hacia la justicia de gÉnero:

Transversalizando la perspectiva de género en organizaciones campesinas

HACIA LA JUSTICIA DE GÉNERO:

(June 13, 2011 / 09:06:23)

72302-1_TOWARDS JUSTICE_SP_p01.pdf .1

Autoras: Beatriz González ManchónIxkic DuarteMorna Macleod

Traducción al inglés: Morna Macleod

Revisión del texto: Beat SchmidRosa PasquierRoxanne MurrellYohanka Valdés

Edición: Emily Carpenter

Fotos tomadas del fondo iconográfico de: ANAP, FENACOOP RL, UVOC y Oxfam Canadá

Diseño y composición: Lluiman Morazán

El contenido de este documento puede ser reproducido, divulgado o usado en cualquier medio de comunicación escrita o radial, siempre que se cite la fuente, nos lo hagan saber y nos envíen una copia de la publicación. Dirección de contacto: Email [email protected]

Material producido con el apoyo financiero del Gobierno de Canada a través de la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI)

(June 13, 2011 / 09:06:28)


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HACIA LA JUSTICIA DE GÉNERO:Transversalizando la perspectiva de género en organizaciones campesinas

Indice

Prologo 5

Introducción 7

La transversalización de la perspectiva de género 9

Parte 1. Las experiencias 12

Parte 1a. La Federación Nacional de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales, S.A. – FENACOOP, Nicaragua 13 1. Un poco de historia 132. Negociación y desarrollo de la auditoría / diagnóstico de género 143. Implementación del plan de acción o proyecto de género 16 Logros 174. Factores facilitadores y obstaculizadores 18 Elementos facilitadores Elementos obstaculizadores Conclusión 19

Parte 1b. La Unión Verapacense de Organizaciones Campesinas – UVOC, Guatemala 201. Un poco de historia 202. Negociación y desarrollo de la auditoría/diagnóstico de género 21 La segunda etapa del diagnóstico 3. Implementación del plan de acción o proyecto de género 23 Logros 4. Factores facilitadores y obstaculizadores 25 Elementos facilitadores Elementos obstaculizadores Conclusión 26

Parte 1c. La Asociación Nacional de Agricultores Pequeños – ANAP, Cuba 27 1. Un poco de historia 27 2. Negociación del proyecto de género 28 3. Implementación del plan de acción o proyecto de género 29 Comunicación Fondo de Inversiones Intercambios Capacitación Seguimiento/sistematización Logros

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4 HACIA LA JUSTICIA DE GÉNERO:Transversalizando la perspectiva de género en organizaciones campesinas

4. Factores facilitadores y obstaculizadores 32 Elementos facilitadores Elementos obstaculizadores Conclusión 33

Parte 2. Reflexiones comparativas 34Relaciones entre la agencia de cooperación, contrapartes y consultoras 35Liderazgos y empoderamiento de las mujeres en las organizaciones Campesinas 36Género, múltiples opresiones y múltiples lealtades 36Las resistencias y el tipo de transformación social 38Creación de situaciones de ‘ganar-ganar’ 39

Parte 3. A modo de conclusión 40

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Prologo

¿Que tienen en común una federación de cooperativas de Nicaragua llamada FENACOOP, una organización campesina e indígena de Guatemala de nom-

bre UVOC y la Asociación de Agricultores Pequeños, ANAP, de Cuba?

Podría parecer que no mucho más que ser contrapartes de Oxfam Canadá en procesos de cambio organizacional para lograr mayores niveles de equidad en-tre hombres y mujeres. Sin embargo, las tres organizaciones emprendieron un camino para compartir sus experiencias de transversalización de la perspectiva de género tanto con Oxfam Canadá como entre sí. Además de participar en un conjunto de actividades para la sistematización de sus procesos de transversa-lización, las tres organizaciones compartieron varios encuentros cuyo contenido fue mucho más allá de la discusión de insumos y borradores para el presente documento. Se trató de momentos de intercambio de saberes y experiencias, éxitos y retos y un descubrimiento mutuo de realidades diversas a partir de visi-tas de campo a cooperativas y comunidades en los tres países.

Algunas de las mujeres campesinas ganaron confianza en sí mismas viajando en avión por primera vez a un taller y venciendo el miedo a hablar en público de sus experiencias. Para otras tuvo especial valor poder compartir estrategias sobre cómo empoderarse y asumir nuevos roles que generan conflictos en las relaciones laborales, familiares y de pareja. El camino no ha sido fácil, pero muchas de las mujeres protagonistas se sienten fortalecidas y empoderadas,

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comprometidas, retadas y con deseo de seguir empujando cambios en beneficio de todas las mujeres. Los hombres también contribuyeron a la reflexión en dife-rentes momentos destacándose la importancia de que se integren en discusio-nes y procesos de cambio de la organización para crear aliados que apoyen el liderazgo de las mujeres. Como hombres expresan haber experimentado cam-bios, reconocen que las mujeres también tienen derechos y ven la importancia de asumir las tareas de casa y mejorar la comunicación a nivel familiar.

Si bien es difícil reflejar toda esa riqueza en un documento, esperamos que las siguientes páginas devuelvan a estas organizaciones al menos la foto de un momento concreto en un proceso que sigue en marcha. Son sobre todo el agradecimiento a las mujeres y hombres de estas organizaciones por el tiempo y empeño que han dedicado y siguen dedicando a estos procesos con su lucha diaria por la justicia social, la dignidad humana y la equidad de género.

Marian de VriesManager Regional del Programa Américas de Oxfam Canada

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Introducción

¿Cómo crear conciencia sobre los problemas que obstaculizan la participa-ción plena y en igualdad de condiciones de las mujeres en las organizacio-

nes campesinas? ¿Es posible lograr la equidad entre mujeres y hombres en puestos de liderazgo y en la toma de decisiones? ¿Cómo respetar la diversidad cultural y buscar formas pertinentes de promover las relaciones equitativas entre mujeres y hombres en diferentes contextos? ¿Cómo repensar la justicia social de manera que incluya las visiones, necesidades e intereses específicos de las mujeres? Estas son algunas de las preguntas que guían el trabajo de Oxfam Canadá (OC) con sus contrapartes en Centroamérica y el Caribe.

En el marco del compromiso con la promoción de la justicia de género y con los derechos de las mujeres expresado por OC en su Plan Estratégico 2006-2012, la organización ha priorizado el apoyo a la institucionalización de la perspec-tiva de género (IPG1) en el trabajo con contrapartes que son organizaciones campesinas mixtas. Concretamente, ha impulsado iniciativas en este sentido con la Federación Nacional de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales (FENACOOP) en Nicaragua, la Unión Verapacense de Organizaciones Campe-sinas (UVOC) en Guatemala y la Asociación Nacional de Agricultores Pequeños (ANAP) en Cuba. Cada uno de estos procesos ha tenido un ritmo, logros y con-tradicciones propios.

1 Proceso también conocido como transversalización de la perspectiva de género (TPG).

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El texto que tiene en sus manos busca compartir los aportes y retos de tales procesos con una amplia comunidad integrada por agencias, donantes, contra-partes, movimientos sociales, Organizaciones no Gubernamentales (ONGs) y profesionales del desarrollo en general. Se basa en dos documentos que han sido centrales para conservar la memoria de estas iniciativas. El primero, un documento interno de OC y cada organización, se titula Sistematización de la experiencia de OC y sus contrapartes en proyectos de IPG2 (en adelante cita-do como la Sistematización) narra y analiza los esfuerzos impulsados por cada organización en Cuba, Nicaragua y Guatemala. El segundo, Profundizando la reflexión sobre la transversalización de género en organizaciones campesinas mixtas3, registra las discusiones ocurridas en el taller de devolución de dicha Sistematización (en adelante citado como el Taller de Profundización), que tuvo lugar en Managua, Nicaragua, y contó con la representación de todos los acto-res involucrados. La información que se presenta corresponde a la recogida de datos realizada en el marco de la Sistematización y el mencionado taller durante el periodo entre Octubre de 2008 y Marzo de 2009.4 Es importante señalar que el proceso de cada una de las organizaciones ha continuado su curso desde entonces mostrando avances y retrocesos que no se documentan en la presente publicación.

Este documento comienza con una breve definición del enfoque de género y la transversalización para plantear en particular cómo ha sido entendida por OC. Se procede a continuación con la descripción y análisis de las distintas etapas y componentes de los procesos de IPG en la FENACOOP, la UVOC y la ANAP. El objetivo de dicha exploración es destacar la especificidad de cada experiencia poniendo especial atención en las actividades realizadas para transversalizar el enfoque de género, en los roles de los actores y actoras en cada uno de los procesos, en los factores facilitadores y los obstáculos, así como en los logros alcanzados. En la última sección se analizan los aspectos comunes y las dife-rencias entre las experiencias y se comparten algunas de las reflexiones colec-tivas desarrolladas por el personal de OC, las contrapartes y las asesoras que acompañaron los procesos.

Ponemos en sus manos las siguientes experiencias con el ánimo de contribuir a la construcción de la equidad en organizaciones compuestas de hombres y mujeres a partir de los aprendizajes que nos dejan distintos contextos culturales y sociales.

2 La mencionada Sistematización fue realizada por Morna Macleod, como primera consultora, y Ángela Ixkic Duarte Bastian como segunda consultora. Para la elaboración de ese documento se realizó trabajo de cam-po en los tres países.

3 El autor de estas memorias fue Diego García Radkau, la facilitadora del taller fue Morna Macleod y la cofa-cilitadora fue Vilma Castillo. En el taller participaron personal de OC, de la ANAP, la UVOC, FENACOOP y las asesoras de género de los diferentes procesos.

4 El estudio de caso de FENACOOP y las correspondientes lecciones aprendidas se publicaron inicialmente en el siguiente artículo: “Challenging gender inequality in farmers’ organisations in Nicaragua”, Beatriz Gon-zález Manchón y Morna Macleod en Gender and Development, Volumen 19 No.3, publicado en Noviembre de 2010 por Oxfam GB y Routledge/Taylor and Francis.

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La transversalización de la perspectiva de género

No es posible erradicar la pobreza ni lograr la justicia social sin construir rela-ciones de equidad entre hombres y mujeres. La desigualdad de género está

profundamente arraigada en las instituciones sociales, políticas y económicas y a menudo las relaciones de poder han quedado establecidas de tal forma que no se cuestionan. La perspectiva de género es una herramienta fundamental que lleva a nuevas formas de mirar la realidad. Comúnmente se entiende la búsqueda de la equidad de género en organizaciones mixtas como el esfuerzo por incrementar la participación de las mujeres hasta equipararla con la de los hombres. Esto es especialmente cierto en organizaciones rurales y campesinas donde históricamente la participación de las mujeres ha sido baja. Sin embargo, la perspectiva de género es mucho más profunda y amplia: primero identifica las relaciones asimétricas de poder entre los géneros, que generalmente han sido naturalizadas a tal punto que se ven como normales, para después poder cues-tionarlas y construir relaciones justas y equitativas.

Para el análisis de género los cambios en las actitudes cotidianas, en las sub-jetividades y en los espacios privados son tan importantes como aquellos que deben buscarse en las estructuras más amplias como las organizaciones, el Estado o las relaciones de producción, y por lo tanto son parte fundamental de la transformación social. Por eso, se vuelve fundamental analizar cómo son los comportamientos, las relaciones de poder y la forma de tomar decisiones al interior de la pareja, de la familia, de la comunidad y de la misma organización.

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También es importante analizar los factores que determinan esta forma de fun-cionar en el ámbito privado y público.

Encontramos en el análisis de género una poderosa propuesta de cambio que nos lleva a entender que el desarrollo, así como el bienestar familiar y social, no se pueden lograr si no se mejora de forma profunda la situación y condición de las mujeres. Este análisis plantea que existen sistemas (que varían de país a país, de cultura a cultura, y en los distintos momentos históricos) que subordi-nan a las mujeres, y que estos sistemas son reproducidos tanto por los hombres como por las mujeres. Le corresponde a cada individuo cuestionar sus propias actitudes, prejuicios y comportamientos, y hacer los cambios necesarios, y a las instituciones sociales ofrecer estructuras que favorezcan este cambio.

En las organizaciones campesinas y rurales las desigualdades entre hombres y mujeres se manifiestan de diversas formas. General-mente las mujeres no son dueñas—a menudo ni siquiera copropietarias—de las tierras que cultivan, ni del hogar en el que viven. Tampoco tienen acceso a muchos recursos necesarios como crédito o insumos y herramientas para la producción. Los proyectos de desarrollo sue-len estar pensados en y para los hombres, por ejemplo el desarrollo de cultivos como el café principalmente para la venta o la exportación5, mientras que se da apoyo a las mujeres sólo para la economía de patio. Como bien señala una cooperativista de FENACOOP: “¿por qué vacas o 15 manzanas de maíz para los hombres y para las mujeres sólo gallinas y chanchos?” Además, los puestos clave de la organización usualmente son ocupados por hombres, y las mujeres participan poco en la toma de decisiones. Así, cuando se definen las prioridades de la organización y en qué políticas públicas se va a incidir, frecuen-temente no se toman en cuenta los intereses y las necesidades más sentidas de las mujeres.

Para OC la transversalización de la perspectiva de género en organizaciones mixtas es una estrategia dirigida a lograr avances en los derechos de las mu-jeres tomando en cuenta las relaciones de género e incorporando capacidades y rendición de cuentas en materia de género en todos los aspectos de una or-ganización. Se parte de la idea de que las organizaciones no pueden abogar por la igualdad de género de manera efectiva si no incorporan e implementan plenamente las mismas premisas con respecto a su cultura y práctica organi-zacional. Esto implica contribuir con un apoyo constante y estructurado para la construcción de capacidades de las organizaciones en materia de género.

5 Aunque las mujeres a menudo trabajan en ellos, usualmente no son tomadas en cuenta a la hora de definir las prioridades, ni las decisiones más importantes en torno al cultivo y comercialización del producto.

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También requiere apoyar esfuerzos para transformar políticas, programas, es-trategias de incidencia, presupuesto y la cultura en general de la organización, con el objetivo final de lograr cambios profundos en las relaciones de género. Esto no es nada fácil, pues requiere cambios en actitudes y comportamientos, cuestionar las formas “normales” de hacer las cosas y, en resumidas cuentas, lleva a perder privilegios que suelen ser sólo de los hombres y obliga a compartir el poder. Además, la verdadera integración de género implica que las mujeres y los hombres se apropien completamente del proceso.

OC se reconoce como organización mixta en esta trayectoria y en 2006 reforzó su compromiso con su propia transformación interna de las relaciones de género a partir de la realización de una auditoria de género que identificó fortalezas y debilidades para convertir su compromiso en realidad. En el diálogo con sus contrapartes OC ha tratado de compartir sus propios desafíos y contradicciones en el espíritu del aprendizaje mutuo. Entendemos que en la transversalización de la perspectiva de género no hay recetas mágicas para el éxito, pero sí se pue-den compartir con otros procesos, ejemplos de buenas prácticas, provenientes de experiencias diversas.

A continuación se documentan los procesos realizados por FENACOOP, UVOC y ANAP para propiciar cambios en las relaciones de género en sus propias es-tructuras.

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La Federación Nacional de Cooperativas Agropecuarias y Agroindustriales, S.A. - FENACOOP, Nicaragua

1. Un poco de historia

Fundada en 1990, la FENACOOP es una federación de cooperativas de tercer nivel6 que agrupa unos 41,000 socios en 620 cooperativas de base (39 por

ciento de los socios son mujeres). Las cooperativas son agrícolas y agropecua-rias, agro-industriales, de crédito y ahorro, agroforestales, apícolas, de servicios y de producción. FENACOOP provee asistencia técnica a las cooperativas en la producción y la comercialización, promueve la capacitación técnica, otorga cré-dito y servicios legales para sus miembros. También incide en políticas públicas y cabildea al gobierno y otros actores nacionales e internacionales en asuntos como el desarrollo rural, el micro-crédito y el comercio. En Nicaragua el sector de la agricultura representa un 17% del producto interior bruto incluyendo culti-vos como el café, granos básicos, azúcar y plátano.7 El país es uno de los más pobres en América Latina con más de dos tercios de la población viviendo en la

6 Las cooperativas de base se asocian en una instancia regional y las distintas instancias regionales forman la FENACOOP a nivel nacional.

7 Datos del año 2008 según la FAO, http://www.fao.org/gender/landrights/report/, Informe de país (Nicaragua), consultado por las autoras en mayo de 2010.

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pobreza. La inseguridad alimentaria y la desnutrición son problemas crónicos8, y las mujeres rurales asumen una carga desproporcionada de la respuesta a estos desafíos por el trabajo productivo y reproductivo que realizan en la familia. En años recientes la situación en el campo se ha agravado con los desequilibrios climáticos que han resultado en periodos de sequía. El presidente de la FENA-COOP describe esta situación crítica: “La severa escasez de agua ha implicado pérdida de animales, aumento de la pobreza y la desnutrición. Y sobre todo, ha significado el aumento de la desesperanza”9. En este contexto, la FENACOOP promueve la soberanía alimentaria de sus cooperativas asociadas y está ensa-yando con métodos ambientalmente sostenibles.

En otro orden, es preciso recordar que en Nicaragua, las mujeres tienen una larga trayectoria de lucha y de conquistas, que se remonta al menos a la Revolu-ción Sandinista (1979-1989). Aunque no ha sido fácil mantener los logros, existe una gran cantidad de mujeres organizadas y conscientes, y también algunos hombres solidarios con la causa de las mujeres. También es interesante cons-tatar que entre los principios de FENACOOP, que son los del cooperativismo, había, de inicio, elementos favorables a la equidad en general y a la equidad de género en particular. Antes de iniciar el proceso de IPG FENACOOP había realizado algunas acciones aisladas para promover la participación de las mu-jeres en la organización con distinto grado de éxito. Un antecedente crucial es la larga relación de colaboración entre FENACOOP y OC en la que los debates sobre el tema de género han sido una constante. El presidente de FENACOOP señala con cariño “digo a la compañera de OC que hizo una conspiración” po-niendo en relieve tanto la buena relación entre donante y contraparte, como los resquemores que suele suscitar el tema de género. También señaló en una entrevista con la consultora de la Sistematización: “Donde las mujeres han sido más beligerantes, hay más resistencia. Es bueno que se tenga esa combinación de negociación, presión y pasión, para no crear resistencias innecesarias”. Vol-vemos a esta reflexión después.

2. Negociación y desarrollo de la auditoría / diagnóstico de género

El punto de arranque de la IPG en FENACOOP se ubica en el año 2006, cuando la Federación aceptó la invitación de OC a realizar una auditoría de género. Esta decisión reflejó el interés de las y los integrantes de la Federación en incremen-tar el número de mujeres en sus estructuras, que en ese momento representaba el 18% del total. En palabras de un integrante del Consejo de Administración: “era importante tener más mujeres por razones políticas, económicas, sociales y humanas”.

8 Ver Nicaragua poverty assessment 1993-2005 Main report, Banco Mundial, Washington DC, 2008.9 Sinforiano Cáceres, “Siembran promesas y cosechamos desengaños”, en Revista Envío no.338, mayo

2010, Nicaragua http://www.envio.org.ni/articulo/4175

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El proceso de IPG en FENACOOP incluiría inicialmente los siguientes elemen-tos: a) realizar una auditoría de género en la organización y en tres proyectos; b) facilitar la participación en el proceso de dirigentes y personal clave, que pos-teriormente serían un apoyo a las acciones encaminadas a construir la equidad de género; c) elaborar de manera participativa un plan de acción; y d) fortalecer un equipo de mujeres que animarían el proceso en cuestión. Una especialista de género de larga y reconocida trayectoria, que contaba con la confianza de OC y que supo ir construyendo la relación con FENACOOP, fungió como asesora en el proceso.

La auditoria de género se basó en una metodología participativa10 y supuso el punto de entrada a un proceso de cambio a más largo plazo para avanzar en la promoción de los derechos de las mujeres en la organización. La asesora revi-só la documentación de la organización y realizó varias entrevistas además de talleres de sensibilización con hombres y mujeres, dirigentes, personal técnico y beneficiarias de los proyectos. También llevó a cabo la auditoria de tres pro-yectos y sus correspondientes sesiones de devolución de resultados. Se realizó además un taller de socialización de la experiencia con otras organizaciones.

La auditoria determinó que entre 2001 y 2005 la participación promedio de hom-bres y mujeres en la asamblea de delegados mostraba una gran disparidad (72% hombres y 28% mujeres). Estableció que prácticamente no existían datos sobre la afiliación de mujeres a cooperativas de base y de segundo grado y arrojó datos interesantes sobre la composición del personal de FENACOOP. Mientras el per-sonal técnico y de coordinación (legal, servicios cooperativos, incidencia, servicios financieros y comunicación) era mayoritariamente masculino, el personal adminis-trativo y de apoyo estaba compuesto casi exclusivamente por mujeres, a excep-ción del chofer y el encargado de seguridad. Ni el personal técnico ni el personal administrativo habían recibido nunca capacitación en género antes de los talleres que se impartieron como parte de la metodología de la auditoria. También se exa-minaron los roles de género y responsabilidades en las cooperativas y se llegó a la conclusión de que generalmente los hombres estaban a cargo de los cultivos con mayor potencial comercial mientras que las mujeres eran responsables sobre todo de actividades para mejorar la dieta de la familia, como la producción a pequeña escala de maíz y frijol y la cría de gallinas. Las mujeres tenían menos acceso a la tierra y otros recursos como el crédito y la organización no tenía ningún órgano que representara los intereses de las mujeres.11

El carácter participativo del proceso contribuyó a la sensibilización de líderes, técnicos y mujeres de FENACOOP sobre el tema, a la apropiación del proceso y cierta construcción de capacidades a medida que se fue avanzando en la imple-mentación del plan de acción.

10 La auditoria utilizó la metodología diseñada por el Servicio Holandés de Cooperación (SNV) descrita en la guía práctica Hacia la equidad de género en su organización, escrita por Elvia van den Berg y adaptada por Maruja Barrig para América Latina, publicada en Perú por SNV en el 2002, y adaptada por la asesora de género para cumplir con las necesidades de una federación de cooperativas.

11 Ver: Vilma Castillo, Hacia un cooperativismo solidario: La equidad de género, desafíos y oportunidades de la Federación de Cooperativas, FENACOOP, Managua, Nicaragua, 2006.

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3. Implementación del plan de acción o proyecto de género

El Plan de Acción de Género se estableció a partir de un proceso participativo de tres días de trabajo en el que se involucraron 35 personas. Se dividió en un grupo de acciones a implementar a corto plazo, relacionadas sobre todo con el desarrollo de políticas, estrategias y mecanismos de representación y un grupo de acciones más relacionadas con la producción, a implementar a mediano pla-zo por requerirse mayor inversión de recursos y mayor esfuerzo en la gestión. Además de acciones, el plan identificaba indicadores, responsables, fortalezas y riesgos. Como acciones importantes cabe destacar el establecimiento del Con-sejo Consultivo de Mujeres, el compromiso con la elaboración de una política de equidad de género para la organización, así como el desarrollo de acciones para promover el liderazgo de las mujeres en FENACOOP.

Uno de los principales logros para la transversalización fue la posterior incor-poración del Plan de Acción de Género al Plan Estratégico de FENACOOP, por rescatar el tema de género de una posición relativamente marginal en la organi-zación y convertirlo en una responsabilidad para todos y todas. La auditoría de género y el Plan de Acción motivaron en algunos casos y consolidaron en otros, varias acciones encaminadas a construir la equidad:

• La Incorporación del Plan de Acción de Género al Plan Estratégico de FENACOOP implicó que desde el Consejo de Administración se monito-reara cada tres meses el cumplimiento del los acuerdos establecidos y se revisa su pertinencia. Uno de los siete objetivos estratégicos del Plan habla del aumento de la participación y de la integración cualitativa y cuantitativa de mujeres a FENACOOP.

• Las mujeres de la Federación establecieron alianzas12 con otras organiza-ciones de mujeres afines, entre ellas el Movimiento de Mujeres Maria Elena Cuadra y la Coordinadora de Mujeres Rurales por los Derechos a la Tierra, en la que también participan dos cooperativas de mujeres de la FENACOOP. Las mujeres de la Federación han realizado intercambios de experiencias con otras mujeres de organizaciones rurales de la región, sobre todo a través de OC.

• Se llevó a cabo un Censo Cooperativo con Perspectiva de Género• A través de FONDEFER13 se desarrollaron productos financieros adecuados

a los diferentes sectores: capacitaciones para mujeres, propuestas que inclu-yen a las mujeres en las decisiones, cooperativas de mujeres, indicadores más específicos de género, y se propició mayor claridad acerca de la nece-sidad impulsar procesos de empoderamiento de mujeres previos al otorga-miento o solicitud de créditos.

12 Según entrevistadas citadas en la Sistematización, OC les ha ayudado entender que la forma más útil de crear las alianzas es sobre temas y puntos específicos y no tratando de coordinarse en todo.

13 El Fondo de Desarrollo y Fomento Económico Rural (FONDEFER) es un programa especializado de FENACOOP. Tiene seis oficinas de distribución de fondos propios en Managua, Estelí, Chinandega, León, Matagalpa, Nueva Guinea, Masaya, Carazo y Rivas.

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El proceso despertó mucho interés en varias de las regiones, y la Unión de Coo-perativas Agropecuarias (UCA)14 Ahmed Campos Corea R.L. (miembro de FENA-COOP) pidió la realización de su propia auditoria de género. A decir del entonces presidente de la UCA “nosotros los varones fuimos miedosos. Pero aquí es el mo-mento de desnudarnos para hablar de estos temas y que no quede allí, sino que hay que retomar las nuevas experiencias”. Para la UCA la experiencia fue intensa y enriquecedora y el proceso ayudó a las mujeres a empoderarse. Como señaló una lideresa, “ahora me siento con más autoridad, con más liderazgo, las mujeres me toman en cuenta. Y la solidaridad—antes me afligía tener que ir a otros lados, ahora agarro la moto y me voy a la comunidad; hay más solidaridad entre las mujeres”. Varios de los socios han puesto su título de propiedad a nombre de la pareja (co-tenencia). Es importante reconocer que se ha abierto la posibilidad de hablar de diferentes aspectos, no sólo del crédito, sino de, por ejemplo, “cómo está la persona emocionalmente, cómo vive en términos de lo económico, la salud, la educación”. Esto ha tenido gran aceptación entre hombres y mujeres. Otra lide-resa señaló que personas de otras UCAS en FENACOOP “nos felicitaron por ser sinceros con nosotros mismos”; ese reconocimiento tiene un efecto positivo para seguir dinamizando la transversalización de género en la organización.

Logros

Según la Sistematización la auditoría de género en FENACOOP logró:

• Generar conciencia acerca de los significa-dos de la IPG

• Sensibilizar a una buena parte del personal y aportar herramientas para abordar temas diversos en las cooperativas desde la equi-dad de género

• Involucrar a personas clave del Consejo de Administración más en el proceso de IPG

• Desarrollar un plan de acción con un mar-co teórico de género, acciones estratégicas con indicadores y observaciones puntuales sobre fortalezas y riesgos, y criterios de po-líticas para la equidad de género

Dirigentes y técnicos comparten que se logró un útil nivel de sensibilización que ha promovido por sí mismo la participación, con mayor equidad, de más mujeres en los proyectos. Esto se traduce en más beneficios para las mujeres: uno de los más notables es la tenencia mancomunada de la tierra. Un integrante del Consejo de Administración se refiere a los logros de la auditoría de género: “De la auditoria se logró sacar elementos para el plan estratégico; hay una clarifi-cación de conceptos. Fue muy útil porque permitió sensibilizar e involucrar al liderazgo y sobre todo para que tomen el tema de la equidad con menos temor y más como un reto”.

14 UCA: Unión de Cooperativas Agropecuarias, es decir una cooperativa de segundo nivel.

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Según las mujeres de FENACOOP con la auditoría aprendieron a “...descifrar los problemas, a entender que estábamos invisibilizadas y excluidas”. Aplaudieron que el análisis de género partiera de la realidad concreta, que no se quedara en la teoría: “Fue muy útil partir de experiencias ( ), como por ejemplo las tareas que hacen hombres y mujeres (...) Al visibilizar la situación de sobrecarga en las mu-jeres, se logra la sensibilización”. De igual manera, consideraron que la auditoría contribuyó a reflexionar sobre aspectos relevantes de sus propias vidas, en fun-ción de lograr cambios necesarios: “Te transforma, te das cuenta de la violencia que está presente en todos los espacios de tu vida, te vas posicionando. Partir de mi experiencia, valorar mi propia vida y cómo contribuir a estos cambios, ha sido importante”. Las mujeres se sienten orgullosas porque este esfuerzo por incorporar el enfoque de género está siendo reconocido tanto al interior de la Federación como por gente externa. En FENACOOP se habla del ‘antes y des-pués’ de la auditoria.

4. Factores facilitadores y obstaculizadores

Factores facilitadores

• La presencia en la FENACOOP de mujeres empoderadas, reconocidas y con un liderazgo indiscutible

• La forma de abordar las desigualdades entre hombres y mujeres, vinculando la justicia de género a los valores del cooperativismo, contribuyó a no fomen-tar conflictos

• La voluntad política de los líderes de la FENACOOP, especialmente del Pre-sidente

• La capacidad de asegurar el involucramiento del Consejo de Administración• La disponibilidad de financiamiento para la auditoria y actividades anexas • La publicación de su auditoria de género a través de la que FENACOOP

ha adquirido fama por su compromiso con la equidad de género. Esto sirve como un círculo virtuoso, pues el compromiso para seguir manteniendo esta reputación tiene que estar acompañado de acciones concretas a favor de las mujeres

• La alianza con organizaciones de mujeres que propiciaron el intercambio de experiencias, capacitaciones conjuntas y conocimiento mutuo de las reivindi-caciones y demandas de unas y otras

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Factores obstaculizadores

• Visión fragmentada que separa lo económico de lo social. Algunos socios defendían el carácter primordialmente económico de la FENACOOP como argumento para explicar que las reflexiones en torno al género no tenían lu-gar por ser más bien de orden social o cultural. En este sentido, el hecho de valorar más la dimensión social así como su relación con lo económico, pare-ce estar vinculado con una mayor apropiación de la perspectiva de género

• Rapidez del proceso. Algunos técnicos expresaron que el proceso fue muy acelerado

• Dificultades para entender el tema. La equidad de género no es un tema fácil de entender, es necesario formular estrategias específicas para llegar a per-sonas con diferentes niveles educativos

• Naturalización del poder. Para algunos es difícil cuestionar la naturalización del poder, consideran que la cooperativa es para toda la familia, sencillamen-te no ven que los hombres tienen más ventajas y poder que las mujeres.

Conclusión

La Federación ha logrado importantes niveles de sensibilización y ha colo-cado el tema de la equidad de género firmemente en su agenda. Hay varias mujeres comprometidas que cuentan con el respeto y el reconocimiento de la directiva y hay también algunos hombres aliados ubicados en puestos estratégicos. Hay avances para las mujeres en términos de incidencia en políticas públicas, aunque la agenda sigue siendo definida sobre todo por los hombres. Sigue habiendo aspectos pendientes en el camino hacia la equi-dad de género como la falta de mayores recursos humanos y financieros pro-pios para las mujeres, o la tendencia a priorizar otras actividades por sobre las de ellas. Sin embargo, es palpable la profundización del proceso de IPG, a cuya consolidación están contribuyendo varios factores: sensibilización, apropiación y compromiso de género por un creciente número de mujeres y hombres, la adopción de un discurso políticamente correcto (acompañado en menor medida por prácticas más equitativas) y el posicionamiento público de FENACOOP como una organización cooperativa que respeta y promueve los derechos de las mujeres. Un aspecto fundamental es que inicialmente el proceso fue promovido desde OC junto con el impulso interno de unas cuantas personas de FENACOOP. Pero después de la auditoria, el proceso ha sido impulsado, profundizado y multiplicado por un número creciente de mujeres y hombres, en puestos de dirección nacional y a nivel local, técnicos y personas de base.

(June 13, 2011 / 09:07:40)



La Unión Verapacense de Organizaciones Campesinas - UVOC, Guatemala


La Unión Verapacense de Organizaciones Campesinas es una organización campesina e indígena formada en 1999. Aglutina comunidades mayas en

Alta y Baja Verapaz para defender el derecho a la tierra y los derechos laborales de los campesinos en esta zona de fincas que aún operan con un sistema semi-feudal de colonato. Los indígenas q’eqchi’, poqomchi’ y achi’ originarios de las tierras reciben una minúscula remuneración monetaria y viven en la hacienda del ‘patrón’, con un pequeño sembradío para la autosubsistencia. Viven en la po-breza extrema sin acceso a servicios de salud ni a escuelas. Aunque menos que en el pasado, aún se venden las fincas con los mozos colonos incluidos. Algunos finqueros simplemente echan a las familias de las haciendas sin indemnización. Los hacendados alemanes que llegaron con la reforma liberal (1871) para el cul-tivo del café, fueron expresamente invitados por el gobierno a ‘mejorar la raza’. Como consecuencia se practicaba el ‘derecho de pernada’ y había finqueros en la zona con más de 100 hijos. La UVOC ha librado en los últimos 15 años una

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lucha férrea para lograr tierras para los ex mozos colonos, siendo un movimiento u organización social más que una ONG. Es la única organización indígena de las tres con las cuales OC trabajó en torno a la IPG.

UVOC no había recibido financiamiento de la cooperación antes de convertirse en contraparte de OC en abril de 2005 en un proyecto para promover medios de vida sostenibles. A diferencia de lo que ocurrió entre FENACOOP y OC, así como entre ANAP y OC, no se trataba de una relación sólidamente fundada sino de una primera experiencia, sin previos lazos de confianza y sin una trayectoria compartida.

2. Negociación y desarrollo de la auditoría / diagnóstico de género

A mediados del 2006 la UVOC y OC acordaron buscar el apoyo de una consulto-ra para hacer un diagnóstico de género. UVOC contaba con una Comisión de la Mujer desde 2003, y las mujeres habían realizado talleres de capacitación, pero no existía en la organización mucho trabajo previo con perspectiva de género. Como parte del diagnóstico se realizaron talleres de análisis y capacitaciones con la Comisión de la Mujer. Se hizo una revisión crítica de cómo la UVOC es-taba estructurada, de cómo funcionaba, de su visión y de la distribución de sus recursos. El diagnóstico mostró que las mujeres no estaban participando tanto como los hombres, que casi no llegaban a los puestos de dirección y que tenían muy poca participación en la toma de decisiones. Mostró también la poca con-solidación de la Comisión de la Mujer, el problema del analfabetismo y una débil capacidad institucional. Para superar algunas de estas debilidades junto con el diagnóstico se propuso un detallado plan de acción.

Los hallazgos fueron difíciles de procesar para UVOC. Se interpretó que exponer las debilidades organizativas podía ser aprovechado para promover divisiones internas y que no se había manejado adecuadamente la crítica a las relaciones de poder. Con respecto a las relaciones entre hombres y mujeres, hubo resis-tencia a aceptar el concepto ‘género’ por ser un término ajeno a la cultura maya. Se sostuvo que el concepto no era comprensible ni adecuado para el trabajo en las comunidades, y que sería preferible trabajar desde su propia visión y en sus propios términos. Aunque con dudas al respecto, OC aceptó apoyar un segundo proceso para darle seguimiento a esta inquietud.

La segunda etapa del diagnóstico

Se buscó entonces el apoyo de otra consultora maya para desarrollar dos pro-ductos: una estrategia de participación y liderazgo de las mujeres y un documen-to que contuviera la conceptualización de género desde la perspectiva indígena de UVOC. Ella propuso recuperar la mirada de los ancestros, y recurrir a una perspectiva maya acerca de las relaciones entre hombres y mujeres, para ana-lizar la realidad actual. En vez del término ‘género’, UVOC y la asesora en con-

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junto propusieron explorar su propio concepto de ‘equilibrio-desequilibrio’ en las relaciones personales y comunitarias.

A juicio de las consultoras que llevaron a cabo la Sistematización, este esfuerzo debe entenderse en el contexto de una creciente tendencia entre las organiza-ciones mayas en Guatemala de elaborar discursos, análisis y metodologías par-tiendo de una cosmovisión propia. Conceptos como equilibrio, complementarie-dad y dualidad se retoman en la cosmovisión maya para hablar de las relaciones entre hombres y mujeres. Explican las consultoras que, en su opinión, aunque a veces se trata de meros discursos (sin cambiar prácticas), muchas mujeres mayas, a partir de estos principios, están desarrollando formas propias y críticas sugerentes no sólo frente al machismo, sino también frente al racismo, a las relaciones coloniales y, de manera muy importante, frente a algunas posiciones feministas que tienden a ignorar las diferencias culturales, construyendo una imagen de ‘las mujeres’ como conjunto interiormente homogéneo.

Una de las integrantes de la UVOC recuerda la forma en que se hizo el trabajo de campo que sirvió como base para el mencionado documento de conceptua-lización de género desde la perspectiva indígena de UVOC: “Ella (la asesora) nos preguntó ¿qué quieren saber? Le dijimos que la forma de organización, la historia de las mujeres, la conflictividad agraria y la salud. Esto fue lo que salió de las mujeres Ella envió cuestiones a conversar con las abuelas y a los abue-los, que les preguntáramos la causa de por qué estamos como estamos, que buscáramos a los abuelos de 80 años. A las mujeres les gustó mucho esto, y había mujeres en la reunión de 40, 50, 60 años y dieron su historia ( ) las muje-res hablaron mucho de sus vidas, les gustó mucho, y había más participación en sus propios idiomas”.

El complejo debate acerca de la pertinencia cultural del trabajo de género tras-cendió el diálogo entre la UVOC y OC, y alcanzó a todos los actores involucra-dos en los procesos de IPG. En el Taller de Profundización, un coordinador de la CONGCOOP15, expresó al respecto que: “El enfoque de género impuesto de forma dogmática no puede ser. La búsqueda de códigos comunes es lo que pue-de facilitar los procesos.” También la coordinadora de la Comisión de la Mujer de la UVOC, abundó acerca de la importancia de considerar las especificidades culturales a la hora de trabajar cuestiones de género: “Nosotras somos nuevas en el trabajo de género. Hemos avanzado ( ) sin embargo es muy difícil explicar el enfoque en nuestro idioma, nuestros sueños, nuestras ideas. El enfoque de equilibrio/desequilibrio nos ayuda”.

Las y los integrantes de UVOC colocaron sobre la mesa la importancia del nivel colectivo (y los derechos colectivos además de los derechos individuales) y del trabajo en conjunto entre hombres y mujeres, así como de no desvincular la bús-queda de la equidad de género del resto de las luchas sociales: “no queremos construir frentes enemigos, sino equilibrar”. Esta transformación debe buscarse

15 Coordinación de ONG y Cooperativas de Guatemala, organización que acompañó la gestión de UVOC del proyecto para promover medios de vida sostenibles entre 2005 y 2008 con el apoyo de OC.

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mientras se lucha por los cambios necesarios en diferentes niveles, como lograr educación, salud y tierra propia para las comunidades. Las transformaciones colectivas e individuales no deben entenderse como excluyentes. Considerar la centralidad que lo colectivo adquiere en los contextos indígenas en los cuales la UVOC trabaja, no implica eludir el análisis de las relaciones de poder ni de las contradicciones entre hombres y mujeres.


La segunda asesora elaboró una estrategia para fortalecer la participación de las mujeres. Esta constaba de 4 líneas de trabajo: a) el fortalecimiento organizativo de la UVOC; b) el aumento de la participación y toma de decisiones de mujeres en las comunidades y en las estructuras de la organización; c) la soberanía alimentaria a través del impulso de proyectos productivos sustentables en bene-ficio de las mujeres y las comunidades; d) la recuperación de los conocimientos de las abuelas y abuelos en torno a la salud de las mujeres.

Esta propuesta fue mucho más allá del tema de género, abordaba: un cues-tionamiento a la producción con agroquímicos y destinada al mercado, y en su lugar propuso el autoconsumo; la necesidad de la descolonización del conoci-miento y la recuperación de saberes ancestrales; así como el fortalecimiento de la autoestima y el empoderamiento a través de la valoración y de la puesta en práctica de valores mayas como el equilibrio. La preocupación de OC con rela-ción a esta estrategia, es que no aborda de forma explícita los problemas que obstaculizan la participación de las mujeres. Sin duda, integrar esta dimensión convertiría a este plan en una poderosa herramienta para construir la equidad y lograr la autodeterminación.

Como parte de esta estrategia se desarrollaron varias actividades durante el proyecto y posteriores a éste:

• Un documento (mencionado en el apartado anterior) en el que se ensayó la conceptualización de género desde la perspectiva indígena de UVOC

• Reflexión constante, difícil de cuantificar, en torno a la complejidad cultural del trabajo en torno a las relaciones de género en comunidades indígenas

• Incorporación de elementos del plan de acción en el Plan Operativo Anual 2007-2008 y en el Plan Estratégico 2009-2012

• Fortalecimiento de la Comisión de la Mujer • Diversas capacitaciones que contaron con el interés y la participación de las

mujeres• Inicio de un proceso significativo de empoderamiento de las mujeres de la

organización en especial de las integrantes de la Comisión de la Mujer• Creación de veinte comités de mujeres en las comunidades• Participación de la mujeres de UVOC en diversos foros públicos (un ejemplo

fue el Foro Social Mundial en Octubre de 2008 en Guatemala)

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• Creación de Consejos de Dirección, a nivel central y en las comunidades, con igual número de mujeres y hombres, aunque hace falta aún en estos conse-jos mucho trabajo para que la participación sea equitativa.

Logros

Según la Sistematización el diagnóstico de género y posteriores estrategias de seguimiento al proceso en UVOC lograron:

• La participación y el fortalecimiento de ca-pacidades de más mujeres de la organiza-ción

• El fortalecimiento de la Comisión de la Mu-jer de la organización

• La formación de comités de mujeres en las comunidades

• El tratamiento de las relaciones equitativas entre mujeres y hombres como parte de los temas retomados por la organización

• Avances en la articulación por parte de UVOC de su propia manera de nombrar y trabajar las brechas entre hombres y muje-res

• Cambios para incorporar a un número igual de mujeres y hombres a las es-tructuras organizativas (aunque todavía no en igualdad de condiciones)

• La participación de mujeres en coordinaciones nacionales y encuentros inter-nacionales

Los siguientes comentarios de algunas de las mujeres q’eqchi’, poqomchi’ y achi’ de la UVOC hablan de los logros alcanzados al interior de la organización a partir de este proceso: “Nosotras ya tenemos derecho, ya nosotras nos levan-tamos”, éste es un indicador de empoderamiento. También expresan el “poder entre mujeres”: “Nos dan ideas, y las ideas que tenemos las sacamos; aprende-mos a expresarnos. Antes me daba pena, ahora no, ya sé a dónde voy, y lo que quiero hacer”. También reconocen el apoyo oportuno de la cooperación: “El apo-yo que nos dio (el proyecto) nos hizo cambiar, si no hubiera venido, estaríamos débiles. Tenemos apoyo en las comunidades. El apoyo ya viene con nuestras ideas, ya pensamos en el futuro de las comunidades. Hicimos un pequeño plan estratégico, cuando vemos el apoyo económico, ya vemos lo que se puede ha-cer”. Además, reconocen una mayor participación e integración de mujeres en espacios donde antes no estaban: “Antes, sólo una mujer podría participar: la representante del comité de la mujer. Antes sólo estaban los hombres en los co-mités de salud, educación; entonces ya van a participar más mujeres (aunque) todavía no están conformados (todos) los consejos”.

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• El nivel de conocimiento de la región con que contaban las asesoras y el he-cho de que se partiera de la práctica y no de la teoría para realizar el trabajo

• La capacidad de las asesoras de género de hablar o entender los idiomas de la región

• Los principios incluyentes y equitativos de la cosmovisión maya en lo que respecta a las relaciones entre mujeres y hombres

• La historia de lucha por la tierra de las mujeres de UVOC como antecedente organizativo

• La existencia previa de la Comisión de la Mujer con un cierto papel en la or-ganización


• Ausencia de relación de confianza entre OC y UVOC: no había una relación consolidada ni trayectoria previa de trabajo conjunto entre ambas organiza-ciones, lo que tiene una serie de implicaciones para el trabajo de IPG como se explica más adelante en las reflexiones comparativas

• Poca experiencia de UVOC con procesos evaluativos: el diagnóstico fue una experiencia nueva y desconcertante para la UVOC porque no había una cul-tura organizativa previa de abordaje crítico, a diferencia de otras organiza-ciones con largos años de relación con la cooperación internacional, en cuya experiencia los procesos evaluativos son parte de la vida institucional

• Falta de consideración a las particularidades de las organizaciones gremia-les: no hubo claridad sobre las implicaciones de transversalizar género en una organización social como la UVOC, que no tiene la institucionalidad de una ONG

• Falta de entendimiento común sobre lo que significa un “diagnóstico de gé-nero”: el diagnostico identificó debilidades institucionales, por ejemplo en la toma de decisiones, que iban más allá de las relaciones entre mujeres y hombres

• La devolución del diagnóstico resultó amenazante: esto se explica en parte por la falta de experiencia y voluntad de algunas personas clave a someterse a un proceso de evaluación externa

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Conclusión

Los esfuerzos por iniciar la IPG en UVOC, por diversas razones, no fueron una experiencia fácil ni fluida. A pesar de eso, según el personal de OC, de otras or-ganizaciones, de las asesoras y de la propia UVOC, hubo avances significativos con relación al empoderamiento de mujeres. También hubo avances en términos de la reflexión y aceptación, por parte de UVOC, de la necesidad de incrementar la participación de las mujeres y de trabajar en la construcción de relaciones más equitativas entre los géneros tanto al interior de la organización como de las comunidades.

El abordaje desde la cosmovisión maya tuvo ventajas y desventajas. Por un lado, creó un clima de seguridad y redujo las resistencias en el interior de la organi-zación. Además, partió de la durísima experiencia de explotación económica y marginación social vivida por esas comunidades, y se propuso trabajar tanto en el nivel individual como en el colectivo, así como empoderar a las mujeres, pero también a los hombres, que han sufrido explotación, racismo y marginación. Por otro lado, con este abordaje se corrió el riesgo de no cuestionar la naturalización de las inequidades de género ni las desequilibradas relaciones de poder entre hombres y mujeres, y por lo tanto de no transformarlas.

Para OC como organización de cooperación internacional, también hubo algu-nas lecciones aprendidas a partir de la experiencia de UVOC. En el caso de las organizaciones indígenas no se puede desvincular el tema de género de las demás opresiones, como son la extrema pobreza, el racismo y la devaluación cultural. Como consecuencia, abre paso a la reflexión sobre cómo manejar la relación entre fortalecer la armonía (y la autoestima) y/o confrontar las inequida-des. Finalmente, pone en evidencia la necesidad de que la organización nombre y se apropie del proceso de género en sus propios términos. Surge el dilema para la agencia donante, no obstante, sobre si aceptar o no un abordaje que no necesariamente le convenza, o—aun aceptando otras entradas—si insistir o no en el abordaje del análisis de la subordinación de las mujeres y de las relaciones de poder.

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La Asociación Nacional de Agricultores Pequeños - ANAP, Cuba


La revolución cubana ha procurado históricamente la igualdad entre mujeres y hombres y ha logrado importantes avances. A pesar de esto, la incorporación

de la perspectiva de género a las políticas públicas y al trabajo de las organi-zaciones sociales ha sido, al igual que en otros contextos, un proceso largo, complejo y lleno de contradicciones. Frente a la amplia representación de las mujeres cubanas en la esfera pública, el liderazgo de la mujer—especialmente de mujeres jóvenes—en el sector agrícola sigue siendo marginal. El aporte de las mujeres a la economía familiar y al trabajo reproductivo se mantiene gene-ralmente invisibilizado.

La Asociación Nacional de Agricultores Pequeños (ANAP) es la organización de masas que representa al sector campesino en Cuba y vela por el desarrollo agrícola sostenible del país. Creada en 1961, está conformada por más de 4,000 cooperativas, con una base social de 362,000 asociados, de los que apenas el 11% son mujeres16. ANAP ha contado desde 1997 con el apoyo de Oxfam en Cuba al proceso de incorporar el enfoque de género en la organización, desa-rrollando una serie de proyectos centrados en el empoderamiento de mujeres campesinas principalmente a través de su incorporación al trabajo agrícola re-munerado, a las cooperativas y a la ANAP.

16 Dato de finales de 2008.

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Una evaluación realizada en el 2004 concluyó que los principales retos que la ANAP enfrentaba para lograr una mayor equidad de género eran: la doble jorna-da por trabajo de las mujeres en las cooperativas y en el hogar, la limitación de opciones para el empleo remunerado, la persistencia de estereotipos sexistas, la necesidad de un mayor reconocimiento para mujeres dirigentes y la escasa sensibilidad de género en los distintos niveles de dirección. Con el objeto de responder a tales retos la organización aprobó en abril del 2005 la Estrategia de Género de la ANAP como política institucional. Desde entonces la estrategia se ha convertido en la herramienta fundamental para la promover la asociación de las mujeres a las cooperativas y su participación en la toma de decisiones. En 2006 se formuló un proyecto llamado Implementación Piloto de la estrategia de género de la ANAP17 con el objetivo de incrementar la capacidad institucional de la organización para llevar a la práctica la estrategia y documentar aprendizajes sobre como implementarla con éxito.

2. Negociación del proyecto de género

El proyecto fue una construcción conjunta entre ANAP y OC, algo no muy común en Cuba y que refleja la confianza mutua entre las organizaciones. La iniciativa supuso una novedad, por proponer el impulso a la participación de las mujeres y por enfatizar la búsqueda de resultados no tangibles, como es la transformación de las relaciones de desigualdad entre hombres y mujeres. La propuesta meto-dológica del proyecto también fue una novedad, no sólo para la ANAP sino en cierta medida para la generalidad del contexto cubano, ya que buscaba que las comunidades involucradas fueran quienes decidieran qué tipo de inversión se haría con una parte de los fondos del proyecto para generar fuentes de empleo para las mujeres y mejorar la calidad de vida en la comunidad. Hasta entonces la ANAP prácticamente no había tenido experiencia práctica en el uso de meto-dologías participativas.

Las consultoras que llevaron a cabo la Sistematización documentaron la existen-cia de diferentes opiniones con respecto a la disposición inicial de la dirigencia y bases de la ANAP a la idea de impulsar el trabajo en torno a la equidad de género. El personal de Oxfam en Cuba y la asesora del proyecto de género subrayaron la existencia de voluntad política en la ANAP y explicaron que varios líderes clave de la ANAP habían promovido y facilitado el proyecto. En cam-bio, las y los entrevistados/as externos/as a la ANAP compartieron que frente al tema de género hubo inicialmente mayor apertura entre las bases que entre la dirigencia: “No hubo apertura de líderes inicialmente. La base sensibilizó a la élite. Fue el éxito de Holguín18 que demostró las potencialidades de un proyecto de este tipo”. Esto habla de la complejidad intrínseca en los procesos de IPG.

17 El proyecto, financiado por la Agencia Canadiense de Cooperación Internacional (ACDI), se ejecutó entre 2006 y 2009 en las cinco provincias orientales del país.

18 Ayuda Popular Noruega inició el proceso de sensibilización con la ANAP en el año 2000, en la provincia de Holguín a partir de un proyecto de fortalecimiento institucional que incluía un curso básico de género para dirigentes y cuadros de la provincia, y un curso de profundización con cuadros municipales. La experiencia ampliada con mujeres líderes en Holguín es parte de un proceso de coordinación con otra experiencia similar en Cienfuegos.

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En cualquier caso, tanto el personal de OC como los líderes y funcionarios de la ANAP, coincidieron en que vincular las relaciones de género a la búsqueda de la justicia social fue clave para llegar a acuerdos y para implementar el proyecto con convicción. “Aquí cuando hablas de justicia, todo el mundo entra por esa puerta”, afirmó el representante de Oxfam en Cuba, y “la equidad de género es un pedazo de la justicia que aún nos falta por conquistar.”


El proyecto piloto de implementación de la estrategia de género de la ANAP se ejecutó en diez cooperativas de las cinco provincias orientales del país. Se negoció con ANAP la participación de una asesora de género que acompañara el proyecto de forma permanente. Este acompañamiento fue importante para fortalecer en especial los aspectos participativos de la metodología del proyecto y contribuyó sin duda al avance del proceso a partir de la relación de confianza que se consolidó entre la asesora y ANAP.

El proyecto se compuso de acciones en cinco componentes clave diseñados para reforzarse mutuamente en beneficio de un mayor impacto:

Comunicación: Consistió en divulgar la Estrategia de Género, los objetivos del proyecto y sus resultados a través de los medios locales de comunicación y la revista de la ANAP. Se buscó en particular la participación de niños, niñas, jóve-nes, maestras y maestros, personal de salud de cada comunidad y de personas delegadas de organizaciones de base (Comité de Defensa de la Revolución, Poder Popular, Federación de Mujeres Cubanas) para generar apropiación del proyecto. Al momento de realizarse la consultoría que daría pie a la Sistema-tización, estaba en marcha la elaboración de un libro con 50 historias de vida de mujeres campesinas integrantes de la ANAP y, algunas de ellas, también del proyecto. Esta publicación pretende ser un aporte a visibilizar el papel de las mujeres campesinas en la economía y el desarrollo de la nación.

Fondo de inversiones: El proyecto contó con un fondo de inversiones maneja-do por las comunidades involucradas. Se buscó que las iniciativas productivas fueran definidas por los grupos gestores de cada comunidad con representación significativa de las mujeres, lo que implicó generar procesos previos de sensibi-lización para propiciar espacios adecuados para su participación y aporte a las decisiones.

La ejecución de las inversiones avanzó más lento de lo que se tenía previsto, por razones generalmente logísticas, pero los resultados contribuyeron a transfor-mar la visión de los integrantes de la ANAP y de las comunidades campesinas. Como explicó una entrevistada citada en la Sistematización: “La gente ahora ha entendido que la parte sustancial del proyecto no era dar empleos sino construir la equidad de género.”

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Intercambios: Este fue un componente fundamental del proyecto que promovió encuentros en los que todas las comunidades involucradas compartieron repor-tes y análisis, discutieron experiencias exitosas y obstáculos en la implemen-tación de sus planes. No se hizo inicialmente un trabajo sólo con las mujeres porque en algunos sectores de la organización se entendía como excluyente. Sin embargo, como metodología, durante los talleres las mujeres tuvieron sus propios espacios. Además, la ANAP hace un balance anual para valorar sus avances y retos en términos de género en los que han participado las comunida-des del proyecto exponiendo sus resultados.

Capacitación: Este componente consistió fundamentalmente en una serie de talleres sobre temas diversos. Comenzando desde lo más sencillo e introdu-ciendo la temática de género a través de actividades prácticas relacionadas con lo productivo se fue poco a poco caminando hacia temas más complejos como diferencias entre sexo y género, división sexual del trabajo, autoestima, alcoho-lismo, violencia y masculinidades. Los talleres fueron fundamentales para co-menzar a hablar de la violencia en sus diferentes manifestaciones, que a pesar de ser un tema presente en las comunidades, no se hablaba abiertamente.

En la última etapa del proyecto se formuló un plan de capacitación (que incluyó temas como violencia, feminismo, masculinidades) dirigido a generar un proceso multiplicador. Otro elemento que aportó a crear mayores capacidades para la capacitación fue la creación de la Cátedra de Género en el Centro Nacional de Capacitación de la ANAP. Se trata de una iniciativa producto indirecto del pro-yecto que recibe fondos de otro programa de Oxfam. El papel de la Cátedra es fomentar y monitorear que se lleve a la práctica la equidad de género dentro de las estructuras de la ANAP, para finalmente poder multiplicar procesos de sensi-bilización junto a la producción agrícola.

Seguimiento/sistematización: Este componente fue una parte muy importante del engranaje del proyecto para documentar aprendizajes. OC y la ANAP en conjunto fueron registrando el desarrollo de cada uno de los componentes y en cada comunidad la sistematizadora fue la encargada de llevar los reportes de to-das las actividades. El proyecto entendió la sistematización como el primer paso para una reflexión futura, encaminada a aprender de la trayectoria propia. De-dicó recursos a la documentación de dichos aprendizajes por ejemplo a través de la publicación de un manual técnico-práctico titulado Género, Participación y Poder como herramienta para seguir fortaleciendo procesos de capacitación dentro de la ANAP.

Las acciones implementadas durante el proyecto pueden resumirse de la si-guiente manera:

• Divulgación amplia de la Estrategia de Género, los objetivos del proyecto y sus resultados

• Búsqueda activa de la participación no sólo de las mujeres sino de la pobla-ción en general

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• Establecimiento de vínculos con otras organizaciones, en particular la Fede-ración de Mujeres Cubanas

• Formulación de estrategias locales para la utilización de los fondos de inversión

• Capacitación sobre equidad de género, violencia, alcoholismo y otros temas que resultaron de importancia para las realidades locales

• Formación de multiplicadores/as de las comunidades en los distintos temas reflexionados y elaboración del manual técnico-práctico Género, Participa-ción y Poder

• Organización de encuentros para el intercambio de experiencias y aprendizajes

• Implementación de un proceso continuo de sistematización• Documentación de historias de vida de mujeres campesinas integrantes de la

ANAP y del proyecto• Establecimiento de la Cátedra de Género en Centro Nacional de Capacita-

ción de la ANAP

Logros

Según la Sistematización el proyecto de implementación de la estrategia de gé-nero de la ANAP tuvo los siguientes logros:

• El incremento en el número de mujeres afiliadas a las or-ganizaciones de base de la ANAP y en puestos de toma de decisión en las cooperativas

• La capacitación de más de 7,000 mujeres y hombres a par-tir de talleres sobre diferentes temas relacionados con gé-nero

• La reflexión generada acerca de la importancia de que haya más mujeres en puestos de liderazgo

• La mayor comprensión generada tanto en las bases como en la dirigencia sobre el propósito de la IPG de ir más allá del incremento de mujeres afiliadas para tocar las relacio-nes de poder

• El proceso de formación continua de los y las activistas en la perspectiva de género

• La sensibilización a tomadores de decisión • El fortalecimiento de la Cátedra de Género• Los aprendizajes sobre la importancia de respetar las especificidades y los

diferentes ritmos de cada comunidad/cooperativa

Se puede decir que hoy el tema está incorporado al discurso de los líderes. Uno de ellos señaló que el trabajo de género: “es un trabajo estratégico de largo alcance. La sociedad cubana no se va a desarrollar sin las mujeres”. Al mismo tiempo reconoció que falta mucho por construir: “Estamos en el momento de pasar del discurso a la práctica”. Es importante destacar que el fortalecimiento

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de capacidades de la organización para efectivamente llevar a la práctica las ac-ciones necesarias para incorporar los intereses y aspiraciones de las mujeres al quehacer de la organización lleva su tiempo. Aun así, ya hay coordinadores de proyecto en la ANAP sensibilizados y en condiciones de replantearse su trabajo en la práctica desde la perspectiva de género. Uno de los coordinadores com-partió que actualmente en todos los proyectos bajo su responsabilidad: “Ahora me pregunto: ¿Cuántas mujeres?, ¿Cuántos hombres?, ¿Qué relaciones exis-ten?, ¿Cómo podemos beneficiar a las mujeres? Pienso en cómo llevar un pro-ceso de sensibilización sobre justicia antes de invertir en una hectárea de riego.”

Se notan también cambios de valores y conductas en las cooperativas y comu-nidades y una mayor conciencia de las mujeres sobre sus capacidades y los obstáculos que existen a su participación en igualdad de condiciones en la orga-nización. “Nos hemos quitado la venda”, comparte una beneficiaria del proyecto, “si el hombre puede, la mujer también. Si puede ser dirigente, la mujer también. Si el hombre puede salir tres o cuatro días de la casa, la mujer también puede, y el hombre puede cuidar la casa”.



• La voluntad política por parte del Estado y autoridades cubanas, y de la ANAP en particular

• La excelente relación entre ANAP y OC y el satisfactorio proceso de negocia-ción entre las dos organizaciones previo a la implementación del proyecto

• El nivel de organización de las comunidades cubanas• La persistencia y motivación de las mujeres campesinas involucradas en el

proyecto• Los logros de la revolución en términos de educación, salud y alimentación

permiten partir de una situación muy distinta a la de otros países• La claridad de la asesora con respecto a la necesidad de respetar las condi-

ciones específicas de cada comunidad • El papel de los intercambios en la construcción de redes e intercambio de

experiencias• La apertura de la ANAP a incorporar sugerencias a partir de la revisión inter-

media del proyecto


• Tradición de verticalidad en la forma de tomar decisiones al interior de las organizaciones cubanas

• Inclinación, cultural y políticamente construida, a enfatizar constantemente los logros en vez de analizar los desafíos

• La necesidad de importar productos, materiales y equipos que no están dis-ponibles en el mercado cubano retrasa los procesos

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Conclusión

La estrategia de género es una prioridad para la ANAP, y la voluntad política de los líderes en distintos niveles del aparato estatal ha sido fundamental en Cuba para impulsar este trabajo. La llave para llegar a acuerdos y para implementar el proyecto con convicción fue vincular las relaciones de género a la búsqueda de la justicia social. La participación de las y los campesinos socios de la ANAP en todas las decisiones del proyecto, especialmente las decisiones relativas a los fondos de inversión en sus comunidades, generó niveles de apropiación y sensibilización claves para el avance del proceso. La metodología participativa del proyecto ha dejado aprendizajes importantes a la ANAP sobre cómo partir de los conocimientos y experiencias de las comunidades para iniciar procesos de desarrollo y transformación social que trascienden la simple movilización.

Al haberse colocado el tema de la equidad de género firmemente en la agenda de la organización hay muchas más mujeres asociándose a las cooperativas y accediendo a puestos de toma de decisión en diferentes estructuras. También hay más mujeres que están incorporando una perspectiva de género a su lide-razgo. Se puede decir que hoy el tema de género está incorporado a la identi-dad de la organización, aunque el empoderamiento de las mujeres y la transfor-mación de las relaciones de poder en la práctica impliquen necesariamente un proceso mucho más largo.

(June 13, 2011 / 09:08:30)



Reflexiones comparativas

Las lecciones aprendidas de los diferentes procesos fueron discutidas en pro-fundidad en una reunión interna de OC con la consultora principal de la Sis-

tematización y en un taller de devolución en Managua con las organizaciones campesinas, personal de OC, asesoras de género y consultoras. Un primer fac-tor a destacar es la importancia de entender las particularidades de cada caso: no es lo mismo el contexto de grandes avances sociales de la Revolución Cuba-na, aunque con desafíos pendientes en cuanto a la condición y situación de la mujer, o los avances que ha logrado la FENACOOP en Nicaragua, que las con-diciones extremadamente precarias y la lucha cotidiana por la sobrevivencia en Alta Verapaz, Guatemala. Un segundo factor a enfatizar desde el inicio de estas reflexiones comparativas es que no hay recetas universales ni panaceas para lograr la equidad entre hombres y mujeres en organizaciones mixtas, aunque es-tos estudios de caso sí nos dejan pistas útiles y algunas lecciones aprendidas.

Entender el tema de género como parte integral de la justicia social es crucial para las tres organizaciones, y abre una veta para cuestionar y ampliar los sentidos mismos de la transformación social. Esto sugiere que la metodología técnica para la transversalización de género deberá siempre acompañar—no sustituir—el com-promiso ético con la justicia de género. Institucionalizar la perspectiva de género sin una verdadera convicción y voluntad política para cuestionar y realizar cambios en actitudes, comportamientos y prácticas puede traducirse en discursos política-mente correctos, pero no conduce a la justicia de género. Este no es el caso en estas tres organizaciones, en que los abordajes más técnicos fueron constante-mente acompañados por otros tipos de actividades y reflexiones.

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Relaciones entre la agencia de cooperación, contrapartes y consultoras

Un aspecto fundamental para la transversalización de género es la confianza en diferentes sentidos, direcciones y niveles. En los casos explorados aquí, juegan un papel facilitador la confianza entre la agencia de cooperación y la contraparte, la confianza de la organización campesina en el proceso de transversalización de género, la confianza en la asesora de género que acompaña el proceso, y la confianza en los criterios de las lideresas de las organizaciones sobre cuándo tirar y cuándo aflojar en el proceso. La transversalización de la perspectiva de género resultó mucho más fácil en los casos en los que existía una larga relación de confianza entre agencia y contraparte, y en los que OC demostraba un claro compromiso con los objetivos estratégicos de la organización contraparte.

En el proceso colectivo de reflexión sobre los resultados de la Sistematización se identificaron una serie de criterios para la selección de la asesora de género. Estos incluyen la confiabilidad, su compromiso para con los valores y objetivos de la organización campesina, así como la capacidad de promover en sus miem-bros la apropiación y compromiso con el proceso de género. Hubo consenso en que una buena facilitación de género implica saber decir las cosas de forma sutil y con diplomacia, no reaccionar a las provocaciones y en ocasiones supone mantenerse callada. En resumidas cuentas, una asesora de género necesita contar con autoridad moral y ganar el respeto de la organización.

El personal de OC que trabaja en la región reconoce que existen relaciones de poder entre las agencias de cooperación (que tienen los recursos financieros) y las organizaciones contraparte (que necesitan los fondos). Para contrarrestar las tensiones que puedan derivarse de esta relación asimétrica, OC busca promover formas horizontales de relacionamiento, de desarrollar la capacidad de escucha, de fomentar el respecto incluso cuando hay desacuerdos y de conceder el be-neficio de la duda a nuevos abordajes. A la vez, OC trata de usar su poder para promover la justicia de género lo más flexible y democráticamente posible. Para aquellos que no comparten el compromiso con la justicia de género, la cuestión de la imposición de parte de la agencia nunca desaparece por completo, espe-cialmente si está en juego el financiamiento futuro. También puede haber cierto rechazo a todo lo que huele a “imposición”, entendida como las sugerencias que vienen desde fuera, mientras que una actitud más propositiva y abierta sería to-mar lo que sirve para el bien de la organización, independientemente de dónde surgen las ideas. Esto es especialmente importante, porque con frecuencia es el tema de género precisamente uno de los que más se identifica como imposición del exterior por parte de organizaciones que reciben fondos de la cooperación.

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Liderazgos y empoderamiento de las mujeres en las organizaciones campesinas

La transversalización de género es más efectiva cuando ya hay mujeres líderes o potenciales líderes fuertes en las organizaciones mixtas. La Sistematización encontró que se crearon “círculos virtuosos” en los procesos estudiados cuando confluyeron liderazgos fuertes de mujeres, con el apoyo del personal de OC y las asesoras de género, pudiendo impulsarse cambios más profundos. Esto fue cla-ve para las mujeres que supieron aprovechar los espacios abiertos a través del proceso de transversalización. Además, el aprendizaje entre pares, a través de los encuentros y los talleres que reunían a mujeres de las diferentes organizacio-nes campesinas y de pequeños productores agrícolas fue útil para intercambiar experiencias y desarrollar estrategias. La promoción de alianzas con mujeres de otras organizaciones también resultó un factor importante. Posibilitó, por ejem-plo, que las mujeres de FENACOOP recibieran capacitación y participaran en di-plomados organizados por el Movimiento de Mujeres Maria Elena Cuadra, y que algunas líderes de UVOC representaran a las organizaciones y coordinaciones campesinas a nivel nacional e internacional, entre otros, en el Foro Social de las Américas. Es importante recalcar que fueron las propias mujeres líderes quienes decidieron con quiénes coordinar, de qué manera y para qué asuntos.

Estas actividades contribuyeron a fortalecer en cierta medida una masa críti-ca de mujeres dentro de las organizaciones campesinas. Los estudios de caso ponen en evidencia un aumento en el liderazgo de mujeres en las tres organi-zaciones, así como una mayor organización de mujeres de base. Sin embargo, aún cuando la masa crítica de mujeres sea fuerte, se requiere de esfuerzos adicionales para consolidar las ganancias y no dejar que el tema de género ‘se caiga de la agenda’ de la organización una vez conseguidos algunos logros. Los estudios de caso también sugieren que las mujeres necesitan sus propios recur-sos y espacios (como son las comisiones de mujeres) y que deben considerarse formas de representación para el acceso de forma equitativa a los puestos de toma de decisiones.

Género, múltiples opresiones y múltiples lealtades

Otro tema complejo al transversalizar la perspectiva de género surge cuando las mujeres—y los hombres—enfrentan múltiples opresiones, como son las de clase, raza y discriminación étnica y cultural. En opinión de las consultoras de la Sistematización el abordaje interseccional19 es más apropiado que una entrada que solamente prioriza la variable de género, sin embargo, reconocen que no están suficientemente desarrolladas las herramientas conceptuales y

19 El análisis interseccional, desarrollado por mujeres afrodescendientes en los Estados Unidos como la abo-gada Kimberlé Crenshaw, busca abordar simultáneamente las diferentes opresiones que marcan a las mu-jeres indígenas y afrodescendientes, la manera en que las opresiones interactúan entre sí, enfatizando la necesidad de soluciones que tomen en cuenta dichas especificidades.

Ver http://www.awid.org/esl/content/download/59510/664818/file/intersectionality_sp.pdf

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metodológicas para lograrlo. Resulta problemática la manera en que muchas agencias promueven abordajes generales y universales que no conectan con las realidades locales, ni con las visiones, necesidades y aspiraciones específicas de las mujeres, sobre todo indígenas. Así, la consultora maya K’iche’ de UVOC señala: “Mi crítica es hacia los conceptos que se han creado desde la teoría feminista y que se aplican a todos los grupos y contextos. Creo que hay que definirlos mejor y tomar en cuenta el contexto en el que se aplican, ya que se pueden perder los contenidos”. La coordinadora Maya Q’eqchi de la comisión de la mujer de la UVOC explica “es muy difícil explicar el enfoque (de genero) en nuestro idioma, nuestros sueños, nuestras ideas. El enfoque de equilibrio/ desequilibrio nos ayuda”.

‘Perder los contenidos’ puede incluir aspectos importantes de los contextos es-pecíficos—por ejemplo el bloqueo económico a Cuba, la lucha apremiante por la tierra, contra los finqueros y los desalojos en Alta Verapaz, o la situación de sequía y hambre en Nicaragua. También tiene que ver con que las opresiones no sólo están relacionadas con el género, sino también con el racismo, la desvalo-rización cultural, el imperialismo y la explotación económica. Y que los derechos colectivos son tan importantes para las mujeres indígenas como los derechos individuales y los derechos de las mujeres. Es decir, hay una serie de factores y prioridades, que muchas veces unen a los hombres y las mujeres de una or-ganización, así como también la lealtad hacia la organización misma. Esto hace difícil a veces plantear las inequidades al interior de las mismas. Sin embargo, a estas alturas está claro que la reivindicación de equidad entre mujeres y hom-bres es una demanda impostergable, no es un mero ‘detalle’ a resolver luego de las demás prioridades.

Apropiarse de los procesos de género e impulsarlos en términos y parámetros propios de las organizaciones es fundamental para que contribuyan verdade-ramente a la justicia social y no sólo a un ‘cumplimiento de los requisitos de la cooperación’. Estos abordajes pueden ser muy diversos. Mientras que el per-sonal de OC ha estado abierto a que UVOC, por ejemplo, nombre sus propios conceptos y puntos de entrada, tal resignificación “está bien”, señalan, siempre y cuando no ‘tape’ las desigualdades de género. El uso de conceptos cosmogó-nicos para promover la equidad de género, o para idealizar y tapar las relaciones naturalizadas de poder entre hombres y mujeres, se ha convertido en un terreno de disputa entre los donantes, las feministas y las organizaciones indígenas. Sin embargo, un número creciente de mujeres indígenas está usando los conceptos de la complementariedad, la dualidad y el equilibrio para forjar relaciones más equitativas entre los hombres y mujeres indígenas, y al mismo tiempo fortale-ciendo la cultura indígena, y exigiendo a los hombres ‘vivir la cosmovisión’ y ser coherentes entre su discurso y su práctica.

Es preciso considerar estas diferencias como una tensión creativa: por una par-te, las necesidades, intereses y aspiraciones entre mujeres cultural y geográfica-mente diversas efectivamente pueden ser muy distintas, y por otra, la naturaliza-ción del poder hace que la subordinación de las mujeres se vea como ‘normal’ y

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esto sucede en todas las culturas. Tomar en cuenta estos dos elementos puede contribuir a profundizar la reflexión, el debate y el accionar de y entre las agen-cias, las organizaciones y las asesoras de género.

Las resistencias y el tipo de transformación social

Un ejercicio interesante que se hizo en los ta-lleres de devolución de la Sistematización fue explorar los significados del término ‘resisten-cia’. Mientras que las perspectivas feministas resaltaron los sentidos negativos de la resis-tencia—la resistencia de los hombres a los te-mas de género y la resistencia en general al cambio—las participantes indígenas inmedia-tamente pensaron en los ‘quinientos años de resistencia’ al colonialismo y las cubanas en la capacidad de la Revolución Cubana de resistir al imperialismo y al bloqueo económico. Las discusiones en profundidad sobre este tema ayudaron a llegar a entendimientos más com-partidos sobre los aspectos positivos y los aspectos negativos del concepto de resistencia. También ayudaron a nombrar y superar ciertos miedos y reticencias en el contexto de las relaciones de género.

Se reconoció que las mujeres que plantean sus inconformidades de género en las organizaciones campesinas a menudo son consideradas agresivas o que quieren ‘darle vuelta a la tortilla’20. También se señaló que está muy bien visto aumentar el número de mujeres en las organizaciones, siempre y cuando sólo participen, y no cuestionen las relaciones de poder, ni asuman puestos de direc-ción. Es cierto que si más mujeres asumen cargos de dirección, habrá menos cargos para los hombres. Compartir el poder tiene sin duda sus consecuencias para los hombres, aunque algunos están dispuestos a este sacrificio.

La discusión en torno al tema de ‘los hombres como aliados’ suscitó contro-versia. Algunas mujeres consideraban simple y llanamente que hay hombres aliados y hombres adversarios, y que sólo un puñado de hombres—entre la dirigencia, los técnicos y las bases—que son excepcionalmente sensibles a los temas de género, son verdaderamente aliados. En cambio otras mujeres fueron más comprensivas en cuanto a las contradicciones que implican los cambios de actitudes y comportamientos, especialmente en cuanto género se refiere. Ellas explicaron que había líderes que genuinamente apoyaban el proceso y jugaban un papel clave al promover la transversalización de género, pero que en ocasio-nes mostraban comportamientos contradictorios, por ejemplo, al poner a unas mujeres en contra de otras en un intento de ‘divide y vencerás’. Es interesante

20 De la misma manera en que las y los indígenas y afrodescendientes que denuncian el racismo frecuente-mente son tachados de “racistas-al-revés”.

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que justamente algunas de las lideresas que habían sufrido estas inconsisten-cias fueran las que más defendían a estos líderes y los consideraban aliados fundamentales. También señalaban que muchas veces las mismas mujeres no son siempre aliadas en la lucha por la equidad de género.

Creación de situaciones de ‘ganar-ganar’

Como se mencionó al comienzo el presidente de FENACOOP habló de la nece-sidad de combinar ‘negociación, presión y pasión’ para poder impulsar el proce-so sin generar resistencias innecesarias. Señaló que más que confrontar a muje-res y hombres—con el riesgo de dividir a la organización21—era preciso asegurar que la transversalización de la perspectiva de género se convirtiera en una situa-ción de ‘ganar-ganar’, es decir favorable tanto para las mujeres como para los hombres. Él y otros hombres hablaron de la ganancia, como hombres, de poder ‘permitirse’ tener emociones, participar más intensamente en la vida familiar y, en particular, dar ejemplo con la co-tenencia de la tierra y el reconocimiento del creciente papel de las mujeres en el cultivo de alimentos. Hubo mucha insisten-cia en la necesidad de evitar métodos que provoquen confrontación, no sólo de parte de la mayoría de los hombres, sino también de muchas mujeres en las tres organizaciones. En cambio, algunas mujeres dudaban que se pudiera cambiar las relaciones y desigualdades de poder si éstas ni siquiera se identifican y se nombran. Sin embargo, aún las más críticas observaron que es importante saber cuándo empujar y cuándo no, y consideraron que los discursos políticamente correctos de género son al menos un punto de partida.

Hubo acuerdo en que la transversalización de la perspectiva de género implica el arte de entender el contexto, de desarrollar una sensibilidad en cuanto a los ritmos, los tiempos y los plazos. El riesgo está en que no presionar puede tra-ducirse en ausencia de acción. El enfoque de construir sobre las fortalezas, en vez de resaltar los desafíos tiene mucho sentido. Sin embargo, algún nivel de confrontación en algunos momentos y debates no sólo es casi inevitable, sino también necesario, para poder lograr las transformaciones.

21 Este no es un miedo hipotético. En Nicaragua, otra organización gremial sufrió la salida de muchas coope-rativas de mujeres que, al final de años de lucha, optaron por un espacio autónomo.

(June 13, 2011 / 09:08:50)



A modo de conclusión

Estas reflexiones ilustran las dinámicas altamente complejas que acompañan los procesos de transversalización de género en las organizaciones mencio-

nadas—y en las organizaciones mixtas en general. También buscan cuestionar los supuestos confortables que a menudo subyacen las perspectivas generales, universales y basadas en los derechos individuales que generalmente caracte-rizan la transversalización de género. Sugieren que, en vez de descalificar las perspectivas (internamente diversas) de las mujeres y hombres integrantes de las organizaciones de pequeños productores agrícolas, campesinas y/o indíge-nas del Sur Global, es preciso tomar en cuenta abordajes desde sus perspecti-vas, balanceándolos con el análisis del poder y de la subordinación de género. Es necesario crear enfoques a medida, tomando en cuenta las particularidades de cada contexto y de cada organización. A la vez es importante reconocer que las mujeres campesinas, indígenas y pequeñas productoras agrícolas a menudo se encuentran con lealtades encontradas por sus múltiples dimensiones identita-rias como mujeres, como indígenas, o como miembros de una organización o de un proceso, como la Revolución Cubana, y por tanto frecuentemente se encuen-tran entre la espada y la pared. En la medida en que la equidad entre mujeres y hombres sea realmente incorporada como valor ético de la organización, estas situaciones difíciles se minimizan.

En este documento, se ha tratado de mostrar que no hay recetas ni soluciones fáciles para lograr la transversalización de la perspectiva de género en las orga-nizaciones, aunque sí hay ejemplos de buenas prácticas. Éstas incluyen: el res-peto mutuo y la confianza entre donantes, contrapartes y asesoras de género, y el compromiso con los valores y objetivos de las organizaciones campesinas. Es crucial que el tema de género sea entendido en términos de justicia social, situándolo claramente en el terreno de la transformación social, lejos de abor-dajes puramente técnicos y despolitizados. La creación de una masa crítica de mujeres en las organizaciones mixtas es clave. Además, las mujeres necesitan un espacio y recursos propios, así como una representación justa en los puestos de toma de decisiones dentro de la organización. La cuestión de los tiempos, y de saber cuándo empujar y cuándo aflojar son aspectos cruciales, aunque la ‘pasión, presión y negociación’ puede significar cosas muy diferentes para dis-tintas personas. Es imperativo entender que los procesos de cambio nunca son lineales. Suelen ser contradictorios y, sobre todo, toman su tiempo. Se requiere dar la debida atención a los procesos como tales, y no sólo a los fines, para lo-grar resultados más sostenibles a favor de la equidad de género. FENACOOP, UVOC y ANAP sin duda han avanzado en este sentido los últimos años, pero sigue quedando mucho camino por recorrer.

(June 13, 2011 / 09:08:53)


hacia la justicia de gÉnero:

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