guia didactica y modulo -- produccion y operaciones

GUÍA DIDÁCTICA Y MÓDULO

JOHN JAIRO CORDOBA PARRA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS,

ECONOMICAS Y CONTABLES

Colombia, 2009

COMITÉ DIRECTIVO

José Wilmar Sánchez DuqueRector

Hernán Ospina AtehortúaVicerrector Administrativo y Financiero Director de Planeación

José Jaime Díaz OsorioVicerrector Académico

Francisco Javier Acosta GómezSecretario General

Gestión de la ProducciónJohn Jairo Córdoba Parra

Decana Facultad de Administración:Maria Victoria Agudelo Vargas

Corrección de estilo: FUNLAM

Diseño: FUNLAM

Impresión:Departamento de Publicaciones FUNLAM

www.funlam.edu.co

TODOS LOS DERECHOS RESERVADOSMedellín – Colombia2009

Gestión de la Producción

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http://www.funlam.edu.co/

CONTENIDO

PRIMERA PARTE: PROTOCOLO ACADÉMICO

PRESENTACIÓN 6

1. IDENTIFICACIÓN 8

Ficha técnica 8

2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS 10

2.1. Objetivo general 10

2.2. Objetivos específicos 10

3. UNIDADES TEMÁTICAS 11

4. METODOLOGÍA GENERAL 12

5. EVALUACIÓN INTEGRAL 14

5.1. Sistema de evaluación 14

5.2. Actividades de reconocimiento 14

5.3. Actividades de profundización 15

INTRODUCCIÓN 16

JUSTIFICACIÓN 18

1.NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES

COMO PARTE INTEGRAL DE UN SISTEMA. 20

1.2Desarrollo histórico de la Gestión de la Producción y las Operaciones 30

1.3La Estrategia de Operaciones 32

1.4Enfoque de sistema 35

41


3

2.PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN 42

2.1 Conceptos Básicos 43

2.2. Pronósticos 45

2.3. La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos 57

2.4. Planeación Agregada 60

2.5. La Programación Maestra De Producción 68

79

3.PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD. 79

3.1. Planeación y definición de la capacidad 81

3.2. Factores que afecta la capacidad 82

3.3. Equilibró de la capacidad 84

3.4. La Capacidad y sus Mediciones 85

4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO 102

4.1. Diseño del producto y del servicio 103

4.2. Selección Y Diseño Del Proceso De Producción 113

5. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO 121

5.1. ESTUDIO DE MÉTODOS. 122

5.2 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO 145

5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA 160

6.1. Distribución en Planta 161

6.2. Principios de la distribución en planta 163

6.3. Tipos de distribución en planta 166

BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL 207

GLOSARIO 208


4


5

PRESENTACIÓN

Apreciado estudiante, bienvenido al programa de Administración de Empresas

con énfasis en Economía Solidaria de la Fundación Universitaria Luis Amigó.

Este módulo ha sido escrito teniendo presente al estudiante que ingresa en la

metodología a distancia, la cual se constituye en uno de los nuevos retos y

alternativas para la formación de profesionales capaces de intervenir

problemáticas sociales contemporáneas, desde la aplicación de la ciencia y la

tecnología con criterios éticos y de calidad.

La educación a distancia responde a la necesidad de ofrecer un proceso de

formación que supere obstáculos representados en grandes distancias

geográficas y escasez de tiempo de personas deseosas de tener las

oportunidades de desarrollo humano que brinda la educación superior.

Dicha metodología exige a cada estudiante un esfuerzo investigativo, creativo e

innovador soportado por la voluntad del compromiso que demanda nuestra

sociedad.

Por esto, para el alcance de los objetivos en este proceso formativo, más que

construir un texto, se ha tratado de presentar un instrumento de comunicación

académica y dinámica entre la institución y el estudiante, en el que se diferencian

Gestión de la Producción6

dos partes fundamentales: la guía de estudio y trabajo, el módulo de aprendizaje.

La guía considera las orientaciones sobre el desarrollo del curso en cuanto define

los elementos necesarios para la interlocución entre estudiantes y asesor,

describiendo en la metodología las actividades a realizar para cada encuentro,

bibliografía complementaria, proceso de evaluación y compromisos adquiridos por

el estudiante. El módulo desarrolla el contenido conceptual básico que permite al

estudiante la comprensión de los problemas potenciales en el campo

administrativo.

Seguros de que en dicho material se encuentran los referentes necesarios para el

desarrollo de un proceso académico con calidad, le deseamos éxitos en este

nuevo ciclo de su formación profesional.


7

1. IDENTIFICACIÓN

Ficha técnica

CURSO GESTION DE LA PRODUCCION

AUTOR JOHN JAIRO CORDOBA PARRA

INSTITUCIÓN FUNDACIÓN UNIVERSITARIA LUIS AMIGÓ

UNIDAD ACADÉMICA FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS, ECONOMICAS Y

CONTABLES

PROGRAMA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PALABRAS CLAVE

Estrategia de operaciones, Planeación,

programación y control de la producción y

las operaciones.

ÁREA DE CONOCIMIENTO PROFESIONAL

CRÉDITOS 2 (DOS)

CIUDAD MEDELLÍN

FECHA 30 DE ENERO DE 2009

ACTUALIZACIÓN


8

ADICIÓN DE TEMAS

APROBADA POR


9

2. INTENCIONALIDADES FORMATIVAS

2.1. Objetivo general

Dotar al estudiante de herramientas, habilidades y destrezas en torno a la

administración de la producción u operaciones de una organización, que le

posibiliten lograr un alto nivel de competencia incursionando con éxito en la vida

laboral.

2.2. Objetivos específicos

Comprender la empresa como un todo integrado de manera que se entienda

su alcance funcionamiento y sentido.

Conocer los conceptos de planeación, programación y control de la producción

o administración de la producción, como soporte de la gestión.

Conocer e identificar cuales son los criterios de concepción, diseño y variables

de control de procesos productivos.

Conocer y aplicarlos criterios, procedimientos y herramientas de programación

y control de la producción en los diferentes procesos productivos

Conocer y aplicar los diferentes conceptos que involucra el estudio del trabajo

en un proceso productivo, con miras a la mejora de los proceso de la empresa


10

3. UNIDADES TEMÁTICAS

UNIDAD 1Introducción a la administración de operaciones, la estrategia de

operaciones.

UNIDAD 2La planeación, programación y control de operaciones.

UNIDAD 3Planeación y definición de la capacidad.

UNIDAD 4Selección y diseño del producto y del proceso

UNIDAD 5Distribución en planta

UNIDAD 6Estudio del trabajo.


11

4. METODOLOGÍA GENERAL

Para garantizar el buen desarrollo del curso se establecerán los criterios definidos

en el Reglamento Estudiantil con relación a evaluación y seguimiento del

portafolio personal de desempeño, entre otros.

En los encuentros presenciales se hará claridad sobre aquellos conceptos que

han presentado alguna dificultad en los estudiantes; para ello se utilizarán

explicaciones precisas sobre el tema, ejemplos y aplicación de éstos al área

administrativa. Adicionalmente, se responderán inquietudes sobre los ejercicios

propuestos para ser desarrollados por los estudiantes en el tiempo destinado al

trabajo independiente.

El estudiante debe realizar las actividades de forma consecuente con los

encuentros presenciales, para garantizar el logro de los objetivos propuestos en el

curso. Estas actividades están distribuidas de la siguiente manera:

El encuentro inicial, que tendrá como preámbulo un proceso previo de

diagnóstico de los conocimientos previos con que cuentan los estudiantes. Este

elemento sirve de base para definir los compromisos en lo referido a la

autogestión del alumno, también se ilustrará la globalidad de las nociones

conceptuales y procedimentales de las temáticas a desarrollar.

Los encuentros transitorios que permiten constatar los desarrollos y logros de

los alumnos y potenciar el intervalo final del proceso. En ellos se recogen las

inquietudes y se profundizan en aspectos conceptuales y procedimentales,

igualmente se socializa la elaboración académica de los alumnos y finalmente se


12

proponen las actividades de la etapa final. Este encuentro sirve también para

evaluar el logro de objetivos y el desarrollo de los indicadores metodológicos.

El encuentro final, en donde se retoman nuevamente los objetivos propuestos

en el curso con un propósito integrador que permita verificar el nivel de logros

alcanzado.

El docente entregará la certificación final de la nota ocho (8) días después de

terminado el curso.


13

5. EVALUACIÓN INTEGRAL

5.1. Sistema de evaluación

La evaluación del rendimiento académico es un proceso crítico, intencionado y

sistemático de recolección, análisis, comprensión e interpretación de información

que permite a los actores educativos valorar el estado en que se encuentra la

formación integral de los estudiantes.

La evaluación busca valorar las aptitudes, actitudes, conocimientos, habilidades y

destrezas del estudiante frente a un determinado programa docente, y hacer un

seguimiento permanente que permita establecer el cumplimiento de los objetivos

educacionales propuestos.

Un sistema de evaluación debe aportar no sólo al proceso de aprendizaje, sino

que debe ayudar al estudiante a forjar su personalidad, comprometiéndolo

activamente en un proceso de auto evaluación. Lo fundamental es desarrollar la

responsabilidad personal del estudiante y, por ende. la responsabilidad

profesional del egresado, así como su capacidad para aprender a investigar, lo

cual le permitirá alcanzar mayores niveles de realización.

5.2. Actividades de reconocimiento

Esta fase permite saber acerca de los conocimientos previos que cada uno de los

estudiantes posee con respecto a la gestión del talento humano; para ello se

plantean unos conceptos introductorios.


14

5.3. Actividades de profundización

Esta fase se dedica a implementar didácticas que generen la apropiación clara de

conceptos y su asimilación del estudio de casos, talleres y análisis de

experiencias en las organizaciones buscando desarrollar las siguientes

competencias:

Competencia Interpretativa: Capacidad para comprender la información; teorías y

conceptos.

Competencia Argumentativa: Capacidad para justificar o encontrar razones para

sostener algún tipo de planteamiento.

Competencia Propositiva: Capacidad para formular propuestas encaminadas a la

solución de situaciones problémicas.


15

INTRODUCCIÓN

Los retos que enfrentan las empresas en cuanto a su posicionamiento y

sostenibilidad en un mercado día a día más cambiante y exigente, demandan de

esta una mayor preparación para desarrollar procesos flexibles, eficientes y

eficaces que le permitan responder en forma oportuna a las exigencias del cliente

en la búsqueda la satisfacción de sus necesidades y expectativas.

La producción es el proceso por medio del cual se crean productos y servicios

que buscan la satisfacción de un cliente. Lo que hace imprescindible el

establecimiento de modelos científicos y técnicos que faciliten el proceso de

transformación de insumos en productos o servicios altamente competentes en

todos los sectores productivos de la economía, pues encontramos entonces

procesos de producción en fábricas, oficinas, hospitales y almacenes comerciales

entre otros; que nos llevan ya no a hablar de la "Administración de la Producción"

sino de "Administración de Operaciones" .

En consecuencia La ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES se ocupa de la toma

de decisiones relacionadas con los todos procesos de producción, de modo que

los productos o servicios se produzcan dé acuerdo con las especificaciones y

fechas de entrega establecidas, en las cantidades y formas distribución

requeridas, y con el tiempo de procesamiento mínimo.

Por lo tanto, la Planeación de los procesos toma como insumo las

especificaciones técnicas del producto que indiquen lo que se ha de hacer y

también los pronósticos y pedidos que indiquen cuánto se debe producir.

Además de analizar los planos y gráficos para entender el alcance global del

proyecto (mediante el uso de diagramas especiales tales como: diagramas de


16

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

flujo, diagramas de proceso, diagramas de operación, etc.), se determina los

recursos físicos y el talento humano requeridos por cada uno de los procesos.

Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas

productoras de bienes, también lo hacen en industrias de servicio. En el caso de

las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en

hoteles, restaurantes, aerolíneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas

empresas, los administradores de operaciones, en forma muy parecida a sus

contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del

suministro eficiente y eficaz de los servicios.


17

JUSTIFICACIÓN

Las empresas de hoy en nuestro medio, afrontan las consecuencias de una

economía globalizada, que se reflejan en las fluctuaciones de un mercado

fuertemente competido; para ello se hace necesario recurrir a nuevas

herramientas y técnicas que permitan optimizar los recursos y desarrollar la

estrategia de la empresa de una manera más efectiva.

La actividad de producción requiere de fundamentación y capacidad de gestión

para responder a los retos que exige el mercado actual; por lo tanto, los

Administradores de Empresas deberán estar al tanto de las condiciones de

capacidad productiva que su organización posee, de comprender como se

posibilita el desarrollo de la estrategia a través de ésta actividad y cuáles deberán

ser las condiciones que se requieren para la toma de decisiones acertadas y

orientar sus acciones eficazmente.

Finalmente, vale la pena anotar como el conocimiento técnico de los procesos, de

las máquinas y sus capacidades, como también el conocimiento de su índice de

productividad, son de vital importancia para el logro de una buena gestión de la

producción y las operaciones; por lo tanto son herramientas fundamentales para

el éxito del futuro administrador de empresas que nuestra sociedad demanda.


18


19

1. NOCIONES GENERALES: LA ESTRATEGIA DE

OPERACIONES COMO PARTE INTEGRAL DE UN

SISTEMA.

“La Estrategia de operaciones exitosa es aquella que otorga a la empresa una

cuota de mercado que le permita alcanzar la inversión realizada y obtener un

beneficio que le compense del riesgo asumido”

1. Comprender los fundamentos históricos que dieron

origen a la administración de operaciones

2. Analizar los objetivos de la administración de

operaciones y la importancia de estos en la gerencia

de empresas.

3. Entender la administración de operaciones como un

subsistema de la organización.

4. Identificar los diferentes subsistemas de la empresa y

sus interacciones.


20

OBJETIVOS

1.1. La Administración De Operaciones

Las organizaciones modernas en busca de alcanzar un alto nivel de

competitividad deben observar la administración de la producción con un enfoque

sistémico orientado no solo a la gestión de manufactura, sino también con un

carácter mas global dando cabida a las actividades de servicio, las cuales se

deben regir bajo principios idénticos pero enfocados a la actividad misma,

abarcando las operaciones que van desde la negociación con el cliente hasta la

entrega del producto o servicio.

Por lo anterior es posible hablar ya no de administración de la producción, sino

en un sentido mas amplio de administración de operaciones, la cual podríamos

definir como el área de la Administración de Empresas dedicada a la investigación

y ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar un mayor valor

agregado, mediante la planificación, organización, dirección y control en la

producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la

calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los

costos. A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es

participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la

empresa.

Como consecuencia de esta definición podemos decir que los administradores de

operaciones son los responsables de la producción de los bienes o servicios en

las empresas. Los administradores de operaciones toman decisiones que se

relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se

utilizan. Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de

decisiones en la función de operaciones.


21

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez

decisiones vitales de la empresa, las cuáles son:

1. Definición del producto a fabricar (realización de planos y

especificaciones técnicas exigibles al producto).

2. Fijación de un costo previsible.

3. Fijación del plazo de entrega previsible.

4. Determinación de la forma en que debería realizarse la producción para

llegar a ciclos de fabricación progresivamente menores.

5. Necesidad de la adquisición de los materiales precisos para la

fabricación del producto.

6. La mejor utilización del personal que interviene en la producción.

7. Manteniendo de la planta productiva en condiciones de que se obtenga

su máximo redimiendo.

8. Sugerencias para adquisición de nuevo equipo (de todo tipo:

maquinaria, herramientas, locales, etc.)

9. Ejecución propiamente dicha.

10.Control de la realización


22

1. DEFINICIÓN DEL PRODUCTO

Abarca la concepción técnica del producto, en la cual se define el articulo, a

producir:

o A las exigencias del cliente

o A las condiciones técnicas que son necesarias para cumplir las

exigencias del cliente.

o A las posibilidades técnicas de la empresa en relación con su

fabricación.

Todo problema de concepción del producto consta de varias fases:

a) investigación y experimentación, tanto del mercado (que desea el

público?, ¿cuáles son las posibles tendencias del futuro?, ¿es rentable

el artículo previsto?), como el aspecto técnico.

b) Desarrollo de la especificación técnica que defina el artículo en sus

elementos componentes, de forma que su fabricación pueda realizarse

de acuerdo con la concepción.

El personal que traduce las especificaciones técnicas ha de tener en cuenta

las posibilidades de producción:

o Desde el punto de vista de su posible realización con los medios

disponibles.

o Desde el punto de vista del método a seguir para su realización.


23

o Desde el punto de vista de la posible adquisición del nuevo

equipo.

La definición técnica del artículo puede realizarse en la empresa, o bien fuera

de ella, en general por el cliente, quien prepara los planos y especificaciones a

y se los suministra a la empresa constructora.

Cuando el cliente proporciona los planos y especificación técnicas pueden

darse dos casos:

a) Que dicha especificación no sea constructiva, es decir que

determine unas exigencias generales del producto, pero en forma tal

que con ella no pueda realizarse la fabricación del artículo. En tal

caso, la empresa deberá desarrollar dicha especificación técnica al

objeto de preparar los planos y detalles necesarios para su

fabricación.

b) Que el cliente proporcione los planos (y especificaciones

constructivas) en tal caso la empresa deberá analizar dicha

información con el objeto de adaptarla a las normas y métodos de

trabajo propios.

la concepción del artículo también se ve influenciada según la clase de

fabricación: si es por catálogo (producción continua), o si es contra pedido.


24

Si es por catálogo la empresa, mediante una investigación de mercados, unos

estudios de costos; de métodos, de posibilidades financieras etc, decide la

fabricación de una gama de artículos, que luego vende en almacenes.

Si es por pedido se pueden dar dos circunstancias:

c) Que el artículo haya sido realizado anteriormente, y por tanto sea

perfectamente conocido.

d) Que el artículo sea nuevo. En este caso, en general, la definición del

producto es de carácter prioritario en el período de la firma del

contrato.

2. EVALUACIÓN DEL COSTO PREVISIBLE

La forma de obtenerlo depende fundamentalmente del tipo de fabricación y

del producto.

En caso de fabricación en serie, y de artículos ”de catalogo" el costo previsible

ha sido estudiado con gran detalle, incluyendo el estudio del mercado, que

señala el precio adecuado de venta, y por tanto, el valor de costo máximo,

hasta los estudios mas minuciosos de los métodos de fabricación.

Cuando la fabricación es contra pedido existe una primera diferenciación. Si el

artículo es repetición de otro anteriormente fabricado su valor de costo real es

conocido perfectamente, pero cuando el producto es nuevo concurren en la


25

determinación del costo unas circunstancias que obligan a centrar en su

cálculo un especialísimo cuidado.

3. PLAZO DE ENTREGA

En cualquier caso, es preciso determinar de antemano la fecha previsible de

entrega de los productos, y para ello es preciso fijar los plazos parciales de

cada parte componente del artículo, coordinando los momentos de su

ejecución; en los casos en que se fabrica contra almacén (artículos de serie

por lo general) esté plazo ha sido fijado por el área de ventas, que determina,

para cada período, las cantidades de cada producto que desea disponer.

Cuando se trabaja contra pedido, el cliente solicita antes de formalizar el

contrato, el precio y el plazo de entrega.

Como consecuencia de lo anterior, hay dos situaciones en relación con el

cálculo de los plazos.

a) Conocida la previsión de ventas, se debe determinar:

- Si existe capacidad suficiente para producir y cumplir las

necesidades fijadas por ventas.

- Establecer la coordinación necesaria para que los diferentes

artículos se entreguen, en las cantidades adecuadas y en Ios


26

momentos deseados por ventas, buscando, además, que el

potencial efectivo de producción este al máximo rendimiento.

b) Conocida la cartera de pedidos de clientes, establecer el plazo de

entrega de cada uno de los artículos, de acuerdo con la política de

dirección, y de forma que la coordinación de los medio productivos

sea la mejor posible, al objeto de lograr el máximo rendimiento de

capacidad de producción. "El establecimiento de los plazos de

entrega presupone una determinación anterior de los métodos de

fabricación, tanto en su aspecto general como en el detallado".

4. DETERMINACIÓN DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO

Los métodos de trabajo influyen directamente en los costos y en los plazos.

La forma de estudio de los métodos y su normalización depende, en gran

parte, del tipo de producción.

En la fabricación contra pedido, los métodos han de establecerse en forma

general, para poder después hacer aplicación a cada caso concreto, es decir,

no suele estudiarse un solo método, sino los diferentes métodos posibles

correspondientes a cada instalación existente.

En la fabricación en serie, se pueden estudiar y experimentar antes de

comenzar la fabricación de un artículo, quedando establecidos para dicho


27

producto en forma fija, salvo mejoras que en general no se incorporan hasta el

comienzo de un nuevo lote de la serle.

5. ADQUISICIÓN DE MATERIALES

El acopio de los materiales necesarios ha de estar de acuerdo con:

o La producción prevista, tanto en cantidades absolutas, como en

tos momentos en que se precisan los materiales.

o Las especificaciones técnicas.

o Las condiciones particulares del mercado de suministros.

6. ADQUISICIÓN DEL PERSONAL

Los problemas ligados con el personal son de fundamental importancia, y

de muy diversas facetas. Algunas de las más importantes son las

siguientes:

o Reclutamiento de nuevo personal, abarcando los problemas de

selección, integración y adaptación.

o Política de remuneración y promoción, como colaborador de la

función de personal.

o Política social.

o Formación, adiestramiento y perfeccionamiento.

o Normas de régimen interior

o Seguridad e higiene


28

Todos los esfuerzos que se hagan en estos campos no solo son de

Justicia, sino que son de imprescindible necesidad ya que el personal de

todos los escalones constituye el elemento vital de la empresa.

7. MANTENIMIENTO DE LA PLANTA

Alcanzando a todos los problemas relacionados con mantenimiento

preventivo, el establecimiento de programas predictivos, las reparaciones y

el suministro de energía en todas las formas, con la finalidad de una puesta

en marcha a punto, perfecta en todo momento.

8. SUGERENCIAS Y PROPUESTAS RESPECTO A LA ADQUISICIÓN

DE NUEVO EQUIPO

Atendiendo a su problema de máxima rentabilidad y por consiguiente, en

intima relación con métodos, plazos, costos y política financiera.

9. EJECUCIÓN DE LOS PRODUCTOS

Relación ordenada y en los momentos oportunos de las distintas

operaciones, submontajes y montajes, debiendo actuar con plena

responsabilidad en relación con la cantidad, producida, la calidad del

producto y la seguridad del personal.

10.CONTROLES DE LA REALIZACIÓN

El perfeccionamiento a que toda empresa está obligada continuamente, la

necesidad de un conocimiento actual, rápido y seguro de la situación que


29

permita poner en marcha medidas preventivas y correctivas que tiendan a

eliminar las causas y efectos perturbadores, son necesidades que obligan

a una serie de acciones que deben registrar los datos y proporcionar

información relevante principalmente sobre:

o El cumplimiento de los plazos, tanto globales como parciales

o Los costos

o La remuneración del personal

o Los volúmenes de producción

o La calidad realmente obtenida

Los rendimientos de todo tipo que, en definitiva, señalan la marcha de la empresa

en relación con la política y objetivos fijados previamente.

1.2 Desarrollo histórico de la Gestión de la Producción y las

Operaciones

La administración de la producción existe desde que el hombre empezó a

producir, sin embargo la Administración Científica hacia fines del siglo XIX y

comienzos del XX, es probablemente el hecho histórico más importante en esta

área. El concepto desarrollado por Frederick W. Taylor pretendía aumentar la

eficiencia de la industria manufacturera a través de la división y racionalización

del trabajo y la estandarización de los métodos.

La filosofía de Taylor encontró grandes enemigos en los sindicatos, y muchos de

los administradores de la época aplicaban lo que tenia de ver con estudios de

tiempos e incentivos pero ignoraban la organización y estandarización del trabajo.


30

La línea de ensamble móvil fue una de las más importantes innovaciones

tecnológicas de la era de las máquinas, fue introducida en 1913 por Henry Ford

para el ensamble de automóviles.

En agosto de ese año, un chasis de un auto era ensamblado por un obrero en

aproximadamente 12 horas y media. Ocho meses después, con la introducción

del concepto de línea de ensamble móvil, cuando la línea estaba en pleno

funcionamiento y cada obrero realizaba una pequeña operación mientras el

chasis se movía mecánicamente, el tiempo promedio de ensamble era de una

hora y media.

Este avance, unido a los conceptos de administración científica representa una

aplicación clásica de la especialización del trabajo, que sigue utilizándose en la

actualidad.

La investigación de operaciones aparece como consecuencia de la necesidad de

los ejércitos, durante de segunda guerra mundial, de resolver sus problemas de

control de logística y diseño de sistemas de armas.

Para su desarrollo se reúnen profesionales de campos tan diversos como

matemáticas, psicología y economía. Estos profesionales forman un equipo para

estructurar y analizar un problema en términos cuantitativos, con el fin de obtener

una solución matemáticamente óptima

El uso de los computadores para resolver problemas operacionales, se generaliza

en los años setenta, en estos años estudiosos del tema observan la coincidencia

de los problemas que afrontan todos los sistemas productivos y se hace énfasis

en la importancia de considerar las operaciones de producción como un sistema,

se aplican la teoría de colas, simulación, programación lineal.


31

1.3 La Estrategia de Operaciones

Hacia finales de los 80s y principios de los 90s es desarrollado por investigadores

del Harvard Business School el paradigma de la estrategia de producción, esto se

refería a la forma como los administradores de la manufactura podían utilizar las

capacidades de sus fábricas a manera de armas competitivas estratégicas.

El paradigma identificaba en si como las 5 P de la gerencia de producción

(Personas, Partes, Plantas, Procesos y sistemas de planeación y control) se

pueden analizar como variables de decisiones estratégicas y tácticas.

Se sostenía que, como una fábrica no puede sobresalir en todas las mediciones

de desempeño, la gerencia tiene que tener una estrategia enfocada, creando una

fábrica focalizada a realizar una serie limitada de tareas extremadamente bien.

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que

depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta

visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no

siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar

como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y

una ventaja competitiva para la compañía.

La estrategia de operaciones – dicen Chase, Aquilano y Jacobs – se refiere a la

elaboración de políticas y planes para la utilización de los recursos de la empresa

en apoyo de la competitividad de la firma a largo plazo. La palabra “estrategia”

implica siempre un proceso a largo plazo tendiente a fomentar la realización de

cambios necesarios para la mejor adecuación y respuesta de la empresa ante los


32

cambiantes requerimientos del contexto, o sea la realización de objetivos de

carácter permanente en medio de circunstancias variables.

La estrategia de operaciones coordina las metas operativas con las metas de la

organización en su conjunto, a una escala más amplia. Esas metas generales de

la firma cambian con el tiempo, de modo que la estrategia de operaciones debe

ser diseñada de manera que anticipe necesidades futuras.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones

es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar

como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.

Para uno de los principales consultores de Administración de Operaciones a nivel

mundial, el norteamericano Roger Schroeder (Profesor de la Universidad de

Minnesota) la administración de operaciones tiene la responsabilidad de cinco

importantes áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de

trabajo y calidad.

1. Proceso. Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o

instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las decisiones

incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la distribución de

planta así como todos los demás aspectos de las instalaciones físicas o de

servicios. Muchas de estas decisiones sobre el proceso son a largo plazo y no

se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una

fuerte inversión de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso

físico se diseñe con relación a la postura estratégica de largo plazo de la

empresa.


2. Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la

cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento exacto.

La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las instalaciones físicas

que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la

capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o arrendamiento de

espacio. Sin embargo, la planeación de la capacidad determina no sólo el

tamaño de las instalaciones sino también el número apropiado de gente en la

función de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para satisfacer las

necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza

de trabajo estable. A corto plazo, la capacidad disponible debe asignarse a

tareas específicas y puestos de operaciones mediante la programación de la

gente, del equipo y de las instalaciones.

3. Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo

que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de control

de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a

través de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de

producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden cuánto gastar en

inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas decisiones más

relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la

empresa.

4. Fuerza de trabajo. La administración de gente es el área de decisión más

importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que

elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de

trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión


34

y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de línea de

operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con

la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza de trabajo de manera

productiva y humana, es una tarea clave para la función de operaciones hoy

en día.

5. Calidad. La función de operaciones es casi siempre responsable de la calidad

de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante

responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la

organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se

mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se deben

establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e inspeccionar el

producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

La atención cuidadosa a éstas cinco áreas de toma de decisiones es clave para la

administración de operaciones exitosas.

1.4 Enfoque de sistema

Un sistema se define como un conjunto de elementos que interactúan entre si y

con el medio ambiente (entorno) con el propósito de alcanzar un objetivo común.

Concepto de Teoría General de Sistemas (TGS) Estudia las organizaciones

como sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante

movimiento que se interrelacionan y afectan mutuamente.


35

La teoría moderna de sistemas se desarrolló gracias a Ludwing Von Bertalanffy.

Kenneth Boulding en 1945, escribió un artículo que tituló la "Teoría General de

Sistemas y la Estructura Científica".

Elementos de los Sistemas

1. Entradas o Insumos: Provee el material o la energía para la operación del

sistema; es decir. abastece al sistema de lo necesario para cumplir su misión.

2. Salida o Resultado: Finalidad para la cual se reunieron los elementos del

sistema.

3. Procesamiento o Transformación: Es el fenómeno que produce cambios, es

el mecanismo de conversión de las entradas en salidas.

4. Retroalimentación: Es la función del sistema que tiende a comparar la salida

con un criterio o un estándar previamente establecido. Tiene por objetivo el

control. La retroalimentación trata de mantener o perfeccionar el desempeño

del proceso haciendo que su resultado esté siempre adecuado al estándar o

criterio escogido.

5. Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sistema y el

ambiente se encuentran interrelacionados e interdependientes. El ambiente

sirve como una fuente de energía, materiales e información para el sistema.


36

Entrada Salida

Retroalimentación

Transformación

Medio Ambiente

Al analizar las empresas o las organizaciones sociales se comprueba que en su

unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a

transformar, la energía humana que hace posible la transformación, la

información proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los

procedimiento y tecnología (manera de hacer de cada organización, “know-how”

en ingles) y controles, mantiene un nivel de producción y una calidad del

resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las

organizaciones sociales la unidad de dirección juega un papel importante, ya que

no sólo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto,

mediano y largo plazo.

De acuerdo con la teoría general de sistemas, las partes o unidades de un

sistema no existen de manera aislada; sino que necesitan de su totalidad para

poder funcionar eficazmente. Tal es el caso de las empresas, puesto que éstas

necesitan que todas sus partes existan en conjunto (áreas funcionales,

procedimientos, recursos humanos, financieros, técnicos, etc.) para poder

funcionar correctamente. Como se dijo cada parte de un sistema es un

subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su

función o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su


37

vez, el producto de su proceso contribuye al proceso final del sistema global en

forma de insumo para otras partes.

La empresa es un sistema que se encuentra interactuando con su entorno, con el

que forma un conjunto de evolución dinámico. El sistema empresa integra en su

estructura una serie de subsistemas que responden al conjunto de tareas y a los

elementos que son necesarios para llevar a cabo su actividad. Como conjunto

dinámicamente estructurado requiere una serie de cualidades que han de

verificarse para que pueda conseguir su objetivo con eficacia y eficiencia.

La empresa como sistema resulta de la apertura en subsistemas que podemos

clasificar en 3 grupos:

Desde este punto de vista, una empresa puede considerarse como una

gigantesca máquina que actúa, sobre los materiales que recibe del exterior,

transformándolos mediante una serie de procesos de trabajo hasta llegar a un

producto que vende. Los elementos de esta hipotética máquina que llamamos

fábrica, son los hombres, las máquinas y herramientas con las que se

transforman los materiales adquiridos.

En definitiva la "máquina empresa" esta compuesta de unos órganos. Cada uno

de los cuales está formado por un cierto número de personas y elementos de

trabajo que se relacionan entre si a través de una serie de "engranajes" que los

van haciendo entrar en funcionamiento en los momentos oportunos.


38

Los diferentes órganos de la "máquina empresa" no pueden actuar en cualquier

momento; el "mecanismo" no funcionaría o bien se producirían "averías". cada

parte de la fábrica debe intervenir en los instantes oportunos y transmitir la

"energía" necesaria a los restantes en la proporción debida en caso de no

desarrollarse así 'los acontecimientos, la empresa, como grupo, no cumplirá los

fines para los que fue creada.

Nos encontramos por tanto, con una serie de centros de trabajo (delineación que

diseña el artículo, diversos talleres o secciones que realizan partes del producto,

otros grupos que ensamblan estás partes obteniendo elementos de segundo ó

tercer orden y, por último, áreas de la empresa donde montando partes aisladas

se obtiene el producto total), que deben actuar en momentos, oportunos, y con la

intensidad de su acción distribuida adecuadamente en unas y otras actividades.

Esta necesidad, obliga sin duda a una labor de previsión y coordinación de las

acciones de los distintos centros de trabajo de la empresa.

La gestión o administración de producción es, en términos muy genérales, a

filosofía y la actuación sobre el gran mecanismo que es una fábrica para lograr en

el esa coordinación en la acción y la previsión que permita obtener el máximo

beneficio y seguridad de los medios disponibles.

Los métodos y medios son muy variados; los tipos de producción son tan diversos

que no puede pensarse en un sistema standard para resolver todos los casos; y,

por ultimo, la organización de cada empresa varía de tal forma que se puede

afirmar que no hay dos igualmente estructuradas.


39

CUESTIONARIO EVALUATIVO

1. Construya su propia definición sobre el concepto de administración de

producción u operaciones.

2. Explique con sus palabras cuatro de las funciones o actividades que se

realizan en la ingeniería de producción o administración de operaciones.

3. Comente brevemente en que consiste la planeación estratégica y en que

consiste la planeación táctica.

4. Que se entiende por estrtegia de operaciones?

5. Comente el concepto de enfoque de sistema en la administración de

producción y de un ejemplo.


40


41

2. PLANEACIÓN, PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE

LA PRODUCCIÓN

“muy poco nos serviría haber identificado y definido un producto o servicio tan

interesante y atractivo que nuestros clientes potenciales estuviesen todos ellos

ansiosos de poseerlo, utilizarlo y disfrutarlo si después no fuésemos capaces de

fabricarlo, comercializarlo y prestarlo”

1. Desarrollar una estrategia efectiva de Planeación y

Control de Operaciones, basada en la planeación de los

recursos de la empresa.

2. Diseñar la planeación, programación y control de la

producción del bien o servicio, teniendo en cuenta el tipo

de proceso de producción implementado.

3. Crear un plan de producción agregado y un programa

maestro de producción, para una planta considerando la

capacidad.


OBJETIVOS

2.1 Conceptos Básicos

Son variados y similares los enfoques que con respecto al proceso de

planificación, programación y control de la producción han sido tratados por

diversos autores tales como Schroeder [1992], Tawfik & Chauvel [1992], Nahmias

[1997], Rigss [1998], Buffa & Sarin [1995], Meredith & Gibbs [1986] entre otros,

quienes establecen, en términos generales, que este se inicia con las previsiones,

de las cuales se desprenden los planes a largo, mediano y corto plazo. Este

enfoque, a juicio del autor presenta algunas falencias, ya que carece del concepto

integrador que en el sentido vertical, debe comenzar en la estrategia empresarial

y que en el sentido horizontal, debe relacionarse con los demás subsistemas de la

organización.

Tal vez son Vollmann et al [1997] y Domínguez Machuca et al [1995], consideran

la integración tanto en sentido horizontal como vertical. Al respecto, este último

autor afirma que, el proceso de planificación y control de la producción debe

seguir un enfoque jerárquico, en el que se logre una integración vertical entre los

objetivos estratégicos, tácticos y operativos y además se establezca su relación

horizontal con las otras áreas funcionales de la compañía.

Básicamente las cinco fases que componen el proceso de planificación y control

de la producción son [Domínguez Machuca 1995]:

1. Planificación estratégica o a largo plazo.

2. Planificación agregada o a medio plazo.

3. Programación maestra.

4. Programación de componentes.

5. Ejecución y control.


43

Es importante anotar, que de acuerdo con Domínguez Machuca [1995], estas

fases se deberán llevar a cabo en cualquier empresa manufacturera,

independientemente de su tamaño y actividad, aunque la forma como estas se

desarrollen dependerá de las características propias de cada sistema productivo.

La figura 1, resume las principales fases mencionadas junto con los planes que

de ellos se derivan, relacionando por un lado, los niveles de planificación

empresarial y por otro la planificación y gestión de la capacidad.

Figura 1. Proceso de Planificación, programación y control de la producciónFuente: Domínguez Machuca José Antonio, 1995


44

2.2. Pronósticos

Se puede afirmar, que los pronósticos son el primer paso dentro del proceso de

planificación de la producción y estos sirven como punto de partida, no solo para

la elaboración de los planes estratégicos, sino además, para el diseño de los

planes a mediano y corto plazo, lo cual permite a las organizaciones, visualizar de

manera aproximada los acontecimientos futuros y eliminar en gran parte la

incertidumbre y reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún

grado de precisión.

Desde el punto de vista conceptual, algunos autores [Tawfik & Chauvel, 1992;

Adam & Ebert, 1991; Kalenatic & Blanco, 1993] expresan la importancia de

diferenciar entre los términos predicción y pronóstico, ya que de acuerdo a su

criterio, las predicciones se basan meramente en la consideración de aspectos

subjetivos dentro del proceso de estimación de eventos futuros, mientras que los

pronósticos, se desarrollan a través de procedimientos científicos, basados en

datos históricos, que son procesados mediante métodos cuantitativos.

“Pronosticar puede definirse como la técnica para trasladar experiencias pasadas

dentro de los acontecimientos futuros”.

Se requiere estimar la magnitud y el significado relativo y absoluto de las fuerzas

que influirán condiciones futuras de operación.

Las proyecciones constituyen la base de la planeación.

En producción se utilizan las proyecciones para tomar decisiones periódicas que

involucran la selección de los procesos, la planeación de la capacidad, la

disposición de las instalaciones al igual que constantes decisiones acerca de

planeación de la producción, su programación y el inventario


45

Para que las proyecciones sean útiles a la función de operaciones, deben cumplir

ciertas condiciones:

La proyección debe definir la demanda esperada en unidades físicas

Debe incluir una indicación de la probable variación en torno a la demanda

esperada

Debe repetirse en periodos futuros para permitir los ajustes necesarios de

producción

Debe ser hasta cierto punto confiable

Una proyección perfecta es imposible, existen demasiados factores externos en el

medio en el que están las empresas, que son muy difícil o no pueden predecirse

con certeza. Por esto es importante estar revisando constantemente las

proyecciones realizadas, esto nos invita a buscar permanentemente el mejor

método para realizar las proyecciones.

Cuando se realiza una proyección, es importante considerar factores desde el

punto de vista del sentido común, responderse preguntas cómo:

¿Existen cambios previstos en la economía general que afecten la proyección?.

¿Existen cambios en el comportamiento del consumidor?.

¿Se registrará una escasez en los productos complementarios?.

Cuando se considera la elaboración de proyecciones (pronósticos), esta se puede

abordar con métodos cualitativos y cuantitativos

Las cualitativas pueden ser:


46

Proyección fundamental: Agrega niveles sucesivos desde abajo, la persona

más cercana al cliente conoce mejor sus necesidades, las proyecciones a este

nivel se suman y se pasan al nivel superior que sigue.

Investigación de mercado: Encuestas de mercado

Consenso de grupo: Un grupo de personas de varias posiciones puede

desarrollar una proyección más confiable - reuniones abiertas con libre

intercambio de ideas.

Analogía histórica: Se utilizan modelos a partir de otros productos existentes –

productos suplementarios – productos sustitutos

Método Delfi: Las opiniones de todas las personas tienen el mismo valor – oculta

la identidad de las personas participantes – se realizan unas 3 rondas con

cuestionarios.

En las cuantitativas encontramos:

Promedio móvil simple

Promedio móvil ponderado

Ajuste exponencial

Análisis de regresión

Técnica de Box Jenkins

Modelos econométricos

Son modelos que tratan de predecir el futuro con base en los datos pasados.

Puede utilizarse las ventas de los últimos tres meses para proyectar las ventas

del próximo mes, o de los próximos meses.


47

De acuerdo a las necesidades de la proyección que se quiera hacer, se elegirá

entonces el método a emplear, se pueden usar métodos para corto, mediano y

largo plazo.

En el ambiente empresarial generalmente se habla de :

Corto plazo - menos de tres meses

Mediano plazo - entre tres meses y dos años

Largo plazo - superior a dos años

PROMEDIO MÓVIL SIMPLE

Se utiliza especialmente cuando la demanda de un producto no esta aumentando

ni disminuyendo con rapidez, y cuando no se presentan características

estaciónales.

El método consiste en calcular el promedio de los n periodos anteriores al periodo

para el que se desea el cálculo, siempre se debe proyectar con datos ya

existentes ejemplo: Si deseamos proyectar la demanda para el mes de agosto

con un promedio de 5 meses debemos conocer los datos de los meses de marzo,

abril, mayo, junio y julio, ahora cuando deseamos proyectar septiembre debemos

conocer el dato de demanda real de agosto y calcular la proyección con los datos

de abril a agosto.

Es muy importante seleccionar el mejor periodo para realizar la proyección que se

desea, cuando se realizan extensiones de los periodos existen varios efectos

contradictorios.

Entre más largo el periodo, mayores serán los elementos aleatorios que se

ajusten (en algunos casos esto es aconsejable), pero si existe una tendencia en

los datos (creciente o decreciente) este método de proyección retrasa la


tendencia, en consecuencia aunque un periodo más corto produce mayor

oscilación, se ejerce un seguimiento más cercano de la tendencia.

Para calcular un promedio móvil simple, utilizaremos la siguiente fórmula:

Ft = Proyección para el periodo que viene

n = Número de periodos que va ha ser promediado

At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior

At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrás, tres periodos atrás, ... , n

periodos atrás

Veamos el siguiente caso


49

Semana Demanda 3 semanas 9 semanas Semana Demanda 3 semanas 9 semanas1 800 16 1,700 2,200 1,811 2 1,400 17 1,800 2,000 1,800 3 1,000 18 2,200 1,833 1,811 4 1,500 1,067 19 1,900 1,900 1,911 5 1,500 1,300 20 2,400 1,967 1,933 6 1,300 1,333 21 2,400 2,167 2,011 7 1,800 1,433 22 2,600 2,233 2,111 8 1,700 1,533 23 2,000 2,467 2,144 9 1,300 1,600 24 2,500 2,333 2,111 10 1,700 1,600 1,367 25 2,600 2,367 2,167 11 1,700 1,567 1,467 26 2,200 2,367 2,267 12 1,500 1,567 1,500 27 2,200 2,433 2,311 13 2,300 1,633 1,556 28 2,500 2,333 2,311 14 2,300 1,833 1,644 29 2,400 2,300 2,378 15 2,000 2,033 1,733 30 2,100 2,367 2,378

n

nAtAtAtAttF −++−+−+−

=......321

A diferencia del promedio simple, este método pondera cada uno de los

componentes de la base de datos del promedio móvil, la suma de las

ponderaciones NO PUEDE ser superior a 1.

La ponderación será el peso (la importancia) que cada dato tendrá en el resultado

final de la proyección, la forma más común y sencilla de determinar la

ponderación es la prueba y el error. Como norma general, el pasado más reciente

es el indicador más importante de lo que se espera en el futuro y en consecuencia

deberá tener una mayor ponderación, sin embargo si los datos son estacionales,

las ponderaciones deben restablecerse, tiene la ventaja sobre el promedio simple

en el hecho de ser capaz de variar los efectos de los datos anteriores.

PROMEDIO MÓVIL PONDERADO

Para calcular un promedio ponderado móvil, utilizaremos la siguiente formula :


ntttt WnAAWAWF −++−+−= .....2211

PRONOSTICO POR PROMEDIO SIMPLE

-

500

1,000

1,500

2,000

2,500

3,0001 3 5 7 9

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

SEMANA

DE

MA

ND

A DEMANDA

9 SEMANAS

3 SEMANAS

Ft = Proyección para el periodo que viene

n = Número de periodos en la proyección

At-1 = Ocurrencia real en el periodo anterior

At-2, At-3,...,At-n = Ocurrencias reales, dos periodos atrás, tres periodos atrás, ... , n

periodos atrás

W1 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-1

W2 = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-2

Wn = Ponderación que se le dará a la ocurrencia real del periodo T-n

EJEMPLO

Un almacén determinó que la mejor proyección en un periodo de cuatro meses, la

alcanza utilizando la siguiente ponderación

Se quiere conocer la proyección para el quinto mes, utilizando el promedio

ponderado móvil, si los datos de demanda real son:


51

40%30%20%10%

4to mes3er mes2do mes1er mes

150010001400800

4to mes3er mes2do mes1er mes

El cálculo para el mes 5 será:

:

AJUSTE EXPONENCIAL

En la mayoría de casos, las ocurrencia recientes tienen mayor importancia y son

un mejor indicativo del futuro que las ocurrencias de un pasado más lejano. Si

esta premisa es válida ( que la importancia de los datos disminuye en la medida

en que el pasado se hace más distante), EL AJUSTE EXPONENCIAL

(suavizamiento exponencial) puede ser el método más lógico y fácil de utilizar.

El ajuste exponencial es la más utilizada de todas las técnicas de proyección, es

parte integral de muchos programas de proyección computarizados, su uso

principal esta en manejos de inventario

Las razones principales de la aceptación de este método de proyecciones son

Los modelos son muy exactos

La formulación del modelo es muy fácil

Su funcionamiento es fácil de comprender


52

4543532521515 −+−+−+−= AWAWAWAWF

142332415 AWAWAWAWF +++=

( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )15004.010003.014002.08001.05 +++=F

260.15 =F

Se requieren pocos cálculos para su uso

Los requerimientos de manejo de datos son pocos, debido al uso limitado de

datos históricos

Las pruebas de exactitud en cuando al desempeño del modelo son fáciles de

realizar

En este modelo solo se requieren tres datos para proyectar el futuro:

La proyección más reciente.

La demanda real durante ese periodo de proyección

Y una constante de ajuste alfa α

La constante determina el nivel de uniformidad y la velocidad de reacción a las

diferencias entre las proyecciones y las ocurrencias reales.

El valor de la constante α esta determinado tanto por la naturaleza del producto

como por el sentido del gerente de lo que constituye una buena tasa de respuesta

La ecuación para una sola proyección de ajuste o suavizamiento exponencial es

la siguiente:

Ft = Proyección de ajuste exponencial para el periodo t

Ft -1= Proyección de ajuste exponencial para el periodo anterior

At-1 = Demanda real en el periodo anterior


53

( )111 −−−+−= tttt FAFF α

ɑ = La tasa de respuesta deseada o la constante de ajuste

La ecuación nos indica que la nueva proyección es igual a la anterior más una

porción del error (la diferencia entre la proyección anterior y lo ocurrido)

EJEMPLO

Supongamos la demanda de un producto, a largo plazo, relativamente estable, la

constante de ajuste (α) de 0.05 se considera apropiada, suponga que la

proyección del último mes (Ft-1) fue de 1.050 unidades, si la demanda real fue de

1.000 cúal sera la proyección para este mes?

Con un coeficiente de ajuste tan pequeño era de esperarse que la reacción de la

nueva proyección al error fuera muy pequeña

Este método tiene el inconveniente de un retraso en la demanda, esta proyección

se retarda durante un aumento o disminución pero se excede cuando se presenta

un cambio de dirección.

Con valores de α más altos se puede seguir más de cerca la demanda real.

Para seguir más de cerca la demanda real se utiliza añadir un factor de tendencia.

También ayuda ajustar el valor de α


54

( )111 −−−+−= tttt FAFF α

unidadesF

F

F

t

t

t

5.047.1

5005.0050.1

050.1000.105.0050.1

=

=

=

−+

−+

PROYECCIÓN CON TENDENCIA

Consiste en encontrar una línea de tendencia para una serie de datos históricos y

después proyectar la línea hacia el futuro con pronósticos para un mediano y

largo plazo, se pueden desarrollar varias ecuaciones matemáticas con tendencias

veamos el caso de tendencias lineales.

Aplicando el método de mínimos cuadrados, una línea se describe en términos de

su intersección y su pendiente, si se puede calcular la pendiente la línea se puede

expresar así:

La estadística ha desarrollado ecuaciones que se pueden utilizar para encontrar

los valores de las variables a y b en cualquier línea de regresión, la pendiente se

encuentra por :


55

xb-ya

:asi y con a de ónintersecci lacalcular puede Se

nesobservacio u datos de Numero n

yde valoreslos de Promedio y

xde valoresde Promedio x

edependient varablela de Valores y

nteindependie variablela de Valores x

regresión de linea la de Pendiente b

=

======

−−

=∑∑

22 xnx

yxnxyb

(tiempo) nteindependie Variable x

x)en dados cambios para y en cambio de (rango linea la de Pendiente b

yeje en ónIntersecci a

predecir a variablela de calculadoValor y

bxay

====

+=

EJEMPLO

Para los siguientes valores obtendremos:


56

56.7

10.54(4)

-98.86 xbya

10.542

8

295(7)(4) - 14

0

86)(7)(4)(98.-3063

xnx

yxnxyb

98.867

692n

y y 4

7

28n

x x

222

==−=

===−−

=

======

∑∑

∑∑

141

10.54(8)56.7 200

5 e

n Demand

a

:será

pronostico s

u y 8 period

o

el

será

este

2005. añ

o e

l pronostica

r queremo

s

Consecuencia si

en

10.54x,

56.7

y : entonces

será

cuadrados

mínimos lo

s d

e tendenci

a d

e

ecuación L

a

≅+=

+=�

306314069228

8544912272004

8523614262003

5252510552002

360169042001

24098032000

15847921999

7417411998

xyx2Dda = YPeriodo

= xAño

=∑ x =∑ y =∑ 2x =∑ yx

ERROR EN LA PROYECCIÓN

Error: Diferencia entre el valor de la proyección y lo que realmente ha ocurrido, en

estadística estos errores se llaman residuales. Mientras que el valor de la

proyección se encuentre dentro de los límites de la seguridad no se trata

realmente de un error (aunque comúnmente se llama error a esta diferencia).

La demanda de un producto se genera con la interacción de una serie de factores

complejos al describirlos con exactitud en un modelo, por esto todas las

proyecciones contienen con certeza algún grado de error.

2.3. La Planeación de Operaciones y sus Niveles Jerárquicos

La planeación y programación de operaciones se centra en el volumen y en el

tiempo de producción de los productos, la utilización de la capacidad de las

operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad

entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de

administración para hacer todas estas acciones implican la existencia de diversos

niveles jerárquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para

apoyarse las unas a las otras tal como se muestra en la figura 1. La orientación

del tiempo va desde largo hasta corto plazo, a medida que se avanza de arriba

hacia abajo en la jerarquía. En la misma manera el nivel de detalle en el proceso

de planeación oscila de lo general en lamparte superior a lo particular en la parte

inferior.

Figura 1. Sistema de planeación y programación de operaciones


57

Visión Global del Sistema de Planeación y Programación de Operaciones

El plan empresarial (Plan Estratégico de la Empresa). El plan empresarial

es un informe del nivel general de actividades de la organización para los

próximos 12 a 36 meses. El plan se basa en pronósticos de las condiciones

generales de la economía, condiciones futuras del sector industrial y

consideraciones de carácter competitivo, señala la estrategia de la empresa

para competir durante el(los) año(s) siguientes, partiendo de su misión, su

visión corporativa y objetivos estratégicos, y se expresa en términos de


58

PLAN DE NEGOCIO

OPERACIONES

Planeación de la producción

Planeación de la producción agregada

Programa maestro de producción

Planeación de los requerimientos de los

materiales

Planeación de la capacidad agregada

Planeación de la capacidad aproximada

Planeación de la capacidad

Planeación de la capac. detallada

Carga

Secuencia

Prog. Detallada

Acortamiento

Control de Taller

Control de capacidad a corto plazo

resultados (volúmenes de ventas en términos monetarios) anuales o algunas

veces mensuales.

Plan de la producción agregada. Este plan es la muestra racional del plan

de negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales,

mostrando los resultados que deben alcanzar, expresado en números de

unidades de los productos o familias.

Planeación de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de

abastecimiento de la capacidad de la división para satisfacer la demanda. Esta

planeación traduce los planes de producción del área de producción en

términos de insumos para aproximarse a la determinación de que proporción

de la capacidad de producción será requerida o consumida.

Programa maestro de producción (PMP, Master Production Scheduling).

El propósito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los

productos dentro su línea. El PMP proporciona una relación importante entre

la mercadotecnia y la función de producción. Señala en cuando programar en

productos las ordenes de compra o pedidos que llegan, y después de terminar

su fabricación, programa su embarque para enviarlo al cliente.

Planeación de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity

planning). Esta planeación se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo

o previo para evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP

quede definitivamente establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto

no sobrecargue inadvertidamente ningún departamento, centro de trabajo o

maquinaria clave, evitando que pueda llegar a ser implantado.

Planeación de los requerimientos de materiales (MRP, Material

requeriment planning). Muestra los requerimientos señalados en el tiempo


59

para la salida y recepción de materiales, que permiten que sea implantado el

programa maestro de producción.

Planeación de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity

planning). Es un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la

capacidad que se requiere par la ejecución del plan de materiales.

Control de taller. El control de taller destaca la coordinación de las

actividades semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.

Para nuestro estudio nos centraremos exclusivamente en la planeación agregada.

2.4. Planeación Agregada

Se refiere a la relación entre la oferta y la demanda de producción a mediano

plazo, hasta aproximadamente 12 meses a futuro. El término agregada implica

que esta planeación se realiza para una sola medida en general de producción, y

o cuando mucho, algunas categorías de productos acumulados. El objeto es

establecer niveles de producción generales a corto y mediano plazo al enfrentarse

a una demanda fluctuante o poco segura.

Como resultado de la Planeación Agregada (PA), deben tomarse decisiones y

establecerse políticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,

despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los

niveles de producción que se planean si no también la mezcla de los recursos a

utilizar.

La planeación agregada puede buscar influir en la demanda así como en la oferta,

pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se

toman en consideración los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia


60

junto con las operaciones estarán muy relacionadas con la Planeación Agregada.

Una planeación agregada puede contener características tales como:

1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualización del

plan en forma periódica (mensual).

2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas

categorías de productos, se supone que la demanda fluctúa, es poco

cierta o es estable.

3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.

4. Una variedad de los objetivos administrativos que podrían incluir un

bajo nivel de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo,

flexibilidad para incrementar los niveles de producción en el futuro y un

buen servicio a los clientes.

La planeación agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeación la

planeación de instalaciones y la programación, la planeación de instalaciones

determina la cantidad física que no podrá excederse mediante la planeación

acumulada, es decir, la planeación de instalaciones se extiende más al futuro que

la planeación a cumulada y limita las decisiones que se toman en la planeación

agregada.

La programación es a corto plazo y esta limitada por las decisiones tomadas de

acuerdo con la planeación agregada.

Las planeaciones agregadas van dirigidas a la adquisición de recursos,

asignación y posibles tareas. Es decir, que las decisiones de programación con

frecuencia indican la necesidad de revisar la planeación agregada, así como su

asignación, mediante la programación.


61

Agregación

Para diseñar un plan agregado primero es necesario identificar una medida

significativa de producción. Esto no presenta ningún problema para

organizaciones con un solo producto porque su producción se mide directamente

con el número de unidades producidas. La mayoría de las organizaciones sin

embargo, tienen diversos productos, y no es tan fácil encontrar un denominador

común para medir toda la producción. Un productor de acero puede planear en

términos de toneladas de acero, y un productor de pinturas en términos de

galones de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas

urbanos de transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros-kilometros como

una medida de sentido común, las empresas de salud emplean las visitas de los

pacientes y las instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que

hay entre la institución y el estudiante como una medida equitativa. Esto nos

muestra, entonces que las organizaciones se esfuerzan para encontrar una

medida de producción que tenga sentido dentro de su contexto, de su proceso de

producción único y de sus mezclas de productos.

Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultáneamente varias metas.

Primero debe proporcionar los niveles generales de producción, inventarios y

pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe

responder a las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los

pedidos pendientes y esto es lo que se estableció en el plan de negocios.

Una segunda meta de la planeación agregada es emplear las instalaciones en

toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la

organización. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio

considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de

producción cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras

empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de


mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchón de

exceso de capacidad para lograr reacciones rápidas cuando repentinamente

aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilización de la

capacidad depende de la estrategia de la empresa.

El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que

utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la

estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los

puestos críticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratación o

despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus

empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de

producción a través de horizontes de planeación agregada.

Interrelaciones entre las Decisiones

A menudo los planes para la producción agregada se hacen para periodos de 6 a

18 meses. Este cubre un lapso largo por el hecho de que las acciones de una

semana tras otra, no son independientes las unas de las otras, a demás están

interrelacionadas muy estrechamente, pues las acciones y las decisiones de la

administración de un mes determinan cuáles son las alternativas viables para los

subsecuentes.

Ejemplo:

Como directivo de una empresa que fabrica refrigeradores, usted desea planear

el nivel de producción para el mes de febrero. Al final de Enero a 100

refrigeradores ya terminados en inventarios. En enero se tenían veinte

ensambladores en la nómina, cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600

dólares/mes. En promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10

refrigeradores por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del

mes de febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como


actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la decisión de

producir exactamente 100 unidades más durante febrero, para satisfacer la

demanda de 200 unidades. Como solamente se requieren de diez

ensambladores, para satisfacer la producción planeada de febrero, se despide a

diez trabajadores con un costo de 400 dólares/trabajador. Un mes después es

necesario hacer frente a las consecuencias de esa decisión. La demanda de

refrigeradores para el mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no

quedaron en el inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un

total de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder

cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores más al

principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30 ensambladores) pueda

producir las 300 unidades que se necesitan. El costo de contratar y entregar

ensambladores es de 300 dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son

significativos. Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de

un mes. Si el trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de

los fines de la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?. La tabla 1

presentada en la página a continuación contiene esos datos.

Consideremos este mismo ejemplo pero ahora tomando en cuenta un horizonte

de tiempo de dos meses. Al final de enero, se encuentra que la demanda que se

espera tener es de 200 unidades en febrero y 300 en marzo. Con esta

información se diseña el plan (en la tabla 2) para los meses de febrero y de

marzo. Este plan implica retener 20 ensambladores para febrero y marzo,

evitando por tanto los costos de despido y de contratación del primer plan. Este

ahorro en el costo se alcanzó al ver el futuro y considerar no solo la demanda del

mes siguiente. Como se puede ver, la finalidad de los planes agregados no es

reducir costos en cada uno de los periodos, si no alargo plazo, pues esta

minimización a corto plazo puede llegar a ser cara a largo plazo.


64

Tabla 1. Costo Total utilizando un horizonte de planeación de un mes. (Expresado en Dólares)

Decisiones planeadas y costos Febrero Marzo Total

Número de empleados 10 30 40

Unidades de Producción 100 300 400

Salarios(costos) 10x1600= 16000 30x1600= 48000 64.000

Despidos(costos) 10x 400= 4000 -o- 4.000

Contratación (costos) -o- 20x 300= 6.000 6.000

TOTAL 20.000 54.000 74.000

Tabla 2. Costo total utilizando un horizonte de planeación de dos meses. (Expresado en Dólares)

Decisiones planeadas y costos Febrero Marzo Total

Número de empleados 20 30 50

Unidades de Producción 200 300 500

Salarios(costos) 20x1600= 32000 20x1600= 32000 64.000

Despidos(costos) -o- -o- -o-

Contratación (costos) -o- -o- -o-

TOTAL 32.000 32.000 64.000

Opciones de Toma de Decisiones

Precios. Con frecuencia se utilizan diferencias de precios para reducir la demanda

pico o para acumular una demanda en las temporadas bajas. Algunos de los

ejemplos son los matinés en los cines, las tarifas de hotel en la temporada baja,


65

los descuentos en las fábricas por compras a principios o finales de la temporada,

tarifas telefónicas nocturnas y precios de dos por uno en expendios de comida

rápida. El propósito de estos esquemas de precios es nivelar la demanda durante

el día, la semana, el mes o el año.

1. Publicidad y promociones. Este es otro método que se utiliza en

algunos casos para uniformar la demanda. La publicidad generalmente

se coordina en el tiempo de manera tal que se promueva la demanda

durante los periodos bajos y se pasa parte de la semana de los

periodos pico a los tiempos bajos. Por ejemplo los lugares para esquiar

utilizan publicidad para alargar su estación y los criadores de pavos

utilizan la publicidad para estimular la demanda en las temporadas de

Navidad y en la fiesta de acción de gracias.

2. Trabajo pendiente (Backlog) reservaciones. En algunos casos influye en

la demanda al pedir a los clientes que mantengan pendientes sus

pedidos o reserven la capacidad por anticipado. Generalmente

hablando, esto tiene el efecto de pasar la demanda de los periodos pico

a los periodos con capacidad libre. Sin embargo se puede dar casos en

que exista una pérdida de una venta. Esta pérdida en ocasiones se

puede tolerar cuando el objetivo es maximizar las utilidades, aunque la

mayoría de las organizaciones se rehúsan a desperdiciar clientes por lo

que se prefiere utilizar las reservaciones.

3. Desarrollo de productos complementarios. Las empresas que tienen

demandas altamente estacionales pueden intentar desarrollar productos

que tengan tendencias del ciclo contrario en la estacionalidad. El

enfoque clásico de este enfoque es el de la compañía, fabricante de

podadoras de pasto que comienza a construir sopladores de nieve.


66

También existen variables disponibles para modificar la oferta a través de la

planeación agregada las cuales son:

1. Contratación y despido de empleados. El uso de esta variable difiere

mucho entre las compañías y las industrias. Algunas compañías hacen

cualquier cosa antes de reducir el tamaño de la fuerza de trabajo con

despidos. Otras compañías incrementan y disminuyen rutinariamente su

fuerza de trabajo conforme cambia la demanda. Como resultado de

esta práctica una compañía puede restringirse mediante contratos

colectivos o políticas de la compañía. Sin embargo uno de los

propósitos de la planeación agregada es examinar el efecto que estas

políticas tienen sobre los costos y las utilidades.

2. Uso del tiempo extra y de semanas cortas. En ocasiones se utiliza el

tiempo extra para ajustes laborales a corto y a mediano plazo en lugar

de contratar y despedir en especial si el cambio de la demanda es

temporal.

3. Uso de mano de obra temporal o eventual. En algunos casos es

imposible contratar empleados eventuales o de medio tiempo para

satisfacer la demanda. Esta opción puede ser particularmente atractiva

debido a que con frecuencia los empleados eventuales se les paga

significativamente menos en sueldos y prestaciones. Sin embargo los

empleados de medio tiempo son refrigeradores ya terminados en

inventarios. En enero se tenían veinte ensambladores en la nómina,

cada uno de los cuales devengó un salario de 1.600 dólares/mes. En

promedio, cada ensamblador es capaz de producir 10 refrigeradores

por mes. Se recibió la información que la demanda del mes del mes de

febrero por parte de los clientes será de 200 refrigeradores. Como

actualmente ya se cuentan con 100 unidades en inventario se toma la


decisión de producir exactamente 100 unidades más durante febrero,

para satisfacer la demanda de 200 unidades. Como solamente se

requieren de diez ensambladores, para satisfacer la producción

planeada de febrero, se despide a diez trabajadores con un costo de

400 dólares/trabajador. Un mes después es necesario hacer frente a las

consecuencias de esa decisión. La demanda de refrigeradores para el

mes de marzo se calcula en 300 unidades. Como no quedaron en el

inventario refrigeradores del mes de febrero, hay que producir un total

de trescientas unidades par marzo durante ese mismo mes. Para poder

cumplir con esta exigencia, es necesario contratar 20 ensambladores

más al principio de marzo, de manera que la fuerza de trabajo (30

ensambladores) pueda producir las 300 unidades que se necesitan. El

costo de contratar y entregar ensambladores es de 300

dólares/ensamblador, y los costos de inventario no son significativos.

Este es un ejemplo de planear dentro de un horizonte de tiempo de un mes. Si el

trabajo de un mes se planea por separado e independientemente de los fines de

la planeación ¿cuáles serían los costos resultantes?.

Si la planeación agregada se considera con un enfoque limitado, se puede

presentar una suboptimización y la toma de decisiones parecen influir en le tipo

de estrategia que se sigue.

2.5. La Programación Maestra De Producción

La programación maestra de producción (PMP) formaliza el plan de producción y

lo convierte en requerimientos específicos de materias primas y capacidad.

Entonces, deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima

y equipo para cada trabajo.


68

Por esto, la PMP maneja la producción entera y el sistema de inventarios

estableciendo metas de producción específicas y respondiendo a la

retroalimentación de todo el flujo de operaciones.

Funciones de la programación maestra

Traducir planeas agregados en artículos finales específicos

Evaluar alternativas de programación

Generar requerimientos de capacidad

Facilitar procesamiento de información.

Mantener las prioridades válidas.

Utilizar la capacidad con efectividad.

Los sistemas computarizados de P&CI generalmente tienen capacidad de

simulación que permite a los planeadores “tratar de establecer” programaciones

maestras alternativas. Véase la siguiente figura.

Los requerimientos específicos de materiales y capacidad (horas necesarias en

los centros de trabajo clave) entonces se generan y evalúan para adecuarlos.

Una vez que la PMP es aplicada, cualquier demora y cambio debe ser reflejado

en una programación maestra actualizada, para lo cual las prioridades válidas se

mantienen en todos los trabajos.

Figura: Influencia del mercado en la programación maestra


69

PRONOSTICOSPEDIDOS DE

CLIENTES

PROGRAMACIÓN MAESTRA

TENTATIVA

INTENTO FIJAR SISTEMA MRP Y CRP

PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA EMPRESA

Pronósticos de producto final

Pronósticos de partes de servicio

Pronósticos de demanda interna

PLAN AGREGADO

Pedidos nacionales

Pedidos internacionales

Pedidos de distribuidoras

Pedidos entre plantas

¿Son los materiales

adecuados ?

¿Son los capacidades adecuadas ?

Rev

isa

r la

pro

gra

mac

ión

ma

estr

a

Revisa

r la progra

mación

ma

estra

NO NO

SI SI

A SISTEMAS MRP Y CRP

Programación de ensamble discreto versus proceso industrial

La manufactura de ensamble discreto generalmente comienza con muchas

materias primas y otros componentes que se combinan en uno o pocos artículos

finales (por ejemplo, muchos componentes van en una máquina de escribir.)


70

Como se ilustra en la figura, la PMP empieza con los artículos finales y va hacia

atrás para determinar las necesidades de materias primas y componentes. La

mayoría de los sistemas de programación computarizados MRP se diseñan para

manejar este tipo tradicional de programación. La disponibilidad de materia prima

es el interés principal en esta clase de manufactura. Las empresas que producen

grandes volúmenes de pocos artículos generalmente producen para inventarios.

Figura: Producto de ensamble discreto

Muchos tipos de materia prima

Dire

cció

n d

el f

lujo

Materia prima

Producto final

Pocos tipos de productos

PMP

La manufactura de proceso industrial es siempre lo contrario de la manufactura

de ensamble. Usualmente comienza con unos pocos tipos de materias primas,

que son arregladas, transformadas o en alguna forma procesadas en múltiples

artículos finales y subproductos.


71

Por ejemplo, muchos productos del petróleo se derivan del petróleo crudo, y

numerosos cortes de carne provienen de los novillos. La figura ilustra el concepto

de procedimiento de programación necesario para adoptar las actividades de

procesado. La programación maestra comienza en el nivel de materias primas

(insumos) más que en los productos finales.

Figura: Producto de proceso industrial

Muchos tipos de productos

Dir

ecci

ón

del f

lujo

Materia prima

Producto final

Pocas materias primas

PMP

Pero la variabilidad natural en las materias primas resulta en incertidumbre en las

diferentes categorías de producción. Esto hace difícil la programación, el cálculo

de costos y el control sobre los inventarios de productos en proceso y productos

terminados. La capacidad para manejar los niveles variables de materias primas

es un interés principal en los procesos industriales.


72

Las empresa que ensamblan un gran volumen de productos por pedido

generalmente no producen todas las opciones disponibles. Las diferentes

opciones pueden contarse en miles. Como se muestra en la siguiente figura, las

empresas de armado por pedido frecuentemente comienzan su programación

maestra en el principal nivel de subensamble, planean usando patrones

históricos de necesidades o proporciones históricos de necesidades o

proporciones de pronósticos de las opciones y pasan la especificación de

artículos finales a una carta de armado. Por ejemplo, un fabricante de automóviles

puede planear (PMP) para que 30% de una corrida de producción tenga tracción

en las cuatro llantas, pero no especificar precisamente cuáles automóviles tienen

que llevar la tracción en las cuatro llantas hasta que es establecida la carta

específica de armado.

Figura Producto discreto con opciones


73

Insumos

Muchos posibles productos

PMP

Dir

ecci

ón

del f

lujo

Materia prima

Producto final

Insumos de PMP, horizonte de planeación y lineamientos de las políticas.

Los dos principales insumos de la PMP vienen de

Pronósticos (productos terminados, partes de servicio y demanda interna)

Pedidos de los clientes (en adición de los pedidos de almacenes y entre las

plantas).

Los pronósticos de la demanda constituyen el impulso principal para realizar los

inventarios de artículos. Los pedidos de los clientes pueden reducir la

incertidumbre en las compañías que trabajan bajo pedido. Sin embargo, para ser

competitivas, muchas empresas bajo pedido deben anticipar y comparar esos

pronósticos con los pedidos de los clientes cuando están disponibles.


El horizonte de tiempo cubierto por PMP depende del tipo del producto, el

volumen de producción y los componentes de tiempo de entrega. Esto puede

estar en semanas, meses o alguna combinación, pero la programación debe

extenderse lo suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de

todas las compras y los componentes armados sean adecuadamente incluidos.

La siguiente figura un tiempo de entrega de 10 semanas para un artículo

ensamblado de tres partes componentes.

Figura: Ensamble con tiempo de entrega acumulado de 10 semanas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Materia prima E (compra TL = 3 semanas)

Maquina materia prima (TL = 4 semanas )

Subensamble B (TL = 2 semanas)

Ensamble

final (TL=1 sem)

Componente A (compra TL = 7 semanas)

Transferencia entre plantas (3 semanas)

La PMP tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El término porción fija

incluye el mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al cambio. La


figura de arriba ilustra un tiempo de entregas de 10 semanas para un artículo

ensamblado de tres partes componentes.

La programación maestra tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). El término

porción fija, incluye el mínimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al

cambio. La siguiente tabla lo demuestra.

Tabla: Programación maestra para una fábrica de muebles

Artículo

SemanasEmpresa

(Sólo cambios de emergencia)

Flexible(Capacidad de la empresa y material

ordenado)

Abierto(Adiciones y cambios

aceptados)1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Mesa R 28 50 50 50 40 40 40 40 40 40

Mesa R 30 80 20 60 80 80 60 80

Lámpara L 7

20 20 10 20 20 20 10 20 20 20

Lineamientos de la programación maestra.

Algunos de los lineamientos de la programación maestra son ampliamente

aplicables. El proceso de programación generalmente consiste en consolidar los

requerimientos brutos, restándolos del inventario disponible, y agrupar los

requerimientos netos en órdenes planeadas de tamaños de pedidos apropiados.

Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas en los centros de

trabajo clave, y los requerimientos completos de materia prima y capacidad se

revisan para factibilidad.

Trabajar en un plan de producción global.

Programar módulos comunes si es posible


76

Ser real en la carga de las instalaciones

Entrega de pedidos con base programada

Monitorear de cerca niveles de inventario

Reprogramar si se requiere.

Duración de los horizontes de planeación

Los horizontes de planeación en la programación maestra pueden variar de

apenas unas pocas semanas en algunas empresas, a más de un año en otras.

¿Cómo decide una empresa la duración que debe tener su horizonte de

planeación? Aunque esta decisión está afectada por varios factores, uno de ellos

tiende a ser dominante.

El horizonte de planeación debe ser, por lo menos, igual al tiempo de demora

acumulado más largo de un producto final.

El tiempo de demora acumulado más largo de un producto final significa el tiempo

para obtener materiales de los proveedores, producir todos los componentes y

ensambles, ensamblar el producto final y dejarlo listo para su embarque y entrega

a los clientes. Por lo tanto, el producto final que tenga el tiempo de demora más

largo determina el tiempo mínimo que deberá abarcar un horizonte de planeación.

En la práctica, generalmente los horizontes de planeación son mayores a este

mínimo.

En la descripción del programa maestro de producción arriba citado a menudo se

menciona ron actividades de los programadores. En algunas aplicaciones

actuales del programa maestro de producción, las realizan las computadoras.

EJERCICIOS PROPUESTOS


77

1. PHP es una empresa que se dedica a la fabricación de artículos higiénicos, el

gerente de mercadotecnia está interesado en conocer el pronóstico de ventas

para l mes de octubre del 2003, su exigencia le conduce a utilizar factores de

conderación para a = 0.1, 0.2 y 0.3. para lo cual se cuenta con la siguiente

información histórica que se indica a continuación. El cálculo del pronóstico

deseado se deberá obtener por Ajuste Eexponencial Simple.

Para α = 0.1

Periodos Mensuales

Demanda (D)

Pronósticos (P)

(D-P) α (D-P) P´ = P + α (D-P)

(D-P)2

Mayo 100 100 0 0 100 0Junio 120 100 20 2 102 400Julio 130 102 28 2.8 104.8 784Agosto 120 104.8 152 1.52 106.32 231.04Septiembre 140 106.32 37.68 3.36 109.68 1134.34Octubre ¿? 109.68


78

http://www.monografias.com/trabajos7/caes/caes.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

3. PLANEACIÓN Y DEFINICIÓN DE LA CAPACIDAD.


79

“La capacidad propuesta sólo puede aceptarse en caso de que la demanda

sea claramente superior a dicha capacidad ”.

1. Tener un enfoque claro sobre como definir y planear la capacidad en una empresa tanto de producción como de servicios.

2. Conocer una metodología para la identificación de la

capacidad de producción familiar.

3. Identificar los principales factores que afectan la

capacidad de una empresa y que acciones se pueden

tomar para logra su eficacia.


80

OBJETIVOS

3.1. Planeación y definición de la capacidad

CAPACIDAD: “La cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una

determinada unidad productiva durante un cierto período de tiempo” (J. A. D.

Machuca y otros)

La capacidad es la tasa de producción que puede obtenerse de un proceso. Esta

característica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta de

artículos electrónicos puede producir un número de computadores por año, o una

compañía tarjetas de crédito puede procesar cierta cantidad facturas por hora.

La capacidad diseñada es la tasa producción que quisiera tener una empresa en

condiciones normales; es también a capacidad para la que se diseñó el sistema.

La capacidad máxima es la tasa de producción más alta que puede obtenerse

cuando se emplean de manera óptima los recursos productivos. Sin embargo, la

utilización de recursos puede ser deficiente en este máximo (por ejemplo,

incrementos en el costo de la energía, horas de trabajo extraordinarias, mayores

costos de mantenimiento, etcétera).

Las empresas deben adecuarse a la capacidad necesaria o carga en función de

la demanda que se desee satisfacer en el futuro.

De no seguirse este precepto las consecuencias pueden ser nefastas para el

crecimiento, rentabilidad y supervivencia de la empresa

El objetivo de la planeación de la capacidades el de determinar el nivel de

capacidad general de los recursos con utilización intensiva de capital

(instalaciones – equipos y maquinaria– fuerza laboral) que mejor respalden la

estrategia de competitividad de la compañía.


81

El nivel de capacidad seleccionado tiene un impacto crítico en el ritmo de

respuesta de la empresa, en su estructura de costos, en sus políticas de

inventarios y en sus requisitos de apoyo al personal y a la gerencia. La

determinación del nivel de capacidad de la empresa debe ser un tema abordado

con la mayor responsabilidad

Si la capacidad es insuficiente, la empresa puede perder clientes por lentitud en el

servicio o por permitir el ingreso de la competencia al mercado.

Si la capacidad es excesiva, la empresa puede tener que reducir los precios para

estimular la demanda o subutilizar su fuerza laboral, llevar un inventario excesivo

o buscar productos menos rentables para producir con el fin de poder permanecer

en el negocio.

Una de las actividades más complicadas en un proceso de determinación de la

capacidad es la elección de la UNIDAD DE MEDIDA

3.2. Factores que afecta la capacidad

Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros

están los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad,

contaminación), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de

los proveedores. Los factores internos más importantes sobre el diseño de

productos y servicios, el personal y las tareas (capacitación de trabajadores,

motivación, aprendizaje, métodos y contenido del trabajo), la distribución física de

la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la

administración de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad

de dirección.


82

Los factores claves a considerar dependerán entonces de las especificidades de

cada caso, sin embargo, existen una serie de criterios lógicos que deben

considerarse y que pueden ayudar a seleccionarlos, deberemos planear entonces

la capacidad para aquellos factores que:

Implican una gran inversión de capital.

Nutren a otras instalaciones o centros de trabajo.

Presentan grandes colas de espera.

Requieren largo tiempo para aumentar la capacidad.

Requieren mano de obra especializada.

Requieren estabilidad en el empleo

El emplear como unidad de medida la asociada al factor restrictivo no quiere decir

olvidarse de los demás.

Conceptos importantes de la capacidad

Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el

costo promedio por unidad.

Economías de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamaño de

una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto

que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reducción en el costo

promedio por unidad continúa hasta que la planta es tan grande que aumenta el

costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega

a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Se

obtiene economías de escala si la producción se aproxima al mejor nivel operativo

de la instalación: si rebasa este nivel, hay deseconomías.


83

3.3. Equilibró de la capacidad

En una planta con equilibró perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente

prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa 2 es exactamente lo

que requiere como entrada la etapa 3, etcétera. No obstante, en la práctica

siempre es imposible, aunque deseable, tener un diseño perfecto. Una de las

razones es que, por lo general, los niveles operativos óptimos para cada etapa

son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser más eficiente si produce

de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2, siguiente etapa

del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el

departamento de la tercera etapa, opere mejor con una producción de 150 a 200

unidades.

Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y

los procesos ocasiona desequilibrios, excepto en las líneas de producción

automatizadas que en esencia, no son más que una gran máquina. Hay varias

formas de tratar los desequilibrios. En una, se añade capacidad a las etapas que

representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales

como la programación de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtención

de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es

inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para

asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro método implica duplicar las

instalaciones de un departamento el cual depende de otro.

Capacidad utilizada / Capacidad diseñada

La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se

requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y períodos

similares (hora máquina / día, barriles de petróleo / día, pacientes / día, gastos de

producción / mes).


84

Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda

esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalación

sea de un millón de pesos en productos y la capacidad de diseño es de 1.2

millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de

capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%).

El objetivo de la planificación de la capacidad es establecer el nivel de capacidad

que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificación de

capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un año), a medio plazo (6

a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses).

Los pasos a seguir son:

1. Pronosticar las ventas para cada línea de productos.

2. Pronosticar las ventas para cada producto de las líneas.

3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronósticos

del producto.

4. Proyectar la disponibilidad de equipo y de personal en todo el horizonte

de planificación.

3.4. La Capacidad y sus Mediciones

No es posible decir que existan medidas específicas utilizadas en cualquier caso

de capacidad, es más, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo

existen medidas elementales que surgen por simple deducción dependiendo de

las actividades realizadas por la organización.


85

Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en número de

camas; un hotel, en número de habitaciones; una institución educativa, en número

de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y así sucesivamente.

Las medidas anteriores resultan prácticas pero no involucran la relación de la

organización con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos

recursos de la empresa o bien, recursos más específicos.

La determinación de la capacidad adecuada es un problema general entre todo

tipo de organizaciones y en sí, la capacidad es un problema inherente a las

empresas dedicadas únicamente a la prestación de servicios, ya que éstos no

pueden ser almacenados para un período posterior.

Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales,

al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organización. Un

ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el número de

meseros, el número de cocineros, el número de recipientes necesarios para

elaborar los alimentos y hasta por el número de estacionamientos disponibles.

Mediciones más específicas

Las medidas nombradas a continuación tienen en cuenta los diversos factores o

situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan más exactas y

confiables.

Capacidad de diseño: Es la estimada en el diseño de la instalación, la cual

puede o no ser alcanzada. En el momento de la construcción de una planta, por

ejemplo, se pacta un porcentaje mínimo de la capacidad de diseño con la cual

debe quedar terminada (90 o 95%).


86

Capacidad efectiva: Es una reducción de la capacidad de diseño, puesto que

prevé situaciones como mantenimiento de máquinas, falta de capacitación y

demás obstáculos temporales que afectan la capacidad.

Utilización: Reducción de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque

teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna máquina o persona puede

trabajar continuamente sin presentar errores y además los productos suelen

presentar una inferencia entre sí.

Rendimiento: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso

de producción, en comparación con la cantidad de materiales que entraron.

Éste concepto incluye las pérdidas naturales, los desperdicios, los cuales son

evitables porque son causados por derrames, pérdidas en muestras, residuos

dejados durante el proceso en tuberías o tanques, y por último las mermas que sí

son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer

galletas.

INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la

obtención de los diferentes productos o servicios y hace que la conversión de los

planes de producción en necesidades de estos recursos por período sea más

exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparación sea la más adecuada.

OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos

del proceso.

Las anteriores expresiones de capacidad también constituyen una forma de medir

la eficiencia: una razón entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la

forma en que éstas son medidas.


87

La elección de la unidad de medida a emplear para la planificación y control de la

capacidad se convierte en algunos casos en un problema muy complejo de

resolver, esto porque se ve afectado por múltiples circunstancias (tipo de

configuración y proceso productivo, número y variedad de productos, etc.)

En algunos casos (muy específicos) la elección de la unidad de medida se da por

lógica, esto generalmente en empresas que tienen procesos continuos o

repetitivos y están orientados al producto.

En estos casos cuando se fabrica un solo producto (o varios similares se

establece una medida del lado del OUT_PUT (numero de carros por día).

En el caso de empresas que trabajan por funciones y con múltiples productos

técnicamente diferenciados, la elección de una medida de capacidad del lado del

OUT_PUT se complica mas, en ocasiones se puede utilizar una medida agregada

(número de muebles por día), esta medida recoge un mix de productos.

La unidad es mucho más difícil determinar en cuanto mayor variedad de

productos exista y en cuanto mayor sea su variedad de factores. La última opción

que nos queda siempre es una valoración monetaria ($ de producción por

semana).

En los procesos productivos en general se maneja un gran volumen de

información relacionada con diversos factores por esto en muy difícil tratar de

controlarlos todos, esto crea la necesidad de limitarse a los más problemáticos.

Entonces para elegir una unidad de medida adecuada lo primero que debemos

hacer es identificar los recursos claves: trabajo directo, maquinaria y equipo, etc.

En la medida de capacidad disponible existen dos factores importantes a

considerar, teniendo en cuenta que lo normal es que se utilice la mano de obra

como unidad de medida, y dado que esta mano de obra va a aplicarse a


numerosas operaciones, se debe tratar de llegar a una unidad lo mas homogénea

y representativa de la capacidad que sea posible.

Para esto entonces se utilizará:

El factor de utilización U

El factor de eficiencia E

El factor de utilización, U

Las horas de trabajo durante una jornada de trabajo no se dedican todas a

producir (necesidad de mantenimiento, paros por tiempos para alimentación del

personal, ausentismos, etc), sin embargo las horas productivas que deben

compararse con las necesarias, son las realmente productivas.

Para tener en cuenta esto se define el factor de utilización (U) como el cociente

entre el número de horas productivas trabajadas (NHP) y el de horas reales

(NHR) de jornada por periodo

Si la jornada de trabajo en una empresa es de 8 horas y en uno de sus centros de

trabajo se pierden 0.64 horas por diferentes motivos el factor de utilización se

calcularía así :

Es decir el 92% de las horas reales de la jornada son productivas


89

NHRNHPU = UNHRNHP *=

( )

92.08

64.08

=

−=

U

U

Para la unidad productiva cuya capacidad se requiera establecer, es necesario

establecer el factor de utilización.

Si estamos tratando de establecer el factor para un centro de trabajo donde todos

los trabajadores intervienen en la operación, el factor (U) debe ser medido para el

centro de operación en su conjunto.

Si cada trabajador actúa independientemente, realizando, por ejemplo, la misma

operación en diferentes maquinas, el factor (U) se obtendría para cada trabajador

o para una muestra representativa y calculando luego la media para el centro de

trabajo.

El factor de eficiencia, E

Por lo general, las diferentes personas realizan una misma labor utilizando

tiempos diferentes, esto por la experiencia, nivel de capacitación, habilidad, etc.

Es decir, la eficiencia es distinta.

Si la actividad se repite daría lugar a un número diferente de horas productivas en

función de quien la ejecute, esto podría suceder incluso para una misma persona.

Estas pueden diferir a lo largo del tiempo debido al efecto aprendizaje, inclusive el

mismo trabajador en diferentes operaciones de diversos productos o del mismo

producto, puede desarrollar distintas eficiencias, esto hace que puedan no ser

comparables las correspondientes horas productivas.

Las horas productivas, considerando las diferentes eficiencias, no serían

entonces, una medida adecuada de la capacidad disponible y la necesaria para

desarrollar un plan de producción.

Necesitamos entonces tener una medida de horas productivas homogénea,

basada en unos valores de (U) y de (E) de referencia, para poder lograr una


90

comparación adecuada. Esta unidad la denominamos HORA ESTANDAR (h.e.) y

supone un valor 1 para los factores de eficiencia y de utilización.

Para reducir las horas productivas a h.e., bastará multiplicarlas por factor de

eficiencia (E), que seria igual al cociente entre número de horas estándar (NHE) y

el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo, este factor

permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e.

Esto nos permite traducir las horas reales de trabajo en h.e.

La determinación de (e) puede realizarse en base a datos históricos

Una vez calculado el tiempo de carga unitario que requiere una operación, se

deberá registrar cuales fueron las operaciones, o productos, o partes realizadas,

cuantas horas productivas se empleó

Ejemplo :

Un centro de trabajo desarrolla 100 veces la operación A, que requiere 0.70 h.e.

Por unidad, empleando 80 horas productivas, la eficiencia obtenida fue de :

Capacidad Disponible :


NHPNHEE = ENHPNHE *=

EUNHRENHPNHE *** ==

empleado productivo Tpounitario carga tpo* unidades Nº

875.080

0.70*100 =

Después de determinar la unidad de medida que vamos a emplear, y con el fin de

establecer la viabilidad de los planes de producción, es preciso determinar la

capacidad disponible para el horizonte de planeación utilizado.

Cuando se diseña un proceso, se definen unas condiciones ideales, se realiza un

calculo de producción para esas condiciones. La capacidad con la cual se diseña

el proceso se conoce como CAPACIDAD DISEÑADA.

El volumen que deberá obtenerse y el obtenido serán iguales?

La utilización de las instalaciones y recursos no será siempre del 100 por 100, la

producción lograda seria menor que la determinada por la capacidad de diseño,

esta sería igual a la Capacidad Diseñada por el factor de eficiencia por el factor

de utilización, sin embargo las condiciones para las cuales se calculó la

capacidad diseñada pudieron haber variado, esto hace que tampoco el cálculo

anterior sea exacto.

La capacidad disponible para efectos del control y planeación de la capacidad a

corto o mediano plazo, debe entonces calcularse para unas condiciones normales

de producción que tengan en cuenta las circunstancias que puedan afectar el

proceso.

Una vez establecidas esas condiciones normales de producción, la capacidad

disponible deberá reflejar el volumen de Out-Put que podrá ser logrado por

periodo de tiempo en las circunstancias normales de producción (VOCNP en

horas reales) para una eficiencia (E) y una utilización (U) reales del factor

considerado. Entonces midiéndola del lado del In-Put, la capacidad disponible

sería igual a :


92

Obteniéndose el resultado en horas estándar.

Veamos el siguiente ejemplo:

Si tenemos 2 turnos de trabajo diario en un centro de trabajo, de 8 horas cada

turno durante 5 días a la semana, con un factor de utilización de 0.9 y un factor de

eficiencia de 0.95, determinar la capacidad disponible.

Esta forma de hallar la capacidad disponible nos permite ver cada uno de los

factores que la conforman.

La medición de la capacidad en horas estándar nos permite una comparación

más exacta y homogénea con la carga planificada.

Es muy importante resaltar que esta medida de capacidad disponible a mediano y

corto plazo no debe tomarse como estática e inamovible. Siempre se puede

acudir a medidas transitorias de aumento a disminución de capacidad


93

U* E * reales) horas(en VOCNPCD =

U* E * reales) horas(en VOCNPCD =

0.95 * 0.9 * días 5 * horas 8 * turnos2CD =

semanaporeh .. 4.68CD =

0.95 * 0.9 * días 5 * horas 8 * turnos2CD =

Horas reales por semana

Horas productivas por semana

Horas estándar por semana

(generalmente todas ellas conllevan aumento de los costos unitarios de

fabricación), pero lo más conveniente es ajustarse a la capacidad disponible a

condiciones normales de fabricación

La capacidad Disponible calculada, constituye solamente la capacidad disponible

planificada, en la practica la capacidad real puede desviarse con respecto a la

planificada. El objetivo del control de la capacidad es el de reducir al mínimo estas

variaciones.

Es importante considerar que las variaciones pueden presentarse van a depender

de :

Las condiciones normales de producción planificadas y las que se den en la

práctica.

La utilización real respecto de la empleada para calcular la capacidad

disponible planificada (pueden variar con el tiempo)

La eficiencia real y la empleada para calcular la capacidad disponible (pueden

variar por rotaciones de personal, cambios por jubilaciones, retiros, despidos,

Control de la Capacidad Disponible :

Esto hace que sea necesario mantener un control permanente, especialmente en

la utilización real y en la eficiencia real, con el objetivo de poder trabajar con la

capacidad disponible planificada con un nivel alto de confianza.

Cuando existen divergencias muy altas es conveniente revisar los factores U y E

empleados, esto porque la proporción de desviación entre la capacidad

planificada y la real vendrá dada por :


94

En la búsqueda de un control efectivo muchas empresas calculan lo que algunas

llaman EFICIENCIA AJUSTADA, para ello cada cierto tiempo (menor tiempo

cuanta mayor variabilidad pueda tener la eficiencia) calculan las horas productivas

desarrolladas y se comparan con el numero de h.e. equivalentes.

Si al realizar varias mediciones se detecta una desviación importante, se calculará

una nueva eficiencia ajustada que será una media móvil.

La E no es el único factor a ajustar, sería conveniente seguir un procedimiento

similar para el factor de utilización (U). Una medida podría ser el cociente entre

las horas productivas (ya utilizadas) y las horas reales que se han desarrollado.

Determinación de las necesidades de Capacidad :

La segunda fase de la planeación y control de la capacidad es hacer una

estimación de la capacidad necesaria para el horizonte temporal elegido (largo,

mediano o corto plazo), esto ya que las planeación de la capacidad va paralela a

la planeación de la producción relacionado con ella.

En la determinación de la capacidad es importante manejar el concepto de

FLEXIBILIDAD DE LA CAPACIDAD, entendido como la habilidad de incrementar

o disminuir rápidamente los niveles de producción, o de cambiar la capacidad de

producción de un producto o servicio a otro.


95

=Real Capacidad

aPlanificad Capacidad

real Uaplanificad

*real

aPlanificad *

dasdesarrolla reales Horasasplanificad reales Horas U

EE

La flexibilidad de la capacidad se logra con la perfecta combinación de : Plantas

flexibles, Procesos flexibles y Trabajadores flexibles.

PLANTAS FLEXIBLES : Son plantas con equipos fáciles de instalar y fáciles de

desmontar, quizá lo máximo en plantas flexibles sea las plantas con tiempo de

cambio cero.

PROCESOS FLEXIBLES : Son sistemas de fabricación flexibles, y equipos

sencillos, estos dos enfoques permiten realizar cambios rápidos y a muy bajo

costo.

TRABAJADORES FLEXIBLES : Son trabajadores con múltiples habilidades y

capacidad para cambiar con facilidad de un tipo de tarea a otro. Estos empleados

requieres tiempos prolongados de capacitación.

Alternativas para adecuar la Capacidad Disponible:

Las deficiencias o excesos de capacidad no pueden resolverse con medidas

encaminadas a alterar la estructura productiva fija, para esto se utilizan medidas

de ajuste transitorio que lo que buscan es acercar la capacidad disponible a la

necesaria o viceversa, según se actué sobre necesidades o sobre

disponibilidades.

En estos casos caben dos tipos de medidas : Actuar sobre la demanda de modo

que los planes de producción se adecuen a al capacidad disponible, o alterar la

capacidad disponible para ajustarla a las necesidades derivadas de la planeación

de la producción. Las acciones sobre las disponibilidades son las más comunes,

veremos algunas.

CONTRATACIONES O DESPIDOS : Se aumenta o disminuye el numero de

trabajadores por turno y/o los turnos por jornada.


96

REALIZACIÓN DE HORAS EXTRAS O MANTENIMIENTO DE TIEMPOS

OCIOSOS EN DETERMINADOS PERIODOS : Su utilización es solo para

situaciones provisionales, en el caso de horas extras, generalmente, existen

regulaciones y normas que la limitan, además su abuso suele llevar a menor

eficiencia. La utilización de tiempos ociosos es solo para casos inevitables, es una

opción muy costosa.

MOVILIDAD DEL PERSONAL : Se destinaría a otras actividades de la empresa.

PROGRAMACIÓN DE VACACIONES : Permite reducir la mano de obra sin

ningún costo adicional, se deberá hacer coincidir las vacaciones con los periodos

de baja demanda.

UTILIZACIÓN DE RUTAS ALTERNATIVAS : Se utiliza para descargar líneas o

centros de trabajo que están sobre cargados.

SUBCONTRATACIÓN : Es un método muy utilizado actualmente, se trata de

encontrar otra empresa del sector que pueda realizar de producción para una

cierta cantidad de productos

VARIACIONES DEL VOLUMEN DE INVENTARIO : Con esta medida se trataría

de mantener un nivel de producción superior a la necesaria en aquellos periodos

de bajas demandas.

REAJUSTE DEL TAMAÑO DE LOS LOTES DE PEDIDO : Esto para el caso de

fabricación por lotes, se alteraría la forma de agrupar las necesidades de

producción de los distintos periodos de tiempo.

EJEMPLO

Determinación de Necesidades de Capacidad :


97

La compañía XYZ produce dos sabores de un determinado aderezo para

ensaladas X y Y, cada uno de ellos se encuentra disponible en frascos y en

bolsas plásticas, se quiere determinar las necesidades de equipo para los

próximos 5 años.

1. Utilización de proyecciones para predecir demanda de cada producto dentro

de cada linea, el departamento de mercadeo suministro los siguientes datos

para la demanda prevista.

2. Calcular requerimientos de equipos y de mano de obra para cumplir con las

proyecciones de la línea de producto.

Actualmente la empresa tiene 3 máquinas disponibles que pueden empacar

hasta 150.000 frascos por año c/u, cada máquina requiere 2 operadores y

puede producir frascos de ambos aderezos, hay 6 operadores de maquinas de

frascos disponibles, también se cuenta con 5 máquinas que pueden empacar

hasta 250.000 bolsas de plástico por año c/u, se requieren 3 operadores para

cada máquina (pueden producir bolsas para ambos aderezos), se tienen 20

operadores de máquinas de bolsas.


98

680650600400200Bolsas (miles)

9897958575Frascos (miles)

Y

500400300200100Bolsas (miles)


X

54321

El total de las líneas de productos puede calcularse, a partir de la demanda y

agregando la demanda anual de frascos y bolsas

Se podrá ahora calcular las necesidades de equipo y de mano de obra para el

año en curso (año 1)

La capacidad para empacar frascos es

3. Proyectar la disponibilidad de la mano de obra y el equipo en el horizonte de

planeación. Los calculos mostrados se repiten para los 5 años.


99

1.1801.050900600300Bolsas (miles)


54321

Máquinas 1.25*0.24

disponible capacidad la de 24.0250.1

300

necesariasserán bolsas las para mismo así

Máquinas 0.9 3*0.3

disponible capacidad la de 3.0450135

utilizandoestarán se

año frascos 450.000 una) (cada 150.000 * Máquinas 3

=

=

=

=

=

4.623.963.242.461.8Requerimientos de Mano de

2.311.981.621.230.9Requerimientos de Máquinas

7766544130% de Capacidad utilizada

Frascos

14.112.610.87.23.6Requerimientos de Mano de

474.323.62.41.2Requerimientos de Máquinas

9484724824% de Capacidad utilizada

Bolsas

54321


1. Si un sistema de producción tiene una utilización del 80% y un rendimiento del

75%, qué capacidad se necesita para producir 1000 unidades buenas al año?

2. Si cada máquina tiene una capacidad efectiva de 34 un./mes, pero tan sólo

puede obtener un rendimiento del 60% y una utilización del 70%, ¿cuántas

máquinas se necesitarán para producir 900.000 un./ año?


100


101

4. DISEÑO DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO

“Si la empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que

realmente vende no es un producto físico, sino una capacidad de

aportar satisfacción”.

1. Conocer los conceptos básicos que involucra la

definición de un producto y su ciclo de vida.

2. Explicar la metodología que se sigue para la definición

del producto y del proceso.

3. Reconocer los tipos de procesos productivos y sus

principales características.


102

OBJETIVOS

4.1. Diseño del producto y del servicio

El diseño del sistema productivo comienza por la determinación de dos aspectos

fundamentales:

a) La selección y diseño de los productos que van a ser ofrecidos en el

mercado.

b) Los pronósticos sobre la demanda de estos productos y su evolución.

Ambos aspectos serán los requisitos previos que condicionarán la capacidad y

configuración del sistema productivo.

El término producto es el nombre genérico del resultado del resultado del sistema

productivo y puede ser un bien (propiedades muebles o inmuebles) o un servicio

(realización de la actividad solicitada por el cliente).

La empresa pretende satisfacer al cliente, entonces lo que realmente vende no es

un producto físico sino una capacidad de aportar satisfacción. Por tanto, el

producto total incluye, junto al producto físico (rasgos estéticos, accesorios,

instalación, marca), la certeza de un servicio físico que atenderá las necesidades

del cliente después de la compra.

Un producto es un complejo de atributos tangibles o intangibles que el comprador

puede aceptar como algo que ofrece satisfacción a sus deseos o necesidades.

Dos productos serán iguales cuando lo sean sus atributos y desiguales en caso

contrario, es decir, cuando la oportunidad de diferenciar los productos es ilimitada.


Desde el punto de vista del consumidor, un producto se identifica por:

Las principales características técnicas que tenga.

Los servicios que presta cuando se posea y es utilizado.

El contenido simbólico (servicio inmaterial que prestamos al cliente).

4.1.1. EL CICLO DE LA VIDA DE LOS PRODUCTOS Y LOS SERVICIOS

La gestión de los productos varía a lo largo del tiempo en función de su posición

en el mercado.

Las ventas del producto a lo largo del tiempo siguen por lo general un patrón

estable.

Este patrón se puede predecir y recibe el nombre de ciclo de vida del producto.

La mayoría de los productos atraviesan 4 etapas: - introducción; - crecimiento; -

madurez, y; - declive. Estas etapas se diferencian entre sí por la forma de las

ventas en el tiempo.

Por otra parte, el beneficio guarda relación con la fase del ciclo de vida del

producto.

Algunos estudios empíricos han demostrado:

Que pueden existir algunas variaciones en ese patrón.

Que existen comportamientos de las ventas que no se ajustan a ese patrón.

Entonces, no todos los productos responden al mismo esquema o extensión de

cada fase por lo que tendremos que analizar el ciclo de vida de cada producto.

Pese a las limitaciones, este modelo nos permite establecer la relación que puede


104

existir entre cada una de las etapas que lo componen y cuales pueden ser las

decisiones más adecuadas. La estrategia de operaciones y la tecnología de

producción deben ser distintas en cada etapa:

Etapa de Introducción: No se sabe si el producto será aceptado por los clientes.

El producto tampoco está perfeccionado por lo que se destinarán desembolsos

destinados a la investigación, al desarrollo de productos, modificaciones y

mejoras del proceso y desarrollo de relaciones con los clientes.

Etapa de Crecimiento: Se empieza a disponer de información sobre las

preferencias de los clientes, lo que nos permite iniciar la estandarización

realizando ajustes en el proceso de fabricación. Esta etapa es una fase crítica:

hay que fabricar una cantidad de producto que está en continuo aumento dentro

de unos niveles razonables de costes, calidad y tiempo. En esta etapa es muy

importante disponer de buenas estimaciones de la demanda para definir la

capacidad de esta etapa como la de las etapas siguientes.

Etapa de madurez: Generalmente, al estabilizarse las ventas del producto, las

expectativas se reducen y empieza a haber excesos de capacidad. Esto obliga a

la empresa a competir en calidad y a reducir los costes. Algunas empresas en

esta etapa diferencian su producto: creando nichos de mercado, productos

complementarios, actualizando los existentes, etc.

Etapa de declive o saturación: Algunos autores recomiendan la eliminación de

los productos que lleguen al final de su vida: liberando los recursos para otras

inversiones más rentables. No debemos olvidar que algunos productos, tras

atravesar la etapa de madurez, no entran en declive, sino que se consolidan en el

mercado como bienes básicos; en este caso se deberá buscar formas de

mejorarlos y complementarlos. En esta etapa se recomienda una desinversión

selectiva.


105

4.1.2. METODOLOGÍA DEL DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

El diseño de productos se ve condicionado por la estrategia de lanzamiento de

productos:

Enfoque de mercado: las necesidades del mercado son el principal condicionante

en el lanzamiento de productos. Se da poca importancia a la tecnología y a los

procesos existentes. Entonces se lanza aquello que se puede vender.

Enfoque tecnológico: los nuevos productos se determinan a partir de las

posibilidades y capacidades técnicas y económicas existentes.

Enfoque coléptico, interfuncional o mixto: trata de compatibilizar las necesidades

del mercado con las capacidades organizativas, técnicas, humanas y financieras

de la empresa. Se basa en un esfuerzo coordinado entre las áreas funcionales de

la empresa.

Nicho (de mercado) hueco (de mercado).

La diversidad de enfoques motiva que el diseño de productos no sea una

competencia exclusiva de la función productiva, ya que han de intervenir, en

mayor o menor medida, el departamento comercial, la administración y el

personal de administración.

Las fases en el diseño de nuevos productos son:

1. Generación de la idea: tiene su origen en el mercado o en la tecnología

existente. La idea puede ser totalmente nueva o la modificación o

adaptación de una existente.


106

2. Selección de ideas: no todas las ideas sobre nuevos productos se llevan

a la práctica (desechan o archivan). En esta etapa se deben satisfacer los

requerimientos comerciales, financieros y técnicos de la empresa y del

mercado.

3. Diseño preliminar del producto o concepto de diseño: se debe

especificar cómo debería funcionar el producto cuando el cliente lo emplee,

así como estimar los requerimientos de logística para la producción,

distribución y mantenimiento del producto. Se trata de lograr el mejor

diseño, modificando características y calidad del producto sin descuidar los

costes y las instalaciones existentes. Entonces se producen

modificaciones, intercambios, ... (un proceso complejo y largo).

4. Construcción y pruebas del prototipo: cuando el diseño del producto

está avanzado suelen elaborarse prototipos sobre los que desarrollar

pruebas de carácter comercial y técnico. Entonces surgen cambios en la

ingeniería y presentación del producto.

5. Diseño final: ha de reunir todas las especificaciones como resultado de

las fases anteriores. Esta última etapa comprende la confección de planos

y maquetas definitivas con las especificaciones( materiales, proceso,

producto final, ...) y todas las características de calidad.

Las fases del diseño de un nuevo servicio son las mismas que de un producto,

teniendo en cuenta:

1. Los elementos diferenciadores en la materialización del servicio:

Aspectos físicos

Servicio explícito (beneficios que podemos apreciar).


107

Servicio implícito (no se pueden percibir).

2. La complejidad del diseño de los aspectos intangibles del servicio

3. Los rasgos que los diferencia de los productos:

Intangibilidad.

Simultaneidad.

Unicidad o singularidad.

Alta interacción con clientes.

Carácter perecedero.

Heterogeneidad.

A pesar de las diferencias debemos prestar una especial atención al diseño de los

servicios.

En la etapa del diseño del servicio se deben explicitar las bases sobre las que

se pretenden competir:

Reducción de costos.

Diferenciación.

Las acciones dirigidas a conformar la materialización del servicio a través de los

cuales el cliente podrá percibir los rasgos que identifican a la empresa. (La

materialización del servicio contribuye a diferenciar éstos).

Las decisiones respecto al diseño del producto deben tratar de equilibrar los

objetivos del ámbito comercial y productivo consiguiendo armonizar:


108

Desde el punto de vista técnico-económico: interesa la eficiencia a través de

procesos productivos estandarizados y estables, y fabricación masiva de

pocos tipos de productos.

Desde el punto de vista comercial: la diversificación y variedad de productos

permite dirigirse hacia un número mayor de segmentos y atender una amplia

gama de necesidades.

Actualmente la tendencia en ciertos sectores se orienta a la búsqueda de nichos

de mercado con necesidades muy específicas que se tratan de satisfacer

mediante la creación y fabricación de productos casi a medida.

Un proceso permanente de búsqueda, innovación, creación, modificación y

abandono de productos cuya fabricación nunca llega a ser masiva y cuyo ciclo de

vida comercial es muy breve.

La evaluación y mejora del producto es continua.

4.1.3. ASPECTOS A CONSIDERAR EN EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS

Los productos que se desarrollan deben ser vendibles, fabricables y capaces de

prestar un servicio. Para ello tienen que realizar un estudio de los siguientes

aspectos:

Fiabilidad: es la probabilidad de que un producto funcione adecuadamente bajo

unas condiciones y durante un cierto tiempo. Es una de las características que

más importancia tiene para los clientes.

Seguridad: son las implicaciones sobre la integridad de los usuarios, terceras

personas e incluso del medioambiente. Los productos y servicios (P y S) deben


109

prevenir las situaciones de riesgo (cuando sea posible) y, al menos, advertir de

éstas (cuando no lo sean).

Estandarización: disponer de versiones estandarizadas conlleva ofrecer un

número limitado de versiones que puede hacer disminuir la satisfacción del cliente

pero permite evitar los problemas de versiones distintas. La estandarización tiene

una gran importancia para el departamento de producción ya que permite

simplificar el proceso productivo minimizando los costes. En general, presenta las

siguientes ventajas:

Reduce el número de piezas diferentes en el almacén.

Reduce los cambios en los equipos permitiendo la fabricación de series más

largas.

Permite comprar mayores volúmenes y obtener descuentos.

Simplifica los procedimientos operativos y de control.

Simplifica los problemas de servicio y reparación.

Justifica la automatización y la mejora del diseño.

También presenta unos inconvenientes:

Los componentes estandarizados pueden tener peor rendimiento.

Falta de flexibilidad.

Diseño modular: es un tipo de estandarización que se emplea para crear

apariencia de variedad sin incurrir en la producción de los costes a medida. Cada

módulo está formado por un conjunto de componentes que no se fabrican si no

hay demanda de los módulos de los que forman parte.


110

Diseño para X: es un enfoque integrado para diseñar productos (e incluso

procesos) de una forma efectiva en costes. Un entorno con DFX (diseño para X)

conduce a productos con más calidad desde el diseño, menores costes y menor

tiempo hasta su llegada al mercado. Las X más desarrolladas en el ámbito de la

producción son:

Fabricabilidad: consiste en diseñar un producto que sea fácil de fabricar. Para

ello se deben considerar los materiales y los componentes, máquinas,

herramientas, procesos y métodos de ensamblaje.

Montaje: pretende la evaluación y mejora del producto a través de la reducción

del número de piezas y la localización o disposición de éstas.

Desmontaje: pretende que los productos o instalaciones tengan el máximo de

vida útil y que, al final de ésta, los componentes y materiales se puedan

recuperar, reciclar y/o reutilizar.

Ingeniería y análisis de valor: es una técnica que, desplazándose al punto de

vista del consumidor, tiene como objetivo maximizar el valor del cociente Función/

Coste, sabiendo que la Función son todas las características que hacen que el

producto sea vendible. Para incrementar el valor:

Disminuimos el coste con las mismas funciones.

Aumentamos las funciones manteniendo el coste constante.

Postura intermedia.

Todos aquellos componentes del producto que añaden costos pero no incorporan

ninguna función al producto final serán eliminados.


111

Se analiza el objetivo u objetivos del bien (función) para intentar mejorarlo o

mantenerlo reduciendo su costo.

Un análisis de valor debe dar respuesta a las siguientes cuestiones:

a) ¿en qué consiste el producto?

b) ¿para qué sirve el producto?

c) ¿cuánto cuesta?

d) ¿qué opciones (alternativas) puede realizar la misma función?

e) ¿cuánto costarían estas opciones?

4.1.4. LA NECESIDAD DE ACELERAR EL DISEÑO DE PRODUCTOS Y

SERVICIOS

Una organización (empresa) debe valorar su posición competitiva en el mercado

para adecuarla a través de la actualización de sus ventajas competitivas. La

forma en las firmas aprovechan el tiempo en la función de producción, en el

desarrollo de productos y/o en la introducción en el mercado que representa una

fuente poderosa de ventajas competitivas.

El control de la variable tiempo, empieza por reducir la duración de la fase de

introducción buscando finalmente reducir el tiempo global que los productos están

en la empresa (espera de consumo). Esto hace que la optimización del tiempo se

convierta en un objetivo de la empresa. Esta optimización del tiempo, en el ámbito

de la producción, se consigue:

Minimizando los tiempos de proceso, los tiempos de transporte de piezas.

Reduciendo el tamaño de los lotes.


112

Donde el impacto del factor tiempo es esencial es en el desarrollo de productos.

El dinamismo actual del mercado queda reflejado en el ritmo de lanzamiento

anual de nuevos modelos de productos, ante el cual, la empresa puede optar por

diferentes estrategias:

Luchar utilizando sus viejos productos.

Buscar nuevos segmentos de mercado inexplorados.

Actualizar sus productos para mantenerse en el mismo nivel que la

competencia.

Innovar para ponerse por delante de la competencia.

El desarrollo de nuevos productos o la actualización de los existentes debe ser la

mayor preocupación de cualquier empresa que desee permanecer en el mercado.

En los mercados actuales el liderazgo de producto y de empresa necesita

actualizar las características del producto y/o introducir nuevos productos de una

forma cada vez más rápida.

4.2. Selección Y Diseño Del Proceso De Producción

4.2.1. TIPOS DE PROCESOS PRODUCTIVOS

Un proceso productivo es el proceso de transformación de unos elementos

determinados en un producto o en un servicio específico. Esta transformación se

efectúa mediante una actuación humana concreta utilizando determinados

instrumentos de trabajo (maquinaria, herramientas, ...).


113

Mediante las estrategias de proceso, la empresa decide como efectuar la

transformación de sus recursos en bienes y/o servicios, siendo su objetivo

encontrar un modo de producirlos que de lugar a las condiciones y

especificaciones demandadas por los clientes, dentro de los límites marcados por

las restricciones financieras y directivas.

Antes de tomar una decisión sobre el proceso productivo se ha de partir de una

estimación de la demanda casi como de información sobre la capacidad física de

las operaciones.

Existe una interdependencia entre las estrategias de producto y las de proceso.

La estrategia de producto establece la amplitud de la gama de productos. Esta

estrategia además influye sobre los productos a fabricar.

La función de producción de una empresa y las consecuentes funciones de

costes dependen en buena medida de la naturaleza del proceso productivo y del

diseño físico de producción. Existen distintas tipologías para clasificar los

procesos productivos:

El criterio de clasificación en la extensión temporal del proceso:

Continuo: son aquellos en que el proceso de conversión de los factores en

productos se realiza en un flujo ininterrumpido del tiempo (centrales eléctricas,

telefonía, hospitales, altos hornos).

Intermitente: son aquellos que no requieren continuidad por causas de la

naturaleza del proceso productivo.

Según la gama de productos obtenida:


114

Producción simple: obtenida de un único producto (con o sin subproductos

escasamente importantes) de características homogéneas. Por ejemplo: trigo,

cemento, cerveza.

Producción múltiple: obtenida de varios productos diferenciados o productos

y subproductos, que pueden ser o no técnicamente independientes entre sí. A

su vez, la producción múltiple puede ser:

Producción simple independiente: unión de varios procesos técnicamente

separados.

Producción múltiple compuesta o conjunta: varios procesos técnicamente

interdependientes en todas o algunas de sus fases, de los que se obtienen

varios productos y/o subproductos. Ejemplo: Refinería de petróleo: keroseno,

gasolina de diversos octanajes, gasoil, alquitranes.

Producción múltiple alternativa: de un mismo proceso productivo se

obtienen varios productos, pero no de forma simultánea, sino alternando su

fabricación en el tiempo. Ejemplo: confección textil, fabricación de

automóviles, de juguetes, etc.

Según la configuración del proceso productivo:

Producción por proceso: el bien se desplaza de un taller o sección a otro,

según el tipo de operaciones que en la fase de elaboración del proceso requiera.

Producción en posición fija: el bien objeto de transformación no se desplaza

durante el proceso de fabricación sino que sus máquinas y los operarios son los

que van hasta él para realizar in situ las operaciones necesarias. Ejemplo:

fabricación de buques de gran tonelaje, construcción de edificios, etc.

Según la forma en la que se satisface la demanda


115

Producción para el mercado o para el almacén: se produce cuando la

empresa, en función de sus expectativas, decide individualmente qué productos

fabricar, de qué calidad, qué cantidad, así como el momento de fabricación. A su

vez, puede ser:

En masa o a granel: se produce de forma de forma continua cantidades

grandes e indeterminadas. Ejemplo: cemento, cerveza, ...

En series o lotes: se produce de forma alternativa cantidades limitadas.

Ejemplo: juguetes, coches.

Producción sobre pedidos o encargo: se produce a partir de pedidos firmes

de acuerdo con las especificaciones del cliente (que es quien decide acerca

de la calidad, cantidad y momento en el que desea el producto o servicios). El

grado de autonomía es inferior al caso anterior. Ejemplo: construcción de

buques, confección a medida, etc.

En función de la continuidad en la obtención del producto:

Por proyectos: se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de

fabricación. Ejemplo: buques, casas, aeropuertos, carreteras.

Por lotes: son aquellos en los que se obtienen productos diferentes en las

mismas instalaciones. Existen distintos tipos:

Talleres a medida: en la misma instalación se fabrican gran cantidad de lotes de

muy pocos productos diseñados a medida del cliente. Los trabajadores dominan

varios o todos los centros de trabajo que disponen de maquinaria poco

sofisticada. Ejemplo: fábrica de muebles por encargo, sastrería a medida.

En Batch: en la instalación se fabrican muchos lotes de productos un poco

estandarizados con maquinaria más sofisticada. Los trabajadores dominan uno o


116

unos pocos centros de trabajo. Ejemplo: fábrica de muebles donde el cliente elige

el color del mueble pero sólo entre unas opciones.

En línea: en las mismas instalaciones se fabrican grandes lotes de pocos

productos diferentes pero técnicamente homogéneos. Ejemplo: frigoríficos,

lavadoras, etc.

Continua: se obtiene siempre el mismo producto en la misma instalación (cada

parte del proceso está diseñada para realizar siempre las mismas operaciones,

aceptar el trabajo de la máquina precedente y suministrar trabajo a la posterior).

Ejemplo: refinerías de petróleo, plantas desaladoras, azucareras, cerveceras, ...

Se pasa de un tipo de configuración a otra a medida que:

a) aumenta el volumen de producción, la homogeneización y la

automatización de los procesos, la repetitividad de las operaciones, la

inversión en capital y la estandarización del producto.

b) se reduce la flexibilidad del proceso y la participación del cliente en éste.

4.2.2. ESTRATEGIAS DE PROCESO

Con rasgos similares al ciclo de vida de los productos, los procesos pasan por

varios estados durante la fabricación de los productos. Esta evolución suele

comenzar con una etapa muy flexible aunque poco eficiente para irse

estandarizando y automatizando progresivamente hacia un proceso intensivo en

capital y menos flexible.

El ciclo de vida de los procesos tiene dos rasgos:

Interdependencia entre el ciclo de vida del producto y el de los procesos.


117

Los procesos evolucionan de forma escalonadamente a lo largo del ciclo de

vida.

4.2.3. EL DISEÑO Y LA PRODUCCIÓN DEL PROCESO Y SUS FACTORES

CONDICIONANTES

Para el diseño del proceso, se seleccionan los inputs (materias primas,

habilidades humanas y maquinaria), operaciones, flujos de trabajo y métodos

para la producción de bienes y servicios.

Los aspectos del sector servicios son:

Limitada capacidad para ser almacenados

Elevada interacción de los clientes con los trabajadores que prestan el

servicio.

La complejidad del servicio hace referencia a las destrezas o a la inversión en

capital que posee la firma en relación con las que el consumidor podría tener.

La singularidad o personalización hace referencia al número de clientes que

podrían utilizar ese servicio.

De los factores condicionantes del diseño del proceso se pueden destacar:

Intensidad del capital: distinguiendo las tareas manuales de las mecánicas.

Flexibilidad: facilidad para adaptarse a los cambios.

Integración vertical: hace referencia al grado en que la empresa se hace cargo

de la cadena de aprovisionamiento o distribución desde las materias primas hasta

el consumidor. Hay de varios tipos:


118

Integración vertical hacia atrás: supone avanzar hacia el control de

aprovisionamiento y se relaciona con la decisión de fabricar o comprar.

Integración vertical hacia delante: Implica el control de la organización sobre

los canales de distribución.

Participación del cliente en éste: hay 3 opciones:

Autoservicio. Ejemplo: comercio minorista.

Permitir al cliente diseñar su producto. Ejemplo: trajes a medida.

Concertar momento y lugar de realización del producto. Ejemplo: médicos.

CUESTIONARIO EVALUATIVO

1. ¿Cuál es la metodología para el diseño de un producto? Comentela a través de un ejemplo.

2. Elabore su propia definición para el concepto de proceso.

3. Defina los diferentes tipos de proceso productivos y de ejemplos de cada uno.

4. ¿Cuáles son las principales características de la producción continua? de ejemplos de esta.

5. ¿ Cuáles son las principales características de la producción discontinua o por lote? Mencione ejemplos de esta


119


120

5. ESTUDIO DE MÉTODOS Y MEDIDA DEL TRABAJO

“El éxito integral del estudio de métodos y medida del trabajo

depende del grado de exactitud con que se registren los hechos,

puesto que servirán de base para hacer el examen crítico y para idear

el método perfeccionado ”.

1. Conocer y aplicar las técnicas para el análisis y

mejoramiento de los métodos de trabajo.

2. Diferenciar con claridad las herramientas existentes

para la descripción y análisis de los métodos de

trabajo.

3. Reconocer la metodología utilizada para la medición

del trabajo.


121

OBJETIVOS

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

5.1. ESTUDIO DE MÉTODOS.

Enfoque del estudio de métodos

El estudio de métodos lo podemos definir como el registro y el examen

sistemático de las formas de realizar actividades, con el propósito de obtener

mejoras.

Técnicas para analizar y diseñar métodos de trabajo.

Durante el cumplimiento del procedimiento de la Ingeniería de Métodos, se deben

aplicar técnicas para analizar y diseñar los métodos de trabajo, entre las cuales

se pueden citar en un inicio el enfoque básico del estudio de métodos consiste en

ocho etapas o pasos.

1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio.

2. REGISTRAR el trabajo a estudiar definiendo sus limites en una directa

observación y de los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y

recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios.

3. EXAMINAR en forma critica, el modo en que se realiza el trabajo, el propósito,

el lugar, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos a utilizar.

4. ESTABLECER buscar el método mas practico, eficaz y económico métodos

mediante las personas concernidas.

5. EVALUAR diferentes opciones para realizar un nuevo método comparando la

relación costo-eficacia entre el nuevo método actual.

6. DEFINIR el método nuevo en forma clara a personas que puedan concernir

(Dirección, capataces y trabajadores).


122

7. IMPLANTAR el nuevo método con una practica normal formando todas las

personas que han de utilizarlo.

8. CONTROLAR la aplicación del método nuevo para evitar el uso del método

anterior

Las 8 etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lógico donde el

especialista del estudio de métodos deben seguir normalmente, no obstante en la

practica las cosas no ocurren así, podemos nombrar como ejemplo al medir los

resultados obtenidos con nuevo método puede advertirse que sus ventajas no

son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno

recomenzar y buscar otra solución.

Selección del trabajo para estudio.

Cabe afirmar que toda actividad efectuada en entorno del trabajo puede ser

objeto de un a investigación para mejorar la manera en que se realiza. Con este

argumento se colocaría sobre las espaldas del especialista en el estudio del

trabajo una carga limitada, que podría no resultar muy productiva. Sin embargo

concentrando la atención en varias de las operaciones esenciales, un especialista

de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo

relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir

una tarea.

1.- considerar la parte económica o la eficiencia en función de costos: obviamente

constituye una pérdida de tiempo comenzar una larga investigación sin una

importancia económica de un trabajo.

Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:


123

A.- Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u

operaciones con máximos índices de desechos.

B.- Estrangulamientos que están entorpeciendo las actividades de producción u

operaciones largas que requieren mucho tiempo.

C.- Actividades que entrañan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano

de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo.

D.- Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los

lugares de trabajo o que entrañan la utilización de una proporción relativamente

grande de mano de obre o requieren un manipulación repetida del material.

2.- Considerar la parte de las técnicas.: una de las consideraciones mas

importante es adquirir una tecnología mas avanzada, que puede ser en el equipo

o en procedimiento. Con este estudio es posible que la dirección decida

computadorizar su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la

automatización de las actividades de producción. Al adoptar estas medidas, el

estudio de los métodos puede señalar las necedades más importantes de la

empresa a este respecto. Dando por ejemplo, si el trabajador burocrático deja

mucho que desear y existen procedimientos o información en gran parte la

eficiencia de la oficina. Una expresión muy utilizada por los especialistas en

sistema de información en este caso es “la de material inútil produce una salida

de material inútil” lo único que puede cambiar en este caso como resultado de la

sistematización es que la misma información innecesaria se producirá al ritmo

superior, y por otro lado la sistematización va precedida del estudio de los

métodos.

3.- Consideración de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfacción

de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotonía o necesidad de estudio

de los métodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por


la dirección puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores.

Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un

programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran

mas patentes para los trabajadores.

Registrar, Examinar e Idear

1.- registrar los hechos.

Al elegir un trabajo el cual se va estudiar en la siguiente etapa del procedimiento

básico que es registrar todos lo hechos relativos a los métodos existentes. El

éxito de del procedimiento integro depende del grado de exactitud con que se

registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen critico, y

para idear el método perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial

que las anotaciones sean claras y concisas. Puede hacerse en dos etapas:

Realizar un croquis o un grafico rudimentarios, para poder determinar si los datos

reunidos son útiles; después de un diagrama o un grafico más elaborados y

precisos que podrían servir para un informe o urna presentación.

La forma mas fácil de mostrar consisten en anotarlos por escrito, pero,

desgraciadamente este método no se presta para registrar técnicas complicadas

que son muy frecuentes en la industria moderna.

Para evitar dicha dificultad se idearon otras técnicas o “instrumentos” de

anotación, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con

precisión y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los

interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fábricas o países

muy distintos.

Las técnicas más corrientes son los gráficos y diagramas, de los cuales hay

varios tipos uniformes, cada uno con su respectivo propósito.


Los gráficos utilizados se dividen en dos categorías.

Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en

el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala.

Los que se registran los sucesos, también en el orden en que ocurren, pero

indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la acción

mutua de sucesos relacionados entre sí.

Gráficos y diagramas de uso más corrientes en el estudio de métodos.

A. GRÁFICOS Que indican la SUCESIÓN de los hechos

Cursograma sinóptico del procesoCursograma analítico del operarioCursograma analítico del material Cursograma analítico del equipo o maquinariaDiagrama bimanualCursograma administrativo

B. GRÁFICOS Con ESCALA DE TIEMPODiagrama de actividades múltiples Simograma

C. DIAGRAMA Que indican MOVIMIENTODiagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilosCiclograma Cronociclograma Grafico de trayectoria

Símbolos Empleados En Los Cursogramas

Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operación

resulta mas fácil emplear una serie de símbolos uniformes que seguramente se

den en cualquier fabrica u oficina. Constituyen una clave muy cómoda, que ahorra

mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante

el proceso que se esta analizando.


126

Existen dos principales actividades de un proceso que son la operación y la

inspección, que son representados con los siguientes símbolos:

OPERACION

Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la

pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación

INSPECCION

Indica que se verifica la calidad o la cantidad o ambas

TRANSPORTE

Indica que existe movimiento de los trabajadores, materiales y equipo de un lugar

a otro.

ALMACENAMIENTO PROVISIONAL O ESPERA

Indica una demora en el desarrollo de una actividad, por ejemplo trabajo en

espera entre dos operaciones sucesivas.

ALMACENAMIENTO PERMANENTE

Indica deposito de un objeto o producto en un almacén , bajo vigilancia, donde se

recibe y se entrega mediante alguna autorización

ACTIVIDADES COMBINADAS

Se utiliza cuando se quiere indicar que varias actividades son ejecutadas al

mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan

los símbolos de tales actividades


127

El cursograma sinóptico del proceso.

Siempre es útil ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes

de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma

sinóptico.


128

Se anotan solo las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas

para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni donde se

llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos símbolos

correspondieres a “Operación” y a “Inspección” y cuando se conoce el tiempo

que se fija. Veamos un ejemplo de cursograma sinóptico para un ensamble:

El cursograma analítico.

Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento

señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que

corresponda.


PARTE 1

1

2

3

4

5

6

7

8

1

2

3

4

9

0.025

0.010

No se fija tiempo

0.015

0.020

0.008

0.022

0.080

0.020

0.070

No se fija tiempo

No se fija tiempo

No se fija tiempo

PARTE 2

Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la

persona que trabaja.

Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o

trata el material.

Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.

El Cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero

utilizando, además de los símbolos de “Operación” e “Inspección”

Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a

utilizar los mismos símbolos y se aplican los procedimientos similares.

(Preferiblemente acostumbrarse a emplear en la voz activa cuando la base del

cursograma es el operario y en la voz cuando la base es el material.

El cursograma analítico es mas detallado no abarca, por lo general tantas

operaciones por hoja como suele hacerlo el sinóptico.

Antes de examinar todas las aplicaciones posibles del cursograma analítico

como medio de mirar con ojos críticos el trabajo y luego e idear luego métodos

mas adecuados, vale destacar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar en la

preparación del diagrama.

Con la representación grafica los hechos se obtienen una visión general de lo que

sucede y se entiende fácilmente tantos los hechos en sí como su relación mutua.

En los gráficos se ilustra con claridad la forma en que se efectúa un trabajo.

Los detalles que figuran en le diagrama deben recogerse por observación directa.

Una vez inscritos, puede uno desocuparse de recordarlos, pero ahí quedan para

consultarlo, o utilizarlos como ejemplo al dar explicaciones a terceros.


130

Los cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio

con mucho cuidado y exactitud, porque las copias se utilizaran para explicar los

proyectos de normalización del trabajo o de mejora de los métodos.

Examinar con espíritu crítico:

La técnica del interrogatorio

Es el método que permite efectuar el examen critico sometiendo


131

CURSOGRAMA ANALITICO

METODO : ACTUAL/PROPUESTO

ACTIVIDAD ACTUAL PROPUES ECONOMI

DIAGRAMA Nº 1 RESUMEN

OPERACIÓNTRANSPORTEESPERAINSPECCIONALMACENAMIENTO

DISTANCIA (mts)

TIRMPO (min – homb)

TAREA :

LUGAR :

OPERARIO (S):

ELABORADO POR :APROBADO POR :

COSTO MANO DE OBRA MATERIAL

DESCRIPCION

CANTIDA

DISTANCI

TIEMPO

SIMBOLO OBSERVACIONES

1 - Pesada de carros al ingreso2 - Toma de muestras

3 - Análisis de laboratorio

sucesivamente cada actividad a una serie sistemática y progresiva de

preguntas.

Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que se pueden

clasificar en dos categorías:

Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia, pieza, objeto de

estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina.

Aquellas en que no se le toca y está, o bien almacenada o bien detenida en una

espera.

La primera puede subdividirse en tres grupos.

Actividades de “Preparación” para que la pieza o materia pueda estar lista y en

posición para ser trabajada.

Operaciones “Activas” que modifican la forma, composición química o condición

física del producto.

Actividades de “salida” como sacar el trabajo de la maquina o del taller que es

“salida para una operación puede ser “preparación” para la siguiente.

Como se puede observar las actividades de “preparación” y salida pueden

corresponder los símbolos de” transporte” e “inspección,” pero las operaciones

“activas” pueden representarse solamente con el símbolo de “operación”. Es

obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporción posibles de las

operaciones “activas”, puesto que son las únicas que hacen evolucionar el

producto de su estado de materia al del artículo acabado.

Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las

operaciones “claves”.


132

Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para

averiguar:

El PROPÓSITO con que?El LUGAR donde?La SUCESIÓN en que?La PERSONA por la que?Los MEDIOS por los que?

Se emprenden las actividades

Con objeto de ELIMINAR dichas actividades COMBINAR

ORDENAR DE NUEVO SIMPLIFICAR

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemáticamente

y con respeto a cada actividad registrada, el propósito, lugar. Sucesión, persona

y medios de ejecución, y se le busca justificación a cada respuesta.

Las preguntas de fondo:

Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas

preliminares para poder determinar sí, a fin de mejorar método el empleado,

seria factible y preferible remplazar por el otro lugar, la sucesión, la persona y

/o los medios.


133

En esta segunda fase del interrogatorio (después de haber preguntado ya a

propósito cada actividad registrada, que se hace, y porqué se hace), el

investigador pasa a averiguar qué más podría hacerse, y por lo tanto que se

debería hacer. Esta forma profundiza las repuestas que se habían obtenido sobre

el lugar, la secesión, la persona y los medios.

Concepción del método perfeccionado.

Según el viejo dicho "hacer la pegunta correcta equivale a tener la mitad de la

respuesta correcta". Esto es cierto en el estudio de los métodos, a saber, el

siguiente:

¿Qué hacer?

¿Dónde debe hacerse?

¿Cuándo se debe hacer?

¿Quién lo debe hacer?

¿Cómo se debe hacer?

Se tiene una idea bastante atinada de las diferencias de la operación que esta

presente y las posibilidades que surja un nuevo método perfeccionado. Se han

presentado algunos casos, sin embargo, la solución no es muy evidente y es

posible que haga falta hacer en otro lugar. Por eso no es prudente adoptar

principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas.

Ejemplo una simplificación del producto o la o la utilización mas adecuada de las

materias primas se puede ahorrar considerablemente tiempo en las operaciones.


134

Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el

conjunto de técnicas disponibles para crear un nuevo método perfeccionado.

Con la práctica y con el tiempo en el empleo de la técnica del cuestionario, el

especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca

constante de la eficiencia.

Al concluir esta fase de la creación de un nuevo método se registra un diagrama

correspondiente.

Desplazamiento de los trabajadores y del material:

Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los

trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona

de trabajo, con instrumentos o sin ellos.

Para evaluar este tipo de desplazamiento se usan como elementos de

referencias, distintos tipos de diagramas para tener una idea lo más clara posible

de lo que se está haciendo, y de que manera puede mejorarse este

desplazamiento para ahorrar energía, tiempo y elevar la productividad, dentro de

los cuales podemos mencionar:

Diagramas de recorrido:

Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los

movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las

unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de

los viajes.


135

El diagrama de recorrido es una especie de forma tabular del diagrama de cordel.

Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribución. El

equivalente de este es el diagrama de frecuencia de los recorridos.

Cómo se efectúa el diagrama de recorridos:

Para efectuar la distribución propuesta deben prepararse plantillas de dibujos de

todas las máquinas o equipos. Las plantillas generalmente se hacen a escala 1/50

(o bien, de ¼ de plg = 1 pie), a menos que el tamaño del proyecto sea demasiado

grande, en cuyo caso podría usarse una escala de 1/100 (o bien, 1/8 de plg = 1

pie). Si se tiene la distribución real puede hacerse una copia fotostática de ella y

recortar todas las máquinas y equipos que configuran allí y emplearlos como

plantillas de dos dimensiones ya impresas como se ilustra en la figura.

Desde luego, que el mismo analista puede dibujar sus propias plantillas en una

cartulina resistente y luego recortarlas.

Los modelos a escala dan la tercera dimensión a las distribuciones de equipo en

la planta, y son especialmente útiles para el analista cuando trata de que sea

aprobada su distribución por un alto dirigente.


136

Diagrama de hilos.

Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide con un hilo el trayecto de

los trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesión determinada

de hechos.

Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del

movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el área de

trabajo inmediata o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo

a otro, debe prolongarse el análisis a un largo periodo de trabajo, para tener un

cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una película para

obtener una amplia información o más simplemente, pueden registrarse las

secuencias de los movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos

casos, si se debe analizar y mejorar la información, se necesita una


137

11121314151616

7654321

9

8

10

11,5 mts

9

ts

representación visual. A este objeto se ha concebido la técnica del diagrama de

hilos.

Forma de hacer un diagrama de hilos.

Cuando se ha decidido que una operación o serie de operaciones puede

estudiarse mejor mediante un diagrama de hilos, deben hacerse unos

preparativos para efectuar la observación directa. Los movimientos del operario

deben cronometrarse muy cuidadosamente antes de registrar por escrito ninguna

operación. Debe decidirse en que puntos del área de trabajo actúa el operario. A

cada uno de estos puntos se le dará un número de código.

Estos pueden ser de una serie simple o, cuando los puntos son muy numerosos y

complejos, pueden hacerse combinaciones de tres o más cifras, representando

cada una de ellas diferentes clases de objetos o de lugares en la maquina o en el

taller. Al mismo tiempo, se representan con letras las diversas operaciones.

Cuando se ha desarrollado un código satisfactorio para cubrir todas las

contingencias previsibles, se utilizara para registrar todos los movimientos del

operario. Cuando se han completado las observaciones, se colocan unos alfileres

en cada uno de los puntos numerados del diagrama a escala de la instalación.

Otros alfileres se colocan en las esquinas de las maquinas y en todo lugar en que

pueda haber una obstrucción a la trayectoria del movimiento. Se coloca un cordel

(o hilo de algodón) previamente medido, siguiendo la trayectoria del operario y

contorneando los alfileres tal como se registro en las observaciones. Cuando se

ha completado el diagrama, la longitud del cordel restante se resta de la original

para ver cuanto se ha empleado.

Diagrama de circulación:


138

El diagrama de circulación o de flujo es un esquema de distribución en planta de

pisos y edificios, que muestra la ubicación de todas las actividades que aparecen

en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres

que se ha representado en el diagrama de proceso se señala sobre el diagrama

de circulación por medio de líneas o hilos.

Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulación por el

símbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La

dirección del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la

dirección de flujo.

Si un movimiento retrocede sobre el mismo razado o es repetido en la misma

dirección, se dibujan líneas separadas para cada movimiento para dar énfasis a

este retroceso.

Si se emplean hilos, pueden sujetarse alrededor alfileres y extenderlos en varias

capas para indicar. Los movimientos repetitivos.

Cuando es deseable mostrar el movimiento de más de un material o de una

persona sobre el mismo diagrama de circulación, cada uno puede ser identificado

por líneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una

persona, se puede usar un color para el método actual y otro para el método

propuesto.

El diagrama de circulación es un complemento necesario del diagrama de

proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos,

recorridos excesivos y puntos de congestión de tráfico y actúa como guía para

una distribución en planta mejorada.

Cuando se estudia una redistribución, se acostumbra emplear planos de plantas,

construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y


139

equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no técnicos, es

mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participación en

el desarrollo de una nueva distribución. Esto puede producir una mejor

distribución y crear una mejor aceptación de ella, dado que muchos de los

afectados han tomado parte en su desarrollo.

Diagrama de Actividades Múltiples

El diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se registran las

respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina o equipo)

según escala de tiempos común para mostrar la correlación entre ellas.

Se define este diagrama como la representación gráfica de la secuencia de

elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y

máquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir,

conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las máquinas.

Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres

y de las máquinas con el fin de aprovecharlos al máximo.


140

TiempoTrabajado

TiempoImproductivo

ELECTRICISTAAYUDANTE

AJUSTADOR Y AYUDANTE

MONTADOR OBREROS QUIMICOS

0

1

3

2

4

6

5

HORAS

Inspección de un catalizador en un convertidor

Quitar calentadores

Reparaciones de taller

Soltar tapa

Quitar tapa

Fijar accesorios

Inspeccionar o ajustar

Colocar tapa

Ajustar tapa

quitar accesorios

Colocar calentadores

El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estación de

trabajo a la vez. Además, aquí el tiempo es indispensable para llevar a cabo el

balance de las actividades del hombre y su máquina.

DEFINIR, IMPLANTAR, Y MANTENER EL MÉTODO EN USO.

Una vez evaluado el proceso, es importante que el método nuevo sea definido.

Normas escritas de ejecución:

En los trabajos que no se ejecuten con máquinas o herramientas, lo más

conveniente es redactar, y que quede por escrito las normas de ejecución, y para


141

ello se debe llenar un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que

tiene varias funciones:

Dejar constancia del método perfeccionado, con todos los detalles que `pueda

ser consultado en el momento que se necesite.

Puede usarse para explicarse el nuevo método a la dirección, a los

supervisores, y los propios operarios. Allí también se incluyen los cambios, si

los hay, que deben hacerse de la posición de las máquinas o lugares de

trabajo.

Facilita el proceso de adaptación y formación de los operarios, ya que pueden

usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo método.

En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar

normas.

Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y

sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario,

por lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos:

1. Herramientas y equipos que se usarán, y las condiciones generales del

trabajo.

2. Método que se aplicará. La cantidad de detalles que se expliquen variarán

según la magnitud y tiempo de ejecución de la tarea.

3. Una platilla, dibujo de la posición de los trabajadores u operarios y las

herramientas y maquinarías.

Implantar el método perfeccionado:


142

En esta fase se necesita la cooperación de todos los actores de la empresa,

personal de dirección, Sindicatos, y trabajadores, así como la destreza del

especialista en estudio de trabajo, (quien diseñó el nuevo método), al momento

de transmitir sus ideas y explicar de la manera más clara y sencilla posible, cual

es su meta, así como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los

operarios de que sus ideas realmente mejorarán su desempeño laboral.

En este momento se puede hablar de cinco pasos:

a) Obtener la aprobación de la dirección.

b) La aceptación del Jefe de área donde se implantará el nuevo método.

c) Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que están en el

entorno del proceso.

d) Enseñar el nuevo método a los trabajadores.

e) Hacerle seguimiento a la implantación hasta comprobar que se está

cumpliendo de la manera correcta y permanentemente.

Hay varios factores que deben evaluarse, tales como:

Si el nuevo método influirá en la cantidad de trabajadores que actualmente

desempeñan la tarea, este (el método) debe ser consultado el representante de

los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser

tomadas tratando de ocasionar las mínimas molestias y trastornos.

Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de

dirección, instrucciones y capacitación do todo el personal involucrado.


143

Cuando no es necesario una reducción o una transferencia de personal, es

mucho más fácil que los trabajadores acepten un nuevo método, sobre todo si se

les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento.

Se debe pedir a los trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las

mejoras que pueden hacerse, y debe darse el crédito correspondiente a todos

aquellos de una u otra manera han aportado ideas para el diseño del nuevo

método.

Capacitación y readaptación profesional de los operarios:

La readaptación será mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor

pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos años se desempeñan

métodos tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hábito de hacer la tarea

de manera correcta.

Uno de las formas de enseñanza la constituyen la proyección de películas, donde

se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, así como los diagramas

ilustrados, en donde se explique con claridad el por que de cada movimiento.

Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecución

significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los períodos de

práctica deben ser más cortos que los de descanso, cuando el operario ha

empezado a captar los nuevos métodos y a adquirir velocidad estos descansos se

vuelven más cortos.

Controlar el Cambio

Debe el decidirse el momento oportuno para realizar la sustitución, deberá tener

en cuenta que aún cuando el nuevo método sea muy efectivo, en el momento de

la transición bajará la producción, hasta que los trabajadores adquieran velocidad.


144

Para una sustitución sencilla el control del proceso puedes ser tan simple como

un registro diario de actividades. Para los más complejos se puede usar un

análisis más profundo.

Mantener en uso en nuevo método

Se debe controlar que una vez implementado el nuevo método, los operarios no

vuelvan a los métodos anteriores.

Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la

disposición de los lugares de trabajo y los elementos de movimientos, evitando

que pueda presentarse alguna mala interpretación.

El procedimiento para mantener un nuevo método puede depender del tipo de

relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el área de la

empresa en donde se ha implementado en dicho método. Cuando el responsable

está directamente ligado con el área donde se aplica el método está en

condiciones de efectuar el seguimiento a los métodos aplicados. Cuando no es

así pude ser necesario el establecimiento de un proceso formal de control y

verificación. Lo más favorable de este método es que al someter un control a

través de un calendario, este ayudará a que sea más rápida la adaptación de los

operarios y supervisores al método especificado.

5.2 LA MEDICIÓN DEL TRABAJO

Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador

calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según una norma de

ejecución preestablecida.

La medición del trabajo es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo

que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma


que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo

productivo. Así se descubre su existencia, naturaleza e importancia.

Las empresas tienen generalmente una cantidad insospechada de tiempos

improductivos ocultos dentro de los tiempos generales de producción.

USOS DE LA MEDICION DEL TRABAJO :

Comparar la eficacia de varios métodos en igualdad de condiciones.

Repartir el trabajo dentro de los equipos

Determinar el numero de maquinas que puede atender un operario

Obtener información que sirva de soporte para el programa de producción

Obtener información que soporte presupuesto de ofertas, precios de ventas,

plazos de entregas

Fijar normas sobre usos de maquinarias y desempeño de la mano de obra

Obtener información que facilite el control de costos

PROCEDIMIENTO BÁSICO PARA LA MEDICIÓN DEL TRABAJO:

1. SELECCIONAR: El trabajo que va a ser objeto de estudio.

2. REGISTRAR: Todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza

el trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.

3. EXAMINAR: Los datos registrados y el detalle de los elementos con espíritu

critico par verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces y

separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.


146

4. MEDIR: La cantidad de trabajo de cada elemento expresándola en tiempo,

utilizando la técnica apropiada según el caso.

5. COMPILAR: El tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio de

tiempos con cronometro, suplementos para breves descansos, necesidades

personales, etc.

6. DEFINIR: Con precisión la serie de actividades y el método de operación a los

que corresponde el tiempo medido y notificar que este será en tiempo tipo

para las actividades y métodos especificados.

TÉCNICAS DE MEDICIÓN DEL TRABAJO

MUESTREO DEL TRABAJO : Es una técnica para determinar mediante muestreo

estadístico y observaciones aleatorias el porcentaje de aparición de determinada

actividad.

ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO :Es una técnica de medición del

trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes

a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y

para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una

tarea según una norma de ejecución preestablecida

SISTEMAS DE NORMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS : Es una técnica

de medición del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los

movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las

condiciones en que se hacen) a fin de establecer el tiempo requerido por una

tarea efectuada según una norma de ejecución preestablecida


DATOS TIPO : Son datos que se obtienen para medir tareas que se realizan

repetidamente en una planta y evitar así la ejecución estudios repetidos de

tiempos.

MUESTREO DEL TRABAJO : Es una técnica basada en el muestreo, se conoce

también como método de observaciones aleatorias, control estadístico de

actividades o método de observaciones instantáneas.

Se utiliza para obtener una visión completa y exacta del tiempo productivo y del

tiempo inactivo de las maquinas u operarios de una área de producción o trabajo.

Si se pudiéra observar una fabrica en un momento determinado y se descubriera

que el 70% de las maquinas están trabajando y el 30% restante están paradas, y

si esto lo hiciéramos otras 30 o 40 veces más a distintas horas del día, tal vez se

podría asegurar de que el tiempo operativo de las maquinas es del 70%.

Como esto generalmente no es posible de aplicar, lo que se hace es realizar una

serie de visitas a la planta a intervalos aleatorios de tiempo observando las

maquinas u operarios objeto del estudio. Esta es la base para el muestreo del

trabajo.

Si el tamaño de la muestra es suficientemente grande y las observaciones son

realizadas realmente al azar, existe una probabilidad muy alta de que estas

observaciones reflejen la situación real. Con un margen determinado de error por

exceso o defecto.

El muestreo de trabajo se basa en la ley de probabilidades.

La probabilidad se ha definido como “el grado de posibilidad de que se produzca

un acontecimiento”


148

El ejemplo más frecuente para explicar esto es el del juego de cara y sello con

una moneda. Al lanzarse una moneda al aire pueden suceder dos cosas que

salga cara o que salga sello, la ley de probabilidades dice que de cada 100

lanzamientos es probable que 50 veces salga cara y 50 veces salga sello.

Esto es solo una probabilidad, podría salir cualquier otra combinación 45 caras y

55 sellos 0 60 sellos y 40 caras. Sin embargo esta demostrado que al aumentar el

numero de lanzamientos aumenta la exactitud de la ley de probabilidades es decir

en tanto mayor sea el numero de lanzamientos mayores serán las posibilidades

de llegar a una relación 50 – 50

El tamaño de la muestra tiene pues una importancia muy grande a la hora de

realizar muestreos de trabajo

Como establecer niveles de confianza : observando lo siguiente, si en el ejemplo

del lanzamiento de las monedas lanzamos 5 monedas simultáneamente donde se

anotan el número de caras y el número de sellos que salen y se repite esta

operación 99 veces más, se puede obtener los siguientes resultados


149

350

1741

3032

3023

1714

305

combinacionesSello (Q)Cara (P)

Numero deCombinación


150


151

DISTRIBUCION PROPORCIONAL DE CARAS Y SELLOS

Esta grafica se conoce como curva de distribución normal, básicamente la curva

muestra que el la mayoría de los casos el numero de caras tiende a igualar el

numero de sellos en cualquier serie de lanzamientos (cuando p=q, el numero de

lanzamientos es un máximo.

Para describir las curvas normales se utilizan dos parámetros : X, que es la media

o la medida de la dispersión y σ que es la desviación de la media denominada

desviación típica estándar, dado que se trata de una proporción, para indicar el

error típico de la proporción utilizaremos la expresión σ p.

En la curva siguiente veremos como se puede calcular el área delimitada por la

curva, a más o menos σ p de la media tendremos un área de 68.27%, a + - 2 σ p


152

P 0 2 3 4 51

0

15

20

10

5

25

Nº

C

OM

B I

NA

CIO

NE

S

Q 5 3 2 1 04

30

tendremos 95.45% del área y a + o – 3 σ p tendremos un 99.73 % del área bajo la

curva. Este es de hecho el grado de confianza que inspiran las observaciones

Para determinar el tamaño de la muestra existen varios métodos, el método

estadístico parte de la siguiente formula

p: Porcentaje de tiempo inactivo

q: Porcentaje de tiempo activo

n: Tamaño de la muestra

σp: Error estándar de la proporción

Antes de aplicar la formula debemos tener por lo menos una idea de los valores p

y q, el primer paso consiste entonces en aplicar unas observaciones aleatorias en


153

50 %

MEDIA

+1 σp-3 σp

-2 σp

-1 σp

+3 σp

+2 σp

68.27 %

95.45 %

99.73 %

n

pqσp =

el lugar de trabajo, supongamos que como estudio preliminar se efectúan 100

observaciones aleatóriamente. Y se deduce que p=25 y q=75

Tomemos por ejemplo un nivel de confianza del 95% con un margen de error de

10 por ciento, es decir, que tenemos confianza en que nuestros cálculos, en un

95% de los casos, corresponden a +- 10 del valor real.

De esta deducción podemos obtener el error típico

1.96 σp =10

σp = 5 (aprox)

El tamaño calculado de la muestra será entonces aplicando la formula

El tamaño de la muestra también podrá determinarse por métodos nemograficos,

es decir. Utilizando un nomograma que es un sistema que mediante una tabla

donde a través de barras verticales que indican en su orden, porcentaje de

aparición de p, error (precisión requerida) y numero de observaciones, se puede

hallar el tamaño de la muestra.

El procedimiento es muy simple se traza una línea recta que partiendo de la

ordenada p “porcentaje de aparición” corte la ordenada “error” (precisión

requerida) y se prolongue hasta encontrar la ordenada n “numero de

observaciones”

Este método es simple, poco costoso y muy rápido


154

n

pqσp =

n

25*75

5 =n= 75 observ.

Las conclusiones obtenidas son validas siempre y cuando se puedan efectuar el

número de observaciones ALEATORIAS necesarias para lograr un nivel de

confianza y la precisión requeridos. Estas son condiciones sin las cuales el

estudio no tendrá importancia alguna y sus conclusiones serán irrelevantes.

Para asegurarse de que las observaciones son efectivamente aleatorias, un

método frecuentemente utilizado es usar tablas de números aleatorios, estas son

tablas donde aparecen una serie de números organizados de diferentes maneras,

existen varios tipos de estas tablas y se pueden utilizar igualmente de diversas

maneras.

Para garantizar la aleatoriedad también se puede utilizar generadores de números

aleatorios este método es el más utilizado en la actualidad.

El estudio de muestreo de trabajo deberá tener un objetivo claro y concreto. ¿pero

como definir el objetivo?

El objetivo más común es saber si una determinada máquina esta parada o no, en

este caso existen dos posibilidades

Puede ser que lo que interese sea conocer el porcentaje de tiempo dedicado por

un trabajador o grupo de trabajadores a un determinado elemento de trabajo o a

un determinado producto.

Si una tarea, por ejemplo, consta de 10 elementos es posible, observando al

trabajador en los momentos que correspondan, anotar en que elemento esta

trabajando y así determinar el porcentaje de tiempo dedicado a cada elemento.

Los objetivos que se tracen con un estudio de trabajo determinan el modelo de

hoja de registro que se debe utilizar.


155

Ejemplos de hojas de registro.

En la realización del estudio del muestreo hasta ahora se han seguido 5 pasos

fundamentales :

Se ha seleccionado el trabajo y definido objetivos.

Se han determinado los valores de p y q, partiendo de una observación

preliminar.

Seleccionado el tamaño de la muestra , en base al nivel de confianza y el

grado de precisión requeridos.

Determinado la frecuencia de las observaciones utilizando números aleatorios.


MAQUINAEN MARCHA

MAQUINAPARADA

FECHA : OBSERVADOR : ESTUDIO NUM :

NUMERO DE OBSERVACIONES : 80 TOTAL PORCENTAJE

50

30 37.5

62.5

MAQUINAEN MARCHA

MAQUINAPARADA

FECHA : OBSERVADOR : ESTUDIO NUM :

NUMERO DE OBSERVACIONES : 80 TOTAL PORCENTAJE

50

15 18.75

62.50

5

10

Reparación

suministros

Inactiva

6.25

12.50

Preparado hojas de registro acordes con los objetivos fijados

Ahora solo falta realizar las observaciones y registrarlas y analizar los datos. Para

esto es necesario que el observador o analista tenga muy claro el objetivo del

estudio, se deben evitar ambigüedades al clasificar las actividades (por ejemplo si

una máquina permanece con el motor encendido mientras se espera que llenen

una tolva, se debe definir de antemano si se considerará como activa o inactiva).

Igualmente se debe hablar con los operarios del proceso para explicarles el objeto

del estudio y explicarles que deben realizar su trabajo al ritmo normal, tratando de

darles confianza para ganar su colaboración.

El calculo de los resultados puede realizarse de forma inmediata, muy

rápidamente, en la misma hoja de registro. Puede calcularse tiempo productivo,

analizar causas de inactividad, porcentajes de tiempo dedicados por un trabajador

u grupo de trabajadores a una actividad.

¿cómo utilizar el muestreo de trabajo?

En procesos de fabricación

En procesos de mantenimiento

En actividades de oficina

Se puede utilizar para :

Comparar eficiencia de departamentos

Realizar una mejor distribución de cargas de trabajo

Realizar evaluaciones de porcentajes de tiempos improductivos y sus motivos


157

Determinar donde realizar estudios de métodos

Mejorar la manipulación de materiales

Mejorar la planificación de la producción


1. Elija un proceso que conozca, elbore para este un digrama de recorrido un

cursograma analítico y un cursograma grama sinóptico.

2. Se quiere estimar el porcentaje de tiempo que un operario está ocioso debido

a demoras inevitables, usando muestreo del trabajo.

Hay 80 operarios, cuyo trabajo se divide en tres estados:

1. Ocioso por demoras inevitables

2. Ocioso por otras causas debidas a demoras inevitables

3. Trabajando

La gerencia quiere que el estudio esté terminado en dos semanas (10 días).

Se asume un 3% de precisión con un nivel de confianza del 95%.

Además, en un estudio previo se determinó que el tiempo ocioso por demoras

inevitables era del 11%. Sin embargo, algunas condiciones han cambiado, es

por ello que se quiere hacer una nueva estimación.


158


159

5. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

“La correcta distribución logrará disminuir los costos de

producción y mejorar el nivel de vida de los trabajadores”.

1. Conocer en qué consiste la Distribución en Planta de

manera teórica y práctica como parte fundamental de

la Administración de producción y todos los

conceptos que esta abarca.

2. Conocer la forma en que debe aplicarse la Distribución

en Planta a empresas tanto industriales como de

servicios.

3. Comprender la importancia de la aplicación de los

principios de distribución en planta en las empresas.


160

OBJETIVOS

6.1. Distribución en Planta

Definición

Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que

constituyan un sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la

forma más adecuada y eficiente posible. Esta ordenación ya practicada o en

proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para el movimiento del material,

almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios,

como el equipo de trabajo y el personal de taller.

Importancia

Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de las

instalaciones.

Se aplica a todos aquellos casos en los que sea necesaria la disposición de unos

medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no.

Su utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios.

La distribución en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia

y en algunas ocasiones la supervivencia de una empresa.

Contribuye a la reducción del costo de fabricación.

Se busca hallar una ordenación de las áreas de trabajo y el equipo, que sea la

mas económica para el proceso, al mismo tiempo que la mas segura y

satisfactoria para los empleados. Las ventajas de una buena distribución en

planta se traducen en reducción del costo de fabricación, reducción del riesgo


161

para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores, elevación de la

moral y la satisfacción del obrero, incremento de la producción, disminución de los

retrasos en la producción , ahorro de área ocupada, reducción del manejo de

materiales, una mayor utilización de la maquinaria, de la mano de obra y de los

servicios, entre otras.

Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:

A. Unidad: Alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados

en la unidad productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.

B. Circulación mínima: Procurar que los recorridos efectuados por los materiales y

hombres, de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual

requiere economía de movimientos, de equipos, de espacio.

C. Seguridad: Garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal,

consiguiéndose así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el

ambiente de trabajo.

D. Flexibilidad: La distribución en planta necesitará, con mayor o menor

frecuencia adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan

las operaciones, las que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles

E. Redistribución: Para llevar a cabo una distribución en planta ha de tenerse en

cuenta cuáles son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de

apoyar y los posibles conflictos que puedan surgir entre ellos.

La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio proceso,

puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no concreta.


162

Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución

de una planta productiva son:

Congestión y deficiente utilización del espacio.

Acumulación excesiva de materiales en proceso.

Excesivas distancias a recorrer en el flujo de trabajo.

Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en centros de trabajo.

Trabajadores cualificados realizando demasiadas operaciones poco

complejas.

Ansiedad y malestar de la mano de obra.

Accidentes laborales.

Dificultad de control de las operaciones y del personal.

6.2. Principios de la distribución en planta

Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que integra a

los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como

cualquier otro factor de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas

partes.

1. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es

siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre

operaciones sea la mas corta.

2. Principio de la circulación o flujo de materiales.


163

3. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las

áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el mismo

orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.

4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo

efectivo todo el espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.

5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será

siempre más efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y

seguro para los productores.

6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será mas

efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo

o inconvenientes.

Naturaleza De Los Problemas

Estos problemas pueden ser de cuatro clases:

Proyecto de una planta completamente nueva

Expansión o traslado de una planta ya existente

Reordenación de una distribución ya existente

Ajustes menores en distribuciones ya existentes.

Elementos movidos en la producción

Antes de empezar a clasificar y analizar las ordenaciones y distribuciones para

una producción, es importante comprender claramente las relaciones existentes


164

entre los elementos involucrados en dicha producción: hombres, materiales y

maquinaria (incluyendo útiles y equipo).

Fundamentalmente, existen sólo siete modos de relacionar, en cuanto al

movimiento, estos tres elementos de producción:

Movimiento de material.

Es probablemente el elemento más comúnmente movido.

Movimiento del hombre.

Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo

las operaciones necesarias sobre cada pieza de material.

Movimiento de maquinaria.

El trabajador mueve diversas herramientas o máquinas para actuar sobre una

pieza grande.

Movimiento de material y de hombres.

El trabajador se mueve con el material llevando a cabo una cierta operación

en cada máquina o lugar de trabajo.

Movimiento de material y de maquinaria.

Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que

llevan a cabo la operación.

Movimiento de hombres y de maquinaria.

Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente

alrededor de una gran pieza.


165

Movimiento de materiales, hombres y maquinaria.

Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres.

6.3. Tipos de distribución en planta

Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organización

del proceso productivo, resulta determinante para la elección del tipo de

distribución en planta.

Suelen identificarse tres formas básicas de D.P.: las orientadas al producto y

asociadas a configuraciones continuas o repetitivas, las orientadas al proceso y

asociadas a configuraciones por lotes, y las distribuciones por posición fija,

correspondiente a las configuraciones por proyecto. Sin embargo, a menudo, las

características del proceso hacen conveniente la utilización de distribuciones

combinadas, llamadas distribuciones híbridas, siendo la más común aquella que

mezcla las características de las distribuciones por producto y por proceso,

llamada D.P. por células de fabricación.

Distribución En Planta Por Producto (Producción En Línea O En Cadena)

La D.P. por producto es la adoptada cuando la producción está organizada, bien

de forma continua (refinerías, centrales eléctricas, etc.), bien repetitiva

(electrodomésticos, cadenas de lavado de vehículos, etc.).

Si se considera en exclusiva la secuencia de operaciones, la distribución es

relativamente sencilla, pues se trata de colocar cada operación tan cerca como

sea posible de su predecesora. Las máquinas se sitúan unas junto a otras a lo

largo de una línea en la secuencia en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el

producto sobre el que se trabaja recorre la línea de producción de una estación a

otra a medida que sufre las operaciones necesarias.


166

Características

D.P. POR PRODUCTO

Producto• Estandarizado.• Alto volumen de producción.• Tasa de producción constante.

Flujo de trabajo • Línea continua o cadena de producción.• Se sigue la misma secuencia de operaciones.

Mano de obra • Altamente especializada y poco cualificada.• Capaz de realizar tareas rutinarias y repetitivas.

Personal Staff • Numeroso personal auxiliar en supervisión, control y mantenimiento.

Manejo de materiales • Previsible, sistematizado y, a menudo, automatizado.

Inventarios • Alto inventario de productos terminados.• Alta rotación de inventarios de materias primas.

Utilización del espacio • Eficiente: Elevada salida por unidad de superficie.

Necesidades de capital • Elevada inversión en procesos y equipos altamente especializados.

Costo del producto • Costos fijos relativamente altos.• Bajo costo unitario por mano de obra y

materiales.

Formas Más Habituales De Distribución Por Producto

En línea En L En U


167

E 1 E 2 E 3

E 6

E 5

E 4E 3E 2E 1

E 7 E 6 E 5

E 4

E 3E 2E 1

E 8

E 7 E 6 E 5

E 4

E 3E 2E 1

C 1B 1A 1

C 2B2A 2

E 3E 2E 1

E 9E 8E 7

E 4E 5E 6

E 3E 2E 1

En O En peine o dentada En S

Ventajas De La D.P. por producto

Manejo de materiales reducido.

Escasa existencia de trabajos en curso.

Mínimos tiempos de fabricación.

Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción.

Simplificación de tareas.

Inconvenientes de la D.P. Por producto

Ausencia de flexibilidad en el proceso.

Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.

Inversión muy elevada.

El conjunto depende de cada una de las partes.

Trabajos muy monótonos.

Exigencias De La Producción En Cadena

Existen tres exigencias fundamentales que se deben satisfacer antes de obtener

la producción en cadena:

Cantidad de producción y economía de la instalación


168

El mover los puestos de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la

línea o cadena de producción debe ahorrar más de lo que cueste instalarla.

Equilibrio

Es la base de la economía de operación. Si la operación 1 necesita dos veces

más tiempo que la operación 2, los obreros de la segunda así como su

maquinaria permanecerán la mitad de su tiempo ociosos y se presentará lo que

se conoce como un cuello de botella, ya que su capacidad la más baja de todos

los centros de trabajo, restringe la del proceso completo. Esto resultará

demasiado caro.

El anterior problema suele solucionarse mediante el equilibrado de la cadena, que

consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga se encuentre bien

ajustada o equilibrada. La asignación de trabajo a las distintas estaciones se

realiza de modo que se consiga la producción deseada con el menor número de

estaciones.

Pasos A Seguir Para Un Equilibrio En Las Operaciones Productivas

a) Definición de tareas e identificación de precedencias

Se comienza por descomponer el trabajo en tareas que pueden ser realizadas en

forma independiente. Luego para cada una de ellas se identifican las actividades

precedentes. Esta ordenación queda recogida en el llamado Diagrama de

precedencias.

b) Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo

1. Se comienza calculando el Tiempo de ciclo de la línea, que representa el

tiempo máximo permitido a cada estación para procesar una unidad de producto.


169

La expresión del tiempo del ciclo, c, en segundos/ unidad es:

c(seg./un.) = (1/r) (h./un.) x 3600 (seg./h)

Donde r es la producción deseada expresada en unidades/hora y se obtiene por

cociente entre la producción deseada por período productivo y el número de

horas de trabajo disponibles por período.

El ideal de equilibrio se da, cuando la suma de los tiempos de ejecución de las

tareas de cada estación coincide con el tiempo de ciclo.

2. Luego se busca realizar el equilibrado con el menor número de estaciones de

trabajo posible. Este concepto se conoce como Mínimo Teórico, MT, que se

expresa como:

MT= ti / c

Siendo t i el tiempo de ejecución de la tarea i y ti el tiempo de ejecución total

requerido para elaborar una unidad de producto.

3. Se calcula el Tiempo ocioso, que es el tiempo improductivo total en la

fabricación de una unidad para el conjunto de todas las estaciones de trabajo.

Este tiempo ocioso, se calcula:

T0 = nc - ti

Donde nc es el tiempo total necesario por unidad.

4. Luego se calcula la eficiencia: Expresada como la relación por cociente entre el

tiempo requerido y el tiempo realmente necesario o empleado:

E(%)= 100 ti / nc


170

En tanto la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existirá un retraso del

equilibrado:

R(%)= 100 – E

Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo

1. Se comienza con la primera estación a formar a la que se le asigna el número

2. Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podrían ser incluidas en

la estación.

Se selecciona de entre las candidatas de la lista una tarea.

Calcular el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas hasta ese momento

y restárselo al tiempo de ciclo para obtener su tiempo ocioso.

Si queda alguna tarea por asignar, pero no puede serlo a la estación que se está

formando en ese momento, debe crearse una nueva estación.

Evaluación de la eficacia y eficiencia de la solución y búsqueda de mejoras

1. La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada, lo cual se ha

procurado al hacer depender c de la producción deseada.

La solución será eficiente si minimiza el tiempo ocioso.

Distribución En Planta Por Proceso

Se adopta cuando la producción se organiza por lotes (muebles, talleres de

reparación de vehículos, sucursales bancarias, etc). El personal y los equipos que

realizan una misma función general se agrupan en una misma área, de ahí que

estas distribuciones también sean denominadas por funciones. Algunas de sus


171

ventajas son: flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal

calificado, menores inversiones en equipo, mayor fiabilidad y la diversidad de

tareas asignadas a los trabajadores reduce la insatisfacción y desmotivación de la

mano de obra. Por otro lado, los inconvenientes que presenta este tipo de

distribución son: baja eficiencia en el manejo de materiales, elevados tiempos de

ejecución, dificultad de planificar y controlar la producción, costo por unidad de

producto más elevado y baja productividad.

Distribuciones híbridas. Las celulas de trabajo

En el contexto de la distribución en planta la célula puede definirse como una

agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de

operaciones. Este tipo de distribución permite el mejoramiento de las relaciones

humanas y de las pericias de los trabajadores. También disminuye el material en

proceso, los tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez la

supervisión y el control visual. Sin embargo, este tipo de distribución potencia el

incremento de los tiempos inactivos de las máquinas, debido a que estas se

encuentran dedicadas a la célula y difícilmente son utilizadas de manera

ininterrumpida.

Para llevar a cabo el proceso de formación de células se deben seguir tres pasos

fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las células y por

ultimo detallar la ordenación de las células.

Distribución En Planta Por Posición Fija

Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto

debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que

lo impida. Esta situación ocasiona que el material base o principal componente

del producto final permanezca inmóvil en una posición determinada, de forma que


172

los elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las

herramientas y los diversos materiales que no son necesarios en la elaboración

del producto, como lo son los clientes.

Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribución se limite, en la

mayoría de los casos, a la colocación de los diversos materiales y equipos

alrededor de la ubicación del proyecto y a la programación de las actividades.

Factores que afectan la distribución en planta

En la Distribución en Planta se hace necesario conocer la totalidad de los factores

implicados en ella y las interrelaciones existentes entre los mismos. La influencia

e importancia relativa de estos factores puede variar de acuerdo con cada

organización y situación concreta. Estos factores que influyen en la Distribución

en planta se dividen en ocho grupos: Materiales, Maquinaria, Hombre,

Movimiento, Espera, Servicio, Edificio y Cambio, a los cuales se les analizaran

diversas características y consideraciones que deben ser tomadas en cuenta en

el momento de llevar a cabo una distribución en planta.

El examinar cada uno de los factores se establece un medio sistemático y

ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles importantes que pueden

afectar el proceso de Distribución en planta.

Factor Material

El factor más importante en una distribución es el material el cual incluye los

siguientes elementos:

Materias primas.

Material entrante.

Material en proceso.


Productos acabados.

Material saliente o embalado.

Materiales accesorios empleados en el proceso.

Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.

Material de recuperación.

Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.

Materiales de embalaje.

Materiales para mantenimiento, taller de útiles u otros servicios.

El objetivo de producción es transformar, tratar o montar material de modo que se

logre cambiar su forma o características. Esto es lo que da el producto. Por esta

razón la distribución de los elementos de producción depende del producto que se

desee y el material sobre el que se trabaje.

Las consideraciones que afectan el factor material son:

El Proyecto y Especificaciones del Producto

Proyecto enfocado hacia la producción: Para conseguir una producción efectiva,

un producto debe ser diseñado de modo que sea fácil de fabricar.

Especificaciones cuidadosas y al día: Errores u olvidos que pueden pasar a los

planos o a las hojas de especificación, pueden invalidar por completo una

distribución en planta. Las especificaciones deben ser las vigentes. El uso de

planos o fórmulas que no estén al día o hayan sido substituidos por otras, puede

conducir a errores que costará semanas el corregirlos.


174

Las Características Físicas Y Químicas: tamaño, forma y volumen, peso,

Condición. Fluido o sólido, duro o blando, flexible o rígido.

Características especiales: fragilidad, volatilidad, infamabilidad, exposición a

calor, frío, cambios de temperatura, luz solar, polvo, suciedad, humedad,

transpiración, atmósfera, vapores y humos, vibraciones, sacudidas o choques.

La Cantidad Y Variedad De Productos O Materiales: Cantidad de producción de

cada artículo, variaciones en la cantidad de producción.

Materiales Componentes Y Secuencia De Operaciones

Posibilidad de mejoras

Piezas y materiales normalizados o intercambiables

Factor Maquinaria

La información sobre la maquinaria ( incluyendo las herramientas y equipo ) es

fundamental para una ordenación apropiada de la misma.

Los elementos de la maquinaria incluyen los siguientes elementos:

Máquinas de producción.

Equipo de proceso o tratamiento.

Dispositivos especiales.

Herramientas,. Moldes, patrones, plantillas, montajes.

Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.

Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.


175

Controles o cuadros de control.

Maquinaria de repuesto o inactiva.

Maquinaria para mantenimiento. Taller de útiles u otros servicios.

Las consideraciones sobre el factor maquinaria son:

Proceso O Método

Los métodos de producción son el núcleo de la distribución física, ya que

determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposición, a su vez, debe

ordenarse. La mejora de métodos y la distribución en planta van estrechamente

unidos.

Maquinaria

Tipo de maquinaria: Los puntos ha tener en cuenta en la selección del proceso,

maquinaria y equipo son los siguientes: Volumen o capacidad, calidad de la

producción, costo inicial ( instalado ), costo de mantenimiento o de servicio, costo

de operación, espacio requerido, garantía, disponibilidad, cantidad y clase de

operarios requeridos, riesgo para los hombres, material y otros elementos,

facilidad de reemplazamiento, incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc),

restricciones legislativas, enlace con maquinaria y equipo ya existente, necesidad

de servicios auxiliares.

Determinación del número de máquinas necesarias y de la capacidad de cada

una: Los tiempos de operación de las diversas máquinas se obtienen de los

ingenieros de venta de la maquinaria, del estudio de tiempos y de los cálculos de

velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc.

Piezas por hora para cubrir las Tiempo de operación


176

NÚMERO DE necesidades de producción por hora y máquina. MAQUINAS = __________________________ = ____________________REQUERIDAS Piezas por hora y máquina Tiempo por pieza para cubrir las necesidades de producción.

Al seleccionar la maquinaria adecuada se debe asegurar el poder disponer de la

cantidad de máquinas necesarias del tipo adecuado, cuando se necesiten.

Útiles Y Equipo

El tipo de útiles y equipo necesarios: Un equipo estándar puede facilitar el trabajo

de la distribución. Unas dimensiones estándar también simplifican la tarea de

proyectar una distribución. El tiempo requerido para medir cada unidad de un

modo individual, y para realizar modelos a escala, se reduce en gran manera.

Cantidad de útiles y equipo requerido: La selección de maquinaria, herramientas y

equipo va direxctamente unida a la selección de operaciones y secuencias.

Utilización de la Maquinaria

Operaciones equilibradas: Una buena distribución deberá usar las maquinas en

su completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a través de la mano de

obra ociosa o de una manipulación excesiva del material o por un espacio de

almacenamiento atestado, siempre y cuando se consiga mantener la maquinaria

ocupada.

Factor Hombre

Como factor de producción, el hombre es mucho más flexible que cualquier

material o maquinaria. Se le puede trasladar, se puede dividir o repartir su trabajo,

entrenarle para nuevas operaciones y, generalmente, encajarle en cualquier

distribución que sea apropiada para las operaciones deseadas.


177

Elementos Y Particularidades

Los elementos y particularidades del factor hombre, abarcan:

Mano de obra directa, Jefes de equipo, Jefes de sección y encargados, Jefes de

servicio, Personal indirecto o de actividades auxiliares.

Consideraciones Sobre El Factor Hombre

Condiciones de trabajo y seguridad

a) Suelo libre de obstrucciones y que no resbale.

b) No situar operarios demasiado cerca de partes móviles de la maquinaria que

no esté debidamente resguardada.

c) Que ningún trabajador esté situado debajo o encima de alguna zona peligrosa.

d) Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad.

e) Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señalizadas.

f) Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.

g) Que no existan en las áreas de trabajo ni en los pasillos, elementos de

material o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o peligrosos.

h) Cumplimiento de todos los códigos y regulaciones de seguridad.

En cuanto a las condiciones de trabajo, la distribución debe ser confortable para

todos los operarios. En estas condiciones de bienestar influyen la luz, ventilación,

calor, ruido, vibración.


178

Necesidades de mano de obra

a) Tipo de trabajadores requerido

TIPO DE DISTRIBUCIÓN NECESIDAD DE LA MANO DE OBRAPosición fija. Hombres en posición fija.

Poca o ninguna especialización, pero requiere gran habilidad.

Posición fija.Hombres en posición dinámica.

Menos habilidad, variando con el grado en que se divide el trabajo y se mueven los hombres.

Distribución por proceso.Hombres en posición fija.

Especialización de tipo proceso. (operación)

Producción en cadena.Hombres en posición fija.

Especialización por producto y por operación.

b) El número de trabajadores necesarios

En algunos casos es necesario determinar el número de operarios para cada

máquina y el número de máquinas a las que puede atender un hombre en cada

departamento o área de trabajo.

Utilización del hombre

La buena distribución del puesto de trabajo, está basada en ejercer un estudio de

los movimientos que se puedan ejecutar en los procesos productivos.

Básicamente, se trata por medio de dichos estudios de evitar la necesidad de

alcanzar objetos a largas distancias o realizar movimientos muy amplios, tener

que efectuar movimientos violentos de codos, hombros o tronco, al igual que

tener que girar o doblarse innecesariamente.

Métodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje

1. Dividir las operaciones y repartir los elementos.

2. Combinar las operaciones y equilibrar los grupos.


179

3. Tener los operarios en movimiento.

4. Mejorar las operaciones.

5. Retener el material y realizar las operaciones más lentas en horas extras.

6. Mejorar el rendimiento del operario.

Una distribución o redistribución en planta puede significar un cambio en los

sistemas de pago.

Factor Movimiento

El movimiento de uno, al menos, de los tres elementos básicos de la producción

(material, hombres y maquinaria) es esencial. Generalmente se trata del material

(materia prima, material en proceso o productos acabados).

Elementos Y Particularidades Físicas Del Factor Movimiento

Rampas, conductos, tuberías, raíles guía.

Transportadores (do rodillos, ruedas, rastrillos, tableros articulados, de cinta,

etc.).

Grúas, monorraíles.

Ascensores, montacargas, cabrias, etc.

Equipo de estibado, afianzamiento y colocación.

Vehículos industriales.

Vehículos de carretera.


180

Vagones de ferrocarril, locomotoras.

Transportadores sobre el agua.

Transporte aéreo.

Consideraciones Sobre El Factor Movimiento

Patrón de circulación de flujo o de ruta

Es fundamental establecer un patrón o modelo de circulación a través de los

procesos que sigue el material.

Los aspectos a tener en cuenta en dicho patrón o modelo, son:

a) Entrada de material.

b) Salida de material.

c) Materiales de servicio o auxiliares.

d) Movimiento de maquinaria y útiles.

e) Movimiento del hombre.

Guía para la distribución de pasillos

1. Hacer los pasillos rectos.

2. Conservar los pasillos despejados.

3. Marcar los límites de los pasillos.

4. Situar los pasillos con vistas a lograr distancias mínimas.


181

5. Disponer pasillos de doble acceso lateral.

6. Disponer pasillos principales.

7. Diseñar las intersecciones a 90º.

8. Hacer que los pasillos tengan una longitud económica.

9. Hacer que los pasillos tengan anchura apropiada.

10.Considerar las posibilidades de tráfico de dirección única.

Factor Espera

El material puede esperar en un área determinada, dispuesta aparte y destinada a

contener los materiales en espera; esto se llama almacenamiento.

Los materiales también pueden esperar en la misma área de producción,

aguardando ser trasladados a la operación siguiente; a esto se le llama demora o

espera.

Elementos O Particularidades Del Factor Espera

Area de recepción del material entrante.

Almacenaje de materia prima u otro material comprado.

Almacenajes dentro del proceso.

Demoras entre dos operaciones.

Áreas de almacenaje de productos acabados.


182

Áreas de almacenaje de suministros, mercancías devueltas, material de

embalaje, material de recuperación, desechos, material defectuoso,

suministros de mantenimiento y piezas de recambio, dibujos y muestras.

Áreas de almacenamiento de herramientas, útiless, galgas, calibres,

maquinaria y equipo inactivo o de repuesto.

Recipientes vacíos, equipo de manejo usado con intermitencias.

Consideraciones Del Factor Espera

Situación de los puntos de almacenaje o espera

Existen dos ubicaciones básicas para el material en espera:

1. En un punto de espera fijo. Apartado o inmediato al circuito de flujo.

Cuando los costos de manejo sean bajos, cuando el material requiera

protección especial, o cuando el material en espera requiere mucho espacio.

2. En un circuito de flujo ampliado o alargado.

Cuando los modelos varíen demasiado para ser movidos solamente con un

dispositivo de traslado, cuando las piezas pudieran deteriorarse si

permanecieran en un punto muerto y cuando la cifra de producción sea

relativamente alta.

Espacio para cada punto de espera

El área de espera requerida depende principalmente de la cantidad de material y

del método de almacenamiento.

Método de almacenaje


La siguiente lista de posibilidades puede ayudar a ahorrar espacio:

1. Aprovechar las tres dimensiones.

2. Considerar el espacio de almacenamiento exterior.

3. Hacer que las dimensiones de las áreas de almacenamiento sean múltiplos de

las dimensiones del producto a almacenar.

4. Colocar la dimensión longitudinal del material, estanterías o contenedores, de

forma que quede perpendicular a los pasillos de servicio principales.

5. Usar la anchura apropiada de pasillos y hacer que los pasillos transversales

sean de una sola dirección.

6. Clasificar los materiales por su tamaño, peso o frecuencia de movimientos y

después almacenarlos en consecuencia.

7. Almacenar hasta el límite máximo de altura fijado.

8. Ajustar el área y el espacio para un momento de máxima actividad con un

máximo de carga.

9. Situar los artículos que se hallan de medir, pesar o controlar, en general,

cercanos al equipo de medición, pesaje o control.

Factor Servicio

Los servicios de una planta son las actividades, elementos y personal que sirven

y auxilian a la producción. Los servicios mantienen y conservan en actividad a los

trabajadores, materiales y maquinaria. Estos servicios comprenden:

Servicios Relativos Al Personal


184

Todos estos servicios deben ser previstos en el momento de llevar a cabo la

distribución en planta ya que son de fundamental importancia pues contribuyen

a que los procesos sean agiles y a que los trabajadores se sientan seguros y

protegidos. Por otro lado,se garantiza que el trabajo se desarrolle en condiciones

y áreas adecuadas y optimas.

Acceso: El camino y los pasillos existentes entre el punto de llegada del personal

y su lugar exacto de trabajo no deben presentar obstrucciones. Se deberán

ordenar los ascensores, las escaleras y las vías de acceso, con el fin de que la

distancia sea corta y el flujo de personal ágil.

Instalaciones para uso del personal: Entre estos elementos se pueden encontrar

los parqueaderos, los vestuarios, los servicios sanitarios, teléfonos, cafetería, etc.

Es preciso lograr que los servicios del personal sean tan apropiados como el

espacio o la producción lo hagan posible.

Protección contra el fuego: En este aspecto se deben estudiar los riesgos de

incendio que representan los materiales con los que se va a trabajar, se deben

prever amplios medios de escape para el personal con pasillos claros y sin

obstrucciones.

La iluminación: Los diferentes tipos de iluminación (Fluorescente, Incandescente)

deben ser escogidos y asignados dependiendo de las necesidades de la planta,

del área o de los procesos específicos que vayan a desarrollarse en ella.

Calefacción y ventilación:

La colocación de las unidades de calefacción y ventilación: debe existir una

distancia bastante prudencial entre los mismos y el personal, los materiales y

demás maquinaria que posea la planta.


Oficinas: Las oficinas constituyen una parte esencial de una planta de producción

eficiente. En este aspecto se evaluarán el número y clase de hombres y de

máquinas, y material de cada oficina, necesidades especiales de cada una de las

oficinas, el flujo de material y los contactos que se deben establecer con las

demás oficinas, garantizándose que las oficinas cuyas funciones estén

relacionadas queden próximas y se agilicen los procesos.

Control de la Calidad: Una buena distribución debe proporcionar a la operación de

inspección el espacio y lugar que necesite, es decir, se debe prever espacio, en

las áreas de trabajo, para el personal de supervisión e inspectores (Verificadores),

con el fin de que su labor garantice un porcentaje muy bajo o casi nulo de

desechos, rechazos y de materiales defectuosos.

Control de Producción: La planificación y control de la producción, probablemente,

afecta a las áreas de almacenaje de la planta y a los puntos de espera más que

cualquier otra condición.

Control de Rechazos, Mermas y Desperdicios: Aproximadamente el 25% del

material entrante sale de la planta como desechos o residuos. Por lo tanto se

hace necesario pensar en la ubicación de equipos de recuperación o

reacondicionamiento del material y también de áreas para el control de los

mismos.

Mantenimiento: El mantenimiento requiere un espacio adicional, es decir, necesita

de espacio de acceso a las máquinas, motores, bombas y todo el equipo restante

de proceso y servicio. Por lo tanto, se deberá prever accesos para las

operaciones de mantenimiento y reparación.

Distribución de Líneas de Servicios Auxiliares La maquinaria y los procesos

precisan de determinados servicios, los cuales deben cumplir con ciertos

requerimientos con el propósito de adaptarse lo mejor posible a la distribución.


En cuanto a la distribución eléctrica, se preferirán tener transformadores

cercanos a los puntos de utilización. Las líneas de servicio generalmente deben

estar situadas en disposición elevada o bajo el suelo. La distribución elevada es

fácil de instalar, es accesible y fácil de empalmar, reparar, reemplazar, pintar o

realizar en ella cualquier otra operación de mantenimiento.

Factor Edificio

El Edificio es el caparazón que cubre a los operarios, materiales, maquinaria y

actividades auxiliares, siendo también una parte integrante de la distribución en

planta. El edificio influirá en la distribución sobre todo si ya existe en el momento

de proyectarla, razón por la cual las características del edificio llegan a ser en

muchas ocasiones limitaciones a la libertad de distribución. Debido a la cualidad

de permanencia, el edificio crea cierta rigidez en la distribución. Los elementos o

particularidades del factor edificio son:

Edificio Especial o de Uso General: Lo primero que debe decidir el ingeniero

distribuidor es si desea un edificio “Hecho a medida” o “Fabricado en serie”.

Edificio de Uno o Varios Pisos: Las plantas que requieran más de un piso, como

es natural, deberán adoptar el sistema de pisos superiores con el fin de utilizar de

un modo económico el terreno.

Forma del Edificio: Hoy en día se insiste en construcciones que sean

relativamente cuadradas, no obstruidas ni divididas por paredes y construidas a

base de secciones rectangulares y que se expansionan añadiendo secciones

adicionales en sus extremos laterales


187

Sótanos o Altillos: Estas áreas son muy útiles cuando no obedecen a propósitos

de producción y proporcionan situaciones adecuadas para ubicar plantas de

calefacción, compresores, equipos auxiliares, lavabos o vestuarios.

Ventanas: Las ventanas pueden afectar a la distribución por el brillo, por el ángulo

de la luz, calor, frío, humedad, suciedad, ruidos externos o corrientes de aire que

afecten al personal y/o al material.

Suelos: Los suelos deseables deben presentar ciertas características, tales como

que sean lo suficientemente fuertes para soportar el equipo y la maquinaria, que

no sea resbaladizo, fácil de limpiar y de reemplazar, entre otras características

Cubiertas y Techos: Las características de la cubierta o techo que afectarán a una

distribución dada son: excedente en altura para máquinas de producción, equipos

de proceso y de manejo, respiradores, distribución eléctrica y sistemas de

ventilación y calefacción.

Paredes y Columnas: Las columnas interfieren con la colocación de la

maquinaria, los pasillos, las áreas de almacenamiento y con el equipo de

transporte. Las columnas dan lugar a varios inconvenientes ya que limitan y en

ocasiones impiden la ubicación y colocación de todos los elementos, maquinaria

y equipos, especialmente de los grandes. Otro problema de distribución es el

tener que enfrentarse con un espacio y ordenación de columnas ya existentes en

el edificio y sacar el máximo partido del mismo.

Factor Cambio

Las condiciones de trabajo siempre estarán cambiando y esos cambios afectarán

a la distribución en mayor o menor grado. El cambio es una parte básica de todo


concepto de mejora y su frecuencia y rapidez se va haciendo cada día mayor. Los

cambios envuelven modificaciones en los elementos básicos de la producción

como hombres, materiales y maquinaria, en las actividades auxiliares y en

condiciones externas y uno de los cambios más serios es el de la demanda del

producto, puesto que requiere un reajuste de la producción y por lo tanto, de un

modo indudable, de la distribución.

Flexibilidad de la Distribución

La flexibilidad de una distribución significa su facilidad de adaptarse a los

cambios, razón por la cual se hace necesario poseer en la planta:

Maquinaria y equipo desplazable: es básicamente el principal elemento en la

flexibilidad de una distribución. Se consigue por medio de maquinaria libre de

cualquier emplazamiento fijo.

Equipo autónomo: un equipo autónomo, independiente de los servicios de la

planta general, hace mucho en pro de la flexibilidad de una distribución. Ello

implica maquinaria que posea sus propios motores y aparatos de arrastre.

Líneas de servicio fácilmente accesibles: la accesibilidad a éstas y a la

distribución de servicios permite la flexibilidad. Pueden ser proyectados por

adelantado con frecuentes tomas que ofrezcan la posibilidad de conexión y

desconexión rápida o bien que sean tan fáciles de cambiar de sitio que

puedan ser redistribuidos en forma tan ágil como lo es la maquinaria.

Equipo normalizado: los estantes de almacenamiento, las secciones de

transportador, los motores, las conexiones, etc., si se encuentran

normalizados son elementos que conducen todos a la economía tanto en el

proyecto de una redistribución como en la ejecución del cambio.


189

Técnicas de movimiento bien concebidas y previamente planeadas: son la

base de movimientos casi diarios en multitud de plantas. La existencia de

técnicos y personal de entretenimiento bien entrenados, capaces de mantener

en servicio, con efectividad, el equipo móvil, da lugar a un incremento de la

flexibilidad de la planta. Al mismo tiempo que se deben tener preparadas dos o

más distribuciones para su rápida instalación.

La construcción del edificio: el edificio puede ayudar o estorbar el logro de la

flexibilidad. Se requiere de espacios amplios y despejados, con pocas

separaciones y un mínimo de obstrucciones.

Básicamente la flexibilidad de una distribución se consigue manteniendo la

distribución original tan libre como sea posible de toda característica fija,

permanente o especial.

10. Fundamentos o principios guía

Estos principios deben guiar el trabajo de planeamiento de distribuciones,

provienen de la práctica reiterada y comprobada en multitud de plantas

industriales.

Planear el todo y después los detalles

Planear primero la disposición ideal y luego la disposición práctica

Seguir los ciclos del desarrollo de una distribución y hacer que las fases se

superpongan

Planear el proceso y la maquinaria a partir de las necesidades de material

Planear la distribución basándose en el proceso y la maquinaria


190

Proyectar el edificio a partir de la distribución

Planear con la ayuda de una clara visualización

Planear con la ayuda de otros

Comprobar la distribución

Vender el plan de distribución

La Distribución de Oficinas

En las oficinas, el material trasladado entre departamentos y puestos de trabajo

es, casi exclusivamente, la información. El problema de la distribución lo dicta el

movimiento de trabajadores y de documentos de soporte físico, quedando

ampliamente simplificado cuando puede recurrirse a las telecomunicaciones.

La distribución dependerá del área total existente, de su forma, del proceso que

se desarrolla y de las relaciones que han de darse entre trabajadores.

Sugerencias para la distribución de oficinas

1. Al distribuir los departamentos, secciones, es preciso recordar que la línea

recta es la distancia más corta entre dos puntos y se debe hacer que el flujo

se atenga a este principio.

2. Al proyectar la distribución general se debe considerar cualquier necesidad

eléctrica o estructural.

3. Recordar que el espacio del suelo de la oficina, debe ser conservado pero no

ha expensas de la elegancia.

4. Colocar los departamentos que se relacionan uno cerca de otros.


191

5. Los pasillos deben tener por lo menos 3 pies de anchura.

6. Al asignar el espacio de trabajo, hacerlo siempre sobre la base del máximo de

carga.

7. Usar el incremento anual del trabajo ejecutado como base para el cálculo de

los requerimientos de espacio en expansiones futuras.

8. No usar el tiempo de actuación del trabajador más rápido, como base estándar

para juzgar a los demás.

9. Agrupar las actividades menores alrededor de las mayores, de modo que

cuando se precise más espacio, aquellas puedan atender éstas.

10.El tipo de trabajo a realizar es la base para la distribución departamental de la

oficina.

11.No realizar cambios en la ordenación actual del trabajo, amenos que pueda

demostrarse que dichos cambios reportan una ventaja bien definida.

12.Cada empleado, incluyendo su mesa de trabajo y silla, así como su parte de

pasillo requiere de un espacio de trabajo de 50 a 75 pies cuadrados.

13.Proyectar de modo que el flujo de trabajo pase a través de la oficina de un

modo suave e igualado.

14.El trabajo debe ir siempre hacia los empleados

15.En cualquier departamento dado, todos los empleados deberán estar

encarados en una misma dirección, con la luz natural llegándoles por el

hombro izquierdo o desde atrás.

16.Colocar las oficinas de los directivos allí donde puedan mantener una intima

supervisión de sus departamentos.


192

17.Una oficina de apariencia ordenada y atractiva induce respecto en los

visitantes y contribuye a la eficiencia de los empleados.

Metodologías pera la solución al problema de la distribución en planta.

Método de Immer

Diversos autores coinciden en señalar a Immer como el primero en crear (en

1950) una metodología común para la resolución del problema de distribución en

planta (Francis y White, 1974; Tompkins y White, 1984; Santamarina, 1995).

La técnica de Immer es simple en extremo, estableciendo tres etapas o pasos en

el proceso de resolución del problema:

Etapa 1: Plantear correctamente el problema a resolver.

Etapa 2: Detallar las líneas de flujo.

Etapa 3: Convertir las líneas de flujo en líneas de materiales.

El método atiende únicamente al principio de circulación o flujo de materiales, y

es aplicable solamente a los problemas de reordenación o ajuste menor de una

distribución ya existente.

Método de análisis de secuencia (sequence analysis) de Buffa

El método desarrollado por Buffa (1955) puede considerarse un precursor del

SLP, pudiendo establecerse con éste muchas similitudes. El procedimiento, tal y

como se describe en Santamarina (1995); González Cruz (2001) y González

García (2005) es el siguiente:


193

1. Estudio del proceso, recopilación de datos referente a actividades, piezas y

recorridos de éstas. Organización de estos datos en forma de Hojas de Ruta y

análisis de los requerimientos del sistema productivo.

2. Determinación de la secuencia de operaciones de cada pieza y Elaboración de

una tabla con dicha información (“Sequence summary”).

3. Determinación de las cargas de transporte mensuales entre los diferentes

departamentos que conforman el proceso. Esta información se recoge en una

tabla denominada “Tabla de cargas de transporte” (“Load summary”).

4. Búsqueda de la posición relativa ideal de los diferentes centros de trabajo.

Para ello se emplea el “Diagrama Esquemático Ideal”.

5. Desarrollo del Diagrama esquemático ideal en un Diagrama de bloques en el

que los diferentes departamentos ocupan sus áreas correspondientes y en el

que se muestran las relaciones interdepartamentales.

6. Desarrollo del layout de detalle, en el que se especifican los sistemas de

manutención, sistemas de almacenaje, sistemas auxiliares de producción y en

definitiva, se establece la distribución que finalmente se implementará.

Como ha podido apreciarse el método de Buffa de manera similar al método de

Immer utiliza para establecer la disposición de las actividades el flujo de

materiales entre actividades como criterio único. Sin embargo, ya en 1952,

Cameron1 había realizado las primeras referencias al uso de criterios cualitativos

en el diseño de las distribuciones de las actividades, que sí consideraría

posteriormente Muther en su SLP.

Metodología de Reed

1 Tomado de Cameron (1952)


En 1961, Reed propone que el diseño de las instalaciones se realice siguiendo un

planteamiento sistemático en 10 pasos (Tompkins y White, 1984):

1. Estudiar el producto a fabricar.

2. Determinar el proceso necesario para fabricar dicho producto y sus

requerimientos.

3. Preparar esquemas de planificación del layout: en los que se especifique

información como las operaciones a realizar, los transportes y almacenajes

necesarios, inspecciones requeridas, tiempos estándar de cada operación,

selección y balance de maquinaria, requerimiento de mano de obra, etc.

4. Determinación de las estaciones de trabajo.

5. Determinar los requerimientos de áreas para almacenamiento.

6. Determinación de la anchura mínima de los pasillos.

7. Establecimiento de las necesidades de área para actividades de oficina.

8. Consideración de instalaciones para personal y servicios.

9. Planificar los servicios de la planta.

10.Prever posibles futuras expansiones.

Metodología de la Planeación Sistemática de la Distribución en Planta

(Systematic Layout Planning) de Muther

Esta metodología conocida como SLP por sus siglas en inglés, ha sido la más

aceptada y la más comúnmente utilizada para la resolución de problemas de

distribución en planta a partir de criterios cualitativos, aunque fue concebida para


195

el diseño de todo tipo de distribuciones en planta independientemente de su

naturaleza. Fue desarrollada por Richard Muther en 1961 como un procedimiento

sistemático multicriterio, igualmente aplicable a distribuciones completamente

nuevas como a distribuciones de plantas ya existentes. El método (resumido en la

Figura 2) reúne las ventajas de las aproximaciones metodológicas precedentes e

incorpora el flujo de materiales en el estudio de distribución, organizando el

proceso de planificación total de manera racional y estableciendo una serie de

fases y técnicas que, como el propio Muther describe, permiten identificar, valorar

y visualizar todos los elementos involucrados en la implantación y las relaciones

existentes entre ellos (Muther, 1968).

Como puede apreciarse en la figura 2, el diagrama brinda una visión general del

SLP, aunque no refleja una característica importante del método: su carácter

jerárquico, lo que indica que este debe aplicarse en fases jerarquizadas en cada

una de las cuales el nivel de detalle es mayor que en la anterior.

Fases de Desarrollo

Las cuatro fases o niveles de la distribución en planta, que además pueden

superponerse uno con el otro, son según Muther (1968):

Fase I: Localización. Aquí debe decidirse la ubicación de la planta a distribuir. Al

tratarse de una planta completamente nueva se buscará una posición geográfica

competitiva basada en la satisfacción de ciertos factores relevantes para la

misma. En caso de una redistribución el objetivo será determinar si la planta se

mantendrá en el emplazamiento actual o si se trasladará hacia un edificio recién

adquirido, o hacia un área similar potencialmente disponible.

Fase II: Distribución General del Conjunto. Aquí se establece el patrón de flujo

para el área que va a ser distribuida y se indica también el tamaño, la relación, y

la configuración de cada actividad principal, departamento o área, sin


preocuparse todavía de la distribución en detalle. El resultado de esta fase es un

bosquejo o diagrama a escala de la futura planta.

Fase III: Plan de Distribución Detallada. Es la preparación en detalle del plan de

distribución e incluye la planificación de donde van a ser colocados los puestos de

trabajo, así como la maquinaria o los equipos.

Fase IV: Instalación. Esta última fase implica los movimientos físicos y ajustes

necesarios, conforme se van colocando los equipos y máquinas, para lograr la

distribución en detalle que fue planeada.

Estas fases se producen en secuencia, y según el autor del método para obtener

los mejores resultados deben solaparse unas con otras.

A continuación se describe de forma general los pasos del procedimiento.

Paso 1: Análisis producto-cantidad

Lo primero que se debe conocer para realizar una distribución en planta es qué se

va a producir y en qué cantidades, y estas previsiones deben disponer para cierto

horizonte temporal. A partir de este análisis es posible determinar el tipo de

distribución adecuado para el proceso objeto de estudio. En cuanto al volumen de

información, pueden presentarse situaciones variadas, porque el número de

productos puede ir de uno a varios miles. Si la gama de productos es muy amplia,

convendrá formar grupos de productos similares, para facilitar el tratamiento de la

información, la formulación de previsiones, y compensar que la formulación de

previsiones para un solo producto puede ser poco significativa. Posteriormente se

organizarán los grupos según su importancia, de acuerdo con las previsiones

efectuadas. Muther (1981) recomienda la elaboración de un gráfico en el que se

representen en abscisas los diferentes productos a elaborar y en ordenadas las

cantidades de cada uno. Los productos deben ser representados en la gráfica en


197

orden decreciente de cantidad producida. En función del gráfico resultante es

recomendable la implantación de uno u otro tipo de distribución.

Paso 2: Análisis del recorrido de los productos (flujo de producción)

Se trata en este paso de determinar la secuencia y la cantidad de los movimientos

de los productos por las diferentes operaciones durante su procesado. A partir de

la información del proceso productivo y de los volúmenes de producción, se

elaboran gráficas y diagramas descriptivos del flujo de materiales.

Tales instrumentos no son exclusivos de los estudios de distribución en planta;

son o pueden ser los mismos empleados en los estudios de métodos.

Entre estos se cuenta con:

Diagrama OTIDA

Diagrama de acoplamiento.

Diagrama As-Is

Cursogramas analíticos.

Diagrama multiproducto.

Matrices origen- destino.

Diagramas de hilos.

Diagramas de recorrido.

De estos diagramas no se desprende una distribución en planta pero sin dudas

proporcionan un punto de partida para su planteamiento. No resulta difícil a partir


198

de ellos establecer puestos de trabajo, líneas de montaje principales y

secundarias, áreas de almacenamiento, etc.

Paso 3: Análisis de las relaciones entre actividades

Conocido el recorrido de los productos, debe plantearse el tipo y la intensidad de

las interacciones existentes entre las diferentes actividades productivas, los

medios auxiliares, los sistemas de manipulación y los diferentes servicios de la

planta. Estas relaciones no se limitan a la circulación de materiales, pudiendo ser

ésta irrelevante o incluso inexistente entre determinadas actividades. La no

existencia de flujo material entre dos actividades no implica que no puedan existir

otro tipo de relaciones que determinen, por ejemplo, la necesidad de proximidad

entre ellas; o que las características de determinado proceso requieran una

determinada posición en relación a determinado servicio auxiliar. El flujo de

materiales es solamente una razón para la proximidad de ciertas operaciones

unas con otras.

Entre otros aspectos, el proyectista debe considerar en esta etapa las exigencias

constructivas, ambientales, de seguridad e higiene, los sistemas de manipulación

necesarios, el abastecimiento de energía y la evacuación de residuos, la

organización de la mano de obra, los sistemas de control del proceso, los

sistemas de información, etc.

Esta información resulta de vital importancia para poder integrar los medios

auxiliares de producción en la distribución de una manera racional. Para poder

representar las relaciones encontradas de una manera lógica y que permita

clasificar la intensidad de dichas relaciones, se emplea la tabla relacional de

actividades (Figura 3), consistente en un diagrama de doble entrada, en el que

quedan plasmadas las necesidades de proximidad entre cada actividad y las

restantes según los factores de proximidad definidos a tal efecto. Es habitual


199

expresar estas necesidades mediante un código de letras, siguiendo una escala

que decrece con el orden de las cinco vocales: A (absolutamente necesaria), E

(especialmente importante), I (importante), O (importancia ordinaria) y U (no

importante); la indeseabilidad se representa por la letra X.

En la práctica, el análisis de recorridos expuesto en el apartado anterior se

emplea para relacionar las actividades directamente implicadas en el sistema

productivo, mientras que la tabla relacional permite integrar los medios auxiliares

de producción.

Figura 3. Tabla relacional de actividades (Ejemplo de su aplicación en una

empresa de la industria sideromecánica). Fuente: Elaboración propia.

Paso 4: Desarrollo del Diagrama Relacional de Actividades

La información recogida hasta el momento, referente tanto a las relaciones entre

las actividades como a la importancia relativa de la proximidad entre ellas, es

recogida en el Diagrama Relacional de Actividades. Éste pretende recoger la

ordenación topológica de las actividades en base a la información de la que se

dispone. De tal forma, en dicho grafo los departamentos que deben acoger las

actividades son adimensionales y no poseen una forma definida.

El diagrama es un grafo en el que las actividades son representadas por nodos

unidos por líneas. Estas últimas representan la intensidad de la relación

(A,E,I,O,U,X) entre las actividades unidas a partir del código de líneas que se

muestra en la Figura 4.

A continuación este diagrama se va ajustando a prueba y error, lo cual debe

realizarse de manera tal que se minimice el número de cruces entre las líneas


200

que representan las relaciones entre las actividades, o por lo menos entre

aquellas que representen una mayor intensidad relacional. De esta forma, se trata

de conseguir distribuciones en las que las actividades con mayor flujo de

materiales estén lo más próximas posible (cumpliendo el principio de la mínima

distancia recorrida, y en las que la secuencia de las actividades sea similar a

aquella con la que se tratan, elaboran o montan los materiales (principio de la

circulación o flujo de materiales).

Paso 5: Análisis de necesidades y disponibilidad de espacios

El siguiente paso hacia la obtención de alternativas factibles de distribución es la

introducción en el proceso de diseño, de información referida al área requerida

por cada actividad para su normal desempeño. El planificador debe hacer una


201

previsión, tanto de la cantidad de superficie, como de la forma del área destinada

a cada actividad.

Según Diego Más (2006), no existe un procedimiento general ideal para el cálculo

de las necesidades de espacio. El proyectista debe emplear el método más

adecuado al nivel de detalle con el que se está trabajando, a la cantidad y

exactitud de la información que se posee y a su propia experiencia previa. El

espacio requerido por una actividad no depende únicamente de factores

inherentes a sí misma, si no que puede verse condicionado por las características

del proceso productivo global, de la gestión de dicho proceso o del mercado. Por

ejemplo, el volumen de producción estimado, la variabilidad de la demanda o el

tipo de gestión de almacenes previsto pueden afectar al área necesaria para el

desarrollo de una actividad. En cualquier caso, según dicho autor, hay que

considerar que los resultados obtenidos son siempre previsiones, con base más o

menos sólida, pero en general con cierto margen de error.

El planificador puede hacer uso de los diversos procedimientos de cálculo de

espacios existentes para lograr una estimación del área requerida por cada

actividad. Los datos obtenidos deben confrontarse con la disponibilidad real de

espacio. Si la necesidad de espacio es mayor que la disponibilidad, deben

realizarse los reajustes necesarios; bien disminuir la previsión de requerimiento

de superficie de las actividades, o bien, aumentar la superficie total disponible

modificando el proyecto de edificación (o el propio edificio si éste ya existe). El

ajuste de las necesidades y disponibilidades de espacio suele ser un proceso

iterativo de continuos acuerdos, correcciones y reajustes, que desemboca

finalmente en una solución que se representa en el llamado Diagrama Relacional

de Espacios.

Paso 6: Desarrollo del Diagrama Relacional de Espacios


202

El Diagrama Relacional de Espacios es similar al Diagrama Relacional de

Actividades presentado previamente, con la particularidad de que en este caso los

símbolos distintivos de cada actividad son representados a escala, de forma que

el tamaño que ocupa cada uno sea proporcional al área necesaria para el

desarrollo de la actividad (Figura 5).

Figura 5. Diagrama relacional de espacios con indicación del área requerida por

cada actividad. (Ejemplo de su aplicación en una empresa de la industria

sideromecánica). Fuente: Elaboración propia.

En estos símbolos es frecuente añadir, además, otro tipo de información referente

a la actividad como, por ejemplo, el número de equipos o la planta en la que debe

situarse. Con la información incluida en este diagrama se está en disposición de

construir un conjunto de distribuciones alternativas que den solución al problema.

Se trata pues de transformar el diagrama ideal en una serie de distribuciones


reales, considerando todos los factores condicionantes y limitaciones prácticas

que afectan al problema.

Entre estos elementos se pueden citar características constructivas de los

edificios, orientación de los mismos, usos del suelo en las áreas colindantes a la

que es objeto de estudio, equipos de manipulación de materiales, disponibilidad

insuficiente de recursos financieros, vigilancia, seguridad del personal y los

equipos, turnos de trabajo con una distribución que necesite instalaciones extras

para su implantación.

A pesar de la aplicación de las más novedosas técnicas de distribución, la

solución final requiere normalmente de ajustes imprescindibles basados en el

sentido común y en el juicio del distribuidor, de acuerdo a las características

específicas del proceso productivo o servuctivo que tendrá lugar en la planta que

se proyecta. No es extraño que a pesar del apoyo encontrado en el software

disponible en la actualidad, se sigan utilizando las técnicas tradicionales y propias

de la distribución en la mayoría de las ocasiones. De tal forma, sigue siendo un

procedimiento ampliamente utilizado la realización de maquetas de la planta y los

equipos bi o tridimensionales, de forma que estos puedan ir colocándose de

distintas formas en aquella hasta obtener una distribución aceptable.

La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe

desembocar en un cierto número de propuestas (Muther, 1968 aconseja de dos a

cinco) elaboradas de forma suficientemente precisa, que resultarán de haber

estudiado y filtrado un número mayor de alternativas desarrolladas solo

esquemáticamente.

Como se indica en la Figura 2, el Systematic Layout Planning finaliza con la

implantación de la mejor alternativa tras un proceso de evaluación y selección. El

planificador puede optar por diversas formas de generación de layouts (desde las


204

meramente manuales hasta las más complejas técnicas metaheurísticas), y de

evaluación de los mismos.

Paso 7: Evaluación de las alternativas de distribución de conjunto y selección de

la mejor distribución

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de

ellas, para lo que es necesario realizar una evaluación de las propuestas, lo que

nos pone en presencia de un problema de decisión multicriterio. La evaluación de

los planes alternativos determinará que propuestas ofrecen la mejor distribución

en planta. Los métodos más referenciados entre la literatura consultada con este

fin se relacionan a continuación:

a) Comparación de ventajas y desventajas

b) Análisis de factores ponderados

c) Comparación de costos

Probablemente el método más fácil de evaluación de los mencionados

anteriormente es el de enlistar las ventajas y desventajas que presenten las

alternativas de distribución, o sea un sistema de "pros" y "contras". Sin embargo,

este método es el menos exacto, por lo que es aplicado en las evaluaciones

preliminares o en las fases (I y II) donde los datos no son tan específicos.

Por su parte, el segundo método consiste en la evaluación de las alternativas de

distribución con respecto a cierto número de factores previamente definidos y

ponderados según la importancia relativa de cada uno sobre el resto, siguiendo

para ello una escala que puede variar entre 1-10 o 1-100 puntos. De tal forma se

seleccionará la alternativa que tenga la mayor puntuación total. Esto aumenta la

objetividad de lo que pudiera ser un proceso muy subjetivo de toma de decisión.

Además, ofrece una manera excelente de implicar a la dirección en la selección y


ponderación de los factores, y a los supervisores de producción y servicios en la

clasificación de las alternativas de cada factor.

El método más substancial para evaluar las Distribuciones de Planta es el de

comparar costos. En la mayoría de los casos, si el análisis de costos no es la

base principal para tomar una decisión, se usa para suplementar otros métodos

de evaluación. Las dos razones principales para efectuar un análisis de costos

son: justificar un proyecto en particular y comparar las alternativas propuestas. El

preparar un análisis de costos implica considerar los costos totales involucrados o

solo aquellos costos que se afectarán por el proyecto.

CUETIONARIO EVALUATIVO

1. Elija una empresa que conozca, elabore para esta una propuesta de

redistribución, realizano su estiudio a través de una de las metodologías vistas

teniendo en cuenta todas las considreaciones aplicables referntes a los

factores estudiados.

2. ¿Qué se entiende por distribución en planta?

3. ¿Cuáles son los principios de la distribución en planta?

4. Comete los factores que afectan la distribución en planta.


206

BIBLIOGRAFÍA FUNDAMENTAL

DOMÍNGUEZ M., José A. Dirección De Operaciones: Aspectos Tácticos Y

Operativos En La Producción Y Los Servicios. Mcgraw-Hill. 1ª. Edición, 1995

CHASE, Richard B. Y Otros. Administración De Producción Y Operaciones –

Manufactura Y Servicios. Mc. Graw Hill, Octava Edición. Santafé De Bogotá.

Mayo, 2000.

SCHROEDER, Roger G. Administración De Operaciones. Mcgrae-Hill, Tercera

Edición, 1992 .

OIT, Introducción al estudio del trabajo, Ginebra, 4ª. Edición. Limusa Noriega

Editores, 2004.

HEIZER, Jey y Barry Render. Dirección De La Producción – Decisiones Tácticas,

Prentice Hall, cuarta edición, 1997.

GAITHER, Norman. Administración de producción y operaciones. Thomson

Editores, México, 2000.

MERCADO, Ramírez Ernesto. Productividad base de la competitividad. Limusa,

S.A. México, D,F. 1998

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http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/produccion1/tema4_3.htm

GLOSARIO

PRODUCCIÓN: Se ocupa específicamente de la actividad de producción de

artículos, es decir, de su diseño y su implantación, su operación (fabricación) y del

control del personal, los materiales, los equipos, el capital y la información para el

logro de esos objetivos de producción.

OPERACIONES: Es un concepto más amplio que el de producción. Se refiere a la

actividad productora de artículos o servicios de cualquier organización ya sea

pública o privada, lucrativa o no. La gestión de operaciones, por tanto, engloba a

la dirección de la producción.

PRODUCTO: Es el nombre genérico que se da al resultado de un sistema

productivo y que puede ser un bien o un servicio. Un servicio es una actividad

solicitada por una persona o cliente.

ACTIVIDAD PRODUCTIVA: Producir es transformar unos bienes o servicios

(factores o inputs) en otros bienes o servicios (outputs o productos). Producir es

también crear utilidad o aumentar la utilidad de los bienes para satisfacer las

necesidades humanas. Entonces podemos decir que la actividad productiva no se

limita a la producción física.

FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN: Es aquella parte de la organización que existe

fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la organización.

PLANIFICACIÓN: Proceso racional y sistémico de preveer, organizar y utilizar los

recursos escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio

predeterminados.


PROCESO DE TRANSFORMACIÓN: es el mecanismo de conversión de los

factores o inputs en productos u outputs.

TAREA: es una actividad a desarrollar por los trabajadores o máquinas sobre las

materias primas.

COSTO DE LA PRODUCCIÓN: es el valor monetario de los bienes y servicios

consumidos por la empresa en su actividad de transformación incluyendo los

costes de la mano de obra (MO), de los materiales y de los costes indirectos.

COMPETITIVIDAD: Se basa en la creciente y sistemática innovación e

incorporación orgánica de conocimientos en las organizaciones para responder

eficazmente al entorno interno y externo.

CONTROL TOTAL: Se basa en un sistema administrativo coherente que se

concentra en atender las necesidades del cliente y evalúa su grado de

satisfacción. No depende de la inspección de calidad masiva, su concepción es

atender los procesos para suprimir los defectos.

DIRECCIÓN: Función que se encarga de motivar, guiar, establecer la

comunicación más eficaz, así como resolver conflictos.

EFICACIA: Eficiencia con el logro de objetivos. Es la capacidad de la organización

para cumplir con la misión y abarca desde la satisfacción del cliente y los

productores, capacidad para producir con calidad, hasta la adaptabilidad a los

cambios y el desarrollo de la organización.


209

EFICIENCIA: Relación óptima entre determinados elementos o componentes,

entre insumo y resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo. Debe reflejar todo

el ciclo recursos- proceso-resultado.

PLANIFICACIÓN EMPRESARIAL: Proceso que comienza con los objetivos, la

estrategia y los planes para lograrlos, así como el establecimiento de una

organización para tomar decisiones y controlar su comportamiento.

PRODUCTIVIDAD: Medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.

Productividad global: Gestión que persigue el objetivo de mejorar la productividad

atendiendo a todos los factores que la condicionan.

MÉTODO: Sucesión lógica de pasos o etapas que conducen a lograr un objetivo

predeterminado.

DIVISIÓN DEL TRABAJO: Acto de segmentar el trabajo total de una

organización, por especializaciones y niveles de dificultad.

ANÁLISIS: Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea

posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y

obtener conclusiones objetivas del todo.

CONTROL: Tipos: 1. control de calidad; 2. control de cantidad; 3. control de

costos; 4. control de tiempo. Es el acto de registrar la medición de resultados de

las actividades ejecutadas por personas y equipos en un tiempo y espacio

determinado. Se ejerce Ex-ante, Durante y Ex-post respecto a la ejecución de las

actividades.


210

http://www.monografias.com/trabajos15/la-estadistica/la-estadistica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/herba/herba.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml

CONTROL DE CALIDAD: El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de

los objetivos de calidad del trabajo respecto a la realización del nivel de calidad

previsto para la producción y sobre la reducción de los costos de la calidad.

CONTROLAR: Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente

del sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados.

COORDINAR: Acto de intercambiar información entre las partes de un todo.

Opera vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado

de todas los elementos que participan en el trabajo.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: Documento que contiene información válida y

clasificada sobre la estructura de producción, servicios y mantenimiento de una

organización. Su contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan

especificación de su naturaleza y alcances, la descripción de las operaciones

secuenciales para lograr el producto, las normas que le afectan y una gráfica de

proceso (hoja de ruta, fluxograma).


211

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/fintrabajo/fintrabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml

PREGUNTAS FRECUENTES

¿Qué se entiende por administración de producción u operaciones?.

¿Cuáles son las funciones de básicas en la administración de producción u operaciones?

¿En que consiste la planeación?

¿Cuáles son los tipos de planeación según su jerarquía?

¿Qué se entiende por planeación agregada?

¿Qué consideraciones se deben tener para realizar un PMP?

¿Qué se entiende por capacidad y cuales son sus diferentes tipos?

¿Cuál es la metodología para el diseño de un producto?

¿Qué se entiende por proceso?

¿Cuáles son los diferentes tipos de proceso productivos?

¿Cuáles son las principales características de la producción continua?

¿ Cuáles son las principales características de la producción discontinua o por lote?

¿Qué se entiende por distribución en planta?

¿Cuáles son los principios de la distribución en planta?

Comete los factores que afectan la distribución en planta.

¿Qué es el estudio de métodos?

¿Cuál es la metodología para la medición del trabajo?

Comente las herramientas para recolectar la información en el estudio de métodos


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guia didactica y modulo -- produccion y operaciones

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