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E fectivamente así lo vivimos en la últimaReunión General celebrada en laEscuela de Finanzas Aplicadas, patro-

cinadora del acto. En ella, y bajo este lema, seabordaron los aspectos fundamentales quecaracterizan la empresa de nuestro sector.

Comenzamos con la ResponsabilidadSocial Corporativa, o Empresarial como legusta llamar a Juan José Almagro, máximo

Responsable de la función en MAPFRE, quetituló su intervención ”La RSE ¿moda oexigencia?. Experiencia enriquecedora paraquien la RSE significa:

Una forma distinta de entender laempresa, centrada en valores paragenerar. valor.Un sistema de gestión integral quecomprende todos los niveles de laempresaUna respuesta a las nuevas demandasdel entorno, no recogidas en las leyes.

Tema de gran actualidad que, dada sutrascendencia social, nos negamos a calificarlode tema de moda. Otra cosa es que respondauna mayor sensibilización de las empresashacia las necesidades de quienes están a ellasvinculados, como nos indicó Juan JoséAlmagro, unos de forma inmediata(empleados, clientes, accionista, proveedores),otros mediata (medios de comunicación,organización de consumidores, Adminis-tración Pública, asociaciones sin ánimo delucro). Él lo resumió muy bien cuando afirmó:La R. S. es exigible; el Buen Gobierno, esobligatorio; y la Acción Social, aconsejable.

NÚMERO

Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieraswww.gref.org

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SUMARIOEditorial

XII Jornadas GREF.Resúmenes de lasponencias de la Escuelade Finanzas Aplicadas

RelacionesInternacionales

Managing HumanCapital: Key StrategicChallenges

Formación Executive como herramienta dedesarrollo directivo enCAJA CASTILLA LA MANCHA

Centro Internacional deEstudios Económicos ySociales “CIEES”

El aprendizaje basadoen 3 grandes pilares: Laformación en el puestode trabajo, el tutor y elmentor

Vida Asociativa

Publicaciones

Ramonet, 52 - 28033 Madrid Tel.: 91 302 12 36 Fax: 91 766 84 95

E-mail: [email protected]

Formación y negocio caminan juntos

Editorial

Yolanda Antón, Directora de la Escuela, recibiendo el símbolo institucional de manos del Presidente. continúa en página 3 >>

Por Paco SegrellesPresidente

MARZO2007

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MARZO 2007 / NÚMERO 29

Le siguieron varios ponentes de laEscuela, a cual más profesional yriguroso en la exposición. Fue unallamada de atención para todosnosotros. En algún momento el nivelestuvo en la zona del alto especialista,dándonos a entender que debemosestar dispuestos a profundizar ennuestros conocimientos para poderdialogar con nuestros colegas de lasáreas más especializadas.

Los profesores dieron un repaso aalgunos de los temas claves, en estemomento en el sector, como lasprevisiones financieras para 2007, lasperspectivas del negocio bancario, laestrategia de expansión de redes, lagestión de la rentabilidad de clientes,Basilea II, y la reforma fiscal 2007.

Entre los principales retos para losdepartamentos de formación de caraa 2007 se señalaron la exigencia demayores niveles de formación de lasredes comerciales derivadas de laimplantación de la MIFiD en 2007; laformación como vía de homoge-neización y transmisión de la culturaorganizativa en los procesos de fuerteexpansión geográfica que está vivien-do el sector; y la necesidad de forma-ción no sólo a los niveles técnicos,sino también a la red comercial comoherramienta para afrontar el reto de

Basilea II e implantar con éxito esque-mas de rentabilidad ajustada a riesgo.Destacamos la presencia de EmilioOntiveros, Consejero Delegado delGrupo Analistas, que analizó losvínculos entre capital humano y com-petitividad a la luz de la experienciaen las economías más prósperas yespecialmente en la evolución delcapital humano en España.

El área de los Recursos Humanos fueanalizada por nuestra compañeraMaría Camino, Directora del InstitutoTecnológico Empresarial de CaixaGalicia, quien nos hizo partícipes delas últimas tendencias en la materia,resultado de su participación en elSeminario Managing Human Capital:Key Strategic Challenges, celebradoen la Universidad de Harvard elpasado verano. Dividió su inter-vención en tres capítulos: La gestiónpor valores, el riesgo de contratar“estrellas”, y la evolución de la gestiónde personas. De forma muy didácticanos expuso cómo actuar según lacondición del empleado, para lo queutilizó calificativos muy descriptivos(estrella, empleado gasto, camaleón,santo y núcleo).

Terminó tranquilizándonos al decir-nos que estábamos en la mejor líneadifundida por Harvard, y haciéndonosunas sugerencias sobre qué tenemosque hacer para conseguir empresasaltamente orientadas a valores y adesempeño o resultados.

“Debemos estardispuestos aprofundizar ennuestros conocimientospara poder dialogarcon nuestros colegas de las áreas más especializadas“

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EDITORIAL

La proyección internacional de laAsociación, paralela a la que estánllevando a cabo nuestras entidades,está propugnada por Olegario Olayoacompañado de Olivia Pita, JaimeAmézqueta y Fernando Peinadoquienes han participado en Semina-rios internacionales organizados porCEDEFOP en Portugal, Chipre yLetonia. Será uno de los objetivos deeste nuevo año.

Y tras compartir entre nosotrosvivencias relacionadas con la vidaasociativa (temas de las próximasJornadas de Estudio, el patrocinio deCajamar, bienvenida a los compañe-ros que llegan por primera vez a laAsociación a quienes se les entregó elsímbolo institucional, aprobación delincremento de la cuota de mante-nimiento, etc) cerramos la reuniónintercambiando ideas, primera razónde ser de nuestra Asociación, en tornoa Irene García, de CCM, que nosdescribió una bonita experienciacompartida con la Escuela de Finan-zas Aplicadas, que recogemos condetalle en las próximas páginas.

En resumen, una reunión muy eficaz,muy aleccionadora y estimulante paratodos nosotros, haciéndonos no solocomprender sino “vivir” la necesidad dedotarnos de la mejor y mayor formación,objetivo de la reunión de Diciembre ennuestro calendario de reuniones, siqueremos estar a la altura de los colegasmás especializados.

Olegario Olayo, Jaime Amézqueta y Olivia Pita.

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I Grupo de Responsables de Formación de Entidades Financieras4

MARZO 2007 / NÚMERO 29 XII JORNADAS GREF I

XII Jornadas GREF

14 Diciembre

Perspectivas para la economía mundialen 2007David Cano MartínezSocio de AFI

La economía mundial está inmersa enuna de las fases expansivas másintensas y duraderas de los últimosaños. Con protagonistas habitualescomo EEUU y con la presenciacreciente de economías como China.El gigante asiático es ya la cuartaeconomía del mundo como conse-cuencia de registrar tasas de avancedel PIB superiores al 10%, con unimportante efecto arrastre positivosobre otros países.

Los denominados BRIC (Brasil, Rusia,India y China), junto con México,Corea del Sur y Turquía representan el15% del PIB mundial. Esta cuota se iráincrementado a lo largo de lospróximos años si, tal y como seespera, crecen a un mayor ritmo (6%,en media) que los países másdesarrollados (2%). EEUU está enplena fase de desaceleracióneconómica, iniciada en el mercadoinmobiliario pero que a diferencia delo observado en 2001, parece queconseguirá evitar la recesión, gracias,el banco central ha dejado detensionar las condiciones monetarias

en el 5,25%, una cota menor a la deotros ciclos económicos (entre el6,5% y el 9,75%). Esta menor subidade tipos ha sido posible por laausencia de presiones inflacionistas.

De cara al próximo año, la esta-bilización del precio del petróleo (60dólares por barril), los mayores tipos deinterés y algo menos de crecimientodel PIB y de la liquidez mundial, debenfavorecer que no asistamos a mássubidas de tipos de interés (tan sólo enel caso del BCE y del Banco de Japón)sino que las bajadas puedan comenzara ser las protagonistas, con la ReservaFederal de EEUU a la cabeza, quepodría recortar en el segundotrimestre de 2007.

En el Área Euro puede quedar todavíaalguna subida más, pero debemosestar muy cerca ya del final, el PIB nocrecerá significativamente por encimadel potencial (2%) y que las proyec-ciones de inflación anticipan el cum-plimiento del objetivo del BCE (2%).

¿Cuáles son los riesgos para el Área Euro?

En materia de crecimiento, a la baja,derivados de un impacto negativo dela desaceleración económica deEEUU, de una excesiva fortaleza deleuro, de las subidas de impuestosque se van a decidir en varios países aprincipio de 2007 (el IVA subirá enAlemania del 16% al 19%) y de laspropias elevaciones del EURIBOR.

Por lo que respecta a España, las pers-pectivas siguen siendo positivas, contasas de avance del PIB del 3,0%, esdecir, algo menos que en 2006 (3,7%),fruto de la ralentización del consumode las familias y de la construcción de-bido a las subidas de los tipos deinterés. Además, todo apunta a queeste crecimiento sea más sano, lo quedebe permitir minorar algunos denuestros principales desequilibrios: eldiferencial de inflación, el déficit porcuenta corriente, el incremento delendeudamiento de las familias y eldinamismo del mercado inmobiliario.

Madrid, 14 y 15 de diciembre de 2006

Negocio y formación caminan juntos Resúmenes de las ponencias de la Escuela de Finanzas Aplicadas

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MARZO 2007 / NÚMERO 29I XII JORNADAS GREF

14 Diciembre

Perspectivas delnegocio bancarioEnrique Martín BarragánSocio de AFI

Una reflexión inicial sobre el papel delas entidades financieras: el papel delas entidades financieras en la inter-mediación de flujos con los restantessectores de la economía —sectorpúblico, empresas no financieras yhogares— se ha reducido hasta llevara una situación en que las entidadesintermedian un 30% del ahorro y un45% de la inversión. Esto supone quelos restantes agentes colocan casi trescuartas partes de sus activos financie-ros directamente en mercados y queobtienen financiación de fuentes nobancarias —fundamentalmente elpropio crédito comercial—. Esta ten-dencia a la desintermediación, obliga,por tanto, a replantearse el modelo denegocio y de servicio, especialmentea aquellos segmentos que puedentener necesidades diferentes de lapropia intermediación pero con sufi-ciente valor añadido como paragenerar rentabilidad a las entidades.

Tanto el margen de las inversionescomo el de los recursos captados seha ido reduciendo con el crecimien-to, por el propio efecto de lacompetencia y de la desintermedia-ción. En lo que afecta a la captaciónde ahorro, la mayor cultura financierade los clientes obliga a las entidades aser más competitivas, al tiempo queel acceso a los mercados que tienenlas empresas de mayor dimensión ysolvencia para conseguir financiaciónobliga a las entidades a buscar opera-ciones de menor dimensión yelevada calidad crediticia —y aquí elnegocio hipotecario ha constituidoun elemento crítico —.

Ante ese deterioro de la rentabilidadvía márgenes, es clave la mejora de laeficiencia (porcentaje de margenoperativo que se destina a gastos deexplotación). Si bien es cierto queexiste una relación directa entretamaño y eficiencia —a mayor tama-ño mejor ratio de eficiencia y, portanto, mejor posición—, los factoresque explican ésta obedecen tanto alcontrol de gastos como, fundamen-talmente, a la productividad yrentabilidad. Las estrategias de capta-ción de clientes, fidelización y ventacruzada, y el control estricto de la ren-tabilidad de todos los clientes yactividades constituirá la base delnegocio bancario futuro. Dadas lasexigencias normativas sobre requeri-mientos de capital, es necesario hacerun análisis de rentabilidad-riesgo.

El entorno de previsiones hace anti-cipar un ejercicio 2007 y siguientesdonde el crecimiento del créditoseguirá siendo superior al de losrecursos en balance. Por tanto, lafinanciación mayorista seguirá sien-do un actor principal en la actividadde las entidades, con su claro reflejoen márgenes y ahondando cada vez

más en la necesidad de rentabilizarlos clientes.

No puede perderse de vista, en estasperspectivas, el marco normativo,donde la implantación de Basilea IIdeberá centrar los esfuerzos en mejo-rar todos los aspectos relacionadoscon los circuitos de riesgos (atribucio-nes, diseño de productos, vinculaciónde tarifas a riesgo, seguimiento o ges-tión comercial) La Directiva enMercados e Instrumentos Financieros-MIFiD-, que reforzará la exigencia enel análisis de la idoneidad de los dife-rentes productos para cada perfil declientes -buscando garantizar unaadecuada gestión del riesgo asumidopor el cliente- y afectará de formadirecta a las estrategias comerciales,segmentación, y a la venta cruzada.

En general, todo hace prever un ejer-cicio positivo desde el punto de vistade los resultados, en un entorno máscompetitivo y exigente desde elpunto de vista de la adaptación acambios normativos y al reforza-miento de la tendencia estructural ala mayor dependencia de la financia-ción mayorista.

David Cano Martínez y Enrique Martín BarragánSocios de AFI

Resúmenes de las ponencias de la Escuela de Finanzas Aplicadas

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14 Diciembre

La expansión de las redes bancariasJosé Luis González García. AFI

La estrategia de muchas entidadesfinancieras se ha caracterizado, en losúltimos años, por la importanteexpansión de las redes de oficinas lle-vada a cabo. Diversos factores hanimpulsado esta tendencia: la impor-tancia del factor proximidad en lasatisfacción del cliente, la redefinicióndel papel de los canales alternativostras la euforia tecnológica, la impor-tancia del crecimiento en volúmenesy cuotas como alternativa en unentorno de bajos tipos y fuerte pre-sión competitiva, o la expansión delsector inmobiliario. La combinaciónacertada en los aspectos estratégicosy operativos resulta clave para el éxito.

Desde el punto de vista más estraté-gico, a pesar de que nuestro paísencabeza el ranking europeo encuanto a oficinas por habitante, setrata de oficinas de pequeño tamañoy, por lo tanto, con bajos costes encomparación con otros países europe-os. No percibimos signos de excesosde capacidad en la red instalada.

Por otro lado, los atributos de cercaníay disponibilidad, son muy apreciados

por el cliente bancario español. Ade-más, existe una relación muy directaentre las ganancias de cuota de mer-cado y el incremento en las redes deoficinas, por lo que el incentivo a laexpansión es obvio, en un entorno debajos márgenes.

Los aspectos financieros han de serotro de los principales condicionan-tes. Las expansiones se hacen, casisiempre, mediante transferencias deliquidez hacia las nuevas oficinas y lano rentabilidad de éstas en los prime-ros años. En un contexto, donde lastensiones de liquidez están siendopatentes en muchas entidades, laconsideración de esta restriccióndebe realizarse cuidadosamente. Encuanto a la elección de las zonas parala expansión, existen dos estrategias:expansión en zonas limítrofes vsexpansión en zonas generadoras dePIB en España.

En referencia los principales aspectosoperativos, la elección del local es otrade las decisiones importantes que sedeben abordarse en los procesos deexpansión. Las herramientas de geo-marketing permiten estimaciones dela potencialidad comercial de cadapunto de portal, que contribuyen demanera importante al acierto en deci-siones de costosa reversión caso detener que ser corregidas, como es el

caso. El diseño de los locales ha de serconsiderado cuidadosamente. Debeser la segmentación y los cliente obje-tivo de la oficina quienes determine elpeso en la distribución de cada unade las distintas zonas del local (auto-servicio, caja, merchandising,…).

Los aspectos relativos a las personasson elementos fundamentales parael éxito en estos procesos. Los fuertesincrementos de las redes de las cajasde ahorro y cooperativas de créditohan tensionado el mercado, elevan-do los precios de los profesionales.Resulta fundamental poner la máxi-ma atención en los procesos críticosrelacionados con gestión de las per-sonas en un proceso de expansión:selección, formación, carrera profe-sional, fijación de objetivos eincentivación. La integración de lasnuevas zonas en la cultura de la enti-dad es otro de los retos a afrontar. Losriesgos de una mala integración y lacreación de reinos de taifas.

Por último, la fijación de objetivos esotro de los aspectos trascendentessobre los que deben tomarse decisio-nes. No siempre sirve la meraexportación del modelo general a lasnuevas oficinas, por lo que debenconsiderarse modulaciones delmismo o utilización de sistemas dis-tintos para la nueva red.

“Existe una relaciónmuy directa entre

las ganancias de cuotade mercado y elincremento en las redesde oficinas, por lo que el incentivo a laexpansión es obvio.”

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14 Diciembre

Rentabilidad de clienteEsteban Sánchez.Socio de AFI

El cálculo de la rentabilidad de uncliente se encuentra ligado con uncambio en el paradigma de gestiónde nuestras entidades de crédito. Elmodelo de banca tradicional basadoen objetivos de volumen (preciosdirigidos de forma centralizada) dapaso a un modelo de banca declientes cuyos objetivos son derentabilidad y vinculación del clientederivados de una relación mutua devalor a largo plazo para la entidad y elpropio cliente.

De un modelo perverso que induce apensar en términos de colocación deproductos en lugar de prestación deservicios se pasa a un modelo relacio-nado con la experiencia de cliente(precios dirigidos por su rentabilidad ysu sensibilidad al precio). Cambio deparadigma que se desarrolla en unentorno de negocio totalmente dife-rente, mucho más complejo y difícilde gestionar:a) guerra por el cliente en un escena-

rio de productos indiferenciadosque profundizan en el estrecha-miento de diferenciales,

b) tensiones de liquidez derivadas deun crecimiento que no se entiendesin la inversión crediticia, lo queintroduce el concepto de riesgocomo medida contra la que con-trastar la rentabilidad,

c) demandas de asesoramiento porparte de un cliente consciente de sucondición de “bien escaso”, menosreticente al cambio de entidaddemandando mayor “complejidad”de sus productos y servicios,

d) modelo de dirección por objetivos

que incrementa la autonomía deoficinas,

e) multicanalidad que impulsa la ope-rativa sin valor por canales de bajocoste y

f) un mercado de trabajo dominadopor la demanda y con escasez detalento.

Mientras que responder con estra-tegias basadas en liderazgo en costessupone profundizar en el modelo debanca indiferenciada (quizá ade-cuadas para entidades dirigidas a unnúmero de clientes muy elevado),estrategias de diferenciación y espe-cialización permiten profundizar en labanca de clientes enlazando direc-tamente con la satisfacción y ren-tabilidad del cliente.

Verificar el éxito de estás dos últimasson razones necesarias y suficientespor las que disponer de informaciónsobre rentabilidad de cliente en dichorégimen de producción conjunta (conlos mismos recursos se trata dealcanzar más productos/servicios, másmercados o más clientes), lo quedefine como objetivo de rentabilidadel cliente frente al producto, oficina ocanal, que se transforman en elemen-tos para apuntalar el valor del primero.

No obstante, la rentabilidad es unconcepto que necesita una defini-ción precisa pues se encuentranrealidades que pueden inducir acomportamientos perjudiciales paralas entidades: los nuevos clientes nosuelen ser rentables al igual que losclientes jóvenes o algunos miembrosde una familia o empresa de ungrupo empresarial no lo son. Sinembargo, todos los clientes sonpotencialmente rentables. Larentabilidad de cliente es unconcepto plurianual que debe

recoger la situación actual al tiempoque la capacidad de aportar valor enel futuro. La rentabilidad de cliente esun concepto individual: los clientesrentables puede estar subvencio-nando a los menos rentables a cortoplazo, pero no a medio y largo plazo.Y la rentabilidad de cliente es unconcepto continuo y exigente quese debe medir periódicamente ysobre el que hacer pivotar losmodelos de incentivos de la entidad.

En la búsqueda de la rentabilidad decliente se deben respetar 4 fases:tener cliente, rentabilizarlo, incre-mentar su cuota y, por último, suvinculación a largo plazo con laentidad, momento a partir del cualse debe poner el énfasis en unnuevo cliente.

Con estos objetivos en mente,disponer de información de renta-bilidad de cliente fiable ayudaría asoportar la gestión de clientes y latoma de decisiones (en especial lasrelacionadas con precios), facilitar ladescentralización y el autocontrol delos gestores comerciales, implantarindicadores para medir la actividad yelaborar información de gestiónintegrada y coherente. Informaciónque, al menos, debería recoger:margen financiero (por asignaciónde precios de transferencia internos),saldos compensatorios, imputaciónde todas las comisiones cobradas ypagadas, repercusión completa decostes, correcciones por deteriorode activos y riesgo en el que seincurre con el cliente. Si se consigueque la información de rentabilidadde cliente sea comprensible, fiable,completa, relevante, oportuna ycoherente se estarán sentando lasbases para realizar un cambiocultural, un cambio de paradigma.


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15 Diciembre

El reto de Basilea IIEnrique Sánchez del Villar. Socio de AFI

La nueva normativa de recursospropios, que afectará a las entidadesde crédito y empresas de inversión yque entrará en vigor a principios de2007, emana del nuevo acuerdo decapital (International Convergenceof Capital Measurement and CapitalStandards: A Revised Framework),popularmente conocido comoBasilea II.

Al igual que el primer acuerdo de1988 (Basilea I), la nueva versiónpretende homogeneizar a escalainternacional la exigencia de recursospropios a la actividad crediticia,evitando que la estructura de capitalsea un factor de competenciapotencialmente generador de crisissistémicas en el sector financiero. Lomás interesante, sin embargo, es laintención declarada en Basilea II deque el nuevo acuerdo sirva tambiénpara mejorar la gestión. El uso de laregulación como impulsor de mejo-ras de gestión, siempre polémico,

tendría su justificación en el carácterregulado del sector al que se aplica.Lo cierto es que Basilea Dos parte, yen buena medida desarrolla, lasmejores prácticas internacionales engestión bancaria.

La idea subyacente, y muy explícitaen el llamado “Método basado encalificaciones internas”, es que elriesgo es cuantificable y objetivable.La mejora en la gestión pasaría, portanto, por que cada entidaddesarrolle un método propio demedición objetiva del riesgo y porque la toma de decisiones posterioresté basada en dicha medición.

Dicho así resulta trivial, pero suponeun cambio cultural de granmagnitud. Así, las políticas de riesgoy el precio de los productos (endefinitiva, la rentabilidad ajustada alriesgo) podrán establecerse de formahomogénea en la organización, facili-tando el análisis de los resultados eidentificando las subvenciones cruza-das. Nótese lo que esto supone entérminos de capacidad de medicióndel desempeño profesional y, enconsecuencia, de potenciales desarro-

llos en las políticas de retribuciones.

La red comercial no necesita conocerlos aspectos técnicos relacionadoscon la medición de riesgos, pero si seaspira a implantar esquemas derentabilidad ajustada al riesgo, éstosdeben ser entendidos y aceptadospor sus usuarios finales. Y este esprobablemente el principal reto alque se enfrenta el sector desde elpunto de vista del cambio cultural. Alescepticismo habitual que provocancálculos matemáticos en ocasionesdifícilmente comprensibles hay queañadir la discrepancia que puedesurgir entre el conocimiento personal(y por tanto subjetivo) que de uncliente puede tener un gestor y lacalificación que a dicho clienteotorga un Sistema objetivo deCalificaciones Internas.

Precisamente de ese conflicto biengestionado pueden surgir oportuni-dades. Si bien la medición de riesgoshay que hacerla necesariamente en elcontexto de toda la cartera, ladiferenciación frente a la competen-cia (el valor añadido) puede aportarsea nivel individual.

RELACIONES INTERNACIONALES

Una de las vertientes másapasionantes en la evo-lución del Sistema Finan-ciero Español tiene que

ver con su internacionalización,cuyos hitos estamos viviendo cadadía que pasa: Fusiones y adquisi-ciones entre entidades de dife-rentes países, toma de partici-paciones, acuerdos transnacionalesen los mercados financieros, etc.

El GREF siempre se ha mostrado sensible a la hora de abrirsea relaciones y contactos con colegas, proveedores, ponentes,

etc. procedentes de instituciones europeas con las queenriquecer la experiencia de sus asociados.

Una de estas iniciativas ha sido la de participar en las Visitas deEstudio del CEDEFOP, las cuales nacieron como respuesta a lanecesidad que existe de profundizar en el conocimiento denuestros países socios de la Unión Europea.

Si ya en el 2005 un miembro del Gref participó en una visitaa Dinamarca, en 2006 han sido tres los miembros del GREfque lo han hecho. En concreto se visitaron Portugal, Chiprey Letonia. Las jornadas de Diciembre fueron el momentoelegido para dar cuenta a los asociados de la experienciarecogida.

Olegario Olayo

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15 Diciembre

Capital humano ycompetitividadEmilio Ontiveros. Consejero Delegado AFI

En un entorno cada día mas abierto,la competitividad de una economíaes la condición necesaria para con-seguir crecimientos sostenidos en elPIB por habitante. Este último es elindicador que los economistas con-sideran más expresivo del bienestarde una sociedad, de su prosperidad.Ese crecimiento puede conseguirsea través de aumentos del empleo y,en todo caso, de mejoras en el usoeficiente de ese empleo: de la pro-ductividad. En realidad no son pocoslas instituciones y académicos (laOCDE, la Comisión Europea o elWorld Economic Forum, WEF) queconsideran equivalentes ambosconceptos, productividad y compe-titividad. La competitividad de unaeconomía es el reflejo de su produc-tividad y, consecuentemente, reflejael crecimiento potencial que esaeconomía puede conseguir, el nivelde bienestar, en definitiva.

Eso nos remite necesariamente a ladotación de capital, a su mayor omenor intensidad en relación con eltrabajo, y, desde luego, al grado deutilización de la misma. Y la forma decapital más importante hoy en día esla constituida por las habilidades de laspersonas que trabajan, de las tecno-logías disponibles y de la capacidadde las sociedades para fomentar laasignación de talentos a la asunciónde riesgos, a la generación y adopciónde innovaciones, en definitiva.

Creatividad e innovación, capacidadpara explotar de forma eficientetodas las formas de conocimientoson, en efecto, los denominadorescomunes que identificamos en aque-llas economías avanzadas que hoyson consideradas casos de éxito.Intensidad de la inversión pública yprivada en educación, investigación ydesarrollo, tecnologías de la informa-ción y de la comunicación y, nomenos importante, fomento de lanatalidad empresarial. Todo ello enun contexto de marcada complicidadde las administraciones públicas conesas exigencias competitivas.

El objetivo de la conferenciaes la revisión de esos vínculosa la luz de casos reales, de laseconomías mas prosperas, y laparticularización en la econo-mía española. Especial aten-ción se prestará a la evolucióndel capital humano de la eco-nomía española en contrastecon las de nuestro entorno através de diversos indicadoresde inversión y de éxito.


Emilio Ontiveros. Consejero Delegado AFI

Como podéis leer en la Web del CEDEFOPhttp://studyvisits.cedefop.europa.eu/el objetivo esencial de este programa es estimular elintercambio y la reflexión entre responsables de la formaciónprofesional sobre temas de interés común a escala europea.

El esquema de desarrollo de las visitas incluye una visión deprimera mano de cómo las entidades financieras abordan consus Empleados el tema de la formación continua, unacercamiento al Sistema Educativo Nacional y cómo ambossistemas interrelacionan.

Temas como el proceso de Bolonia, los Programas Europeosde Intercambio, Validación de Competencias y Formación, etc.

fueron abordados en las diferentes reuniones que secelebraron con los principales actores provenientes de laBanca, las Cajas de Ahorro, las administraciones centrales einstituciones de formación y educación (Institutos,Universidades, etc.). Así, los compañeros Olivia Pita y JaimeAmézqueta, de Banco Urquijo y Olegario Olayo, de CajaSegovia, visitaron el año pasado Nicosia, Riga y Lisboarespectivamente.

Fruto de la visita a Lisboa es el mutuo compromiso adquiridopor el GREF y el Instituto de Formaçao Bancaria, máximoproveedor de formación del Sistema Financiero Portugués, enexplorar posibilidades de intercambio de reuniones o visitasentre ambas instituciones.

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1. Gestión por valores

¿Cómo gestionar a losempleados “Estrella”?

— Son valiosos. Pueden ser entre 2 y10 veces más productivos que unempleado medio.

— Necesitan y están orientados losretos.

— Exigen atención y necesitantenerla.

— Son “apetecibles” y recutables porotras entidades.

— Existe la tentación de hacerexcepciones para satisfacerlos yretenerlos.

— A lo largo del tiempo, puedensufrir “narcisismo”, impidiéndolesreconocer sus propios errores oáreas de mejora.

— Existe el riesgo de que este tipode empleado se aleje de laorganización y comience anavegar en su propia órbita, en supropia realidad.

— El reto consiste en desarrollar“estrellas” pero manteniéndolascon los pies en la tierra eintegrados y comprometidos conla organización.

¿Cómo gestionar a losempleados “Gasto”?

— Los empleados estrella sabenperfectamente que lo son. El problema es que los “gasto”raramente son conscientes deserlo.

— Frecuentemente se disfrazan degatos y tienen 9 vidas.

— En vez de recibir malas aunqueobjetivas evaluaciones y comen-tarlas con ellos, pudiendo inclusoproponer o insinuar su despido,generalmente sus jefes les hacenuna evaluación relativamentedecente, intentando: asumirloscomo el mal menor, evitandoque al menos no remen encontracorriente o, transferirlos,con relativamente buenos infor-mes, a otras áreas.

— Mantener a los “gasto” daña eldesempeño y productividad mediade la organización y hace queaumente éste colectivo (la genteve que no pasa nada siéndolo).

— Es mejor ayudar a estos emplea-dos a encontrar lo más rápida-mente posible una casa mejor ymás apropiada a sus talentos yvalores.

¿Cómo gestionar a losempleados “Camaleón”?

— Son difícilmente reconocibles,pues, como los camaleones,pueden adoptar distintos colores.Hacia arriba pueden tener una caray hacia abajo otra.

— Sus jefes son reacios a recriminarles,pues ayudan a “hacer los números”,a conseguir los objetivos.

— Si son recompensados, puedetener un efecto cancerígeno en losvalores de la compañía, ya queaumentará la brecha entre losvalores “oficialmente declarados” ylos que realmente se viven eincluso se premian en la compañía.

— Aumentan el riesgo del negocio.— A los “camaleones”les debemos dar

permanentemente feedback direc-to sobre cómo deben actuar y po-nerles objetivos actitudinales muya corto plazo y atarles en corto, yaque las actitudes y los valores noson fáciles de cambiar y si no sehace rápido cada vez es más difícil.

— Nunca van a convertirse en“Santos”. El objetivo debe sercambiar sus comportamientos losuficiente como para que no seanmás que “molestos”.

Principales ideas

XII Jornadas GREFMadrid, 14 de diciembre de 2006

Managing Human Capital: Key Strategic Challenges(Harvard 12/06/06)

María Camino. Directora del InstitutoTecnológico Empresarial de Caixa Galicia.

Por María Camino

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¿Cómo gestionar a losempleados “Santo”?

— Suelen ser personas muy queridas,lo que no debe ser confundido conrespetadas profesionalmente.

— Pueden dedicar más tiempo a ocu-parse de los demás que a perseguirsus propios objetivos.

— Sus jefes suelen ser reacios a tratar-los duramente por temor a serconsiderados como fríos y duros.

— No crean ningún daño objetivo, asíque resulta fácil ser poco severoscon ellos.

— Los Santos, sin embargo, reducen laproductividad y el desempeñomedio de la organización, favore-cen que los demás justifiquendesempeños mediocres.

— Pueden ser objeto de un proceso decoach para mejorar su desempeño(encontrar en qué son mejores, for-talecer sus competencias, etc…).

— De todos modos, no podemos per-mitirles cualquier cosa. Si vemosque su desempeño no mejora,deberemos tomar medidas.

¿Cómo gestionar a losempleados “Núcleo”?

— Al estar en el centro, en la media,a estos empleados normalmentese les dedica menor atención,pero son realmente el alma de lasempresas.

— El desempeño y los valores deeste grupo tienen la mayorinfluencia en el desempeño yvalores de la compañía.

— Generalmente están necesitadosde atención, respeto e inversión.

— Aunque no tan críticamentecomo los Estrella, los empleadosNúcleo necesitan reconocimien-to a su contribución.

— Invertir en su desarrollo y dañesuna recompensa justa por sucontribución puede tener retor-nos muy altos.

— Un núcleo motivado conduce sinduda a un desempeño superiorde la empresa.

— Los Núcleos de hoy pueden serEstrellas mañana.

En resumen, qué tenemos quehacer para conseguir empresasaltamente orientadas a valores ya desempeño

No ser indulgentes en excesocon los Estrella y cuidar demantenerlos integrados y com-prometidos con la empresa.

Tener el valor y la disciplinanecesaria para rubricar, dentroo fuera de la empresa, a los“Gasto” cuando se estime queson irrecuperables.

La decisión más difícil, rubri-car, dentro o fuera de laempresa a los Camaleones oSantos que no muestren lamejora suficiente. Éstos actosson los que de verdad refuer-zan el mensaje.

No obviar el Núcleo, invertiren él.

2. El riesgo de contratar “estrellas”

Generalmente, las Estrellas que contratamos muy por encima de las bandas retributivointernas, no brillan tanto como en sus empleos anteriores, ¿por qué?— Estudio empírico de 1.052 analistas

de inversiones de 78 Bancos deInversión.

— El desempeño de un ejecutivo nodepende sólo de sus capacidades,sino de las capacidades y funciona-miento de los sistemas, prosesos yforma de tomar decisiones en lasempresas. Por eso no son capacesde replicar su desempeño hastaque se ajustan a los de la nuevaempresa, cosa que puede llevaraños. Esto es especialmente impor-tante porque, además:

Los compañeros no suelencolaborar demasiado.Ellos mismos son hasta ciertopunto reacios, pues conside-ran que la forma que tiene dehacer las cosas es la correcta,ya que anteriormente les funcionó.

— Por todo esto no es sorprendenteque las Estrellas duren poco. En elestudio un 36% de los que semovieron, volvieron a hacerlo enmenos de 36 meses, y un 29% enlos siguientes 24 meses.

— Los equipos a los que entra aformar parte una estrella venaltamente perjudicado su desem-peño. Primero porque se creandiferencias comparativas, segundoporque creen que tendrán queirise a otra empresa para tener deverdad desarrollo profesional ytercero porque normalmente a lasEstrellas se les conceden una seriede recursos con los que los demáspodrían también, en muchoscasos, convertirse en Estrellas.(“transplante de órganos”).

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— El efecto está demostrado ser tanpernicioso que cada vez que unode los principales Bancos de Inver-sión anunciaba un nuevo fichaje, elprecio de la acción bajaba, puesdescontaba futuros fichajes.

— Qué es lo que convierte a una per-sona en Estrella?

Condiciones innatas.

Educación y formación.

Sus relaciones sociales.

Condicionantes de la empresa:recursos internos y capacida-des, Sistemas y procesos, estilode liderazgo predominante, las conexiones informales, laforma de trabajar en equipos.

En conclusión, hacer “fichajes” potentes del exterior hacen bajarel rendimiento de esa Estrella y del equipo en que se integra den-tro de la nueva empresa. Muchas veces el ganar la batalla por eltalento externo nos lleva a perder la guerra. En Harvard son fir-mes defensores del crecimiento y desarrollo interno del talento yde cuidar al máximo la fidelización de los mejores.

De todos modos, no siempre es posible generarinternamente el 100% de las necesidades que tenemos:Debemos buscar “estrellas” en aquellas organizaciones que,en cuanto a valores, se asemejen a la nuestra.Tendremos que fijar objetivos a esos nuevos fichajes quegaranticen la materialización de su potencial y, al mismotiempo, favorezcan la integración en los equipos y en laorganización de destino.A veces se persigue un efecto revulsivo difícilmenteconseguid internamente.

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Ajustándonos al nuevo entorno, sediseñó en el año 2001 un esquema dedesarrollo profesional que ha idoevolucionando. Este esquema descri-be desde la formación que reciben laspersonas que realizan prácticas obecas en la Caja, pasando por elPrograma de Admisión, con dospartes: una operativa y otra comercial,siguiendo por la Escuela de Comer-ciales, la de Directores y los Planos deCarrera para Técnicos, y finalizandocon un programa ejecutivo: MesterExecutive en Gestión Bancaria, quese lleva impartiendo desde el año2002, comenzando en próximasfechas la IV promoción.

El Mester Executive en Gestión Banca-ria, en adelante MEGB, consta de 600horas de formación, que se impartena lo largo de 9 meses. El número dealumnos oscila entre 25 y 30 porpromoción y son elegidos por elComité de Dirección de la Entidad.

El contenido se divide en dos partes,una de habilidades directivas y otra deconocimientos con teoría y práctica:El Negocio Bancario, Análisis Econó-mico, Análisis Financiero, GestiónFinanciera, Contabilidad, Fiscalidad,

Valoración de Empresas, Gestión deRiesgos y de Carteras, Dirección deEntidades Financieras...

La metodología es mixta: On-line: Mediante una plataformase trabajan los temas semanal-mente, disponiendo de informa-ción permanente, el temario, elcalendario, actividades, cuestio-narios, etc..Presencial: Hay una sesión pre-sencial cada semana impartida porprofesionales externos a la Caja,complementadas con conferenciasa cargo de altos directivos de CajaCastilla La Mancha.Papel: Se remite el temario asícomo documentación y bibliogra-fía de apoyo.

Para finalizar el programa, y comoproyecto, realizan por grupos un PlanEstratégico de la Entidad, analizandolas distintas áreas y exponen las con-clusiones en una sesión presencial.

Se evalúa la evolución de los alumnosa través de las actividades, los cuestio-narios, los exámenes trimestrales y laexposición del Plan Estratégico. Al díade hoy los alumnos que han superado

el programa suponen un 3% de laplantilla, un 10% de los directivos dela Caja y un 24% de los MandosIntermedios del Organigrama.

El 72% de los alumnos han promo-cionado de puesto desde queempezaron su formación, estospuestos se han generado, principal-mente por la expansión y la rotación.

Este programa de formación ejecutivaha tenido y sigue teniendo un granéxito debido principalmente a:

El total apoyo de los altosdirectivos de Caja Castilla LaMancha (Participando en sesionespresenciales, colaborando en laelaboración los Planos estraté-gicos, cercanía a los alumnos,designación en puestos deconfianza...)La implicación, esfuerzo e ilusiónpor parte de los alumnos.

Además ha supuesto un punto deencuentro y un acercamiento entrepersonal de servicios centrales y dered, que los de los alumnos califican,como “una experiencia enriquecedoray un Mester en Convivencia”.

XII Jornadas de Estudio GREF

Formación Executive como herramienta de desarrollo directivo enCAJA CASTILLA LA MANCHA

Madrid, 15 de diciembre de 2006

Caja Castilla La Mancha se creó el 26 de junio de 1992 y en la actualidad cuenta con más de 500 oficinas y más de 2.600empleados. En este período ha crecido un 20%, tanto en oficinas como en empleados. Ha aumentando la dispersióngeográfica, teniendo actualmente un 25% de las oficinas fuera de la Comunidad de Castilla La Mancha. Ha disminuidola edad media de la plantilla en 10 años y ha aumentado el número de empleados con titulación académica.

Por Irene García

Irene García en un momentode su ponencia.

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MARZO 2007 / NÚMERO 29 ENTREVISTA I

¿Nos puede ayudar a conocer mejor ala London School of Economics?Sí, claro. Somos una universidad situa-da en el centro de Londres, algopeculiar, por cierto, porque nos dedi-camos sólo a las ciencias sociales:economía, sociología, antropología,geografía política y demografía,...También es interesante por otrarazón, y es que los dos tercios denuestros estudiantes provienen delextranjero. Sobre todo de EEUU,China y la Unión Europea (Alemania,Grecia, España...). Tenemos unos 8.000estudiantes a tiempo completo y lamitad de ellos cursan máster en Cien-cias Sociales. Además formamos aejecutivos y profesionales especializa-dos. Aunque formamos a empresasen el Reino Unido, nuestra principalactividad sigue siendo la universitaria.

Sir Howard, ¿cuál es su ofertaformativa en relación con la empresa?Tenemos una gran variedad deofertas. Disponemos de más de 100

ENTREVISTA A: Sir Howard Davies, Director de la London School of Economics

Nace en Majadahonda el

Centro Internacional de EstudiosEconómicos y Sociales “CIEES”Una Fundación dedicada a la formación e investigación de la Economía y la Sociología

Caja Madrid y MAPFRE apuestan sobre seguro. Iniciar un proyecto docente e investigador de la mano de la London Schoolof Economics (LSE) es símbolo de calidad, de buen hacer y de alto potencial de futuro. LSE es una de las instituciones educativasde más prestigio a nivel mundial. Las tres organizaciones se unen en España para crear e impulsar el Centro Internacional deEstudios Económicos y Sociales (CIEES). Junto con el cuarto socio, el Ayuntamiento de Majadahonda, construiránun proyecto innovador y de referencia en todo lo relativo a la investigación y difusión de la economíay sociología aplicada a la Empresa. En los próximos meses se iniciarán las obras de la nueva sedecorporativa - ubicado en el término municipal de Majadahonda, junto a la estación de cercanías - quealbergará las actividades de postgrado, formación directiva e investigación social que se liderarándesde el CIEES.

En su primer evento tuvimos la suerte de poder entrevistar a Sir Howard Davies, su director desde2003. Esto nos ha ayudado a conocer un poco mejor esta iniciativa.

titulaciones diferentes entre mástery estudios de doctorado. Ademástenemos algunos programas deespecialización, que podríamosllamar ocupacionales, como elmáster en Gestión de RiesgosGeopolíticos, Nueva ArquitecturaFinanciera Global, … y hasta Gestiónde RR.HH. Creo que lo que nosdistingue es una mezcla que meparece muy atractiva que combinaexperiencia práctica y rigor científico,

100 años de tradición investigadoraen el campo de las Ciencias Socialesy enfoque aplicado a la empresa uorganismos públicos,…

¿Por qué ahora en España?Todas las instituciones estamosinmersas en un proceso de globaliza-ción, y también de competenciaglobal. El mercado de la formación depostgrado no es un caso ajeno a estarealidad. Por ello una de las razones es

Nuestro agradecimiento ala Revista TRAINING & DEVELOPMENT DIGEST, en la persona de su Director Ricardo Esteban, la cesión de estaentrevista.

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Por todo ello nos pareció -de acuerdocon Caja Madrid y MAPFRE- que eltema sería de particular interés paraEspaña.

Se trata de todos modos de unprimer seminario, dentro de un ciclo,en el que abordaremos otros temasde gran interés para empresas einstituciones de todo orden: elfuturo de la Unión Europea desde elpunto de vista económico y social, laregulación global y de los riesgosgeopolíticos,…

Sr. Howard, ¿cómo percibe la demanda del mercado español yqué característica tiene esa demanda?Muy exigente. Son muchas las exce-lentes Escuelas de Negocio yUniversidades con las que cuentaactualmente España. El reto de CIEESserá convertirse en un centro deexcelencia y ser referencia en los

ámbitos en los que somos expertos, yapostar por la diferenciación de pro-gramas y de líneas de investigación.

¿Qué diferencia hay entre la LondonSchool of Economics y las escuelas denegocios?Nosotros nos dirigimos tanto a unpúblico que denominamos de “pre-experiencia”, es decir, a la formaciónde la personas antes de que empie-cen a trabajar, como a directivos yprofesionales con experiencia, perosiempre incorporando el elementode aunar rigor científico y experienciapráctica aplicable a la empresa. Ysiempre en relación a las áreas deconocimiento en las que somos real-mente expertos a nivel mundial:economía y sociología aplicada.

En los programas de formación deejecutivos tenemos los conoci-mientos y experiencia suficientes


MARZO 2007 / NÚMERO 29I ENTREVISTA

que incorporándonos a Españapodemos conseguir más estudiantesinteresados en el conocimiento yexperiencia que como institución deprestigio les podemos aportar. Espa-ña es una excelente plataforma parael Mediterráneo y Sudamérica.

Adicionalmente España es una refe-rencia tanto por la notoriedad queestán asumiendo en Europa susempresas y profesionales, como porla experiencia, tan enriquecedora, decrecimiento económico y social delos últimos treinta años como país.

Una tercera razón es que colaborandocon Caja Madrid y MAPFRE podremosadaptarnos a las exigencias del mer-cado local con mayor calidad yeficacia: nosotros aportamos el capitalintelectual, ellos el de mercado.

Y habéis empezado en este ciclo unprimer seminario sobre China. ¿Por qué esta primera iniciativaprecisamente sobre este tema?Pensamos que cualquier empresaabierta al mercado global debe cono-cer que está pasando en China: porsus tasas de crecimiento, por suimpacto financiero y medioambien-tal global, por sus políticas deinversión en Sudamérica, …

CIEES, LSE, tienen docentes que sonexpertos en China. Algunos de ellosson chinos formados en la LSE.Actualmente tenemos más de 500estudiantes chinos en Londres asis-tiendo a un programa de postgrado.Yo mismo soy asesor para el gobiernochino en varios campos y ademásChina es ahora centro de interés por-que todo el mundo quiere saber quéva ha pasar con los mercados chinosy su potencial como mercado y comocompetidor.

Sir Howard DaviesDirector de laLondon School ofEconomics

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MARZO 2007 / NÚMERO 29 ENTREVISTA I

como para ayudar a los directivos aentender y esclarecer el contextopolítico y social en el que han demoverse tanto ellos como susnegocios, y en el que tienen quetomar decisiones que pueden condi-cionar a sus empresas y proyectos.Para ello tenemos expertos enciencias políticas, en antropología, endemografía, contamos con reconoci-dos sociólogos, economistas, exper-tos en finanzas,… a nivel mundial…No en vano la LSE cuenta con 14premios Nóbel entre los investigado-res que han engrosado sus filasdesde el origen de esta Universidad.

Por ejemplo, hace poco un bancoamericano nos solicitó que le montá-ramos un programa de banca privada.No querían que les formásemos en

nada de derivados, ni de futuros, ni deproductos sofisticados... Lo que que-rían es que les formáramos sobretemas como Oriente Medio, elfundamentalismo islámico, China, laEuropa después de la ampliación, lanueva Rusia... porque cuando susclientes desean saber qué hacer consu dinero querían que sus asesoresfinancieros les hablasen con conoci-miento de causa sobre estos estados,estos mercados… antes de tomar unadecisión de inversión en productosfinancieros de dichos países.

Antes de acabar, me gustaría quequedara clara la diferencia entre lo quela London School of Economics es en símisma, tal y como se la conoce enLondres, y lo que supone formar partede la Fundación CIEES.

Como dije, somos sobre todo unauniversidad, sin embargo se ha ob-servado un crecimiento muy impor-tante en la necesidad de formaciónde ejecutivos y directivos en la quequeremos estar presente.

En este caso podemos decir quenosotros tenemos el conocimiento(450 expertos), mientras que CajaMadrid y MAPFRE pueden aportar elconocimiento del mercado español.En Europa se ha perpetuado unauniversidad tradicionalmente ence-rrada en su torre de marfil, aislada ensus relaciones con el mundo de losnegocios, algo que no pasa en EstadosUnidos. En este sentido nosotrospodemos funcionar como puente sinrenunciar a nuestro altísimo nivelacadémico y rigor científico.

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MARZO 2007 / NÚMERO 29I COLABORACIÓN ESPECIAL

El aprendizaje basado en 3 grandes pilares:

La formación en el puesto de trabajo, el tutor y el mentor

Buscando un punto de partidacomún que nos permita aceptar unadefinición de aprendizaje, y dejando aun lado los diversos matices y temasparalelos que podrían suscitarse,podemos decir que aprender escambiar de conducta (Swieringa yWierdsma, 1995).

Reforzando esta idea, añadir que tantoel aprendizaje como la enseñanza sonactividades educativas o formativas. Laeducación concierne a la voluntad y,por tanto, a la acción; siendo uninstrumento necesario para la supervi-vencia del individuo, del grupo en elque está instalado y, por ende, de laorganización a la pertenece.

Chris Argyris (1999) dice ¿Cómosabemos cuando sabemos algo?:

cuando podemos hacer realidad loque decimos que sabemos.

También nos va a servir apoyarnos endos de los valores o puntos de lacultura del GREF:

Formar no es conformar. Formar es transformar.

Actuar como hombre depensamiento y pensar como hombre de acción.

Con estas premi-sas podemos se-ñalar que, a lolargo de nuestravida laboral y endistintos momen-tos o situaciones,aprendemos.

La fórmula de aprendizaje que sepresenta en este escrito es una de lasmuchas existentes para conseguirlo.Cualquier modelo que se utilice esválido, sólo los resultados marcarán ladiferencia.

Sirva la siguiente figura para tener unavisión gráfica del tema, dando paso alanálisis de cada uno de los pilares.

COLABORACIÓN ESPECIAL

Introducción:

Por José Valentín Díez

La Formación en el puesto de trabajoSon apreciables los vínculos entre eldesarrollo, el aprendizaje y la cultura,apareciendo la educación como laclave que explica estas relaciones. Esevidente la función socializadora de laeducación, que nos permite conser-var, compartir y profundizar en nuestracultura; nos hace partícipes del con-junto de valores, normas, estrategias yconocimientos propios del gruposocial que nos acoge (Solé, 1998). Esterazonamiento es un valioso principio

para que cualquier individuo acepte laintegración en un grupo de trabajo(social) y aproveche su desarrolloprofesional/personal (asumiendo lascompetencias, cultura, valores, estra-tegias,...), a través del trabajo, queresponde a la concepción del apren-dizaje autónomo. Para que se pro-duzca un aprendizaje significativo esnecesaria la implicación activa de cada“alumno/a”. Es el alumnado, individual-mente considerado, quien tiene que

construir sus conocimientos medianteun proceso interno y personal. Por eso,entendemos que el aprendizaje esidiosincrásico, es decir, que es elpropio individuo quien aprende ynadie puede hacerlo por él (Notoria,Gómez, y Molina, 1999).

Y, con toda seguridad, ésta es lacreencia más importante que,cualquier participante en un plan dedesarrollo profesional, tiene que

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MARZO 2007 / NÚMERO 29 COLABORACIÓN ESPECIAL I

aceptar cuando se emplea la for-mación en el puesto de trabajo. Es allí,precisamente, en donde el apren-dizaje se da en mayor medida. Enningún otro lugar se puede manifestarmejor la realidad con toda su com-plejidad, para la que se pretendeobtener la educación/formación); endonde se presta la diversidad encasuística que estimula el ensayo.

Con esta intención y de esta manerase concede prioridad a aprenderhaciendo. Se trata, esencialmente, desaber sacar partido de las propiasexperiencias, adoptando una actitudcrítica en relación con la forma comose perciben y se resuelven losproblemas, siendo capaz de analizar elpropio comportamiento, identifi-cando las fuentes de posiblesproblemas y, finalmente, sabiendoaprovechar estas observaciones.

El esquema de la figura siguienteservirá de referencia al planteamientode la formación en el puesto detrabajo. En ella, se intenta reflejar, poruna parte, el entorno definido, endonde se ubica la organización quenos encontramos y, en la cual existeun centro o área (para una entidadfinanciera, oficina) en la cual unapersona realiza sus funcioneslaborales dentro de un determinadopuesto de trabajo. Y, por otra, seobservan los sujetos relacionados,que van a influir en la persona queinterviene en una actividad formativa,considerando que el empleado y supuesto de trabajo forman una mismaunidad, con relación al resto de losintervinientes. Son:1) El sujeto y lugar (aprendizaje en el

puesto de trabajo), que van a ser elcentro neurológico. Desde y haciaéstos van a relacionarse los restan-tes sujetos con los que intermedian.

2) Los clientes, como generadoresdel negocio empresarial, para losque debe prepararse profesional-mente. Provocan que se ejerza o seponga en práctica lo aprendido.

3) El Departamento de formación,quien lidera la gestión, haceposible su aprendizaje y lo evalúa.Posibilita la intervención de tutores,mentores, formadores, técnicos,expertos, …

4) El director, quien facilita todos losmedios que dispone el centro detrabajo que dirige, dinamiza elentorno y delega algunas de susfunciones.

5) Los compañeros, quienes colabo-ran en su desarrollo profesional yayudan en la consecución de losobjetivos.

Así pues, un trabajador se veenvuelto en un contexto rodeadopor personas con las que serelaciona, en el que se fuerza suactuación, aprendiendo de formanatural y espontánea. No obstante,cuando alguien interviene y dirigeestas influencias hacia unas metasconcretas, el aprendizaje puedepotenciarse; Nos referimos al apoyodel segundo pilar.

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Cliente

Compañeros Director

Dto.Formación

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Evalúa

Colabora Responde

Vende

Ayuda Facilita

ComprarFacilita

Delega

Colabora

Delega

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El tutor es quien se ocupa de looperativo. Hace que, quien aprende,consiga desempeñar la función quele corresponde en cada momento ylo haga por sí mismo. Le facilita losmedios necesarios para que ésteconsiga sus objetivos. Este rol lodebe desempeñar, en mi opinión, eldirector de la oficina; porque es elmáximo responsable del centro detrabajo y del equipo humanoexistente en él; porque es quiendebe conseguir el desarrolloprofesional del personal a su cargo;porque es quien debe hacer quehagan; porque debe asumir, junto alDepartamento de Formación, lacorresponsabilidad del aprendizajede sus colaboradores.

Sus objetivos:1. Ayudar al tutelado a la

consecución de los objetivosmarcados.

2. Colaborar en la eliminación de barreras para el logro.

3. Facilitar las actividadesoperativas necesarias para su desarrollo profesional.

El Tutor

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Nos falta un tercer pilar que comple-mente el contexto y la intervenciónoperativa del tutor en el puesto detrabajo para sustentar el aprendizaje.

El Mentor

Es muy frecuente nombrar la frase delos propios árboles no nos dejan ver elbosque, cuando intentamos referirnosa que perdemos la perspectiva delconjunto, si nos dedicamos a losdetalles o estamos sumergidos enaquellas tareas cotidianas que formanuna parte de un todo. Y ésta es unanecesidad en el desarrollo profesionalde los directivos de cualquier empresa:tener una visión de la organización ensu conjunto.

Sirva de ejemplo el señalar que, en lamayoría de entidades financieras, porsus estructuras organizativas, se con-templa la oficina como la unidad denegocio básica. Es más, dentro dealgunas de ellas, se generan mini-oficinas formadas por mini-equiposde una o dos personas que gestionanuna cartera concreta de clientes quellegan a tener su propio plan denegocio individual, siendo los respon-sables de su propia parcela de actividad

bancaria. Esto hace que la gestión,cada vez más, esté focalizada en supropio negocio. Y, sin duda y comoresultado, cabe el peligro de perder lavisión global, no sólo del negocio dela oficina a la que pertenece, sino de lapropia entidad en la que trabaja,pudiendo desviarse del rumbo odirectrices más estratégicas marcadaspor la empresa.

Así pues, se hace necesario que laparticipación de un miembro, pertene-ciente a la misma organización, se hagacargo que la persona comprometidacon un programa de aprendizaje nopierda la conexión de su puesto de tra-bajo con: la zona en la que está desti-nado, la organización a la pertenece,el negocio bancario y su relación conel entorno global socioeconómico.

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Para llevar a cabo un programa de desarrollo directivo mediante un modeloque resulte efectivo es considerar que el aprendizaje debe centrarse allídonde se da el escenario idóneo para ello, con el apoyo “in situ”del tutor y laorientación integral del mentor.

Lo cual no significa que no debe haber formación presencial, a distancia o e-learning o combinación entre ellas, pero ésta debe pasar a un segundoplano y como cuñas de refuerzo para consolidar el aprendizaje y objetivopretendido.

Las organizaciones necesitan delegar la responsabilidad del aprendizaje enquienes ha depositado la confianza de gestionar sus recursos (directores ojefes, como tutores), allá donde existan las condiciones más cercanas a larealidad para la que se pretende formar (el puesto de trabajo), con laimplicación del equipo directivo en el desarrollo profesional de susempleados (mentor) y con el apoyo del Departamento de Formación paraque esta combinación se lleve a cabo.

ConclusiónY es el mentor, un alto directivo de laempresa, quien hace un seguimiento delempleado que participa en un programade desarrollo profesional que dure másde un año y cuyo objetivo sea prepararlopara cargos de responsabilidad.

Sus objetivos:1. Lograr que asuma la cultura

empresarial.2. Alcance una visión general de la

empresa.3. Relacione el puesto de trabajo y

la oficina con el resto del entornoque le rodea.

De esta forma, se considera que elcambio de conducta, es decir, elaprendizaje, se construye sobre una baseque nos permite conseguir, con un nivelde garantía suficiente, el desarrolloprofesional esperado.

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Vida

Aso

ciativ

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MARZO 2007 / NÚMERO 29

Nueva etapa de la RevistaResultado de la encuestaque realizamos hacia findel año 2006, ha sido ladecisión de hacer larevista más atractiva ensu presentación. En lodemás seguiremos en lalínea de siempre, puesasí se han pronunciadolos compañeros querespondieron a laencuesta que de formaunánime afirmaron quela Revista siga siendo unresumen y un recuerdode lo acontecido en laúltima reunión.

XII Jornadas de EstudioLa próxima reunión general es la que corresponde a la que denominamos“Jornadas de Estudio”, será la XII edición. De los ofrecimientos recibidos, nosinclinamos por CAJAMAR que fue la primera en el tiempo que se ofreció. Tendrálugar los días 14 y 15 de Junio. Estamos en el momento de pensar en temas deinterés. Esperamos sugerencias. Un buen cauce para realizarlas son las “pequeñasreuniones” con los compañeros de Zona.Agradecemos a CAJAMAR el patrocinio de las Jornadas, especialmente a nuestrocompañero Emilio del Águila.

Encuesta sobre ratios de formación 2006Manuel Haro en colaboración con José Antonio Téllez de Cepeda al que agra-decemos que haya cogido la antorcha de la recepción y procesamiento de losdatos, nos proponen una revisión de la encuesta recogiendo datos, unos echadosde menos en el último año y otros nuevos o reestructurados. La propuesta secolgará en la web, se dará un plazo para las sugerencias y a continuación sepondrá definitivamente en la sección correspondiente de la web. Os invitamoscon el mayor entusiasmo a que contestéis la totalidad de los asociados. Es muyimportante porque es una información que permite sacar conclusiones transcen-dentales, y porque justifica en buena parte nuestra actuación.

Reuniones de ZonaContinúan celebrándose las reuniones de Zona: desde la aparición de la últimaRevista en la que dábamos cuenta de la celebrada en Cataluña, consignamos lacelebración de dos más, una en Banco de Sabadell y otra en Caixa Penedés. Lesfelicitamos por su dinamismo.

Por orden cronológico se han celebrado las siguientes:La Zona de Levante fue acogida en Valencia por María Muñoz de Ruralcaja, bajo lacoordinación de José Antonio Téllez. La Zona Norte se reunió en La Kutxa de San Sebastián acogidos por Visi Madina y TxemaLakidain, ofreciéndose a organizar la siguiente, que se celebrará en estos días, AgustínHernández de Caja Laboral Popular de Mondragón.La Zona Noroeste se reunió con la hospitalidad de Caixa Galicia en su Instituto TécnicoEmpresarial, con Boris Mosquera y Marcos Lorenzo. Carlos Martínez del Banco Pastor secomprometió a organizar la siguiente para finales de Abril.El grupo de Seguros se reunió en Groupama gracias a la cordialidad de Mariano GarcíaPerucha. Aquí se gestó la reunión con ICEA de la que tenemos información en la web.La Zona Centro, la más numerosa, ha iniciado las reuniones con el pequeño grupo delos “grandes”. Fue Ángel Cervantes del Banco Popular el que amparó a los colegaspropiciando un enriquecedor intercambio de experiencias, que sin duda tendrá sucontinuidad, concretamente en el BARCLAYS por el ofrecimiento de Belén Egusquiza adonde ha recalado después de dejar el Urquijo.El Grupo de los Bancos extranjeros tendrán su oportunidad gracias a Louis de Looz dela BNP PARIBAS.Queda el Grupo Andaluz acogido a la hospitalidad de Rafa Montesinos de UNICAJA,convocado para el día 7 de Marzo, en Málaga, y un pequeño núcleo de Bancos y Cajasde la Zona Centro, que a la aparición de este número ya se habrá reunido.

Con todo ello más las sugerencias que se vayan recibiendo, programaremoslas próximas Jornadas de Estudio y el resto del año.

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MARZO 2007 / NÚMERO 29 VIDA ASOCIATIVA I

Con pena decimos adiós a Francesc Ventura quedesarrollará su labor como Director de Selección eIntegración. La expansión nacional e internacional

de La Caixa ha obligado a realizar una profunda reestruc-turación del área de los Recursos Humanos.

Francesc es un gran y eficaz amigo desde la época queestuvo en el Banco de Sabadell. Su paso a Winterthur nosindujo a ampliar la Asociación a las empresas de seguroscon actividad financiera. Esto lo dice todo. Siempre hemosvalorado su colaboración y siempre hemos contado con suconsejo y sus iniciativas. ¡Muchas gracias y mucha suerte, Francesc!. Nos gustaría verte en las Jornadas de Estudio juntoa tu sucesor, del que os hablaré párrafos más adelante.

Ane Aguirre deja el Grupo BBVA y se va a dedicara trabajar por su cuenta. De Ane debo decir quesiempre estuvo junto a nosotros bien direc-

tamente, bien a través de sus colaboradores, preci-samente de entre ellos ha surgido su sucesora a la quenos referiremos enseguida. Todos recordaremos laReunión General que celebramos en el Felipe II en elEscorial. Su disponibilidad fue grande. Le deseamos todaclase de éxitos en su nueva andadura.

De lo que Angels Candela, hasta hace poco en CaixaPenedés, nos escribía a todos los compañeros el 19 dediciembre del 2006, destacamos aquello que decía:

” De estos nueve años que he pasado en Caixa Penedès me llevomuchas cosas buenas y una de las mejores ha sido contactarcon el GREF. Qué os voy a decir que no sepáis!!!!! Pero la verdades que, aunque en mi caso no he colaborado tan activamentecomo me hubiera gustado, siempre me he sentido parte delGREF y he recibido soporte, confianza y la posibilidad decontactar con excelentes profesionales. Todavía no se como seconcretará mi relación con el GREF a partir de ahora, pero deun modo u otro seguro que seguiremos coincidiendo por estosmundos de la formación.”

Paco Segrelles le contestaba así:Querida Ángels:

Gracias por tus palabras sobre el GREF. Por mi parte quierodecirte que siempre he encontrado en ti, como miembro dela Comisión Gestora, la ayuda, las sugerencias y el consejoque necesitaba en el momento adecuado, lo que te quieroagradecer de todo corazón. Nos acordaremos de ti por elentusiasmo que ponías en tus cosas. Espero puedascontinuar entre nosotros por la fórmula del Socio Honorario.Te deseo seas muy feliz en ese nuevo rumbo que hasdecidido tomas. Un fuerte abrazo.

Paco Segrelles. Presidente.

De los que vienen, RaquelBallesteros del GrupoBBVA ya estaba entre

nosotros, ya que le habíanasignado la representación de laentidad en el GREF. Coincidióque el mismo día de sunombramiento de Directora deFormación para España estabacitado con ella para informarlede la reunión tenida con elpequeño grupo a la que no le

fue posible asistir por su reciente maternidad, así quepude felicitarle y desearle en vuestro nombre y en elmío, con toda el alma, los mayores éxitos. Conocía aRaquel, primero, por referencias de los amigos del BBVA,

y luego por el tiempo que ha estado entre nosotros, y no nossorprende, en absoluto su designación. Enhorabuena Raquel.Seguimos contando contigo en la medida que te sea posible.

Otro buen amigo que celebramos que vuelva, antesestuvo representando al Deutsche Bank, es DanielTorras. Después de pasar por una consultora, se

incorporó a La Caixa en el Departamento de Desarrollo. Con lareestructuración encabeza un equipo de profesionales,consultores internos y técnicos de formación, entre los que seencuentran nuestros compañeros Ferrán Coma y Sara Bataller,que forman el renovado departamento de Desarrollo yFormación. Daniel siempre ha estado cerca de nuestraAsociación. En la respuesta a nuestra felicitación al asumir lanueva responsabilidad de la Formación, nos ha prometidomantenerse en contacto con nosotros.

Unos se van…

Raquel Ballesteros

…y otros vienen

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MARZO 2007 / NÚMERO 29I VIDA ASOCIATIVA

En su día despedimos cari-ñosamente a Matías Rubiode Caja Extremadura, y

sólo mencionamos la incorpora-ción de José Miguel MartínDaza, que ya había estado en elGREF representando a la entidad,como su sucesor. Hoy lo hacemoscon más extensión publicandouna carta de José Miguel:

Queridos compañeros y amigos:A estas alturas ya creo que he tenido la fortuna de

volver a estar con gran parte de vosotros, bien en LaCoruña o en Madrid, tanto con los que conocía de mianterior etapa en Formación, allá por los últimos añosde la peseta, así como con los que se han incorporaronen estos tiempos caros del euro.

Sí imaginé en más de una ocasión que regresaba aFormación, si bien se trataba más de un sueño que dealgo realizable, departamento que me proporcionógran felicidad no sólo por la labor tan gratificante quecomporta, sino también, y sobre todo, por los compa-ñeros del ramo con los que tuve la enorme suerte decoincidir. Su compañía cariñosa, su ayuda decidida, surelajante hombro siempre disponible, su buen humor ysu sonrisa permanente, siempre me reconfortaban yme proporcionaban frescura, equilibrio y seguridad.

Durante mi periplo de casi cinco años en ObrasSociales, os eché, de corazón, de menos, a pesar de quecon alguno de vosotros he mantenido una amistad enla distancia geográfica y funcional.

Nuestro nuevo Director General, quien fue nombra-do el pasado mes de mayo, renovó el organigrama ytuve la enorme suerte de que contara conmigo denuevo para esta función, que se ha visto incrementadacon la Selección de Personal y el Desarrollo Directivo.

Quizás mi recorrido profesional no sea muy habitual,pero sí que es real, considerándome una persona muyafortunada de reencontraros.

Un sentido abrazo y espero seguiros viendo.José Miguel Martín Daza.

Caja de Extremadura.

José Valentín Díez de BANCAJA deja Formación ypasa a la FUNDACIÓN BANCAJA. Buen destino paraValentín, que acaba de obtener el Doctorado con la

calificación máxima “cum laude”, especialmente sensibi-

lizado por los temas sociales. Le recordaremos por susiniciativas y por sus dotes de buen ponente como hapuesto de manifiesto en sus colaboraciones con EPISE. Unamuestra de su pensamiento es el artículo que publicamosen este número. Esta es nuestra respuesta a su carta dedespedida que reproducimos a continuación.

Queridos colegas:Dejo el Departamento de Formación, después de 10

extraordinarios años, y paso a colaborar en la FundaciónBancaja con nuevos retos.

Quiero agradecer a todos y cada uno de los miembrosdel GREF (aunque a algunos no os conozca) vuestrapertenencia a esta Asociación porque permitís su exis-tencia, de donde he bebido de sus recursos formativos yde quienes he adquirido la pasión por todo aquello quesuponga un aprendizaje personal y profesional.

Os deseo a todos que en el GREF se siga cumpliendounos de sus objetivos: ser un espacio de reflexión, antici-pación, corrección e innovación en todo aquello queconcierne a la Formación.

Y para Paco Segrelles no encuentro palabras paraexpresar lo que es y lo que hace.

Un cordial saludo

OTROS NOMBRAMIENTOS Compañeros que han sido designados Responsables deFormación en entidades que hasta ahora la representaciónla asumía el Director de Recursos Humanos:

Del Banco Espírito Santo, Antonio Cuesta, nos comu-nica el nombramiento de Mónica Andradas.De la Societé General, Catherine Janot nos anuncia elnombramiento de Rafael Fernández-Qundez.En LLoyds TCB, Manuel Segovia, Director Adjunto deRR.HH. nos habla de la incorporación de GonzaloManzano.

NUEVAS INCORPORACIONES

Victoria Magirena deCALYON (Credit Agricole yCaja de Ahorros de Lyon),directora de RR.HH.José Manuel Mouriñode Banco Etcheverría.Carme Suárez, Responsablede Formación de BANKPIME.

A los tres nuestra bienvenida ynuestro compromiso deresponder a sus expectativas.

José Miguel Martín Daza

Victoria Magirena

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MARZO 2007 / NÚMERO 29 VIDA ASOCIATIVA I

Índice de Materias

Son ya muchos los artículos recogidosen la web en la Sección “Artículos deInterés”, de manera que su utilizaciónse ha hecho más difícil si previamenteno se ha tenido la precaución de ha-cerse la ficha consiguiente. Así queconscientes de esta dificultad, encar-gamos a Pedro Otero que elaboraseun Índice por Materias, trabajo que yaha realizado y que hemos plasmadoen la web. Sin duda es una muyimportante herramienta que agrade-cemos muy efusivamente a Pedro. Élse encargará de ir distribuyendo pormaterias los artículos que vayamospublicando según el tema de quetraten. A continuación publicamos laExposición de Motivos que el mismoPedro nos ha escrito.

GREF ON-LINE.Artículos de interés

Hasta ahora disponíamos de losartículos de interés en cascada, estoes, publicados a medida que se ibanseleccionaban para su conocimientopúblico. Para su selección y lectura nodisponíamos de más informaciónsobre su contenido que el propioenunciado.

El lector que se acerca a este apartado,de nuestra página web, sabe que aquíexisten una serie de artículos y que los

leerá o no en función, por tanto, delenunciado y, éste, no siempreidentifica con precisión el contenidoreal, pues es frecuente que losartículos traten varios asuntosrelacionados. La estructura de esteapartado no permite saber loscontenidos fundamentales de losartículos que aquí van apareciendo.

Todo ello hace que la visita a esteapartado resulte hasta ahora algoincierta en cuento a lo que vamos aencontrar, frustrante en algunas oca-siones cuando intentamos completaralguna información precisa sobrealgún tema en particular, y ésta no esla esperada… resulta, en definitiva,poco atractiva. Se añade a todo estoel factor tiempo que no siempredisponemos de él en abundancia.

La nueva propuesta de distribuciónbusca el poder acceder fácilmente alos artículos de interés por su verda-dero contenido, discriminando unosde otros. Por ejemplo, si lo que pre-tendemos es abundar en el conoci-miento sobre la formación on-line,entraríamos directamente en el apar-tado en el que se encuentran todoslos artículos que hablan de este tema.

Confiamos que la nueva estructuradel apartado nos permita la incorpo-ración más abundante de artículos deinterés, un acceso más fácil y útil y unmayor aprovechamiento de la infor-mación que contienen.

El Foro

Os recordamos que se ha colgado elForo para contrastar ideas, parecerese intercambiar experiencias. Es ciertoque ha sido muy visitado, pero lasaportaciones son escasas. Os invita-mos a participar.

Página introductoria en Escuelas de Negocioy en Empresas deFormación

Con el fin de que en un “vistazo”podamos saber qué Escuela oempresa de formación aparece en laweb con la categoría de proveedoradel sector, y localizarla con facilidad,hemos hecho una página intro-ductoria en la que aparecen todasellas por orden alfabético, y haciendoclik en la que buscamos nos llevadirectamente a ella. Con estosalvamos la objeción que nos hapuesto alguna Escuela y algunaempresa que decía había que “bajar”mucho hasta llegar al hueco que lehabíamos asignado, cuando seguía-mos el criterio de “Primero en eltiempo, primero en el derecho”.Hemos comprobado que es ciertoaquel principio de organización quedice que “siempre hay un métodomejor”.

Noticias de la WebNoticias de la Web

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MARZO 2007 / NÚMERO 29I PUBLICACIONES

CAPITAL HUMANONº 204.- Noviembre 2006.– Captar negocio desde la acción

formativa, por Manuel Zúñiga, Jefe deFormación de Caja San Fernando.(Colgado en la web, en la secciónArtículos de Interés.)

– Scorcard de capital humano o cómomedir el capital humano de su empresa,por José Bancaleiro, Director de RR.HH.de la empresa portuguesa OPCA.

– Medición de los resultados en la gestiónde personas. La experiencia de CAPSA, porJosé Manuel La Haba Panadero, Gerentede Administración y Desarrollo de RR.HH.

SUPLEMENTO DEL Nº 204.– Dossier Coaching. Entre los artículos está

“Coaching para la fuerza de ventas”por Javier Tejerina, Presidente de la

Asociación Española de coaching.

Nº 205.- Diciembre 2006.– Patologías organizativas: una introducción

por Javier Fernández Aguado.

Nº 206.- Enero 2007.– BANCAJA fideliza a sus empleados a

través del compromiso interno. (Colgadoen la web)

– El “gato encerrado” en el desarrollo dedirectivos por José Mª Cardona Labarga.

– Cuando el trabajo en equipo no es sóloun grupo de trabajo por Xavier Mª Triadóy Eva Gallardo. Universidad de Barcelona.

Nº 207.- Febrero– La formación técnico-financiera en

banca: Un fuente de ventaja competi-tiva, por José Manuel Lora, Consultorde Make a Team.

– Dossier: Rompiendo el techo de cris-tal Tres artículos sobre la mujer en eltrabajo y factores determinantes en elacceso de la mujer al grupo directivo.

OBSERVATORIO DE RECURSOS HUMANOSNº 7. Noviembre 2006.– Cómo convertir el conocimiento en

estrategia por Francisco SánchezFuente, Begoña Etxebarría e IñakiYáñez.

Nº 8.- Diciembre 2006.– Recursos Humanos y Márketing

Interno, por Jaime Pereira.– Informe Cranfield-ESADE (colgado

en la web).– Entrevista: Joaquín Arbeloa. Director

de Desarrollo de Personas de la C.A.N.

Nº 9.- Enero 2007.– Entrevista: Abdón Pedradas, Socio

director, y Tomás Sala, Responsable deFormación, ambos Catedráticos deDerecho del Trabajo, del despachoAbdón Pedradas, Abogados.

– Entrevista a nuestro compañeroCarles Lombart, Responsable de

Publicaciones

Formación de Deutsche Bank.(Colgada en la web). Los itinerariosformativos de IBERDROLA.

– Gurumanía: ¿ser gurú o sermaestro?.

– Informe IBM-ESADE: Claves para latransformación interna de lasorganizaciones. Recomendamos lalectura de este número de la Revista.

DIRIGIR PERSONAS (AEDIPE)Nº 41.- Noviembre 2006.– Premios AEDIPE: Lidérese a si

mismo…lidérese de si mismo, porEnrique Mª Rodríguez Balsa, Primerpremio.

Nº 42.-Diciembre 2006.– Dirección por misiones, por Pablo

Cardona, profesor del IESE.

TRAINING & DEVELOPMENTDIGESTNº 61.- Noviembre 2006.– Tome nota: ”Lugares comunes”. El cine

como metáfora, por nuestro compa-ñero Ángel Gayán, Jefe de Desarrollode IBERCAJA. (Colgado en la web).

– Las organizaciones inteligentes antela incertidumbre del cambio, porGuillermo Garrón Montero.

Revistas

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MARZO 2007 / NÚMERO 29 PUBLICACIONES I

Nº 62.- Enero 2007.– En la sección “Prensa del sector”, se

hace eco de nuestro nº 28 de GREFNOTICIAS, lo que agradecemos a sudirector Ricardo Esteban.

– Entrevista a Sir Howard Davies,director de la London School of Eco-nomics, a propósito de la inau-guración del CIIES, institución vin-culada a Caja Madrid, y que dirigenuestro compañero Carlos González.Aparece reproducida en este número.

– Tendencias en el uso de los recursosvirtuales por Ana Landeta.

EQUIPOS Y TALENTONº 35. Octubre.– Feedback a 360º, hacia una cultura

orientada al liderazgo. ¿Cuál es laclave del éxito de un feedback a 360º?

Nº 36.- Noviembre.– Empresa-empleado: una comunica-

ción win-win.– ¿Qué aplicaciones destacaría de su

portal de empleado?.

Nº 37.- Diciembre/Enero.– Escoger un proveedor ¿cuestión de

feeling? (Enviado un resumen atodos los asociados).

– Especial software en RR.HH., conexperiencias del Grupo Banco Popu-lar, ente otras.

IESE. REVISTA DE LOS ANTIGUOS ALUMNOS.Nº 104. Enero-Marzo– ¿Hacia dónde va mi empresa?: Los

cimientos de la responsabilidadempresarial.

– Una luz al final del túnel de la pobre-za: Comentarios a la conferencia de

Mohammad Yunus, Premio Nóbelde la Paz, que dijo: “Podemos crearun mundo sin pobreza. Es posiblelograrlo”.

– Ante la brusquedad, calma. Artículomuy recomendado de nuestro anti-guo “maestro” José María RodríguezPorras, Profesor Emérito del IESE.

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEWOctubre 2006.– Presidentes transformadores: clave

de éxito de la banca española. LaResponsabilidad Social corporativacomo moda de gestión empresarial.

Noviembre 2006.– Una fórmula para liderar en tiempos

de cinismo. Innovación efectiva: elreto del líder de hoy. Formando líde-res a todos los niveles: las etapas delliderazgo. Recomendamos la lecturade los tres artículos.

Diciembre 2006.– Tres modelos para mejorar la toma

de decisiones

Enero 2007.– Las 12 formas de innovar para las

empresas: el valor del “radar de lainnovación”.

REVISTA APDOctubre 2006.Especial Aniversario. – La Empresa del s. XXI: Orientación al

cambio y firme apuesta por la inno-vación.

Noviembre 2006.– Monográfico: La ley de Igualdad

entre mujeres y hombres. Empresaética.

Diciembre 2006.– Clima laboral.

Enero 2007.– ¿Cómo convertirse en un líder

extraordinario?. Gestión de riesgos:Fusiones, Adquisiciones y Salidas aBolsa.

CORRESPONSABLES (Revista sobre R.S.C.)Octubre.Las ONG y las empresas: redefinen susrelaciones y dependencias. Mejoresprácticas: Destacamos las de DKVSeguros. Entrevista a Juan Iranzo,director del Instituto de Estudios Eco-nómicos.

Diciembre.La responsabilidad de puertas paraadentro. Entrevista a Aldo Olcese, Presidente de la Sección de CienciasEmpresariales y Financieras de la RealAcademia de Ciencias Empresariales.Diálogo: José Ángel Moreno, Directorde Responsabilidad y Reputación Cor-porativa del BBVA.

REVISTA DE PSICOLOGÍADEL TRABAJO Y DE LASORGANIZACIONES.Volumen 22 - Número 2 - 2006.Análisis de las dificultades para laimplantación de equipos. La culturaorganizacional como núcleo centralen la medición del capital intelectual,por Sandra Mª Sánchez, Mª Amalia Tri-llo, Cesar Mª Mora, y Miguel A. Ayuso.

Volumen 22 - Número 3- 2006.Número monográfico: Acoso Psicoló-gico en el Trabajo.

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INFO-LINE (EPISE)101.- Fundamentos de la Formación

Presencial.102.- El rol del consultor de rendi-

miento103.- Selección y uso de herramientas

para el aprendizaje.104.- Uso de las encuestas electrónicas.105.- Storytelling106.- 12 buenos hábitos para el

formador.107.- Dominar el arte del feedback.108.- Planos de Sucesión.109.- El uso de las herramientas para el

trabajo110.- Desarrollo organizacional para

formadores.111.- Alternativas al aula.112.- Aprendizaje informal.113.- Escucha eficaz.114.- Gestión de Proyectos Formativos.

INFORBANCA. Revista del Instituto de FormaçaoBancaria de Portugal. – Balance scorcard. Basilea II.

ESTRATEGIA FINANCIERA.Nº 233.- Noviembre.– Dossier: Cuadro de Mando. Las

claves del descuento comercial. Es-trategias con hedge funds: hacia larentabilidad positiva.

Nº 234.- Diciembre– Dossier: Outsourcing. El seguro de

crédito frente al riesgo del impago.Novedades de la reforma fiscal 2007.

e-DEUSTO.Nº 54.- Octubre. Estrategias de Capital Humano. Elpapel del coaching en la formaciónempresarial.

Nº 55.- Noviembre. Nuevos horizontes para el CRM. La“microgestión” del compromiso. Lageneración de valor a través de acti-vos intangibles.

Nº 56.- Diciembre. Renting: mucho más que un servicio.Test: ¿Concilia su vida laboral y personal?NÚMEROS ESPECIALES: uno dedicadoa las TIC: Bienvenido a la era de la con-vergencia. Y otro, a la comunidadautónoma de Galicia.

DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL (DESUTO)Nº 100. Suavice las críticas con pala-bras simples. Crear una atmósfera derespeto. Evite palabras negativas enlos mensajes de correo electrónico.Nº 101. Ayude a su jefe a comunicar-se mejor. Redactar con claridad Nº 102. Elimine los malos hábitos enla comunicación. Crear un entornode trabajo agradable. Tres pasos sen-cillos para un elogio eficaz.Nº 103. Cómo formular preguntaseficaces. Comunicarse con la Organización: colaborar con otrosDepartamentos.Nº 104. En qué casos no es conve-niente adoptar una decisión. Ayudea los empleados a desatar la creativi-dad. Dé vida a las cifras en susintervenciones.Nº 105. ¿Cómo escuchar mejor?Nº 106. Recibir feedback: ¿Deseaaveriguar lo que piensa el Jefe de sutrabajo?Nº 107. Consejos para escribir parala web. Preguntas que se ha de for-mular antes de enviar un mensajepor correo electrónico.

LA REVISTA DE FINANZAS Y BANCA.113.- Octubre. TATUM, socio tecnoló-

gico de la Revista de Finanzas.Especial Seguridad. La guerra delpasivo: análisis de la publicidad.

114.- Noviembre. La Banca habla deBanca: entrevista al alta Direc-ción de la Banca. Una nuevabanca comercial. (Recomenda-mos su lectura.)

115.- Diciembre/-enero. El futuro de laBanca Privada

GESTIÓN DE PERSONAS(DEUSTO)Nº 45. Noviembre. Las funciones clásicas del director deequipo. Gestione adecuadamente losconflictos de su equipo.

Nº 46.- Diciembre. Consejos para tratar el conflicto en elseno del equipo. Cuatro estilos paratomar decisiones.

Nº 47. Enero 2007. Conozca más sobre estilos de deci-sión. Ayude a sus colaboradores en lamitad de su vida profesional.

GEIS NEWSNº 88. La formación en el desarrollo delas personas.Nº 89. La percepción de la reputaciónde las empresas

IESE. COMENTARIOS DECOYUNTURA ECONÓMICA.Enero 2007.- …¿y un próspero AñoNuevo?. ¿Apocalypse Now?

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FALSAS ECONOMÍAS (y verdaderosdespilfarros)Autor: Luis Puchol. Editor: Colección Vital.

Todo el que haya leído ”Las mil y unanoches” recordará que al término decada historia el narrador explicaba “…y llegado este punto de la narraciónSherezade vio salir la mañana y guar-dó silencio discretamente”. De esamanera las historias iban engarzándo-se unas a otras como las cuentas de uncollar adquiriendo con ello la unidadnarrativa del conjunto. Una técnicaparecida utiliza el autor Luís Pucholpara presentarnos las reflexiones quetres amigos de unos treinta y cincoaños de edad, Juan R. Curso, Pedro deMercado y Felipe Balances, hacensobre sus experiencias personales , entorno al tema que da titulo al libro.

Los tres amigos se reúnen una vez almes a almorzar juntos en el mismorestaurante “La Fondita de Luciano”para intercambiar vivencias perso-nales e información sobre sus trabajosen las respectivas empresas.

Conciben así el proyecto, medio enserio medio en broma, de escribir unlibro, con esas reflexiones que tienencomo denominador común, describirlo que ellos denominan “falsas econo-mías y verdaderos despilfarros.” esdecir, medidas adoptadas por muchosdirectivos que contrariamente a lo quepredican sobre la importancia de losrecursos humanos en la empresa, en lapráctica este énfasis queda relegado a

una referencia obligada y frecuente-mente acosan con recortes de presu-puesto aspectos relacionados con elpersonal (formación, selección, comu-nicación etc.) al considerarlos gastosprescindibles en lugar de inversiónrentable. Por otra parte se asignanrecursos para gastos, o no se corrigenlos existentes, que aportan poco onada a la eficacia de la gestión, consi-guiendo en ambos casos y en muchasocasiones resultados opuestos a losdeseados.

El hilo que engarza los temas tratadosson los almuerzos mensuales, al queLuciano, el dueño del restaurante ybuen amigo, se incorpora aportandoademás de sus experiencias en elnegocio, unos suculentos platos, quese incluyen como un recetariopráctico y estimulante en el contenidodel libro.

Así en forma coloquial, en la que ellector se siente parte del grupo, vansucediéndose reflexiones y ejemplossobre tales medidas que abarcanaspectos como:

– El desequilibrio entre el esfuerzo porconseguir un cliente y lo poco quese invierte en su retención.

– Reducciones drásticas de gastosque en realidad son inversiones.

– Ejemplos de cómo el tratamientode las quejas puede ser un mal indi-cador de calidad (frecuentementeutilizado) y sin embargo una magni-fica y barata fuente de investigaciónde mercados (no explotada adecua-damente) al utilizar el feedback delos clientes como arma estratégica.

– La importancia de la inversión encomunicación interna en la empre-sa, especialmente si se esta inmersoen un proceso de cambio.

– El seguimiento del efecto Hawthor-ne en un proceso de cambio conéxito que alerta de no caer en la ten-tación de retirar apoyos cuando se halogrado rápidamente y a la primerala experiencia del éxito, preludio aveces del “el morir de éxito”

– Análisis y ejemplos de los efectosperversos de los incentivos, premiosy comisiones, que a menudo distor-sionan los estándares de calidad yrendimiento esperados.

– La evaluación del espacio y tiempocomo elementos de costo en unaempresa y las muchas alternativasde su aprovechamiento idóneo.(entre otras muchas sugerenciascontempla, siempre que sea posi-ble, la opción del tele trabajo en susdiversas formas: a domicilio, telecentros, móvil o itinerante, etc.)

– Observaciones interesantes, y com-pletas sobre los procesos deselección de empleados y contrata-ción de consultores.

PublicacionesLibros

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Guía de las Empresasque ofrecen empleo2006-2007Fundación Universidad-EmpresaSerrano Jover 5. 28015 Madrid. Tel. 91-548 98 60

La Fundación Universidad Empresacon la que nos une una muy antiguarelación especialmente a través de losProgramas de Cooperación Educativa,nos hace llegar esta completa Guíaen la que reúne una serie de cues-tiones que nos pueden ser muyútiles especialmente para los com-pañeros que además lleven elDepartamento de Selección, ya quenos ofrecen la posibilidad de ver las

cosas con otra perspectiva, con laque tienen quienes vienen a ofrecersus conocimientos y habilidades,algunas todavía en potencia, ya queson jóvenes recién graduados.

Agradecemos a la Fundación el envío.

En el libro de Luís Puchos, el objetoprimero de observación y comentarioes el hecho, la realidad cercana, lasvivencias de unos profesionales apartir de los cuales se extraen induc-tivamente conclusiones generalesaplicables a la realidad cotidiana yobservable del lector.

Con estos ingredientes resulta unlibro, ameno, sencillo de leer, cómodoya que se que se puede interrumpirsu lectura en cualquiera de sus brevesapartados, y que tiene la virtud deanalizar, o más bien “visualizar” desdela óptica de cualquier observadoratento y sin más bagaje que la expe-riencia y el sentido común, cual es elresultado final de muchas medidas derestricción de gastos, que en la mayo-ría de los casos, lamentablemente,consiguen efectos opuestos a losobjetivos que se pretenden. y enotros devienen en auténticos despil-farros para la Organización.

Jesús Jiménez Laso

¡QUIERO SEREMPRESARIO! Doce entrevistas para conocer lascompetencias clave.Autor: José Luís Dirube. Ediciones Díaz de Santos S.A.221 páginas.

José Luis, nuestro compañero, amigoy viejo colaborador activo del Gref,después de publicar su primer libroUN MODELO DE GESTIÓN DE COMPE-TENCIAS, nos presenta ahora unsegundo libro en el que nos descubrelas competencias de los empresarios,emprendedores.

Su nuevo libro es de interés por tresmotivos esenciales, primero: profun-diza en los conceptos de la Gestiónpor Competencias como sistema degestión de RR.HH., pues el conoci-miento de las competencias de losempleados transciende a los ámbitosde selección, formación y diseño de

carreras, aportando incluso informa-ción válida para tratar el clima laboraly la cultura de empresa; segundo: elconocimiento de las competenciasespecíficas de los empresarios, em-prendedores, competencias que tam-bién son propias de los directivos deempresas con responsabilidad y ampliacapacidad para la gestión y, tercero: ellibro es, en sí mismo, una herramienta,un ejemplo, un método de investiga-ción de las competencias, de análisis yde definición de las mismas.

Conocer las sorprendentes y sugesti-vas experiencias de doce empresariosde éxito, narradas en primera persona,y el descubrir las peculiaridades desus negocios así como sus peripeciasen el mercado, son dos motivos másde interés para el lector. También nosacerca al conocimiento de los secto-res comerciales en los que actúan.

El libro tiene tres partes bien diferen-ciadas y cuyo contenido, brevementeapuntado aquí, nos puede dar unaidea de su alcance general:

1. Entrevistas. Recoge el contenido delas entrevistas realizadas a doceempresarios que narran sus expe-riencias personales más singulares.Los empresarios, emprendedores,responden a un primer rasgo o

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perfil según: su vocación, pertene-cer a pymes, su experiencia, servocaciones tardías, su entrega, serempresarios por cuenta ajena o porsu trayectoria.

2. Conclusiones: a) Las Competenciasde los empresarios emprendedores:Del bosque de ideas y comporta-mientos manifiestos por los entre-vistados, José Luis deduce razona-damente sus competencias; nosenseña a encontrar las competen-cias donde sólo parece que haysucesos o anécdotas… b) Desarro-llo del perfil emprendedor: Comoextensión del apartado anterior, sepresenta una explicación de laevolución de las principales com-petencias, como se relacionan y enconsecuencia cómo se van “desa-rrollando”. Nos lleva a la reflexión y alaprendizaje personal.

3. Anexos: a) Cuestionario de autoeva-luación…, que nos permitirádescubrir si ¡soy empresario em-prendedor!, b) Tabla de conductasidentificadas en las entrevistas. c)Perfil de las competencias delemprendedor, y d) Perfiles indivi-duales de los entrevistados.

¡QUIERO SER EMPRESARIO!,imperativo, afirmativo, es un título quedenota, en si mismo, rasgos propiosde la personalidad de los empresariosy de los directivos con amplia capa-cidad para la gestión como son laseguridad, la actitud firme, la decisión...

Libro lleno de curiosidades, nodigamos que intrigas, y de interéspara lo nuestro, la Formación y elenriquecimiento personal. Despuésde su lectura, por su contenido,seguro que conocemos mejor elmundo de las competencias, su

utilidad, su aplicación, y por qué no,tal vez descubramos algo de nosotrosmismos y podamos responder conmayor seguridad a las preguntas: ¿medejan ser empresario?, ¿puedo serempresario?, ¿soy empresario? …Esprobable que algún lector diga ¡soyempresario!

Pedro Otero

REMANDO JUNTOS Germán NicolásEditorial Lid,187 páginas.

Comienza el libro afirmando en uncapítulo que titula Organizacionesaltamente eficaces, que “no es eltrabajo, sino el puesto de trabajo loque a veces hace infelices a algunaspersonas”. Y se pregunta: “¿Cómoencontrar un trabajo que nos guste?.Nos basta - responde - con saber quenuestros trabajo tiene un determi-nado sentido, (propósito), que lo quenos pide está al alcance de nuestrascapacidades (adecuación), y quehacerlo bien va a servir para explotarnuestros propios límites y descubrir depaso que somos capaces de muchomás de lo que pensábamos (reto)”.

Y cierra este apartado dando lo que ami juicio es el fundamento del coa-ching: “Por eso es importante que ennuestro entorno laboral haya personasque nos recuerden el enorme poderque podemos ejercer sobre nosotrosmismos y que nos inspiren a usar esepoder para hacer del trabajo nos sólouna actividad productiva sino tambiénuna fuente de satisfacción y creci-miento personal”.

Y después de afirmar que “lo peculiardel coaching es la calidad de larelación que está encaminada a que lapersona que lo recibe conozca mássobre si misma y pueda de esta formahacer pleno uso de sus capacidadespara alcanzar mejores resultados”, lodefine como la persona que inspira oapoya a otra, a un grupo o a toda unaorganización a hacer pleno so de suscapacidades mientras están en acciónpara alcanzar unos resultados extraor-dinarios”.

Lo que parece que caracteriza la obrade Germán Nicolás es que sienta lasbases de un nuevo modelo deaplicación del coaching a equipos,que lo califica de “arte de mantenervivo el espíritu del negocio”. Y diceque se diferencia del individual enque el énfasis se pone en maximizar laeficacia de las relaciones entre miem-bros del grupo, de manera que lacooperación entre ellos crezca y así sealcance un mejor resultado”.

Este libro - añade - es una invitación aesa revolución de eficacia perotambién de humanidad. Las organiza-ciones verdaderamente exitosas sonaquellas que no solamente producenexcelentes resultados financieros, sinoen las que también los miembros quelas componen tienen ocasión decrecer y desarrollarse como indivi-duos al tiempo que aprenden cómocooperar mejor a sus semejantes”

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El libro es a mi juicio, una excelenteherramienta para la aplicación delcoaching, en tanto que contiene unasucesiva secuencia de cómo llevar a lapráctica un modelo. A continuacióndestaco del libro algunas cuestionesen las que encontrarás respuesta:

– Pasos previos a buscar un coachpara el equipo.

– ¿Para qué se necesita ser un equipo?Dónde analiza las motivaciones, lavisión las emociones y los valores.

– Feedback: el arte de decir yescuchar la verdad. Estableciendo elfeedback como rutina dentro delequipo. A este respecto escribe: “elfeedback ha sido siempre la clave

para sentar las bases de unasrelaciones entre miembros delequipo, porque nos permite revelary descubrir cómo somos en reali-dad, nos compromete con la verdady con el apoyo generoso a losdemás”. Y describe la serie de pasosa seguir para su consecución.

– El feedback tiene sus riesgos, de ahíun interesante apartado donde sepregunta ¿Cómo ser sincero sindesatar una guerra en el equipo?, yda unas reglas muy sensatas a seguir.

– En el capítulo dedicado a lacreatividad, subrayo que señalacon detalle lo que le caracteriza:pericia, perseverancia, motivación,cooperación.

– Finalmente encontrarás respuesta acuestiones como éstas: ¿Qué facto-res hacen que un equipo funcione yotro no? (…) Y si los elementosteóricos del buen trabajo en equipoestán claros ¿ por qué sigue siendodifícil en la práctica encontrarequipos verdaderamente eficaces?

En resumen, un libro útil por sucarácter instrumental, bien fundado,de fácil lectura. A mí me hadesvelado un nuevo panorama, elcoaching de equipos. Libro, pues,muy recomendable.

Paco Segrelles.

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