guía de autoevaluación rápida según el modelo de la efqm

cmo mejorar la unidad

g u ade autoevaluacin EFQM paraunidades de gest in

DEPARTAMENTO DE SANIDAD

OSASUN SAILA

Edicin: Febrero 2004

Tirada: 2000 ejemplares

Osakidetza/Servicio vasco de salud

Administracin de la Comunidad Autnoma de Pas Vasco

Internet: www.osakidetza-svs.org

I.S.B.N. 84-89342-32-6

D.L.

Edita: Osakidetza/Sevicio vasco de salud

Alava, 45

01006 VITORIA-GASTEIZ

P.V.P.: 6 Euros (IVA incluido)

Autores: Alberto Capelastegui Siz H. Galdakao

Patxi Ezkurra Loyola C. S. Zumaia

Rosa M Gonzlez Llinares Subdireccin de Calidad Asistencial

Jos Manuel Ladrn de Guevara Portugal Subdireccin de Asistencia Especializada

Mnica Lpez Ortiz H. Psiquitrico de Zamudio

Jess Muoz Fernndez H. Psiquitrico de lava y S.M.E. de lava

Noelia Nez Redondo H. Psiquitrico de Zamudio

Maite Pano Ortzar Subdireccin de At. Primaria y Comunitaria

Amaia San Martn Garaluce Subdireccin de Calidad Asistencial

Elena Snchez Gonzlez Subdireccin de Calidad Asistencial

Elena Zavala Aizpurua H. Donostia

Carmen Zugaza Salazar H. Txagorritxu

Coordinador: Jess Muoz Fernndez

PRESENTACINGU

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G u a d e a u t o e v a l u a c i n E F Q M p a r a u n i d a d e s d e g e s t i n 5

PRESENTACIN

La gua que hoy les presento no hubiera podido realizarse sin el conocimiento acumulado pornuestra organizacin durante los ltimos aos, con el uso del Modelo EFQM, Modelo Europeode Excelencia. As, hoy sabemos que el Modelo EFQM es una herramienta integradora de lasmejores prcticas de gestin en el mundo empresarial en los pases desarrollados, y que estotalmente aplicable a nuestra organizacin.

Los proveedores de la asistencia sanitaria somos empresas de servicios, que tenemos la obli-gacin de prestar el mejor servicio tcnicamente posible, con el uso ms adecuado de los recur-sos de que disponemos. Todo ello con el objetivo adems de lograr la satisfaccin de los usua-rios y tambin la de los trabajadores. Conseguir esto es gestin de calidad total, es excelencia.

Tradicionalmente las culturas clnicas y de gestin han avanzado de forma paralela sin prestar-se mucha atencin mutuamente. Sin embargo, hay experiencias recientes que demuestran noslo la eficacia de un acercamiento de ambas culturas, sino el inters y la satisfaccin que des-pierta en los profesionales sanitarios su participacin no slo en producir servicios sino enmejorar la produccin de estos servicios.

As, hoy tenemos algunos servicios clnicos que han implantado un sistema de calidad basadoen la Norma ISO 9001:2000, y conocemos que, a pesar del esfuerzo que les ha supuesto, hanjuzgado la experiencia muy positivamente.

La autoevaluacin regular con el Modelo EFQM supone dar un paso ms all y aplicar una tc-nica moderna y sistemtica de mejora a todas las actividades de una Unidad. Este es un objeti-vo para Osakidetza/Servicio vasco de salud, planteado tanto en su Plan Estratgico como en suPlan de Calidad. Estamos convencidos de que es un reto de la modernidad que no debemosobviar, y de que nuestros profesionales altamente cualificados van a ser capaces de asumirlo.

Creo que esta Gua va a facilitar enormemente esta tarea, ya que ha sido elaborada por tcnicoscon profundos conocimientos de calidad y gestin en el sector sanitario. Han conseguido sim-plificar los conceptos del Modelo EFQM, y disear un mtodo de aplicacin relativamente rpi-do, lo que puede facilitar acometer mejoras en las Unidades de forma sistemtica en un plazorazonablemente corto.

Quiero dar las gracias a los autores y miembros del grupo de trabajo por el producto que hanconseguido, y finalmente pedir a los destinatarios de esta Gua, las Unidades de Gestin, que lautilicen, ya que, como organizacin, estamos dispuestos a apoyarles y facilitarles la ayuda tc-nica que precisen, tal como se indica en el documento.

Jon Darpn SierraDirector de Asistencia Sanitaria

NDICEGU

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NDICE

1. INTRODUCCIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9

2. QU ES EL MODELO EUROPEO? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11

3. QU ES LA AUTOEVALUACIN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

4. QUIN DEBE REALIZAR LA AUTOEVALUACIN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14

5. CMO REALIZAR LA AUTOEVALUACIN? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15

La aplicacin informtica de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16

6. EVALUACIN DE LOS CRITERIOS AGENTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17

Criterio 1: Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19

Criterio 2: Poltica y Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25

Criterio 3: Personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29

Criterio 4: Alianzas y Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32

Criterio 5: Procesos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35

7. EVALUACIN DE LOS CRITERIOS DE RESULTADO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

Criterio 6: Resultados de satisfaccin en los clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .44

Criterio 7: Resultados de satisfaccin en las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49

Criterio 8: Resultados de satisfaccin en la sociedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

Criterio 9: Resultados clave . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

8. PRIORIZACIN DE LAS REAS DE MEJORA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

9. SISTEMATIZACIN DE LOS PLANES DE MEJORA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

10. GLOSARIO DE TRMINOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75

11. BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79

INTRODUCCINGU

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INTRODUCCIN1

La poltica de calidad ha evolucionado en Osakidetza, a lo largo de los ltimos aos, desde unaorientacin hacia la calidad del servicio hasta un enfoque de gestin de la calidad total.

En 1992 la Direccin General de Osakidetza puso en marcha un Plan Integral de Calidad para suscentros. Este plan de calidad corporativo, desarrollado en mayor o menor grado en todos loscentros, y que result pionero tanto por sus ideas como por sus contenidos, estaba basado en3 pilares fundamentales: calidad percibida, calidad cientfico tcnica y costes de no calidad, ypropona una estrategia de implantacin basada en la gestin de procesos y en la participacindel personal.

En 1995, dos aos despus de la creacin de la Fundacin Vasca para el Fomento de la Calidad(Euskalit), de la que Osakidetza es patrono desde su origen, se apuesta por utilizar el ModeloEuropeo de Calidad de la European Foundation of Quality Management (EFQM), como herra-mienta de gestin para aplicar un mtodo estructurado para la mejora continua.

La aplicacin del modelo a lo largo de estos aos ha supuesto un gran esfuerzo a todos los nive-les ya que ha requerido de una gran inversin en formacin y tiempo de trabajo as como deuna voluntad de asimilacin y compromiso por parte de las personas que han compuesto losequipos directivos y los equipos de autoevaluacin. Sin embargo estos esfuerzos se han vistoplasmados en resultados concretos vinculados a la aplicacin del modelo como pueden ser laimplantacin de encuestas a clientes y a profesionales, desarrollo de planes estratgicos y decomunicacin, la identificacin y gestin de procesos clave, la homogeneizacin de los siste-mas de informacin

Algunos centros se han sometido a evaluaciones externas y han obtenido reconocimientos porparte del Gobierno Vasco. A finales de 2003 el nmero de reconocimientos fueron de 4 Q dePlata y 2 Q de Oro, conseguidos por 4 hospitales, 1 comarca de Atencin Primaria y unaOrganizacin de Alta Tecnologa.

Adems Euskalit ha otorgado 21 diplomas de compromiso con la excelencia. Esto supone queel 77% de las organizaciones de Osakidetza estn comprometidas con la excelencia.

Progresivamente un nmero creciente de profesionales han adquirido una formacin ms pro-funda con el modelo, de modo que un total de 81 son en este momento evaluadores de Euskalit.

Una de las crticas que se han hecho a la implantacin del modelo es que si bien es cierto quetodos los hospitales y comarcas de atencin primaria utilizan la autoevaluacin como herra-mienta de anlisis y deteccin de reas de mejora, el nmero de personas directamente impli-cadas en el modelo ha sido hasta ahora reducido (en pocos casos va ms all de los equiposdirectivos y personal de staff de la Direccin), situacin sorprendente en un modelo que pro-pugna la horizontalizacin de los procesos y la implicacin y participacin del personal.

El nuevo Plan Estratgico de Osakidetza y el Plan de Calidad 2003-2007 plantean entre sus obje-tivos generales la calidad total, es decir la mejora de la calidad de la gestin. Uno de sus objeti-vos especficos es la extensin del uso del Modelo EFQM como herramienta de autoevaluacina nivel de las Unidades de Gestin.

Por lo tanto, es clara en estos momentos la necesidad de desplegar verticalmente el uso delmodelo, es decir extenderlo como herramienta de autoevaluacin hacia las Unidades de Gestin,tanto de Atencin Primaria como de Atencin Especializada.

Las causas que han impedido dicho despliegue hasta ahora han sido, entre otras, la dificultadde asimilacin que el propio modelo plantea en cuanto a conceptos y metodologa, y la gran can-tidad de tiempo a invertir en los procesos de autoevaluacin.

INTRODUCCING

UA

G u a d e a u t o e v a l u a c i n E F Q M p a r a u n i d a d e s d e g e s t i n10

Esta gua, que surge con el nimo de paliar en la medida de lo posible estas dificultades, ha sidoelaborada conjuntamente por un grupo de expertos formado por directores-gerentes de centros,jefes de servicio, metodlogos de calidad y personal de las Subdirecciones de Calidad, AtencinPrimaria y Atencin Especializada de la Organizacin Central de Osakidetza.

Esperamos que su utilizacin resulte sencilla, til y prctica y sea un paso ms en el largo cami-no de la mejora continua.

QU ES EL MODELO EUROPEO?GU

A


QU ES EL MODELO EUROPEO?2

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo que reconoce que la exce-lencia de una organizacin y por ende, de una unidad, se puede lograr de manera sostenidamediante distintos enfoques.

Dentro de este marco general no-prescriptivo, existen ocho conceptos fundamentales, que consti-tuyen la base del Modelo y sobre ellos pivota el anlisis de la excelencia de cualquier organizacin:

Orientacin hacia los resultados:

La excelencia depende del equilibrio y la satisfaccin de las necesidades de todos los gruposde inters relevantes para la organizacin (las personas que trabajan en ella, los clientes, pro-veedores y la sociedad en general, as como todos los que tienen intereses econmicos en laorganizacin).

Orientacin al cliente:

El cliente es el rbitro final de la calidad del producto y del servicio, as como de la decisinde fidelidad hacia estos productos o servicios. El mejor modo de optimizar la fidelidad y reten-cin del cliente es mediante una orientacin clara hacia las necesidades de los clientes actua-les y potenciales.

Liderazgo y constancia en los objetivos:

El comportamiento de los lderes de una organizacin suscita en ella claridad y unidad en losobjetivos, as como un entorno que permite a la organizacin y las personas que la integranalcanzar la excelencia.

Gestin por procesos y hechos:

Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrela-cionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a losprocesos y las mejoras planificadas se adoptan a partir de informacin fiable que incluye laspercepciones de todos sus grupos de inters.

Desarrollo e implicacin de las personas:

El potencial de cada una de las personas de la organizacin aflora mejor porque existen valo-res compartidos y una cultura de confianza y asuncin de responsabilidades que fomentan laimplicacin de todos.

Aprendizaje, Innovacin y Mejora Continuos:

Las organizaciones alcanzan su mximo rendimiento cuando gestionan y comparten su cono-cimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovacin y mejora continuos.

Desarrollo de Alianzas:

La organizacin trabaja de un modo ms efectivo cuando establece con sus colaboradoresunas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conoci-miento y en la integracin.

Responsabilidad Social:

El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organizacin y las personas que laintegran es adoptar un enfoque tico, superando las expectativas y la normativa de la comu-nidad en su conjunto.

QU ES EL MODELO EUROPEO?G

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La relacin de estos conceptos no obedece a ningn orden en particular ni trata de serexhaustiva. Los conceptos cambiarn a medida que se desarrollan y mejoran las organi-zaciones excelentes.

El Modelo EFQM de Excelencia est integrado por nueve criterios, de los cuales cinco pertene-cen al grupo de Agentes Facilitadores y cuatro al de Resultados. Los criterios que hacenreferencia a un Agente Facilitador se ocupan de lo que hace la unidad; mientras que los quehacen referencia a Resultados tratan sobre lo que la unidad logra. Los Resultados son con-secuencia de los Agentes Facilitadores.

Las nueve cajas del Modelo representadas en el grfico nos muestran los criterios que per-miten evaluar el progreso de una organizacin, o en nuestro caso, de una unidad de gestin,hacia la excelencia.

El Modelo se fundamenta en la siguiente premisa:

Los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, lasPersonas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica yEstrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.

Si bien en la gua de autoevaluacin aparecen secuencialmente primero los agentes, y luego losresultados, hay que insistir que el fundamento lgico del modelo lo constituye el que las orga-nizaciones se centren primeramente en los resultados obtenidos y en que trabajen los criteriosde Agentes para mejorar los resultados. Esto es lo que se conoce como Esquema lgicoREDER. Es adems el mtodo de evaluacin utilizado por la EFQM para puntuar.

QU ES EL MODELO EUROPEO?GU

A


REDER lo forman cuatro elementos:

Resultados

Enfoque

Despliegue

Evaluacin y Revisin

Este esquema lgico establece lo que una organizacin o unidad necesita realizar:

Determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboracin de supoltica y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en tr-minos econmicos y financieros como operativos, as como las percepciones de todos losgrupos de inters de la organizacin.

Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados quela lleven a obtener los resultados requeridos ahora y en el futuro.

Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una implantacin completa.

Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los resul-tados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de todo ello, iden-tificar, establecer prioridades, planificar e implantar las mejoras que sean necesarias.

De este modo, al utilizar el modelo en una Unidad de Gestin para realizar una autoevaluacin,los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin del esquema lgico REDER debenabordarse en cada criterio del grupo Agentes Facilitadores y el elemento Resultados debeabordarse en cada criterio del grupo Resultados.

AUTOEVALUACING

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La autoevaluacin de la Unidad de Gestin es un examen global y sistemtico de las formas dehacer y de los resultados alcanzados por ella, comparados con el modelo de excelencia. que per-mite a sta identificar reas de mejora para el futuro. Los objetivos fundamentales del procesode autoevaluacin son, por tanto, reflexionar en equipo sobre las actividades y resultados de launidad, enfrentndose a un modelo de excelencia y elaborar a continuacin planes para la mejo-ra continua de la misma.

La autoevaluacin ofrece una imagen del estado de la Unidad "en un momento preciso" quesuele expresarse en puntos fuertes, reas de mejora y en una puntuacin final que cuantificaesta situacin.

Las Unidades que realizan una autoevaluacin suelen descubrir ms de un centenar de reas demejora, de diferentes niveles, desde las que se solucionan con sencillas acciones hasta las querequieren decisiones estratgicas y planificacin ms a largo plazo.

Dado que suele ser imposible abordar ese gran nmero de reas de mejora de forma simult-nea, se procede a su priorizacin y traduccin en planes de accin concretos que se integranen los planes anuales de gestin de las organizaciones.

La autoevaluacin, que como hemos dicho no es ms que una comparacin a la que somete-mos a la Unidad en relacin al modelo, puede realizarse de varias maneras ms o menos com-plejas dependiendo del nivel de madurez de la Unidad y del conocimiento del propio modelo quetengan las personas que la realizan.

Esta gua que presentamos a continuacin permite realizar la autoevaluacin de una forma sen-cilla, til y prctica reduciendo el nivel de formacin y la dedicacin de tiempo.

Si la unidad desease solicitar una evaluacin externa por entidades especializadas u optar a unpremio de estas instituciones o de la propia EFQM, debe aplicar el modelo original, y confec-cionar una memoria segn los requisitos de estas entidades. En cualquier caso, sta sera unafase posterior, despus de haber utilizado aproximaciones ms sencillas al modelo EFQM, comola que se ofrece mediante esta gua.

La autoevaluacin debe ser realizada por el equipo evaluador de la Unidad. Necesariamentedeber estar el jefe de la Unidad, con el nmero de colaboradores que considere oportuno. Lacifra variar dependiendo de las caractersticas de la Unidad. Ser recomendable un nmeromnimo de 4 personas y un mximo de 10.

Asimismo, al realizar la primera autoevaluacin, es conveniente la presencia de un facilitadorajeno al equipo evaluador que haga de moderador y ayude a la hora de consensuar la puntua-cin de cada criterio y la priorizacin de las reas de mejora. Esta gua tiene una aplicacin infor-mtica para facilitar este proceso.

QUE ES LA AUTOEVALUACIN?3

QUIN DEBE REALIZAR LA AUTOEVALUACIN?4

AUTOEVALUACINGU

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CMO REALIZAR LA AUTOEVALUACIN?5

FASE 1:

Formacin

Antes de que el equipo evaluador comience a realizar la autoevaluacin de la Unidad, es fun-damental comenzar por una pequea fase de formacin, en la que se explicar a cada miem-bro del equipo gestor el prposito de la gua, su formato y contenido, el proceso de autoeva-luacin y las responsabilidades y funciones de cada uno de los miembros del equipo.

Lectura personal de la gua y autoevaluacin de cada criterio

Cada miembro del equipo evaluador har una lectura personal de la gua y contestar a laspreguntas de cada criterio, reflexionando y anotando la categora de la escala que considereoportuna en cada uno.

Esta fase tiene una duracin aproximada de seis horas.

FASE 2:

Consenso de la puntuacin de cada criterio

Se reunir todo el equipo gestor y consensuar la puntuacin en cada criterio. Se realizarcon la ayuda de la aplicacin informtica diseada y un facilitador.

Esta fase tiene una duracin aproximada de tres horas.

FASE 3:

Priorizacin de reas de mejora

Es fundamental que el equipo evaluador debata, priorice y seleccione aquellas reas de mejo-ra que va a afrontar en los meses o en el ao prximo. La aplicacin informtica puede faci-litar la seleccin inicial de las reas de mejora.

Esta fase tiene una duracin aproximada de tres horas.

FASE 4:

Elaboracin de los planes de mejora

Para que el equipo evaluador pueda afrontar las reas de mejora seleccionadas y priorizadas,es imprescindible que planifique su actuacin definiendo para cada rea de mejora un plan oplanes de actuacin.

Para cada plan de actuacin se determinarn:

Objetivos/Indicadores

Responsable

Cronograma

AUTOEVALUACING

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Los planes sern elaborados por los responsables asignados y aprobados por el Jefe de laUnidad.

Se recomienda que esta fase no se postponga. Requerir como mnimo una nueva reunindel equipo gestor, y la dedicacin de los responsables de rea seleccionados. La dedicacinaproximada del equipo evaluador ser de dos horas.

FASE 5:

Seguimiento de los planes de mejora

Es importante sealar que los planes de mejora debern ser revisados peridicamente por elequipo evaluador y por los responsables de su actuacin, para comprobar cmo se estn lle-vando a cabo.

La revisin de los planes de mejora debe estar integrada en el proceso de seguimiento delplan de gestin de la Unidad. La dedicacin aproximada anual del equipo evaluador ser deseis horas.

LA APLICACIN INFORMTICA DE APOYO:

La aplicacin corresponde a una hoja de clculo Excel, y conviene que sea utilizada, al menosla primera vez, con la ayuda de un facilitador.

Para cada pregunta se tienen en cuenta las contestaciones en las diferentes categoras de laescala de puntuacin.

El sistema de clculo incluye un factor de correccin, de modo que cada pregunta tiene apro-ximadamente el peso que le correspondera en el modelo original.

Permite obtener la puntuacin global y para cada criterio, en trminos absolutos, y en formade % sobre el mximo.

Dependiendo de la puntuacin obtenida, la aplicacin identifica entre las preguntas los pun-tos fuertes y las reas de mejora. El punto de corte se sita en el 40% de la puntuacin mxi-ma posible.

EVALUACIN DE LOS CRITERIOS AGENTESGU

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EVALUACIN DE LOS CRITERIOS AGENTES6

Los criterios Agentes reflejan, como hemos dicho anteriormente, cmo acta la Unidad. De estemodo, los criterios Agentes son los aspectos sobre los cuales debe actuar el equipo gestor dela Unidad para gestionarla eficazmente.

Estos son:

Criterio 1 Liderazgo

Criterio 2 Estrategia y Planificacin

Criterio 3 Personas

Criterio 4 Alianzas y Recursos

Criterio 5 Procesos

En el modelo original, aunque no es prescriptivo, cada Agente se descompone en cierto nme-ro de subcriterios y todos deben tenerse en cuenta. Nosotros, en esta gua, con motivo de hacerque la autoevaluacin sea ms sencilla, no hemos dividido los criterios en subcriterios.

Los criterios Agentes tienen, adems, unos atributos basados en la solidez e integracin delEnfoque, la implantacin y sistemtica del Despliegue y la medicin, aprendizaje y en la Evaluaciny Revisin. En otros trminos, los atributos se identifican con el ciclo de mejora continua o PDCA.En este sentido, el Enfoque se refiere a la planificacin (P), el Despliegue es equivalente a la eje-cucin (D), la Evaluacin y Revisin corresponden al control (C) y ajuste (D) del ciclo.

El Enfoque abarca lo que una Unidad ha planificado hacer y las razones para ello. Para que unaUnidad sea considerada excelente, el enfoque estar, por una parte, slidamente fundamenta-do, es decir, tendr una lgica clara, procesos bien definidos y desarrollados y una clara orien-tacin hacia las necesidades de todos los grupos de inters; y, por otra, estar integrado, esdecir, apoyar la poltica y estrategia y, cuando as convenga, estar vinculado a otros enfoques.

El Despliegue se ocupa de lo que hace una Unidad para desplegar el enfoque. Para que unaUnidad sea considerada excelente, el enfoque se implantar en las reas relevantes y de unmodo sistemtico.

La Evaluacin y Revisin se refiere a lo que hace la Unidad para evaluar y revisar el enfoque yel despliegue de dicho enfoque. Para que una Unidad sea considerada excelente, el enfoque ysu despliegue estarn sujetos a mediciones regulares y se realizarn actividades de aprendiza-je, emplendose el resultado de ello para identificar, establecer prioridades, planificar e implan-tar la mejora.

Esta secuencia de Enfoque, Despliegue, Evaluacin y Revisin forma parte de la Matriz REDER,la cual es la lgica interna del Modelo EFQM. Quiere decir que una organizacin tiene que:

Determinar Resultados a obtener Plantear un Enfoque Desplegar el enfoque Evaluar y Revisar la efectividad (resultados) del enfoque

EVALUACIN DE LOS CRITERIOS AGENTESG

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Como se puede observar, el conjunto de las iniciales constituye la palabra REDER.

A la hora de realizar la autoevaluacin, el equipo gestor de la Unidad, tiene que cumplimentarlas preguntas establecidas para cada criterio Agente.

Para ello debe reflexionar sobre las evidencias disponibles, las cuales deben hacer referencia,segn el esquema lgico Reder, al enfoque, despliegue, evaluacin y revisin del criterio que seest evaluando.

No es necesario indicar por escrito las evidencias, si bien puede ser conveniente hacerlo, en lamedida en que puede facilitar evaluaciones posteriores o, incluso, la confeccin de una memoria.

A continuacin se presenta la correspondencia entre las categoras de la escala presentada enesta Gua y las evidencias, segn la terminologa utilizada en el Modelo EFQM.

Nada Sin evidencia

Poco Alguna evidencia

Bastante Evidencia

Mucho Evidencia clara

Totalmente Evidencia total

Finalmente, el equipo gestor debe identificar para cada criterio los puntos fuertes y las reasde mejora.

Los puntos fuertes son aquellos aspectos que se encuentran mejor desarrollados en la Unidad.Y las reas de mejora son aquellos aspectos mejorables de la gestin de la Unidad.

Sintetizando, las preguntas de la Gua estn diseadas para ver en qu situacin se encuentra laUnidad, en cuanto a la aplicacin de la lgica REDER en sus actividades.


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CRITERIO 1: LIDERAZGO

Este criterio trata sobre: cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin yla visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todoello en la Unidad mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicadospersonalmente en asegurar que el sistema de gestin de la Unidad se desarrolla e implanta.

Los elementos clave son que los lderes deben:

Recibir formacin en Gestin de la Calidad. Definir, desarrollar y difundir la Misin, Visin y Valores de la Unidad. Actuar como modelo de referencia con su ejemplo en el desarrollo de la Misin, Visin y

Valores de la Unidad (compromiso visible). Implicarse activa y personalmente en actividades de mejora con sus clientes y proveedores. Animar a iniciar actividades o proyectos de mejora en la Unidad y participar en ellos. Estimular y apoyar la asuncin de responsabilidades y el carcter creativo de los trabajadores. Ser accesible y escuchar al personal. Promover la formacin e implantacin de sistemas de calidad en la Unidad. Reconocer oportuna y adecuadamente los esfuerzos y logros de las personas de la Unidad. Participar en actividades de difusin de la calidad fuera de la Unidad y/o fuera de la organizacin. Evaluar y revisar la efectividad de su liderazgo y en funcin de los resultados, planificar o lle-

var a cabo acciones de mejora.

NOTAS DE APOYO

Se denomina lider a todo aquel que tiene a su cargo personas de la Unidad (equipodirectivo, jefe de servicio, supervisora, responsables de procesos o subprocesos, etc.).El papel del lder puede resumirse en tres funciones: Impulsor (el proceso de cambio deuna Unidad empieza por el equipo directivo), Comprometido (demostrar un comporta-miento adecuado con el ejemplo personal) y Facilitador (el lder debe dotar de medios yreducir las barreras). De esta manera, el liderazgo es aquello que estimula e incita aindividuos y equipos a dar lo mejor de ellos mismos.

La misin es la declaracin explcita de la finalidad o razn de ser de la Unidad. No estanto cul es nuestra actividad o funcin?, sino por qu existe nuestra actividad o fun-cin?, qu propsito justifica la existencia continuada de nuestra Unidad?. Cmo sevan a conseguir en general los objetivos?.

La visin es la declaracin explcita que describe el tipo de Unidad deseada con vistasal futuro.

Los valores son aquellos elementos que conforman la conducta bsica de las personasde la Unidad y lo que se espera de ellas. Son, por tanto, la base de toda la gestin de laUnidad. Por ejemplo: confianza, sinceridad, respeto mutuo, trabajo en equipo, sentidode pertenencia, compromiso, profesionalidad, comunicacin abierta, innovacin tecno-lgica, liderazgo, orientacin al cliente, rentabilidad, etc.


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La Gestin por procesos es una metodologa que permite visualizar, analizar y mejorarlos flujos de trabajo de la Unidad. Aporta las herramientas necesarias para disear cadaproceso de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles, normalizando la actua-cin y la transferencia de informacin de todo el equipo que participa en el mismo(facultativos, enfermera, personal no asistencial, etc.), garantizando eficiencia, efectivi-dad y calidad del servicio. (ver ejemplos en Criterio 5)

EJEMPLOS

MISIN

Unidad de Neumologa (Hospital):

Las actividades de la Unidad estarn orientadas al usuario y dirigidas a potenciar lasalud, relacionada con el aparato respiratorio, en sus facetas curativas, rehabilitadorasy preventivas. Aspiramos a trabajar en trminos de eficiencia, potenciando la calidad ensus vertientes asistencial, organizativa, de gestin econmica, equidad y legitimidad.Todo ello constituir la base que permita a la Unidad una presencia relevante en la inves-tigacin clnica.

Consideramos fundamental sintonizar con los objetivos bsicos del Hospital y deOsakidetza.

Unidad de Atencin Primaria:

La Unidad de Atencin Primaria, adscrita al ente pblico Osakidetza, tiene como misin,contribuir a la mejora en los resultados de salud de los ciudadanos de la UAP, a travsde la prestacin de servicios sanitarios dirigidos a prevenir y tratar la enfermedad y apromocionar la salud.

Para cumplir la misin asumimos:

A los ciudadanos como centro y objetivo de nuestra actividad.

El desarrollo de las personas como valor fundamental de la Unidad de AtencinPrimaria.

La resolucin mxima de los episodios de salud del ciudadano en el primer nivel desalud.

La accesibilidad a los servicios y pruebas diagnsticas con la mnima demora.

Crear un sistema de gestin eficiente, participativo, interactivo, orientado a la mejoracontinua, descentralizado y autnomo.

Considerar la figura del profesional de atencin primaria como un consultor/gua enla resolucin de los episodios de enfermedad a travs del sistema sanitario.


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Con ello pretendemos:

La satisfaccin de las necesidades de salud de los ciudadanos.

La plena satisfaccin del trabajador a travs de la formacin continuada y el recono-cimiento a su labor, desarrollo profesional e implicacin en los objetivos de la UAP.

La prontitud y cercana en la resolucin de los episodios de enfermedad.

La gestin eficiente del episodio de enfermedad y de los recursos disponibles.

Que las Unidades de Atencin Primaria sean el elemento fundamental de laOrganizacin Sanitaria.

Contribuir a la participacin ciudadana en la toma de decisiones sobre sus episodiosde enfermedad y al profesional como coordinador en la asistencia al ciudadano conotros niveles asistenciales.

VISIN

La Unidad de Atencin Primaria como proveedora de servicios, quiere ser el referenteelegido por sus excelentes resultados en salud.

Ser un proveedor de servicios implica:

Contribuir a resolver los episodios de enfermedad de los ciudadanos, convirtin-dolos en el eje de la actividad a travs del sistema sanitario.

Orientarnos al ciudadano con una mayor informacin y oferta de servicios.

Disponer de autonoma suficiente para una gestin humana y eficiente basada enlos valores.

Ser el referente elegido supone:

Ser depositarios de la confianza de los ciudadanos por el trato personalizado, laaccesibilidad y cercana de los servicios prestados.

Ofrecer posibilidades de desarrollo profesional y personal que colmen las expecta-tivas de la personas que trabajan en la UAP.

Desarrollar la capacidad de resolucin de episodios de enfermedad a travs de unmayor acceso directo a las pruebas diagnsticas y la coordinacin con la figura delconsultor de atencin especializada.

Ser una unidad de Atencin primaria reconocida en los foros sociales relacionadoscon la salud por su proactividad y generosidad (disponibilidad de los profesionales).

Obtener excelentes resultados conlleva:

Ser efectivos en el cumplimiento de los compromisos adquiridos con la direccinde la Comarca y plasmados en el contrato de gestin clnica.

La mejora del soporte informtico para una gestin eficiente del episodio de enfer-medad gil e interactivo con todos los niveles asistenciales.


UA


VALORES

Asumiendo como principios los VALORES que propugna el Departamento de Sanidad de: Igualdad Universalidad Equidad Solidaridad

La Unidad interioriza los siguientes:

ORIENTACION AL CIUDADANOEl ciudadano es el centro de nuestra actividad asistencial. Garantizamos el respeto a supersonalidad e intimidad, y le ofrecemos un trato cercano, personalizado y resolutivo.

PROFESIONALIDAD (dedicacin y honestidad)

Incrementar la competencia tcnica y de gestin de las personas, as como su res-ponsabilidad y los comportamientos proactivos para la resolucin de los problemas.

TRABAJO EN EQUIPO

Basamos el trabajo en equipo en un estilo de direccin asentado en la confianza y res-peto a las personas y en el consenso como base de la toma de decisiones.

EFICIENCIA

Optimizar la utilizacin de los recursos para el cumplimiento de los objetivos y reali-zar una comunicacin transparente de los resultados.


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1. La Unidad ha reflexionado sobre el liderazgo e identificado qu per-sonas de la misma son los lderes?

2. Los lderes de la Unidad, han recibido formacin en Gestin de laCalidad (por ejemplo: Modelo EFQM, Sistemas de Gestin de CalidadISO 9.000, Gestin por Procesos, etc)?

3. La Unidad ha definido, desarrolla y difunde su Misin?

4. La Unidad ha definido, desarrolla y difunde su Visin?

5. La Unidad ha definido, desarrolla y difunde sus Valores?

6. Los lderes de la Unidad muestran un comportamiento coherente conla Misin, Visin y Valores, actuando como modelo de referencia?

7. Los lderes participan en las actividades de mejora con clientes yproveedores?

8. Los lderes animan a iniciar cambios y acciones de mejora?

9. Los lderes participan en las actividades o proyectos de mejora, quese llevan a cabo en la Unidad (por ejemplo: grupos de mejora, comi-siones, desarrollo de protocolos)?

10.Los lderes animan al resto de trabajadores de la Unidad a asumirresponsabilidades y a ser creativos e innovadores?

11.Los lderes son accesibles y escuchan al personal?

12.Los lderes promueven la formacin e implantacin de sistemas decalidad en la Unidad?

13.Los lderes reconocen oportuna y adecuadamente los esfuerzos ylogros de las personas de la Unidad?

14.Los lderes participan en actividades de difusin de la calidad fuerade la Unidad y/o fuera de la organizacin (foros, congresos, jorna-das)?

15.Los lderes han planificado y/o utilizan algn sistema paraevaluar/revisar el liderazgo?

16.Los lderes disponen de (y utilizan) indicadores para evaluar la efec-tividad de su liderazgo?

17.Los lderes identifican y priorizan las posibles oportunidades demejora del liderazgo mediante la medicin y el aprendizaje?

18.Los lderes han planificado o llevado a cabo acciones de mejora res-pecto al liderazgo?

LIDERAZGO

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PUNTOS FUERTES

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REAS DE MEJORA

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LIDERAZGO


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CRITERIO 2: POLTICA Y ESTRATEGIA

Este criterio trata sobre: Cmo implanta la Unidad su misin y visin mediante una estrategiaclaramente centrada en todos los grupos de inters y apoyada por planes, objetivos, metas yprocesos relevantes.

Los elementos clave son que la Unidad debe:

Identificar y definir a sus grupos de inters.

Identificar y utilizar medios para obtener informacin de sus grupos de inters.

Definir sus objetivos, conociendo y analizando antes las expectativas y necesidades de susgrupos de inters.

Identificar otras fuentes de informacin relevante acerca del entorno (competidores, nuevastecnologas...).

Definir algn sistema para analizar y distribuir la informacin anterior.

Identificar y definir sus procesos clave.

Establecer sus objetivos a travs de un proceso de reflexin definido, estructurado y consen-suado con la direccin del Centro.

Disponer de algn tipo de documento que recoja los objetivos que debe conseguir y una pla-nificacin de actividades para garantizar que se alcanzan.

Desplegar su estrategia, desarrollando sus objetivos en sus procesos.

Desarrollar un plan de comunicacin de su estrategia a todos los trabajadores de la Unidad yevaluar su efectividad.

Evaluar y revisar la relevancia y efectividad de su estrategia peridicamente, y en funcin delos resultados, planificar o llevar a cabo acciones de mejora.

NOTAS DE APOYO

Se denominan procesos clave a aquellos procesos que son crticos o claves para elxito estratgico de la Unidad, el impacto sobre la satisfaccin de sus clientes y la obten-cin de sus resultados.

Entendemos por clientes o grupos de inters a las personas fsicas o jurdicas internas(empleados, directivos, etc) o externas (paciente/familia, financiadores, proveedores,asociaciones cientficas, asociaciones de consumidores y usuarios, etc.) a la Unidad yque pueden influir en la misma de una u otra manera, dependiendo de sus expectativas.


UA


EJEMPLOS

PROCESOS CLAVE:

DE UNA UNIDAD DE ATENCIN PRIMARIA (ver mapa de procesos en Criterio 5):_ Citacin_ Asistencia en consulta_ Asistencia a domicilio_ Pruebas complementarias

DE UNA UNIDAD DE ANLISIS CLNICOS (ver mapa de procesos en Criterio 5):_ Recepcin de la muestra y el volante_ Validacin de resultados_ Emisin y envo de informes_ Recursos y materiales (proceso de apoyo)

OBJETIVO DESPLEGADO EN VARIOS PROCESOS:

OBJETIVO: Mejorar la accesibilidad en Atencin Primaria.

PROCESOS

CITACIN

ASISTENCIA CONSULTAS AGUDOS

PRUEBAS COMPLEMENTARIAS

OBJETIVOS

Citar a todos los pacientes en menos de 24horas de la fecha solicitada.

Atender a todos los pacientes programadosy no programados en la fecha solicitada deconsulta.

Citar las exploraciones complementarias enmenos de 7 das.


A


1. La Unidad ha identificado y diferenciado a sus grupos de inters?

2. La Unidad ha identificado y utiliza medios para obtener informacinsistemticamente de sus grupos de inters (encuestas, indicado-res...)?

3. Para la definicin de los objetivos de la Unidad se analizan las nece-sidades y expectativas de los grupos de inters?

4. La Unidad ha identificado otras fuentes de informacin relevanteacerca de competidores, nuevas tecnologas, etc?

5. La Unidad ha definido algn sistema para analizar y distribuir estainformacin?

6. Los procesos clave de la Unidad estn identificados (y definidos)?

7. Los objetivos de la Unidad se establecen a travs de un proceso dereflexin definido, estructurado y consensuado con la Direccin delCentro?

8. La Unidad dispone de algn tipo de documento que recoge los obje-tivos que debe conseguir y una planificacin de actividades paragarantizar que se alcancen?

9. La Unidad ha desplegado sus objetivos en los procesos?

10.Los objetivos de la Unidad son comunicados a sus trabajadores y severifica de algn modo que las personas los conocen?

11.La Unidad ha planificado y/o utiliza algn sistema para evaluar/revi-sar peridicamente la estrategia, los planes y los objetivos?

12.La Unidad dispone de y utiliza indicadores para evaluar la importan-cia y la efectividad de la estrategia, los planes y los objetivos?

13.La Unidad identifica y prioriza las posibles oportunidades de mejorade la estrategia, planes y objetivos mediante la medicin y el apren-dizaje?

14.La Unidad ha planificado o llevado a cabo acciones de mejora res-pecto a su estrategia, planes y objetivos?

POLTICA Y ESTRATEGIA

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PUNTOS FUERTES

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REAS DE MEJORA

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POLTICA Y ESTRATEGIA


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CRITERIO 3: PERSONAS

Este criterio trata sobre: Cmo gestiona, desarrolla y aprovecha la Unidad el conocimiento ytodo el potencial de las personas que la componen, tanto a escala individual, como de equiposo de la Unidad en su conjunto; y cmo planifica estas actividades en apoyo de su estrategia ydel eficaz funcionamiento de sus procesos.


Planificar la plantilla necesaria para su funcionamiento teniendo en cuenta sus ndices de acti-vidad, el presupuesto asignado y sus objetivos.

Realizar la incorporacin del personal de manera que se intente garantizar la adecuacin alpuesto de trabajo.

Realizar la incorporacin del personal al puesto designado de forma sistemtica, mediante laaplicacin de planes de mejora u otros sistemas.

Disponer de planes de formacin u otros sistemas para sus trabajadores que favorezcan eldesarrollo de sus competencias y capacidades.

Ayudar a las personas a conseguir los objetivos individuales que tienen establecidos, a mejo-rar su desempeo y a evaluar sus logros.

Estructurarse en equipos de personas, mejorando as la forma de trabajar y garantizando unaatencin ms eficaz y gil a los clientes y grupos de inters.

Fomentar y apoyar la participacin de las personas en actividades de mejora.

Desarrollar y utilizar canales de comunicacin interna en direccin vertical y horizontal.

Utilizar un sistema de reconocimiento a sus personas para apoyar su implicacin.

Tomar medidas para garantizar la seguridad y salud laborales.

Evaluar y revisar la efectividad de la gestin de sus personas y en funcin de sus resultados,planificar o llevar a cabo acciones de mejora.

NOTAS DE APOYO

Las personas son todos los trabajadores de la Unidad que ofrecen, directa o indirecta-mente, un servicio a los clientes. La Unidad debe conseguir que todos ellos puedanalcanzar su pleno potencial en la realizacin de sus tareas.

Los objetivos individuales son los objetivos de las personas, relacionados con susexpectativas, en coherencia con los objetivos y caractersticas de la Unidad.


UA


1. Los responsables de la Unidad planifican la plantilla necesaria parael funcionamiento de la misma, teniendo en cuenta sus ndices deactividad (personas, carteleras), el presupuesto asignado y losobjetivos de la Unidad?

2. La incorporacin del personal se realiza de manera que se intentagarantizar la adecuacin al puesto de trabajo (por ejemplo a travs deperfiles profesionales, caractersticas de los puestos)?

3. La incorporacin del personal al puesto designado se realiza deforma sistemtica mediante la aplicacin de planes de acogida u otrossistemas?

4. La Unidad dispone de planes de formacin para sus trabajadores uotros sistemas para favorecer el desarrollo de sus competencias ycapacidades (asistencia a congresos, participacin en investigacin,presentacin de ponencias, )?

5. Se ayuda a las personas a conseguir los objetivos individuales quetienen establecidos, a mejorar su desempeo y a evaluar sus logros(rendimiento)?

6. La Unidad se estructura en equipos de personas para mejorar laforma de trabajar y garantizar una atencin ms eficaz y gil a losclientes y grupos de inters?

7. La Unidad fomenta y apoya la participacin de sus personas en acti-vidades de mejora (por ejemplo: grupos de trabajo, comisiones, ela-boracin de protocolos, etc)?

8. La Unidad ha desarrollado y/o utiliza canales de comunicacin inter-na (vertical y horizontal) como contactos informales, reuniones peri-dicas, comisiones, sesiones clnicas, grupos de trabajo, boletinesinternos, intranet, etc.?

9. La Unidad utiliza algn sistema de reconocimiento a sus personasmediante el cual se felicita o gratifica (recompensa, valora, premia) aquienes destacan por su implicacin en la consecucin de los objeti-vos, por los esfuerzos realizados o los logros obtenidos.?

10.La Unidad toma medidas para garantizar la seguridad y salud laborales?11.La Unidad ha planificado y/o utiliza algn sistema para evaluar/revi-

sar peridicamente su gestin de las personas?12.La Unidad dispone de (y utiliza) indicadores para evaluar la efectivi-

dad de su gestin de las personas?13.La Unidad identifica y prioriza las posibles oportunidades de mejora de

su gestin de las personas mediante la medicin y el aprendizaje?14.La Unidad ha planificado o llevado a cabo acciones de mejora res-

pecto a la gestin de sus personas?

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PUNTOS FUERTES

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

Este criterio trata sobre: Cmo planifica y gestiona la Unidad sus alianzas externas y sus recur-sos internos en apoyo de su estrategia y del eficaz funcionamiento de sus procesos.

Los elementos cla,ve son que la Unidad debe: Identificar sus aliados clave y establecer alianzas con ellos en lnea con su estrategia y planes. Desarrollar relaciones estructuradas con sus aliados para mejorar sus procesos y ofrecer

mayor satisfaccin a sus clientes. Gestionar el presupuesto asignado en funcin del cumplimiento de sus objetivos tanto eco-

nmicos como asistenciales. Evaluar sus necesidades presupuestarias de inversin en funcin de su efectividad. Utilizar indicadores econmico-financieros para su gestin. Planificar el uso de los edificios, equipos y materiales para mejorar el desarrollo de las activi-

dades diarias. Optimizar los inventarios y la rotacin de materiales. Intenta minimizar los desperdicios y reciclar los recursos no renovables. Identificar, evaluar nuevas tecnologas antes de su posible incorporacin e implantacin. Introducir nuevas tecnologas en funcin de su estrategia y del impacto en sus clientes. Recoger, analizar y distribuir la informacin necesaria para que las personas desarrollen su

trabajo de forma eficaz. Garantizar la precisin y seguridad de la informacin. Aprovechar y gestionar el conocimiento de sus personas, difundindolo de forma interna. Evaluar y revisar la efectividad de la gestin de sus alianzas externas y de sus recursos inter-

nos y en funcin de sus resultados, planificar o llevar a cabo acciones de mejora.

NOTAS DE APOYO

Pueden ser considerados como aliados clave los siguientes: hospitales de media ylarga estancia, Atencin Primaria, otras unidades de gestin, servicios clnicos, socios,universidad, colaboraciones en docencia, investigacin y formacin, proveedores, sumi-nistradores de servicios, clientes, etc

Cuando hablamos de tecnologa nos referimos a cualquier mtodo tcnico o forma detrabajo orientado a obtener un resultado sanitario. De manera, que son tecnologas losprocedimientos diagnsticos (por ej. diagnstico por imagen, tests funcionales), pro-cedimientos teraputicos (por ej. tratamiento farmacolgico, radioterapia) o sistemasde organizacin de la actividad asistencial y actividad laboral en general (por ej. infor-mtica, psicoterapia, hospitalizacin a domicilio).

Se puede definir el conocimiento como la sntesis de informacin que llega a la Unidada travs de las diferentes fuentes (trabajadores, estructura, clientes), incluidas lasexperiencias acumulables. Es la informacin que posee valor para la Unidad. Hay quesealar que, hoy en da, el capital intelectual de una empresa comienza a considerarsecomo parte del capital de la misma.


A


1. La Unidad ha identificado a los aliados clave y establece alianzas enlnea con su estrategia y planes?

2. La Unidad desarrolla relaciones estructuradas con sus aliados (reu-niones peridicas, objetivos compartidos) para mejorar sus proce-sos y ofrecer mayor satisfaccin a sus clientes?

3. La Unidad gestiona su presupuesto de manera que apoye el cumpli-miento de sus objetivos tanto econmicos como asistenciales?

4. La Unidad valora y prioriza sus necesidades presupuestarias deinversin en funcin de su efectividad (cumplimiento de objetivos yresultados favorables)?

5. La Unidad utiliza indicadores econmico-financieros para su gestin?6. La Unidad planifica el uso de edificios, equipos y materiales en funcin

de un mejor aprovechamiento y desarrollo de las actividades diarias?7. La Unidad evala los productos y servicios de sus proveedores?8. La Unidad optimiza los inventarios y la rotacin de materiales?9. La Unidad intenta minimizar los desperdicios y reciclar los recursos

no renovables?10.La Unidad identifica y evala nuevas tecnologas antes de su posible

incorporacin e implantacin?11.La Unidad introduce las nuevas tecnologas en funcin de su estra-

tegia y del impacto en sus clientes?12.La Unidad recoge, analiza y distribuye la informacin necesaria

para que las personas puedan desarrollar su trabajo y puedan tomardecisiones?

13.La Unidad garantiza la precisin y seguridad de la informacin?14.La Unidad gestiona el conocimiento de las personas que la compo-

nen, es decir, se transmiten y utilizan los conocimientos dentro de laUnidad?

15.La Unidad ha planificado y/o utiliza algn sistema para evaluar/revi-sar peridicamente la gestin de sus alianzas externas y de sus recur-sos internos?

16.La Unidad dispone de (y utiliza) indicadores para evaluar la efectividadde la gestin de sus alianzas externas y de sus recursos internos?

17.La Unidad identifica y prioriza las posibles oportunidades de mejorade la gestin de sus alianzas externas y de sus recursos internosmediante la medicin y el aprendizaje?

18.La Unidad ha planificado o llevado a cabo acciones de mejora respec-to a la gestin de sus alianzas externas y de sus recursos internos?

ALIANZAS Y RECURSOS

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PUNTOS FUERTES

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REAS DE MEJORA

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ALIANZAS Y RECURSOS


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CRITERIO 5: PROCESOS

Este criterio trata sobre: Cmo la Unidad disea, gestiona y mejora sus procesos para apoyarsu poltica y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a susclientes y otros grupos de inters.


Identificar y disear sus procesos y subprocesos por medio de una metodologa definida.

Definir y documentar sus procesos.

Disponer de objetivos e indicadores en los procesos para su gestin, seguimiento y medicin.

Introducir y comunicar a sus grupos de inters los cambios y mejoras en sus procesos y eva-luar sus resultados.

Implicarse de forma proactiva con sus clientes para debatir y abordar sus necesidades, expec-tativas y preocupaciones.

Disear y mejorar sus servicios en funcin de las necesidades y expectativas de sus clientes.

Utilizar los datos de las encuestas, as como cualquier otra informacin de su nivel de satis-faccin para definir objetivos de mejora e implantar mejoras.

Atender las quejas y reclamaciones de sus clientes.

Evaluar y revisar la efectividad de la gestin de sus procesos y en funcin de sus resultados,planificar o llevar a cabo acciones de mejora.

NOTAS DE APOYO

Denominamos proceso a una secuencia de actividades en las que intervienen personas,materiales, energa y equipamiento, organizadas de una forma lgica que van aadiendovalor, para producir un resultado planificado y deseado por la Unidad. Un proceso debetener entradas (inputs) y salidas (outputs) medibles y debe ser adaptable al cambio.

Encontramos tres tipos de procesos: Procesos de Gestin (Estratgicos): Procesos orientados a las actividades organiza-

tivas o estratgicas de la Unidad. Son necesarios para el mantenimiento y progresode la misma.

Procesos Operativos: Aquellos procesos que estn en relacin directa con el cliente,por lo que tienen un gran impacto sobre la satisfaccin de ste.

Procesos de Apoyo: Apoyan a los procesos operativos, para que cumplan su misin.

Entendemos por mapa de procesos a la representacin grfica de las actividades enforma de procesos que se desarrollan en la Unidad y las interrelaciones entre stos ycon el exterior, en funcin de la misin, objetivos, entradas (input) y salidas (output) dela Unidad.


UA


EJEMPLOS

LISTADO DE PROCESOS DE UNA UNIDAD DE ANLISIS CLNICOS:

1.Procesos estratgicos: Desarrollo estratgico Mejora continua

2.Procesos operativos:- Recepcin de la muestra y volante- Acondicionamiento de la muestra- Realizacin automatizada del anlisis- Realizacin manual del anlisis- Validacin de resultados- Emisin y envo de informes

3.Procesos de apoyo:- Apoyo clnico- Gestin de personas- Gestin de la informacin- Recursos materiales- Gestin econmica- Hostelera

LISTADO DE PROCESOS DE UNA UNIDAD DE ATENCIN PRIMARIA:

1.Procesos estratgicos (de gestin): Planificacin y gestin del centro.

2.Procesos operativos (asistenciales): Actividad asistencial: (recepcin de la informacin, citacin, atencin en emergen-

cias, asistencia en consulta, asistencia a domicilio, pruebas complementarias) Pruebas complementarias especializada Atencin social Gestin de prestacin y trmites administrativos Intervencin comunitaria

3.Procesos de apoyo: Gestin de almacn Gestin de documentacin de historias clnicas Gestin biblioteca Esterilizacin Gestin de incidencias Gestin de residuos


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1. La Unidad ha identificado y diseado sus procesos y subprocesospor medio de una metodologa definida (mapa de procesos, NormaISO)?

2. Los procesos de la Unidad se encuentran definidos y documenta-dos: disponen de un coordinador o gestor, misin, descripcin de susclientes, entradas, salidas, diagrama de flujo?

3. Los procesos de la Unidad disponen de objetivos e indicadores, atravs de los cuales se gestionan y se mide su eficacia?

4. La Unidad introduce cambios y mejoras en sus procesos, los comu-nica a sus grupos de inters y evala sus resultados?

5. La Unidad se implica de manera proactiva con sus clientes paradebatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones (grupos de opinin con pacientes y familiares, reuniones con asocia-ciones de pacientes)?

6. La Unidad disea y mejora sus servicios en funcin de las necesi-dades y expectativas de sus clientes?

7. La Unidad utiliza los datos de las encuestas, as como cualquier otrainformacin de su nivel de satisfaccin (quejas, felicitaciones, opi-niones y sugerencias recogidas a travs del contacto habitual conpacientes y familiares) para definir objetivos de mejora e implantarmejoras?

8. La Unidad atiende (y gestiona) las quejas y reclamaciones de susclientes?

9. La Unidad ha planificado y utiliza algn sistema para evaluar/revisarperidicamente la gestin de sus procesos y la orientacin al cliente?

10.La Unidad dispone de (y utiliza) indicadores para evaluar la efectivi-dad de la gestin de sus procesos y la orientacin al cliente?

11.La Unidad identifica y prioriza las posibles oportunidades de mejorade la gestin de sus procesos mediante la medicin y el aprendizajey la orientacin al cliente?

12.La Unidad ha planificado o llevado a cabo acciones de mejora res-pecto a la gestin de sus procesos y la orientacin al cliente?

PROCESOS

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PUNTOS FUERTES

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PROCESOS

EVALUACIN DE LOS CRITERIOS DE RESULTADOGU

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EVALUACIN DE LOS CRITERIOS DE RESULTADO7

Los cuatro criterios de Resultados que, como hemos dicho anteriormente, se ocupan de loslogros alcanzados por la Unidad son:

Criterio 6 Resultados en los clientes

Criterio 7 Resultados en las personas

Criterio 8 Resultados en la sociedad

Criterio 9 Resultados clave

En esta gua hemos cambiado la denominacin de algunos criterios para facilitar su compren-sin, de tal forma que el criterio 6 se denomina Resultados de Satisfaccin en los Clientes, el7 Resultados de Satisfaccin en las Personas y el 8 Resultados de Satisfaccin en laSociedad (Responsabilidad Social).

En el modelo original, cada criterio de Resultados se descompone en dos subcriterios, que encierta medida, tambin se contemplan en esta gua.

Tienen tambin unos atributos basados propiamente en los Resultados con cifras concretas ydentro de un mbito de aplicacin.

Para que una unidad sea considerada excelente, los Resultados mostrarn tendencias positi-vas y/o un buen rendimiento sostenido, los objetivos sern adecuados y se alcanzarn, y el ren-dimiento ser bueno comparado con el de otras unidades y ser consecuencia de los enfoques.Adems, el mbito de aplicacin de los resultados abordar las reas relevantes.

Los resultados de la Unidad y la tendencia de todos los criterios de Resultado deben tratarse entrminos de:

lo conseguido realmente por la Unidad

los propios objetivos de la Unidad

y, si es posible, compararse con:

los resultados de otras unidades

los resultados de aquellas unidades consideradas como las mejores.

Podemos decir que los elementos clave de estos criterios son que la Unidad debe:

Tener indicadores para los elementos recomendados por el Modelo.

Recogerlos de forma peridica y estructurada.

Comprobar si la tendencia de los resultados a lo largo de los aos es positiva.

Tener objetivos establecidos para los indicadores.

Comprobar si se alcanzan esos objetivos.

Tener datos de otras unidades con las que poder compararse.

Comprobar si sus resultados son mejores o peores que los de otras unidades.

Establecer planes y equipos de mejora en funcin de los resultados obtenidos.

EVALUACIN DE LOS CRITERIOS DE RESULTADOG

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A la hora de realizar la autoevaluacin, el equipo evaluador de la Unidad, debe cumplimentar laspreguntas establecidas para cada criterio de resultado, teniendo en cuenta los datos de los indi-cadores identificados, indicar los puntos fuertes y enumerar las reas de mejora.

Los indicadores que ha identificado la Unidad para cada criterio de Resultado deben ser rele-vantes y estar definidos con mucha precisin. Adems deben estar identificados en cuanto a suimportancia para la satisfaccin de los clientes, personas y sociedad.

El equipo evaluador tiene que emitir un juicio sobre los siguientes elementos:

Tendencias:

Se debe valorar la tendencia de cada indicador. En los criterios de resultados, las unidadesdeben proporcionar informacin en forma de tendencias de los datos a lo largo de variosaos. Estas tendencias se referirn a los parmetros empleados para medir cada uno de loscriterios de resultados. En este sentido, una tendencia positiva fuerte es aquella que muestrauna mejora en cada uno de los aos en los que sta se presenta.

Objetivos propios:

Se debe valorar en qu grado se han alcanzado los objetivos propios que se haban trazado,teniendo en cuenta siempre que estos objetivos deben ser los adecuados a las posibilidadesy demandas de la Unidad.

La comparacin favorable con respecto a objetivos propios significa alcanzar o situarse muycerca de los objetivos previamente sealados.

Comparacin externa:

Se debe valorar en qu situacin se encuentra la Unidad frente a otras, ya que la EFQM animaa las organizaciones a comparar sus resultados con organizaciones externas.

Causas:

Se debe valorar si existe una relacin causa-efecto entre aquellos aspectos de los criteriosagentes relacionados con el indicador y los resultados.

Hay que buscar evidencias de si la mejora de los resultados es el resultado del trabajo reali-zado con los Agentes Facilitadores, diferencindolo de la mejora producida por otras causas.

mbito de aplicacin de los resultados:

Se debe valorar el grado en que los resultados presentados abarcan las reas relevantes de laUnidad. Preferentemente debern ser los grupos de inters quienes hayan determinado cu-les son para ellos los parmetros relevantes y cul es la importancia relativa entre unos yotros.

A la hora de realizar la autoevaluacin, el equipo evaluador de la Unidad, debe cumplimentar laspreguntas establecidas para cada criterio de resultado, teniendo en cuenta los datos de los indi-cadores identificados.

Para ello debe reflexionar sobre las evidencias disponibles, en forma de datos, las cuales debenhacer referencia a las tendencias, los objetivos, las comparaciones, la relacin causa-efecto y elmbito de aplicacin, tal como establecen los atributos de los criterios de Resultado en elModelo EFQM.


A


Es conveniente documentar por escrito los datos, en la medida en que puede facilitar la evalua-cin e incluso, la confeccin de una memoria.

A continuacin se presenta la correspondencia entre las categoras de la escala presentada enesta Gua y las evidencias que aportan los datos, segn la terminologa utilizada en el ModeloEFQM.

Nada Sin resultados

Poco Algunos resultados favorables en algunas reas

Bastante Bastantes resultados favorables en bastantes reas al menos enlos 3 ltimos aos

Mucho La mayora de los resultados son favorables en la mayora de las reas al menos en los 3 ltimos aos

Totalmente Resultados excelentes en el total de las reas al menos en los5 ltimos aos

Finalmente, el equipo gestor debe identificar para cada criterio los puntos fuertes y las reasde mejora.

Los puntos fuertes son aquellos resultados que se encuentran mejor en la Unidad. Y las reasde mejora son aquellos aspectos mejorables en los resultados de la Unidad.

Sintetizando, las preguntas de la Gua estn diseadas para ver en qu situacin se encuentra laUnidad, en cuanto a la aplicacin del esquema REDER en sus resultados.


UA


CRITERIO 6: RESULTADOS DE SATISFACCIN ENLOS CLIENTES

Este criterio trata sobre: Qu logros est alcanzando la Unidad en relacin con la satisfaccin desus clientes externos.

La autoevaluacin debe demostrar en este criterio el xito que tiene la Unidad para satisfacer lasnecesidades y expectativas de sus clientes externos.

La Unidad debe medir la percepcin del cliente externo de manera directa e indirecta. Asimismo,esta medicin debe estar basada en reas identificadas como importantes por los clientes,teniendo en cuenta aquellos aspectos que la Unidad puede mejorar dentro de su cometido espe-cfico.

A)MEDICIN DIRECTA DE LA PERCEPCIN DEL CLIENTE EXTERNO

La Unidad debe medir la percepcin de los diferentes colectivos de clientes a travs de infor-macin recogida directamente de ellos, mediante las encuestas de satisfaccin instauradascon carcter corporativo en todos los centros de Osakidetza, grupos focales, equipos de tra-bajo conjuntos, etc.

B)MEDICIN INDIRECTA DE LA PERCEPCIN DEL CLIENTE EXTERNO

La Unidad debe completar la informacin anterior con medidas indirectas de rendimientointerno, relacionadas con la percepcin del cliente externo, para supervisar, entender, prede-cir y mejorar su rendimiento en relacin con l.

La Unidad debera realizar un listado de los indicadores de los que dispone para hacer un segui-miento de los mismos. De manera que en el momento de evaluar los resultados que obtiene conrelacin a sus clientes externos, pueda contestar a las preguntas tras el anlisis realizado de losindicadores.

DIMENSIONES DESATISFACCIN

Ejemplos de indicadoresde la Unidad

Datos de la Unidad2001 2002 2003

Real Objetivo Real Objetivo Real Objetivo


A


EJEMPLOS

DIMENSIONES DE SATISFACCIN Y EJEMPLOS DE INDICADORES:

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

1. ACCESIBILIDAD ALA UNIDAD

Percepcin (resulta-dos de encuestas)

Demora media deconsultas% pacientes citadosen menos de 24 horas

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

2.TRATO RECIBIDOPOR PARTE DEL

PERSONAL DE LAUNIDAD


N de reclamacionesinterpuestasAltas voluntarias

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

3.CAPACIDAD

TCNICA DELPERSONAL


Adecuacin de profila-xis antibiticaPorcentaje de cumpli-miento de los criteriosde buena atencin dela oferta preferente

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

4. INFORMACIN


Plan de acogida en laUnidad% procesos de la ofer-ta preferente con Guade Informacin

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

5. HOSTELERA


N de reclamacionesinterpuestas% camas con silln deacompaante


UA


DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS6. REA DE RESUL-TADOS Y VALO-

RACIN GLOBAL


Reingresos

Complicaciones

Las dimensiones e indicadores que aqu se presentan son ejemplos, de carcter gene-ral y orientativos. Cada Unidad, dependiendo de sus peculiaridades, eliminar o aadiraquellas dimensiones o indicadores que considere que le aportan informacin necesa-ria sobre la satisfaccin de sus clientes externos.


A


1. La Unidad ha identificado a todos sus clientes? (los diferentes tipos de clientes) 2. La Unidad ha identificado cules son los aspectos significativos acerca de la

satisfaccin de sus clientes y su importancia relativa para lograr sta?3. La Unidad ha establecido los indicadores directos relacionados con la per-

cepcin de los clientes, referente al servicio y atencin que se les ofrece?4. La Unidad recoge estos indicadores directos de forma peridica y estructura-

da; es decir, pregunta peridicamente acerca del grado de satisfaccin de susclientes mediante encuestas, grupos de trabajo conjunto y/o grupos focales?

5. La Unidad analiza los resultados de los indicadores directos de satisfaccinde los clientes, existen tendencias y stas son positivas en los ltimos aos?

6. La Unidad ha establecido objetivos para los indicadores directos de satisfac-cin de los clientes y stos se alcanzan en los ltimos aos?

7. La Unidad tiene datos de otras unidades similares con las que establececomparaciones de los indicadores directos de satisfaccin de los clientes ystas son favorables en los ltimos aos?

8. La Unidad ha establecido y establece planes, objetivos y equipos de mejoraen funcin del anlisis de los resultados de los indicadores directos de satis-faccin de los clientes obtenidos?

9. La Unidad dispone de indicadores directos de satisfaccin de los clientes paratodas las reas relevantes de la percepcin de la satisfaccin de sus clientes?

10. La Unidad realiza comparaciones con otras unidades ms avanzadas o con-sideradas como las mejores en resultados directos de satisfaccin de clientesy aprende de ellas?

11. La Unidad ha identificado indicadores indirectos (de rendimiento interno)que le dan informacin que complementa la obtenida de la percepcin?

12. La Unidad recoge los indicadores indirectos de satisfaccin de clientes deforma peridica y estructurada?

13. La Unidad analiza los resultados de los indicadores indirectos de satisfaccinde los clientes, existen tendencias y stas son positivas en los ltimos aos?

14. La Unidad ha establecido objetivos para los indicadores indirectos de satisfac-cin de los clientes y stos se alcanzan en los ltimos aos?

15 La Unidad tiene datos de otras unidades similares de los indicadores indi-rectos de satisfaccin de los clientes con las que establece comparaciones ystas son favorables en los ltimos aos?

16. La Unidad ha establecido y establece planes, objetivos y equipos de mejoraen funcin del anlisis de los resultados obtenidos de los indicadores indirec-tos de satisfaccin de los clientes?

17. La Unidad dispone de indicadores indirectos para todas las reas relevantesde la medicin de la satisfaccin de sus clientes?

18. La Unidad realiza comparaciones con otras unidades ms avanzadas o con-sideradas como las mejores y aprende de ellas en resultados indirectos desatisfaccin de los clientes?

RESULTADOS DE SATISFACCIN EN LOS CLIENTES

nada

poco

bast

ante

muc

hoto

talm

ente

ns/n

cTEMS A ANALIZAR


UA


PUNTOS FUERTES

1.

2.

3.

4.

5.

REAS DE MEJORA

1.

2.

3.

4.

5.

RESULTADOS DE SATISFACCIN EN LOS CLIENTES


A


CRITERIO 7: RESULTADOS DE SATISFACCINEN LAS PERSONAS

Este criterio trata sobre: Qu logros est alcanzando la Unidad en relacin con la satisfaccin delas personas que la integran.

La autoevaluacin debe demostrar en este criterio el xito que tiene la Unidad para satisfacer lasnecesidades y expectativas de las personas que la integran.

La Unidad debe medir la percepcin de sus personas de manera directa e indirecta. Asimismo,esta medicin se debe realizar sobre aquellos aspectos considerados como importantes por laspersonas, teniendo en cuenta las restricciones externas existentes para el sector pblico encuanto a la gestin del personal.

El criterio 7 tiene una relacin estrecha con el criterio 3, de modo que los sistemas contempla-dos en este criterio de PERSONAS, deben tener una consecuencia en el criterio de RESUL-TADOS EN LAS PERSONAS.

A)MEDICIN DIRECTA DE LA PERCEPCIN DE LAS PERSONAS

La Unidad debe medir la percepcin de las personas que la integran, a travs de informacinrecogida directamente de ellas, mediante la encuesta corporativa de Osakidetza, grupos foca-les, grupos de discusin, entrevistas y evaluaciones de rendimiento estructuradas, etc.

B)MEDICIN INDIRECTA DE LA PERCEPCIN DE LAS PERSONAS

La Unidad debe completar la informacin anterior con otras medidas indirectas internas, rela-cionadas con la percepcin de las personas, para supervisar, entender, predecir y mejorar surendimiento, as como anticipar sus percepciones.

La Unidad debera realizar un listado de los indicadores de los que dispone para hacer unseguimiento de los mismos. De manera que en el momento de evaluar los resultados queobtiene con relacin a sus personas, pueda contestar a las preguntas tras el anlisis realiza-do de los indicadores.


UA


DIMENSIONES DESATISFACCIN

Ejemplos de indicadoresde la Unidad

Datos de la Unidad2001 2002 2003

Real Objetivo Real Objetivo Real Objetivo

EJEMPLOS

DIMENSIONES DE SATISFACCIN Y EJEMPLOS DE INDICADORES:

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

1. SEGURIDAD YSALUD LABORAL


ndice de absentismopor accidentes laborales

Enfermedadesprofesionales

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

2. CONDICIONES DETRABAJO


% personas conempleo estable

Productividad

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

3. FORMACIN


N de cursos porpersona

Valoracin de laformacin

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

4.

IDENTIFICACINCON EL PUESTOY DESARROLLOPROFESIONAL


N de peticiones decambio de puesto

N de promociones

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

5. RECONOCIMIENTO


N de reconocimientos

N de recompensas


A


DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS6. RETRIBUCIN


Retribucin

Complementosretributivos

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

7.RELACINMANDO-

COLABORADOR


% personas con entre-vista personal con elmando

N de sugerenciasaceptadas

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

8. PARTICIPACIN


% personas que parti-cipan en actividadesde mejora de laUnidad

% personas conobjetivos individuales

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

10.

ORGANIZACIN YMEJORA


N de procesosestabilizados ocertificados

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

9.

CLIMA DETRABAJO


N de personas queparticipan en grupos oComisiones con otraspersonas de fuera dela Unidad


UA


DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS11. COMUNICACIN


Plan de acogida a per-sonas de nueva incor-poracin

DIRE

CTOS

INDI

RECT

OS

12.CONOCIMIENTO EIDENTIFICACINCON OBJETIVOS


N de reuniones parala transmisin deobjetivos anuales yresultados

Las dimensiones e indicadores que aqu se presentan son ejemplos, de carcter gene-ral y orientativos. Cada Unidad, dependiendo de sus peculiaridades, eliminar o aadiraquellas dimensiones o indicadores que considere que le aportan informacin necesa-ria sobre la satisfaccin de sus personas.


A


1. La Unidad ha identificado cules son los aspectos significativos acerca dela satisfaccin de las personas y su importancia relativa para lograr sta?

2. La Unidad ha establecido los indicadores directos relacionados con la per-cepcin de las personas, referentes a la satisfaccin de stas?

3. La Unidad recoge estos indicadores directos de forma peridica yestructurada, es decir, pregunta peridicamente acerca del grado desatisfaccin de sus personas mediante encuestas, grupos de trabajo con-junto y/o grupos focales?

4. La Unidad analiza los resultados de los indicadores directos de satisfaccinde personas, existen tendencias y stas son positivas en los ltimos aos?

5. La Unidad ha establecido objetivos para los indicadores directos de satis-faccin de personas y stos se alcanzan en los ltimos aos?

6. La Unidad tiene datos de indicadores directos de satisfaccin de personasde otras unidades similares con las que establece comparaciones y stasson favorables en los ltimos aos?

7. La Unidad ha establecido y establece planes, objetivos y equipos de mejo-ra en funcin del anlisis de los resultados obtenidos en los indicadoresdirectos de satisfaccin de personas?

8. La Unidad dispone de indicadores directos de satisfaccin de personaspara todas las reas relevantes de la percepcin de la satisfaccin de susclientes?

9. La Unidad realiza comparaciones con otras unidades ms avanzadas o con-sideradas como las mejores y aprende de ellas?

10. La Unidad ha identificado indicadores indirectos (de rendimiento interno) que ledan informacin que complementa la obtenida de la percepcin?

11. La Unidad recoge los indicadores indirectos de forma peridica y estructurada?12. La Unidad analiza los resultados de los indicadores indirectos de satis-

faccin de personas, existen tendencias y stas son positivas en losltimos aos?

13. La Unidad ha establecido objetivos para los indicadores indirectos de satis-faccin de personas y stos se alcanzan en los ltimos aos?

14. La Unidad tiene datos de los indicadores indirectos de satisfaccin de per-sonas de otras unidades similares con las que establece comparaciones ystas son favorables en los ltimos aos?

15. La Unidad ha establecido y establece planes, objetivos y equipos de mejo-ra en funcin del anlisis de los resultados obtenidos en los indicadoresindirectos de satisfaccin de personas?

16. La Unidad dispone de indicadores indirectos de satisfaccin de personaspara todas las reas relevantes de la medicin indirecta de la satisfaccin desus clientes?

17. La Unidad realiza comparaciones de los indicadores indirectos de satisfac-cin de personas con otras unidades ms avanzadas como las mejores yaprende de ellas?

RESULTADOS DE SATISFACCIN EN LAS PERSONAS

nada

poco

bast

ante

muc

hoto

talm

ente

ns/n

cTEMS A ANALIZAR


UA


PUNTOS FUERTES

1.

2.

3.

4.

5.

REAS DE MEJORA

1.

2.

3.

4.

5.

RESULTADOS DE SATISFACCIN EN LAS PERSONAS


A


CRITERIO 8: RESULTADOS DE SATISFACCINEN LA SOCIEDAD (RESPONSABILIDAD SOCIAL)

Este criterio trata sobre: Qu logros est alcanzando la Unidad en la sociedad.

La Unidad tiene un impacto sobre la sociedad por la propia naturaleza de sus responsabilidadesprimarias. Pero este criterio mide el impacto de la Unidad en la sociedad en aquellos temas queno estn relacionados ni con sus responsabilidades, ni con sus obligaciones normativas. LaUnidad debe medir la percepcin que tiene la sociedad de ella, de manera directa e indirecta.

A)MEDICIN DIRECTA DE LA PERCEPCIN DE LA SOCIEDAD

guía de autoevaluación rápida según el modelo de la efqm

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