herramientas control procesos (1)

5/26/2018 Herramientas Control Procesos (1)

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Los 4 problemas cr nicos en

Organizaciones

Si quisi ramostransformarnuestraorganizaci nde forma significativ

bastar acon tenerprocedimientosm s eficientes, aumentar

considerablementelas prestacionesdeloscolaboradores,contar connu

mejorestecnolog as, y aumentar eln merodeempleados. Definitivam

estos elementos producir anuna mejora significativa, peronouna

transformaci n extraordinaria.Siqueremos revolucionarcualquierinstituci

humanatenemos que trabajar en su cultura, cambiar losparadigmas de las

personas queparticipandentrode ella,transformarelADN organizacion

Ese es un verdadero cambiodera z, y tambi n unverdaderodesaf o.

Estudios recientes realizados porFranklin Coveyrevelan que los 4 prob

queimpidena lasorganizaciones convertirseen organizacionesgrandiosas

son:

1 Ambiente de pocaconfianza.

2 Falta de claridad deprop sito.

3 Sistemas desalineados.

4 Talentosubutilizado.

Estos problemas son llamados cr nicos por el Dr

que seesparcendentro de laorganizaci n,crecen,maduran,obstaculizan

sano desarrollo yrepresentanmucho esfuerzo combatirlos yeliminarlos;

sobre todo, cuando se ha vivido con ellospormucho tiempo. Muchas vec

sonignorados,porque el grupo de trabajo estconsiguiendoresultadosaceptables. Sinembargo, elnoatacarlos, tarde otempranocobrar la fact

a laorganizacin.


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Paracombatirlosde ra z, lasorganizacionestienen que trabajar con

principalesresponsables de la culturaorganizacional, susl deres.

Los l deres deben ser personas queinspiranconfianza, clarificanprop sito,

alineansistemas y liberan el talento, es decir, quetienenlas cualidades opua losproblemascr nicos. Estas deber an ser suscaracter sticasprincipales. S

buscamostransformarelADN organizacional, se tiene que tr

competencias suaves de los mandos medios y la alta d

Lashabilidadeshumanas y de liderazgo soncada vez m s el d

la gerencia enlas organizacionesgrandiosas.

Estudios de CEI REsearch revelan que el51% de las personas no con

actual jefe y 8decada 10 personas en M xico afirma que no

los dem s. Seg n Gallup,86% de las personas en lasorganizasienten

subutilizadasanivel global. El XQ deFranklinCovey dice que s lo el 24%

personassaben cu les son las 3 metas principales de laorganizaci ny s lo el

36% de losgerentestomantiempo diario a identificar yestableceractividades

alrededor de las metasm simportantesde sus equipos. Todos estodatosnos

muestran cuan arraigados est n los 4 problemas cr

organizaciones y en la cultura laboral de laspersonas.

Qu pasar a si una empresa se determina acombatirlos?Qu suceder a s

unaorganizaci nse enfoca enconstruir unambiente de alta confian

promoverla claridad de metas y objetivos, en enfocar a

altasprioridadesy enliberartodo el potencial humano?Indudablemente

ver an unatransformaci nextraordinaria.


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Pensemos en Google, larevolucionaria empresade internet dirigida po

Schmit yfundadapor los colegas de Stanford Sergey BrinLarryPage, que

genera ganancias por encima de los 20 billones de

concasi 20,000 empleados. Qu ha hecho tans lidaesta empresa en tan

11 a os? Por qucadavez m s personas sue an con un d aen

Google? Por qu cada vez m spersonasestudian el interior de la

buscanimitarlos? Simplemente porque Googletieneunacultura

revolucionaria.Sila miramosbajola luz de los 4 problemas cr nitienen

ninguno. Alcontrario,sus fortalezassonexactamente lo quecontrarresta

estos problemas.

En el 2008 elnivel de confianza de los l deresdeGoogle era del 98%,

seg n el Great PlacetoWorkInstitute,yobtuvieronel galard n deserel mejor lugar para trabajar en EstadosUnidospor el mismoinstituto.

La misi n de Google es muy clara para todos: Organizarla informaci n

mundial para queresulte universalmenteaccesible y til . Todoslos

empleados tienen que dedicar 30% desutiempo a la innovaci n y

generaci n de ideas, eso es enfoque y alinear sistemuna

entrevistaGonzaloAlonso, VPLATAN deGoogle, coment respecto

sucompetencia: en buscadores de internet nuestracompetenciaes

Yahoo!, en desarrollar talento,nuestracompetencia es la NASA . No

hay dudaqueexiste una cultura de liberar el talento, debuscara los

mejores y lejos desubutilizarlos,maximizanel potencial humano. La

genteaporta sus mayorescontribucionesa laorganizaci n.Eso les ha

permitido ganarpremios internacionales deinnovaci n.

Ser a absurdo pensar que s lo enfocarseenestos 4 elementos ha hecho

Google lo que es hoy. Sinembargo, debemos prestaratenci nseria a estas

cualidades intr nsecas que hacendela cultura de Google algo nicy

extraordinario.Cu nto tiempo vamos a esperar paraatacarestos cuatro

problemas ennuestraorganizaci n?Cu nto tiempo m s vamos a es

darnos cuenta de loprioritario quees instalar competencias huma

nuestrosl deres?Cu ntotiempo vamos a detener la grandezaorganizacio

quepodemosalcanzar?Por el bien de lasorganizaciones,su competitivid

y de nuestro pa s,esperemosque no muchotiempo.


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Perdidas cr nicas

Presentan una serie de caracter sticas comunes que hace

mientras no se combatan estas:

No se comprende el problema o se ve de forma err nea.

Se minimiza la importancia del problema.

Las presiones de producci n o entrega no permiten im

correctiva.

Las contramedidas implantadas no han resultado efec

nuevas medidas.

Para eliminar las p rdidas cr nicas es necesario inve

operativas, pero existen una serie de medidas que ayudan a r

1. Incrementar la fiabilidad del equipo.

2. Aumentar la frecuencia con la que se reestablecen la

equipo.

3. Establecer Determinar las condiciones ptimas de

4. Eliminar todos los peque os defectos del equipo.

5. Utilizar el an lisis P-M.

Veamos de forma m s extensa estas medidas:

(1) La fiabilidad del equipo. Es la probabilidad de que el equi

desempe en las funciones requeridas satisfactoriamen

espec ficas en un determinado per odo de tiempo. La baja f

el motivo fundamental por el que se producen las p rdidas

se basa en dos factores:

(1.1) Fiabilidad intr nseca:

Fiabilidad de dise o. Los dise os err neos dan como

mec nicas, acortan la vida de los componentes, hacen

detecci n resulten poco fiables, las piezas de trabajo te

etc.

Fiabilidad de fabricaci n. El proceso de fabricaci n d

partes, la exactitud dimensional, la forma de los compo

valor de este factor.

Fiabilidad en la instalaci n.


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(1.2) Fiabilidad:

Fiabilidad en operaci n y manipulaci n. Los errores

arranque, son est ndares de operaci n incorrectos (

mantenimiento de las condiciones b sicas).

Fiabilidad en mantenimiento. Los errores de mantenreducir la fiabilidad del equipo. Un montaje incorrecto

realizada ser an ejemplos de errores que reducen la fiabi

contribuyendo a reducir la fiabilidad total.

(2) Restaurar las condiciones ideales del equipo.Todo equipo se deteriora

tiempo, si se ignoran los peque os fallos, estos termi

deterioros que son los causantes de las p rdidas.

Al restaurar las condiciones iniciales, el equipo recu

condiciones ideales.

Hay dos tipos de deterioro:

Natural. Este deterioro es consecuencia del uso nor

posible actuar para reducirlo.

Acelerado. Ocurre a causa de factores humanos. El deter

al fallo de una forma muy r pida y debe ser identificado det

lo antes posible.

Para luchar eficazmente contra el deterioro es necesar

Informaci n sobre las condiciones ptimas.

M todos para detectar deterioro.

Criterios para medir el deterioro.

Procedimientos para restablecer las condiciones o

El deterioro acelerado puede evitarse con:

Limpieza. Es una manera efectiva de verificar y control

Se trata de una primera forma de inspecci n, alarga la vida

mantiene la precisi n del equipo y las exigencias de calida

Mantenimiento predictivo. Las t cnicas de diagnost

condiciones est n fuera de control se deber n tomar

llevar a cabo el mantenimiento predictivo es necesario

se ales de anomal as, conocer las condiciones nor

l mites entre ellas y las condiciones que conducir n a


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(3) Condiciones ptimas de operaci nson las necesar

funcione de forma que se mantengan unas capacidades op

Las condiciones necesarias b sicas son las m nimas

funcionamiento del equipo. Son las condiciones b s

llevarse a cabo la operaci n.

Las condiciones ptimas sobrepasan los niveles est nestas condiciones ayuda a descubrir los defectos ocul

pueden ayudar a establecer las condiciones ptimas:

La precisi n dimensional. Se mecanizan y mide

correcta?

Apariencia externa. Cu l es el estado de la superf

unidades? (por ejemplo, suciedad, abrasi n, gr

Precisi n de ensamblado. Cu l es la precisi n d

integrado?

Precisi n de instalaci n. Se ha instalado el e

Precisi n operativa. Son ptimas las condic

Piezas en funcionamiento. Funcionan las

correctamente?, es su comportamiento norm

compatibles con el equipo y el sistema? es la tol

Entorno. Es el entorno del quipo favorable

requerimientos para mantener el equipo trabaja

Resistencia de los materiales. Son los mater

rigidez suficiente?

Las condiciones b sicas o necesarias se encuentran

t cnicas, algunas veces en instrucciones de ensamblePara decidir sobre las condiciones ptimas y seleccion

que recurrir ocasionalmente al m todo de prueba y error

condiciones para poner al descubierto los defectos l

(4) Peque os defectos del equipo. Tradicionalmente so

da inos porque su efecto individual en las aver as y defe

Incluye cualquier factor que pueda tener efecto en el resul

probabilidad. Por ejemplo, polvo, suciedad, vibraci n

entran en esta categor a.

Es necesario eliminarlos todos. Para ello, hay que seg

Evaluar la relaci n entre el equipo y los peque os

requiere un replanteamiento de los principios

todos los factores relacionados.

No infravalorar los defectos simples ya que pued

problema total. Todos los defectos sospecho

eliminados, independientemente de que puedan co

grandes o peque os.


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(5) An lisis P-M. El an lisis P-M es una t cnica desarr

eliminaci n completa y sistem tica de los defectos que co

cr nicas. P-M es un acr nimo de las palabras (phenomen

(mechanism, machinery, manpower, material). A trav s d

factores responsables de las p rdidas cr nicas son ef

eliminados. Esta t cnica se desarrolla mediante los pa

Analizar el problema compar ndolo con probl

equipos, identificando similitudes y determin

son los mismos o muy parecidos.

Analizar el problema teniendo presentes las ley

ocasiones se prescinde de un an lisis f sico

eficacia al planteamiento.

Elaborar un listado de las condiciones prese

aparici n del problema y que pudiera estar relacio

mismo. No se podr n eliminar las p rdidas si no

estos factores.

Evaluar el equipo, materiales y m todos. Consid

condiciones identificadas en el paso tres, es

estos factores. Elaborar una lista de los fact

estas condiciones.

Planificar la investigaci n. Definir el alcan

investigaci n para cada factor. Decidir qu medi

seleccionar el plan de datos.

Investigar las aver as. Los puntos planificad

deber n ser completamente investigados. Se ten

condiciones ptimas a lograr y la influencia dFormular planes de mejora. Bas ndose en las in

precedentes, planificar e implantar estrategias

factor.


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Reduciendo los defectos cr nicos de calidad.

Se denominan defectos cr nicos de calidad aquellos que

previos controles de medici n y mejoras, pero que de igua

productos total o parcialmente defectuosos.

Cuando el producto defectuoso se puede reparar, la perdidaunque ser necesario un gasto adicional para su repar

Para reducir los defectos cr nicos, los grupos de mejo

reconocer las caracter sticas de stos y evitar caer en

de intentar solucionarlos.

Los equipos de calidad intentar n resolver el probl

causas que los producen, normalmente por un siste

Las causas permanecer n y con el tiempo el problema se

unos cuantos intentos fallidos, se asumir que e

y quedar sin resolver.

A la hora de solucionar este tipo de problemas no ha d

combinaci n de causas. Estos defectos pueden tener

de causas cambiantes, lo que har a que una estrategia b

un grupo de causas fijas no pudiera resolver el prob

preciso estudiar cualquier factor sospechoso.

El an lisis se limita a campos t cnicos espec ficos

de la mayor a de las compa as son expertos en determi

t cnicos. Para resolver algunos defectos cr nic

soluciones que caen fuera de sus campos y favorecen

complejas sobre las simples, lo que provoca que much

sin resolver. La mayor a de los problemas requierenvista.

Es dif cil identificar e investigar las causas. Los e

se encuentran con dos problemas comunes: error

las causas de defectos cr nicos de calidad y una inve

despu s de que se hayan identificado correctamente.


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Estrategias para reducir problemas cr nicos de calidad.

Requieren un enfoque esencialmente conservador jun

revolucionario.

1.Estabilizar los factores actuales. Para reducir los problemas ccalidad se deben estabilizar todos los factores var

diferencias entre condiciones normales y fuera d

es evitar que cambie. En las f bricas y talleres actuale

desempe a bajo condiciones inestables. Las medida

toman mientras los factores est n cambiando no

Para reducir los problemas cr nicos de calidad, lo

estabilizados uno a uno. La variabilidad es causada

en el momento de seleccionar los est ndares. La n

identificar las fuentes de los problemas a trav s de u

eliminaci n, estabilizando los factores causale

factor causal que pueda tener un efecto en la producci

o Principios de proceso.

o Mecanismos.

o Operaci n y ajustes.

o Precisi n del equipo, plantillas y herramientas

o M todos de trabajo.

2.Estudios comparativos. En cualquier programa para reducir

calidad, las condiciones normales (sin defecto

sistem ticamente con las condiciones anormale

identificar diferencias significativas. Se presen

para realizar las comparaciones. Por ejemplo :o Comparar productos (resultados). Comparar l

defectuosos y no defectuosos en t rminos de f

funciones. Investigar tambi n la frecuencia

y su localizaci n.

o Comparar procesos. Comparar m quinas, plant

tiles que producen defectos, con los equipos qu

identificando diferencias en forma, dimensi

superficie, etc. Y desarrollando nuevos m to

factores dif ciles de cuantificar.

o Comparar los efectos del cambio de piezas. En pro

ensamblados estudiar el intercambio de piezas p

origen de los defectos.

3.Revisar los factores causales, los puntos de control, con

planteamiento de selecci n y estudio alternativo.


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4.Estudiar la relaci n entre piezas de equipo y caracter s

calidad. Es importante analizar los fen menos que re

defectos. Para reducir los defectos, la investigac

planteamiento tanto deductivo como anal tico.

La t cnica de los 5 Porqu

Es un m todo basado en realizar preguntas para explorar

efecto que generan un problema en particular. El objetiv

determinar la causa ra z de un defecto o problema.

Esta t cnica se utiliz por primera vez en Toyota durante

metodolog as de fabricaci n, que luego culminar an en

System (TPS). Esta t cnica se usa actualmente en muchos m

utiliza dentro de Six Sigma.

Ejemplo

El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este

postulado:

Mi auto no arranca. (el problema)

1. Por qu no arranca? Porque la bater a est muerta

2. Por qu la bater a est muerta? Porque el alternado

3. Por qu el alternador no funciona? Porque se ro

4. Por qu se rompi la cinta? Porque el alternatdor

til de vida y no fue reemplazado.

5. Por qu no fue reemplazado? Porque no estoy mant

acuerdo a las recomendaciones del fabricante.

Evidentemente, este ejemplo podr a seguirse m s a n, con

ser a correcto, ya que el "cinco" en la t cnica de los "C

m s bien una incitaci n a hacer varias iteraciones par


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El an lisis de las causa ra z

Una causa ra z es la causa inicial de una cadena de causas q

de inter s. Generalmente, la causa raiz se usa para descri

de causas en donde se podr a implementar una intervenci

resultados no deseados.

Es importante saber cu ndo parar con el an lisis. En e

seguir preguntando porqu el auto no ten a mantenimie

veh culo ten a un dise o que necesitaba este tipo de mante

En general es el mismo marco del analista el que determin

detenerse el an lisis. Por ejemplo, si se ve desde el punto

del auto, entonces el an lisis podr a detenerse en el qu

si el marco de referencia es el fabricante del auto, quien

de reclamos de este problema, el punto de detenci n del an

hasta el mbito del dise o.

C mo utilizar el m todo de los 5 porqu s para determinar

de un problema

El procedimiento de los 5 porqu s puede ser un m todo ef

origen de un problema o asunto. El objetivo de pregunt

el de ir trabajando hacia atr s desde el resultado final,

causa, revelando con cada pregunta, de forma m s espec fpor qu ocurri el suceso. Sigue estos pasos si deseas ut

porqu s la pr xima vez que tengas un problema.

Instrucciones

1. Recaba toda la informaci n que puedas sobre el prob

t cnica de los 5 porqu s funciona mejor cuando ma

conciernen al asunto: antecedentes, condicio

similares. Esto te ayudar a determinar cu l es la res

probable para cada pregunta.


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2. Forma un equipo. Para utilizar el m todo de los 5 po

eficaz, necesitar s reunir un equipo de personas pr

que cumplan funciones diferentes, con especialida

diversas. Un elemento clave de este m todo es la gente

preguntas y da las respuestas m s probables en cada pas

de personas diversificado equivale a enriquecerse casunto desde diferentes puntos de vista y con opini

el problema desde distintos ngulos te puede llevar a

en las que no habr as pensado por ti mismo y, finalm

fundamental del asunto.

3. Aborda el problema y pregunta "por qu " cinco veces

planteamiento sencillo del problema que explique cu

ah , comienza a trabajar hacia atr s preguntando po

cada paso. Utiliza la l gica y el conocimiento y exper

para encontrar la respuesta m s probable para cada un

preguntas. He aqu un ejemplo del procedimiento puest

Planteamiento del problema: Producci n interrum

interrumpi la producci n? (Porqu 1) La Deltron3

se averi la Deltron 3000? (Porqu 2) El automatizad

funcionando. Por qu el automatizador no est

automatizador solamente dura unos seis meses y st

en ocho meses. Por qu nadie cambi el automatizad

(Porqu 4) Nadie sab a que hab a que cambiarlo. Por q

necesitaba ser cambiado? (Porqu 5) No hay un progrmantenimiento preventivo establecido que les diga

hagan. (Causa ra z)

4. Analiza cada uno de los 5 porqu s. A medida que vayas t

respuestas a estas preguntas, analiza cada paso y pon

suposiciones si es posible. Hazte a ti mismo alguna

respuestas a los porqu s. - Llevar a esta respuesta

la m s adecuada teniendo en cuenta todo lo que sabem

problema? - Podr a haber otras posibilidades? Re

este m todo de las cinco preguntas es encontrar la

fondo para evitar que el problema ocurra otra vez.


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5. Cuando hayas preguntado por qu cinco veces y cre

la causa ra z, busca una soluci n para ella. Cuando

el razonamiento l gico hacia atr s del la cadena de p

si resolver el problema. Continuando con el eje

no existe un programa de mantenimiento preventivo

a los mec nicos que cambien el automatizador de la Demeses. Soluci n: poner en marcha un plan de manten

para cambiar el automatizador de la Deltron 3000 cada

6. Pon en pr ctica tu soluci n al ltimo porqu y mira

que causa. Perfecci nala o repite el proceso de las 5 pr

necesario para volver a evaluar el problema.

7. Si es necesario, habr que ir m s all de los cinco po

la causa ra z y conseguir que sta tenga sentido. Por

respuesta al porqu 4 del ejemplo se cambiara por "Los m

siguieron el programa de mantenimiento preventi

continuaras preguntando por qu el mec nico no

Por qu el mec nico no sigui el programa? (Porqu

entrenado en el programa de mantenimiento preven

3000. Por qu el mec nico no est entrenado? (Po

incorporarse a esta zona y donde trabajaba antes n

3000. (Causa ra z). Soluci n: capacitar a todos lomantenimiento preventivo del equipo que se encuent

van a incorporarse. Puedes terminar encontran

problema si contin as preguntando por qu hasta ll

Esto te ayudar a evitar decidirte por una respu

simplemente echa la culpa a una persona, y llegar s a

es m s probable que un proceso o una cuesti n de pro

abordarse.


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