MTRO. GONZALO GUERRERO SÁNCHEZ

El objetivo del curso es brindar a los participantes losconceptos, técnicas y herramientas que permitan abordaruna efectiva gestión estratégica de los procesos de laempresa, por ser un factor clave que permite a estaadaptarse con éxito al nuevo entorno e influir decisivamenteen su evolución

Administración por procesos

La mejora continua de procesos se ha constituido en la piedra angular de lasactividades en las organizaciones. Su implantación puede ayudar a una mejorasignificativa de todos los ámbitos de las organizaciones. Constituye un elementoclave, en la estrategia, que las empresas desarrollan para afrontar los actualesmercados competitivos. Entre las principales causas de esta perspectiva,podemos mencionar:

LEALTAD DEL CLIENTE

PROCESOS

ACTUALIZACIÓN

MEJORA CONTINUA

Introducción a la Administración por procesos

La Administración con un enfoque basado enprocesos, permite a las organizaciones identificarindicadores para poder evaluar el rendimiento de lasdistintas actividades que se llevan a cabo, no soloconsideradas de forma aislada, sino formando partede un conjunto estrechamente interrelacionado.

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas oque interactúan, las cuales transforman elementos deentrada en resultados”

PROCESO

Procedimiento:

“Forma especificada para llevar a cabo una actividado proceso”

Podemos observar cinco elementos:

•Entradas:

Con unas características definidas de antemano quepermite aceptarlas o rechazarlas.

Salidas:

Producto/servicio destinado al cliente interno/externo

Recursos o factores del proceso

PERSONAS

INFRAESTRUCTURA

MÉTODO

•Sistema de control

Formado por los indicadores, sus objetivos y los cuadrosde mando resultantes para la toma de decisiones.

Es fundamental paraevaluar la marcha delproceso, corregirdeficiencias y mejorarcontinuamente.

1.2 Tipos de procesos

Es conveniente clasificar los procesos de modo quedescriba cómo está diseñado un proceso, cuando esposible clasificar rápidamente un proceso, es fácilmostrar las similitudes y las diferencias que existenentre procesos.

1.2.1 Procesos de Gestión

Son los procesos estratégicos de la organización.También son denominados procesos de liderazgo o de staff.

Establecen las bases para el correcto funcionamiento ycontrol de la organización.

Proveen de información al resto de los procesos paraelaborar planes de mejora.

Ejemplos de procesos de gestión pueden ser, la gestiónpor procesos, la mejora continua, la satisfacción delcliente, los procesos de medición de la salud delsistema de gestión, los objetivos y políticas globales dela organización.

1.2.2 Procesos operativos

Transforman los recursos en el producto/servicioaportándoles valor, es decir, conforme a los requisitos delcliente tanto interno como externo.

Son la razón de serde la organización,sin los cuales notendría sentido.

Son los responsablesde lograr losobjetivos de laempresa.

Ejemplos de procesos operativos pueden ser, elproceso productivo, el proceso logístico, el procesode compras, el proceso de ventas.

1.2.3 Procesos de apoyo

Proporcionan los recursos al resto de procesos según los requisitos deestos.

Ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera,mantenimiento de infraestructuras, gestión de proveedores, gestión decompras, la política de formación, la gestión de personal.

Los modelos de gestión y el enfoque basado enprocesos

Para alcanzar estos “buenos resultados”, las organizacionesnecesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad deorientarlos hacia la consecución de los mismos, lo que a su vezse ha derivado en la necesidad de adoptar herramientas ymetodologías que permitan a las organizacionesconfigurar su Sistema de Gestión.

OBJETIVOS RESULTADOSSISTEMA DEGESTIÓN

(Qué se quiere)

Responsabilidades (quien)Recursos (con qué)Metodologías (cómo)Programas (cuando)

(Qué se logra)

El Sistema de Gestión como herramienta para alcanzarlos objetivos

2.1 El enfoque basado en procesos en los modelos de gestiónLos modelos o normas de referencia (familia ISO 9000) promuevenla adopción de un enfoque basado en procesos en el sistema degestión como principio básico para la obtención eficiente deresultados relativos a la satisfacción del cliente y de las restantespartes interesadas.

OBJETIVOS RESULTADOS

(Qué se quiere)

Responsabilidades (quien)Recursos (con qué)Metodologías (cómo)Programas (cuando)

(Qué se logra)

El principio de “enfoque basado en procesos”

La familia de normas ISO 9000 se sustenta en ocho Principios deGestión de la Calidad.

3.1 Principios de Gestión de la Calidad

Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientesy por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales yfuturas de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes yesforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

Liderazgo: Los líderes establecen la unidad depropósito y la orientación de la organización. Ellosdeberían crear y mantener un ambiente interno, en elcual el personal pueda llegar a involucrarse totalmenteen el logro de los objetivos de la organización.

Participación del personal: el personal, atodos los niveles, es la esencia de unaorganización y su total compromiso posibilitaque sus habilidades sean usadas para elbeneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos: un resultado se alcanzamás eficientemente cuando las actividades y losrecursos relacionados se gestionan como un proceso.

Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender ygestionar los procesos interrelacionados como un sistema,contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en ellogro de sus objetivos.

Mejora continua: La mejora continua del desempeñoglobal de la organización debería ser un objetivopermanente en ésta.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Lasdecisiones eficaces se basan e el análisis de los datos y lainformación.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Unaorganización y sus proveedores son interdependientes y unarelación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad deambos de crear valor.

ENTRADAS PROCESOSALIDAS

Este enfoque conduce a una organización hacia una serie de actuacionescomo:

•Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso•Identificar la interrelación con otros procesos•Definir las responsabilidades respecto al proceso•Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso•Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

El enfoque basado en procesos en la norma ISO 9001:2008Para plantear la manera de abordar el enfoque basado enprocesos en un Sistema de Gestión de la Calidad, convienehacer una reflexión acerca de cómo la norma ISO 9001:2008establece las estructuras para llevarlo a cabo.

Según esta norma, cuando se adopta este enfoque, se enfatiza laimportancia de:

•Comprender y cumplir con los requisitos•Considerar los procesos en términos que aporten valor•Obtener los resultados del desempeño y eficacia del proceso•Mejorar continuamente los procesos con base en medicionesobjetivas

La relación entre los procesos que aparecen en la figura anterior ylos capítulos de la norma es la siguiente:

Responsabilidad de la dirección………….…….capítulo 5Gestión de los recursos…………………..….………capítulo 6Realización del producto……………..…….….….capítulo 7Medición, análisis y mejora……………….….….capítulo 8

Pasos para el establecimiento, implantación y mantenimiento de un S.G.C.

A) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestión de lacalidad y su aplicación a través de la organización.

A) Determinar la secuencia e interacción de estos procesos.

A) Determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de quetanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces.

A) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesariospara apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos.

A) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos

A) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultadosplanificados y la mejora continua de estos procesos.

ISO 9001:2008 (apartado 4.1)

•Cómo enfocar a procesos un Sistema de Gestión

Tomando como referencia los apartadosanteriores, las actuaciones a emprender porparte de una organización para dotar de unenfoque basado en procesos a su sistema degestión, se pueden agregar en cuatro grandespasos:

•La identificación y secuencia de los procesos

•La descripción de cada uno de los procesos

•El seguimiento y la medición para conocer losresultados que obtienen.

•La mejora de los procesos con base en elseguimiento y medición realizada.

5.1 La identificación y secuencia de los procesos. El mapa deprocesosEl primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos enuna organización, en el ámbito de un sistema de gestión, esprecisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos que debenconfigurar el sistema, es decir, que procesos deben aparecer en laestructura de procesos del sistema.

Realización de mapa de procesos

1. Identificar quiénes son los dueños, clientes y proveedores2. Plantear objetivo a alcanzar3. Qué y quién da impulso al proceso4. Cuáles son los elementos de entrada del proceso5. Cómo y a través de quién y con quién se ejecuta el proceso6. Cuáles son los resultados del proceso7. Cómo y cuándo se mide, visualiza y evalúa la aptitud de funcionamiento8. Visualizar que el proceso es claro y comprensible9. Evidenciar que el cliente esté satisfecho, clasificar procesos, preparar modelo para la empresa y preparar la documentación de los procesos.

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y susinterrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, queviene a ser la representación gráfica de la estructura de procesos queconforman el sistema de gestión.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

GESTIÓN DE CONOCIMIENTO

ADMINISTRACIÓN DEL SISTEMADE GESTIÓN

INTEGRACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

PROCESOS DE EVALUACIÓN Y CONTROL

LABORATORIOS DE CONTROL

CARTAS DE PROCESOS

REGSITROS DE OPERACIÓN

PROCESOS MISIONALES

APOYOS ECONÓMICOS Y FINANCIAMIENTO

EMPRESARIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES AGRÍCOLAS

OPORTUNIDADES PARA LA EQUIDAD AGRÍCOLA

ACCESO A MERCADOS

PROCESOS DE APOYO

GESTIÓN FINANCIERA

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

GESTIÓN DE APOYO LOGÍSTICO E INFRAESTRUCTURA

GESTIÓN JURÍDICA

NECESIDADES DE NUESTR

OS CLIENTES

SATISFACC

IÓN  D

E NUESTR

OS CLIENTES

MAPA DE PROCESOS

Principales factores para la identificación y selección de los procesos

Influencia en la satisfacción del clienteLos efectos en la calidad del producto/servicioInfluencia en Factores Clave de Éxito (FCE)Influencia en la misión y estrategiaCumplimiento de requisitos legales o reglamentariosLos riesgos económicos y de insatisfacciónUtilización intensiva de recursos

Una organización puederecurrir a diferentesherramientas de gestión quepermitan llevar a cabo laidentificación de los procesosque componen la estructura,pudiendo aplicar técnicas de“Brainstorming”, dinámicas deequipos de trabajo, etc.

CLIENTE

PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

CLIENTE

Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos

CLIENTE

PROCESOS PLANIFICACIÓN

PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS

PROCESOS DE REALIZACIÓN DELPRODUCTO

CLIENTE

PROCESOS DE MEDICIÓN Y ANÁLISIS

Modelo para la agrupación de procesos en el mapa de procesos

PROCESOS

ESTRATÉGICOS

OPERATIVOS

DE APOYO

PLANIFICACIÓN

GESTIÓN DE RECURSOS

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

CLIENTE

CLIENTE

Representación gráfica de procesos en cascada

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

I + D REVISIÓN ANUALINVESTIGACIÓN DE 

MERCADO

PEDIDOSPLANIFICACIÓN DE PRODUCTOS MEZCLADO

COMPRAS

CONFORMADO TRANSPORTE

HORNO ALMACÉN

MANTENIMIENTOSISTEMA DE 

INFORMACIÓN FORMACIÓN

CLIENTE

ESTRATÉGICOS

OPERATIVOS

DE APOYO

Ejemplo de mapa principal de procesos con tres agrupaciones

El establecimiento y determinación de la estructura de procesosde una organización es una “tarea” que implica la realizaciónde muchos ajustes. Es habitual y normal que una organizaciónestablezca un primer mapa de procesos y, al cabo del tiempo,se percate de la necesidad de modificar dicha estructura pordiferentes motivos:

•Necesidad de agregar procesos para establecer indicadoresmás relevantes

•Conveniencia de desagrupar procesos para obtenerinformación de resultados de interés a mayor nivel de detalle

•Solape de actividades contempladas en diferentes procesos

Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de unimportante dinamismo que implica la posibilidad de que la estructurade procesos sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo deltiempo, aunque lo deseable es buscar una estabilidad en la estructura,una vez implantado este enfoque.

5.2 La descripción de los procesos

El mapa de procesos permite a una organización identificar los procesos yconocer la estructura de los mismos, reflejando las interacciones entre losmismos, si bien el mapa no permite saber cómo son “por dentro” y cómopermiten la transformación de entradas en salidas.

CLIENTE

CLIENTE

DIAGRAMA DE PROCESO

FICHA DE PROCESO

¿Descripción?ACTIVIDADES CARACTERISTICAS

¿Qué actividades se realizan?¿Quién realiza las actividades?

¿Cómo se realizan las actividades?

¿Cómo es el proceso?¿Cuál es el propósito?

¿Cómo se realiza el resto?¿Cuáles son sus entradas y 

salidas?

Esquemas de descripción de procesos

5.2.1 Descripción de las actividades del proceso (Diagrama deproceso)

La descripción de las actividades de un proceso se puede llevar acabo a través de un diagrama, donde se pueden representar estasactividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí.

Los diagramas de proceso, a diferencia de la descripción literariaclásica, facilitan el entendimiento de la secuencia e interrelación delas actividades y de cómo estas aportan valor y contribuyen a losresultados.

Cliente 

DirectorComercial

Director Producción

Depto.Producción

Quién Qué

SI

SI

SINO

SI

NONO

NO

DP‐722

1Las ofertas deben incluir las especificaciones técnicas y requisitos de calidad, así como la capacidadde fabricación y costos previstos

2 Se revisarán si un contrato coincide con la oferta presentada o si un pedido coincide con losrequisitos del contrato, según depende

1

2

Se suele utilizar este símbolo para representar el origen deuna entrada o el destino de una salida. Se emplea paraexpresar el comienzo o el fin de un conjunto de actividades.

Decisión 

INICIO

ActividadDentro del diagrama de proceso, se emplea pararepresentar una actividad, si bien también puede llegar arepresentar un conjunto de actividades.

Representa una decisión. Las salidas suelen tener al menosdos flechas (opciones)

Representa el flujo de productos, información, … y lasecuencia en que se ejecutan las actividades.

Representa un documento. Se suelen utilizar para indicarexpresamente la existencia de un documento relevante

Representa una base de datos y se suele utilizar para indicarla introducción o registro en una base de datos(habitualmente informática)

Un aspecto esencial en la elaboración de diagramas de proceso es laimportancia de ajustar el nivel de detalle de la descripción (y portanto la documentación) sobre la base de la eficacia de los procesos.Es decir, la documentación necesaria será aquella que asegure ogarantice que el proceso se planifica, se controla y se ejecutaeficazmente, por lo que el diagrama se centrará en recoger lainformación necesaria para ello.

5.2.2 Descripción de las características del proceso (Ficha deproceso)Una ficha de proceso se puede considerar como un soportede información que pretende recabar todas aquellascaracterísticas relevantes para el control de las actividadesdefinidas en el diagrama, así como para la gestión delproceso.

INTENSA REVISIÓN DE REQUISITOS DEL PRODUCTO FP‐722

PROCESO: REVISIÓN DE LOS REQUISITOS DEL PRODUCTO PROPIETARIO: DIR. COMERCIAL

MISIÓN: Asegurar los requisitos aplicables a los productos para los clientes están correctamente definidos en ofertas, pedidos y 

contratos, aclarados y que se tiene la capacidad para cumplirlos

DOCUMENTACIÓNPC‐722

•Empieza: Cuando empezamos cualquier relación comercial•Incluye: Ofertas, pedidos y contratos. Recogida de información para asegurar la capacidad•Termina: Con la elaboración de una oferta, aceptación de un pedido o modificación delmismoA

LCANCE

ENTRADAS: Necesidades del cliente. Información sobre capacidad de producción y stockPROVEEDORES: Cliente. Producción. Logística

SALIDAS: Ofertas. Pedidos aceptados. Contratos firmados. Modificaciones a los anteriores.CLIENTES: Cliente externo

INSPECCIONES:Inspección mensual de las ofertas ypedidos

REGISTROS:Reclamaciones, devoluciones, FORM722.1

VARIABLES DE CONTROL:

Inmovilizado de producto finalCapacidad de producciónPlazo de entrega estándarCatalogo de productosPolítica comercial

INDICADORES:

1722.1 = % de ofertas aceptadas

1722.2 = % ofertas/pedidos/contratos noconformes

1722.3 = % modificaciones de requisitospor causa propia

Información incluida en la Ficha de Proceso

Misión u objeto: es el propósito del proceso. Hay que preguntarse ¿Cuál es la razón deser del proceso?¿Para que existe el proceso?. La misión u objeto debe inspirar losindicadores y la tipología de resultados que interesa conocer.

Propietario del proceso: Es la función a la que se le asigna responsabilidad del procesoy en concreto de que este obtenga los resultados esperados (objetivos). Es necesarioque tenga capacidad de actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizara los actores que intervienen.

Límites del proceso: los límites del proceso están marcados por las entradas y lassalidas, así como por los proveedores (quienes dan las entradas) y los clientes (quienesreciben las salidas). Esto permite reforzar las interrelaciones con el resto de procesos yes necesario asegurarse de la coherencia con lo definido en el diagrama de proceso yen el propio mapa de procesos. La exhaustividad en la definición de las entradas ysalidas dependerá de la importancia de conocer los requisitos para su cumplimiento.

Información incluida en la Ficha de ProcesoAlcance del proceso: Aunque debería estar definido por el propio diagrama de proceso, elalcance pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última actividad (fin) del proceso,para tener noción de la extensión de las actividades en la propia ficha.Indicadores del proceso: son los indicadores que permiten hacer una medición y seguimiento decómo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto. Estos indicadores van apermitir conocer la evolución y las tendencias del proceso, así como planificar los valoresdeseados para los mismos.

Variables de control: Se refieren a aquellos parámetros sobre los que se tiene capacidad deactuación dentro del ámbito del proceso (es decir, que el propietario o los actores del procesopueden modificar) y que pueden alterar el funcionamiento o comportamiento del proceso, y portanto de los indicadores establecidos. Permiten conocer a priori dónde se puede “tocar” elproceso para controlarlo.

Inspecciones: Se refiere a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el ámbito del proceso confines de control del mismo. Pueden ser inspecciones finales o inspecciones en el propio proceso.

Documentos y/o registros: Se pueden referenciar en la ficha de proceso aquellos documentos oregistros vinculados al proceso. En concreto, los registros permiten evidenciar la conformidad delproceso y de los productos con los requisitos.

Recursos: Se pueden también reflejar en la ficha (aunque la organización puede optar endescribirlo en otro soporte) los recursos humanos la infraestructura y el ambiente de trabajo

5.2.3 Proceso “versus” procedimiento

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en 

salidas”

“Forma especificada para llevar a cabo una actividad o 

un proceso”

PROCESO PROCEDIMIENTO≠

PROCEDIMIENTOS PROCESOS

Los procedimientos definen la secuencia depasos para ejecutar una tarea

Los procesos transforman las entradas ensalidas mediante la utilización de recursos

Los procedimientos existen, son estáticos Los procesos se comportan, son dinámicos

Los procedimientos están impulsados por lafinalización de la tarea

Los procesos están impulsados por laconsecución de un resultado

Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan

Los procedimientos se centran en elcumplimiento de las normas

Los procesos se centran en la satisfacción delos clientes y otras partes interesadas

Los procedimientos recogen actividades quepueden realizar personas de diferentesdepartamentos con diferentes objetivos

Los procesos contienen actividades quepueden realizar personas de diferentesdepartamentos con unos objetivos comunes

5.3 El seguimiento y la medición de los procesosEl enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone demanifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición delos procesos con el fin de conocer los resultados que se están obteniendo ysi estos resultados cubren los objetivos previstos.

PROCESO

¿?

Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o procesopara realizar un producto que cumple los requisitos para eseproducto.

Eficacia: extensión en la que se realizan las actividadesplanificadas y se alcanzan los resultados planificados

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad yeficacia asociadas a un proceso, es importante en este punto introducirestos conceptos.

5.3.1 Indicadores del procesoLos indicadores constituyen un instrumento que permite recoger demanera adecuada y representativa la información relevanterespecto a la ejecución y los resultados de uno o varios procesos, deforma que se pueda determinar la capacidad y eficacia de losmismos, así como la eficiencia.

“Un indicador es un soporte de información (habitualmenteexpresión numérica) que representa una magnitud, de maneraque a través del análisis del mismo se permite la toma dedecisiones sobre los parámetros de actuación (variables decontrol) asociados”

Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de características:

Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la magnitud que pretende medir.

Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.

Rentabilidad: el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas y fiables.

Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias

Pasos generales para el establecimiento de indicadores en un proceso

1. Reflexionar sobre la misión del proceso

2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes amedir

3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes amedir

4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cadaindicador definido

5. Formalizar los indicadores con los resultados que se deseanalcanzar (objetivos)

Uno de los principios de Gestión de la Calidad, establecidospor ISO 9000:2005 es el enfoque basado en hechos para latoma de decisiones, que establece que “las decisioneseficaces se basan en el análisis de los datos y la información”

5.3.2 El control de los procesos

El seguimiento y medición de los procesos, debe servir para evaluar lacapacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a través demediciones objetivas que soporte la toma de decisiones.

ENTRADAS PROCESOSALIDAS

DATOS

DATOS

5.4 la mejora de los procesosLos datos recopilados del seguimiento y la medición de losprocesos deben ser analizados con el fin de conocer lascaracterísticas y la evolución de los procesos. De este análisisde datos se debe obtener la información relevante paraconocer:

•Qué procesos no alcanzan los resultados planificados

•Dónde existen oportunidades de mejora

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidadpara cumplir requisitos.

ISO 9000:2005

Este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejoracontinua en los procesos.

PLANIFICAR: La etapa de planificación implica establecer qué se quierealcanzar (objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de lasacciones). Esta etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientessubetapas:

•Identificación y análisis de la situación

•Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos)

•Identificación, selección y programación de las acciones

HACER: En esta etapa se lleva a cado la implantación de las accionesplanificadas según la etapa anterior.

VERIFICAR: En esta etapa se comprueba la implantación de lasacciones y la efectividad de las mismas para alcanzar las mejorasplanificadas (objetivos).

ACTUAR: En función de losresultados de lacomprobación anterior, enesta etapa se realizan lascorrecciones necesarias(ajuste) o se convierten lasmejoras alcanzadas en unaforma estabilizada deejecutar el proceso(actualización).

CICLO DE DEMING

Estratificación

Hoja de

 decontrol

Control estad

ístico (C

EP)

Histogram

a

Diagram

a de

 Pareto

Diagram

a de

 cau

sa‐efecto

Diagram

a de

 correlación

Diagram

a de

 árbol

Diagram

a de

 afin

idad

es

Diagram

a Gan

tt

Diagram

a de

 PER

T

Diagram

a de

 decisione

s 

Brainstorm

ing

AMFEC

QFD

Diseñ

ode

expe

rimen

tos

Diagram

asde

flujo

Aná

lisisde

Valor

Benchm

arking

PlanificarHacerVerificarActuar

En la siguiente tabla se muestra una relación de algunas de las herramientasde la calidad más frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientascon la fase del ciclo PDCA donde más encaja su uso.

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), seadoptan una serie de acciones que permiten ejecutar el proceso deforma que la capacidad del mismo (y pos tanto su eficacia) aumente

Cuando las acciones son eficaces, la última fase del ciclo demejora debe materializarse en una nueva “forma estabilizada” deejecutar el proceso, actualizándolo mediante la incorporación dedichas acciones al propio proceso.

P DA C

CICLO PDCA PARA LA MEJORA DE LOS 

PROCESOS

S DA C

CICLO DE CONTROL DE UN PROCESO ESTABILIZADO

La actualización deun proceso comoconsecuencia deuna mejora conllevaa una nueva formade ejecutarlo. A estaforma con la que seejecuta el procesose le puededenominar como elestándar delproceso.

Con el proceso actualizado, su ejecución debe seguir unciclo SDCA que permita la ejecución, el control y engeneral la gestión del proceso.

S D

A C

S: Conocer el estándar

A: Actuar para    ajustar conforme el estándar

D: Ejecutar el proceso  conforme  el estándar

C: Comprobar el  trabajoconforme  el estándar

De acuerdo con la familia ISO 9000:2005, el objetivo de la mejora continua en lossistemas de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar lasatisfacción de los clientes y otras partes interesadas (según la orientación del sistema).

Para la mejora de los procesos, el sistema de gestión de la calidaddebe permitir el establecimiento de objetivos y la identificación deoportunidades de mejora a través del uso de los hallazgos y lasconclusiones de la auditoría, el análisis de datos, la revisión delsistema por la dirección u otros medios, lo que generalmente conduceal establecimiento de acciones correctivas o preventivas.

INFORMACIÓN DEL ENTORNO

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN(AP. 8.2 Y 8.3)

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

(AP. 5.6)

ANÁLISIS DE DATOSAP. 8.4

AUDITORÍASAP. 8.2.2

OPO

RTUNIDADES DE MEJORA

PROCESOS

ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS 

(8.5)

Como se puede deducir de la figura anterior, la herramienta general demejora continua que establece la norma ISO 9001:2008 es precisamenteel establecimiento de acciones correctivas y preventivas, sobre la base delanálisis de la información recopilada del propio Sistema de Gestión de lacalidad.

Este análisis de datos es, por tanto, fundamental en el proceso de mejoracontinua de los procesos ya que permite conocer las características ytendencias de los procesos, basándose principalmente en los datosrecabados del seguimiento y medición de los procesos.

DATOSANÁLISIS DE 

DATOS(AP. 8.4)

SATISFACCIÓN DEL CLIENTECONFORMIDAD CON REQUISITOSCARACTERÍSTICAS Y TENDENCIASDE LOS PROCESOS Y PRODUCTOSPROVEEDORES

Pasos para el enfoque Requisitos del apartado 4.1 ISO 9001:2008

1. Identificación y secuencia delos procesos

a) Identificar los procesos necesarios para elsistema de gestión de la calidad y suaplicación a través de la organización.

b) Determinar la secuencia e interacción deestos procesos

2. Descripción de los procesos a) Determinar los criterios y métodosnecesarios para asegurarse de que tantola operación como el control de estosprocesos sean eficaces.

3. Seguimiento y medición de losprocesos

a) Asegurarse de la disponibilidad derecursos e información necesarios paraapoyar la operación y el seguimiento deestos procesos.

4. Mejora de los procesos a) Implementar las acciones necesarias paraalcanzar los resultados planificados y lamejora continua de estos procesos.

6. La gestión basada en procesos para la consecución de objetivos

La gestión basada en procesos no es un fin en sí misma, sino un mediopara que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente susobjetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de un sistema quepermita la obtención de resultados globales en la organizaciónorientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estarvinculados a uno o varios grupos de interés en la organización.

Enfoque de sistema para la gestión“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como unsistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en ellogro de sus objetivos”

ISO 9000:2005

OBJETIVOS RESULTADOS

(Qué se quiere)(Qué se logra)

Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos quecomponen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de laorganización, lo que implica la existencia de unas relaciones “causa-efecto” entre los resultados de los procesos individuales y los resultadosglobales del sistema.

En general, para la concesión de los objetivos globales establecidos, unaorganización debe ser consciente de estas relaciones para plantear eldespliegue de los mismos en los diferentes procesos del sistema. Elesquema general para llevar a cabo este despliegue sería el siguiente:

•Determinar los objetivos globales de la organización•Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos•Establecer los objetivos en los procesos CLAVE•Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos

OBJETIVOS GLOBALES

IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS 

CLAVE

OBJETIVOS DE PROCESOS

METAS Y ACCIONES ESPECIFICAS

PROCESO ¿CLAVE?

PROCESO ¿CLAVE?

INFLUENCIA

Determinar los objetivos globales de la organización

Para establecer e identificar los objetivos globales, la organización deberábasarse en el resultado del análisis de los datos recabados por el sistema degestión. Esto comprende el análisis de los datos tanto internos a través deactividades de seguimiento y medición (capacidades internas,…) comodatos externos (entorno, competencia,…).

•Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesosCon la tipología de objetivos que la organización quiere establecer yalcanzar se debe reflexionar sobre qué procesos del sistema puedeninfluir en la consecución de los objetivos, a través de sus resultadosindividuales.

Esto implica que, a partir de la estructura de procesos establecida, laorganización deberá identificar cuáles de ellos son los procesos clave parapermitir la consecución de los objetivos globales planteados en undeterminado período.

OBJETIVO 1         OBJETIVO 2         OBJETIVO 3

INFLUENCIA

Establecer los objetivos en los procesos CLAVE

Una vez establecidos los procesos clave, es necesarioidentificar, determinar y establecer qué resultados se deseaobtener en dicho proceso de manera individual.

El establecimiento de objetivos en los procesos individuales deben surgircomo consecuencia de encontrar posibles relaciones causa-efecto(ejemplo: Para aumentar la satisfacción del cliente, el “proceso delogística” debe mejorar los tiempos de entrega y el proceso de fabricacióndebe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones).

Establecer las metasy/o acciones para laconsecución de losobjetivos

Para la consecuciónde los objetivos en losprocesos, esnecesario determinarqué va a hacer laorganización paratratar de conseguirlos,es decir, planificar lasmetas y accionesnecesarias para ello.

Esta planificación es necesaria para conocer los recursos o mediosque se prevén utilizar para la consecución de los objetivos, así comolos plazos de tiempo y los responsables para la implantación de lasmetas o acciones. Esto permite conocer a priori el “costo” deconsecución de los objetivos.

7. Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos

Como primera referencia a la documentación de los sistemas degestión, conviene mencionar que, clásicamente, los sistemas deaseguramiento de la calidad se han estado soportando en unadocumentación que ha permitido recoger los procedimientos, loscuales, a su vez, han servido para ejecutar unas determinadas tareas.Al mismo tiempo, esta documentación ha permitido el cumplimiento delos requisitos de la ISO 9001.

Ejercicio N° 1Sobre la base de un proceso de la empresa (facturación,incorporación de recursos humanos, etc.) se llevarán a cabo lassiguientes actividades:

1.1 Seleccionar el proceso;1.2 Definir el proceso estableciendo:1.2.1 Su(s) salida(s) o “output”;1.2.2 El (los) cliente(s) del proceso;1.2.3 Listado de requerimientos de (los) cliente(s) sobre el output;1.2.4 Listado de los participantes del proceso;1.2.5 Dueño del proceso;1.2.6 Listado de los stakeholders del proceso;1.2.7 Límites del proceso;1.2.8 Su(s) entrada(s) o “inputs”;1.2.9 El (los) proveedor(es) del proceso.1.3 Mapeo del proceso.1.3.1 Establecer caminos principales y alternativos.1.3.2 Incorporación de “flexibilidad” en el mapa de procesos.1.3.3 Incorporación de los puntos de control e inspección.

Ejercicio N° 2

Con el proceso de la empresa identificado y mapeado, se analiza a continuación las oportunidades de mejora que presenta, a través de las siguientes actividades:

2.1 identificar, eliminar o minimizar los pasos que no agregan valor;2.2 Desarrollo y aplicación de estándares y herramientas de mejora;2.3 Agregar puntos de control e inspección requeridos;2.4 Eliminar puntos de control e inspección innecesarios;2.5 Evaluación de los “output” y su grado de satisfacción a los clientes.2.6 Evaluación de los “inputs” y su grado de satisfacción al proceso.