home direct sale - venta directa méxico y latam
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ENTRADAS PROCESOS
MODELO DE NEGOCIOC
AD
EN
A D
E S
UM
INIS
TR
O
HOME DIRECT SELLING
NWM
Generales
HDS
DEFINICIÓN.
DESARROLLAR CONEXIONES DE NEGOCIO A TRAVÉS DE CONTACTOS
PERSONALES.
“El negocio de Network Marketing ha evolucionado
virtualmente de un día para otro sin publicidad y de
manera silenciosa y podría convertirse en el sistema de negocios más
grande de todos. Su éxito se basa un sistema de distribución basado en la
recomendación y es impulsado casi totalmente por el entusiasmo de sus
miembros. Es una de las oportunidades más dinámicas creadas por la mente
humana.”
Allan Pease. Escritor y especialista en comunicación.
NETWORKING MARKETING
• Direct Selling. Gana exclusivamente en el descuento que recibe del
fabricante.
• Unilevel Marketing. Solamente gana sobre sus ventas y el siguiente nivel.
• Mail Order. Venta por catálogo enviado por el correo.
• Multilevel Marketing (MLM). Generación de ingresos en la red que yo creo.
• Binario. Trabajas dos redes para obtener ingresos.
TIPOS DE NETWORKING MARKETING
DIFERENCIAS ENTRE MLM Y HDS
• Mononivel: sólo ganas de lo
que vendes.
• Tiempos de entrega periódicos.
• Objetivo de la Representante:
Vender.
• Amplia Gama de Productos.
• Los productos los vende el
catálogo.
• Multinivel: Ganas de lo que
vendes y de lo que compran
tus “invitados”
• Disponibilidad de producto
Inmediata
• Objetivo de la Representante:
Atraer Gente al negocio y
vender
• Productos especializados
• Los productos los vende la
Representante
HDS MLM
• Estructura de ventas interna.
• Alta inversión por la empresa en
atracción y mantenimiento de
representantes.
• Sin compromiso de compra
mínima.
• Cadena de valor con mayor utilidad
para la empresa.
• Crédito con una campaña.
• Estructura de ventas
independiente
• Representantes crecen por su
propio esfuerzo
• Compromiso de compra mínima
• Cadena de valor beneficiando al
distribuidor
• Pago de contado
HDS MLM
DIFERENCIAS ENTRE MLM Y HDS
Generación de negocio
a través de captación
de participantes dispuestos
a invertir para crear
su propia red de “inversionistas.”
– ESTO ES UN FRAUDE
PIRÁMIDES FINANCIERAS
Singer vende por medio de representantes
David H. McConnell vende libros y como premio un perfume fabricado por él mismo
Decide dedicarse a los perfumes y crea “California Perfume Company” con el modelo
de Venta Directa
Mrs. Albee es la primer representante de la empresa
Cambió el nombre a Avon Products
Fuller Brush – Fuller Cosmetics
Stanhome y Tupperware – con el modelo de reuniones de amigas
Multinivel de Amway
Para hoy… sin número de redes: Just, ANuMe, Jugos Xango, Bhip, Home Interiors,
Betterware, etc
1851
1858
1886
1929
1932
1940
1980
HISTORIA DEL HOME DIRECT SELLING
Intentos de HDS
Muchos Intentos fracasan:
o Productos de baja calidad o réplicas
o Productos de poca demanda personal o de una sola compra
o Falta de liderazgo
o Falta de estructura de soporte
o Falta de enfoque en el cliente
HDS HOY
HDS MUNDIAL
Mundial83%
MÉXICO4%
OTROS13%
LATAM17%
VENTAS 183,000 MM
Mundial88% MÉXICO
2%
OTROS10%LATAM
12%
REPRESENTANTES 99,700 M
Ticket Promedio
1,855 1,833
2,365 2,208
3868 3624
0
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
2013 2014
Tiket Promedio
Mundial Latam México
Crecimiento de la Industria
% 2014 PIB 2014Mundial 6.4% 3.4%Latam 4.6% 1.3%
México 2.3% 2.3%
Crecimiento
Representantes
% 2014 PoblaciónMundial 3.6% 1.2%Latam 4.4% 1.6%
México 4.7% 1.2%
Crecimiento
FACTORES DE CRECIMIENTO DE HDS EN PAÍSES EMERGENTES
El potencial de ingreso que las empresas ofrecen a las mujeres: resultando en
autorrealización y seguridad financiera .
Infraestructura pobre en el canal tradicional y moderno. Para llegar a clientes aún en
lugares rurales y/o de difícil acceso.
Precios atractivos frente a la inflación para generar lealtad de los clientes.
CONCLUSIONES
• La industria tiene crecimiento igual o superior al PIB
• El crecimiento del número de Representantes supera el de la población
• El ticket promedio tiende a subir cuando las Representantes ganan experiencia
• La crisis impulsa el crecimiento del NWM
• En la relación a la expectativa de crecimiento hacia el año 2020, identificamos una excelente oportunidad de negocio actual.
• El canal de Venta Directa ha mostrado fuerza y consistencia para crecer.
• El momento del país es óptimo parar el desarrollo del canal.
• Se puede aprovechar el canal ya desarrollado para diversificar el negocio
• Esta información no debe inhibir otras alternativas de crecimiento de la empresa
TOP DIRECT SALES COMPANIES IN THE WORLD
1. AMWAY
2. AVON
3. HERBALIFE
4. MARY KEY
5. VORWERK
6. NATURA
7. INFINITUS
8. TUPPERWARE
9. NUSKIN
10. JOYMAIN
11. ORIFLAME
12. AMBIT ENERGY
13. BELCORP
14. PRIMERICA FINANCIAL
SERVICES
15. TIENS
16. TELECOM PLUS
17. NEW ERA HEALTH
INDUSTRY
18. STREAM ENERGY
19. MIKY
20. YANBAL
FUENTE: BUSINESS FOR HOME ABRIL 2015
VISIÓN DE LAS EMPRESAS
• AVON: Ser la Compañía que mejor entiende satisface las necesidades de productos, servicio y autorreralización de la mujer globalmente.
• Herbalife: Queremos cambiar la vida de las personas ofreciendo una oportunidad de negocio y los mejores productos para promover una buena nutrición y el bienestar.
• Amway: trabajamos cada día para Ayudar a las personas a tener mejores vidas.
• Primérica: Nuestra misión es ayudar a las familias a generar más ingresos y estar correctamente protegidas, libre de deudas y económicamente independientes.
• Omnilife: Compartir con la gente los beneficios
de salud y bienestar que ofrecen los productos.
Y Compartir la oportunidad de negocio, y libertad
financiera que OMNILIFE ofrece, con aquellos
que no se conforman con su situación actual, ya
sea de salud o económica.
• Natura: nuestra razón de ser es crear y
comercializar productos y servicios que
promuevan el bienestar/ estar bien.
– Bienestar es la relación harmoniosa,
agradable del individuo consigo mismo y su
cuerpo.
– Estar bien es la relación empática, exitosa y
placentera del individuo con el prójimo, con la
naturaleza de la cual hace parte de un todo.
VISIÓN DE LAS EMPRESAS
*Fuente: AMVD 2013
PARTICIPACIÓN EN VENTA POR CATEGORÍAS
*Fuente: AMVD 2013
SISTEMA DE VENTAS Y COMPENSACIONES
SUPPLY CHAIN
Proveedor
del
Proveedor
Proveedor Empresa Cliente
Cliente
del
Cliente
Consumidor
Generar motivación, beneficios y valor agregado
100
100
30
30
0% 20% 40% 60% 80% 100%
HD
SM
LM
Venta al Representante Ganancia Representante
* Estimación Direccionalmente Adecuada
CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
* Estimación Direccionalmente Adecuada
35
25
5
30
12
4
20
10
10
4 20
18
7
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
HD
SM
LM
Costo de Producción Comisión Gastos Fijos Variable
Marketing Mayorista Utilidad
MODELO DE
NEGOCIO
HDS
MODELO DE NEGOCIO
DEFINICIÓN.
Es el mecanismo por el cual un negocio genera:
• Beneficios al cliente y consumidor
• Ingresos para la compañía.
Es la manera en que la empresa compite en el mercado, logra sus éxitos y
planifica servir a sus clientes.
“Para el hombre que no sabe lo que quiere, no hay vientos
favorables”
SERES VIVOS EMPRESAS
• El ácido desoxirribonucleico,
frecuentemente abreviado como
ADN es un tipo de ácido nucleico,
una macromolécula que forma
parte de todas las células.
• Contiene la información genética
usada en el desarrollo y el
funcionamiento de los organismos
vivos conocidos y de algunos virus,
y es responsable de su transmisión
hereditaria.
• Es la manera en que el fundador
del negocio visualizó o “soñó” que
debería funcionar la empresa.
• Es la visión ideal.
ADN MODELO DE NEGOCIO
BENEFICIOS - MODELO DE NEGOCIO
• Claridad en la visión del deber ser del
negocio.
• Identificar los procesos que apoyan o
fortalecen el Modelo de Negocio.
• Identificar los procesos que debilitan o
van en contra del Modelo de Negocio.
• Identificar Insatisfacciones
• Dirigir los esfuerzos de mejora de la
organización hacia un objetivo
planificado.
MODELO DE NEGOCIOS
Es entender que todas las
actividades de la organización
forman parte de un solo
sistema que agrupa sus
procesos en 4
Macroprocesos y sus
facilitadores.
ENTRADAS
PROCESOS
SALIDAS
GE
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DA
MODELO DE NEGOCIO
CAPACIDAD QUE TIENE LA ORGANIZACIÓN DE:
1. Identificar necesidades de productos y servicios demandados,
respondiendo a los deseos y preferencias del consumidor.
2. Desarrollar los productos y servicios de acuerdo a las necesidades
identificadas
GE
NE
RA
CIÓ
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MODELO DE NEGOCIO
Who?
When?
Why?
GE
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MODELO DE NEGOCIO
SALIDAS
• PRODUCTOS
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• PLAZA
• PUBLICIDAD
• TU TIENDA:
EL CATÁLOGO
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MODELO DE NEGOCIO
• Productos que sean parte de la visión de la empresa
• Anticiparnos a la competencia
• Combinación de productos de alto valor agregado y de alta demanda
• Flujo continuo de productos.
• Desarrollo de productos nuevos.
• Productos complementares en un cierto nicho de mercado.
• Productos “que quepan en la caja”
• Los productos y/o las líneas de productos deben de tener calidad, es decir, deben cumplir lo que promete.
SALIDAS
• PRODUCTOS
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• PLAZA
• PUBLICIDAD
• TU TIENDA:
EL CATÁLOGO
GE
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MODELO DE NEGOCIO
• Price to market and to consumer
expectation, not to cost!
• El precio debe generar ganancia o
volumen.
• El precio juega un papel relevante
en el flujo.
• Si es producto de alto performance,
alto valor agregado, genero
mayores rendimientos, elevando el
aspecto aspiracional del folleto y de
los demás productos
• En el ciclo de vida del producto el
precio cambia con el tiempo:
SALIDAS
• PRODUCTOS
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• PLAZA
• PUBLICIDAD
• TU TIENDA:
EL CATÁLOGO
GE
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MODELO DE NEGOCIO
• Promociones al consumidor
– Descuentos, premios por
volumen.
– 2x1
– Precio preferencial de catálogo
– Paquetes según la fecha
(navideños, carnaval, haloween,
etc).
• Promoción a las Revendedoras
– Ofertas, Premios,
Autorrealización, Liderazgo, IMSS
SALIDAS
• PRODUCTOS
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• PLAZA
• PUBLICIDAD
• TU TIENDA:
EL CATÁLOGO
GE
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DA
MODELO DE NEGOCIO
• La línea de productos debe estar
adecuada a la plaza donde están
siendo promocionados.
• En USA hay diferentes necesidades
que en China, Europa o América
Latina.
• Aunque no se crean líneas
específicas para cada país, cada
producto debe adaptarse a las
necesidades de los consumidores
locales.
SALIDAS
• PRODUCTOS
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• PLAZA
• PUBLICIDAD
• TU TIENDA:
EL CATÁLOGO
GE
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DA
MODELO DE NEGOCIO
• Aunque la mayor parte de la
promoción es realizada de boca a
boca a través de las Representantes,
la presencia de marca (Brand
awareness) y el valor percibido de la
marca (Brand Equity) deben de
generarse a través de publicidad y
presencia constante en los medios.
SALIDAS
• PRODUCTOS
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• PLAZA
• PUBLICIDAD
• TU TIENDA:
EL CATÁLOGO
GE
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MODELO DE NEGOCIO
• Es el vehículo de venta, es el que
va a generar la demanda a través
de las revendedoras.
• El folleto debe contener las
características antes mencionadas
• El folleto tiene que ser atractivo y
aspiracional.
• El folleto debe tener un orden que
invite al consumidor a buscar más
opciones y darle le vuelta a la
página hasta el final… como
caminar por toda la tienda
SALIDAS
• PRODUCTOS
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• PLAZA
• PUBLICIDAD
• TU TIENDA:
EL CATÁLOGO
GE
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DA
MODELO DE NEGOCIO
ENTRADAS PROCESOS
• Tendencias del Mercado
• Identificación de necesidades de
productos y servicios
• Necesidades expuestas por los
clientes
• Identificación de áreas geográficas
de oportunidad
• Innovación de productos
• Creación de nuevos productos
• Productos de temporada
• Reformulación de productos
• Listas de productos para oferta
• Presupuesto de Promoción
• Campaña de Publicidad
• Estimados de Ventas
• Capacidad de Producción
• Prospección de nuevos mercados
MODELO DE NEGOCIOC
AP
TU
RA
DE
LA
DE
MA
ND
A
CAPACIDAD QUE TIENE LA ORGANIZACIÓN DE CAPTURAR O
“CUBRIR” DE MANERA EFICIENTE LA TOTALIDAD DE LA DEMANDA
GENERADA,
A TRAVÉS DE UNA INFRAESTRUCTURA RENTABLE Y EFICIENTE.
MODELO DE NEGOCIOC
AP
TU
RA
DE
LA
DE
MA
ND
A
SALIDAS
• Debe existir una oferta relevante para la revendedora: satisface sus
propias necesidades de productos y servicios de autorrealización y va a
tener una ganancia extra, y un apoyo a la economía de su hogar.
• Alta rotación 70 – 130 % lo cual requiere un proceso de reclutamiento
intenso constantemente. Programa de reclutamiento a través de las
revendedoras (premios por invitaciones exitosas), reclutamiento por
medios de comunicación.
• Programa de retención que inviten a las revendedoras a participar
durante mucho tiempo.
MODELO DE NEGOCIOC
AP
TU
RA
DE
LA
DE
MA
ND
A
SALIDAS
• Incentivos hacia las Revendedoras para atracción de nuevas
Revendedoras
• El número de revendedoras debe de aumentar constantemente.
Habrán revendedoras de alto desempeño y de bajo desempeño.
Deberán haber promociones “extra-folleto” que van a ciertas
revendedoras de alto desempeño.
• Programa de preparación a la revendedora al inicio de sus actividades,.
• Atraerlas a las juntas de negocio: presentación de nuevas ofertas,
nuevos lanzamientos, promociones para las revendedoras y
promociones para los consumidores.
MODELO DE NEGOCIOC
AP
TU
RA
DE
LA
DE
MA
ND
A
MOTIVADORES
MODELO DE NEGOCIOC
AP
TU
RA
DE
LA
DE
MA
ND
A
SALIDAS
• El pedido debe ser sencillo de capturar. El apoyo de sistemas es
relevante.
• La gerente de zona debe asegurarse de que todas sus revendedoras
metieron pedidos.
• Otras oportunidades de reclutamiento
• Oficinas Privadas o de Gobierno
• Tiendas de conveniencia (abarrotes)
• Ferias/páginas de reclutamiento
• Clubes deportivos
• Convenciones
CA
PT
UR
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AN
DA
MODELO DE NEGOCIO
ENTRADAS PROCESOS
• Revendedoras
• Catálogos Distribuidos
• Demanda de productos
estacionales /temporada
• Fuerza de Ventas
• Contactos Nuevos
• Referencia de clientes -
necesidades
• Proceso de venta al consumidor y al cliente
• Capacitación a vendedores
• Acción de vender con catálogo
• Atención a consumidores
• Motivación Fuerza de Ventas
• Contacto con Clientes y consumidores
• Entrenamiento del personal de ventas Enfocados al cierre
• Entender las necesidades del cliente y entregar el producto que las satisfaga
MODELO DE NEGOCIOA
DM
INIS
TR
AC
IÓN
DE
L P
ED
IDO CAPACIDAD QUE TIENE LA ORGANIZACIÓN DE
GESTIONAR LOS PEDIDOS
Generados por la Revendedora hasta su entrega de manera
satisfactoria: contenido, tiempo y forma.
MODELO DE NEGOCIOA
DM
INIS
TR
AC
IÓN
DE
L P
ED
IDO
SALIDAS
• Satisfacción del cliente: entrega completa y a tiempo.
• Contar con un sistema ágil que permita que tengamos acceso a los pedidos de la revendedora de manera rápida y completa, sin errores.
• Debe haber una estructura que se encargue de asegurarse de que los pedidos sean completados de acuerdo con las necesidades de la distribuidora.
• Se le debe dar seguimiento a la preparación de pedido, entrega, cobranza, devoluciones, cambios, garantías y atención a la revendedora
MODELO DE NEGOCIOA
DM
INIS
TR
AC
IÓN
DE
L P
ED
IDO
ENTRADAS PROCESOS
• Pedidos
• Condiciones de pago y entrega
• Comunicación del cliente
• Pedidos especiales
• Inventario y Producción
• Preparación del Pedido
• Procesamiento del Pedido
• Ensamble del Pedido
• Planeación de Logística
• Cobranza del Pedido
MODELO DE NEGOCIOC
AD
EN
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UM
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O
CAPACIDAD QUE TIENE LA ORGANIZACIÓN PARA CUMPLIR DE
MANERA OPORTUNA Y EFICIENTE LAS NECESIDADES DE
ABASTO DE LOS PEDIDOS EN TIEMPO, CANTIDAD, COSTO Y
CALIDAD.
MODELO DE NEGOCIOC
AD
EN
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UM
INIS
TR
O
SALIDAS
• Satisfacción del cliente
• Disponibilidad del producto, caja completa, en tiempo.
• Calidad de los productos.
• Trabajar la cadena del valor desde el proveedor del proveedor hasta
el cliente del cliente.
• Asegurarse de que todas las materias primas estén disponible para
atender el mercado.
• Debe haber un estudio de la predicción de la demanda: Trend setter
ENTRADAS PROCESOS
MODELO DE NEGOCIOC
AD
EN
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UM
INIS
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O
• Portafolio de Productos
• Información de tendencias
• Lista de Materiales
• Parámetros operacionales
• Proveedores
• Pedidos generados
• Materia Prima
• Maquinaria
• Procedimientos
• Instalaciones
• Órdenes de producción-entrega
• Compra de materia prima,
secundaria y empaque.
• Abastecimiento y almacén de
materias primas y secundarias
• Planeación de la producción e
inventarios de P.T.
• Producción
• Mantenimiento industrial,
vehicular y edificios.
• Almacén de P.T
• Distribución
• Desarrollo de proveedores
MODELO DE NEGOCIOFA
CIL
ITA
DO
RE
S
SON LOS PROCESOS QUE TIENEN LA FINALIDAD DE BRINDAR SOPORTE A LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN DE MANERA QUE ASEGUREN SU MEJOR OPERACIÓN.
RH - TI - FINANZAS
MODELO DE NEGOCIOFA
CIL
ITA
DO
RE
S
RH
• Cultura empresarial
• Gente Altamente
Motivada
• Procesos de
contratación,
capacitación y
desarrollo de
personal
• Estructura de la
empresa
• Medición de
desempeño
TI
• Tecnología Utilizada
• Vanguardia: ventaja
competitiva.
• Mantener Sistemas
de alto performance
• Comunicación
electrónica
FINANZAS
• Gobernanza Financiera
• Administración de caja, bancos.
• Planeación de recursos
• Control de recursos
• Impuestos y beneficios fiscales
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y GOBERNANZA CORPORATIVA
MODELO DE NEGOCIOS
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
SOSTENIBLE Y
RENTABLE
HDS
MARCO ESTRATEGICO
Reclutamiento
agresivo y
continuo
Revolucionar
experiencia del
cliente y
consumidor
Generar
nuevos
clientes -
mercados
Crear
Nuevos
Horizontes
Ciclo de
vida de
producto
Aumentar
número de
campañas
Combustible
para el
Crecimiento:
BPR
IMPLEMENTACIÓN CON EQUIPOS MULTIFUNCIONALES
Cultura de alta
Performance
Construir una infraestructura
alineada al crecimiento
Sustentable y rentable
Alta
Tecnología
y
Tacto Humano
RESULTADOS DEL PROCESO CONTINUO DE TRANSFORMACIÓN
AÑO VENTA TOTAL LATAM VENTAS LATAM CRECIMIENTO
2004 7,700.00 25% 1,925.00
2005 8,150.00 28% 2,282.00 19%
2006 8,760.00 31% 2,715.60 19%
2007 9,938.00 33% 3,279.54 21%
2008 10,690.00 36% 3,848.40 17%
2009 10,382.00 39% 4,048.98 5%
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2004 2005 2006 2007 2008 2009
Revendedoras VENTAS LATAM
RESULTADOS DEL PROCESO CONTINUO DE TRANSFORMACIÓN
COMPORTAMIENTO DE LA INDUSTRIA FRENTE A LA CRISIS
Benchmarking
HDS
Benchmarking : Programa Líderes
• Plan de incentivos basados en la venta de multinivel
• Ofrece a las integrantes una oportunidad de “hacer una carrera
de multinivel”
• Incluyen beneficios como comisiones sobre las ventas de sus
invitadas y apoyo para inscripción en el IMSS
El programa de liderazgo cuenta con 4 niveles:
• Empresaria Activa
• Empresaria Junior
• Empresaria Senior
• Empresaria Ejecutiva.
Benchmarking : Programa Líderes
Para alcanzar los diferentes niveles, se deben de cumplir requisitos de:
• Pedido mínimo personal
• Pedido mínimo del grupo
• Número de Representantes ligadas directamente
• Número de Representantes ligadas directamente que se desarrollen como líderes.
• Máximo de devoluciones
Benchmarking : Programa Líderes
• Comisión sobre las ventas de su red hasta 3 niveles abajo
• Beneficio de alta en el IMSS: Avon ha llegado a un acuerdo con el
IMSS para establecer un programa de empresarias con inscripción
voluntaria al sistema del IMSS, en el que las representantes tienen un
beneficio significativo en el costo de la aportación voluntaria así como
el apoyo por parte de la empresa para el pago de dicha aportación.
– Activas: no tienen derecho al beneficio
– Junior: Pagarán 50 % del costo del seguro voluntario que es de
aproximadamente $200.00 por campaña. El otro 50 % lo paga la
empresa
• Senior y Ejecutiva: recibirán el beneficio del seguro voluntario de $200
pagado totalmente por la empresa
Benchmarking : Programa Líderes
• Lo que gasta la empresa en el
IMSS es deducible.
• La comisión es un gasto de
venta
• Se invita a la Representante a
Registrarse en el SAT para
obtener el beneficio
• A través de depósito en tarjeta
Banamex
Características
Con la misma preocupación hacia
la Representante, se ha
desarrollado con Zurich, para las
Representantes que cumplan con
ciertas metas personales de venta,
el beneficio de un seguro de vida
que cubre hasta R$30,000.00 para
ellas o para sus familiares
Benchmarking: Programa Mejor Mujer
• Al nombrarlas empresarias, les da una
connotación de independientes, autónomas y
no relacionadas laboralmente, más bien como
clientes en una relación comercial.
• Al invitarlas a darse de alta con aportaciones
voluntarias, se reitera su carácter de
Empresaria Independiente.
• Aumenta el número de pedidos
• Aumenta el valor de los pedidos
• Promueve la permanencia de las
Representantes reduciendo la rotación.
• Aumenta la fidelidad de la marca
Beneficios Percibidos de los Programas
RIESGOS
HDS
RESULTADOS DE DEJAR LOS FUNDAMENTOS DE HDS
AÑO VENTA TOTAL LATAM VENTAS LATAM CRECIMIENTO
2009 10,382 39% 4,048 5%
2010 10,862 42% 4,589 13%
2011 11,291 46% 5,161 12%
2012 10,717 47% 4,993 -3%
2013 9,955 49% 4,840 -3%
2014 8,851 48% 4,239 -12%
RESULTADOS DE DEJAR LOS FUNDAMENTOS DE HDS
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Revendedoras VENTAS LATAM
• Elementos de la relación laboral:
– Contrato
• Contrato mercantil
clarificando el rol de la
Distribuidora y su
condición de independiente
– Relación Jefe – subordinado
• Comunicación motivadora
a través de premios y
descuentos por volumen o
productividad
– Horario de trabajo libre
– Identificar el ingreso de la
Representante como su posible
ganancia.
RIESGO LABORAL
Benchmarking: IVA
COSTO SIN IVA1,001.69 160.27 1,161.96
PRECIO SIN IVA1,318.02 210.88 1,528.90
316.32 50.61 366.94
Benchmarking: IVA
COSTO SIN IVA1,001.69 160.27 1,161.96
PRECIO SIN IVA1,318.02 210.88 1,528.90
316.32 50.61 366.94
Benchmarking: Ganancias
• Momento correcto de la Venta Directa
• Oportunidades de crecimiento
• Reducción de riesgos
• Benchmarking & Best Practices
Resumen
LETS DO IT!!!
Q&A