagamos un poco en el significado que Tonelli da a la palabra: “… cuando hablamos de cultura y sus mecanismos de conformación, transmisión, alteración y conservación—nos dice—nos referimos a procesos long duree, tectónicos, masivos y seculares”. Esta idea se contrapondría al “modo en que desde la teoría de la administración se considera a la cultura organizacional, en un intento por mantener su intención constructivista: como algo moldeable racionalmente en el corto y mediano plazo”. Ahora, sí, comprendemos mejor la idea: la cultura tiene inercia y lleva tiempo cambiarla. Estamos de acuerdo, y aunque nos atrae una teoría administrativa para la cual la cultura es moldeable racionalmente, sabemos que esto necesita tiempo—o “cataclismos”, para usar una palabra del autor. Tonelli plantea un dilema y ofrece una solución. El dilema se da “entre el formalismo institucionalista y el culturalismo esencialista”. La solución es “la perspectiva de la cultura como equilibrio”. El formalismo institucionalista—citamos al autor—“puso su acento sobre las “reglas formales” que prescriben un curso de acción y asimismo explicitan una sanción para los que no lo siguen, las condiciones de su aplicación y las provisiones pertinentes para que ésta sea aplicada”. Pero el inconveniente de esta escuela es, según Tonelli, que no puede explicar las “diferencias sustantivas entre el mundo ideal del “país legal” y la

1 El editor agradece a los Profesores Alejandro Corbacho y Jorge Streb, de la Universidad del CEMA, su eficaz y generosa colaboración en la edición de este artículo. Los errores de edición son responsabilidad del editor.

6

tosca materia del “país real”. El culturalismo esencialista intenta afrontar esto recurriendo a las normas y los valores internalizados, no sólo a los castigos y sanciones externas. Pero hay otra manera de pensar la cultura, como una adaptación individual a normas imperantes conocidas, formales e informales, que varía con el marco institucional o la organización. La cultura brinda el elemento de coordinación entre los actores, a quienes les conviene más seguir esas normas que incumplirlas, lo que refuerza su cumplimiento generalizado. Sin embargo, podemos observar que es más fácil concretar cambios en los equilibrios de coordinación en una organización empresarial, con sus niveles jerárquicos que responden a un Chief Executive Officer, que en una organización más amplia, como una sociedad nacional en su conjunto, donde hay mucha inercia y nadie controla el proceso. En suma, creemos que en algunos casos las organizaciones pueden introducir cambios culturales más fácilmente. Cada artículo de esta edición ilumina distintos aspectos de la cultura organizacional. Luisa Montuschi escribe partiendo desde el saber ético y filosófico para llegar a las consecuencias prácticas de decisiones gerenciales que dependen de un aspecto clave de la cultura organizacional: la ética. Mario Kutnowski nos despliega las nuevas responsabilidades gerenciales en materia de cultura organizacional para afrontar los desafíos culturales de hoy. Alejandro Corbacho lleva a un plano concreto las ideas, enumerando y describiendo los elementos de la cultura de una organización especial; entender los elementos de cualquier cultura es el primer paso para cambiarla hacia otra mejor. Luis Tonelli, finalmente, explora profundamente el sentido en que podemos hablar de cultura en una organización (y en la sociedad en general), y descubre el potencial de su concepto de cultura como equilibrio para explicar la readaptación del ser humano a nuevas culturas, y—fundamentalmente, decimos nosotros—para diseñar mecanismos de cambio en contextos como el de una organización jerárquica. Hemos cubierto bastante territorio, aunque quedan importantes lagunas. Por ejemplo, no hemos tratado el tema de las culturas nacionales, tan detalladamente estudiado por Geert Hofstede, ni el impacto de las culturas nacionales sobre las empresas y su gente; también dejamos sin tratar el enfoque que el estudio de la cultura ha merecido por parte de economistas como Peter Temin. Son temas que merecerían por sí mismos otra edición especial.

El editor

7

CULTURA CORPORATIVA Y TOMA DE DECISIONES ÉTICAS EN LA EMPRESA

Por Luisa Montuschi

CULTURA Y ÉTICA

Difícilmente una definición pueda cubrir la variedad de criterios que han sido expuestos al respecto de lo que puede entenderse por cultura. Puede ser útil partir de la concepción presentada por la UNESCO en el año 2002, que considera que la cultura es “el conjunto de rasgos espirituales, materiales, intelectuales y emocio-nales distintivos de una sociedad o de un grupo social”. Además del arte y de la literatura, la cultura engloba aspectos relativos a los estilos de vida, las formas de vivir juntos, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias.

El significado profundo de la cultura es el referido a aquello que hacemos, pensamos y sentimos. En forma simplificada podemos referirnos a las creencias y prácticas comunes de los miembros de un grupo social, aprendidas y transmitidas. Se sostiene que la cultura es enseñada, aprendida y compartida. Es un fenómeno social. No existe una cultura referida a un individuo aislado.

El núcleo central de toda cultura estaría dado por sus ideas tradicionales y, en particular, por los valores que ella incorpora.1 Considerando que dichas ideas y valores estarían señalando la forma en que deben vivir y comportarse los seres humanos, podría concluirse que la ética (o filosofía moral) es parte integrante de la cultura. Sócrates, citado por Platón en La República, decía que la moral debía ocuparse de “cómo debemos vivir”. Y ello estaría en consecuencia incorporado en los aspectos relevantes de la cultura. Sin embargo, no se pretende aquí adherir a las concepciones relativistas y sostener, en conse-cuencia, que la moralidad es un artefacto cultural de la sociedad que no puede tener legitimidad más allá de sus propios límites. Una consecuencia inadmisible de esta posición sería que la idea de

1 Cf. Kroeber et al. (1952).

una verdad universal en ética es un mito y que no existen absolutos morales que puedan aplicarse a través de fronteras culturales.2

Al margen de la adhesión que estas posiciones puedan tener entre los antropólogos, para quienes lo postulado constituye un principio metodológico de investigación y una forma madura de sabiduría antropológica, ya que se supondría que todas las pautas culturales son igualmente merecedoras de respeto y ninguna podría ser considerada superior

al resto, lo cierto es que la mayoría de los filósofos no las aceptan. El punto teórico generalmente aceptado sos-tiene que existen reglas morales que todas las sociedades deben tener en común, pues las mismas son

necesarias para la supervivencia de la sociedad misma.3 Entre ellas pueden mencionarse normas morales que tienen un carácter universal como el cuidado de los niños, no asesinar y el derecho a la legítima defensa, decir la verdad, la prohibición del incesto y de la violación sexual. Incluso, algunos autores señalan también al derecho de propiedad como uno de los principios encontrados en la mayoría de las sociedades.

En definitiva, podría afirmarse que la ética forma parte de la cultura de las distintas sociedades. En tal sentido, debe tenerse presente que, aún considerándola desde la perspectiva de la diversidad cultural, hay normas y valores que podrían ser considerados como supraculturales, más allá de los límites impuestos por las culturas, tanto en el espacio como en el tiempo.

CULTURA CORPORATIVA Y ÉTICA EN LOS NEGOCIOS

Bajando al nivel de la actividad empresarial

2 Cf. Montuschi (2005). 3 Cf. Rachels (1999).

“…existen reglas morales que todas las sociedades deben tener en común, pues las mismas son necesarias para la supervivencia de la sociedad misma.”

8

encontramos indudables analogías con lo planteado más arriba para todo el cuerpo social. Es así que se habla de una cultura corporativa y de una ética en los negocios. Importantes autores sostienen que la cultura corporativa es análoga a la cultura de una sociedad, pueblo o nación.4

¿Pero cómo se manifiesta esa cultura corporativa y de qué manera pueden tomar nota de ella los empleados y ejecutivos de la corporación? Se ha definido a la cultura corporativa como “las filosofías, ideologías, valores, supuestos, cre-encias, expectativas, ac-titudes y normas com-partidas que mantienen unida a una organiza-ción”5 o como “la in-vención humana que crea solidaridad y significado e inspira compromiso y productividad”.6 También se ha dicho que “cultura organizacional es la co-lección específica de valores y normas que son compartidas por la gente y los grupos en una organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí y con los “stakeholders” fuera de la organi-zación”.7

En definitiva, se supone que la cultura debe identificar la manera en que la empresa realiza sus actividades para cumplir con su propósito y misión. En una forma simple se la puede sintetizar en la frase “ésta es la forma en que hacemos las cosas aquí”.8 Algunos la ven como el “primer principio” del funcionamiento de una organización, la fuerza principal que puede empujar hacia el éxito o hacia el fracaso. Y señalan que dicha cultura se construye sobre la base de cuatro elementos constitutivos que interaccionan entre sí y de cuyo equilibrio depen-derá el desempeño de la organización.9

4 Cf. De George (1999). 5 Cf. Kilman et al. (1985). 6 Cf. Deal (1985), en Kilman et al. (1985). 7 Cf. Hill et al. (2001). 8 Cf. Sanchez (2004). 9 Cf. Sanchez (2004).

Tales elementos serían:

• La estrategia, que debería centrarse en la forma en que los recursos son aplicados a la consecución de la misión y fines de la organización.

• La estructura, que determina la forma organizativa que la corporación habrá de asumir para asegurar el cumplimiento de su misión.

• La gente, que se asignará dentro de la estructura para realizar las actividades condu-centes a los fines definidos.

• El proceso, que fija los procedimientos y las formas que habrán de tomar las tareas que la gente (con las máquinas y la tecnología) tiene que llevar a cabo.

Un aspecto importante de toda cultura corporativa es su comunicación. Y la forma en que se lleva a cabo el proceso de comunicación dice mucho acerca de la cultura misma, que se supone debería llegar en forma abierta y sin ambigüedades a todos sus stakeholders. Y otro aspecto a tener en cuenta es que la cultura no debe ser estática sino que debe adaptarse y aun adelantarse a todos los cambios que el entorno económico, social y político pudiera requerir a fin de optimizar la operatividad de la empresa.

Está claro que los integrantes de la organización deben incorporar la cultura de la misma. Eso se podrá dar a través de un proceso de adoctrinamiento o de socialización. Pero, muchas veces parece necesario transmitir el mensaje de esa cultura corporativa a todos los integrantes de la corporación de un modo más formal y completo. Y el proceso de comunicación se convierte entonces en el componente esencial que arriba fuera mencionado.

Respecto de la adopción de las normas que se supone han sido transmitidas a todos los integrantes de una organización, se ha señalado un aspecto que es interesante y que puede ser significativo a la hora de interpretar muchas de las situaciones y escándalos que han proliferado en períodos recientes. El comportamiento de dichos empleados puede ser consistente con las

“…se supone que la cultura debe identificar la manera en que la empresa realiza sus actividades para cumplir con su propósito y misión. En una forma simple se la puede sintetizar en la frase: esta es la forma en que hacemos las cosas aquí.”

9

normas culturales de la empresa, pero su relación con las normas diferirá según que ellas hayan sido incorporadas a través de un proceso de socialización o por un proceso de internalización. En el primer caso, los individuos se comportarán como se espera que lo hagan, aunque ello no conforme sus creencias personales, pues sólo si se comportan de ese modo podrán ser retenidos y promovidos. La persona socializada en determi-nadas normas culturales podrá, eventualmente y frente a determinadas situaciones, comportarse de modo antagónico con dichas normas, aunque el resultado de ese comportamiento implique su alejamiento de la organización. Por el contrario, el individuo que hubiese internalizado las normas las ha adoptado como propias y consistentes con sus creencias acerca de lo que puede ser considerado bueno y correcto. En este caso parece improbable que en algún momento presente un comportamiento antagónico a la cultura corpora-tiva vigente.

De acuerdo con lo anterior debe resultar claro que la cultura vigente en una corporación sería una influencia determinante para definir el carácter ético de las decisiones y el comportamiento de la empresa y de sus integrantes. Pero también puede ser fuente de conflictos y dilemas entre la organización y sus empleados, especialmente en el caso de que los rasgos de la cultura vigente se hayan generado desde arriba hacia abajo y no reflejen de modo adecua-do la forma de comporta-miento más generalizado. O, peor aún, que sólo se trate de enunciados sin contenido sustantivo. De-be tenerse en cuenta que los valores y creencias que sustentan un comportamiento ético pueden ser expresados de manera explícita y formal10 o ser tácitos e implí-citos, transmitidos de manera informal.

La creación y mantenimiento de una cultura puede darse de modo formal a través del liderazgo, los sistemas de selección, programas de orientación y entrenamiento, reglas, políticas, sistemas de remuneración y recompensas y procesos de toma de decisiones. Pero, a pesar de

10 Por ejemplo, a través de lo enunciado en un código de ética.

las reglas, regulaciones, códigos y credos formales, en muchos casos, la mayoría, son las normas informales con sus héroes, rituales, historias y mitos que mantienen viva la cultura de una organización y señalan a propios y extraños en qué medida los sistemas formales y sus reglas son hechos o meras apariencias.11 También debe tenerse en cuenta que los valores y reglas que sustentan la cultura organizacional pueden entrar en conflicto con los comportamientos de los distintos grupos que integran la organización, que generan normas propias a las que espera se ajuste el comportamiento de sus integrantes, que a veces no resultan compatibles con lo prescripto en la cultura de la organización. O que, en algunos casos, pueden coincidir sólo en forma parcial. Sin embargo, se ha dicho que una respuesta ética a los distintos desafíos puede depender más de las característica de la cultura corporativa que de los atributos de los individuos que integran una organización.12

También se ha señalado que la ética en los negocios debería ser interpretada dentro de cada cultura específica pues lo que una cultura determina como normativo podría ser considerado como falto de ética en otra. Esta es una suerte de relativismo cultural que ha ido adquiriendo importancia en los actuales contextos globa-

lizados. Ello plantea serios desafíos a las corporacio-nes multinacionales en los negocios que llevan a cabo en medios diferentes de los de sus países de origen.

Los dirigentes de las corporaciones multinacio-nales deberán tomar deci-siones respecto de la

adopción de normas éticas en los distintos entornos en que les toca operar. La decisión principal es si se adhiere a las normas del país de origen o si se siguen aquellas vigentes en el país en que se desarrollan sus actividades. En países como los Estados Unidos el comportamiento en los negocios está fuertemente regulado por disposiciones legales y es frecuente que cualquier violación de algún principio ético constituya también una violación de la ley. Pero ello no suele

11 Cf. Treviño et al. (1999). 12 Cf. Chen et al. (1997).

“En el pasado era frecuente que muchas empresas multinacionales tuvieran un doble estándar para su comportamiento ético: uno para sus actividades en su país de origen y otro para el resto del mundo.”

10

ser así en negocios llevados a cabo en otros países con diferentes prácticas y normas sociales. En el pasado era frecuente que muchas empresas multinacionales tuvieran un doble estándar para su comportamiento ético: uno para sus actividades en su país de origen y otro para el resto del mundo.

En general, parece que existe acuerdo respecto del hecho de que deban respetarse las tradiciones y diferencias culturales pero, como señala Thomas Donaldson, debe hacerse algo más que seguir la regla, claramente falta de principios, de “hacer lo que hacen los nativos”.13 En todos los casos, se debería establecer un “umbral moral mínimo” basado en el respeto de valores humanos básicos. Ese umbral, junto con el respeto por las tradiciones locales y el aceptar que el contexto importa cuando se deben tomar decisiones acerca de lo que es correcto y lo que es incorrecto, deberían, desde el punto de vista de Donaldson, orientar la conducta ética de las empresas. Tres serían los valores humanos básicos o hipernormas14 que definen el umbral moral mínimo15: el respeto por la dignidad humana, el respeto por derechos básicos y la buena ciudada-nía. Más específicamente, Donaldson y Dunfee se refieren, entre otros, a los derechos a la libertad personal, a la seguridad física, al bienestar, a la participación política, al consentimiento infor-mado y a la propiedad. Asimismo otra hipernorma se refiere a la obligación de otorgar a cada persona igual dignidad.

Como bien hace notar De George16 existen prácticas y acciones, tales como el asesinato, la extorsión, el robo y la violencia, que deben ser reputadas como erróneas y carentes de ética con independencia del contexto cultural e institucional en que se lleven a cabo. Pero en el campo de la ética de los negocios, que es un campo de la ética aplicada, pueden existir normas desarrolladas en países como los Estados Unidos, que no pueden ser impuestas en otros países con distintos niveles de desarrollo y con esquemas e instituciones

13 Cf. Donaldson (1996). 14 Así los denominan Donaldson y Dumfee. Cf. Donaldson et al. (2002). 15 Tales valores se suponen que deben incluir elementos de las tradiciones religiosas y culturales tanto de oriente como de occidente. Cf. Donaldson (1996). 16 Cf. De George (2002).

básicas distintas, es decir con culturas diferentes. Dentro de ese campo pueden presentarse acciones consideradas faltas de ética en un país y perfectamente aceptables, y aún deseables en otro.17 No se trata, por cierto, de aceptar las tesis del relativismo cultural en el sentido de que en el campo internacional no existe lo bueno y lo malo, lo correcto y lo incorrecto, sobre todo cuando es claro que ciertas prácticas violan derechos humanos básicos. Pero tampoco puede ignorarse el hecho de que el no tomar en cuenta las diferencias culturales y los distintos estándares éticos puede llevar a resultados desastrosos.18

Es simplista pretender categorizar todas las prácticas en los negocios internacionales como éticas o no éticas, como blanco o como negro. Tal vez ello resulte posible en la ética general. Pero en los negocios, más allá del umbral moral mínimo, parece existir una zona gris, que Donaldson y Dunfee denominan “espacio moral libre”,19 que existe entre el absolutismo y el relativismo en la cual dos concepciones éticas contrapuestas pueden ser ambas válidas. En esa zona indefinida los directivos de las corporaciones multina-cionales deberán moverse con cautela constru-yendo paso a paso sus propios derroteros.

BIBLIOGRAFÍA

• Chen, Al Y.S., Sawyers, R.B. y Williams,

P.F., 1997, “Reinforcing Ethical Decision Making Through Corporate Culture”, Journal of Business Ethics, Part 1, Vol. 16, Issue 8, junio.

17 Que ciertamente no afectan el mínimo moral y los derechos humanos básicos. Este sería, por ejemplo, el caso referido a la práctica de hacer regalos en la cultura japonesa. Como hace notar Donaldson sería imposible hacer negocios en Japón sin adherir a esta práctica, inadmisible en los Estados Unidos, que es aceptada hasta por empresas con posiciones muy determinadas respecto de posibles sobornos (como Texas Instruments). Cf. Donaldson (1996). 18 Donaldson cita el caso de una empresa estadounidense en China que de acuerdo con sus prácticas habituales denunció ante las autoridades provinciales pertinentes a un empleado que fue encontrado robando. El empleado fue luego ejecutado por dichas autoridades. 19 Cf. Donaldson et al. (2002).

11

• Deal, T., 1985, “Cultural change: opportunity, silent killer or metamorphosis” en Kilman, R. et al., Op. Cit.

• De George, R.T., 1999, Business Ethics, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J.

• De George, R.T., 2002, “International Business Ethics and Incipient Capitalism: A Double Standard?” en Donaldson, T., Werhane, P.H. y Cording, M., Ethical Issues in Business. A Philosophical Approach, Prentice Hall, Upper Saddle River.

• Donaldson, T., 1996, “Values in Tension: Ethics away from Home”, Harvard Business Review, septiembre-octubre.

• Donaldson T. y Dunfee, T.W., 2002, “A Social Contracts Approach to Business Ethics”, en Donaldson, T., Werhane, P.H. y Cording, M., Ethical Issues in Business. A Philosophical Approach, Prentice Hall, Upper Saddle River.

• Hill, C.W.L. y Jones, G.R., 2001, Strategic Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, MeansBusiness, Inc.

• Kilman, R, Saxton, M.J. y Serpa, R., (eds), 1985, Gaining Control of Corporate Culture, Jossey-Bass, San Francisco.

• Kroeber, A.L., y Kluckhohn, C., 1952, “Culture: Critical Review of Concepts and Definitions”, Harvard University Peabody Museum of American Archeology and Ethnology Papers, Vol.47.

• Montuschi, L., 2005, “La responsabilidad moral de las corporaciones y el relativismo cultural y ético en los negocios globales”, Anales 2003 de la Academia Nacional de Ciencias Económicas, Vol. XLVIII, Buenos Aires.

• Rachels, J., 1999, The Elements of Moral Philosophy, McGraw-Hill College.

• Sanchez, P., 2004, “Defining Corporate Culture”, Communication World, Vol. 21, Issue 6, noviembre-diciembre.

• Treviño, L.K., y Nelson, K.A., 1999, Managing Business Ethics. Straight Talk About How to Do It Right, John Wiley & Sons, Inc.

12

EL DISEÑO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: UNA RESPONSABILIDAD

DE LA ALTA GERENCIA

Por Mario Kutnowski

INTRODUCCIÓN

Desde los años ochenta diversos autores y escuelas se han ocupado de las culturas de las organizaciones en procura de desentrañar cuáles son sus componentes, de qué maneras interactúan entre sí, y en qué medida determinan los episodios de éxitos y fracasos que siempre acontecen. Ellos nos advierten acerca de la especificidad: cada organización cuenta en cualquier momento con una cultura inherente que condiciona sus percepciones y, además, la identifica y distingue. Así sucede en todas las etapas del devenir: nacimiento, expansión, decadencia y muerte. También reconocen el desarrollo de subculturas que componen la empresa mayor.

Si se desagrega el concepto pueden enun-ciarse como componentes: presunciones básicas, hi-pótesis iniciales, esque-mas de pensamiento, normas y sanciones, ritos y ceremonias, mitos y tabúes, héroes, patrones de conducta, creencias, sentimientos y valores. Estos componentes resultan válidos al menos para la mayoría de los integrantes, y se entienden como realidades en tanto son compatibles con el “modo correcto” de decidir y desempeñarse para pertenecer. Y así se convierten en un excelente instrumento para la explicación científica de esa vida específica en común.

En términos de los intereses profundos de toda organización, tales como sustentabilidad, integración virtuosa con el contexto, o razón de ser, resulta claro que existen culturas mejores y peores, convenientes e inconvenientes. Y las posibilidades de transformar para bien suelen ser acotadas, porque la persistencia es uno de los atributos principales de las culturas.

Si los vientos soplan a favor se contará con una

buena definición de los límites, un apropiado sentimiento de identidad, una disposición más eficiente de los recursos compartidos, un fuerte compromiso de todas las personas con metas relevantes, mayor estabilidad del sistema, complementariedades solidarias, menores ansie-dades ante las situaciones nuevas, un comportamiento con sentido, una organización unida. Si los vientos se vuelven en contra, sucederá todo lo contrario. Existen además innumerables cuadros de situación intermedios.

Es por todo lo anterior que la cultura organiza-cional requiere un trabajo gerencial de la mayor importancia. Los altos directivos deben preservar las glorias del pasado que todavía agregan valor, y encauzar la dirección del cambio para eliminar

los componentes culturales indeseables. Esta es una tarea fuertemente estraté-gica en tanto involucra a la estructura en su conjunto y a todas sus funciones y procesos.

Se necesita conocer lo que existe y lo que debiera existir. Considerar, entre otros, indicadores referi-

dos a las relaciones de poder, presunciones básicas acerca del contexto y la organización misma, el análisis de incidentes críticos, integrantes exitosos e integrantes que han fraca-sado, fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones, el perfil del fundador y su proyecto, los sistemas de remuneración y de carrera, los sucesos durante un día de trabajo cualquiera.

Se debe apreciar la configuración actual en su conjunto para responder a un interrogante crucial: ¿Tenemos la cultura que nos conviene? Luego, especificar prioridades y decidir las acciones de rediseño que corresponde implementar. Por último, ejecutar el cambio y monitorear los resultados.

El propósito de este trabajo es señalar algunos

“…resulta claro que existen culturas mejores y peores, convenientes e inconvenientes. Y las posibilidades de transformar para bien suelen ser acotadas, porque la persistencia es uno de los atributos principales de las culturas.”

13

atributos principales presentes en el desempeño de las organizaciones contemporáneas, que condicio-nan y determinan las posibilidades gerenciales de alcanzar estos propósitos. Los contenidos que siguen se referirán principalmente a empresas, aunque también se aplican en diversos grados o medidas a gobiernos, entidades sin fines de lucro u organismos multilaterales.

1. LAS IDENTIDADES NACIONALES Y REGIONALES EN LA ECONOMÍA GLOBAL

Una fuente principal de cultura es la singularidad de los países y las regiones. Idiomas, costumbres, historia, tradiciones, ve-cindario o formas de comunicación entre sus habitantes determinan ti-pos de personalidades que se incorporan con vigor en el trabajo cotidiano y contribuyen decisivamen-te a configurar las organi-zaciones.

Peter Drucker ha escrito en los años noventa:

“La cultura, no importa cómo se la defina, es singularmente persistente. Japón y Alemania sufrieron décadas atrás las peores derrotas en sus respectivas historias. Fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus culturas. Pero hoy la cultura de sus empresas es inequívocamente japonesa y alemana, sin importar cuán diferente sea este o aquel comportamiento. De hecho, el cambio de comportamiento funciona sólo si está basado en la cultura existente”.1

Una década y media después se advierte que el desarrollo exponencial de las telecomunicaciones y la tecnología informática ha generalizado el trabajo en red, la interconexión del conocimiento y la inteligencia humana. Las personas pueden operar en equipo para agregar valor en una red integrada de abastecimientos, producción y distribución a gran velocidad y con precisión notable, desde diferentes países o empresas, aun-que ellas se localicen a miles de kilómetros de

1 Drucker (1993).

distancia unas de otras. Los operadores de todos los lugares intervienen de manera concurrente para atacar un problema, y la red se convierte en un megaprocesador infinitamente más poderoso que cualquier trabajador aislado.

Se expande el comercio internacional de bienes y servicios. Además, hoy es posible transferir rápidamente enormes cantidades de dinero alrededor del planeta. En una jornada normal los mercados de capitales mueven la tercera parte de las exportaciones totales del mundo en un año. Las políticas monetarias de cada país se esfuerzan ante todo por controlar la transitoriedad de los flujos financieros.

La mayor parte de las compañías relevantes hoy administran unidades de negocios fuertemente inte-gradas entre sí y situadas en decenas de países. Deben insuflar y ejecutar una cultura común en un espacio muy extenso en el que coexisten innumera-bles y diferentes culturas nacionales y regionales, siempre a gran velocidad y

con complejidad estratégica y operativa creciente.

Se ha expresado el aforismo “pensar globalmente y actuar localmente” para sintetizar los alcances de este imprescindible management de la diversi-dad cultural. Y se conoce que cada conglomerado exige soluciones específicas y a su medida. Pero no se ha avanzado lo suficiente en la elaboración de una metodología y criterios para la formaliza-ción de tales soluciones. Y han sucedido ya mu-chos fracasos empresariales resonantes causados por estas debilidades.

2. LA PROLIFERACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS Y SU VELOCÍSIMO CICLO DE NEGOCIOS

En las empresas las ventajas competitivas sustentables se relacionan hoy con la capacidad para definir la identidad y las formas de interacción de las habilidades necesarias, a fin de construir un proceso veloz de innovación continua. Es una cruzada permanente para crear valor económico con matices diferenciales que vuelvan obsoletos los propios productos y

“Deben insuflar y ejecutar una cultura común en un espacio muy extenso en el que coexisten innumerables y diferentes culturas nacionales y regionales, siempre a gran velocidad y con complejidad estratégica y operativa creciente.”

14

servicios e inventen otros nuevos, que comenzarán a morir poco después de haber nacido. Todo esto, para la satisfacción de clientes que a veces ni siquiera los han imaginado.

La vida útil promedio de los bienes se ha reducido de un modo espectacular. Las compañías ambicionan una participación cada vez mayor de los productos y servicios flamantes en el total de las ventas, y procuran reducir al mínimo los tiempos que transcurren desde la insinuación inicial del mercado hasta la primera entrega. Así se aceleran los ritmos económicos, se instaura la inestabilidad como norma, y “el imperio de lo efímero” confronta con la necesidad de persistir de la cultura.

El desarrollo de nuevas disciplinas científicas y el cambio tecnológico actual, y también la reinvención de aplicaciones para tecnologías antiguas, colaboran intensa-mente para que se procure instalar en las empresas un desafío superior a los recursos, una arquitectura estratégica siempre en elaboración, un desajuste permanente entre los medios y las ambiciones. Biotecnología, neurociencia, ingeniería genética, nanotecnología, robótica, biología molecular o las convergencias en telecomunicaciones conducen a escenarios que apenas pueden hoy entreverse o presagiarse.

En este itinerario aleatorio y vertiginoso desaparecen muchos componentes racionales del consumo. Las organizaciones y sus marcas se transforman en megaproductos que conceden sentido al acto de comprar lo incomprensible. Las comunicaciones públicas—entendidas no sólo como publicidad, sino también el propio producto, el envase, el punto de venta, las redes de distribución—toman un enorme protagonismo.

En una época con criterios de reconversión más que de acumulación y de rupturas más que de continuidades la cultura se conmociona. Se están transformando profundamente todos los procesos, y también la forma de crear y comercializar productos y servicios, la dinámica de la competencia y las reglas para obtener éxito.

3. LA INTEREMPRESA DIGITAL

Desde las antiguas corporaciones de oficios se reconoce que el trabajo especializado se corresponde con culturas específicas. Ingenieros, publicistas, expertos en recursos humanos, abogados, diseñadores gráficos o analistas financieros se desempeñan adscribiendo a conjuntos diferenciados de pautas que comparten con sus colegas del mismo espacio. Sucede igual con los ramos de actividad: empresas petroleras, del ocio y el entretenimiento, alimenticias o automotrices también producen culturas específicas. Además, las empresas familiares y las grandes compañías observan pautas diferentes.

Pero hoy se vive un tiempo de coaliciones y conglomerados que inte-gran con intensidad sus procesos productivos. Las empresas resignifican su identidad individual y rela-tivizan sus fronteras forma-les. Con sus proveedores, distribuidores y clientes funcionan operativa e

informáticamente como una estructura unitaria. Existen calendarios vinculados de producción, intercambios de operadores, proyectos comprar-tidos de todo tipo.

Los consumidores suelen ser personas inteligentes y experimentadas que pueden ser movilizadas en todo el mundo, y están participando en niveles sin precedentes en el desarrollo de marcas, productos y servicios. En el sistema financiero global, la integración entre competidores se acentúa con las exigencias de los organismos regulatorios.

“Cada vez es mayor el número de sectores económicos que, por su propia naturaleza, parecen estar siempre insuficientemente definidos o ser incluso indefinibles… El resultado es una estructura extraordina-riamente compleja y casi indeterminada. ¿Dónde comienza y dónde acaba la industria digital, la genética, el ocio o los servicios financieros al por menor? Una empresa puede ser respecto de otra, y al mismo tiempo, proveedor, cliente, competidor y socio".2

Además, los silos funcionales han muerto. Las

2 Hamel et al. (1994).

“…se aceleran los ritmos econó-micos, se instaura la inestabilidad como norma, y “el imperio de lo efímero” confronta con la necesi-dad de persistir de la cultura.”

15

áreas tradicionales de actividad y sus correspondientes culturas—recursos humanos, producción, comercialización, relaciones institu-cionales, finanzas—hoy están invadidas por procesos que atraviesan todos los espacios de las organizaciones vinculadas y exigen a sus integrantes un comportamiento multifuncional. Se trata de combinar los beneficios de la pericia especializada con la velocidad, eficiencia y calidad de los procesos integrados. Además, es necesario dar un nuevo significado al concepto de “especialidad”: la cardiología, por ejemplo, es hoy en realidad un conglomerado con decenas de subespecialidades.

Se tiene entonces la necesidad de administrar una diversidad de culturas derivadas de profesiones, roles funcionales, ramos de actividad y tamaño de las empresas. Todas ellas operan al mismo tiempo en cada negocio y deben ser integradas de manera eficiente. Y las principales responsabilidades co-rresponden a la alta dirección.

4. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Los escándalos corporativos, la inestabilidad económica, la muy desigual distribución de la riqueza, los crecientes riesgos medioambientales y la volatilidad financiera han afectado la confianza en las corporaciones y sus directivos. También la han afectado la presión creciente que ejercen sobre los recursos naturales, cuyo consumo crece a una tasa muy superior a la capacidad del planeta para reponerlos. Los costos de la energía y los minerales son cada vez mayores y, previsi-blemente, existirán en el futuro enormes desafíos referidos a necesidades básicas de supervivencia, específicamente agua y alimentos, agudizados además por el aumento sin controles de la población mundial.

Lamentablemente, en todos los países las investigaciones de opinión sugieren que los líderes empresariales y sus compañías no resultan confiables para el ciudadano común. El público supone que las realidades actuales indeseables ocurren como consecuencia directa de las conductas y desempeños corporativos. También la confianza pública en los gobiernos nacionales y los organismos multilaterales está en sus peores niveles, y se duda de la capacidad de las autoridades para proteger a los ciudadanos.

El acceso a los medios de comunicación crea un público cada vez mejor informado y origina nuevas fuentes de opinión y nuevos activismos políticos. Las predisposiciones se han vuelto negativas y las confrontaciones cada vez más frecuentes. El contexto que rodea a la comunidad de negocios dista de ser amigable.

Por todo lo anterior las mayores compañías mundiales informan sistemáticamente acerca de su desempeño ético, social y ambiental, ya que la transparencia en los aspectos no financieros de las empresas se ha vuelto esencial. Es imperioso alcanzar un mayor nivel de aceptación pública para fortalecer la reputación, la competitividad y la sustentabilidad en el tiempo. El desafío principal consiste en transformar las presiones y restricciones sociales en oportunidades para una diferenciación virtuosa.

Sin embargo, muy pocas empresas han logrado insertar una dimensión social en sus propuestas esenciales para crear valor, porque ello implica un cambio notable de mentalidad y pautas culturales muy diferentes. Se requiere percibir a la responsa-bilidad social como un método para la generación de valor compartido, a partir de un marco conceptual que integra amigablemente los intereses de los negocios y de la comunidad. Así prosperarían proyectos para beneficio mutuo y recíproco… pero este marco conceptual casi no existe todavía.

CONCLUSIÓN

Jean Pierre Lehmann define el estado actual del ambiente de negocios como “una transición caótica hacia la incertidumbre”.3 Parece que la dinámica de las culturas organizacionales, que representa un componente estratégico del cuadro general, confirma absolutamente sus presun-ciones.

Los cuatro factores determinantes analizados en este trabajo—las identidades nacionales y regionales en la economía global, la proliferación de productos y servicios y su velocísimo ciclo de negocios, el funcionamiento de la interempresa digital y la emergencia de la responsabilidad social empresarial—cada uno de ellos con

3 Lehmann (2007).

16

imperiosos requerimientos de cambio cultural, gravitan además de manera conjunta sobre la actividad de las empresas. Así resulta un cuadro de situación infinitamente complejo.

Existe sin embargo cierto acuerdo respecto de los atributos que debiera adoptar el liderazgo empresarial en la época actual. Pueden mencio-narse, entre otros: construir equipos de trabajo con habilidades complementarias y márgenes de discrecionalidad ampliados, asumir una dinámica muy veloz de percepciones y respuestas, generar una menor aversión a los riesgos personales y tolerar diferentes perspectivas. También, relacio-nar cada proyecto y cada tarea con los objetivos de largo plazo de la organización, transformar a la innovación en una parte de la cultura, enaltecer la heterodoxia y los pensamientos divergentes, atribuir tareas desafiantes y aceptar errores. Aceptar la contradicción, la ambigüedad y la paradoja, relativizar las fronteras y las jerarquías interiores, construir climas con empatía multi-disciplinaria.

Tal vez vinculando dichas habilidades o atributos con sus correlatos de valores, normas, creencias y liturgias puede avanzarse en la construcción de un nuevo sistema de cultura organizacional, siempre a la medida para cada entidad. Parece que sólo es posible alcanzar una persistencia acotada de la cultura. En definitiva, la reinvención de la cultura organizacional emerge como una nueva e inelu-dible tarea de la alta dirección, estratégicamente muy significativa.

BIBLIOGRAFÍA

• Drucker, Peter, 1993, Administración y Futuro, Editorial Sudamericana.

• Hamel, Gary y C. K. Prahalad, 1994, Competing for the future, Harvard Business School Press.

• Lehmann, Jean Pierre, 2007, Perspectives for Managers, International Institute for Management Development.

17

CULTURA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO EN COMBATE: EL CASO DE LA

INFANTERÍA DE MARINA ARGENTINA EN LAS MALVINAS (1982)

Por Alejandro L. Corbacho

“En Malvinas grupos de argentinos combatieron bien y con bravura en muchas partes de las islas. No todos, pero muchos. Y esos grupos de argentinos son más interesantes que aquellos que huyeron.” 1

INTRODUCCIÓN 1

2

Cuando los soldados entran en combate lo hacen en el marco de una organización que los envía y los apoya. Su capacidad es puesta a prueba y, por ese motivo, el combate es el momento crítico de toda organización militar. En esa circunstancia, su desempeño dependerá no sólo de los planes estratégicos, el número de efectivos y el material disponible, sino también de la preparación y del espíritu que les fue inculcado a sus miembros a lo largo de su paso por la organización militar. No cabe duda que para las Fuerzas Armadas argentinas la Guerra de las Malvinas fue un momento crítico del cual pueden obtenerse lecciones importantes sobre el comportamiento de organizaciones complejas.

El conflicto del Atlántico Sur que se desarrolló entre abril y junio de 1982 terminó en una derrota para la Argentina. A pesar de ello, durante el conflicto hubo tropas argentinas que se destacaron por su habilidad en el combate. Estos casos exitosos merecen ser investigados. Entre ellos se encuentra el batallón de Infantería de Marina 5 (BIM 5).

Este trabajo analiza la dimensión organizacional, en particular la de la cultura, para explicar el destacado desempeño de las unidades de infantería de marina argentinas en combate.3 Por

1 Kinzer Stewart (1991), 127-128. 2 El presente trabajo se basa en Corbacho (2003) y Corbacho (2006). 3 Para un especialista en estudios militares, “el análisis organizacional…trata esencialmente de comprender porqué los militares… se preparan para la guerra y la conducen del modo en que lo hacen” (Farell, (1996), 123).

lo tanto, supone que la cultura organizacional es significativa a la hora de guiar el comportamiento dentro de las organizaciones.

Esta aproximación es posible porque la Campaña de Malvinas permite aislar los factores organiza-cionales con facilidad. En este conflicto, durante un período de tiempo acotado, contra un mismo enemigo, dentro de un teatro de operaciones confinado, y conformadas por soldados conscrip-tos asignados por un sistema de lotería, distintas unidades militares argentinas se comportaron de modo diferente. Sólo variaron las organizaciones militares.

MONTE TUMBLEDOWN: EL RECONOCIMIENTO

Una vez concluida con éxito la recuperación de las Islas Malvinas el 2 de abril de 1982, las fuerzas de Infantería de Marina que participaron en la operación deberían haber regresado al continente dado que el plan original de defensa no contemplaba su posterior empleo.4 Sin embargo, cuando los británicos decidieron responder militarmente a la acción argentina, las autoridades resolvieron reforzar la guarnición de las islas y enviaron, entre otras unidades, un contingente de Infantería de Marina. El grueso del mismo estuvo compuesto por el BIM 5 cuya base permanente está en Río Grande (Tierra del Fuego). Entre los días 8 y 12 de abril, el personal y el equipo del batallón fueron aerotransportados a Puerto Argentino. Allí, se le asignó la responsabilidad de

4 El plan original tenía por objeto hacer un llamado de atención a los británicos para que iniciaran negociaciones serias que culminaran en el traspaso de la soberanía. Por lo tanto, en tanto se desarrollaba la diplomacia, contemplaba dejar una guarnición simbólica en las islas.

18

defender parte del cinturón de elevaciones que rodean la ciudad: Montes Tumbledown, Williams y Sapper Hill. En total el batallón desplegó 1.590 efectivos.

La etapa del combate terrestre por la posesión de las Malvinas se inició en la madrugada del 21 de mayo con en desembarco de los británicos en San Carlos (Isla Soledad). Los combates finales se desarrollaron en las alturas que rodean a Puerto Argentino entre los días 11 y 14 de junio. En la noche del 13, el Segundo Batallón de Guardias Escoceses atacó Monte Tumbledown que era defendido por BIM 5. El combate ha sido descripto como parte de “aquellas áreas del campo de batalla donde los británicos se enfrentaron con tropas argentinas bien entrenadas y profesio-nales… las unidades inglesas pagaron un alto precio [por capturar esas posiciones]”.5 El hecho de que el Monte Tumbledown “cayera luego de un reñido combate” muestra “la variación en la calidad del desempeño de la tropas argentinas”.6 Un corresponsal británico testigo de los hechos describió la acción en los siguientes términos:

“A los pocos minutos, francotiradores argenti-nos utilizando miras nocturnas habían mata-do a tres de los Guar-dias y herido a otros dos. La típica fórmula británica de responder con fuego de cohetes de 66 y 84 milímetros pareció tener poco efecto sobre las posiciones enemigas ubicadas entre las rocas. Los Guardias Escoceses escucharon a los argentinos gritando y hasta cantando mientras combatían. Estas eran las mejores tropas de que disponía el general Menéndez en el cambo de batalla, se trataba del BIM 5… Mientras la noche avanzaba, el duro combate continuó y los argentinos no mostraban signos de quebrarse y sus posiciones principales se mantuvieron firmes.”

Esta acción, descripta por Hasting y Jenkins,

5 Kinzer Stewart (1989), 33. 6 Train (1988), 44. Otro lugar donde se produjo un duro combate fue en Monte Longdon, defendido por una fracción del Regimiento 7 de Infantería Mecanizada del Ejército Argentino. En esta acción los británicos sufrieron el mayor número de bajas de la campaña.

duró once horas. Su relato continúa:

“Los Guardias alcanzaron las últimas posiciones en Tumbledown sólo después de luchar pulgada por pulgada en las rocas utilizando granadas de fósforo y armas automáticas para eliminar los bunkers enemigos… El batallón de Guardias Escoceses había… capturado una de las posiciones argentinas más fuertemente defendidas de la guerra.”7

Hacia el mediodía del 14 de junio, el Alto Mando argentino ordenó el cese del fuego en las islas. La lucha armada por las Malvinas había concluido. Al final de la batalla, el BIM 5 había sufrido un total de 16 muertos y 45 heridos. Los atacantes declararon haber tenido 9 muertos y 41 heridos.8

Con posterioridad, el equipo de corresponsales del Sunday Times al resaltar la labor de los atacantes reconoció la tarea de los defensores al informar a sus lectores que en Tumbledown “los Guardias Escoceses habían enfrentado la acción más dura de todas. Allí había, bien atrincherados en una serie de intrincados bunkers cortados en la

tierra, un batallón bien entrenado de la Infantería de Marina”9.

En la derrota los Infantes de Marina argentinos no se mostraron quebrados, se mantuvieron unidos “co-

mo un equipo”, es decir cohesionados. Cuando los hombres del BIM 5 marchaban a su cautiverio al teniente coronel Vaux, comandante del 42nd Marine Commandos, le llamó la atención que “los valientes enemigos de Monte Tumbledown” marchaban a lo largo de las calles de Port Stanley “elegantemente (smartly) y portando en alto los estandartes de la unidad”.10 Por último, el historiador británico Martin Middlebrook también tiene palabras de reconocimiento para estas tropas argentinas:

“Los infantes de marina argentinos, quienes se consideran a sí mismos mejores soldados que los del ejército, probablemente lo sean.

7 Hastings et al. (1983), 301-303. 8 Robacio et al. (1996), 346, Hasting et al. (1983), 303. 9 Eddy et al. 251, énfasis agregado. 10 Citado en Kinzer Stuart (1991), 104-105.

“En la derrota los Infantes de Marina argentinos no se mostraron quebrados, se mantuvieron unidos “como un equipo”, es decir cohesionados.”

19

Su componente básico también era de conscriptos, pero el sistema de la infantería de marina de incorporarlos en tandas a lo largo del año significó que la unidad tuvo un mayor grado de entrenamiento y no tuvo ningún joven de la clase 1963 cuando fueron enviados a las Malvinas. Otra ventaja de la que disfrutaban los infantes de marina era que tuvieron mejor ropa de invierno… Al mismo tiempo estaban apoyados por su propia batería de artillería de la infantería de marina.”11

En el lado argentino, la Infantería de Marina tuvo también reconocimiento por parte de fuentes ajenas a la Armada Argentina. Por ejemplo, una publicación del Ejército Argentino enumeró las razones que explican el destacado desempeño de la unidad:

“El BIM 5 poseía un conjunto bien balanceado de armas y excelentes equipos de comunicaciones. Pero mucho más importante fue que dispuso de hombres que, como consecuencia del sistema de incorporación de la Armada, habían completado su adiestramiento, adaptados desde la paz al terreno y a las condiciones meteorológicas extremas… a la vez que contó con un sistema logístico particular de la Armada… logrando mantenerlo en excelente aptitud para el combate.”12

Por otra parte, el Informe elaborado por la Comisión de Análisis y Evaluación (Informe Rattenbach) reportó que:

“El BIM 5… demostró vocación conjunta, un elevado grado de alistamiento, profesionalismo y equipamiento adecuado, lo que se puso de manifiesto en el combate terrestre, durante la defensa de Puerto Argentino, acción donde tuvo un desempeño destacado.”13

Por su comportamiento ejemplar en combate, el BIM 5 fue condecorado por la Nación Argentina con la medalla de “Honor al Valor en Combate”, declarado “Benemérito” del Territorio Nacional de la Tierra del Fuego (hoy provincia) y condecorado por el gobierno del Perú con la medalla “Cruz

11 Middlebrook (1990), 254-255. 12 Dalton et al. (1985), 236. 13 Comisión Rattenbach (1988), 203.

Peruana al Mérito Naval”.14

Por lo tanto, adversarios y propios reconocen el desempeño destacado que tuvo el BIM 5 durante el conflicto de Malvinas.

FACTORES ORGANIZACIONALES Y DESEMPEÑO EN COMBATE

Para explicar el desempeño en combate de unidades militares, los especialistas han tendido a centrarse en el nivel de análisis sociopsicológico: el grado de cohesión.15 La cohesión en combate se define como “un lazo especial por el cual los hombres de un grupo están dispuestos a morir por la preservación del mismo, o por el código de honor del grupo, o por el valor y el honor de su país”.16 De este modo, se concluye que “el grado de unión entre los oficiales y soldados y entre los propios soldados en todos los niveles determinará si la unidad combate o huye”.17

Otros han recurrido a un nivel de análisis superior: el societal. El desempeño en combate se explica en este nivel como el resultante de la relaciones entre la sociedad y las fuerzas armadas. En particular se citan el carácter nacional, las creencias religiosas, y la ideología.18

Entre estos dos niveles de análisis existe otro nivel, el organizacional. Este se centra en las características de la organización dentro de la cual los soldados combaten. Esta investigación sostiene que además del componente humano—los individuos que la conforman—, una organización cuenta con otros dos componentes. Uno es la estructura organizacional tangible. Esta estructura constituye el esqueleto, que incluye la organización formal y otros elementos visibles como, por ejemplo, el material y el armamento disponible, el número de sus miembros y el despliegue geográfico de sus unidades en tiempo de paz. Otro está constituido por los elementos intangibles que definen la personalidad de la

14 Robacio et al. (1996). 15 Millet et al. (1989), 19. 16 Kinzer Stewart (1989), 32 y 38. 17 Kinzer Stewart (1991), 102. 18 Ver por ejemplo, van Cleveld (1982); Bartov (1992); Fritz (1995); Baxter (1995); Doubler (1994).

20

organización. Se trata de la historia de la unidad y las tradiciones, los supuestos básicos, el conjunto de normas, los valores, las creencias, y el conocimiento formal de sus miembros. Estas afectan el funcionamiento interno de la organización e influyen en el modo cómo los soldados de comportan colectivamente.

LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

Las apreciaciones sobre la Infantería de Marina argentina citadas previamente afirman que su desempeño puede explicarse por un conjunto de atributos que hemos llamado tangibles. Se trata de aspectos de la estructura de la organización fácilmente observables: composición balanceada de armamento y equipo, un apoyo logístico propio superior, y habilidad demostrada en la preparación de posiciones defensivas. Por último, los analistas coincidieron en señalar la importancia del sistema de incorporación de soldados conscriptos par-ticular de la Armada que le permitió disponer de conscriptos bien entrena-dos. Según los observado-res, estos factores están presentes junto con un alto grado de cohesión.

La investigación para este trabajo permitió agregar otros factores de la estructura de la organización: la ubicación geográfica de la principal base de la Infantería de Marina, Baterías; el grado de concentración en un solo lugar del núcleo de las unidades de la fuerza; y el tamaño de la misma. La conjunción de todos estos factores facilitó y contribuyó al entrenamiento y ayudó a la conformación de una fuerza integrada, densa y cohesionada que cumplió con la misión que se esperaba de ella. Sin embargo, estos factores dicen poco del contenido de las ideas, valores, y modo de hacer las cosas que la organización inculca a su personal. La sección siguiente discutirá los elementos culturales centrales de la Infantería de Marina argentina.

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

En una reseña histórica sobre las organizaciones militares, el historiador Jeremy Black describe el siguiente patrón: si bien las armas y las tácticas si son exitosas pueden ser fácilmente reproducidas, es mucho más difícil reproducir un “desempeño militar eficiente”. 19 Esto parece estar conectado con la calidad de los cuadros, es decir, de oficiales y suboficiales. ¿Cómo es posible obtener cuadros de alta calidad? La respuesta rápida es mirar cómo las organizaciones militares reclutan y educan a su personal para realizar el trabajo. Durante este proceso, la organización militar inculca los conocimientos, procedimientos y valores uniformes que les permite a sus miembros compartir el mismo espíritu que distingue a un grupo de soldados de otro.20 Se construye así “la fuerza invisible detrás de las actividades de la organización”.21 Por lo tanto, para comprender el desempeño de una organización es necesario prestar atención tanto a los factores visibles como

a los más sutiles, que son sus elementos culturales característicos.

La cultura de una organi-zación se define común-mente como “el conjunto de supuestos, valores, normas, creencias, y cono-

cimiento formal que configura el entendimiento colectivo”.22 Según Mintzberg, la cultura organi-zacional abarca “las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida al esqueleto de su estructura”.23 La cultura organi-zacional actúa como el pegamento normativo y social que mantiene unida a la organización y

19 Black (1998), 884. 20 Según Kier “las organizaciones militares desarrollan fuertes culturas por su membresía de larga duración y poderosos mecanismos de asimilación”. Kier (1997), 28. 21 Ott (1989), 50. 22 Kier (1997), 28. Un manual define cultura organizacional como un sistema de signinficados compartidos. En consecuencia, las organizaciones tienen culturas que establecen los patrones de comportamiento de sus miembros (Robbins et al. (1996), 79. 23 Mintzberg, 372.

“…para comprender el desempeño de una organización es necesario prestar atención tanto a los factores visibles como a los más sutiles, que son sus elementos culturales característicos.”

21

expresa los valores e ideales sociales que los miembros de esta organización comparten. Se considera a la cultura como la “caja de herramientas” o “repertorio” del comportamiento organizacional que ayuda a superar los desafíos externos a la organización. También ayuda a manejar las incertidumbres colectivas, y genera continuidad en las creencias y en las prácticas. Por lo tanto, como consecuencia de compartir la misma cultura se crea un orden social, una identidad colectiva y compromiso.24 Es impor-tante destacar que estas ideas se consideran válidas porque han funcionado, pero que no definen los objetivos de la organización.25 Las organizaciones militares transmiten la cultura a sus miembros a través del proceso de entrenamiento. Más aún, debido a que se trata de organizaciones “totales”, les es más sencillo inculcar una cultura común, o espíritu, que se conoce también como espirit de corps.26

En tanto que los factores estructurales de la organización son fáciles de observar, los aspectos culturales son más difíciles de aprehender. A partir del análisis de documentos oficiales, publicaciones y entrevistas personales a miem-bros de la fuerza fue posible identificar la presencia de un conjunto de elementos clave constitutivos de la cultura organizacional de la Armada en general y otros particulares de la Infantería de Marina. A continuación se presentan someramente estos factores culturales:

• Integración: La idea de integración de sus cuadros está incorporada en el sistema educativo de la Armada y la profesión naval enseña la necesidad de trabajar armónicamente en equipo.

• Previsión logística: El concepto de “barco” significa que, para operar exitosamente, la unidad debe ser autosuficiente. Por lo tanto, debe llevarse a bordo todo lo necesario para mantenerse en operaciones. En consecuencia, la Armada tiene muy presente la “idea de previsión”.

• Capacidad de aprendizaje: la Armada como organización mostró una notable capacidad de aprendizaje a partir de lecciones de las

24 Schein (1984), 3. 25 Kier (1997), 31. 26 Kier (1997), 28-29.

experiencias pasadas como fueron los aprestos militares de 1978 en previsión de un conflicto armado con Chile por el Canal del Beagle. Esa experiencia permitió ajustar el equipo y contar con los suministros necesarios para sostener una campaña en regiones de clima riguroso como las Malvinas.

• Importancia del liderazgo: los infantes de marina argentinos no fueron la excepción a la observación hecha por el historiador Craig Cameron cuando afirma que “los infantes de marina casi universalmente atribuyen sus logros principalmente a su extraordinario liderazgo a nivel de las pequeñas unidades”.27 Durante la campaña, “el liderazgo de los argentinos se ejerció tanto por la presencia como por el ejemplo”. Más aún, en la Armada sostienen que “es importante ser un líder natural y no meramente institucional”.

• Disciplina: como en toda institución militar, los infantes de marina valoran la disciplina. Los oficiales de la fuerza coincidieron en afirmar que la suya era una fuerza altamente disciplinada.

• Importancia de la iniciativa: de acuerdo con los entrevistados, los infantes de marina le dan importancia al criterio de decisión independiente. Según ellos, hacen hincapié en la inventiva, en la autoconfianza y en la capacidad para llevar adelante una acción independiente. El autor de este artículo da fe de ello cuando recuerda su paso por la Infantería de Marina como conscripto. Recién incorporado, durante la instrucción, los suboficiales siempre repetían: “¡el milico piensa y ejecuta!”. Esto contrataba con la experiencia de sus amigos en otras fuerzas quienes eran instruidos bajo la consigna de “¡el milico no piensa, ejecuta!”. El desarrollo de la iniciativa individual puede ser de gran utilidad llegado el caso de que se pierda al superior que da órdenes.

• Importancia de la planificación: los oficiales de la Infantería de Marina son educados para desarrollar la capacidad para el planeamiento que los caracteriza.

• El valor de la tenacidad: la tenacidad es otro de los valores inculcados señalados por los entrevistados. Se les enseña que deben hacer

27 Cameron (1994), 222-223.

22

aquello que dicen que van a hacer de modo tal que sea muy difícil encontrar una justificación por no haber cumplido la misión.

CONCLUSIÓN

Una vez concluida la Guerra de Malvinas diferentes comentaristas destacaron el notable desempeño de las unidades de la Infantería de Marina argentina desplegadas en las islas. Según éstos, las razones de tal desempeño fueron su elevado grado de cohesión, la posesión de una balanceada dotación de armas, el contar con equipos adecuados, y la habilidad para la preparación de posiciones defensivas. Un análisis más comprensivo de la dimensión organizacional permite señalar la presencia de otros factores que coadyuvaron para el cumplimiento de una labor destacada. Algunos de estos factores, llamados estructurales, son: la ubicación geográfica, la concentración de me-dios, el tamaño de la fuerza, el contar con apoyo logístico propio y el sistema particular de la Armada para la incorporación de cons-criptos.

Más importante aún, esta investigación identifica un conjunto de factores más sutiles y menos visibles, presentes a todo lo largo del sistema educativo de la Armada y que ayudan a caracterizar al espíritu de la organización. Se trata de los factores de la cultura organizacional que comprende los siguientes elementos: integración de las partes componentes, sentido de previsión logística, capacidad de aprender de las experien-cias, dar importancia al liderazgo, fomentar la disciplina, dar importancia a la iniciativa indivi-dual, dar importancia a la planificación, y valorar la tenacidad.

Podría argüirse que estos elementos son comunes a las culturas de todas las organizaciones militares y que, por lo tanto, esta investigación resulta superflua. Sin embargo, la Infantería de Marina argentina sometió esos valores y creencias básicos a la prueba del combate y se distinguieron durante la campaña. En consecuen-

cia, estos valores y creencias pueden ser conside-rados como componentes válidos de la cultura de la Infantería de Marina argentina.

Hacia finales de la Segunda Guerra Mundial, un joven marine estadounidense escribió a sus padres desde el Pacífico que “el `espíritu´ del Cuerpo de Infantería de Marina que no puedo explicar (uno lo siente en su cuerpo y actúa de acuerdo a él) es la razón por la cual la nuestra es la organización de combate más grande del mundo”.28 Quizás esta última frase sea la que mejor encapsula la idea de cultura organizacional y del rol que la misma cumple. En nuestro caso, una publicación de la Armada Argentina editada poco antes del conflicto de las Malvinas caracterizaba al BIM 5 como una unidad particu-larmente cohesiva y capaz de “obtener logros superlativos”. Las causas que explicaban esta condición eran el aislamiento, la insularidad geográfica de Río Grande en Tierra del Fuego, y

las condiciones adversas que prevalecen en el área. Pero más importan-te es que la publicación señalaba la presencia de un espíritu especial que proveía de una “única e inflexible voluntad…que arrastra y obliga a sus hombres a dar lo mejor de si”.29 De este modo,

en la cultura organizacional pueden encontrarse los fundamentos de ese espíritu.

BIBLIOGRAFÍA

• Armada Argentina, 1979, Infantería de Marina. Tres siglos de historia y cien años de vida orgánica 1879-19 de noviembre- 1979, Buenos Aires.

• Bartov, Omer, 1992, Hitler´s Army. Soldiers, Nazis and War in the Third Reich, Oxford, New York: Oxford University Press.

• Baxter, Colin F., 1995, “Did the Nazis Fight Better than Democrats? Historical Writing on

28 Subteniente Richard C. Kennard, carta a sus padres citada en Cameron (1994), 156. 29 Armada Argentina (1993), 133-134, énfasis agregado.

“…esta investigación identifica un conjunto de factores más sutiles y menos visibles, presentes a todo lo largo del sistema educativo de la Armada y que ayudan a caracterizar al espíritu de la organización. Se trata de los factores de la cultura organizacional…”

23

the Combat Performance of the Allied Soldiers in Normandy”, Parameters, Autumm.

• Black, Jeremy, 1998, “Military Organization and Military Change in Historical Perspective”, Journal of Military History 62 (4) October.

• Cameron, Craig M., 1994, The American Samurai. Myth, Imagination, and the Conduct of Battle in the First Marine Division. 1941-1945, New York, Cambridge University Press.

• Comisión Rattenbach, 1988, Informe Rattenbach. El drama de Malvinas, Buenos Aries, Espartaco.

• Corbacho, Alejandro L., 2003, “Factores organizacionales y desempeño en combate: la experiencia de la IMARA en Malvinas”, Serie Documentos de Trabajo, Universidad del CEMA, N° 255, diciembre.

• Corbacho, Alejandro L., 2006, “The Study of Professionalism During the Falklands /Malvinas War: The Case of the Argentine Marines”, Serie Documentos de Trabajo, Universidad del CEMA, N° 337, diciembre.

• Dalton, Eugenio y Martín Balza, 1985, “La batalla de Puerto Argentino” en Operaciones Terrestres en las Islas Malvinas, Buenos Aires, Círculo Militar.

• Doubler, Michael D., 1994, Closing the Enemy. How GIs Fought the War in Europe, 1944-1945, Lawrence, Ka: University Press of Kansas.

• Eddy, Paul et al., 1982, The Falklands War, Harper Collins, New York.

• Farell, Theo, 1996, “Figuring Out Fighting Organizations: The New Organizational Analysis in Strategic Studies”, The Journal of Strategic Studies vol. 9, No. 1, March.

• Fritz, Stephen, 1995, Frontsoldaten. The German Soldier in World War II, Lexington, Ky: The University Press of Kentuky.

• Hastings Max and Simon Jenkins, 1983, The Battle for the Falklands, New York: WW. Norton.

• Kier, Elizabeth, 1997, Imagining War. French and British Military Doctrine Between the

Wars, Princeton, NJ: Princeton University Press.

• Kinzer Stewart, Nora, 1989, “A Case Study in Cohesion. South Atlantic Conflict 1982”, Military Review LXIX (4), April.

• Kinzer Stewart, Nora, 1991, Mates and Muchachos. Unit Cohesion in the Falklands/Malvinas War. Mc Lean, Va: Brassey´s.

• Middlebrook, Martin, 1990, The Fight for the `Malvinas´. The Argentine Forces in the Falklands War, London: Penguin Books.

• Millet, Allan y Williamson Murria (eds.), 1989, Military Effectiveness. Volume I, Boston: Unwin Hymena.

• Mintzberg, Henry, 1993, “La estructuración de las organizaciones”, en Mintzberg, Henry y James Brian Quinn, 1993, El proceso estratégico: Conceptos, contextos y casos, Prentice-Hall Hispanoamericana, México.

• Ott, Steven J., 1989, The Organizational Culture Perspective, Pacific Grove, Ca.: Brooks/Cole.

• Robacio, Carlos y Jorge Hernández, 1996, Desde el frente. Batallón de Infantería de Marina N° 5, Buenos Aires: Solaris.

• Robbins, Stephen P. y Mary Coulter, 1996, Administración, 5ta edición, Prentice-Hall Hispanoamericana, México.

• Schein, Edgard H., 1984, “Coming to a New Awareness of Organizacional Culture”, Sloan Management Review 25 (2).

• Train, Harry D., 1988, “An Analysis of the Falklands/Malvinas Islands Campaing”, Naval War College Review XLI (1) 321, Winter.

• Van Cleveld, Martin, 1982, Fighting Power. German and U. S. Army Performance, 1919-1939, Wesport, Ct: Greenwood Press.

24

LA CULTURA ORGANIZACIONAL COMO EQUILIBRIO

Por Luis Tonelli

Cultura y organizaciones son dos conceptos que no se llevan bien. En un punto, hablar de cultura organizacional suena a oximoron — algo que solo existe en términos poéticos, como cuando decimos el “fuego frío”. Cuando nos ocupamos de las organizaciones, aludimos a las “tuercas y tornillos”, como diría Jon Elster, que la configuran: las disposiciones y reglas que hacen de ella una estructura de incentivos para que los actores en su interior hagan determinadas cosas y no hagan otras. Cuando, en cambio, nos ocupa-mos de la cultura, dejamos el plano de los actores que se orientan racional y paramétricamente, para ocuparnos de algo que está más allá y más acá de ellos. Más allá porque la cultura es una dimensión que trasciende al individuo, configurándose como un conjunto de valores, normas y saberes constituidos socialmente. Más acá porque la cultura es internalizada por el individuo configu-rando sus preferencias, generando sus gustos.

Al hablar de la “cultura” de una organización, este con-cepto simplemente parece quedarle grande a ella. No se trata obviamente de que sus integrantes no tengan actitudes características de una organización. Empírica-mente podemos encontrar diferencias notables en los valores que caracteri-zan al ambiente interno de una organización con respecto a otra. Así no es lo mismo el contexto en el que se mueven los integrantes de la empresa Coca Cola, de los miembros del faculty de la Universidad del CEMA, los de la administración pública de la intendencia cordobesa de James Craig y los de la archisecreta CIA.

Sin embargo, cuando hablamos de cultura y sus mecanismos de conformación, transmisión, altera-ción y conservación nos referimos a procesos long duree, tectónicos, masivos y seculares. Por definición, el plano de la cultura es el de lo difuso y de lo permanente, en donde el cambio solo es posible en términos de agregaciones consecutivas muy lentas o bien en términos de cataclismos cuyos resultados son siempre impredecibles, arbitrarios.

De allí que el plano cultural siempre sea considerado un elemento contextual que, como mínimo, restringe el rango de posibilidades para la efectividad de un diseño organizacional que enfrenta la inercia y la resistencia que los actores heredan del medio de donde provienen. El con-texto cultural externo solo se puede enfrentar si la organización recrea su propio mundo cultural interno, si reconstruye artificialmente su propio mundo valorativo, de modo que sea a la vez internalizado por sus miembros y externalizado en sus comportamientos. Esto es algo cualitativa-mente diferente del modo en que desde la teoría de la administración se considera a la cultura organizacional, en un intento por mantener su intención constructivista: como algo moldeable racionalmente en el corto y mediano plazo.

ELECCIÓN RACIONAL Y ORGANIZACIONES

En la década del 70, la orientación economicista que tomaron las ciencias sociales puso el foco en una serie de problemas diametralmente opuestos a los planteados durante la hegemonía culturalista y

sociologista previa. Así se difundieron ciertos hallazgos que, partiendo del presupuesto de la acción racional individual, postulaban que la cooperación y la coordinación social eran constantemente amenazadas por los “dilemas colectivos”. Con este término se hace mención a aquellas estrategias individuales —racionales—que “determinan situaciones en las que todos pierden”1 y que están en la raíz del fracaso de cualquier orden social, tanto espontáneo como no espontáneo.

De esta manera, era totalmente ignorada, por ejemplo, la posición de un Talcott Parsons, quien había iniciado su larga reflexión sobre el sistema

1 Cox et al. (1993), pág. 86. Taylor (1987), pág. 19.

“…el plano de la cultura es el de lo difuso y de lo permanente, en donde el cambio solo es posible en términos de agregaciones consecutivas muy lentas o bien en términos de cataclismos…”

25

social justamente considerando lo que el llamó el dilema hobbesiano: considerar al individuo como algo previo a la sociedad llevaba, justamente, a que ella fuera imposible si imperaba el caos. Para Parsons, quien recurría a los aportes clásicos de Max Weber y Emile Durkheim, el individuo como tal solo era posible en un mundo ya constituido socialmente, cuyas normas por ellos internaliza-das les permitían resolver sus expectativas mutuas y superar el problema de la “doble contingencia” (la incertidumbre acerca de lo que un alter haría y las de el alter respecto a lo que uno haría).

Como había sucedido con los portadores del espíritu capitalista que a la postre olvidaron la ética calvinista que los había vuelto “religiosa-mente” materialistas, el presupuesto del enfoque economicista era que los individuos habían olvidado la matriz social que los conformó genéticamente, para transformarse en átomos desvinculados.2

Los dilemas colectivos fueron analizados por la teoría de juegos, mediante los ahora populares “dile-ma del prisionero”, la “batalla de los sexos”, el “juego del bloqueado” y el “juego del gallina”, la que los formalizó llamando la atención sobre su universalidad y ubicuidad. Por otra parte, la teoría de la elección social destacó los problemas de agregación de preferencias, los llamados ciclos de votación que permitían la manipulación política de los electores y la ilusión de “equilibrios”, en un mundo real sumamente inestable y en donde, de esta manera, “todo es posible”3.

Tratándose sin embargo de enunciados contra-fácticos, ya que en la vida real sí existe cooperación y coordinación, la siguiente fase del programa de investigación fue considerar aquellos instrumentos que posibilitaran la resolución de estos dilemas colectivos4 y del desequilibrio permanente en la política. El desafío consistió en resolver estas cuestiones dentro del enfoque economicista y utilitarista, sin necesidad de recurrir a un paradigma alternativo como había propuesto Parsons.

2 Gauthier (1977), pág. 130-164. 3 Ver Riker (1986), y McLean (1986), pág. 377-394. 4 Shepsle (1989).

Una perspectiva, la espontáneísta, hizo hincapié en que la cooperación podía ser considerada como una consecuencia de las expectativas en la continuidad de una interacción social. De esta manera, engañar al otro en la primera vuelta no resultaría conveniente dado los retornos que la relación podría brindar si se mantuviera en el tiempo. La cooperación es posible en un juego iterado, que se repite un número indeterminado de veces. Sin embargo, el problema crucial para esta perspectiva era explicar la cooperación en la primera vuelta del juego, dada la incertidumbre entre los actores sobre si el otro jugador también lo entendía como perpetuándose en el tiempo.

La perspectiva neo-institucionalista, devenida hegemónica en las ciencias sociales contempo-ráneas, puso su acento sobre las “reglas formales” que prescriben un curso de acción y asimismo explicitan una sanción para los que no lo siguen, las condiciones de su aplicación y las provisiones

pertinentes para que esta sea aplicada.

Pero el inconveniente fun-damental del neo-institu-cionalismo organizacional consistió en su ingenua posición respecto a la

influencia de las disposiciones formales y de los incentivos individuales. Su formalismo le impedía explicar las diferencias sustantivas entre el mundo ideal del “país legal” y la tosca materia del “país real”. Aquí entonces se echó a mano al siempre disponible expediente de la cultura y sus valores, y por lo tanto de la necesidad de la recreación de una contracultura interna a la organización que compensase sus efectos, o bien que los readaptara a favor de la eficacia organizacional. Un buen ejemplo de esta readaptación de los valores tradicionales al valor moderno de la eficiencia lo constituyeron los “zaibatsu” y posteriormente los “keiretsu” jáponeses, que se aprovecharon de la estructura feudal que aportó el legendario compo-nente de disciplina y lealtad de los obreros de ese país.

CONTRA EL CULTURALISMO ESENCIALISTA

Los intentos por endogenizar la cultura dentro de la perspectiva del actor racional llevaron a

“La perspectiva neo-institucionalista, devenida hegemónica en las ciencias sociales contemporáneas, puso su acento sobre las “reglas formales”…”

26

trabajos como el de Crawford y Ostrom5 intentando formalizar el aporte de las normas al orden social, es decir, de aquellas regularidades en la acción social basadas en la tradición cultural, no codificada formalmente, pero cuyo incumpli-miento unilateral solo representaría desventajas, dado su cumplimiento extendido en las sociedades.

Sin embargo, Crawford y Ostrom dejaban sin resolver el problema de la persistencia de las normas internalizadas vía socialización cultural y de su posible alteración vía incentivos y adoctrinamientos organizacionales. Los autores solo habían operado una traducción de la posición sociologísta al formato de la elección racional: se volvía difícil entender como los actores sociales podían evaluar los costos de no seguir prescripciones internalizadas sobre el “deber ser”. La cultura era re-introducida de modo esencialista, volviendo al cálculo de los actores sobre el seguir sus prescripciones algo totalmente escolástico e innecesario.

Existe una alternativa posible al dilema entre el formalismo institucionalista y el culturalismo esencia-lista. Esta consiste en quitarle a la cultura toda pre-sencia metafísica y autóno-ma y considerarla en los términos de un juego con “n jugadores” en equilibrio Nash, o sea, una situación en el que ninguno de los jugadores puede emprender una acción alternativa unilateral sin que ella le represente costos.

Esta alternativa puede ser ejemplificada por una interpretación del clásico cuento de Hans Christian Andersen, “El traje nuevo del empera-dor” en que unos falsos sastres orientales engañan al monarca diciéndole que iban a confeccionarle un traje en oro y diamantes que los necios no podrían ver. Cuando el emperador se pasease desnudo, nadie, ni él mismo, sería capaz de decirlo, por el simple motivo que sería inmediata-mente calificado por todos los demás como necio (de allí que solo los niños, fuera del juego de poder social en equilibrio, son los que gritan “pero si está desnudo”).

5 Crawford et al. (1995).

Entender la cultura como equilibrio permite explicar porque podemos transitar por diferentes organizaciones y “mundos culturales” readaptán-donos rápidamente a ellas (incluso los “funda-mentalistas” suicidas pueden actuar como indivi-duos cosmopolitas, en el colmo de una estrategia racional para alcanzar sus fines). De allí que alguien acostumbrado a incumplir toda norma de tránsito en la caótica Buenos Aires se transforma inmediatamente en un civilizado conductor que cede el paso a ciclistas y peatones digamos que en Londres.

Considerar a la cultura como equilibrio alienta además a diseñar los mecanismos pertinentes que rompan en el interior de una organización los equilibrios heredados del contexto social o bien, aquellos equilibrios internos que ya no resultan eficaces para los objetivos de la organización. O bien, ensayar diseños organizacionales que los modifiquen para volverlos funcionales a los fines

pretendidos.

En síntesis, la perspec-tiva de la cultura como equilibrio no minimiza los problemas de inercia y persistencia cultural, como el formalismo in-genuo, ni los vuelve irresolubles, como en el esencialismo culturalis-

ta, abriendo la puerta para un diseño organizacio-nal sofisticado que tenga en cuenta la racionalidad individual, la racionalidad colectiva y las externa-lidades positivas y negativas en una organización de un modo integral.

BIBLIOGRAFÍA

• Cox, G. y D. Mathew, 1993, Legislative Leviathan, Univ. of California Press.

• Crawford, S. y E. Ostrom, 1995, “A Grammar of Institutions”, en American Political Science Review, Vol. 89, Nro. 3, Sep.

• Gauthier, D., 1977, “The Social Contract as Ideology”, en Philosophy and Public Affairs, Vol. 6, No. 2 (Winter).

• McLean, I., 1986, "Some Recent Work in Public Choice" en British Journal of Political Science, Vol 16.

“…la perspectiva de la cultura como equilibrio no minimiza los problemas de inercia y persistencia cultural, como el formalismo ingenuo, ni los vuelve irresolubles, como en el esencialismo culturalista…”

27

• Riker, William H., 1986, Liberalism against Populism: A Confrontation between the Theory of Democracy and the Theory of Social Choice, Waveland Press, Inc.

• Shepsle, K., 1989, "Studying Institutions. Some lessons from the rational choice approach" Journal of Theoretical Politics 1.

• Taylor, M., 1987, The Possibility of Cooperation, Cambridge University Press.

28

Temas de Management es editada tres veces por año por el Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones y el Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad de la Universidad del CEMA.

El Centro de Investigaciones en Management, Entrepreneurship e Inversiones (CIMEeI) nace como una propuesta para el mejoramiento de la práctica de negocios en la comunidad a partir de la investigación, difusión, consultoría y capacitación. A partir de la actividad del Centro, se busca lograr una mayor llegada a la comunidad de negocios de la Argentina, estrechando vínculos y afianzando una identidad en temas de management y negocios. Elabora sus actividades sobre tres áreas básicas: management general (competen-cias y habilidades de gestión); entrepreneurship e inversiones.

El Centro de Estudios de Organizaciones y Productividad tiene como objetivo impulsar investigaciones y actividades de capacitación que ayuden a mejorar la forma en que organizaciones transforman recursos en bienes y servicios. Funciona como un nexo entro el ámbito académico y el sector productivo, al promover estudios en las áreas de evaluación de productividad, diseño organizacional, incentivos, cambio tecnológico, aprendizaje y sistemas productivos. Sirve como un foro de discusión y estudio de los problemas vinculados con el diseño de organizaciones eficientes, sean éstas del sector público o del privado; y dentro de éste último, tengan o no las organizaciones fines de lucro.