*LA CULTURA DE LA CALIDAD

*EMPEZAREMOS ANALIZANDO Para ser competitiva, alcanzar y mantener el xito en el futuro, la empresa necesita satisfacer las demandas actuales del mercado, adaptarse al cambio continuo y a los deseos futuros de los clientes. Para lograrlo, debe tener muy desarrollado su grado de calidad interna, as como el de su personal.

*QUE ES CULTURA DE CALIDAD ??Conjunto de valores y hbitos que, complementados con el uso de prcticas y herramientas de calidad en el actuar diario, permite a los funcionarios de una organizacin contribuir a que sta pueda afrontar los retos que se le presentan para el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.

*EVOLUCIN DE LA CALIDAD

poca/Sistema de GestinConcepto de Calidadpoca artesanalHacer las cosas bien a cualquier costoIndustrializacinProduccin Segunda Guerra MundialEficacia + Plazo = CalidadPosguerra Producir, cuanto ms mejorControl de CalidadTcnicas de inspeccin en Produccin para evitar la salida de bienes defectuosos.Aseguramiento de la CalidadSistemas y Procedimientos de la organizacin para evitar que se produzcan bienes defectuosos.Gestin de Calidad TotalTeora de la administracin empresarial centrada en la permanente satisfaccin de las expectativas del cliente.

*CALIDAD TOTAL TRADICIONAL VS MODERNA

ANTESAHORA

Antes: Cumplir los estndares y procedimientos definidos. Ahora: Satisfacer las expectativas del cliente.Antes: Invertir tiempo y dinero para conseguir mejorar la calidad. Ahora: Ahorrar tiempo y dinero haciendo las cosas con calidad.Antes: La calidad es responsabilidad de unos pocos.Ahora: La calidad es responsabilidad de todos.Antes: Detectar los errores producidos en el proceso.Ahora: Evitar los errores, haciendo las cosas bien a la primera vez.

*LA CALIDAD ES: Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms. Despertar nuevas necesidades del cliente. Lograr productos y servicios con cero defectos. Hacer bien las cosas desde la primera vez. Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total. Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes. Sonrer a pesar de las adversidades. Una categora tendiente siempre a la excelencia. Calidad no es un problema, es una solucin.

*Se piensa que fue esta unidad entre las empresas y el gobierno, la que hizo posible el milagro econmico japonsFin de la 2da Guerra mundial 1945, Japn ve truncados sus objetivos de expandirseLa Federacin Japonesa de Organizaciones Econmicas mandaron a sus ms altos ejecutivos a aprender como otras compaas extranjeras manejaban el control de calidadComenzaron la transformacine su industria blica a la del consumoLA REVOLUCIN DE LA CALIDAD EN JAPN

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SHITSUKE DISCIPLINA Y HABITO

SEIRI ORGANIZACION

SEISO LIMPIEZA

SEIKETSU CONTROL VISUAL

SEITON ORDEN ESTRATEGIA DE COMUNICACINSeparar los materiales necesarios de los innecesarios

Encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Trabajar de acuerdo con las normasEliminar las fuentes de suciedadDistinguir una situacin normal de otra anormalLAS - 5S -DE LA FILOSOFA DE CALIDAD JAPONESAPermite mejorar su lugar de trabajo, una mayor cooperacin y trabajo en equipo

*LAS -5 M- DE ISHIKAWA KAORU ISHIKAWA defini distintas categoras para poder agrupar las causas de un problema. Estas categoras son conocidas como las 5 MMquinaMtodoMano de ObraMaterialMedio Ambiente

*SEIS SIGMA: 6SSeis Sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por milln !. Quienes utilizan Seis Sigma ?. Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc. Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dolres. Increment la productividad de sus empleados en un 126,0 % y cuadruplic el valor de las ganancias de sus accionistas.

*MTODOS DE CALIDAD Y SUS REPRESENTANTES

*EDWARDS W. DEMINGy sus catorce puntos:Hacer constante el propsito de mejorar la calidad Adoptar la nueva filosofa Terminarcon la dependencia de la inspeccin masiva Terminar con la prctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de produccin y servicios, de manera constante y permanente. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo Instituir supervisin con modernos mtodos estadsticos. Expulsar de la organizacin el miedo Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de lnea. Eliminar metas numricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar mtodos. Eliminar estndares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento Crear una estructura en la alta administracin que impulse da a da los trece puntos anteriores.

*JOSEPH M. JURAN Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse; como el retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. Triloga de Jurn:Planeacin de la calidad Determinar las necesidades de los clientes y desarrollar los productos y procesos requeridos, para satisfacer esas necesidades.Control de la calidadActividad con el objetivo de mantener las caractersticas del producto dentro de un nivel satisfactorio. Mejoramiento de la calidad La mejora significa lograr un cambio ventajoso, convirtindose es un sinnimo de avance.

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PHILIP B. CROSBY

Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:Compromiso de la direccin Equipo para la mejora de la calidad Medicin del nivel de calidad Evaluacin del costo de la calidad Conciencia de la calidad Sistema de acciones correctivas Establecer comit del Programa Cero Defectos Entrenamiento en supervisin Establecer el da "Cero defectos" Fijar metas Remover causas de errores Dar reconocimiento Formar consejos de calidad Repetir todo de nuevo

*ARMAND V. FEIGENBAUMPara que el control de calidad sea efectivo, debe iniciarse con el diseo del producto y terminar slo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho. Todos estos conceptos se incluyen en los siguientes puntos:La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoque tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organizacin son responsables de la calidad.Definicin de estndares, evaluacin del cumplimiento de los estndares, correccin cuando el estndar no se ha cumplido y plantacin para mejorarlos.Las mejoras de la calidad ms importantes provienen de ideas del personal.La automatizacin no es la solucin a los problemas de calidad. APRENDER DEL XITO MAS Q DEL FRACASO

*KAORU ISHIKAWA El Diagrama de Causa y Efecto o Diagrama de Ishikawa es una herramientas que se usan para organizar y mostrar grficamente todos los conocimientos que un grupo tiene sobre un problema en particular.

Usualmente los pasos son:

Definir el problema que se quiere solucionar. Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema. Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categoras racionalesConstruir un diagrama causa y efecto que muestre de manera precisa las relaciones entre todos los datos de cada categora.

*La cabeza del pescado estara representada por el efecto y sus posibles causas estarn en las ramas principales del cuerpo del pescado.

*LA CALIDAD ES COMPROMISO DE TODOS VAMOS A BUSCARLA GRACIAS

*LA GESTIN DE LA CALIDAD

*LA CALIDAD TOTALControl de Calidad. Primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin (La calidad se orienta al producto terminado) .

Aseguramiento de la Calidad,. Fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado (La calidad se oriento a controlar el proceso productivo) .Calidad Total. Un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.

*COMPONENTES CONCEPTUALESConjunto de estrategias de cambio que adoptan las organizaciones, para mejorar los procesos y sistemas administrativos internos, y generar mejoras en la calidad del producto y/o servicio al cliente, comprometiendo para ello la adhesin y responsabilidad de los trabajadores.

Podemos definir esta filosofa del siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) De la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor).

*IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA CALIDAD TOTALLa Calidad total es una estrategia que busca garantizar, a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organizacin optimizando su competitividad, mediante: el aseguramiento permanente de la satisfaccin de los clientes y la eliminacin de todo tipo de desperdicios.

*EL KAISENPodemos definir la Estrategia Kaizen como el proceso continuo de anlisis de situacin para la adopcin de decisiones creativas e innovadoras tendientes a incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora continua de los productos, servicios y procesos.

*Introduccin:Kaizen, nace en Japn. Su creador, Masaaki Imai, quien lo da a conocer en 1986, como respuesta a la necesidad de resolver problemas de Gestin de Operaciones.Zen quiere decir para mejorarIdeogramas japoneses:Filosofa KaizenKai significa cambio

*Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente entre las empresas niponas.Filosofa KaizenMejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable.Qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.Concepto:

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SHITSUKE DISCIPLINA Y HABITO

SEIRI ORGANIZACION

SEISO LIMPIEZA

SEIKETSU CONTROL VISUAL

SEITON ORDEN ESTRATEGIA DE COMUNICACINSeparar los materiales necesarios de los innecesarios

Encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Trabajar de acuerdo con las normasEliminar las fuentes de suciedadDistinguir una situacin normal de otra anormalLAS - 5S -DEL KEISEN FILOSOFA DE CALIDAD JAPONESAPermite mejorar su lugar de trabajo, una mayor cooperacin y trabajo en equipo

*CICLO PHVA O CICLO DEMINGA partir del ao 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos dcadas siguientes, Deming emple el Ciclo PHVA como introduccin a todas y cada una de las capacitaciones que brind a la alta direccin de las empresas japonesas. De all hasta la fecha, este ciclo (que tuvo sus bases en la filosofa de Taylor), ha recorrido el mundo como smbolo indiscutido de la Mejora Continua.

*En bsqueda de la Mejora Continua

*El Ciclo PHVA puede describirse como:

Planificar Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin.Hacer Implementar los procesos.Verificar Realizar el seguimiento y la medicin de los procesos y los productos respecto a las polticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados.Actuar Tomar decisiones para mejorar continuamente el desempeo de los procesos.

*Ciclo PHVA modificado por Kaoru Ishikawa

*HERRAMIENTAS GERENCIALES DE LA CALIDAD TOTAL

*HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDADHoja de verificacinLluvia de IdeasDiagrama de ParetoDiagrama Causa- Efecto (ishikawa)HistogramaDiagrama de DispersinDiagrama de flujo

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Hoja de verificacin

Una Hoja de Verificacin (tambin llamada "de Control" o "de Chequeo") es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos.

*Lluvia de Ideas

Llamada tambin Tormenta de ideas o "Brainstorming". Es un proceso grupal en el que cada uno de los individuos aporta ideas enfocadas hacia la identificacin y/o solucin de un problema.

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Diagrama de Pareto

Est basado en el principio de Pareto que dice "unas pocas causas son las que crean los mayores efectos". El grfico de Pareto indica claramente qu causas crean los mayores problemas en la organizacin, facilitando la decisin para iniciar la eliminacin de las causas y la estimacin de los beneficios posibles.

*Diagrama Causa- Efecto

Es llamado tambin "Diagrama de Ishikawa" o "Diagrama del Pez" por tener la forma del esqueleto de un pez. Es usado normalmente para encontrar todas las posibles causas de un problema. Una vez terminado el diagrama, este muestra en forma clara todas las relaciones posibles de causas y efectos del problema. Esto ayuda a descubrir las races de las causas del problema y a generar ideas para lograr resolverlo.

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Histograma

Un histograma es un grfico de barras verticales que representa la distribucin de un conjunto de datos.

*Diagrama de DispersinA veces interesa saber si existe algn tipo de relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede ocurrir que dos variables estn relacionadas de manera que al aumentar el valor de una, se incremente el de la otra. En este caso hablaramos de la existencia de una correlacin positiva.

*Diagrama de Dispersin

*Diagrama de Dispersin

*Diagrama de FlujoEldiagrama de flujoodiagrama de actividadeses larepresentacin grficadelalgoritmoo proceso. Se utiliza en disciplinas comoprogramacin,economa,procesos industrialesypsicologa cognitiva.Un diagrama de flujo presenta generalmente un nico punto de inicio y un nico punto de cierre, aunque puede tener ms, siempre que cumpla con la lgica requerida.Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo:Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, as como las terceras partes interesadas.Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo.Identificar quin lo emplear y cmo.Establecer el nivel de detalle requerido.Determinar los lmites del proceso a describir.

*Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico.Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin.Identificar y listar los puntos de decisin.Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos.Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.

*DIAGRAMAS PARA REPRESENTAR PROCESOS Y SUS MEJORAS

Diagrama de FlujoEn la descripcin de un proceso existente.En el diseo de un nuevo proceso. DESCRIPCINAPLICACIN

Diagrama de FlujoPROCEDIMIENTO DESCRIBIENDO UN PROCESO EXISTENTE:Identificar el inicio y el final de un proceso.Visualizar todo el proceso de principio a fin.Definir etapas (actividades, decisiones, entradas, salidas).Elaborar un borrador del flujo p/representar el proceso.Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).Realizar acciones de mejora y definir flujo del proceso.Verificar el diagrama de flujo contra proceso actual.

Diagrama de FlujoPROCEDIMIENTO

DISEANDO UN NUEVO PROCESO:Identificar el objetivo del proceso.Identificar el inicio y el final de un proceso.Visualizar las etapas que deben hacerse en el proceso.Definir etapas (entradas, decisiones, entradas, salidas).Elaborar borrador del diagrama de flujo para el proceso.Revisar el flujo de cualquier recurso por etapas (gente).Tomar acciones de mejora de procesos y flujo de datos.Indicar fecha del diagrama para referencia y uso futuro.

*Paso 2APaso 2BPaso 2CPaso 1Paso 3RetrabajoSNoEs el diagrama de flujo de un procesoque muestra cmo se realiza un trabajo.

Definicin (ADICIONAL):

Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos utilizados usualmente: Algoritmo de proceso

Los smbolos grficos para dibujar un diagrama de flujo estn normalizados:

Existen otros smbolos que se pueden utilizar. Lo importante es que su significado se entienda claramente a primera vista. En el ejemplo siguiente, vemos un diagrama de flujo para representar el proceso de fabricacin de una resina (Reaccin de Polimerizacin):

Algunas recomendaciones para construir Diagramas de Flujo son las siguientes:

Conviene realizar un Diagrama de Flujo que describa el proceso real y no lo que est escrito sobre el mismo (lo que se supone debera ser el proceso).

Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama, anotar las excepciones en el diagrama.

Probar el Diagrama de Flujo tratando de realizar el proceso como est descrito en el mismo, para verificar que todas las operaciones son posibles tal cual figuran en el diagrama.

Si se piensa en realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos.

Diagrama de Flujo

CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Establecer los lmites del proceso

Observar al proceso en operacin

Listar entradas y suministradores, salidas y clientes

Fijar los pasos principales en orden lgico

Desmenuzar los pasos principales hasta el detalle necesario

Validar el mapa de proceso: Qu pasa si...?, Qu puede ir mal?, Quin?, Cmo?, Cundo?, Dnde?FLUJOGRAMA DE PROCESO

FLUJOGRAMA DE PROCESO

Generalmente existen tres versiones de un proceso

lo que realmente eslo que desearamos que fueralo que creemos que es

Ejemplo: Diagrama de Flujo (proceso de fotocopiado)

VERIFICAR FUNCIONAMIENTO DE LA COPIADORA

COLOCARDOCUMENTOINDICARNUMERO DECOPIAS1INICIARCOPIADOINICIO1 OPERACORRECTAMENTELA MAQUINA ? SE ATORARONLAS HOJAS ?

EJECUTAR ELPROCEDIMIENTODE CORREGIRLA FALLANOSIEJECUTAR ELPROCEDIMIENTO DE DESATORARHOJASSINOFIN TIENE ALGNPROBLEMA CON INSUMOS ?EJECUTAR ELPROCEDIMIENTO DE VERIFICAR INSUMOSNOSI

MICRO

Diagrama Sinptico de Operaciones o Diagrama de EnsambleOPERACIN = EJECUCIN DE UN TRABAJO (Actividad de valor agregado)INSPECCIN = TRABAJO DE CONTROL DE CALIDAD

Se utiliza en las fases iniciales del estudio de mtodos.El formato puede diferir ampliamente por el tipo de procesos estudiados.Es un buen sistema para visualizar el proceso productivo as como su secuencia.Diagrama Sinptico de Operaciones o Diagrama de Ensamble

Procedimiento:Muestra la introduccin de las materias primas en la parte superior del diagrama sobre una lnea horizontal.Cada operacin, inspeccin y operacin-inspeccin son agregadas en secuencia cronolgica sobre una lnea vertical. Para cada proceso simultaneo se debe agregar una lnea adicional.Diagrama Sinptico de Operaciones o Diagrama de Ensamble

Cursograma Sinptico del Proceso (Diagrama del Proceso de la Operacin)El cursograma sinptico del proceso es la representacin grfica de los puntos en que se introducen materiales en el proceso, del orden de las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la manipulacin de los materiales (no incluye demoras, transportes y almacenamiento). As mismo, comprende la informacin que se estima como pertinente para un anlisis preliminar, como por ejemplo: tiempo requerido y situacin.Su utilizacin como fue levemente descrita anteriormente se da en la ejecucin de un anlisis preliminar, donde se hace necesario ver de una sola pasada la totalidad del proceso, antes de iniciar un estudio detallado.

La operacin objeto del cursograma sinptico es el "Montaje de un rotor de interruptor", a continuacin se describir el listado de cada una de las operaciones e inspecciones que hacen parte del proceso, as como del tiempo empleado para la ejecucin de cada una de las operaciones:Operaciones requeridas en el ejeOperacin 1:Cepillar, tornear, muescar y cortar en torno revlver (0.025 hr).Operacin 2:Cepillar extremo opuesto (0.010 hr). Inspeccin 1:Verificar dimensiones y acabado Operacin 3:Fresar (0.070 hr). Operacin 4:Eliminar rebaba (0.020 hr). Inspeccin 2:Inspeccin del fresado. Operacin 5:Desengrasar (0.0015 hr). Operacin 6:Cadminizar (0.008 hr). Inspeccin 3:Verificar resultado final

Operaciones requeridas en la moldura de plsticoOperacin 7:Cepillar la parte de plstico (0.80 hr). Operacin 8:Taladrar para el pernete de tope (0.022 hr). Inspeccin 4:Verificar dimensiones y acabados Operacin 9:Montar el moldeado en la parte pequea del eje y taladrar de lado para el pernete de tope.Operaciones a realizar en el pernete de tope Operacin 10:Tornear una espiga de 2 mm; biselar extremo y cortar en torno revlver (0.025 hr). Operacin 11:Quitar rebaba con una pulidora (0.005 hr).Inspeccin 5:Verificar dimensiones y acabadoOperacin 12:Desengrasar (0.0015 hr). Operacin 13:Cadminizar (0.006 hr). Inspeccin 6:Verificar resultado final Operacin 14:Fijar el pernete al montaje (0.045 hr). Inspeccin 7:Verificar por ltima vez el montaje final.

Diagrama de Operaciones o Sinpotico de ensamble.

Casos especiales en los diagramas de operaciones (ejemplo)

Diagrama Analtico del procesoDiagrama mas detallado del proceso.Se aplica a un componente o sistema principalmente para mejorar la economa de fabricacin.Ayuda a encontrar informacin oculta ($$$) dentro del proceso como distancias recorridas, demoras, la relacin directa entre actividades, entre otras.

Diagrama AnalticoSe puede aplicar directamente a un producto, un operario, una pieza ( muestras y desarrollos ), documentos, informacin, entre otros.Cursograma de operario: se registra lo que hace la persona que trabaja.Cursograma de material: se registra como se manipula o trata el material.Cursograma de equipo: se registra como se usa el equipo.

Simbologa diagrama analticoDOPERACIN = EJECUCIN DE UN TRABAJO (Actividad de valor agregado)TRANSPORTE = MOVER EL MATERIALINSPECCIN = TRABAJO DE CONTROL DE CALIDADDEMORA = CUANDO HAY RETRASOSALMACENAMIENTO = ALMACEN A LARGO PLAZO

Diagrama de Operaciones / Diagrama de ProcesosSe deben definir los siguientes aspectos:Mtodo actual/propuestoMtodo utilizadoDistancia recorridaCantidadTiempo en horas/unidadesCosto por unidadClculos de tiempo/costo

Diagrama Anlitico

CURSO: ORGANIZACIN Y MTODOSCURSO: ORGANIZACIN Y MTODOSIDATLic. FRANKLIN CORDOVA BUIZA*Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOSCURSO: ORGANIZACIN Y MTODOSIDATLic. FRANKLIN CORDOVA BUIZA*Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOSCURSO: ORGANIZACIN Y MTODOSIDATLic. FRANKLIN CORDOVA BUIZA*Que es la gestin de operaciones? R:Estudio de los conceptos, metodos y herramientas necesarias para enfrentar los problemas relacionados a la produccion de bienes y servicios. Esta gestion se encuentra en el medio de toda la organizacion productiva. Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOSCURSO: ORGANIZACIN Y MTODOSIDATLic. FRANKLIN CORDOVA BUIZA*Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOS*Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOS*GINA 29Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOS*GINA 29Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOS*GINA 29Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOS*GINA 29Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOS*GINA 29Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZACURSO: ORGANIZACIN Y MTODOS*GINA 29Lic. FRANKLIN CORDOVA BUIZA