gomez cumpa jose - sociologia de la organizacion

7/29/2019 Gomez Cumpa Jose - Sociologia de La Organizacion

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Sociologa de la Organizacin

Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo 2

Dossier del curso

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Lambayeque, Per, junio de 2009

1 Los materiales incluidos en este dossier se reproducen slo para uso de los alumnos de la EscuelaProfesional de Sociologa de la UNPRG.


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Jos Gmez Cumpa

Escuela Profesional de Sociologa 3

SUMARIO

I. Aspectos conceptuales1. Administracin de organizaciones a comienzos del siglo

XXI

Alberto Vsquez Tapia

2. Un panorama actual de las teorias organizacionales Jorge Dvila

3. La metamorfosis de las organizaciones Philippe Bernoux

4. La transicin del paradigma burocrtico a unacultura de gestin pblica

Michel Crozier

5. Los enemigos internos de la organizacin: elvaco tico

Jorge Etkin

6. Ecologa organizacional E. Gatman y M.Contreras

II. Anlisis organizacional7. Consideraciones preliminares para pensar la prctica

del anlisis organizacional en contextos especficos

Leonardo Schvarstein

8. Los aportes de estudios empricos cuantitativos Isidoro l. Felcman9. El rol de la administracin estratgica en el

anlisis organizacionalEdmundo GonzlezZavaleta

10. Marco conceptual y referencial para el anlisis de lacultura organizacional de la administracin pblica

Isidoro Felcman

III. Metodologa del diagnstico organizacional11. Metodologas cualitativas e investigaciones en gestin.

Notas sobre el estado del conocimientoJorge Walter y MarcosSupervielle

12. La evaluacin para el anlisis y la planificacin de lasorganizaciones

R. Martnez Nogueira

13. Entrenamiento situacional para el planeamientoestratgico local

Graciela FaliveneCarlos Heredia,

Mercedes Torres Salazar14. Facilitando facilitadores15. Diagnstico organizacional y estrategias de intervencin

participativas para la transformacin organizacional(cultura organizacional y clima organizacional)

Luzvian Saray Rubio

16. Gua para el anlisis organizacional17. Competencias del facilitador Maria Begoa Rodas

CarrilloIII. Cambio organizacional: Experiencias18. Bases conceptuales que posibilitan el cambio en la

forma de administrar una organizacinDavid Galicia Osuna

19.Estrategias de intervencin en Anlisis Organizacional Gregorio Kaminsky

20. Un modelo para la nueva gerencia pblica: lecciones dela reforma de los sectores pblico y privado

Lawrence R. Jones y FredThompson

21. La gerencia social como un enfoque innovador ydemocratizante de la gestin

Isabel Licha

22. Enfoque metodolgico utilizado para la reingeniera delos procesos administrativos

Daniel Fernando Karlsson


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1.ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES ACOMIENZOS DEL SIGLO XXI

Alberto Vsquez Tapia2

IntroduccinEn las dcadas de los aos 70 y 80 numerosas instituciones recurrieron a losprogramas de Desarrollo Organizacional (D.O), procurando integrar de un modosistmico las relaciones entre objetivos, estructuras, tecnologa y personas en elmbito institucional. Esta propuesta acadmica, generada en universidadesamericanas y europeas, inicialmente fue desarrollada por socilogosorganizacionales y psiclogos laborales. Posteriormente se incorporaroningenieros industriales y administradores. Los programas de D.O. se orientaban amejorar el desempeo de las instituciones y a optimizar el logro de sus objetivos,mediante una secuencia de fases integradas de diagnstico, planeamiento de

cambios, implantacin de medidas correctivas, capacitacin del personal yevaluacin de los resultados. En general, demostraron eficacia en la solucin dedeficiencias y fueron de gran utilidad para atender las crisis de adaptabilidadproducidas por los cambios experimentados en los contextos econmicos,tecnolgicos y sociales. Estas afirmaciones resultan particularmente vlidas,cuanto mayor era el grado de exposicin de las organizaciones a esas mudanzas,por lo tanto, mayor la necesidad de introducir cambios en sus sistemas y mtodosde planificacin, organizacin, direccin, gestin y control de sus productos yservicios.

Pasada la dcada de los aos 90, estamos en la poca de la internacionalizacindel comercio y su consecuente aumento en la competitividad en los mercados,.

Las propuestas provenientes de los especialistas en el campo acadmico de lamercadotecnia y la ingeniera de sistemas pasan a ocupar un rol preponderante,tanto en la literatura cuanto en el terreno de la administracin empresarial. Susaportes parecen reflejar un nuevo abordaje administrativo, cuyas caractersticasms relevantes son la orientacin hacia el cliente y hacia la calidad, y susmodelos ms representativos son la Gestin de la Calidad Total (GCT) y losProgramas de Reingeniera de Negocio (PRN).

En el mbito acadmico y en el propio de las consultoras no existe un anlisiscrtico y comparativo entre GCT y DO. Por tal razn, a modo de revisinautocrtica, se realiza una investigacin titulada: Desarrollo Organizacional a la

luz del Enfoque en el Cliente y en la Calidad3

para reconocer los elementosvlidos y eficaces de ambos enfoques, procurando incrementar la efectividad delos programas aplicados en las consultoras. Un resumen de las ideas yconclusiones de esa investigacin se ofrecen en este artculo.

La principal razn para escribir este artculo radica en la constatacin que paramuchos consultores formados en las ciencias sociales y directivos de

2 Profesor de Sociologa Organizacional, Universidad Alberto Hurtado, Chile3 Presentada en la Pontificia Universidade Catlica do Rio de Janeiro, para obtener el grado de masteren administracin.


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organizaciones sin fines de lucros, no resultan evidentes la utilidad y pertinenciade las herramientas generadas por los actuales modelos administrativos.Probablemente, porque la mayor parte de la literatura y de las experienciasrealizadas tienen relacin con empresas comerciales y porque hace falta una

traduccin correcta para las instituciones no lucrativas de trminos tales como:cliente, mercado, calidad, eficiencia, productividad, posicionamientoestratgico, etc. Por otro lado, los consultores formados en el campo acadmicode la administracin y los gerentes de las empresas parecen desconocer loshallazgos producidos por los especialistas en D.O. Especialmente, en lo relativo ala relacin entre persona y tecnologa; la articulacin entre objetivosinstitucionales y objetivos personales; los procesos psico-sociales inherentes a laintroduccin de cambios en las organizaciones; las dimensiones culturales,valricas y afectivas de los sujetos que actan en las instituciones.

Mas, existen muchos elementos conceptuales y tcnicas aprovechables enambos grupos de propuestas que, articuladas de manera adecuada, consiguenexcelentes resultados en las instituciones que los incorporan a su cultura y a susprcticas organizacionales. Lo anterior es vlido siempre y cuando esos modeloshayan sido adecuada y correctamente adaptados a las caractersticas peculiaresy diferentes de cada tipo de institucin. Asimismo, cuando existe claridad en loslderes y asesores acerca de la pertinencia y oportunidad para la utilizacin de losdiversos modelos. Numerosos son los casos en que por desconocimiento de lacultura de cada organizacin, o por la falta de dominio conceptual y prctico, losintentos de introducir cambios en los estilos y prcticas de gestin han provocadoefectos negativos, resistencias o entusiasmos iniciales que no perduraron.

Actualmente, la preocupacin por la calidad, por la eficiencia en el uso de los

recursos y la atencin a la satisfaccin del cliente (destinatario) - bases de losmodelos actuales - son asuntos relevantes para dirigir y administrar con eficaciacualquier tipo de organizacin. El fenmeno de la globalizacin de los mercados yla constante revolucin tecnolgica han derivado esas consecuencias para laadministracin de las organizaciones.

Las empresas comerciales y las instituciones sin fines de lucros estn,actualmente, insertas en un nuevo escenario social y econmico que lasdemanda a procurar nuevos estilos de administracin. Hace tres dcadas losestudios se dirigan a advertir sobre la velocidad de los cambios y sus impactosen las organizaciones. Se hablaba de una poca de cambios. Hoy los socilogos

estn ms proclives a hablar de un cambio de poca.1. Un nuevo escenario.

En las dcadas pasadas, directores, ejecutivos, administradores yconsultores acostumbraban a trabajar en base a modelosorganizacionales terico-prcticos que duraban varios aos en vigencia.La decisin de mantener, mejorar o abandonar los esquemas deadministracin en uso, esto es, hacer cambios en los sistemas deplaneacin, organizacin, gestin, produccin, comercializacin y control,pareca una decisin que deba ser tomada en funcin de la edad y deltamao de la organizacin, influenciados bsicamente por la tasa de


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crecimiento de la industria local (Greiner, Larry, 1978). En el caso de lasinstituciones pblicas, educacionales y de empresas cobijadas enmercados protegidos, sus estructuras de organizacin y sus estilos dedireccin prcticamente no cambiaban. Pareca ser una poca en la cual

el prestigio y la tradicin eran suficientes, se experimentaba pocacompetencia y se poda funcionar con cierta lentitud de respuestas.

En estos das, los ejecutivos y directivos perciben un radical cambio deescenario debido, principalmente, al paso de mercados nacionales yprotegidos a mercados globalizados y abiertos. Comprueban, as, da ada la entrada de nuevas ofertas competidoras en sus escenarios deactuacin, algunas con tecnologas ms modernas, que diferencian elmercado en precio, calidad, tamao, velocidad de respuesta, etc.

A modo de ejemplo, cabe consignar el radical cambio experimentado enel mercado educacional en el que se evidencian elementos que hace 15

aos no existan: rpido aumento en el nmero de institucionesuniversitarias, algunas con marcado acento en sus relaciones ypertenencia a redes internacionales. Los medios de comunicacininforman acerca del nivel de calidad de cada institucin, conformeresultados logrados en los instrumentos de evaluacin que se hayanaplicado. Dado que los resultados en esas pruebas son datos relevantespara la decisin de ingreso, la calidad pasa a ser determinada no por elprestigio tradicional sino que por los clientes (empleadores, alumnos ypadres). El precio de la escolaridad es aceptado en relacin con el nivelde calidad proyectado por la institucin. Aumentan las exigencias deactualizacin de los docentes, puesto que los alumnos disponen de

mayores fuentes de informacin fuera de las academias, especialmentetelevisivas y computacionales.

Algo similar ocurre con las empresas comerciales y financieras. En losltimos 15 aos han constatado la entrada de consorcios empresarialesde nivel mundial en sus mercados nacionales. Asisten a constantesfusiones y alianzas estratgicas que alteran las condiciones decompetitividad. Las alteraciones en los precios de las acciones en losmercados financieros internacionales, afectan directamente lasproyecciones de rentabilidad en su mercado nacional. Las innovacionestecnolgicas en el diseo y la produccin son rpidamente expandidas e

imitadas. Las inversiones en publicidad se han debido incrementar demanera considerable.

De esta manera se hace evidente la exigencia por innovar constante yrpidamente los sistemas de administracin, produccin,comercializacin, los mtodos de promocin y propaganda para lograruna adecuada imagen institucional. De lo contrario no se conseguiraresponder a los cambios que el aumento de la competencia haevidenciado en este nuevo escenario. En una frase, el entorno ahoraresulta ms complejo y ms exigente. La competencia se instala ydesafa.


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Este escenario tiene repercusiones directas en las organizaciones,lucrativas o sin fines de lucro, productivas o educacionales. Sus efectos,llamados en la literatura de megatendencias organizacionales (Naisbitt,1990) son: saber lidiar en ambientes de alta competitividad; exigencia de

flexibilidad y rapidez de respuesta; precisin en el pblico meta yatencin a las expectativas y necesidades de esos clientes; innovacionestecnolgicas constantes; capacitacin y actualizacin de sus empleados;reduccin de las estructuras de cargos; reduccin de los costosoperacionales y mejoras continuas en la calidad.

As, las organizaciones - empresas o escuelas - para lograr unadeterminada posicin en el mercado y mejorar la calidad de susproductos o servicios, se sienten impulsadas a introducir innovaciones enlos sistemas y tcnicas de administracin y de gestin. Esto aumenta laprocura por nuevos modelos administrativos. A los dirigentes de lasorganizaciones no les resulta fcil reconocer cul de los modelosactuales es el ms adecuado a su institucin. Estos aos, ellos asisten auna verdadera avalancha de modelos que se suceden tan rpidamenteque apenas consiguen asimilar el contenido de una propuesta, cuando yaestn en las libreras las siguientes. Esta constatacin no es ms que unaevidencia del impacto, en las teoras sobre administracin, de larevolucin en los conocimientos que ocurre en todos los campos delsaber y del hacer.

En lo referido a los modelos administrativos se cuenta hoy con laspropuestas de la Gestin de la Calidad Total (Deming, 1982; Juran,1988; Ishikawa, 1991; Teboul, 1990; Mirshawka, 1990; Asaka, 1991;

Whiteley, 1991), Arquitectura Organizacional (Nadler, 1992),Reingeniera de Negocios (Hammer, 1993; Davenport, 1993),Estrategia Competitiva (Porter, 1986, 1993) y el ltimo modelaje tico-teolgico expresado en el Modelo de la Tom's of Maine (Chapell, Tom,1993). Se torna necesario, en consecuencia, encontrar una gua paraentender la utilidad y pertinencia de cada modelo, para responderse culescoger, sin caer en un simple modismo o pura venta de consultora.

2. Una panormica de la teora de la administracin

Se sabe que la teora de la administracin est ntimamente ligada con laevolucin acontecida en las empresas y en los mercados a lo largo de la

historia, provocada por las evoluciones ocurridas en los mbitos socio-cultural, poltico, econmico, cientfico y tecnolgico. A partir del fuertedesarrollo generado en la Segunda Revolucin Industrial, a mediados delsiglo XIX, caracterizada por la utilizacin de la energa elctrica, laproduccin en serie y el surgimiento de mercados de masas, ya no fueposible continuar con modelos de administracin empricos e intuitivos,apto para funcionar en mercados locales, cautivos y restringidos.

Desde aquellas fechas, el pensamiento administrativo fue generandomodelos conceptuales formales para entender y solucionar los problemasprcticos y los desafos que se les fueron presentando a las


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organizaciones, en su lucha por aumentar la productividad y porconquistar los mercados. Esos modelos, cuando son sistematizados enun cuerpo terico ms orgnico, pueden ser llamados de AbordajesAdministrativos. Entre esos abordajes, colocados en la lnea del tiempo,

se reconocen: "Cientfico" (1897), "Clsico o Cientfico", "Neoclsico","Relaciones Humanas" (1914 a 1945), "Burocrtico", "Estructuralista","Comportamental" (1945 a 1970), "Sistmico" y "Contingencial" (1970 a1980).

En esta dcada de los 90's, en plena Tercera Revolucin Industrial,caracterizada por rpidas y drsticas transformaciones tecnolgicas, porla globalizacin de los negocios y por la fragmentacin de los mercadosmasivos, las respuestas administrativas predominantes parecen ser losmodelos estructurados a partir de dos elementos fundamentales: Enfasisen la Calidad y Orientacin Hacia el Cliente.

Precisamente la mayora de los modelos actuales tienen en comn esosdos elementos. A partir de esta constatacin, puede afirmarse que seest en la presencia de un nuevo abordaje administrativo. Esta vez setrata de un abordaje basado en la bsqueda de la calidad de los serviciosy productos, definida sta en relacin directa con la satisfaccin de lasexpectativas y necesidades del cliente o destinatario de los mismos.Estos dos pilares del abordaje administrativo de los aos 90, estnfuertemente apoyados por los elementos tericos y prcticos de lamercadotecnia, la que ha adquirido una relevancia decisiva paraadministrar.

Para afirmar la presencia de un nuevo abordaje administrativo esnecesario explicitar los siguientes conceptos.

Abordaje Administrativo: Defino "abordaje administrativo como laformalizacin conceptual que resulta de la fusin de los elementosesenciales y comunes de varios modelos administrativos, que marcala diferencia sobre el modo como la institucin estructuraba susprocesos de planeamiento, organizacin, direccin y control, con el finde aumentar la productividad. Por lo tanto, abordaje administrativoimplica: una respuesta global a la administracin de la organizacin;un cambio significativo en la concepcin de las funciones tpicas de laadministracin; la presencia de nuevas lgicas para administrar y

definir calidad y productividad; una categora conceptual mayor que eltrmino "modelo".

Lo anterior puede comprobarse, sin nimo de exhaustividad, alconstatar que este nuevo enfoque revoluciona las lgicas de diseo (ladecisin se traslada de los especialistas en el producto a losresultados de los estudios de mercado y opinin de los clientes); laslgicas de organizacin (el poder se traslada de los gerentes deproduccin a los gerentes en mercadotecnia); la estructura de costos(aumentan los costos de publicidad y comercializacin, se reducen loscostos de administracin y produccin); los criterios de calidad (la


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evaluacin depende ahora de las respuestas de los clientes, ms quede los controles tcnicos del producto); los sistemas de planificacin ycontrol (antes centrados al interior de la organizacin, hoy centrado enel mercado en que est acta).

Productividad y eficiencia: En lasdcadas pasadas la productividadse entenda como "una medida de eficiencia econmica que resulta dela relacin entre los recursos utilizados y la calidad de los productoselaborados" (Rodrguez Combeler 1992), esto es: productos obtenidos,divididos entre insumos invertidos. Esta definicin de los aos sesentaenfatiza el concepto de eficiencia operacional: hacer ms, con menos.

Productividad y eficacia: Posteriormente, el trmino productividadpasa a definirse como "una medida de eficiencia econmica,adicionada a la capacidad de utilizar y combinar inteligentemente losrecursos disponibles para el alcance de los objetivos organizacionales"

(De la Cerda, Jos, 1990). Esta definicin, popularizada en la dcadade los aos 80, incorpora a la eficiencia organizacional el concepto deeficacia: hacer bien, con menos, las cosas correctas (aquellas quecontribuyen a los objetivos institucionales).

Productividad y efectividad: Finalmente, en esta dcada de los 90,se define productividad como "la relacin que existe entre la producciny la optimizacin en el uso de los recursos, de tal manera que seanalcanzados los objetivos institucionales, tenga claros efectos positivosen el cliente y contribuya con beneficios econmicos, ecolgicos ymorales a la sociedad" (Rodrguez Combeler, 1992). Esta definicincoloca a la productividad en relacin al cliente y a la sociedad,elementos caracterizadores de las actuales definiciones de "misin"formuladas en muchas organizaciones actuales. As, se suma a laeficiencia y eficacia, la efectividad: hacer bien, con menos, las cosascorrectas que llevan a la satisfaccin del cliente y, por tanto, alcumplimiento de la misin institucional.

Los abordajes administrativos comenzaron con el trabajo de HenriFayol y se reconocen por lo menos nueve como los ms significativos.No existen propiamente fronteras estancas entre unos y otros.Tampoco se puede afirmar que el siguiente desconsidera los avancesdel anterior, cada uno fue perfeccionando las herramientas para

aumentar la productividad. Colocados en la lnea del tiempo, conformesu enfoque en la eficiencia, eficacia o efectividad se pueden sintetizardel modo siguiente.

Entre los aos 1910 y 1950, emergen los abordajes llamados "Clsico","Neoclsico" y de las "Relaciones Humanas". La preocupacin centrales la bsqueda de ms productividad mediante la eficiencia, el foco deatencin est dirigido hacia dentro de la empresa, procurando nuevasformas de organizacin, procedimientos y mtodos de trabajo queresultaran en menores costos operacionales.


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En el perodo de 1950 a 1970, se destacan otros tres abordajes: el"Burocrtico", el "Estructuralista" y el "Comportamental". Lapreocupacin central contina siendo la bsqueda de ms eficiencia,ahora mediante prcticas administrativas que armonicen mejor la

relacin entre las estructuras de organizacin con las variables queinciden en la motivacin y en la satisfaccin de los trabajadores.

En las dcadas de los aos 70 y 80, surgen otros dos abordajes: el"Sistmico" y el "Contingencial". Estos abordajes tienen comopreocupacin central, adems de la eficiencia, la eficaciaorganizacional para alcanzar mayor productividad, colocando msatencin que los anteriores, en las tecnologas y en el ambienteexterno. Las soluciones propuestas estn basadas en una visinsistmica de la empresa y en una interrelacin entre la empresa y suentorno.

Precisamente, esta es la poca en que el Desarrollo Organizacionalalcanza su madurez, adicionndole a esos abordajes una estrategia decambio organizacional mediante una concepcin socio-tcnica deltrabajo, una visin humanista, valrica y educativa, y tomando a laparticipacin como la llave para conseguir la implementacin correctade las soluciones administrativas.

En esta dcada de los aos 90 se habla de un nuevo abordajeadministrativo, denominado "Centrado en el Calidad y en la Cliente",fuertemente influenciado por la relevancia que el Marketing adquiri enestos aos, dada la fuerte competencia que se observa en losmercados. Este abordaje destaca los eslabones e interrelaciones entretodos los componentes, sectores y departamentos dentro de laempresa para obtener mayor calidad en la gestin (marketing interno) ylos eslabones entre la empresa, sus clientes y el mercado en el cualopera (marketing nacional multinacional o global). La efectividadorganizacional pasa a ser el foco decisivo, esto es: la misin de laempresa, entendida como satisfaccin del cliente, desarrollo deltrabajador y aceptacin de la responsabilidad social.

De los modelos de este ltimo abordaje, Gestin de la CalidadTotal(GCT) y Programa de Reingienera de Negocios (PRN) losconsidero las versiones ms representativas y tpicas de este ltimo

abordaje. Tambin GCT y PRN pueden ser vistos como una sntesis delos elementos aportados por los otros abordajes, debido al hecho quefueron retomando y adicionando nuevos elementos a los anteriores.Estos modelos ofrecen una completa reestructuracin de laorganizacin, ahora orientada hacia la calidad y hacia el cliente.

Cabe alertar al lector de que el modelo llamado "Gestin de la CalidadTotal" no se reduce a las tcnicas de Control Estadstico de la Calidad(Schewart, 1925; Deming, 1950; Feigenbaum, 1961), ni a los "Crculosde Calidad" generados en Japn en 1962 (Dewar, 1980; Thompson,


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1984), inicios de la GCT que se transformaron en sus "productos" msconocidos.

3. La confusin y las preguntas

Hasta aqu hemos establecido que: a) existe un cambio radical deescenario social que presenta nuevos desafos a las instituciones, elmercado pasa a ser decisivo; b) desde siempre el pensamientoadministrativo ha generado modelos para enfrentar con xito esosdesafos; c) esos modelos, cuando son sistematizados en un cuerpoconceptual formal se les llama abordajes administrativos; d) en estadcada, los nuevos modelos tienen en comn la orientacin hacia lacalidad y hacia el cliente; y e) entonces, podemos hablar de un nuevoabordaje administrativo.

Dicho lo anterior, pasemos a las preguntas pertinentes: Cmo reconocerla utilidad y pertinencia de cada modelo?, Cundo se debe usar uno u

otro?, Cules son las aportaciones de los nuevos modelos a losprocesos tpicos de la administracin: planear, organizar, dirigir ycontrolar?, Cmo lograr implantar los cambios necesarios en esteambiente de alta competitividad? Qu relacin existe entre los modelosactuales y el Desarrollo Organizacional de los aos 70?.

Es obvio que esas preguntas no pueden ser respondidas en un artculo yque intentar comparar todos los abordajes resultara complejo, cansadory terminara por aumentar la confusin. Basta mencionar que en laliteratura se reconocen centenares de modelos. Por lo tanto, debeoptarse por un camino para reducir la incertidumbre ante tan generosa

oferta de modelos y tcnicas de administracin.4. Un camino de respuestas

Para ayudar a reducir la confusin, sugiero el siguiente camino prctico:

1. Partir por hacer una clasificacin que permita agrupar los diversosmodelos, mediante los siguientes criterios:

a) modelos tiles para definir la posicin estratgica deseada por laorganizacin en el mercado en que acta, por ejemplo EstrategiaEmpresarial, Administracin de Marketing Institucional, PlaneacinEstratgica de Negocios, Estrategia de la Ventaja Competitiva(Porter,1986 a 1990).

b) modelos para optimizar el funcionamiento operacional de laorganizacin, tales como Gestin de la Calidad Total, Just in Time,Cero Defectos, Kaisen, Programa de Reingeniera de Negocios.

c) modelos para implantar los cambios en la organizacin, tales comoel Sistema Socio-Tcnico (Emery y Trist, 1972), Cambio Planeado(Lippitt, 1969), Cambios para la Excelencia Empresarial (Blake yMouton, 1973), etc. Estos pueden ser agrupados en la disciplina del"Desarrollo Organizacional"(Bennis, 1970; Beckhard, 1973; Dalton,1970; Fordyce y Weil, 1976; French y Bell, 1973; Lawrence y Lorsch,1973; Schein, 1973; Walton, 1973; Partin, 1973).


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2. Afirmar, por lo tanto, que los tres tipos de propuestas soncomplementarias y no excluyentes. La utilidad y pertinencia de cadatipo de modelo depende, entonces, del aspecto de la organizacinque se desea intervenir. Esto es, cuando se trata de mejorar la

eficiencia operacional puede optarse, por ejemplo, por la Gestin dela Calidad Total. No obstante, igualmente podra necesitarse delapoyo de la Estrategia Competitiva, para reconocer la posicinestratgica de una organizacin en un determinado mercado yreconocer sus ventajas comparativas. Tambin ser preciso unmodelo que gue el proceso de implantacin de los cambiosnecesarios para mejorar el funcionamiento de esa organizacin.

3. En la investigacin realizada, a partir de esa distincin seescogieron dos de esas lneas: las dirigidas a la optimizacinoperacional y las orientadas a la implantacin de cambios.Especficamente, en ese estudio comparativo opt por la Gestinde la Calidad Total (GCT) y el Desarrollo Organizacional (DO), porser las ms representativas de cada una de esas lneas.

| La opcin por la GCT y no por Reingeniera (PRN) se basa en laestrategia sugerida para implantar los cambios: la GCT postulauna estrategia gradual, y el PRN una estrategia radical. Lo anteriorse afirma citando al propio autor, segn Michael Hammer esnecesario olvidar todo lo anterior. Comenzar de cero. No reformlarlo que ya existe, abandonar los procedimientos consagrados, pararealizar una reestructuracin radical de los procesosempresariales" (Hammer, M. y Champy, J.: Reingeniera,

Revolucionando a la Empresa, 1994).4. Reconocer que todos los abordajes administrativos, los nuevos y

los antiguos, vienen a proponer cambios substanciales en losconceptos, en las tcnicas y en las prcticas involucradas en laplaneacin, organizacin, direccin y control de la accininstitucional. Para conseguir cambiar la cultura, la filosofa y lasprcticas de una determinada organizacin, cualquier abordajeprecisa del apoyo de disciplinas, o ciencias del comportamientohumano, dedicadas a la comprensin de la dinmica del proceso decambio organizacional. El xito en la introduccin de un nuevo

modelo pasa por la necesidad de obtener la cooperacin de laspersonas que trabajan en la organizacin - encargadas de asimilare de implementar las nuevas prcticas - y por la flexibilidad de laorganizacin para adaptarse a los constantes cambios del entorno.

5. Se requiere, entonces, no solamente de un modelo deadministracin de organizaciones, sino de un enfoque mscomprensivo que considere a la institucin como un todo complejo ydinmico. En ese todo, existe una interrelacin entre el aspectohumano (adhesin, motivacin, valores, satisfaccin personal,cultura organizacional), el aspecto estructural (divisin del trabajo,posesin y delegacin de poder, descripcin de puestos, etc.); el


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aspecto tcnico (tecnologas, metodologas, estructuras ysistemas), y el aspecto estratgico (reconocer y conseguir unadeterminada posicin en el mercado y flexibilidad para responder alos desafos del entorno).

6. Afirmar, por lo tanto, que un modelo de administracin no basta. Laorganizacin necesita del auxilio de disciplinas relacionadas con elcomportamiento humano para conseguir una aplicacin exitosa delas nuevas tcnicas y procedimientos. Este es el espacio especficodel aporte de los cientistas sociales en el mbito organizacional. Laapuesta bsica est en afirmar, como ontologa, que laorganizacin depende de las personas que la constituyen. Lasempresas o las escuelas no piensan, no disean, no producen, novenden. Esas son acciones realizadas por las personas quepertenecen a ellas. Lo contrario significara afirmar que lasorganizaciones son una especie de entes mecnicos .

7. Recordar que el "Desarrollo Organizacional" por ms de 25 aos seha dedicado especficamente al proceso de implementacin decambios a nivel organizacional, considerando los aspectoshumanos, tcnicos y estratgicos involucrados en la adopcin denuevas tecnologas, estructuras, mtodos, y sistemasadministrativos. El foco central de esta disciplina consiste eninvestigar y generar instrumentos prcticos que doten a laorganizacin de un sistema inteligente, procesos y tcnicas paracambiar y desarrollarse en forma tal que pueda alcanzar de maneraptima sus metas y objetivos.

Durante esos aos esta disciplina ha sido aplicada en miles deempresas e instituciones, con el propsito de conseguir eficienciay sustentabilidad, mediante un sistema que se autocorrige y serenueva para utilizar de manera eficaz los recursos de laorganizacin en el logro de sus fines, incorporando sistemaseficaces para poner en prctica nuevas polticas, procedimientos yprogramas, integrando las necesidades y los deseos de losmiembros de la organizacin con las metas y objetivos de lamisma" (Partin, J. Jennings: "Perspectivas de DesarrolloOrganizacional, FEI, Bogot, 1973).

Sin embargo, basado en la experiencia de 20 aos deinvestigacin y consultora en Desarrollo Organizacional, afirmoque la propuesta generada por el DO precisa ser revisadacrticamente. Fundamentalmente, porque ella an pareceorientada hacia adentro de la organizacin, sin dar la debidaimportancia al mercado, a la orientacin a la calidad y a lasatisfaccin del cliente. Los anlisis de mercado, las nuevasconcepciones sobre calidad, el enfoque centrado en el cliente, noson las ideas rectoras que han guiado las experiencias de DO, nilos ngulos ms relevantes en la literatura sobre esta disciplina.


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8. Ratificar que hoy parece no haber dudas que el xito de todaorganizacin, con o sin fines lucrativos, se verifica en la satisfaccinde las necesidades del cliente o destinatario que se quiere atender,para lograr mantenerse en ambientes cada vez ms exigentes y

competitivos en trminos de diversidad, rapidez de respuestas,calidad y precio.

9. La gran dificultad est en la decisin sobre cules son los clientesdestinatarios y cules las necesidades a ser satisfechas. El mismotrmino cliente resulta inadecuado para los objetivos, cultura y tiposervicios, por ejemplo, de los establecimientos educacionales. Elcliente debe ser entendido como el destinatario y usuario al que sedirigen los esfuerzos de la institucin. As, para una institucineducativa puede ser un determinado pblico que se matricula en suescuela; puede ser otra institucin que ofrece el nivel siguiente deenseanza; puede ser un segmento social y econmico de laciudad; puede ser otro pas, o la propia sociedad nacional. La faltade claridad para entender el concepto de cliente es lo que dificulta,en las organizaciones sin fines de lucro la inteleccin de losmodelos ms recientes y los aportes de la mercadotecnia.

10. En cualquier hiptesis, las organizaciones precisan definir quin essu cliente o destinatario y cules las necesidades que pretendesatisfacer, luego organizarse internamente de tal manera quepueda llegar a ese destinatario (cliente) con un servicio con lacapacidad de satisfacer esas necesidades. Solamente as puedealcanzar sus objetivos finales, el para qu hace lo que hace, la

razn por la cual existe y que justifica sus esfuerzos institucionales.


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2. UN PANORAMA ACTUAL DE LAS TEORIASORGANIZACIONALES

JORGE DVILA4

Resumen

Se propone una comprensin del debate contemporneo sobre el statusepistemolgico de las teoras de organizaciones. Para ello, se hace unseguimiento de la revisin y proposiciones que en torno a ese debate formulaM. Reed. El modo como este autor ha formulado el problema que representapara los acadmicos el estado de dispersin en que se encuentra el campo deestudio del fenmeno organizacional, abre una interesante potencialidad paraencauzar ese debate de manera que sea posible vislumbrar una prctica, almenos acadmica, ms acorde con un ejercicio razonable del pensamiento. El

propsito y conclusin de este trabajo es estimular la referida potencialidad.

1. Introduccin.

Todo aquel que se haya paseado por el campo de estudio de lasorganizaciones debe haber sentido la impresin de un vaco defundamentacin. En efecto, en cualquiera de las expresiones que dicho campoha tenido, y tiene (por ejemplo, y slo por citar algunas, la de una teoraadministrativa, una ciencia gerencial, el arte de dirigir, los sistemasorganizativos, la sociologa de organizaciones, la psicologa industrial) se dice,de manera explcita o implcita, que o bien no hay modo de justificar los

presupuestos ltimos que all se asumen, o bien que tales presupuestos estnfuera del alcance de la propia expresin del campo de estudio de lasorganizaciones.

Ciertamente que semejante vaco, o vrtigo que el estudioso puede sentir, noha limitado la proliferacin de enfoques o paradigmas del estudio deorganizaciones. Por el contrario, esa proliferacin contribuye con la afirmacinde la aparente imposibilidad de hacer descansar al campo terico del estudiode organizaciones en un slido piso. Pero, ms interesante, ese vaco tampocoha podido evitar la proliferacin de las discusiones en torno al statusepistemolgico de esos enfoques o paradigmas.

Se puede afirmar que quienes nos dedicamos, acadmicamente o no, alestudio del comportamiento de organizaciones tenemos una fuerte tendencia aconvivir con esta situacin en la que se conjuga el vaco de fundamentacincon las referidas proliferaciones. Esa tendencia la alimentamos con nuestramisma prctica, especialmente la acadmica, al acostumbrarnos a saltar, porsobre el vaco, de torre en torre (de enfoque en enfoque), evitando el vrtigo y,al mismo tiempo, redescubrindolo.

4 Centro de Investigaciones en Sistemologa Interpretativa. Universidad de Los Andes. Mrida Venezuela.

Proyecto Cerebro Colectivo, Instituto Andino de Sistemas - IAS, Lima - Per, 2000.


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En este trabajo se pretende contribuir con la limitacin de esa tendencia. Seofrece un panorama que permite descender de cualquier torre de manera queen el descenso se pueda ir viendo no tanto el piso que sostiene las torres comola necesidad de contribuir a que, efectivamente, haya un piso. De modo que,

con esta contribucin el lector est llamado a ser uno ms que descubra que laconvivencia con el vrtigo, si es que tiene que ser irremediable, al menospueda experimentarse como terminando en un piso y no como una espiral sinfin. Como veremos, esta exigencia parece ser insoslayable para la prcticaacadmica del estudio de organizaciones.

El panorama que aqu se presenta constituye, bsicamente, una revisin dedos recientes trabajos de Michael Reed sobre el tema. Ellos son: el librotitulado The Sociology of Organizations. Themes, Perspectives and Prospects(Reed, 1992), y el captulo titulado Organizations and Modernity:Continuity andDiscontinuity in Organization Theory en el libro editado por J. Hassard y M.Parker con el ttulo de Postmodernism and Organizations (Reed, 1993).

El trabajo de M. Reed se propone, a mi modo de ver, esencialmente dosobjetivos estrechamente conectados. Por una parte, criticar el encajonamientoen que se encuentra la discusin epistemolgica sobre la Teora y la Sociologade Organizaciones y, por otra parte, proponer la estructuracin del campoacadmico relativo al estudio de organizaciones sobre la base de una ciertamanera de concebir el fenmeno organizacional. En las siguientes seccionesnos referimos en detalle a cada uno de esos objetivos.

2. El encajonamiento del debate epistemolgico sobre las teoras deorganizaciones.

En la Teora de Organizaciones estamos viviendo "un tiempo en el que ladefinicin tanto del objeto de estudio (subjet matter) como de las reglas para laconstruccin de la teora y de la prctica de investigacin estn abiertos aldebate y a interpretaciones conflictivas" (Reed, 1992: 255). Esta afirmacin deReed es propia de la actualidad del desarrollo del estudio de organizaciones, sipor este ltimo se entiende el desarrollo del "campo acadmico" donde seplantean, con cierto rigor, preguntas relativas a la validez del contenido, mtodoy fundamentacin del estudio del "fenmeno organizacional". Esa actualidad esvista por el autor segn esta doble caracterizacin: por una parte, ycronolgicamente, data de las ltimas tres dcadas (a esto nos referimos endetalle ms adelante); por otra parte, en los ltimos diez aos se presenta

como una suerte de encajonamiento que intentamos aclarar enseguida.El debate sobre los estudios de organizaciones se suele presentar como sujetoa la escogencia de una de estas tres posibilidades:

a. El relativismo absoluto (el autor le llama "anything goes") propio delcriterio de escogencia metdica que escoge por conveniencia la combinacinmetdica apropiada para el "problema" que se estudia. No creo que resulteexagerado ubicar aqu la tendencia predominante en los estudios llamados"sistmicos" al estilo del Critical Systems Thinking - Total Systems Intervention(Jackson, 1992; Flood and Jackson, 1992) o el uso simultneo de las"metforas" de Gareth Morgan (Morgan, 1986; 1989).


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b. El desarrollo mltiple e irreconciliable de varias teoras. En este caso sesupone que en el nivel de fundamentacin de la teora aparecen supuestosque, siendo tan contrarios, no pueden alcanzar a reunirse en un debate. Elejemplo prototpico es la inconmensurabilidad paradigmtica de los cuatro tipos

de fundamentacin sociolgica expresados en el mapa de clasificacin (deparadigmas sociolgicos y teoras de organizaciones) de G. Burrell y G.Morgan (Burrell and Morgan, 1979).

c. La "vuelta a lo bsico"; es decir, la aceptacin de que todos losdesarrollos (metdicos y de fundamentacin) que pretendieron romper con eldesarrollo terico dominante por herencia en el estudio de organizaciones --lallamada ortodoxia funcionalista-- deben rendir su bandera, despus de tantostraspis, a un estructuro-funcionalismo renovado con las pocas afirmacionespositivas que fuera de su dominio se ha logrado. Este es el caso de lasproposiciones de L. Donaldson (Donaldson, 1985). Aqu puede ubicarse latendencia dominante del "enfoque de sistemas" que supone a lasorganizaciones como sistemas socio-tcnicos; es decir, como instrumentosracionales de coordinacin y control adecuados a las exigencias ambientales ya los imperativos funcionales que stas le imponen. El modelo de la "teora dela contingencia", repotenciado en sus subsistemas funcionales con elconocimiento parcial obtenido por otras investigaciones, sera la piedra angulardel anlisis organizacional.

En qu consiste, entonces, el encajonamiento? En que estas tresposibilidades parecen mostrar un agotamiento definitivo de la caracterstica delcampo acadmico del anlisis organizacional; a saber, "la apertura al debate yal conflicto de interpretaciones". En otras palabras, parece que desaparece una

especie de asiento comn para el debate. Pero, es que ha habido tal asientocomn? Hagamos un pequeo tour por la primera caracterstica de la"actualidad" (su ubicacin cronolgica en las ltimas tres dcadas) para serms precisos en relacin con el referido agotamiento.

En trminos generales suele aceptarse que la constitucin de un campoacadmico en relacin con el estudio de organizaciones no aparece sino hastamediados de este siglo. Esa aceptacin supone que el desarrollo desde iniciosde siglo (momento en que suele ubicarse la preocupacin inquisitiva por elfenmeno organizacional: la organizacin productiva del trabajo fabril comotema de inters para las nacientes "ciencias administrativas" y para la

ingeniera industrial) vino a converger en una manera nica de concebir elestudio de organizaciones que reuna la decantacin de los aportes del"taylorismo", de la "escuela de relaciones humanas" y del "anlisis de toma dedecisiones" propio desarrollado desde los aos cincuenta. Esa nica manerade concebir el estudio de organizaciones encontr en el lenguaje sistmico,propio de la sociologa estructuro-funcionalista y de la "teora general desistemas", su nicho perfecto. M. Reed denomina a esta concepcin como el"marco analtico" de las "organizaciones como sistemas sociales". En esemarco se definen las organizaciones como "unidades sociales dirigidas a laprosecucin de metas colectivas o al cumplimiento de necesidades


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institucionales para la sociedad o el ambiente del que ellas son parteconstitutiva" (Reed, 1992: 75-76).

Es frente a esta concepcin nica y, por ende, dominante, que van a surgir, apartir de la dcada de los aos sesenta, otras concepciones como por

negacin, o ms bien oposicin, al modelo estructuro-funcionalista-sistmico.As se define claramente el piso comn del debate, aun cuando este no sepresenta, inicialmente, ms que como pura oposicin, bien que el afnintelectual sea meramente emprico o cargado de cierta reflexin terica. As severn surgir otros "marcos analticos" que Reed denomina: "organizacionescomo orden negociado", "organizaciones como estructuras de poder ydominacin" u "organizaciones como construcciones simblicas" (Reed, 1992:75-112).

Esa proliferacin e irrupcin de otros marcos de anlisis (es decir, su variedad)exige ms precisin a la caracterizacin del piso comn del debate. Reed ve en

el trabajo de David Silverman (Silverman, 1970) la expresin precisa deldebate: la contrapuesta de un "marco de referencia" basado en la "lgica de laaccin" frente al dominante "marco de referencia" que descansa en la "lgicadel sistema" (Reed, 1993: 172). Con base en este piso comn para el debateepistemolgico la proliferacin de marcos analticos, mtodos y tcnicas deinvestigacin se encamina en una combinacin de investigaciones especficasde fenmenos organizacionales concretos y reflexiones de corteepistemolgico. Puede decirse que la expresin de este piso comn, dada suexpresin negativa, es una primera forma del encajonamiento; pero, entindasebien, un encajonamiento que resulta fructfero por ambos lados del desarrollodel campo acadmico; la discusin epistemolgica y el avance del propio

anlisis organizacional. As no resultar extrao encontrar, mediando los aossetenta y ochenta, anlisis organizacionales empricos que hacen descansar sufundamentacin terica en, por ejemplo, la filosofa fenomenolgica, como fueel caso para los estudios denominados etnometodolgicos, o bien encontrarjustificaciones del traspaso de hallazgos terico-empricos propios del estudioantropolgico de culturas donde no se manifiesta el fenmeno organizacionalpropiamente dicho, al anlisis de manifestaciones del manejo o construccinsimblico de la vida organizacional.

De este modo el piso comn comienza a exigir mayor precisin. La meracontraposicin a la concepcin estructuro-funcionalista-sistmica da paso a una

mltiple confrontacin de concepciones. Cules? Agotado el fantasma de laconcepcin dominante se abre paso la discusin epistemolgica en un nuevoencajonamiento: lo que Silverman entrevi como contraposicin"paradigmtica" va a encontrar eco en el debate que se plantea la dualidad dela convivencia o no de la multiplicidad paradigmtica. El libro de Burrell yMorgan (publicado en 1979, y el texto ms citado en el campo acadmico en ladcada de los ochenta) dar pi a la triple posibilidad que encajona la discusinepistemolgica de inicios de la dcada de los noventa; triple posibilidad a laque nos referimos al inicio de esta seccin.


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Pero, esta misma dcada de los noventa se abri con una muy interesanteparticularidad: el "descubrimiento" por parte del campo del estudio deorganizaciones del "debate" modernismo-postmodernismo.

Me parece que es la falacia de este tal debate lo que interesa ms

profundamente a M. Reed. Tal supuesto "debate" es el ltimo (?) ropaje para elencajonamiento. En consecuencia, encierra un inmenso peligro; el de mantenerla posposicin del debate epistemolgico de fondo. Tal "debate" pasa a ser elresponsable de la ms profunda dicotoma que se presenta en la tripleposibilidad: profundizar en el desorden del campo acadmico dejando pasofranco a la visin acomodaticia y utilitarista (un modo del no-debate; "exceso derelativismo epistemolgico") u optar, ora por la inconmensurabilidadparadigmtica, ora por el predominio de la tradicin acadmica ortodoxa (otromodo del no-debate: "exceso de polarizacin terica") (Reed, 1993: 174). Elmal entendido debate modernismo-postmodernismo permite optar por laprimera posibilidad del no-debate. Y ello porque tal "debate", en el contexto dequienes a l se refieren desde el campo del estudio organizacional, no es msque el reciente disfraz del "eterno retorno" a la oposicin a otra supuestaconcepcin dominante... ahora identificada como "modernismo" o"modernidad". En resumen, el inmenso peligro que encierra el "debate"modernismo-postmodernismo es el de servir de asiento a una falsaescogencia que siempre conduce al no-debate y, simultneamente, permiteinvestir de enemigo a una modernidad que no cuenta como tal enemigo.

3. Replanteando el debate epistemolgico de las teoras deorganizaciones

Es posible salir de este encajonamiento? La respuesta de Michael Reed es s.Bajo las siguientes condiciones: 1) reinterpretar la consagrada historia delpensamiento organizativo; 2) postular un sentido para el campo acadmico delestudio del fenmeno organizacional que no se agote en el mero fenmeno yque de significado al devenir de las diversas preocupaciones intelectuales"serias" que de l se han ocupado.

Reed cree identificar en algunas contribuciones particulares, que navegan enlas turbulentas aguas de la dispersin del campo acadmico, una especie de"actitud histrica" que supone el arraigo de ese campo en una tradicinacadmica que no se limita al supuesto origen en los comienzos del siglo XX.El apego a esa tradicin permite desvanecer la acendrada imagen del fantasma

de la discontinuidad con una concepcin dominante en el debateepistemolgico. "En lugar de presumir rupturas irreparables con el pasado ydiscontinuidades fundamentales en orientacin y enfoques, la teoraorganizacional contempornea parece estar redescubriendo y renovando susconexiones con formas de anlisis que tienen sus races en una narrativaintelectual coherentemente articulada y en programas que continanexpresndose en temas y problemticas recurrentes." (Reed 1993: 179).

En qu consiste la tradicin y narrativa intelectual a la que hace referencia elautor?


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Reed reinterpreta la historia del pensamiento sobre organizaciones tomandocomo punto de partida y como hilo conductor la reflexin --generalmente decorte sociolgico-- referida al papel que juega el fenmeno organizacional en laconstruccin del proceso de modernizacin de la sociedad. Como si siempre

hubiese estado de fondo la hiptesis siguiente: "Las organizacionesburocrticas parecen proveer la exacta combinacin de instrumentalidadcognoscitiva, anonimia moral y efectividad tcnica que asegura losprerequisitos necesarios para la exitosa transicin de un orden social basadoen la costumbre y la tradicin a uno fundado en el clculo y el control racional".(Reed 1992: 2).

Cmo procede operativamente?

En la investigacin sobre el fenmeno organizacin han habido continuidadestemticas desde el propio origen de las reflexiones propias de la sociologa, laeconoma y la filosofa poltica (los temas esenciales son: racionalidad,

alienacin, anomia, poder).De manera que puede interpretarse la concentracin exclusiva en un tema o laaparente dispersin temtica de subtemas en el desarrollo de los "enfoques"organizacionales como el otro lado de la moneda de la dispersinepistemolgica. Esa dispersin temtica lleva la responsabilidad de haceraparecer como nuevos enfoques lo que no es ms que un inconsciente, y hastaingenuo, renacer de la indagacin por un tema de vieja data.

De ese modo, los temas del presente, es decir de las temticas ltimas queocupan la avanzada del desarrollo actual del anlisis organizacional (vigilanciay control, poder profesional, polticas del diseo organizacional, racionalidad

organizacional, organizacin postmoderna) se pueden entender comoredescubrimientos de la continuidad temtica (Reed 1993: 179).

La narrativa, entonces, se presenta reconstruida en base a la continuidadtemtica. Esta manera de contar la constitucin del campo acadmico delanlisis organizacional pugna, claro est, con las "tradicionales historias delpensamiento organizativo", v. gr. las que ubican el origen de ste en eldesarrollo de la investigacin empiricista propia de comienzos de siglo en USAen relacin con el rendimiento productivo del trabajo fabril.

Y, qu hacer con esa nueva historia, esa nueva narrativa?

Ella engrana como pieza esencial en la proposicin de Reed de reconstruir el

campo acadmico del anlisis organizacional como una "prctica intelectual".Esta es una proposicin basada en la idea de prctica formulada por el filsofoAlasdair MacIntyre: una prctica es "una forma coherente y compleja deactividad humana cooperativa, socialmente establecida, mediante la cual serealizan bienes internos a esa forma de actividad, en la medida en que seintentan alcanzar los patrones de excelencia que son apropiados para, y quedefinen parcialmente esa forma de actividad; ello conlleva al resultado de quelos poderes humanos para alcanzar la excelencia, las concepciones de losfines y los bienes envueltos en la prctica mejoran sistemticamente."(MacIntyre, 1981: 187), (Reed 1993: 176). La "prctica intelectual" que define alestudio de organizaciones tiene su propia historia oculta, por as decirlo, en la


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aparente dispersin de lo que, segn el relato de Reed, ha sido la permanentey continua preocupacin por generar el bien definido por la comprensin delproceso de constitucin de la sociedad moderna a partir de la observacinrigurosa del fenmeno organizacin.

Esto constituye la proposicin de un nuevo piso comn para el debateepistemolgico!

Cmo se plantea, entonces, el debate epistemolgico?

En primer lugar, Reed sugiere la idea de proponer una nocin de Organizacin,como constitutiva de una Teora --entendida como "prctica intelectual"-- que ladefine como una "prctica social": Prcticas sociales que se engranan paraensamblar e integrar otras prcticas sociales (las que transforman lascondiciones materiales e ideales que hacen posible la accin colectiva) (Reed,1992: 112-115).

En segundo lugar, esa prctica social --la Organizacin-- es identificada,conceptualmente, segn el esquema de Anthony Giddens sobre el surgimientoy sostenimiento de la modernidad (Giddens, 1991). La nocin de Organizacinque se propone entonces como elemento nucleico para el desarrollo del campoacadmico entendido como una "prctica intelectual" no se refiere tanto a ladistincin que hace especfica a una cierta organizacin particular; muchomenos, a la pretensin de descubrir los mecanismos de transformacin queconvierten la funcionalidad o papel de las organizaciones. Ms bien se trata deobservar, por intermedio de las organizaciones --o mejor, la Organizacin(como proceso societal)--, el devenir propio de la modernidad.

La nocin de Organizacin que se propone est ligada indisolublemente a un

rasgo general de la modernidad: la profusin de la organizacin. Como biendice Giddens: "Lo que distingue a las organizaciones modernas no es tanto sutamao o su carcter burocrtico, como el monitoreo reflexivo y concentradoque dicho tamao y carcter burocrtico llevan consigo. Quien dice modernidadno dice justamente organizaciones sino organizacin; es decir, el controlregularizado de las relaciones sociales a travs de indefinidas distanciasespacio-temporales" (Giddens, 1991: 16).

4. Conclusin

Habamos sealado al inicio que esta manera de entender y practicar el debatesobre el status de las teoras de organizaciones en trminos de su

fundamentacin, tendra, al menos para el campo acadmico, implicacionesinsoslayables. Se entiende, ahora que el debate contemporneo ms general lohace manifiesto, que resulta una insensatez seguir paseando de torre en torre(de enfoque en enfoque) desentendindonos del problema de saber si lo quenos puede causar el vrtigo es la lejana del piso o, ms bien, la permanenteposposicin de un debate que la academia, al menos, no puede eludir.

En consecuencia, esta proposicin de estructuracin del campo acadmico delestudio de organizaciones que hemos presentado en este trabajo intentaradiferenciarse, radicalmente, de todo cuanto se sugiere desde el campoproductivo-comercial de las "tecnologas gerenciales" (Dvila, 1994). Sin


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embargo, este ltimo campo representar para la "prctica intelectual" unriqusimo espacio discursivo que alimentar el sustancial anlisisorganizacional que, con profunda mirada crtico-histrica, produce el alertaimprescindible de esta poca de transformacin refinada de los tiempos

modernos. As parece impostergable la tarea de una crtica de lo que pudieradenominarse el "pensamiento" gerencial.

Bibliografa

Burrell, Gibson and Morgan, Gareth (1979), Sociological Paradigms andOrganisational Analysis, Heinemann, London.

Dvila, Jorge (1994), Crtica parcial de la "Calidad Total", Revista FACES -Universidad de Carabobo, Ao 4, N 10, pp. 20-37.

Donaldson, Lex (1985), In Defence of Organization Theory: A reply to thecritics, Cambridge University Press, Cambridge.

Flood, Robert and Jackson, Michael (1992), Critical Systems Thinking. DirectedReadings, Wiley, New York.

Giddens, Anthony (1991), Modernity and Self-Identity. Self and Society in theLate Modern Age, Polity Press, London.

Jackson, Michael (1992), Systems Methology for the Management Sciences,Plenum Press, London.

MacIntyre, Alasdair (1981), After Virtue: A Study in Moral Theory, Duckworth,London.

Morgan, Gareth (1986), Images of Organizations, Sage, Beverly Hills.

Morgan, Gareth (1989), Creative Organization Theory. A Resourcebook, Sage,Beverly Hills.

Reed, Michael (1992), The Sociology of Organizations. Themes, Perspectivesand Prospects, Harvester, New York.

Reed, Michael (1993), Organizations and Modernity: Continuity andDiscontinuity in Organization Theory en Hassard, John and Parker, Martin(Eds.), Postmodernism and Organizations, Sage, London.

Silverman, David (1970), The Theory of Organizations, Heinemann, London.

Derechos de Publicacin en Internet, Instituto Andino de Sistemas - IAS,2000, Lima - Per.


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3. LA METAMORFOSIS DE LAS ORGANIZACIONES5

Philippe Bernoux671. LA COOPERACION EN LAS ORGANIZACIONES

Como todo concepto de apariencia obvia y uso corriente, el de cooperacin es difcilde definir, en especial para un socilogo. La idea de cooperacin est, en efecto, en elcentro de la constitucin de la sociedad, conformando un lugar de pasaje desde loindividual a lo social, uno de los objetos centrales de la reflexin sociolgica.Retomando los planteos del socilogo alemn Georg Simmel: Cmo los individuosentran en relacin, cmo sta se estructura, tanto en trminos generales comoparticulares y, por ltimo, cmo una sociedad es posible. El concepto de cooperacinconstituye una de las pistas de respuesta a este interrogante. De all su amplitud, ytambin la dificultad para abrirse un camino en la historia de las ciencias humanas engeneral y de la sociologa en particular.

Partir de mi experiencia personal de investigador de las organizaciones, en especialde las empresas, y de las preguntas que me he planteado durante mi carrera en estaactividad. Uno de los comportamientos ms sorprendentes -si no el ms extrao einesperado- en esos conjuntos humanos consagrados a la produccin de bienes oservicios que no pueden ser realizados si no es mediante un trabajo de conjunto en elque todos deben participar (necesidad de la que todos y cada uno es consciente) esjustamente la falta de cooperacin. En esas organizaciones se ve frecuentemente quelos individuos y los grupos realizan en forma casi permanente maniobras para evitarcompartir un trabajo, divulgar informaciones, brindar servicios a los compaeros quepertenecen al mismo grupo o a otro, etc. En resumen: una falta de cooperacin que esciertamente una de las razones ms importantes de los costos ms o menos ocultos

que pesan fuertemente sobre los presupuestos de las empresas. En lugares dondedebiramos esperar cooperacin, donde la mayora de los discursos gerenciales sevanaglorian del principio ("nuestra fortaleza reside en que conformamos un equipoconsolidado"), podemos encontrarnos reticencias, evasivas, una ausencia total decooperacin y hasta "guerras" entre personas que, no obstante, saben que la buenasalud de la empresa y su performance dependen de su unidad.

Cmo explicar la falta de cooperacin donde justamente ms se la precisa y dondeesa necesidad es aceptada por todos?

He procurado determinar los ngulos por los cuales los especialistas de las cienciashumanas han abordado la cooperacin en el campo de las organizaciones, y los hereducido a algunas grandes corrientes: la divisin del trabajo, el inters, el mercado y

el contrato, el poder, un enfoque sociopoltico, el intercambio y la interaccin, por lasestructuras. Estas son algunas de las grandes categoras y concentrarnos slo enstas es, seguramente, una reduccin, ms an cuando se sitan a niveles diferentes.Esta opcin ha sido tomada, no obstante, para ajustarnos a las observaciones

5 Ponencia en: Coloquio GREFIQUE. 21 al 23 de octubre de 1999. Traduccin de la Lic. AliciaCalvo para el Centro de Estudios Organizacionales, Instituto de Investigaciones Administrativas,FCE UBA.6 Socilogo, Doctor de Estado, Director Honorario de investigaciones del CNRS-Francia yMiembro del Grupo Lyones de Sociologa Industrial.


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actuales de la evolucin del mundo de las organizaciones y en particular de lasorganizaciones productivas.

De hecho en la actualidad, , el trmino "cooperacin" aparece o, mejor dicho,reaparece, en el vocabulario de quienes se dedican a estudiar las organizaciones. Sin

duda se trata de un efecto de la moda y, por lo tanto superficial, de modo quedebemos desconfiar de l en razn de su superficialidad, pero al que es convenienteprestar atencin porque una moda, sobre todo si es intelectual, y proviene de efectosmal controlados, siempre tiene una significacin social, correspondiente a un intentoimpreciso pero real de la sociedad. Como tal, es conveniente entonces, prestarleatencin. El resurgimiento de este trmino corresponde al de las evolucionesobservables de la sociedad productiva, del lugar asignado a la innovacin, etc. Hemosdestacado asimismo que actualmente, en las ciencias sociales, las investigacionesestn dedicadas sobre todo a analizar "la coordinacin de las acciones adoptando unapostura intermedia entre individualismo y holismo" (Eymard, Marchal, 1994, p. 5).

Tratar de poner en evidencia la relacin entre lo que podemos extraer de las teoras ysus evoluciones, para sacar una conclusin sobre la utilidad de sustituir con elconcepto de cooperacin, otros conceptos como el de participacin.

1.1 La cooperacin en las teoras

"Cmo es posible la sociedad?" A esta pregunta, Simmel (Watier, 1986) responde:"por medio del estudio de las interacciones recprocas entre los individuos". Lasociedad no es nica por definicin, se constituye en la reciprocidad de las influencias,se construye progresivamente: los individuos y al mismo tiempo, la forjan y la sufren.Este es el marco terico global que adopto, puesto que destaca la centralidad de lacooperacin, fundamento de toda sociedad porque da sentido a las relaciones entrelos individuos.

Una vez planteado este marco, procedamos a observar a travs de cules temas ha

sido abordada la cooperacin.1.2 La cooperacin, hija de la divisin del trabajo y no del consenso

Evidentemente, la referencia es en primer lugar, Durkheim y su anlisis de la divisindel trabajo. No obstante, este autor no es el nico en estudiar la relacin social y porconsiguiente, la cooperacin a partir de la divisin del trabajo. Antes que l, AugustoComte, entre otros, concibi tambin la organizacin de la sociedad basada en ladivisin del trabajo. Es sta la que comporta la diferenciacin de las actividades yconsiguientemente necesita de la cooperacin entre los hombre para combinar susesfuerzos.

Cmo se crea la cooperacin? En esto, la analoga entre la organizacin social y elorganismo vivo, el hecho de plantear de antemano la totalidad, el todo y su predominiosobre las partes, lo llevaron a considerar que la idea de consenso resulta central.Existe un consenso universal que encontramos al observar "las leyes puramenteestadsticas del organismo social [y entonces] el verdadero principio filosfico que leses propio, a mi juicio, consiste directamente en la nocin general de este inevitableconsenso universal que caracteriza a los fenmenos, cualesquiera sean, de loscuerpos vivos y que la vida social manifiesta necesariamente en el ms alto grado" (A.Comte, 1842 / 1975, p. 111). En la sociedad existe, en consecuencia, un "consensofundamental propio del organismo social" (p.118).

Este consenso obedece al determinismo ("en todo rigor cientfico" ... "por naturaleza")propio de los cuerpos vivos, y la vida social manifiesta igual determinismo. Estinspirada en la idea de sistema, presente en la naturaleza de manera jerarquizada: el


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consenso animal es ms completo que el vegetal, el humano ms que el vegetal, elaparato nervioso humano es el principal emplazamiento de la solidaridad biolgica y elconsenso tiene en el organismo social, un lugar todava ms grande. A. Comte noignora, sin embargo, la existencia de un poder poltico, fruto de un acuerdo devoluntades individuales. No obstante, aunque este poder tenga influencia sobre elconsenso es incapaz tanto de crearlo como de romperlo, porque el orden en lasrelaciones entre los hombres se establece espontneamente segn las leyesnaturales. El consenso en la sociedad parece estar reforzado por el poder de loscientficos y de los filsofos al igual que por el amor, incluso por el que produce lareligin.

El inters de A. Comte por esta derivacin es mostrar uno de los orgenes "naturales"de la idea de cooperacin y su vnculo con el consenso. Se precisar tiempo paraseparar esta idea de cooperacin de la de concepcin determinista y consensual. Esteser uno de los logros de Durkheim.

Partiendo tambin de la divisin del trabajo, este autor rompi con la idea demovimiento natural de los individuos, los unos hacia los otros, al igual que con la deconsenso cuasi universal. En primer lugar muestra que la divisin del trabajo no tienesolamente una funcin econmica, sino que su tarea es la de crear una solidaridadentre los hombre: "el ms destacable efecto de la divisin del trabajo no es queaumenta el rendimiento de las funciones divididas, sino que las torna solidarias"(Durkheim, 1893 / 1960, p. 24). Ya se trate de la relacin entre seres con sentimientosdiferentes o de sexo distinto, la divisin del trabajo asegura la cohesin de lassociedades y la solidaridad que produce contribuye a su integracin.

Una vez planteada esta funcin de la divisin del trabajo, introdujo la famosa distincinentre solidaridad mecnica y solidaridad orgnica. La primera proviene de una "ciertaconformidad de todas las conciencias particulares con un tipo comn ... Los miembrosde un grupo estn individualmente atrados los unos por los otros, porque se parecen

entre si, pero tambin estn vinculados con lo que constituye la condicin deexistencia de este tipo de colectivo, es decir, la sociedad que forman mediante sureunin" (p. 73). La solidaridad mecnica o por similitudes "hace armnico el detalle delos movimientos ... Las voluntades se mueven espontneamente y en conjunto en elmismo sentido" (p. 73). La conciencia colectiva comn es "el conjunto de creencias yde sentimientos comunes al promedio de los miembros de una sociedad"(p. 46). Lasfaltas a la solidaridad mecnica son castigadas como crmenes, puesto queconstituyen una ruptura con la conciencia colectiva.

La solidaridad orgnica es completamente diferente. En este caso, la unin se hace nopor el parecido sino por el vnculo que las distintas personas establecen librementeentre ellas. En el tipo de sociedad en la que predomina la solidaridad orgnica, las

faltas de solidaridad son castigadas mediante sanciones restitutivas, es decir que hayuna exigencia de que las cosas vuelvan a su estado original y no de expiacin de uncrimen contra la sociedad. Se trata de un derecho de tipo contractual, y el contrato porexcelencia es "la expresin jurdica de la cooperacin"(p. 93). Los contratos originanobligaciones que pueden ser recprocas o corresponder a prestaciones ya realizadas."El compromiso de una parte resulta tanto del compromiso contrado por la otra comode un servicio prestado por este ltimo. Ahora bien, esta reciprocidad no es posiblems que donde haya cooperacin y sta, a su vez, no puede prescindir de la divisindel trabajo. Cooperar, en efecto, es repartirse una tarea comn"(p. 93).

Sin embargo, Durkheim no ignora que el contrato reposa sobre basesprecontractuales. "Un contrato no puede existir ms que entre individuos quecomparten valores y tradiciones comunes" (Boudon, R., Bourricaud, F., 1982, p. 200).


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Al igual que el contrato, la cooperacin se explica en primer lugar, por la existencia devalores comunes que lo enmarcan, y no, en principio, por las ventajas que otorga a loscontratantes. No se trata de consenso.

El punto de vista de Max Weber, en esta materia, se aproxima al precedente. En

Economie et Societ, este autor hace una distincin, en efecto, entre lacomunalizacin, "sentimiento subjetivo que los participantes tienen de pertenecer auna misma comunidad" (Weber, 1922/1971, p. 41) y la sociacin, relacin socialbasada en un compromiso de intereses o en una coordinacin motivadaracionalmente. Sin embargo es necesario destacar que la mayora de las relacionessociales tienen, en parte, el carcter de una comunalizacin y en parte de unasociacin. Por ejemplo, una agrupacin familiar depende al mismo tiempo de los dos,en forma muy variable. Los individuos mismos deben orientar sus comportamientos losunos hacia los otros. No hay automatismo alguno.

Lo destacable de este primer acpite es que las similitudes, si bien resultan fuente deconsenso, no crean cooperacin. La cooperacin requiere de otra cosa, uncompromiso de las personas bajo formas que pueden ser contractuales. Es necesarioasimismo que haya reciprocidad, y la cooperacin es compartir tareas comunes. Cules, entonces, su inters? Estamos en una relacin de tipo mercantil?

1.3 Cooperacin: inters, contrato o mercado?

A partir de los conceptos de inters, contrato y mercado, los economistas, juristas,socilogos y filsofos han tratado de explicar a su manera la cooperacin, que a sujuicio, es uno de los fundamentos de la sociedad. Presentar los dos primerosmodelos, a partir de sus ejemplos emblemticos: la caza del ciervo y el dilema delprisionero, y a continuacin abordar el tema del mercado. Cada uno lleva a unadefinicin particular de la cooperacin.

Rousseau (1971, p. 225) imagina que, en una civilizacin primitiva los hombres

deciden emprender conjuntamente una expedicin para cazar un ciervo. Cada unodebe vigilar celosamente un puesto que posibilite atrapar al animal. La caza slopuede tener xito con la participacin de todos, aunque la aparicin del animal no estgarantizada. Si un cazador ve que una liebre pasa a su alcance, es de su inters"presente y sensato" abandonar su puesto en la caza del ciervo para perseguir y matarla liebre.

Pero si actuara de esta forma, destruira la accin comn y socavara las bases de laasociacin de cazadores. Rousseau utiliza este ejemplo para mostrar la necesidad deabandonar un cierto modo de libertad en el estado de naturaleza, "de incorporar laidea de compromiso mutuo y la ventaja de su cumplimiento". Se trata de evitar losfracasos debidos al egosmo natural de los hombres y crear una sociedad que les

permita vivir juntos organizando el futuro. Para ello ser necesario crear institucionesen las que cada uno "ponga en comn su persona y todas sus capacidades bajo lasuprema direccin de la voluntad general" (Rousseau, 1956, p. 54), institucin cuyoprincipal exponente es el contrato, al que considera como basamento de todasociedad. Ninguna sociedad puede evitar enmarcar sus relaciones sin un contrato,explcito o implcito, entre sus miembros, contrato que es tambin una manera degarantizar el futuro, en tanto la sociedad est hecha para perdurar. Para un individuo,la cooperacin consiste en trabajar con otro en detrimento de sus ventajas inmediatasy desde una perspectiva de largo plazo.

El otro ejemplo es el del dilema del prisionero. Recordemos que cada uno de los dosprisioneros acusados del mismo crimen, sin medios para comunicarse y, porconsiguiente, cada uno ignorante del pasado y el futuro del otro tiene la opcin tanto


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de negar los hechos como de denunciar al otro. Si ambos los niegan, tendrn unapena mnima de un ao de crcel. Si uno denuncia, pero el otro no, el denunciantequedar en libertad y el otro recibir una pena de veinte aos. Si los dos se denuncianmutuamente, cada uno pasar diez aos preso. El mejor resultado ser obtenido siambos niegan los cargos.

Pero, como no estn seguros de lo que har el otro, ya que no pueden comunicarseentre ellos, la estrategia ms racional para cada uno de ellos sera denunciar al otro ycumplir diez aos de crcel. El dilema del prisionero es un ejemplo emblemtico de lateora de los juegos. Su formalizacin ha sido fuente de reflexiones fecundas sobre losvnculos entre el inters individual y la racionalidad de los comportamientos. Hapermitido establecer que la bsqueda del inters individual, sin una confianza quesustente la cooperacin, genera efectos contraproducentes. Sin embargo, cmolograr que "nazca la confianza y la cooperacin en el universo primitivo que describe elterico"? (Revue du Mauss, 1994, p. 9. Para una perspectiva parecida cfr. Boyer yOrlan, 1977). Esta esquematizacin logra presentar una situacindescontextualizada, es decir, individuos sin medios para comunicarse, sin pasado ni

futuro, cosa poco verosmil dentro de una organizacin.El problema se desplaza, entonces, hacia lo que algunos (Crozier y Friedberg, 1977)han denominado "la transparencia social" y otros (Cordonnier, 1977) "recurso a lasinstituciones o al intercambio" (cfr. infra). Se trata de razonar no en el marco de unmodelo abstracto en el que los hombres juegan contra las mquinas o contra losdioses sino con seres humanos, es decir, en las relaciones e interacciones quecaracterizan toda sociedad humana.

Permite el enfoque que se inclina por el contrato ver ms claramente el caso de lasorganizaciones?8. Por una parte, stas son definidas por un sistema de autoridad yjerarqua, basado en normas, que se inscribe en el tiempo y, por consiguiente, se lasve ms bien como instituciones. Sin embargo, como hemos apreciado ms arriba a

propsito de la divisin del trabajo y del consenso, la aceptacin de una regla comnno equivale a cooperacin. Por otra parte, las organizaciones se nos presentan comoun "nudo de contratos" de todas clases y que no tienen ms realidad que elcompromiso del personal operativo. Actualmente y esta observacin es vlida sobretodo en el mundo de las empresas la mayora de los observadores admite que entrelos actores, subcontratistas, distribuidores, poseedores de franquicias, etc., sedesarrollan nuevas relaciones contractuales bajo la forma de una asociacin (cfr.infra).

La asimilacin del contrato a la cooperacin no va de suyo. En primer trmino, lacontractualizacin no significa independencia de las partes. Ciertos convenios desubcontratacin incrementan la sujecin de las empresas que los han suscripto, crean

dispositivos que estabilizan fuertemente las relaciones e introducen relaciones cuasijerrquicas entre los "socios". Los efectos de esta relacin sobre los asalariados de lasempresas subcontratistas son muy distintos. Por otra parte, la coordinacin inter-empresaria no es slo contractual, sino que pasa por toda una serie de mecanismos yrelaciones institucionales que escapan, o pueden escapar, a una formalizacin del tipocontratual. Para concebir y distribuir los bienes y servicios, cualquiera fuera la

8 En este punto utilizo un pasaje de un artculo escrito en colaboracin con mi colega Y. F. Livian,"Es la empresa todava una institucin?", Sociologie du travail, 2/1999, preparado al trmino delseminario "Empresa, institucin y sociedad". Maison Rhne-Alpes des Sciences de lHomme,informe, mimeo, 1999.


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configuracin adoptada (organizacin integrada jerrquica, distribuida, transaccional,redes inter - firmas, etc.) es preciso disear bien los espacios de actividad que msbeneficien las relaciones durables "imposibles de reducir a relaciones contractuales".Como seala O. Favereau (1989), all hay claramente "instituciones", en tanto que"lugares de coordinacin basados en la produccin de reglas".

En el campo de la relacin salarial, podemos ciertamente constatar del mismo modo ellugar esencial que en la actualidad ocupa el contrato de trabajo, su complejizacin y suprecisin, a medida que se van desarrollando clusulas especficas. No obstante, nopuede ser reducido a un simple intercambio entre dos actores de un mercado. Seinserta en un contexto ms global y supone que las partes tengan una relacin previa,con compromiso recproco y deseo de cooperacin. El contrato no es, entonces, elnico proceso de estabilizacin de las relaciones, an en el caso en que suimportancia se acreciente. Las relaciones institucionales y los vnculos contractualesse combinan en lugar de excluirse mutuamente.

Entre los economistas, durante mucho tiempo predomin la idea de que el mercadoposee un papel regulador casi autnomo y que su mano invisible articula de la mejormanera posible las relaciones econmicas entre los hombres. No obstante debemosrecordar que esta idea naci de la oposicin a la de contrato. El concepto de mercadoque se form en el S. XVIII traduce la reivindicacin de la emancipacin de la actividadeconmica con respecto a la moral. En esta perspectiva "es el mercado (econmico) yno el contrato (poltico) el que verdaderamente regula la sociedad" (Rosanvallon, 1999,p. 163). En la actualidad, sin embargo, los postulados y las hiptesis de la escuelaneoclsica son refutados. Basndonos en la escuela de los convencionalistas,podemos mostrar la fragilidad de por lo menos dos de las principales hiptesis. Laprimera hiptesis de la escuela clsica dice que "las relaciones mercantiles y loscontratos de intercambio entre las personas los eximen de toda referencia exterior queexceda el acuerdo de sus voluntades" (J-P Dupuy et al., Revue Eco, 1989, p. 142). La

contrahiptesis de los convencionalistas es que "el acuerdo entre individuos, aunquese limite a un contrato de intercambio mercantil, no es posible sin un marco comn, sinuna convencin constitutiva" (id.). La segunda hiptesis postula que "el marconeoclsico puede extenderse continuamente al anlisis de relaciones no estrictamentemercantiles, en especial de las relaciones organizadas dentro de la empresa (...)manteniendo intactas las definiciones de la racionalidad y del clculo de optimizacin"(id., p. 143).

Podemos apreciar que el inters individual no alcanza para crear la cooperacin si noest enmarcado en contratos en sentido amplio, antes que en instituciones. Elmercado tampoco resulta suficiente para esto, excepto si admitimos que es unainstitucin en s mismo, cuya permanencia es una componente central. Iniciar unarelacin de cooperacin supone inscribirse en la temporalidad y en la reciprocidad,cosa que el concepto de intercambio permite distinguir mejor.1.4 Es la cooperacin un intercambio?

La relacin de intercambio parece, entonces, central para comprender la cooperacin.Si las relaciones entre los consumidores estn reguladas por el mercado, podemoscomparar las relaciones en la organizacin con estos intercambios de tipo comercial?Quisiramos mostrar aqu que estas relaciones se parecen mucho ms a losintercambios no mercantiles, que suponen una cierta gratuidad o, al menos, unarestitucin diferida y garantizada en parte por las instituciones.

La referencia clsica en este mbito es el Ensayo sobre el obsequiode Marcel Mauss(1923). En l se parte de las formas arcaicas de contrato, base del sistema


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socioeconmico de intercambios sobre el cual viven las sociedades primitivas que sonsu objeto de estudio. Ms precisamente se consagra a la cuestin de la obligacin dereciprocidad que hace que en el intercambio "el presente recibido es obligatoriamentedevuelto. Cul es la fuerza presente en la cosa dada que hace que el receptor ladevuelva?" (p. 148). Dnde est la norma del Derecho que determina que este tipode intercambio sea obligatorio? La respuesta est dada bajo la forma de la clebreteora del Potlatch o sistema de intercambio de regalos. En las transacciones entretribus, lo que se intercambia no son bienes, sino actos de cortesa, banquetes "en loscuales el mercado no es ms que uno de los momentos y donde la circulacin de lasriquezas no es sino uno de los trminos de un contrato mucho ms general ypermanente" (p. 151). Este sistema es denominado "sistema de prestaciones totales".Este efecto, costoso para los individuos y los grupos, busca la creacin de un vnculosocial que pueda traducirse en la pregunta "por qu la relacin tiene reciprocidad?"

Porque, como dice Mauss, el intercambio no se limita al mero trueque, sino queengloba la totalidad de la vida econmica y civil. Es un sistema de Derecho y deEconoma que reemplaza al sistema de compra y venta por otro de obsequios hechos

o servicios prestados" (p. 193). La constitucin del derecho en estas civilizaciones hachocado contra la incapacidad de abstraer los conceptos econmicos y jurdicos de larelacin comercial, de disociar estos actos unos de otros. Adems y esto esparticularmente importante para una teora institucional de la economa o para unateora sociolgica de la organizacin "la permanente influencia de las cosasintercambiadas no hace ms que traducir bastante directamente la manera en la quelos subgrupos de estas sociedades segmentadas, de tipo primitivo, estn imbricadasconstantemente unos en otros y se deben todo" (p. 194). La triple obligacin sealadapor M. Mauss (la de dar, que constituye la esencia del potlatch y est basada en laconservacin, por parte del jefe, de su rango y autoridad, la de recibir y la dedevolver) conforman el conjunto denominado potlacht. Esta triple obligacin remite aesa imbricacin total, de la cual no podemos desembarazarnos.

La interpretacin que da E. Goffman (1973, p. 74) de la prestacin segn Mauss,prestacin que l incluye en lo que denomina "los intercambios confirmativos", aclarael concepto. Goffman llama "ofrenda ritual" a la que se produce "cuando un individuoseala su compromiso y su conexin con otro; al beneficiario le corresponde mostrarque el mensaje ha sido recibido, que el valor del presente ha sido apreciado, que larelacin verdadera es tal como lo afirma el ejecutante, que este ltimo tiene la dignidadde una persona y, por ltimo, que el beneficiario es de naturaleza sensible yagradecida. Una prestacin lleva as a una contraprestacin", concluye Goffman,citando a Mauss. La definicin de la cooperacin como prestacin de un individuohacia otro en seal de compromiso y conexin, que incluye una accin recproca a lolargo de un determinado perodo corresponde a lo que podemos observar en las

organizaciones.Esta prestacin entra en la categora de fenmeno social total, que se define por elintercambio y los obsequios en una situacin de imbricacin total. Los actoseconmicos no dependen solamente de la prestacin libre y gratuita, ni tampoco de laproduccin y del intercambio interesado, sino que son una especie de hbrido, porquelos hechos econmicos son considerados como hechos sociales totales. Estaconcepcin, inversa a la que asla las nociones de inters y utilidad del resto de la vidasocial, conduce a Mauss a criticar la nocin de homo economicus.

En las organizaciones, donde los actores estn en interrelacin duradera, su vnculoest incluido en un fenmeno ms amplio, el de la reciprocidad que, a su vez, estrelacionada con la permanencia. Todo acto tiene lugar en un sistema en el que el acto


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de dar y el de devolver es una obligacin. El sistema relacional de las organizacionesno es anlogo al mercado, porque ste es incapaz de dar cuenta de las relaciones quese tejen entre agentes. El sistema relacional de la empresa est emparentado con elfenmeno de intercambio que se percibe en el Ensayo sobre el obsequio, es decir, conel fenmeno social total. En la organizacin, no ms que en otras partes, no se puedenaislar los actos econmicos (Hirschman, 1986). El intercambio que he calificado dehbrido est en el centro de las organizaciones y da cuenta de su sistema relacional.

1.5 Y el poder?

Estn obligados los individuos, a travs de los juegos de poder, a cooperar en lasorganizaciones? En el marco del anlisis estratgico, tal como es presentado porCrozier y Friedberg (1977), el poder, cuyo papel es central para la explicacin de lasorganizaciones, est definido como la capacidad de accin de individuos o de grupos,para actuar sobre otros individuos o grupos. El comportamiento de un actor debe,entonces, "ser analizado como la expresin de una estrategia racional tendiente autilizar su poder al mximo para incrementar sus "beneficios" a travs de suparticipacin en la organizacin. En otras palabras, tratar en todo momento de sacarprovecho de su margen de libertad para negociar su "participacin"al tiempo que seesfuerza por manipular a sus colegas y a la organizacin en su conjunto de forma talque esta participacin sea beneficiosa para l" (p. 79). La idea central es que todaorganizacin est estructurada por la negociacin, por un actor y en funcin de susobjetivos, de su lugar y su poder. La cooperacin no se menciona. El problemaprincipal que los autores quieren solucionar es, en efecto, el de la influencia de laorganizacin sobre el comportamiento de los actores. En esta perspectiva, critican alenfoque interaccionista y a sus autores, que se polarizan sobre "el juego complejo delas estrategias interpersonales" (...) a tal punto que olvidan completamente lasorganizaciones. En efecto, se quedan encerrados en una visin exclusivamentefenomenolgica que omite por completo la cuestin central de los mecanismos

reguladores que aseguran la integracin de los actores dentro de las estructurascolectivas" (p. 83). La cooperacin, tal como la he definido, est acusadaimplcitamente de olvidar la integracin en la organizacin en pro de un enfoque queno considera ms que las interacciones.

Esta importante crtica sera completamente convincente si, en el caso de lacooperacin, las interacciones ignoraran la organizacin. Goffman brinda,efectivamente, el marco para esta crtica, en la medida que, en sus dos obras sobre laMise en scne de la vie quotidienne, presenta dos juegos de interacciones queparecen relativamente descontextualizados. Sin embargo, por un lado esto no es elcaso en Asiles, en el que los juegos de los actores estn bien integrados a laorganizacin y, por otro, como ya lo he destacado, el concepto de intercambiosconformativos da cuenta de un tipo de prestaciones en el que la interaccin no estcompletamente descontextualizada, por estar integrada en el sistema organizacionalde los intercambios y supone reciprocidad. A riesgo de asignar demasiado valor alpeso de la organizacin y al de la integracin de los actores en los juegos de poder,me parece que el anlisis estratgico refuerza la idea de intercambio y no intenta veren ella ms que una estrategia

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