memoria efqm fhc-2007 - fhcalahorra.com · promoción de la salud, ... en la mejora continua y...

Memoria EFQM FHC-2007

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1- FACTORES CLAVES DE FUNDACION HOSPITAL CALAHORRA Misión de Fundación Hospital Calahorra: � Fundación Hospital Calahorra es una institución pública, enmarcada en la red sanitaria pública de la Comunidad

Autónoma de la Rioja, con autonomía de gestión, gobernada por un Patronato compuesto por miembros de la Comunidad Autónoma de La Rioja y el Ayuntamiento de Calahorra, que realiza actividades de asistencia sanitaria especializada, promoción de la salud, prevención de la enfermedad y rehabilitación para los habitantes de la Rioja Baja y cualquier otro usuario que lo solicite. � FHC desarrolla estas actividades utilizando herramientas de gestión global de la organización y de gestión clínica,

cuidando especialmente: la flexibilidad en la adopción de soluciones para todas las oportunidades de mejora detectadas, la capacitación y el desarrollo profesional del personal en base a la formación continuada, la docencia y la investigación, y la utilización de tecnologías innovadoras para el desarrollo de su función. � El modelo de gestión se fundamenta en principios que primen la orientación al usuario en general y al paciente en

particular, la mejora continua de los procesos a partir de datos y evidencias y la participación e integración de todo el personal en la consecución de objetivos comunes. Visión de Fundación Hospital Calahorra Fundación Hospital Calahorra será reconocida por: � Alcanzar la consideración de empresa excelente por sus usuarios (pacientes, familias y comunidad) en la prestación

de unos servicios sanitarios efectivos y que satisfacen sus necesidades y expectativas de cuidados, comodidad, seguridad y dignidad. � Alcanzar la consideración de empresa excelente por su personal en la gestión de las personas, en base a sus

elevados niveles de satisfacción e integración con el proyecto de empresa. � Ser referencia en el sector sanitario español por el desarrollo de una gestión clínica: descentralizada y autónoma de

sus unidades, que permite prestar unos servicios normalizados en mejora continua, basada en datos y evidencias científicas. � Ser líder en el sector sanitario español en la utilización de tecnologías de la información y en el desarrollo de sistemas

de control de gestión innovadores, completos y de alto valor añadido para la organización. � Ser referencia entre las empresas de servicios de la Comunidad de La Rioja por el desarrollo de un modelo de gestión

que le permite compatibilizar una excelente calidad de sus servicios con un óptimo aprovechamiento de sus recursos. Valores de Fundación Hospital Calahorra

Servicio orientado al cliente-paciente

Desarrollo y satisfacción del personal

Reconocimiento personal, profesional y social.

Metodología de trabajo basada en procesos

Trabajo en equipo Respeto al Medio Ambiente.

Compromiso con los objetivos del Hospital

Respeto y confianza Agilidad de respuesta

1.1- Entorno de la organización. Historia de la organización. El 16 de Diciembre de 2000 Fundación Hospital Calahorra abrió sus puertas a los ciudadanos de la Rioja Baja como hospital Comarcal de nivel 1. El extinto INSALUD lideró la apertura y puesta en funcionamiento de las áreas básicas del Hospital, con 150 trabajadores, atendiendo a 2000 pacientes anuales hospitalizados hasta completar su implantación en Octubre de 2002, siendo en 2003 transferida su titularidad a la Comunidad Autónoma de La Rioja. En Octubre 2003 se procede a una renovación completa de la Dirección iniciándose una fase de expansión del hospital, ampliando su cartera de servicios, dependencias y recursos humanos. En este momento el Hospital presenta una estructura funcional de Hospital de nivel I con una complejidad y un funcionamiento de nivel II, tal y como lo demuestran los estudios de benchmarking a los que se somete anualmente. El Hospital certificado globalmente por norma ISO 9001:2000, normativa de riesgos laborales OSHAS 18001, norma ISO 27001 de seguridad documental y norma ambiental 14001:2004, ha recibido cuatro premios TOP 20 durante los 5 años en los que ha optado al galardón y es considerado un referente en modelos de gestión sanitaria a nivel europeo. Durante el 2005-06 obtuvo el sello de excelencia europea en el nivel 401-500.

Estructura de la organización. Fundación Hospital Calahorra (FHC) ha evolucionado en los últimos cuatro años desde una estructura jerárquica clásica sanitaria hacia un modelo matricial asistencial basado en la interacción entre procesos (estructura horizontal) y Unidades (unidades verticales de gestión). El organigrama matricial absorbe además las estructuras necesarias para mantener a los procesos asistenciales: los procesos de soporte (logística, económico, recursos humanos) y los estructurales (sistemas de admisión, gestión de la información, prevención y mantenimiento). El modelo organizativo es además “orgánico” en proceso evolutivo e integrativo, apareciendo en 2005 la primera unidad en la que se han integrado ambos sistemas de procesos matriciales, la Unidad de Gestión de Atención Domiciliaria (Unidades Ambulatorias), y formándose en 2006 la Unidad Funcional de Aparato Locomotor.


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La estructura de la organización dentro de sus parámetros funcionales se interrelaciona formalmente mediante un sistema integrado de Comisiones Directivas que pivotan en un modelo horizontal sobre la figura de la Dirección y que abarca cuatro vertientes: la directiva (Patronato-Dirección Gerencia), la ejecutiva (Comisión de Calidad, Dirección y Compras), la de asesoría (Comisiones) y la sociolaboral (Comités de Empresa y Participación Ciudadana). Este modelo organizativo permite orientar a FHC hacia un modelo de gestión clínica por procesos en el que el eje es el paciente. Además se han horizontalizado las estructuras de gobierno, adaptándolas a sistemas y modelos de cambio vinculados a las necesidades del entorno. Los cambios evolutivos en el organigrama se aplican de forma continua tras la aprobación por el Patronato y en función de las necesidades estratégicas dictadas por la dirección. Matriz organizativa de interacciones (1= Débil, 2= moderada, 3= Fuerte)

Unidades de Procesos

Unidades de Gestión

RR

HH

Econ-Fin

Logística

Com

pras

Alm

acén

Informática

Riesgos

Laborales

Legal y Riegos

Mantenim

iento

Consultas

Hosp. M

edica

Hosp. Q

uir.

Quirófano

CM

A

Estratégicos

Conocim

iento

Análisis de

Procesos

TOTA

L

Aparato Locomotor 2 1 2 2 1 1 1 1 1 3 1 3 3 3 1 1 1 28

Materno-Infantil 2 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 3 3 2 1 1 1 25 Médicas 2 1 2 2 2 1 1 1 1 3 3 2 1 1 1 1 1 27 Quirúrgicas 2 1 2 2 2 1 1 1 1 3 1 3 3 3 1 1 1 29 Urgencias 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 20 Ambulatoria 2 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 3 1 1 1 22 Anat. Patológica Hematología 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18

Radiología 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 2 1 1 1 1 1 23 Farmacia 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 22 Laboratorio 2 1 1 2 2 2 2 11 Anestesia 2 1 2 2 2 2 2 12 Admisión 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 2 2 3 3 1 1 1 26 Ambulancias 1 1 1 1 1 5 Total 16 16 13 14 13 12 10 9 12 29 22 25 25 24 10 10 10 268

Entorno externo de la organización FHC está ubicada geográficamente en la denominada “Rioja Baja”. Su radio de acción principal abarca a los centros de salud y consultorios de las comarcas que componen dicha comarca: Calahorra, Arnedo, Alfaro y Cervera del Río Alhama. Dentro del ámbito de influencia se encuentran las localidades navarras de la comarca Ribera del Ebro, próximas a Calahorra. Las instalaciones de FHC se encuentran ubicadas en el término municipal de Calahorra (La Rioja).


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Instalaciones de FHC

Áreas de Salud dependientes de FHC

Instalaciones de la organización. FHC cuenta con una superficie de 18.585 m2, de los cuales 6.526 m2 están edificados. Está formado por tres edificios independientes comunicados entre sí: edificio que alberga toda la actividad sanitaria, edificio de gestión y administración y edificio de instalaciones. El edificio principal se designa comúnmente como Hospital. Está compuesto por tres bloques: Consultas, Radiología - urgencias y Consultas/Hospital de Día, Hospitalización y quirófanos. La distribución por plantas es la siguiente: - Planta +4: instalaciones técnicas. - Planta +3: UMI y HD (en proyecto). - Planta +2: hospitalización. - Planta +1: hospitalización, consultas y hemodiálisis. - Planta 0: bloque quirúrgico, consultas, radiología, urgencias y laboratorio. - Planta –1: farmacia, almacenes, cocina, vestuarios, instalaciones técnicas. El segundo edificio, de reciente construcción, alberga todas las unidades no asistenciales: informática, medicina preventiva, archivo y mantenimiento en planta baja, dirección gerencia y dirección de recursos soporte en planta superior; y locales de contrataciones externas en planta sótano. El tercer edificio centraliza todas las instalaciones del centro y se conoce como Central de Instalaciones: centro de transformación y cuadro general de baja tensión, central térmica y central frigorífica. Total de empleados 385 Empleados a fecha 5 de Junio de 2007. Estructura Laboral: los empleados de FHC tienen un contrato de naturaleza laboral indefinida. 1.2- Entorno competitivo: Productos y servicios de la organización. Las modalidades de prestación de servicios por la Fundación, son:

ESPECIALIDADES MÉDICAS, QUIRÚRGICAS Y SERVICIOS CENTRALES

Unidades Médicas Unidades quirúrgicas Servicios Diagnósticos

Alergología Anestesiología y Reanimación Análisis Clínicos

Aparato Digestivo Cirugía General y del Apto. Digestivo. Anatomía Patológica

Cardiología Dermatología y Venereología Radiodiagnóstico (incluida RMN)

Endocrinología Oftalomología Farmacia Hospitalaria

Medicina Interna Otorrinolaringología Hematología y Hemoterapia

Neumología Urología Medicina Preventiva y Salud Pública

Neurología Microbiología y Parasitología

Unidades Ambulatorias Especializadas

Unidad del Aparato Locomotor Unidad Materno-Infantil

Hospitalización a Domicilio Cirugía Ortopédica y Traumatológica Ginecología y Obstetricia

Rehabilitación Domiciliaria Rehabilitación Pediatría

Oxigenoterapia Domiciliaria Reumatología

Base de clientes necesidades y entorno de mercado de la organización. Los clientes primarios y principales de la organización son los ciudadanos del Área Sanitaria III de La Rioja. Sus características demográficas se muestran en los gráficos siguientes.

Además se consideran como clientes de FHC: - El Servicio Riojano de Salud (SERIS), incluyendo la Gerencia del Área 3 Rioja Baja y los Centros de Salud adscritos, así como cualquier ciudadano de la Comunidad Autónoma o la Ribera de Navarra.


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- Las Asociaciones de pacientes. - Las entidades mutualistas y aseguradoras. 1.4 Objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos estratégicos de la organización están definidos y sistematizados por su Cuadro de Mando Integral en el que se especifican sus objetivos, factores clave de éxito y sus criterios estratégicos. Su mapa de perspectivas es el que se indica a continuación:

Finaciera / Social

Clientes

Procesos

Recursos

SatisfacciónSanitaria

IMAGEN

GESTION CLINICA POR PROCESOS

ASISTENCIA ADECUADA A

PACIENTE / CLIENTE

CALIDAD GESTION

EQUILIBRIO ECONOMICO - FINANCIERO

DESEMPEÑO & DESARROLLO

RRHH

MAPA DE PERSPECTIVAS FHC

Desafíos estratégicos de la organización Los desarrollados en el Cuadro de Mando Integral 2006-08 y que a continuación se presentan:

Sistema de evaluación, análisis y mejora de FHC Desde el año 2003 la estructura de evaluación análisis y mejora de FHC se ha basado en dos pilares fundamentales: en primer lugar, el organizativo y operativo basado en la estructura y sistemática PDCA de procesos que se aplica en todas sus vertientes a toda la organización (ISO 9001:2000, 14001:2004, EMAS, OSHAS, etc.). En segundo lugar el basado en la mejora continua y autoevaluación de la organización basándose en el modelo EFQM y en la ISO 9004.


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Herramienta EFQM BSC/ CMI

ISO 9004

ISO 9001 Contratos OSHAS EMAS ISO

27000 Total Valor relativo

EFQM 7 8 7 7 3 3 3 35 5 BSC / CMI 7 7 7 7 3 3 3 37 5,28

ISO 9004: 2000 8 7 7 7 3 3 3 38 5,42 ISO 9001: 2000 7 7 7 7 4 4 4 40 5,71

Contratos de Gestión 7 7 7 7 2 2 2 34 4,85

ISO 18000 (OSHAS) 3 3 3 4 2 8 6 29 4,14 ISO 14001 (EMAS) 3 3 3 4 2 8 6 29 4,14

ISO 27000 3 3 3 4 2 6 6 29 4,14 FHC presenta además relaciones de afinidad estratégica y benchmarking con elementos claves dentro de su mercado, entorno del conocimiento y dimensión estratégica. Evaluándose aplicando la metodología “ad hoc” en un modelo estandarizado con las mejores empresas sanitarias del país y del mundo.

Afinidades estratégicas y alianzas Herramientas de benchmarking por áreas de competencias

Reconocimiento del entorno a la organización

� Hospitales TOP 20 “Benchmark para la Excelencia” en el grupo de Hospitales Generales Pequeños o Año 2002 (4º puesto, galardón) o Año 2003 (5º puesto, accésit) o Año 2004 (4º puesto, galardón) o Año 2005 (3er puesto, galardón) o Año 2006 (2º puesto, galardón) (Sólo cuatro hospitales españoles han sido reconocidos con 4

galardones)

� Galardón a la excelencia del Servicio de Cirugía Digestivo TOP20 en el grupo de Hospitales Generales Medianos (2004)

� Premio Nacional de Cirugía por la Asociación Española de Cirujanos (2004) � Premio Nacional de la Asociación de Cirugía Mayor Ambulatoria (2004)

� Diploma de compromiso con la excelencia del Gobierno de la Rioja (2005) � Q de plata del Gobierno de la Rioja (2006) � Sello de Excelencia Europea nivel 401-500 (2006)

� Certificación ISO 9001:2000 de toda la asistencia especializada (2004) � Certificación ISO 14001:2004 (EMAS) de todo el Hospital (2004) � Certificación ISO 18000 (OSHAS) de todo el Hospital (2007).


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CRITERIO 6 : RESULTADOS EN LOS CLIENTES Subcriterio 6a: Medidas de percepción Desde su apertura en 2001 FHC ha realizado encuestas de satisfacción de clientes manteniendo de forma homogénea las

preguntas y sus criterios de análisis asociados. En 2003 se adoptó como benchmarking la encuesta de satisfacción del SNS de 2003 y en 2004 la encuesta de satisfacción de la sanidad riojana (con la misma encuesta. Asimismo se ilustran en los gráficos los objetivos marcados por la Consejería en las Cláusulas Adicionales y que se transponen al BSC-CMI.

Índice de Satisfacción General con la FHC ¿Recomendaría Usted el Hospital?

Agente: 1c, 2a, 5b, 5c. El IS general con FHC recogido en la encuesta de clientes se ve influido por la capacidad del mismo de adaptarse a las necesidades y expectativas de sus clientes. Indicador: pregunta de satisfacción con FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) (Puntuación 0-10) Objetivo: el establecido en el BSC (superior a 8) Benchmarking: no se dispone, al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital. Disponemos de datos del SERIS (2004) y SNS (2003) que realizaron encuestas metodológicamente similares.

Incidencias: El descenso producido de 2003 a 2004 ha sido debido a la incapacidad para absorber la demanda inducida por AP, que no fué equilibrada hasta 2005 con la inauguración de las nuevas consultas externas.

Agente: 1c, 2a, 5b, 5c. Un aspecto importante a la hora de valorar la fidelidad de nuestros clientes es el grado de recomendación que harían a un conocido que se encontrase en su misma situación. Indicador: pregunta de recomendación de FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) Objetivo: el establecido en el BSC (superior a 8) Benchmarking: no se dispone, al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital. Disponemos de datos del SERIS (2004) y SNS (2003) que realizaron encuestas metodológicamente similares. Incidencias: El descenso de Otoño de 2004 motivado por las obras de ampliación de consultas fue revertido al incrementar los recursos físicos, inmuebles y humanos especializados durante 2004-05.

Calificación del Hospital por procesos

7

7.5

8

8.5

9

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Consultas Quirófanos HospitalizaciónDiagnostico Urgencias Objetivos

Índice de Satisfacción Atención Sanitaria

Agente: 1c, 2a, 2b, 5b, 5c. Un aspecto importante a la hora de valorar la percepción de nuestros clientes es la puntuación que dan a cada unidad funcional con respecto a su funcionamiento asistencial. La percepción de los clientes ha mejorado más positivamente en las unidades de urgencias y consultas al introducir mejoras en ambos procesos. Indicador: pregunta de puntuación de servicio hospitalario por aspectos de FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) Objetivo: el pactado con cada una de las Unidades de Gestión a la hora de aplicar su contrato anual. Benchmarking: no se dispone, al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital. Disponemos de datos del SERIS (2004) y SNS (2003) que realizaron encuestas metodológicamente similares.

Agente: 1c, 2a, 5b, 5c. La satisfacción con el personal sanitario es uno de los aspectos sobresalientes de FHC a lo largo de estos años, mejorando significativamente los resultados conforme se va implantando el sistema de procesos asistenciales centrado en el paciente. Indicador: pregunta de satisfacción con la atención médica de FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) Objetivo: el pactado con la CS en la Cláusula de Calidad anual (entre 8 en 2001 y 8.5 en 2006) Benchmarking: no se dispone, al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital. Disponemos de datos del SERIS (2004) y SNS (2003) que realizaron encuestas metodológicamente similares.

8

8.2

8.4

8.6

8.8

9

9.2

9.4

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Recomendación Objetivo

SNS-03 SERIS-04

7.8

8

8.2

8.4

8.6

8.8

9

9.2

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Satisfacción médica Objetivos

SNS-03SERIS-04

7.6

7.8

8

8.2

8.4

8.6

8.8

9

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

IS FHC Objetivo

SERIS-04 SNS-03


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Accesibilidad de la FHC

Agente: 1c, 2a, 5d. La capacidad del Hospital de absorber la demanda sanitaria de la población se evalúa por la capacidad de esta de acceder al mismo (accesibilidad). El incremento de especialidades (2005), espacios físicos (2004-06) y tecnología hace que los clientes de FHC aprecien su mayor capacidad de absorción de demanda. Indicador: pregunta de accesibilidad a FHC de la encuesta de satisfacción de clientes-pacientes (segmentada por Unidades de Asistencia) Objetivo: el establecido en el BSC (superior a 8). Benchmarking: no se dispone del mismo al no estar incluido en las encuestas de satisfacción de otras organizaciones de características similares a nuestro hospital.

La encuesta de mercado de 2007 confirma que las expectativas de nuestros clientes se enfocan en la inmediatez de la asistencia. Agente: 1c, 2a, 5c, 5e. Se potencian las consultas de alta resolución y los procedimientos ambulatorios con la apertura del nuevo centro de salud. Indicador: ver índice de clientes insatisfechos con FHC en encuesta de satisfacción-2007, segmentado en áreas de población y motivo de insatisfacción. Objetivo: disminuir la percepción de la demora en áreas localizadas (Arnedo). Benchmarking: no se dispone, al no incluir estudios de mercado y/o satisfacción, otras organizaciones de características similares a nuestro hospital.

Satisfacción de proveedores Accesos a la página web de la FHC

1000

2000

3000

4000

01*0

5

07*0

5

01*0

6

07*0

6

01*0

7

07*0

7

Visitantes distintos Número de visitas

Lineal (Número de visitas) Lineal (Visitantes distintos)

Agente: 1c, 2a, 5c, 5e. Desde 2005 se trata de evaluar la satisfacción de proveedores (especialmente aquellos que prestan servicios integrados en la organización). Indicador: Índice de satisfacción General de la Encuesta de Proveedores (recogido bianualmente) Objetivo: superar un índice de satisfacción general de 7.5 y sobrepasar el 8.5 en aquellos segmentos con alto volumen de contratación. Benchmarking: no se dispone, al no incluir estudios de mercado y/o satisfacción, otras organizaciones de características similares a nuestro hospital.

Agente: 1c, 2a, 5c, 5e. Desde 2005 se recoge mensualmente el número de visitantes y accesos a nuestra página web con el objetivo de valorar de forma indirecta la accesibilidad “virtual” de nuestra organización (Europass, solicitudes de oferta, reclamaciones…). Indicador: número de visitantes (distintos) y número de visitas realizadas. Objetivo: incrementar en un 4% anual el número de accesos y visitas a la página web del Hospital. Benchmarking: no se dispone, al no incluir estudios de mercado y/o satisfacción, otras organizaciones de características similares a nuestro hospital.

6.5

7

7.5

8

8.5

9

9.5

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

IS FHC Objetivo


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CRITERIO 6 : RESULTADOS EN LOS CLIENTES Subcriterio 6B: Indicadores de rendimiento Como indicadores de rendimiento se incluyen los relativos a gestión de servicio (número de quejas y reclamaciones con su

tiempo de respuesta), de competitividad (captación de pacientes “sensibles” como son los partos) y la retención de clientes y ampliación de servicios diferenciados (consultas de alta resolución o Cirugía Mayor Ambulatoria, derivaciones).

Nº Quejas y Reclamaciones

0

20

40

60

80

100

120

140

160

2002 2003 2004 2005 2006 20070

2

4

6

8

10

12

FHC Quejas Reclamaciones T. M.respuesta Q. T. M.respuesta R.

Partos Asistidos(ajustado a población atendida)

300350400450500550600650

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

FHC Benchmark SNS Objetivo

Agente: 5e.Tras cambio de coordinación en 2004 la gestión de quejas y reclamaciones se realiza de forma diferenciada. Indicador: Tiempo de respuesta al cliente Objetivo: Tiempo de respuesta inferior a 13 días (contrato de calidad con CS) Benchmarking: no aplicable al no disponer de datos de centros de referencia.

Agente: 2a, 2c Diseñado originalmente como un hospital sin partos, las expectativas de los clientes lo hicieron incluir en la cartera de servicios, la demanda ha hecho incrementar el nº de paritorios de 1 a 3. Indicador: nº de partos atendidos ajustado a población. Objetivo: atender la totalidad potencial de partos del área que sería el 1,3% de tasa de natalidad o el 0,74% de incremento de población censal (550 partos/año 2006). Benchmarking: organizaciones de similares características (hospitales comarcales del SNS) y excelentes (reconocidas por los premios Top 20).

Pacientes intervenidos quirúrgicamente (CMA) por mil hab. MUNICIPIO 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Calahorra 16.76 36.20 34.12 34.24 36.76 37.40Arrendó 22.61 22.96 20.17 22.09 31.30 34.96Alfaro 20.21 40.00 34.63 39.16 41.26 44.53

Autol 16.89 32.22 34.00 32.44 39.11 41.11Área III 19.34 33.27 29.59 30.45 36.72 37.33(Navarra) 9.5 10.2 11.3 12.4 13.6 15.8

Logroño 0.7 0.9 1.4 2.3 2.5 2.7

EFQM-1 18.9 21.2 21.4 21.6 21.9 23.2Com-1 16 16.6 17 17.2 17.4 18EFQM-2 13.2 15.6 17.1 18.3 19.2 20.1

Com-2 11.1 11.2 11.5 11.7 11.9 12.3

Pacientes atendidos como primeras consultas por mil hab. MUNICIPIO 2001 2002 2003 2004 2005 2006

Calahorra 286.3 254.12 255.16 257.32 314.84 329.80Arnedo 160.8 171.92 174.64 166.18 174.28 201.31Alfaro 125.7 135.88 132.94 146.18 162.25 180.88Autol 202.6 181.43 177.68 172.68 229.11 240.18Área III 402.4 439.02 475.61 487.80 512.20 536.59Navarra 61.08 70.25 64.75 63.75 82.92 123.33Logroño 3.22 2.87 2.72 3.05 6.10 7.20EFQM-1 423.5 429.41 435.29 437.65 440.59 423.53Com-1 356.5 365.22 369.57 373.91 369.57 366.30EFQM-2 419.7 432.10 438.27 444.44 446.91 453.09Com-2 381.5 407.89 421.05 434.21 447.37 453.95

Agente: 1c, 2c, 2a. FHC modifica e implementa su cartera de servicios a solicitud de sus clientes, incrementando sus procedimientos ambulatorios (Nueva estructura de proceso en 2002 y 2005. nuevo quirófano en 2005, nuevas especialidades y consultas en el 2005). Indicador: pacientes atendidos en procesos ambulatorios y consultas por mil habitantes de cobertura sanitaria anualmente. Objetivo: superar el 5% de incremento anual (superior al incremento de usuarios globales estimado en un 4%) Benchmarking: organizaciones de similares características (hospitales comarcales) y excelentes (reconocidas por el modelo EFQM). Captación de nuevos clientes con el incremento de la cartera de servicios. Técnica total % PARETO 2001 2002 2003 2004 2005 2006

POTENCIALES 816 6.93% 6.93% 140 212 167 127 118 104

GAMMAGRAFIA 754 6.41% 13.34% 32 0 128 160 209 260

UCI 678 5.76% 19.10% 62 122 157 154 115 137

EMG 573 4.87% 23.97% 88 43 85 135 128 168

OFTALMOLOGIA 546 4.64% 28.61% 42 220 167 65 34 36

LOGOPEDIA 405 3.44% 39.01% 44 77 99 98 59 25

RMN 373 3.17% 42.18% 105 111 77 38 30 25

DENSITOMETRIA 363 3.08% 45.26% 0 0 30 114 158 54

ALERGOLOGIA 305 2.59% 50.61% 48 40 70 65 69 13

Agente: 1c, 2c, 2a. FHC modifica e implementa su cartera de servicios a solicitud de sus clientes, incrementando su cartera de servicios basándose en la necesidad de servicios que requiere. Indicador: derivaciones a otros centros por incapacidad de realizar la prestación sanitaria. Objetivo: que el número de derivaciones sea inferior al 3% de pacientes atendidos anualmente. Benchmarking: estratificado por Unidades y comparado con Hospitales Excelentes en modelo EFQM (en amarillo indicadores similares, rojo peores y azul mejores).


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CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS Subcriterio 7a: Medidas de percepción Con el objetivo de valorar la percepción que los trabajadores tienen de la organización, FHC realiza, en otoño,

desde el año 2003 encuestas de clima laboral, rellenadas de forma anónima por los trabajadores. Se evalúa entre valores de 0-6. En 2003 participó el 58,8% de la plantilla (173), en 2004 el 32,3% (120), en 2005 el 47,2% (197) (objetivo: 40%) y en 2006 el 47,1% (179). Para el benchmarking no se dispone de indicadores de organizaciones de similares características (hospitales comarcales) aunque sí de organizaciones excelentes (reconocidas por el modelo EFQM) siendo tan sólo superadas por organizaciones 500+ del sector de la construcción, como se recoge en la encuesta de satisfacción.

Índice de Satisfacción General

SATISFACCIÓN GENERAL 2003 2004 2005 2006P56. Me encuentro satisfecho en mi puesto de trabajo. 2,93 3,24 3,76 4,10

P57. Me siento “quemado “por mi trabajo 3,65 3,30 2,62 2,16

P59. Siento mucha presión en el trabajo 4,34 3,74 3,02 2,31

Agente: 2a, 3a, 3b. En 2003 se renueva el equipo directivo y se implanta una organización de procesos horizontales. Indicador: preguntas 56, 57 y 59 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: superar el 3.5 de satisfacción general y disminuir la presión y burn out a límites inferiores a 2.5 (preguntas negativas 57 y 59). Benchmarking: En 2004 el SERIS, en una encuesta similar obtuvo un indicador de 1.76.

Índice de Satisfacción con la Formación

2003 2004 2005 2006FORMACION 2,41 2,50 3,10 3,21P6. Fundación Hospital Calahorra (FHC) se ha ocupado de mi formación para mi puesto de trabajo.

1,95 1,96 2,66 2,95

P8. FHC se preocupa por las necesidades de formación de los trabajadores.

2,08 2,25 3,05 2,91

P10. Sólo se me encomiendan tareas para las que tengo suficiente formación.

2,51 2,58 3,20 3,41

P11. En mi trabajo puedo poner en práctica mis conocimientos. 3,79 3,83 4,06 4,16

Agente: 1d, 2a, 3a, 3b. Desde 2004 con el inicio de las Unidades de gestión la función formativa y disponen de hasta un 4% del presupuesto en gastos de formación e I+D+I. Indicador: preguntas 6, 8, 10, 11 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: superar el 2.5 de satisfacción general y mantenerse por encima del 3. Benchmarking: En 2004 el SERIS, en una encuesta similar obtuvo un indicador de 1.65.

Percepción de canales de comunicación

2003 2004 2005 2006 COMUNICACION INTERNA 2,97 2,77 3,19 3,62 P45. Tengo suficiente información para la correcta ejecución de mi trabajo.

2,88 2,87 3,38 3,66

P46. Recibo información suficiente y adecuada sobre las decisiones de la Dirección.

2,27 1,98 2,37 3,05

P47. La información de mis responsables hacia mi es buena en calidad y fluidez.

2,51 2,40 3,09 3,58

P49. Recibo una comunicación e información suficiente y adecuada sobre los temas fundamentales de la FHC.

2,68 2,33 2,63 3,33

Agente: 1d, 2a, 3a, 3b, 3d. El notable incremento de plantilla (210 trabajadores en 2003, 410 en 2007) obliga a utilizar canales de comunicación alternativos en la organización, estructuras organizativas horizontales matriciales, correo electrónico, intranet y página web. Indicador: preguntas 45, 46, 47 y 49 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los aspectos (alcanzado en 2006 con la incorporación de la Intranet) y en 2006 mantener puntuaciones por encima de 3. Benchmarking: En 2004 el SERIS, en una encuesta similar obtuvo un indicador de 1.25.

Reconocimiento

2003 2004 2005 2006 RECONOCIMIENTO 2,36 2,66 2,95 3,40 P18. Conozco los criterios que se tienen en cuenta para valorar mi trabajo.

2,08 2,05 2,42 3,03

P19. En mi unidad se valora y reconoce el trabajo bien hecho. 2,48 2,88 3,20 3,53

P20. En FHC se valora a las personas en función de la calidad en el cumplimiento de sus responsabilidades.

1,72 1,82 2,30 3,07

P21. Las responsabilidades en el trabajo están adecuadamente repartidas.

1,67 2,11 2,54 3,01

P22. Mis responsables saben reconocer cuando hago bien las cosas.

2,30 2,72 3,14 3,56

Agente: 2a, 3a, 3b, 3e. La estructura matricial de procesos, sin apenas niveles jerárquicos hace que la percepción del reconocimiento de las personas y su integración corporativa mejoren. Indicador: preguntas 18-22 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los aspectos (alcanzado en el 2006 con la implantación de la totalidad de Unidades de Gestión) y en 2006 mantener puntuaciones por encima de 3. Benchmarking: En 2004 el SERIS, en una encuesta similar obtuvo un indicador de 1.89.

En 2006, los tres aspectos (Top3) que mayor número de personas consideran que mejoraría su satisfacción son

Retribución, Formación y Promoción y desarrollo profesional. FHC desarrolla políticas para trabajar en estas áreas (3b y 3e). La diferencia con 2005 es la consideración en el ‘top 3’ de la Formación en vez de las Condiciones de trabajo, que en el último año ha descendido de 41,1% a 26,3% debido a las acciones llevadas a cabo: reducción de jornada, solape y cambio en el sistema de guardias. Desde 2003 se recoge el impacto de los agentes empleados en cada grupo profesional (especialmente aquellos considerados como críticos, médicos y enfermería), y desde 2006 se segmenta el porcentaje de insatisfechos por grupo profesional.


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Personal insatisfecho

2003 2004 2005 2006 % Insatisfechos 34,7 31,9 23,2 16,7

Personal médico - - - 8,8

Personal enfermería - - - 18,0

Otro personal - - - 16,4

Condiciones de Trabajo

2003 2004 2005 2006 I.S. Condiciones de trabajo 2,51 3,03 3,42 3,99

Personal médico 2,56 3,69 3,91 4,44

Personal enfermería 2,49 2,52 3,18 3,68

Otro personal 2,35 3,10 3,52 4,00 Agente: 1d, 2a, 3a, 3b. El convenio colectivo basado en los puntos débiles de las encuestas FHC 2003 y SERIS 2004 y la implantación de las medidas descentralizadoras de las Unidades de Gestión significa un punto de inflexión en el número de personal insatisfecho con su organización. Indicador: Porcentaje de cliente interno insatisfecho segmentado por grupo profesional. Objetivo: disminuir el porcentaje de insatisfechos a límites inferiores al 20%, tratando de mejorar la segmentación de colectivos críticos.

Agente: 1d, 2a, 3a, 3b, 3e. La asunción de responsabilidad a nivel de Unidades de Gestión, la incorporación de sistemas de proceso y mejora continua en salud laboral (OSHAS) y responsabilidad social (SA 8000) mejoran significativamente la percepción de las personas con respecto a sus condiciones de trabajo. Indicador: preguntas 1-5 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los aspectos (alcanzado en 2004 con el inicio de sistemas de procesos) y en 2006 mantener puntuaciones por encima de 3,5 (alcanzado en 2006).

Promoción y Desarrollo de las personas

2003 2004 2005 2006 I.S. Promoción y Desarrollo 2,54 2,67 3,13 3,49



Otro personal 2,39 2,52 2,96 3,28

Relaciones internas

2003 2004 2005 2006I.S. Relación Mando- Colaborador 2,98 3,16 4,00 4,06



Otro personal 2,93 3,15 4,15 4,03 Agente: 3a, 3b. El Convenio Colectivo 2004-07 incluye mecanismos identificados en la encuesta 2003 de promoción interna y desarrollo profesional que se han ido aplicando progresivamente a lo largo del periodo 2004-06. Desde su apertura en 2001, más de 50 trabajadores (12,5% de plantilla actual) ha promocionado dentro de la empresa con reconocimiento de grupo profesional nuevo. Indicador: preguntas 12-17 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los colectivos (alcanzado en 2005) y en 2006 mantener puntuaciones por encima de 3 (alcanzado en 2006 en el colectivo “otro personal”).

Agente: 1d, 1e, 2a, 3a, 3b, 3d, 3e. La estructura de organización modificada tras revisar los puntos débiles de las encuestas FHC 2003 y SERIS 2004 y la implantación de medidas descentralizadoras de las Unidades de Gestión hacen que la organización se horizontalice mejorando así la percepción de las personas con sus mandos. Indicador preguntas 27-31 de la encuesta de clima laboral. Objetivo: En 2003 superar el 2.5 en todos los aspectos (alcanzado en 2003), en 2004 superar el 3 en todos los aspectos (alcanzado en 2004 con el relevo del equipo directivo responsable de enfermería y personal administrativo), en 2006 mantener puntuaciones por encima de 4.

Incremento salarial (%)

91%

96%

101%

106%

111%

116%

2003 2004 2005 2006Médicos TCAEsEnfermeras Objetivo

Estabilidad en el empleo

0

20

40

60

80

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Nuevos contratos laborales fijos

Agente: 2a, 3b, 3e. Basándonos en los resultados de las encuestas de satisfacción interna se introducen mejoras salariales por Unidades de gestión, Convenio colectivo y Gestión por objetivos. Indicador: Incremento salarial total comparado con la unidad salarial del 2003. Objetivo: superar el salario de la función pública mediante la introducción de retribuciones variables por incentivos. Benchmarking: Hospitales de la función pública (incremento salarial del 2%)

Agente: 1c, 2a, 3a, El incremento de la actividad del hospital ha conllevado un aumento proporcional de la plantilla estructural. Tras la apertura del Hospital en el 2001FHC ha centrado su incremento de plantilla buscando la estabilidad en el empleo, incorporando como personal laboral a tiempo indefinido a más del 75% de su plantilla total anual.

Indicador Número de nuevos empleados contratados anualmente.

Objetivo: Mantener como plantilla fija a más del 85% de los empleados de la organización (93% durante el 2007)

Benchmarking: no se dispone de organizaciones de similares características.


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CRITERIO 7 : RESULTADOS EN LAS PERSONAS Subcriterio: 7B: Indicadores de rendimiento

Dentro de las indicadores que ha desarrollado FHC para valorar el rendimiento de sus personas hemos incluido aquellas referentes a sus logros (productividad del personal), efectos beneficiosos del trabajo por equipos de procesos y Unidades de Gestión (análisis de eficiencia de Unidades), así como la satisfacción con su entorno de trabajo (índices de absentismo, accidentes sin baja y siniestralidad). Todo ello permite a FHC supervisar, entender y mejorar el rendimiento de sus personas.

Absentismo

0

2

4

6

8

2001 2002 2003 2004 2005 2006

FHC EFQM Objetivo

Siniestralidad y accidentes sin baja laboral

0.00%2.00%4.00%6.00%8.00%

10.00%12.00%

2003 2004 2005 2006 2007

Siniestralidad Acc. Sin bajaObjetivo Objetivo

Agente: 1b, 1e, 2ª,2b, 3b, 5ª. La evolución del Indice de Absentismo por Incapacidad Temporal (IT), tanto común como profesional, nunca ha alcanzado el límite máximo establecido (4%) o se acerca al admitido por el SERIS (14%). Entre las medidas adoptadas para favorecer una correcta evolución del indicador han sido: Mejorar el pago del complemento de la prestación por IT durante los periodos de baja en función de la evolución trimestral del indicador (en 2002). No complementar dicha prestación si el índice general de absentismo de la FHC en un trimestre dado supera el 4% Convenio Colectivo FHC 2005-2007 Indicador: índice interanual de absentismo laboral. Objetivo: el marcado por el Convenio colectivo como de compensación al 100%. Benchmarking: hospitales con reconocimiento de Excelencia EFQM y características similares.

Agente: 1b, 2c, 3a, 3c, 5a, 5c. El número de accidentes sin baja laboral y el índice de siniestralidad se asocia el número de trabajadores con conocimientos específicos de los riesgos de su puesto de trabajo. La implantación del proceso OSHAS, disminuir la rotación por los puestos de trabajo, introducir medidas específicas (catéteres de seguridad, eliminación de látex) y realizarse planes de acogida ha mejorado sensiblemente el indicador. Indicador: porcentaje anual de trabajadores implicados en accidentes laborales (segmentado en accidentes sin baja y siniestralidad) Objetivo: un índice porcentual 3 puntos inferior al indicado por el Ministerio de trabajo como referente del sector. Benchmarking: no se disponen datos de organizaciones de similares características.

Portfolio analysis Clinical Units

-0,5

0

0,51

1,5

2

2,5

33,5

4

4,5

0 0,5 1 1,5 2 2,5 3

Bussines Attractivity

Mar

ket A

ttra

ctiv

ity

M

OG

E

S

OR

R

Producción asistencial por costes laborales

02468

1012

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Enfermeria MedicosTCAE Total

Agente: 2a, 3b, 3e. La orientación a la gestión por Unidades y Procesos ha permitido optimizar el entrono laboral (eje vertical) y la productividad de las Unidades de Gestión de FHC, que se analizan anualmente y se comparan empleando un modelo de análisis de portfolio del Boston Consulting Group. Indicador: basado en índice de competición, sustitución y análisis de mercado, presupuesto (volumen de la Unidad) y producción neta en UCHs. Objetivo: Superar los ejes 1*1 de negocio y mercado Benchmarking: no se disponen de modelos de benchmarking referidos a otros hospitales. El análisis se segmenta en Unidades de Gestión y procesos.

Agente: 2a, 3b, 3e. La orientación a la gestión por Unidades y Procesos ha permitido optimizar el rendimiento laboral y la productividad de los trabajadores de la FHC. Indicador: ingresos por producción asistencial (€) entre costes laborales directos (capítulo I). Objetivo: mantener la eficiencia sanitaria en un margen entre 2 y 3 veces el coste laboral. Benchmarking: no se disponen de modelos de benchmarking referidos a otros hospitales. El análisis se segmenta en Unidades de Gestión y procesos.


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CRITERIO 8 : RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Subcriterio 8a y 8b: Medidas de percepción e Indicadores de rendimiento

FHC dentro de su misión, visión y valores busca: 1- potenciar el desarrollo económico y social de la zona 2- promover el

intercambio de conocimiento y su difusión de mejores prácticas con asociaciones sanitarias, colegios profesionales y facultades de medicina 3- mejorar el entorno ambiental de la organización y la comunidad en la que presta servicios. Para ello ha desarrollado sistemas de interacción con agentes sociales de la zona (alcaldes, asociaciones), presenta de forma preactiva sus experiencias sanitarias y trata de promover la responsabilidad ambiental y sanitaria entre su población de referencia. Dado que algunas de estas medidas son aplicables como medidas de percepción o rendimiento indistintamente se presentan de forma conjunta.

FHC como generadora de empleo en la Rioja Baja

0

100

200

300

400

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Rioja baja Rioja resto Navarra Otros

Implicación en la Comunidad: Concienciación social

0.00%

0.20%

0.40%

0.60%

0.80%

1.00%

1.20%

2004 2005 2006

Agente: 1c, 2a, 3ª, 4a. El incremento de la actividad del hospital ha conllevado un aumento proporcional de la plantilla estructural. El incremento de plantilla especialmente centrado en La Rioja Baja ha servido de motor económico del área. Indicador Número de empleados fijos por área geográfica de residencia Objetivo: Para 2003 superar el 40% de trabajadores de La Rioja Baja, en 2006: 45%. En 2009: 50% Benchmarking: no se dispone de organizaciones de similares características.

Agente: 1c, 4a, 5e. El nº de intercambios de termómetros, radiografías y medicamentos se incrementa en los años de colaboración con el municipio de Calahorra a través de la Semana Ambiental organizada por el Ayuntamiento. Indicador: Porcentaje de ciudadanos implicados en comportamiento ambientalmente correcto. Objetivo: alcanzar el 1% de la población de Calahorra. Benchmarking: No se dispone

Producción científica ajustada a titulados sanitarios

0

0.05

0.1

0.15

0.2

2002 2003 2004 2005 2006

ratio FHC ratio h12o objetivo fhc

Producción de residuos ajustado a unidades de producción hospitalaria (kg/UCH)

0

100

200

2002 2003 2004 2005 2006

Organicos Papel Actividad sanitariaRestos hospitalarios Quimicos Radiologicos

El índice de producción científica ajustado al número de titulados sanitarios (médicos y ATS) indica la cantidad y calidad de producción científica producida por los profesionales del hospital. Agente: 1c, 3c, 4e. Este resultado presenta un notable incremento tras haber sido incluido en los contratos de calidad del hospital y de unidades. Los resultados se encuentran segmentados por Unidades y procesos. Desde 2004 cada Unidad recibe una subvención económica para que el primer autor pueda realizar su aportación científica. La política corporativa premia las comunicaciones científicas a todos los niveles, sanitarios y de soporte desde 2004. Indicador: el recogido en la memoria anual científica de FHC. Objetivo: referido en la cláusula adicional (10 puntos totales anuales) Benchmarking: la memoria científica del Hospital 12 de Octubre.

Agente: 1b, 2ª, 4c, 5a. La FHC ha desarrollado una política de reciclado (100% del consumo de papel) y de producción responsable de residuos ajustada a su actividad sanitaria. Por ello trata de reducir los residuos de papel y orgánico, tratando de racionalizar los relacionados con su actividad sanitaria. Indicador: producción de residuos ajustados a unidades de producción hospitalaria. La producción de residuos y el uso de energías se analizan de forma segmentada. Objetivo: Reducción del 4% anual. Benchmarking: Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada (certificado EMAS)


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CRITERIO 9 : RESULTADOS CLAVE Subcriterio 9a: Resultados Clave del Rendimiento de la Organización Dado el objeto sanitario de la FHC parte de estos resultados se muestran en el apartado de resultados y parte en el

apartado de indicadores. Basándose en su política y estrategia (ver criterio 2ª) desde 2003 FHC desarrolla una gestión sanitaria basada en la trazabilidad del proceso sanitario, basando su eficacia y eficiencia en la mejora de la eficiencia sanitaria, y la absorción de la incrementada demanda asistencial del área de salud así como la optimización de sus procesos más complejos. La mayoría de sus resultados clave se encuentran dentro de parámetros de eficiencia y eficacia sanitaria óptima. De todos los indicadores de procesos asistenciales se presentan los establecidos por la empresa IASIST para evaluar los hospitales TOP 20 como indicadores centinela. Asimismo incluimos y referenciamos indicadores relativos a la rentabilidad económica de las inversiones, a la capacidad de gestión económica de la organización y gestión de los recursos económicos.

Resultados claves de procesos asistenciales sanitarios

Actividad Total Hospitalaria en UCHs

4000

6000

8000

10000

12000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Hosp Cons Amb Objetivo EFQM

Actividad Hospitalaria por eficacia sanitaria EFQM

2005 SNS 2005

TOP 20 2006

FHC 2001

FHC 2002

FHC 2003

FHC 2004

FHC 2005

FHC 2006

Camas Hosp. 2,2 3,1 2,8 1,45 1,29 1,28 1,24 1,23 1,22

Ingresos 89 107 76 51,3 52,4 48,4 45 50,4 52,4

Urgencias 274 508,1 315,5 289 276 263 259 200,6 260,6

Estancia media 5,8 9,0 4,7 4,89 4,72 4,54 4,43 4,15 3,98

% ocupación 72% 79,6% 84% 58% 57% 54% 53% 47% 51%

Coste TIS ajustado 325 € 345 € 287 € 246€ 264€ 304€ 267 € 289€ 306€

Agente: 4b, 5c La actividad del hospital ha ido incrementándose desde su creación, debido al incremento de demanda (hospitalización) y a la derivación de procedimientos y procesos a zonas subagudas como son las consultas y los procesos ambulatorios. Indicador: producción de UCH anuales (segmentado por procesos) Objetivo: el indicado por el BSC (incrementos anuales da hasta un 8%. Benchmarking: hospitales reconocidos por el modelo EFQM y TOP 20.

Agente: 4b, 5c La eficacia sanitaria se mide con determinados parámetros de funcionamiento internacionales como pueden ser el menor el número de ingresos, urgencias, o de ocupación (lo que implica el éxito de programas de salud o ambulatorización de pacientes). Indicadores: de funcionamiento hospitalario establecidos por el SNS desde 1987. Objetivo: mantener una eficiencia superior a hospitales TOP 20. Benchmarking: Hospitales reconocidos por el modelo EFQM y TOP 20.

Coste por unidad de producción (€ /UCH)

1000

2500

2001 2002 2003 2004 2005 2006

FHC TOP 20 SNS Objetivo

Peso medio del Hospital

Agente: 4b El costo por unidad de producción indica la eficiencia del hospital en la gestión de sus procesos. Durante el 2004 y 2005 la financiación de las obras de ampliación dificultó la consecución del objetivo aunque tiende a igualarse al coste de los hospitales TOP 20 tras integrar la gestión por unidades y procesos en el 2005. Indicador: coste en € por UCH producida anual. Objetivo: mantener incrementos iguales o inferiores al del IPC anual. Benchmarking: Hospitales TOP 20 de eficiencia económica.

Agente: 5d El peso medio del Hospital indica el grado de complejidad que habitualmente maneja. La FHC desde el año 2004 se ha propuesto alcanzar como objetivo el promedio de los hospitales del SNS (sin discriminar volumen de recursos) que es 1,42 Indicador: peso medio por GRD (codificación indicada por el SNS). Objetivo: alcanzar el peso medio promedio del SNS. Benchmarking: Hospitales TOP 20 y del SNS.

0.70.80.9

11.11.21.31.41.5

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

FHC Top 20 Objetivo


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Resultados clave económicos y financieros.

Beneficio contable, Tesorería e inversiones

-2000

3000

8000

2003 2004 2005 2006

Inversiones Tesorería Benef icio

Segmentación de inversiones y ROI

0%5%

10%15%20%25%

2003 2004 2005 2006

ROI Objetivo

Agente: 4b. FHC es una fundación sanitaria y por lo tanto invierte sus beneficios económicos en el plan de inversiones de su propia organización (No se dispone de derramas presupuestarias gubernamentales para inversiones extraordinarias). Es por ello que todo el beneficio que dispone pasa a tesorería, para ir siendo incluido en posteriores planes de inveriones. Indicador: (en miles de euros). Tesorería anual, inversiones anuales y beneficios contables anuales. Objetivo: mantener un mínimo de tesorería del 10% del presupuesto anual hospitalario. Benchmarking: no disponible

Agente: 4b. El desarrollo de inversiones adecuadas y con beneficio dentro de la productividad de la empresa se mide anualmente con el ROI (Retorno de la inversión) Indicador: ROI anual (segmentado por inversiones y Unidades de Gestión y Procesos). Objetivo: conseguir un beneficio de la inversión superior al 8% de la cantidad invertida. Benchmarking: no disponible.

Productividad económica en actividad asistencial

Ingresos por producción sanitaria Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos Ingresos 2.002 2.003 2.004 2.005 2.006

Hospitalizacion 7.641.027,75 8.671.054,08 8.185.391,68 11.138.263,54 11.713.401,79

Hospitalización a Domicilio 619.076,41Consultas Externas Primeras visitas 1.978.744,50 2.086.366,90 2.200.019,04 2.338.558,97 2.928.230,91Alta resolución 379.849,14 545.724,36 578.388,64 1.306.644,21 1.282.806,03Consultas sucesivas 1.387.987,48 1.782.348,75 1.900.649,26 2.119.690,94 2.042.796,10Procedimientos especiales 3.254.593,87 3.118.139,54Urgencias Hospitalarias 1.320.165,00 1.232.672,94 1.281.554,20 1.348.615,98 1.445.796,83Cirugía Ambulatoria Cirugía Mayor Ambulatoria 1.691.882,21 1.760.913,39 2.126.060,33 3.648.299,62 3.372.023,81Cirugía Menor Ambulatoria 90.132,00 77.539,68 92.197,91 74.364,79 54.264,28Otros procesos hospitalarios Hemodiálisis 569.898,00 716.171,82 654.926,72 726.182,75 733.517,93Eritorpoyetina (tratamientos) 51.494,60 144.597,42 117.445,03 170.431,86 198.837,17Resonancia Magnética Nuclear 327.112,00 367.112,00 246.600,00 576.562,50Terapias Respiratorias Domiciliarias 316.600,00 386.600,00 532.350,00 584.250,00

TOTAL ingresos por actividad 16.352.377,09 24.747.689,51 23.145.929,48 29.806.158,5 32.243.685,7

Agente: 2a, 2c, 2d, 4b, 5b, 5c. FHC ha incrementado su actividad hospitalaria de forma exponencial desde el año 2002, en que dispuso de toda su actividad asistencial. El mejor indicador de crecimiento asistencial se refleja en los ingresos por actividad asistencial (potenciales, pues la Consejería de Salud retribuye al Hospital con un presupuesto semi-cerrado) en el que se objetiva al tiempo el incremento en número de pacientes, así como su complejidad. La Política y estrategia hospitalaria durante el periodo 2004-2007 centrada en procedimientos ambulatorios y Consultas ha hecho que la mayoría de sus “ingresos” se localicen en estas actividades estratégicas para FHC. Indicador: ingresos por actividad asistencial anual en €, segmentado por Unidades de Gestión y Procesos. Objetivo: Duplicar la actividad asistencial del Hospital durante el periodo 2002-2007 (incrementando un 6% el presupuesto interanual) Benchmarking: no disponible (el resto de Hospitales disponen de asignaciones presupuestarias cerradas).


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CRITERIO 9 : RESULTADOS CLAVE Subcriterio 9B: Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización Desde el 2004 la segmentación por procesos y Unidades de Gestión y su aplicación a toda la organización asistencial ha

inducido una enorme mejora del rendimiento sanitario de la FHC, que se ha plasmado en una optimización de sus indicadores claves del rendimiento de la organización. Los aquí presentados son aquellos vinculados a la política estratégica de la FHC en su Balance Store Card 2006-08 y evaluados por la agencia IASIT para distinguir a los mejores hospitales españoles. En general los indicadores claves del rendimiento de la organización se encuentran alineados con los indicadores identificados por las unidades de proceso y gestión (segmentación de indicadores a nivel de Unidades) y los implicados en la evaluación y desarrollo del Convenio de Colaboración con la Consejería de Salud del Gobierno de La Rioja.

Índice de Mortalidad ajustado al riesgo (IMAR) Estancia Media ajustada al riesgo (EMAR)

Agente: 5d. El IMAR evidencia la capacidad del hospital de resolver sus ingresos de la forma más satisfactoria posible, evitando la mortalidad de sus pacientes. Implica una adecuada selección de pacientes, procedimientos y procesos. Indicador: el recogido por IASIT en el benchmarking TOP 20 Objetivo: Mantenerse dentro de los cuatro mejores hospitales españoles. Benchmarking: TOP 20. Hospitales comarcales nivel I auditados por la consultoría IASIST.

Agente: 5d Es un indicador estratégico analizado por los TOP20 desde su creación. Implica analizar la eficacia de la organización hospitalaria en resolver de forma segura y eficiente sus ingresos hospitalarios. La FHC basa parte de su estrategia en optimizar los ingresos y las estancias medias según sus procesos (segmentación a nivel de unidades y procedimientos). Indicador: el recogido por IASIT en el benchmarking TOP 20 Objetivo: Mantenerse dentro de los cuatro mejores hospitales españoles. Benchmarking: TOP 20. Hospitales comarcales nivel I auditados por la consultoría IASIST.

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Agente: 5d. La tasa de cirugía sin ingreso está directamente relacionada con la eficacia y eficiencia de los procesos de consultas y CMA. Desde su inauguración la FHC lo ha considerado como un valor estratégico de su modelo de gestión. Indicador: Tasa de Cirugía sin ingreso. Objetivo: El marcado por la Consejería en su Cláusula Adicional anual. Benchmarking: TOP 20 Hospitales comarcales nivel I auditados por la consultoría IASIT.

Agente: 5d El IREAR implica la eficacia del manejo del hospital con respecto a sus procesos. Cuanto menor sea tanto más eficiente será la organización asistencial del centro sanitario. En 2004-05 la mejora sustancial respecto al benchmark es debida a la aplicación sistemática de procesos asistenciales a todo el hospital. Indicador: IREAR tal y como es recogido por IASIT en el benchmarking TOP 20 Objetivo: Mantenerse dentro de los cuatro mejores hospitales españoles. Benchmarking: TOP 20. Hospitales comarcales nivel I auditados por la consultoría IASIST.

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C) a

toda

la o

rgan

izac

ión

en la

s co

mis

ione

s de

dire

cció

n y

calid

ad, e

n el

man

ual d

e ac

ogid

a, p

ágin

a W

eb e

Intra

net.

E

l des

arro

llo s

e re

aliz

a ta

nto

desd

e el

equ

ipo

dire

ctiv

o co

mo

desd

e lo

s co

ordi

nado

res

de

unid

ad, g

esto

res

y pr

opie

tario

s de

pro

ceso

. FH

C m

otiv

a a

las

pers

onas

y a

los

equi

pos

a co

mpl

etar

su

capa

cita

ción

en

las

unid

ades

de

gest

ión.

Ver

2d

y 7a

. Lo

s ge

stor

es p

acta

n co

n to

dos

los

mie

mbr

os d

e su

uni

dad

los

obje

tivos

indi

vidu

ales

y

cole

ctiv

os, l

os p

lane

s de

form

ació

n y

faci

litan

la p

artic

ipac

ión

en a

ctiv

idad

es d

e m

ejor

a. IS

en

P37

: “or

gani

zaci

ón e

n m

i uni

dad”

incr

emen

to d

esde

200

3: 2

,4 a

3,7

1 en

200

6.

Ver

3e.

FH

C fo

men

ta la

form

ació

n en

la e

xcel

enci

a en

tre la

s pe

rson

as d

e la

org

aniz

ació

n E

n 20

06 s

e re

aliz

aron

cur

sos

de

audi

tore

s (IS

O, E

MA

S, O

SH

AS

, Sis

tem

as in

tegr

ados

de

gest

ión

y ev

alua

dore

s EF

QM

), qu

e al

canz

an a

25

pers

onas

. En

2007

och

o líd

eres

han

ac

tuad

o co

mo

eval

uado

res

EFQ

M p

ara

la C

omun

idad

Aut

ónom

a de

la R

ioja

. 1

e Lo

s líd

eres

def

inen

e im

puls

an e

l cam

bio

en la

org

aniz

ació

n B

alan

ced

Scor

ecar

d es

la h

erra

mie

nta

utiliz

ada

por l

os lí

dere

s pa

ra la

def

inic

ión

de la

po

lític

a, e

stra

tegi

a y

cont

rol d

e FH

C.

El d

esar

rollo

efe

ctiv

o de

l BS

C s

e in

tegr

a en

los

sist

emas

de

gest

ión

de p

roce

sos,

ca

mbi

ando

anu

alm

ente

la m

atriz

DA

FO, d

iver

sos

subc

riter

ios

y aj

usta

ndo

obje

tivos

y

cum

plim

ient

os.

Las

unid

ades

de

gest

ión

busc

an d

esar

rolla

r una

ges

tión

desc

entra

lizad

a y

autó

nom

a qu

e pe

rmita

pre

star

ser

vici

os n

orm

aliz

ados

en

mej

ora

cont

inua

. Lo

s ca

mbi

os re

aliz

ados

en

la o

rgan

izac

ión

se in

form

an e

n la

s di

stin

tas

com

isio

nes,

pe

rmiti

endo

la d

ifusi

ón tr

ansv

ersa

l (pa

rtner

s) y

ver

tical

en

casc

ada

a to

da la

org

aniz

ació

n po

r med

io d

e su

s co

ordi

nado

res

y ge

stor

es. V

er 5

c, 5

d y

7a.

2 a

La p

olíti

ca y

est

rate

gia

se b

asa

en la

s ne

cesi

dade

s y

expe

ctat

ivas

act

uale

s y

futu

ras

de lo

s gr

upos

de

inte

rés.

FH

C ti

ene

iden

tific

ados

, en

el B

SC

, sus

gru

pos

de in

teré

s: P

atro

nato

, Con

seje

ría d

e S

alud

, Ser

vici

o R

ioja

no d

e Sa

lud,

Pac

ient

es y

fam

iliare

s, M

utua

lidad

es y

otra

s en

tidad

es d

e as

egur

ador

as, A

soci

acio

nes

de d

iver

sa ín

dole

, Per

sona

s de

FH

C (3

), y

P

rove

edor

es c

lave

tecn

ológ

icos

. V

er In

trodu

cció

n, 3

d, 7

a, 8

, 9a.

Con

el P

atro

nato

se

real

izan

reun

ione

s tri

mes

trale

s; c

on e

l SE

RIS

se

man

tiene

un

cont

acto

m

ensu

al a

trav

és d

e la

par

ticip

ació

n de

per

sona

l del

Are

a III

de

Sal

ud e

n la

Com

isió

n de

D

irecc

ión

Am

plia

da.

En

2006

se

esta

blec

ió u

n co

nven

io p

ara

aten

der a

los

soci

os d

e la

Fed

erac

ión

Rio

jana

de

Fútb

ol. E

n 20

07, e

ste

tipo

de a

tenc

ión

se h

a ex

tend

ido

a M

utua

Nav

arra

, est

able

cién

dose

Mem

oria

EFQ

M F

HC

-200

7

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

_ P

ágin

a 3

de 3

0

un p

roto

colo

de

actu

ació

n pa

ra o

tras

mut

ualid

ades

. E

l pro

ceso

de

anál

isis

de

satis

facc

ión

de c

lient

es p

rete

nde

mej

orar

la s

atis

facc

ión

de

las

nece

sida

des

y ex

pect

ativ

as d

e lo

s cl

ient

es a

qui

enes

van

diri

gido

s nu

estro

s se

rvic

ios.

Ver

3a,

4a,

6a,

FHC

real

iza

encu

esta

s a

clie

ntes

ext

erno

s (p

acie

ntes

y fa

milia

res)

, clie

ntes

inte

rnos

y

clie

ntes

del

ent

orno

(pro

veed

ores

y g

rupo

s de

inte

rés)

. ( V

er 6

a y

7a).

Des

de 2

004,

dad

o el

el

evad

o ín

dice

de

satis

facc

ión

del c

lient

e ex

tern

o, s

e se

gmen

tó la

enc

uest

a pa

ra in

clui

r de

form

a di

fere

ncia

da a

l clie

nte

insa

tisfe

cho.

(IS

: inc

rem

ento

des

de 2

004:

7,4

9 a

7,9

en 2

006)

. FH

C e

stab

lece

con

tact

os c

on a

soci

acio

nes

de p

acie

ntes

, fam

iliare

s de

pac

ient

es y

otra

s,

para

det

ecta

r inq

uiet

udes

y n

eces

idad

es e

spec

ífica

s o

punt

uale

s de

la p

obla

ción

de

refe

renc

ia. F

ruto

de

esta

rela

ción

en

2005

, Se

esta

blec

ió e

l rep

arto

de

un n

úmer

o m

ayor

de

silla

s de

rued

as, e

n la

s pu

erta

s de

acc

eso

que

faci

lita

el tr

abaj

o de

l per

sona

l de

ambu

lanc

ias;

en

2006

, a s

olic

itud

de O

NC

E,

se im

plan

taro

n m

edid

as p

ara

prev

enir

acci

dent

es e

n in

vide

ntes

. FH

C a

naliz

a in

dica

dore

s de

mog

ráfic

os q

ue u

tiliz

a pa

ra p

reve

r nec

esid

ades

a la

rgo

plaz

o (e

j: am

plia

ción

del

núm

ero

de p

arito

rios,

6b)

, de

dos

form

as:

1.- b

ench

mar

king

con

hos

pita

les

de la

mis

ma

cate

goría

real

izad

a po

r IA

SIS

T y

2.

- pro

ducc

ión

prop

ia y

aná

lisis

de

la g

estió

n hi

stór

ica

del h

ospi

tal.

A p

artir

de

esto

s an

ális

is s

e es

tabl

ecen

con

tact

os c

on o

tros

cent

ros

que

com

plet

en la

ca

rtera

de

serv

icio

s (e

j: N

euro

ciru

gía,

Ciru

gía

card

iova

scul

ar).

En

prim

er tr

imes

tre 2

007

se in

ició

un

estu

dio,

cua

litat

ivo

y cu

antit

ativ

o, d

e ne

cesi

dade

s de

m

erca

do d

e La

Rio

ja B

aja

basa

do e

n gr

upos

foca

les,

col

ectiv

os d

e in

teré

s y

encu

esta

s te

lefó

nica

s pe

rson

aliz

adas

.

2b

La p

olíti

ca y

est

rate

gia

se b

asa

en la

info

rmac

ión

de lo

s in

dica

dore

s de

rend

imie

nto,

la in

vest

igac

ión,

el a

pren

diza

je y

las

activ

idad

es e

xter

nas.

E

n FH

C e

xist

en d

istin

tos

nive

les

para

ana

lizar

la in

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ació

n de

las

activ

idad

es s

obre

la

que

pos

terio

rmen

te d

esar

rolla

su

PE

. El p

rimer

o co

rres

pond

e a

las

unid

ades

de

gest

ión

y pr

oces

os, d

onde

se

anal

iza

info

rmac

ión

oper

ativ

a de

la a

ctiv

idad

. El s

egun

do

se m

ater

ializ

a en

las

Com

isio

nes

(Dire

cció

n, C

alid

ad,…

) don

de s

e ev

alúa

n m

ensu

alm

ente

los

proc

esos

, los

resu

ltado

s de

las

unid

ades

de

gest

ión,

y lo

s ni

vele

s de

sa

tisfa

cció

n de

l clie

nte,

mie

ntra

s qu

e el

terc

er n

ivel

cor

resp

onde

al P

atro

nato

don

de s

e re

aliz

a la

val

orac

ión

glob

al d

e re

sulta

dos

de F

HC

, est

ruct

urad

os e

n el

CM

I y d

e la

s di

rect

rices

est

raté

gica

s. V

er 5

c, 6

a, 9

a y

9b.

Todo

s lo

s el

emen

tos

de g

estió

n di

spon

en d

e in

form

ació

n m

ensu

al y

trim

estra

l de

orig

en

inte

rno

y ex

tern

o, c

ompa

rativ

o co

n S

ER

IS y

Con

seje

ría d

e Sa

lud,

otra

s C

onse

jería

s,

estu

dio

de m

erca

do, i

nfor

mac

ión

de IA

SIS

T.

Est

a in

form

ació

n es

tá a

dis

posi

ción

de

las

pers

onas

en

la in

trane

t. (V

er 4

e).

Par

a el

aná

lisis

de

esta

info

rmac

ión

se u

tiliz

a m

etod

olog

ía 6�

y es

timac

ione

s ba

yesi

anas

. N

uest

ros

proc

esos

se

inte

gran

den

tro d

e lo

s si

stem

as d

e C

alid

ad, M

edio

Am

bien

te,

Rie

sgos

y S

egur

idad

de

la In

form

ació

n.

FHC

reco

ge s

us im

pact

os e

n lo

s m

edio

s de

com

unic

ació

n, a

naliz

ándo

los

de a

cuer

do a

lo

est

able

cido

en

el B

SC

. D

esde

200

3 se

reco

ge e

l núm

ero

de re

seña

s en

pre

nsa,

val

orán

dola

s co

n un

índi

ce

obje

tivo

y co

mpa

rado

con

el S

ER

IS y

Con

seje

ría d

e sa

lud,

sie

ndo

los

resu

ltado

s po

sitiv

os

dura

nte

los

4 añ

os a

naliz

ados

. 2c

La

pol

ítica

y e

stra

tegi

a se

des

arro

lla, r

evis

a y

actu

aliz

a.

A p

artir

de

los

resu

ltado

s de

rend

imie

nto

cont

empl

ados

en

el C

MI s

e re

aliz

a un

DA

FO,

con

las

pers

onas

exp

erta

s en

cad

a te

ma,

que

per

mite

ana

lizar

los

posi

bles

esc

enar

ios

futu

ros:

1.

S

e id

entif

ican

y p

rioriz

an la

s es

trate

gias

par

a lo

s ob

jetiv

os b

ásic

os d

e FH

C

2.

Est

ruct

uran

las

estra

tegi

as y

obj

etiv

os p

ara

los

F.C

.E. d

e lo

s qu

e de

pend

e ca

da

obje

tivo.

3.

S

e re

visa

la c

oher

enci

a de

l pla

n y

se a

ñade

n es

trate

gias

com

plem

enta

rias.

A

par

tir d

el p

lan

elab

orad

o y

teni

endo

en

cuen

ta lo

s es

cena

rios

prev

isto

s se

ela

bora

n pl

anes

de

cont

inge

ncia

, con

form

e a

la n

orm

a A

S/N

ZS 4

360:

2002

. V

er 1

a, 6

b.

La e

valu

ació

n, a

nális

is y

ges

tión

inte

gral

de

riesg

os s

e re

aliz

a co

nfor

me

a la

nor

ma

AS

/NZS

436

0:20

02,

� S

e id

entif

ican

los

riesg

os p

rese

ntes

en

todo

s lo

s ám

bito

s de

act

ivid

ad h

ospi

tala

ria y

se

cla

sific

an e

n nu

eve

ámbi

tos

de ri

esgo

�

Se

anal

izan

, eva

lúan

y p

rioriz

an lo

s rie

sgos

�

Se

prop

onen

las

med

idas

opo

rtuna

s en

Com

isió

n de

Rie

sgos

par

a el

imin

ar o

di

smin

uir c

ada

riesg

o en

la m

edid

a de

lo p

osib

le

Se

sigu

e m

ensu

alm

ente

la a

plic

ació

n de

las

med

idas

med

iant

e la

reev

alua

ción

del

ries

go

en C

omis

ión

de R

iesg

os. E

j: se

ha

crea

do u

n P

lan

de c

ontin

genc

ia d

e de

sast

re e

léct

rico,

co

laps

o in

form

átic

o y

fuga

de

prof

esio

nale

s. V

er 1

b.

Mem

oria

EFQ

M F

HC

-200

7

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

_ P

ágin

a 4

de 3

0

2d

La p

olíti

ca y

est

rate

gia

se c

omun

ica

y de

splie

ga m

edia

nte

un e

sque

ma

de p

roce

sos

clav

e E

n 20

04 s

e di

señó

el e

sque

ma

gene

ral d

e pr

oces

os b

asad

os e

n no

rmas

ISO

y e

n el

B

SC

, des

arro

lland

o un

a fo

rmac

ión

en c

asca

da (s

esio

nes

de p

roce

sos

de lo

s vi

erne

s)

para

toda

s la

s pe

rson

as. V

er 1

d.

Toda

s la

s co

mis

ione

s es

tabl

ecen

pla

nes,

obj

etiv

os y

met

as q

ue s

e pl

asm

an e

n co

ntra

tos

de g

estió

n y

obje

tivos

indi

vidu

ales

. Ver

3e,

4b.

To

das

las

pers

onas

tien

en a

cces

o a

la in

form

ació

n ne

cesa

ria p

ara

la e

valu

ació

n de

sus

pr

oces

os.

FHC

hac

e re

alid

ad la

est

rate

gia

y po

lític

a m

edia

nte:

1.

P

lant

illa m

etod

ológ

ica

� B

alan

ced

Scor

ecar

d, d

onde

est

able

ce la

mis

ión,

vis

ión

y

valo

res

del h

ospi

tal.

2.

Pla

ntilla

met

odol

ógic

a de

trab

ajo

� N

orm

as IS

O, d

onde

se

esta

blec

e la

form

a de

tra

bajo

bas

ado

en lo

s oc

ho p

rinci

pios

de

calid

ad

3.

Uni

dade

s de

Ges

tión

Clín

ica

� L

a FH

C p

ara

pode

r cum

plir

sus

obje

tivos

es

traté

gico

s de

finid

os e

n el

Bal

ance

Sco

reca

rd y

pod

er a

plic

ar e

l enf

oque

por

pr

oces

os s

e ha

org

aniz

ado

en U

nida

des

de G

estió

n.

4.

Her

ram

ient

a ev

alua

dora

� M

odel

o EF

QM

de

exce

lenc

ia q

ue p

erm

ite la

mej

ora

del

sist

ema

de g

estió

n ay

udan

do a

con

ocer

se m

ejor

e id

entif

ican

do lo

s pu

ntos

fuer

tes,

pu

ntos

déb

iles

y ár

eas

de m

ejor

a.

Las

Uni

dade

s de

Ges

tión

inte

grad

a (U

AL,

AD

, Adm

isió

n) re

aliz

an re

unio

nes

bian

uale

s pa

ra c

omun

icar

PE

y re

cibi

r apo

rtaci

ones

a la

mis

ma

de s

us in

tegr

ante

s.

La C

omis

ión

de D

irecc

ión

elab

ora

un p

lan

de n

eces

idad

es b

asad

as e

n la

s di

rect

rices

es

traté

gica

s de

uni

dade

s y

FHC

. (5c

) E

l enf

oque

del

aná

lisis

de

nece

sida

des

y ob

jetiv

os s

e de

sarro

lla e

n ca

scad

a de

sde

el

cont

rato

est

able

cido

con

la C

onse

jería

de

Sal

ud (C

láus

ula

adic

iona

l y c

ontra

tos

de

calid

ad),

trasl

adan

do e

l sis

tem

a de

con

trol e

indi

cado

res

a ca

da u

no d

e lo

s di

rect

ivos

y

resp

onsa

bles

a tr

avés

del

Bal

ance

d S

core

card

. IS

en

P33

: “la

pos

ibilid

ad d

e pa

rtici

par”

incr

emen

to d

esde

200

3: 2

,53

a 3,

75 e

n 20

06.

Dur

ante

200

6-20

07, s

e in

ició

un

prog

ram

a de

radi

o de

per

iodi

cida

d se

man

al c

on e

l fin

de

com

unic

ar la

s ac

tivid

ades

y fi

nes

fund

acio

nale

s a

nues

tros

clie

ntes

ext

erno

s y

grup

os d

e in

teré

s. A

dem

ás la

pag

ina

web

reco

ge la

pol

ítica

am

bien

tal,

labo

ral y

de

segu

ridad

a

aplic

ar p

or n

uest

ros

prov

eedo

res

exte

rnos

. 3a

Pl

anifi

caci

ón, g

estió

n y

mej

ora

de lo

s R

ecur

sos

Hum

anos

D

esde

200

4 se

dis

pone

de

un p

roce

so d

e co

ntra

taci

ón d

e pe

rson

as.

Los

proc

esos

sel

ectiv

os s

e re

aliz

an a

trav

és d

e la

web

baj

o lo

s pr

inci

pios

de

publ

icid

ad, i

gual

dad,

mér

ito y

libr

e co

ncur

renc

ia, s

iend

o es

to c

ompa

tible

con

los

proc

esos

de

mov

ilidad

y p

rom

oció

n in

tern

a, q

ue a

yuda

n al

des

arro

llo d

e la

s ca

rrera

s pr

ofes

iona

les.

La

con

trata

ción

tem

pora

l se

artic

ula

acud

iend

o a

bols

as d

e tra

bajo

. Las

uni

dade

s de

ge

stió

n to

man

dec

isio

nes

sobr

e la

con

trata

ción

tem

pora

l que

les

afec

ta.

- SG

C d

e la

DP

S-U

M

- FH

C re

serv

a co

mo

mín

imo

el 5

0% d

el to

tal d

e pu

esto

s fij

os p

ara

su c

ober

tura

med

iant

e m

ovilid

ad y

pro

moc

ión

inte

rna

de s

us tr

abaj

ador

es

- Exi

ste

un h

istó

rico

de c

onvo

cato

rias

y ba

ses

de p

roce

sos

de s

elec

ción

. - S

e ut

ilizan

Bol

sas

de tr

abaj

o y

crite

rios

conv

enio

col

ectiv

o pa

ra la

con

trata

ción

tem

pora

l, di

spon

iend

o de

sde

abril

-200

6 de

la h

erra

mie

nta

EU

RO

PA

SS

desd

e la

pág

ina

web

, que

su

pone

una

mej

ora

para

los

cand

idat

os y

el p

roce

so d

e co

ntra

taci

ón.

Las

encu

esta

s de

clim

a in

cluy

en a

parta

dos

espe

cífic

os p

ara

expr

esar

sug

eren

cias

. Los

re

sulta

dos

se a

naliz

an s

egm

enta

dos

por c

olec

tivos

pro

fesi

onal

es, a

ntig

üeda

d en

la

orga

niza

ción

y m

odal

idad

con

tract

ual.

- Del

aná

lisis

de

las

mis

mas

han

sur

gido

pro

pues

tas

para

mod

ifica

cion

es d

el c

onve

nio

Col

ectiv

o, g

estió

n de

la fo

rmac

ión,

des

arro

llo d

e la

Car

rera

Pro

fesi

onal

y p

roye

cto

de

guar

dería

. Ver

7a.

P

artie

ndo

del p

roye

cto

Inve

stor

s in

Peo

ple,

al c

ambi

ar la

s co

ndic

ione

s de

la

licen

ciat

aria

, se

deci

dió

aplic

ar lo

s m

odel

os d

e no

rma

ISO

labo

rale

s a

las

área

s m

ás

rele

vant

es re

cogi

das

en e

l cita

do p

roye

cto.

Así

, FH

C e

stá

certi

ficad

a en

OH

SA

S (2

007)

y

se h

a in

icia

do u

n pr

oces

o de

ges

tión

labo

ral q

ue in

cluy

e ad

emás

prin

cipi

os d

e la

S

A80

00 (R

espo

nsab

ilidad

Soc

ial C

orpo

rativ

a) y

la IS

O 1

0015

(For

mac

ión)

.

El a

nális

is d

e la

efic

acia

del

enf

oque

se

lleva

a c

abo

a tra

vés

de la

s di

fere

ntes

Com

isio

nes

cons

titui

das

a ta

l efe

cto.

Ver

7b.

C

omo

mej

oras

intro

duci

das

pode

mos

cita

r: - T

elet

raba

jo (4

trab

ajad

ores

en

julio

200

7)

- Ide

ntifi

caci

ón d

e pu

esto

s de

trab

ajo

prot

egid

os, s

egún

seg

urid

ad y

sal

ud la

bora

l (10

% d

e lo

s de

la o

rgan

izac

ión)

FH

C e

fect

úa u

na g

estió

n de

las

pers

onas

aco

rde

a lo

exp

resa

do e

n el

BS

C:

El d

espl

iegu

e de

est

e en

foqu

e se

des

arro

lla p

or m

edio

de

las

unid

ades

de

gest

ión

en la

s

Mem

oria

EFQ

M F

HC

-200

7

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

_ P

ágin

a 5

de 3

0

Inte

grac

ión

en p

roye

cto

de o

rgan

izac

ión,

ade

cuac

ión

del e

ntor

no d

e tra

bajo

y d

e la

s ne

cesi

dade

s so

cial

es. V

er 5

d.

que

se e

stru

ctur

a el

hos

pita

l.

3b

Iden

tific

ació

n, d

esar

rollo

y m

ante

nim

ient

o de

l con

ocim

ient

o y

la c

apac

idad

de

las

pers

onas

de

la o

rgan

izac

ión.

La

util

izac

ión

de la

her

ram

ient

a in

form

átic

a G

NO

SS

per

miti

ó al

inea

r las

com

pete

ncia

s y

mis

ione

s de

cad

a pu

esto

no

asis

tenc

ial c

on la

s ne

cesi

dade

s ac

tual

izad

as d

el h

ospi

tal

y co

n la

s pr

iorid

ades

est

raté

gica

s, h

asta

com

plet

ar la

recl

asifi

caci

ón p

rofe

sion

al d

e fe

brer

o de

2.0

07.

Par

a lo

s pr

ofes

iona

les

sani

tario

s se

est

á de

sarr

olla

ndo

un m

odel

o pa

ctad

o de

Car

rera

P

rofe

sion

al q

ue id

entif

icar

á, c

lasi

ficar

á y

adec

uará

las

com

pete

ncia

s de

las

pers

onas

y

alin

eará

las

mis

mas

con

obj

etiv

os re

tribu

tivos

.

La C

omis

ión

de D

ocen

cia

orga

niza

Ses

ione

s C

línic

as G

ener

ales

bim

ensu

ales

y la

s di

fere

ntes

Uni

dade

s de

Ges

tión

cele

bran

reun

ione

s in

tern

as s

egún

la p

erio

dici

dad

esta

blec

ida.

A

nual

men

te lo

s co

ordi

nado

res

esta

blec

en e

l Pla

n de

Nec

esid

ades

de

Form

ació

n y

Des

arro

llo c

onse

nsua

do c

on la

s pe

rson

as a

su

carg

o y

alin

eado

con

las

com

pete

ncia

s in

divi

dual

es y

est

raté

gica

s (7

a).

Al i

ntro

duci

r nue

vas

tecn

olog

ías

se e

stab

lece

un

sist

ema

de fo

rmac

ión

y tu

toriz

ació

n pa

ra

todo

s lo

s m

iem

bros

de

la u

nida

d y

usua

rios

afec

tado

s, s

iste

mat

izad

o co

n m

odel

o de

no

rma

ISO

100

15.

En

el P

lan

de F

orm

ació

n A

nual

del

año

200

6 se

han

incl

uido

cur

sos

de fo

rmac

ión

para

pe

rson

as c

on re

spon

sabi

lidad

en

6� y

EFQ

M. E

n 20

07 s

e fin

aliz

a el

Más

ter d

e G

estió

n S

anita

ria im

parti

do a

21

traba

jado

res.

FH

C ti

ene

incl

uido

ent

re s

us v

alor

es e

l tra

bajo

en

equi

po q

ue s

e m

ater

ializ

a en

obj

etiv

os

mul

tidis

cipl

inar

es s

iste

mat

izad

o en

el p

roce

so G

estió

n de

Ince

ntiv

os.

A tr

avés

de

la in

trane

t y e

l sis

tem

a de

dire

ctor

ios

de lo

s se

rvid

ores

, FH

C fa

cilit

a la

cre

ació

n de

esp

acio

s de

trab

ajo

virtu

ales

: Ej.

O (c

omún

), Q

(com

isio

nes)

, H (á

rea

méd

ica)

, I

(pro

ceso

s so

porte

), J

(man

teni

mie

nto)

, etc

. FH

C d

ispo

ne d

e un

pla

n de

aco

gida

par

a la

s nu

evas

inco

rpor

acio

nes

y fo

rma

cont

inua

men

te a

sus

em

plea

dos

en la

s co

mpe

tenc

ias

nece

saria

s pa

ra e

l des

empe

ño

prof

esio

nal.

Des

de la

pue

sta

en m

arch

a de

l hos

pita

l un

20%

de

la p

lant

illa fi

ja (5

1 pe

rson

as) h

a as

cend

ido

a tra

vés

de lo

s ca

nale

s di

spue

stos

y o

tras

10 p

erso

nas

han

prom

ocio

nado

de

man

era

tem

pora

l por

per

íodo

s su

perio

res

a ci

nco

mes

es. A

dem

ás 3

7 pe

rson

as (2

2 en

la a

ctua

lidad

) han

des

empe

ñado

car

gos

de re

spon

sabi

lidad

.

El p

lan

de a

cogi

da (r

evis

ado

perió

dica

men

te) f

orm

a a

los

nuev

os e

mpl

eado

s en

cam

pos

que,

no

perte

neci

endo

esp

ecífi

cam

ente

a s

u fo

rmac

ión

prof

esio

nal,

son

de o

blig

ado

cono

cim

ient

o en

el d

esar

rollo

del

trab

ajo

en F

HC

: �

Rie

sgos

labo

rale

s �

Ges

tión

ambi

enta

l �

Seg

urid

ad d

e la

info

rmac

ión

� S

egur

idad

del

pac

ient

e IS

en

P44

: “fa

cilit

a la

aco

gida

de

nuev

o pe

rson

al” i

ncre

men

to d

esde

200

3: 2

,74

a 3,

82 e

n 20

06.

3c

Impl

icac

ión

y as

unci

ón d

e re

spon

sabi

lidad

es p

or p

arte

de

las

pers

onas

de

la o

rgan

izac

ión.

FH

C in

icia

en

2005

, com

o co

nsec

uenc

ia d

e la

refle

xión

est

raté

gica

(2c)

, un

proc

eso

de

unid

ades

de

gest

ión

com

bina

do c

on e

l sis

tem

a de

ges

tión

por p

roce

so, q

ue in

cluy

e pr

esup

uest

o y

recu

rsos

pro

pios

a c

ada

unid

ad, q

ue h

a m

otiv

ado

la a

sunc

ión

de

resp

onsa

bilid

ades

por

par

te d

e lo

s líd

eres

de

unid

ades

y p

roce

sos,

aum

enta

ndo

la

parti

cipa

ción

y a

sunc

ión

de re

spon

sabi

lidad

es d

e la

s pe

rson

as e

n la

con

secu

ción

de

los

obje

tivos

de

FHC

.

Se

han

crea

do 1

2 U

nida

des

de G

estió

n qu

e al

canz

an a

la p

ráct

ica

tota

lidad

del

per

sona

l de

FH

C.

Par

a ca

da u

nida

d de

ges

tión

se e

stab

lece

un

pres

upue

sto

y un

con

trato

de

calid

ad,

alin

eado

s co

n lo

s pr

esup

uest

os y

obj

etiv

os g

loba

les

de F

HC

y e

l res

to d

e un

idad

es. C

ada

unid

ad d

e ge

stió

n cu

enta

con

un

resp

onsa

ble

que

repo

rta p

erió

dica

men

te s

us re

sulta

dos

a D

irecc

ión.

(Ver

4b)

S

e re

aliz

a un

seg

uim

ient

o m

ensu

al d

e lo

s re

sulta

dos

glob

ales

y tr

imes

trale

s a

nive

l de

unid

ades

de

gest

ión.

IS

en

P35

: “M

is s

uger

enci

as s

on te

nida

s en

cue

nta”

incr

emen

to d

esde

200

3: 1

,74

a 3,

25

en 2

006.

D

esde

200

4 se

han

cre

ado

dife

rent

es c

omis

ione

s de

pro

ceso

s qu

e vi

enen

trab

ajan

do

Com

isió

n de

Dire

cció

n A

mpl

iada

Mem

oria

EFQ

M F

HC

-200

7

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

_ P

ágin

a 6

de 3

0

sobr

e di

fere

ntes

asp

ecto

s.

En

2007

, dad

a la

ext

ensi

ón a

lcan

zada

por

los

proc

esos

asi

sten

cial

es y

el e

leva

do

núm

ero

de in

tera

ccio

nes

que

surg

en e

ntre

ello

s, s

e ha

det

erm

inad

o re

unir

a es

tos

parti

cipa

ntes

en

una

com

isió

n es

pecí

fica

que

se h

a de

nom

inad

o de

Cal

idad

A

sist

enci

al. T

res

de s

us m

iem

bros

act

úan

com

o re

pres

enta

ntes

en

la C

omis

ión

de

Cal

idad

. (1b

)

Junt

a A

sist

enci

al /

Com

isió

n de

Cal

idad

C

omis

ión

de C

uida

dos,

Com

isió

n de

Med

io A

mbi

ente

, Com

isió

n de

Rie

sgos

Lab

oral

es,

Com

isió

n de

Rie

sgos

, Com

isió

n de

Doc

enci

a, In

vest

igac

ión

y D

ocum

enta

ción

Clín

ica

Com

isio

nes

de re

laci

ones

sin

dica

les:

Par

itaria

, For

mac

ión,

Seg

urid

ad y

Sal

ud y

C

ontra

taci

ón

IS e

n P

32: “

Par

ticip

o en

las

deci

sion

es c

otid

iana

s” in

crem

ento

des

de 2

003:

3,1

4 a

3,87

en

2006

. FH

C fa

vore

ce la

par

ticip

ació

n de

las

pers

onas

de

la o

rgan

izac

ión

en d

istin

tos

foro

s,

estim

ula

la in

nova

ción

y e

l tra

bajo

en

equi

po.

Anu

alm

ente

se

real

izan

pub

licac

ione

s, c

omun

icac

ione

s, p

artic

ipac

ione

s en

act

os

com

unita

rios,

con

fere

ncia

s, c

urso

s im

parti

dos

por p

erso

nas

de la

org

aniz

ació

n qu

e se

re

coge

n en

la M

emor

ia C

ient

ífica

. Ver

4e

y 8.

E

n 20

05 s

e ce

lebr

ó un

con

curs

o de

Inic

iativ

as p

ara

mej

orar

FH

C. L

os p

roye

ctos

pre

mia

dos

fuer

on re

aliz

ados

en

2006

. Por

su

cará

cter

de

crea

tivid

ad d

esta

ca e

l pro

yect

o pa

ra d

ecor

ar

los

asce

nsor

es y

ade

cuar

los

jard

ines

inte

riore

s (3

per

sona

s) y

por

su

cará

cter

de

traba

jo

en e

quip

o de

stac

a el

pro

yect

o de

“Seg

urid

ad d

el P

acie

nte”

(43

parti

cipa

ntes

vol

unta

rios)

. A

nte

nece

sida

des

punt

uale

s, lo

s eq

uipo

s so

n ca

pace

s de

real

izar

act

ivid

ades

esp

ecia

les

de fo

rma

volu

ntar

ia: e

j. tra

slad

o de

arc

hivo

, tra

slad

o de

con

sulta

s.

IS e

n “p

artic

ipac

ión”

incr

emen

to d

esde

200

3: 2

,47

a 3,

66 e

n 20

06.

3d

Exis

tenc

ia d

e un

diá

logo

ent

re la

s pe

rson

as y

la o

rgan

izac

ión

En

FHC

se

han

desa

rrol

lado

sis

tem

as q

ue p

erm

iten

que

el 1

00%

de

las

pers

onas

di

spon

gan

de in

form

ació

n re

leva

nte,

ade

más

de

serv

ir de

med

io d

e in

terc

ambi

o de

in

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ació

n en

tre lo

s m

iem

bros

de

FHC

.

Exi

ste

un c

onte

nido

am

plio

info

rmat

ivo

sobr

e la

s ac

tivid

ades

del

hos

pita

l, as

í com

o el

ac

ceso

a la

doc

umen

taci

ón e

info

rmac

ión

rele

vant

e de

l sis

tem

a de

ges

tión

por m

edio

de:

C

omis

ione

s, re

unio

nes

de u

nida

d, p

ágin

a w

eb, i

ntra

net,

Por

tal d

el e

mpl

eado

, Cor

reo

elec

tróni

co, S

ervi

dore

s, e

spac

ios

info

rmal

es d

e co

mun

icac

ión

labo

ral (

sala

s de

des

cans

o en

pla

ntas

y u

na n

ueva

en

la z

ona

de c

onsu

ltas

plan

ifica

da e

n la

nue

va o

bra)

. E

xist

en in

dica

dore

s so

bre

el a

cces

o a

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trane

t, po

rtal,

serv

idor

es, e

tc.

La re

cepc

ión

de la

com

unic

ació

n or

igin

ada

por l

as p

erso

nas

se re

aliz

a a

travé

s de

la

encu

esta

de

satis

facc

ión

labo

ral y

las

cons

ulta

s re

aliz

adas

a R

RH

H q

ue s

e re

gist

ran

y se

ana

lizan

de

man

era

estra

tific

ada

(RA

T). E

ste

anál

isis

ha

perm

itido

def

inir

un n

uevo

pr

oces

o de

ges

tión

labo

ral y

la p

uest

a en

mar

cha

de u

n pr

oyec

to d

e m

ejor

a qu

e ut

iliza

m

etod

olog

ía 6�.

Ver

7a.

FHC

con

side

ra c

onve

nien

te y

nec

esar

io m

ante

ner e

spac

ios

info

rmal

es d

e co

mun

icac

ión

(cen

a de

Nav

idad

, mac

roco

mis

ión

de fi

nal d

e añ

o,…

).

3e

Rec

ompe

nsa,

reco

noci

mie

nto

y at

enci

ón a

las

pers

onas

de

la o

rgan

izac

ión

Los

sist

emas

de

rem

uner

ació

n ha

n si

do in

clui

dos

en e

l con

veni

o y

está

n to

talm

ente

al

inea

dos

con

la e

stra

tegi

a de

la e

mpr

esa

(obj

etiv

os in

divi

dual

es y

col

ectiv

os) y

con

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rend

imie

nto

de la

org

aniz

ació

n (d

esem

peño

pro

fesi

onal

), im

plic

ando

a to

dos

los

traba

jado

res

con

cont

rato

en

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r.

El s

iste

ma

retri

butiv

o de

FH

C a

rticu

la d

ifere

ntes

com

plem

ento

s pa

ra re

cono

cer e

l esf

uerz

o de

las

pers

onas

de

la o

rgan

izac

ión:

-

Sis

tem

a de

ges

tión

de in

cent

ivos

por

cum

plim

ient

o de

obj

etiv

os (m

odifi

cado

s po

r C

onve

nio

cole

ctiv

o y

por d

ecis

ione

s es

traté

gica

s ge

stio

nada

s po

r la

Com

isió

n de

Dire

cció

n de

fina

l de

año)

. -

Sis

tem

a de

Des

empe

ño p

rofe

sion

al

- S

iste

ma

de C

arre

ra y

Des

arro

llo p

rofe

sion

al.

Com

o pa

rte d

e la

cul

tura

de

FHC

se

real

izan

eve

ntos

soc

iale

s do

nde

se re

cono

ce a

las

pers

onas

que

han

des

taca

do e

n su

act

ivid

ad. (

7a)

Cen

a de

Nav

idad

, Fie

sta

infa

ntil,

Fon

do s

ocia

l, Tr

atam

ient

o an

titab

aqui

smo,

Pre

mio

s a

conc

urso

s de

idea

s y

proy

ecto

s cr

eativ

os, P

roye

cto

de g

uard

ería

, Tel

etra

bajo

, FH

C re

cono

ce a

sus

per

sona

s a

travé

s de

cad

a un

idad

de

gest

ión

que

tiene

cap

acid

ad

oper

ativ

a so

bre

sus

recu

rsos

par

a ha

cerlo

de

form

a au

tóno

ma.

C

omo

mej

ora

sign

ifica

tiva,

cab

e re

salta

r que

des

de e

nero

de

2007

los

dato

s re

lativ

os a

las

mej

oras

intro

duci

das

en e

l Con

veni

o 20

05-2

007

refe

ridos

a b

enef

icio

s so

cial

es (a

sunt

os

Mem

oria

EFQ

M F

HC

-200

7

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

_ P

ágin

a 7

de 3

0

pers

onal

es, c

onsu

lta m

édic

a, p

erm

isos

, …),

está

n si

endo

ges

tiona

dos

a tra

vés

de la

he

rram

ient

a A

IDA

, util

izan

do e

n el

prim

er s

emes

tre c

ada

traba

jado

r un

prom

edio

de

2,4

días

. Cad

a pe

rson

a pu

ede

cons

ulta

r est

os d

atos

a tr

avés

de

la in

trane

t. E

l Fon

do S

ocia

l alc

anza

a 6

3 tra

baja

dore

s en

200

6 La

s un

idad

es d

e ge

stió

n fa

cilit

an la

asi

sten

cia

a co

ngre

sos,

com

idas

de

equi

po, c

urso

s es

pecí

ficos

, etc

, com

o re

cono

cim

ient

o, a

tenc

ión

y re

com

pens

a a

las

pers

onas

, aba

rcan

do

al 7

3% d

e la

s pe

rson

as. V

er 7

b.

4 a

Ges

tión

de la

s al

ianz

as e

xter

nas

FHC

ha

estru

ctur

ado

las

rela

cion

es c

on p

artn

ers

y pr

ovee

dore

s pa

ra c

rear

val

or y

m

axim

izar

lo c

on id

eas

inno

vado

ras,

ado

ptan

do u

na n

ueva

orie

ntac

ión

en s

us

rela

cion

es, t

rasl

adan

do la

filo

sofía

del

con

trato

de

calid

ad c

on C

onse

jería

con

el f

in d

e m

ejor

ar la

pre

stac

ión

de s

u se

rvic

io (m

ante

nim

ient

o de

inst

alac

ione

s y

elec

trom

edic

ina)

. Par

a ot

ras

empr

esas

de

outs

ourc

ing,

se

esta

blec

en o

bjet

ivos

de

calid

ad (l

avan

dería

, seg

urid

ad, g

estió

n de

resi

duos

…).

Ver

5b.

E

stas

rela

cion

es s

e si

stem

atiz

an c

onfo

rme

al p

roce

dim

ient

o de

“Con

trata

cion

es d

e bi

enes

y s

ervi

cios

” con

seg

uim

ient

o m

ensu

al a

trav

és d

e la

Com

isió

n de

Com

pras

, e

info

rmes

a D

irecc

ión.

Ade

más

pod

emos

cita

r otra

s ac

tivid

ades

: P

artn

er

Mej

ora

Apo

rtaci

ón F

HC

3M

, Tyc

o, J

&J

Red

ucci

ón p

lazo

ent

rega

(6��

M

ejor

a lo

gíst

ica

Clín

ica

Qui

rón,

H.

Lare

do, H

. Tud

ela,

H.

San

Ped

ro

Bue

nas

prác

ticas

san

itaria

s E

xper

ienc

ias

en

gest

ión

kanb

an

3M

, Mön

lyck

e P

anta

llas

táct

iles

en q

uiró

fano

E

xper

ienc

ia p

ropi

a C

onse

jería

Sal

ud;

Pro

yect

o S

anilin

e E

xper

ienc

ia p

ropi

a A

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AC

E, A

RP

S, A

yto

de C

alah

orra

C

olab

orac

ión

con

la s

ocie

dad

Div

ulga

ción

de

sus

activ

idad

es

4.

b G

estió

n de

los

recu

rsos

eco

nóm

icos

y fi

nanc

iero

s C

asi l

a to

talid

ad d

e lo

s re

curs

os e

conó

mic

os y

fina

ncie

ros

de F

HC

(96

% e

n 20

06) p

rovi

enen

de

la C

onse

jería

de

Salu

d de

la C

AR

. Se

gara

ntiz

a un

a es

truct

ura

de re

curs

os e

ficaz

, med

iant

e el

pre

supu

esto

apr

obad

o an

ualm

ente

, al

inea

do c

on la

est

rate

gia

glob

al y

los

prin

cipi

os d

e la

exc

elen

cia.

A m

edia

dos

de a

ño s

e el

abor

a el

pre

supu

esto

par

a el

eje

rcic

io s

igui

ente

y a

fina

l de

año

es

apro

bado

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ublic

ado

en e

l BO

R. E

n el

eje

rcic

io e

n cu

rso

se fi

rma

la C

láus

ula

Adi

cion

al a

l Con

veni

o de

Col

abor

ació

n co

n la

CS

, en

la q

ue s

e m

ater

ializ

a el

pre

supu

esto

apr

obad

o y

se e

stab

lece

n la

s pr

esta

cion

es s

anita

rias

para

la p

obla

ción

de

refe

renc

ia, y

el c

ontra

to d

e ca

lidad

. (V

er 9

a y

9b)

FHC

tien

e pl

anifi

caci

ón e

conó

mic

a y

finan

cier

a, y

ha

esta

blec

ido

un s

iste

ma

adec

uado

de

info

rmes

que

se

anal

izan

en

las

Com

isio

nes

de D

irecc

ión.

(3c

) Lo

s rie

sgos

eco

nóm

icos

y fi

nanc

iero

s se

ges

tiona

n an

aliz

ando

los

dato

s pr

esen

tado

s. (5

c)

Men

sual

men

te s

e re

aliz

a se

guim

ient

o ec

onóm

ico

finan

cier

o a

travé

s de

la C

uent

a de

Res

ulta

dos

del H

ospi

tal,

y pe

riódi

cam

ente

se

info

rma

a la

Con

seje

ría d

e sa

lud.

D

esde

200

6, tr

imes

tralm

ente

se

real

iza

el s

egui

mie

nto

de la

s cu

enta

s de

resu

ltado

s de

las

Uni

dade

s de

Ges

tión,

que

se

“cue

lgan

” en

serv

idor

Q:.

A lo

larg

o de

toda

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ida

de F

HC

los

info

rmes

de

audi

toría

han

sid

o fa

vora

bles

. Las

re

com

enda

cion

es d

e lo

s au

dito

res

de c

uent

as s

e va

lora

n y

aplic

an p

ara

mej

orar

en

todo

lo p

osib

le

(ej:

incl

uir v

enci

mie

nto

en la

s fa

ctur

as, p

revi

sion

es d

e te

sore

ría).

Las

inve

rsio

nes

se e

valú

an e

n C

omis

ión

de C

ompr

as (4

a), d

onde

se

deci

de

su v

iabi

lidad

. E

n la

s C

omis

ione

s ce

lebr

adas

a p

rinci

pios

de

año

se a

prue

ban

las

inve

rsio

nes

para

el e

jerc

icio

. C

ualq

uier

otra

inve

rsió

n ad

icio

nal s

e ev

alúa

en

la c

omis

ión

de c

ompr

as, a

naliz

ando

en

gran

des

ince

rsio

nes

el R

OI a

ntes

de

tom

ar u

na d

ecis

ión.

(Ver

9a)

4

c G

estió

n de

edi

ficio

s, e

quip

os y

mat

eria

les

FHC

des

arro

lla u

na e

stra

tegi

a Le

an p

ara

la g

estió

n de

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eria

les

en a

poyo

de

la P

E

de la

org

aniz

ació

n y

fom

enta

la o

ptim

izac

ión

de lo

s re

curs

os e

n to

do e

l cic

lo c

ompl

eto

de v

ida

del p

rodu

cto

y su

s co

nsum

os, s

igui

endo

un

cicl

o P

DC

A.

El

100%

de

los

suba

lmac

enes

de

FHC

son

ges

tiona

dos

med

iant

e ka

nban

. Se

real

izan

ta

llere

s ka

izen

par

a so

luci

onar

pro

blem

as lo

gíst

icos

y/o

aum

enta

r el c

onoc

imie

nto

del

mat

eria

l san

itario

. Se

impl

anta

n jid

okas

: ej.

pist

olas

lect

oras

par

a pi

ckin

g, p

anta

llas

táct

iles

Mem

oria

EFQ

M F

HC

-200

7

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

_ P

ágin

a 8

de 3

0

Est

a ge

stió

n in

cluy

e un

a m

inim

izac

ión

del i

mpa

cto

de lo

s m

ater

iale

s y

de

los

resi

duos

ge

nera

dos,

reci

clan

do e

n la

med

ida

de lo

pos

ible

. FH

C g

estio

na e

l man

teni

mie

nto

y us

o de

los

edifi

cios

y e

quip

os p

ara

mej

orar

el

rend

imie

nto

tota

l de

su c

iclo

de

vida

(4d)

, aco

ndic

iona

ndo

y re

mod

elan

do lo

s ed

ifici

os

para

ade

cuar

nos

a la

s ne

cesi

dade

s ex

pres

adas

en

la P

E.

Las

gam

as d

e m

ante

nim

ient

o co

ntem

plan

act

ivid

ades

que

exc

eden

las

exig

enci

as

regl

amen

taria

s (p

reve

ntiv

o).

FHC

ha

impl

emen

tado

med

idas

par

a au

men

tar l

a se

gurid

ad d

e lo

s ac

tivos

.

en q

uiró

fano

par

a pe

dido

s on

-line

de

impl

ante

s e

impu

taci

ón a

pac

ient

e.

Sis

tem

a de

Ges

tión

Am

bien

tal (

ISO

140

01 y

EM

AS

) (V

er 8

) S

iste

ma

de G

estió

n de

Rie

sgos

Lab

oral

es (O

HS

AS

) (ve

r 7)

Ej:

adec

uaci

ón d

e la

uni

dad

de u

rgen

cias

, blo

que

quirú

rgic

o, n

úmer

o de

con

sulta

s,

gim

nasi

o de

reha

bilit

ació

n,...

E

j: si

stem

a de

con

trol d

e ac

ceso

s, c

ontro

l de

intru

sión

, circ

uito

de

TV,…

4

d G

estió

n de

la te

cnol

ogía

FH

C e

s un

hos

pita

l ref

eren

te e

n la

apl

icac

ión

de n

ueva

s te

cnol

ogía

s en

el á

rea

sani

taria

de

La R

ioja

. Anu

alm

ente

, las

Uni

dade

s de

ges

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real

izan

un

Plan

de

inve

rsio

nes

tecn

ológ

icas

que

est

á lig

ado

a la

pla

nific

ació

n es

traté

gica

indi

cada

en

el

BS

C y

la M

VV

(Ver

9b)

.

FHC

ado

pta

una

vigi

lanc

ia d

e la

s in

nova

cion

es te

cnol

ógic

as re

spet

uosa

s co

n el

en

torn

o qu

e su

rgen

en

el m

erca

do p

ara

anal

izar

la v

iabi

lidad

de

su in

corp

orac

ión

a la

s ac

tivid

ades

del

hos

pita

l, en

func

ión

de la

s ne

cesi

dade

s y

expe

ctat

ivas

de

los

clie

ntes

qu

e se

deb

an s

atis

face

r. La

tecn

olog

ía n

os p

erm

ite in

corp

orar

mej

oras

a lo

s pr

oces

os q

ue d

e ot

ra m

aner

a no

se

rían

fact

ible

s (V

er 5

b).

Ejs

. de

aplic

ació

n de

Tec

nolo

gías

: qui

rófa

no in

telig

ente

, seg

men

taci

ón d

e re

d en

VLA

Ns,

ca

mbi

o de

l pro

toco

lo d

e se

gurid

ad d

e la

red

WIF

I, ta

rjeta

s id

entif

icat

ivas

, pro

yect

o de

Im

plan

taci

ón d

e P

AC

S.

Ren

ovac

ión

de s

ervi

dore

s (2

006)

, PC

s (2

005-

2007

) y re

d (2

004)

. D

iseñ

o de

l CP

D (2

007)

S

ustit

ució

n de

est

erili

zaci

ón m

edia

nte

óxid

o de

etil

eno

por g

as p

lasm

a.

Tele

TAC

. D

esar

rollo

de

e-D

octo

r. In

tegr

ació

n M

eta4

-AID

A.

4e

Ges

tión

de la

info

rmac

ión

y de

l con

ocim

ient

o.

FHC

dis

pone

de

Sis

tem

as d

e in

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ació

n de

la la

bor a

sist

enci

al, y

resu

ltado

s de

la

orga

niza

ción

que

son

lide

rado

s po

r las

Uni

dade

s de

Adm

isió

n e

Info

rmát

ica.

A

dem

ás, F

HC

cue

nta

con

Sist

emas

de

info

rmac

ión

de g

estió

n de

per

sona

s, e

conó

mic

a y

de p

roce

sos.

Tod

a la

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rmac

ión

es a

cces

ible

seg

ún p

erfil

es d

efin

idos

de

pues

to d

e tra

bajo

y re

spon

sabi

lidad

. Ver

3d.

Cad

a si

stem

a po

see

su p

ropi

a di

nám

ica

de re

visi

ón y

act

ualiz

ació

n fru

to d

e la

cua

l se

han

intro

duci

do la

s si

guie

ntes

mej

oras

: ini

cio

de la

impl

anta

ción

de

ISO

177

99, e

volu

ción

de

aplic

acio

nes

a fo

rmat

o W

eb (P

roye

cto

Hci

s-eD

octo

r), a

pertu

ra d

el n

uevo

arc

hivo

con

m

ejor

as d

e se

gurid

ad.

FHC

se

ha d

otad

o de

un

sist

ema

de g

estió

n de

seg

urid

ad (5

a) d

e la

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rmac

ión

cuya

ba

se e

s un

a Po

lític

a de

Seg

urid

ad c

on e

l fin

de

pres

erva

r la

inte

grid

ad, d

ispo

nibi

lidad

y

segu

ridad

de

los

recu

rsos

de

info

rmac

ión.

Est

a Po

lític

a ex

pone

las

dire

ctric

es

estra

tégi

cas

de F

HC

en

cuan

to a

seg

urid

ad d

e la

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rmac

ión,

ord

ena

los

recu

rsos

di

spon

ible

s pa

ra s

u as

egur

amie

nto

y es

tabl

ece

los

proc

edim

ient

os b

ásic

os d

e ge

stió

n de

la in

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ació

n de

ntro

de

la o

rgan

izac

ión.

FH

C p

rove

e, a

sus

per

sona

s, d

e ac

ceso

s pe

rson

aliz

ados

a lo

s re

curs

os d

e in

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ació

n ad

ecua

dos

para

el d

esem

peño

de

su tr

abaj

o.

Apr

obac

ión

de la

Pol

ítica

de

Segu

ridad

en

octu

bre

de 2

006.

C

ompr

obac

ión

de la

seg

urid

ad d

el s

iste

ma

med

iant

e au

dito

rías

de v

ulne

rabi

lidad

es

inte

rnas

(trim

estra

les)

y e

xter

nas

(bie

nale

s).

Cad

a pe

rson

a ac

cede

a la

info

rmac

ión

con

un n

ombr

e de

usu

ario

y u

na c

lave

indi

vidu

al

secr

eta.

Est

á en

pro

ceso

el c

ambi

o a

acce

so fí

sico

e in

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átic

o a

travé

s de

tarje

ta

pers

onal

izad

a y

únic

a.

FHC

pro

tege

su

crea

ción

cie

ntífi

ca y

la p

ropi

edad

inte

lect

ual e

n su

org

aniz

ació

n, a

tra

vés

de lo

dis

pues

to e

n la

Pol

ítica

de

Seg

urid

ad.

Se

elab

ora

anua

lmen

te u

na m

emor

ia c

ient

ífica

que

reco

ge la

pro

ducc

ión

inte

lect

ual d

e FH

C d

entro

de

su á

mbi

to d

e ac

tuac

ión.

Ver

8.

5 a

Dis

eño

y ge

stió

n si

stem

átic

a de

los

proc

esos

. FH

C r

ealiz

a y

revi

sa p

or m

edio

de

las

dife

rent

es c

omis

ione

s de

pro

ceso

s el

dis

eño

de

los

mis

mos

, sig

uien

do la

s di

rect

rices

del

cua

dro

de m

ando

est

raté

gico

per

miti

endo

así

la

alin

eaci

ón d

e ob

jetiv

os d

e pr

oces

os, u

nida

des

y ho

spita

l en

su c

onju

nto.

(1b,

3c)

En

el p

erío

do 2

006-

2007

se

ha e

xten

dido

la s

iste

mát

ica

de g

estió

n po

r pro

ceso

s en

toda

la

orga

niza

ción

, cer

tific

ando

nue

vos

proc

esos

y s

iste

mas

de

acue

rdo

con

norm

as ta

les

com

o IS

O90

01,

ISO

1400

1, E

MA

S,

OH

SA

S18

001,

SA

8000

, IS

O10

015,

IS

O27

001

y A

S/N

ZS

Mem

oria

EFQ

M F

HC

-200

7

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

_ P

ágin

a 9

de 3

0

Los

proc

esos

con

tem

plan

la id

entif

icac

ión

de lo

s gr

upos

de

inte

rés,

teni

endo

en

cuen

ta

en e

l dis

eño,

las

nece

sida

des

y ex

pect

ativ

as d

e es

tos

grup

os (p

acie

ntes

, fam

iliare

s, …

) FH

C

ha

dise

ñado

sus

pr

oces

os

en

rela

ción

co

n la

fil

osof

ía

de

las

dire

ccio

nes

Asi

sten

cial

y

no

Asi

sten

cial

, si

guie

ndo

dos

mod

elos

no

ho

mog

éneo

s,

pero

co

mpl

emen

tario

s, q

ue c

onflu

yen

en l

a C

omis

ión

de C

alid

ad i

ncor

pora

ndo

nuev

os

proc

esos

al

si

stem

a de

ge

stió

n se

gún

el

nive

l de

de

sarr

ollo

de

la

s pe

rson

as

invo

lucr

adas

en

conc

epto

s de

exc

elen

cia.

(2b

y c)

4360

:200

2.

Ade

más

se

ha a

umen

tado

el n

úmer

o de

com

isio

nes

que

revi

san

la e

ficac

ia d

el s

iste

ma

gene

ral d

e pr

oces

os (

rees

truct

urac

ión

de la

Com

isió

n de

cal

idad

asi

sten

cial

), in

cluy

endo

en

el a

nális

is s

iste

mát

ico

de lo

s m

ism

os la

met

odol

ogía

6�.

(5b)

5b

Intr

oduc

ción

de

las

mej

oras

nec

esar

ias

en lo

s pr

oces

os m

edia

nte

la in

nova

ción

, a fi

n de

sat

isfa

cer p

lena

men

te a

clie

ntes

y o

tros

gru

pos

de in

teré

s, g

ener

ando

ca

da v

ez m

ayor

val

or.

FHC

ha

intro

duci

do la

met

odol

ogía

6�

para

pod

er re

aliz

ar u

na

defin

ició

n, m

edid

a, a

nális

is, m

ejor

as, p

lani

ficac

ión

y co

ntro

l de

los

proc

esos

crít

icos

y d

iseñ

o de

nue

vos

proc

esos

. La

s co

mis

ione

s id

entif

ican

y p

rioriz

an o

portu

nida

des

de m

ejor

a co

ntin

ua b

asán

dose

en

indi

cado

res

de re

ndim

ient

o y

encu

esta

s de

sa

tisfa

cció

n de

clie

ntes

y p

erso

nas

de F

HC

, rev

isan

do lo

s ob

jetiv

os

de m

ejor

a es

tabl

ecid

os a

nual

men

te p

or e

l Bal

ance

d S

core

card

. (V

er

6a)

Los

cam

bios

ace

ptad

os, a

ntes

de

su a

plic

ació

n so

n co

mun

icad

os p

or

los

gest

ores

a to

das

las

pers

onas

de

su u

nida

d, y

en

la c

omis

ión

corr

espo

ndie

nte

al re

sto

de im

plic

ados

. (1c

y 3

d)

Dur

ante

200

7 se

est

án ll

evan

do a

cab

o lo

s si

guie

ntes

est

udio

s ba

sado

s en

met

odol

ogía

6�:

Pro

yect

o de

U

CI,

Fact

urac

ión

a te

rcer

os, S

egur

idad

en

el u

so d

el m

edic

amen

to, C

apac

idad

ope

rativ

a ho

spita

laria

, G

estió

n de

nóm

inas

, Aná

lisis

de

equi

pos

quirú

rgic

os e

infe

ccio

nes

quirú

rgic

as.

Par

a id

entif

icar

opo

rtuni

dade

s de

mej

ora,

FH

C ti

ene

dise

ñado

el p

roce

so d

e an

ális

is d

e sa

tisfa

cció

n de

cl

ient

es.

Con

mot

ivo

de la

s re

visi

ones

de

los

proc

esos

asi

sten

cial

es, e

stra

tégi

cos,

est

ruct

ural

es y

de

sopo

rte,

basa

das

en lo

s re

sulta

dos

de s

us in

dica

dore

s, s

e ha

n m

ater

ializ

ado

las

sigu

ient

es m

ejor

as:

- A

rtros

copi

a de

hom

bro

- R

eorg

aniz

ació

n de

la c

itaci

ón

- R

edis

eño

y es

truct

urac

ión

de la

CM

A

- C

onsu

ltas

mix

tas

- Tr

atam

ient

o de

pat

olog

ías

con

espa

stic

idad

con

toxi

nas

botu

línic

as

- Im

plan

taci

ón H

-CIS

-

Sis

tem

a in

form

átic

o de

dis

pens

ació

n de

med

icam

ento

s -

Nef

rect

omía

, pro

stat

ecto

mía

abi

erta

y n

ueva

s té

cnic

as O

RL

(cán

cer d

e la

ringe

y c

irugí

a de

cue

llo)

- In

trodu

cció

n de

vía

s cl

ínic

as e

n la

his

toria

clín

ica

- R

egis

tro d

e co

mpl

icac

ione

s en

el i

nfor

me

de a

lta

- In

tegr

ació

n in

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átic

a de

pro

ceso

s so

porte

y e

stru

ctur

ales

-

Ges

tión

de a

lmac

enes

kan

ban

5c

Dis

eño

y de

sarr

ollo

de

los

prod

ucto

s y

serv

icio

s ba

sánd

ose

en la

s ne

cesi

dade

s y

expe

ctat

ivas

de

los

clie

ntes

. FH

C m

antie

ne u

na p

olíti

ca e

stra

tégi

ca p

ara

la im

plan

taci

ón d

e nu

evos

ser

vici

os, a

pa

rtir d

e co

noce

r las

nec

esid

ades

de

la p

obla

ción

de

refe

renc

ia (9

a), p

ara

lo q

ue

disp

one

de m

ecan

ism

os p

ara

su d

etec

ción

-P

artic

ipac

ión

en a

soci

acio

nes

méd

icas

y fo

ros(

1c)

-Par

ticip

ació

n en

el S

ER

IS (1

c)

-Enc

uest

as d

e sa

tisfa

cció

n de

clie

ntes

(5e,

6a)

, pro

pues

tas

de m

ejor

a y

reco

gida

de

suge

renc

ias

del S

ervi

cio

de A

tenc

ión

al P

acie

nte

-Est

udio

de

mer

cado

(6a)

. Fr

uto

de la

refle

xión

est

raté

gica

(2c)

y d

e la

s pr

opue

stas

de

mej

ora

iden

tific

adas

en

los

proc

esos

se

dete

rmin

an, a

niv

el d

e E

quip

o D

irect

ivo,

los

nuev

os s

ervi

cios

a p

rest

ar.

Est

os n

uevo

s se

rvic

ios

son

apro

bado

s po

r el P

atro

nato

de

la F

HC

(1c,

2c)

.

Eje

mpl

os d

e el

lo s

on:

AÑ

O

INC

OR

POR

AC

IÓN

A C

AR

TER

A D

E SE

RVI

CIO

S 20

02

Uni

dad

de c

uida

dos

med

ios

Pul

siox

imet

ría n

octu

rna

2003

A

rtros

copi

a de

hom

bro

2004

C

PR

E

Reu

ma

Con

sulta

de

colp

osco

pia

2005

U

nida

d de

hos

pita

lizac

ión

a do

mic

ilio

Uni

dad

de e

ndoc

rinol

ogía

C

onsu

lta c

apila

rosc

opia

U

nida

d de

ale

rgia

s

Mem

oria

EFQ

M F

HC

-200

7

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

____

_ P

ágin

a 10

de

30

Una

vez

que

se

ha a

prob

ado

la in

trodu

cció

n de

un

nuev

o se

rvic

io, s

e si

gue

el s

igui

ente

pr

oces

o:

- Se

dise

ña e

l ser

vici

o a

pres

tar u

tiliz

ando

met

odol

ogía

6�,

su

conf

igur

ació

n, re

curs

os

hum

anos

y m

ater

iale

s ne

cesa

rios.

Se

eval

úa q

ue e

l ser

vici

o cu

mpl

a co

n lo

s re

quis

itos

y ob

jetiv

os d

e sa

lida.

- S

e re

aliz

a un

est

udio

eco

nóm

ico,

pre

supu

esta

rio y

de

valo

raci

ón d

e im

pact

o so

cial

y

med

ioam

bien

tal.

(4c)

- S

e es

tabl

ece

un p

lan,

dis

eñan

do la

s fa

ses

del p

roce

so, y

las

eval

uaci

ones

co

rres

pond

ient

es.

- Tra

s un

per

iodo

de

impl

anta

ción

, y s

i dem

uest

ra s

u be

nefic

io s

e pr

oced

e a

la p

uest

a en

mar

cha

de la

act

ivid

ad c

on in

form

ació

n al

per

sona

l de

FHC

y a

l Áre

a III

de

Ate

nció

n P

rimar

ia d

e La

Rio

ja y

cen

tros

de s

alud

ads

crito

s.

Con

sulta

de

dolo

r ver

tebr

al

2006

U

nida

d de

cor

ta e

stan

cia

D

iális

is p

erito

neal

U

nida

d de

den

sito

met

ría

Tera

pia

ocup

acio

nal

Logo

pedi

a R

etin

ogra

fía

2007

La

paro

scop

ia c

ompl

eja

Uni

dad

de re

habi

litac

ión

de s

uelo

pél

vico

Tr

atam

ient

o de

l dol

or

Mat

rona

a d

omic

ilio

Hem

atol

ogía

clín

ica

El á

rea

de s

alud

de

Rio

ja B

aja

disp

one

de la

car

tera

de

serv

icio

s de

FH

C v

ía w

eb.

5d

Prod

ucci

ón, d

istr

ibuc

ión

y se

rvic

io d

e at

enci

ón, d

e lo

s pr

oduc

tos

y se

rvic

ios.

FH

C h

a si

stem

atiz

ado

su a

ctiv

idad

asi

sten

cial

y t

odos

aqu

ello

s pr

oces

os q

ue in

cide

n di

rect

amen

te p

ara

gara

ntiz

ar l

as p

rest

acio

nes

de l

a m

ism

a. C

ada

proc

eso

en l

as

unid

ades

ges

tiona

das

por

un C

oord

inad

or q

ue s

e en

carg

a de

opt

imiz

ar lo

s re

curs

os,

hum

anos

(in

cluy

endo

For

mac

ión)

, org

aniz

ativ

os y

mat

eria

les

(incl

uyen

do T

ecno

logí

a),

así

com

o la

coo

rdin

ació

n co

n ot

ras

unid

ades

. Lo

s ge

stor

es d

e pr

oces

o po

sibi

litan

el

cum

plim

ient

o de

los

obj

etiv

os d

e su

s pr

oces

os,

de l

a sa

tisfa

cció

n de

sus

clie

ntes

, in

cluy

endo

la tr

azab

ilidad

com

o pu

eden

ser

rein

gres

os o

exi

tus,

inci

denc

ias

en n

ómin

a,

rotu

ras

de s

tock

, etc

. E

stas

uni

dade

s se

ges

tiona

n se

gún

las

diná

mic

as e

stab

leci

das

en 5

a, 5

b y

5c.

FHC

faci

lita

la a

cces

ibilid

ad, t

raza

bilid

ad y

seg

uim

ient

o de

los

serv

icio

s co

n m

ejor

as

tele

mát

icas

(bol

sa d

e tra

bajo

EU

RO

PA

SS

, pue

stos

de

cita

ción

en

aten

ción

prim

aria

, so

licitu

des

de o

ferta

s a

travé

s de

la p

ágin

a w

eb,…

). P

rom

ocio

na e

n el

mer

cado

los

nuev

os

serv

icio

s en

un

prog

ram

a de

radi

o se

man

al, a

nunc

ios

y no

ticia

s en

la p

ágin

a w

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