AÑO 1 Nº 1 OCTUBRE 2011

PILARESde una gestiónrelevante

LOS NUEVOSRETOS

de la gerenciaestratégicaCLAVES

de una gestión

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Amedida que la dimensión de unaempresa es mayor, el logro de losobjetivos globales exige su des-

composición en diferente objetivos paralas correspondientes unidades organiza-tivas y centro de responsabilidad, en fun-ción de los cuales cada uno de loscomponentes toma decisiones coheren-tes con los objetivos de la empresa.Para que sean efectivas, las estrategias

y políticas diseñadas en el más alto nivelde la empresa deben ponerse en prácticapor medio de planes de acción que per-mitan cumplir adecuadamente con lastareas necesarias para concretarlas.La gestión gerencial es, precisamente,

el proceso que consiste en guiar a las di-visiones de una empresa hacia los objeti-vos fijados para cada una de ellas,mediante planes y programas concretospara asegurar el correcto desarrollo de lasoperaciones y de las actividades (planea-miento táctico), posibilitando que susmiembros contribuyan al logro de talesobjetivos y controlando que las accionesse correspondan con los planes diseña-dos para alcanzarlos.Las gerencias adoptan decisio-

nes sobre distribución y asigna-ción de recursos, control de lasoperaciones y diseño de accio-nes correctivas. Les competetambién comunicar e infor-mar a los niveles estratégico yoperativo. Las actividades ele-mentales de cualquier gerenciason, por lo tanto, en función de laplanificación estratégica, estable-cer objetivos, organizar, comunicary motivar, medir y evaluar, desarro-llar y formar personas y retroali-mentar la planificación.

Indice

Pilares de una gestión relevantep3

Evaluación de la gestion gerencialp6

Los nuevos retos de la gerencia estratégicap9

Entretenimientop11

REALIZADO POR: Neyla López

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Pilares de una gestión relevanteGERENCIA

Los gerentes tienen entre sus responsabilidades el asumir el retode llevar a la organización hacia la excelencia y la competitividad

Laconstrucción de unmodelo de gestióngerencial puede ser vista desde diferen-tes perspectivas y de hecho ha tenido va-

riados abordajes temáticos y conceptuales alo largo de la historia de la administración. Lalabor gerencial en las organizaciones se fun-damenta, entre otros aspectos, en la expec-tativa de que las personas que ocupan loscargos de dirección sean, ante todo, estrate-gas capaces de proponer, diseñar y ejecutaralternativas de acción que logren convocar einvolucrar a todos los colaboradores alrede-dor de ideas innovadoras y transformadoras.Los gerentes tienen entre sus responsabili-dades el asumir el reto de llevar a la organi-zación hacia la excelencia y la competitividadmediante la implantación demodelos capa-ces de transformar la cultura organizacional.La gestión directiva en las organizaciones

contemporáneas comienzan a transitar pornuevos caminos que impone el mercado y

obliga a ver la organización como un todo yno solo como un conjunto de partes que uni-das entregan productos o servicios a susclientes. Las tendencias organizacionales exi-gen nuevos modelos y herramientas que lepermitan a la organización generar valoresagregados y diferenciados.La gestión gerencial debe enfocarse tam-

bién en los colaboradores, en todas las per-sonas que desde las diferentes fronteras dela organización construyen la historia em-presarial. Los equipos, áreas o procesos semanifiestan como los lugares donde cadapersona pone al servicio de la organizaciónsus conocimientos, sus ex-periencias y todas suscapacidades. En estesentido el desarrollode las competenciasorganizacionales noes una tarea aisladade los administra-dores o de losc ampeone sdel cambiocomo diría P.Senge, sino unatarea colectivaque se cons-truye me-diante elentrena-miento yd e s -arro-l l o

de acciones capaces de evidenciar las poten-cialidades de las personas.En la búsqueda de habilidades transfor-

madoras, la gestión gerencial encuentra cua-tro pilares en los cuales puede fundamentaruna estrategia ganadora que permita a la or-ganización contar con una ruta que puedallevar a resultados tangibles. La propuesta,que a continuación presento,parte de la pre-misa de que existe un compromiso decla-rado para integrar cada uno de estoscomponentes en unmarco de actuación quese orienta al logro en el sentido que valora laplaneación como un aspecto requerido parala gestión, que establece acciones de segui-miento y acompañamiento de tal maneraque pueda corregirse las desviaciones o ajus-tar la estrategia al contexto y finalmente queevalúe periódicamente los resultados.Los pilares de una gestión relevante, a

modo de propuesta, se estructura apartir de estos cuatro componen-tes a los cuales me referiré some-ramente:

aa.. EEll ttrraabbaajjoo eenn EEqquuiippoo como al-ternativa capaz de ge-nerar en losparticipantes losque llamamos elsentido depe r-

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tenencia y descubrirse como partícipes delos resultados que se obtengan de modoconjunto. Este tema ha sido recurrente yexisten cientos de referencias bibliográficassobre el tema, seguramente hemos asistidoa muchas conferencias, seminarios y entre-namientos que nos han llevado, en ocasionesquizá, a creer firmemente que hemos en-contrado el eslabón perdido de la excelenciaempresarial; sin embargo, es posible que enotras tantas ocasiones, hayamos tenido quesentir el duro y frío asfalto de la realidad quenos dice que no hemos avanzado mucho, esmás, que quizá hemos retrocedido. Este pilares clave por cuanto nos permite descubrirque debemos “pensar más como biólogosque como gerentes” [2]Este pilar permite afianzar el reconoci-

miento del otro como necesario en el resul-tado esperado, invita a reconocer que cadauno de los integrantes del equipo es impor-tante y tiene una contribución que dar, quesu aporte es definitivo y que serán sus capa-cidades las que generen la sinergia requeridapara obtener un valor agregado que vayamás allá del cumplimiento de la tarea asig-nada.El trabajo en equipo es la expresión de ma-

durez del equipo de trabajo, es el punto deapoyo para todos los que se integran comonuevos participantes, el trabajo en equipo es

el punto de encuentro quepermite reconocer

fortalezas y debilidades de tal manera quepermite encontrar los apoyos necesariospara ser exitosos en la gestión. El trabajo en equipo, entendido como uno

de los fundamentos de la gestión contribuyea la implementación y el desarrollo de las 5 C(Complementariedad, Coordinación, Comu-nicación, Confianza y Compromiso) que per-miten consolidar una cultura organizacionalcapaz de motivar y animar mejores resulta-dos y de esta manera hacer que la alineaciónestratégica deje de ser un desiderátum quetropieza cada día con la realidad de colabo-radores que no colaboran.

bb.. EEll lliiddeerraazzggoo que nace de cada participantedel equipo de trabajo. Se trata de reconocerque la diversidad y la heterogeneidad permi-ten construir la capacidad de comprenderque toda contribución es valiosa en la bús-queda de los resultados planteados. El des-arrollo del liderazgo debe partir entonces dela identificación de las características com-portamentales de cada persona, reconocersus capacidades y entender que el liderazgono es necesariamente aquel asociado a com-portamientos avasalladores y dominantes,todo depende del contexto y en ese sentidoes importante entender cuál es la predispo-sición comportamental de cada persona. El

liderazgo hacereferencia

entonces a la capacidad que tienen las per-sonas y la organización de movilizar la vo-luntad de otros hacia un resultado común. “Conseguir que se hagan cosas no es, en

último término, una cuestión de poder orango, es una cuestión de…Pasión, imagina-ción y persistencia” [3] Es la mejor invitacióna reconocer que el liderazgo no está afuera,que es una condición y se requiere comoprincipio de actuación. El liderazgo ha evolu-cionado tanto conceptualmente como expe-riencialmente, la evidencia nos muestra quelas organizaciones actuales reconocen nue-vos estilos y maneras de movilizar a las per-sonas.

cc.. EEll SSeerrvviicciioo como factor determinante en elproceso de fidelización de los clientes para laorganización. El servicio va más allá de lo co-mercial y se convierte en un eje transversalque a todos toca en la organización. Durantemuchos años el tema del servicio fue abor-dado desde diferentes perspectivas, siendomuy reconocidos los esfuerzos de K. Albrechtquien propone los Siete pecados del Servicioal Cliente también sobresalen diversos auto-res que lograron interesar a las organizacio-nes en la necesidad de diseñar un modeloque estuviera acorde con las necesidades delmercado y que respondiera efectivamente a

las necesidades de los clientes. Térmi-n o s

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como “libreta de calificaciones”, “momentosde verdad”, “Promesa del Servicio”, entreotros muchos fueron constituyendo el in-sumo para hacer del servicio algo más queuna gestión operativa y tuviera la trascen-dencia que ha logrado implicara todos los procesos y áreas dela organización. De hecho no essólo “servicio al cliente” enten-dido como un propósito llenode buenas intenciones, se tratade un pilar capaz de sostenertodas las iniciativas que permi-ten desarrollar un modeloorientado a “superar las expec-tativas de los clientes” y el al-cance de la palabra clientetambién ha evolucionado. Claro que es im-portante mencionar aquí que la evidenciaestá demostrando que esta filosofía está lo-grando que las grandes compañías asumanprácticas que terminan por generar resulta-dos opuestos a las intenciones con las cua-les se formularon los programas y planes.Estas evidencias de pésimo servicio son lavoz de alerta para lo que se empeñan en se-guir por este camino.Por otra parte, cuando, como simples con-

sumidores, queremos revisar y entender lasestrategias de las organizaciones, encontra-mos en muchas ocasiones que nos es tanfácil verbalizar lo que nos muestran o por lomenos lo que nos quieren decir. Es posibleque al aproximarnos un poco más podamosver algunas evidencias documentales o com-portamentales donde se plantea el deside-rátum que proponen a sus colaboradores; sinembargo la evidencia, en muchas ocasiones,no sólo va en contravía de lo formulado sinoque en muchos casos se opone a lo plante-ado. El cliente, que debe ser el centro de la ges-

tión en la organización, termina en muchoscasos relegados e incluso ignorados en la for-mulación de la estrategia y peor aún en laejecución de la misma.El servicio es una estrategia que integra

muchas de las iniciativas que hace la organi-zación por encontrar productos que atien-dan la expectativa de cliente, sistemas ytecnologías que agilicen el proceso de pe-dido, compra y pago, esquemas de informa-ción que mantengan en la mente delconsumidor la marca y personas capaces deresolver todo lo que significa la creación deuna experiencia memorable al momento deatender al cliente.

dd.. LLaa ttrraannssffoorrmmaacciióónn como condición. Final-mente, el reconocimiento de que toda la or-ganización está en permanente evolución yque la dinámica de los procesos no se de-tiene, es lo que permite valorar la necesidady la urgencia de asumir la diferencia como

parte de la gestión. La transformación per-mite evolucionar y dimensionar la gestión,pretender quedarse en el pasado es renun-ciar a la realidad que nos plantea el mercado. Es común encontrar que, semánticamente,

se une cambio con transfor-mación y es evidente que mu-chas organizaciones leapuestan más al cambio que ala transformación, sin em-bargo lo natural de los proce-sos es que se vaya transitandode un estado a otro, en estesentido el cambio se usacuando efectivamente se tratade experiencias cualitativasque llevan a la aparición o

incorporación de nuevos elementosque reemplazan a otros. En generallas organizaciones viven un pro-ceso de aprendizaje continuo queles permite reconocer que hoy sehacen mejor las cosas que ayer y quepor tanto el futuro será diferente. La transformación es condición, no si-

tuación, esto nos lleva entonces a gene-rar dinámicas organizacionalescapaces de comprender que el fracaso yel conflicto, por ejemplo, hacen parte del pro-ceso. Para la gestión gerencial es muy im-portante reconocer que la meta siempreestará un poco más allá y que llegar al resul-tado implica un proceso de crecimiento ymaduración en las que también el tiempo yuna buena metodología de aprendizaje nospueden ayudar.Estos cuatro pilares de la gestión gerencial,

unidos, se convierten, en una estrategia cor-porativa que permite potenciar las compe-tencias de los colaboradores en laorganización y por ende se entiende que unproceso de desarrollo organizacional deberápasar por cada uno de estos elementos perono de una manera aislada y ni siquiera se-cuencial, se trata más bien de articular unareflexión que permita reconocer en cadauno de los elementos los otros tres, de tal

manera que cuando se plantee una ac-ción de intervención para la organi-

zación se integren los demáscomponentes y que se iden-

tifiquen relaciones si-nérgicas que

p e r m i t a nconstruir

u n

modelo de gestión transformador, queagrega valor y vincula a todos las instanciasorganizacionales..La coherencia y alineación entre lo que se

dice y lo que se hace será lo que permita en-contrar organizaciones dispuestas a recre-arse y reinventarse en su gestión cada día,organizaciones que sean atractivas no sólopara los clientes sino también para los cola-boradores, que se identifiquen positiva-mente con Kaplan y Norton en sus tresafirmaciones: Esta es una empresa donde“vale la pena trabajar, vale la pena comprar y

vale la pena inver-tir”

Estos cuatro pilares de lagestión gerencial, pue-den ayudarnos a descu-brir algunas claves paraque el mejor desempeño,la productividad y lacompetitividad se con-viertan en los ejes alrede-dor de los cuales giren losresultados corporativosesperados.

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Para poder evaluar la gestión gerenciales necesario conocer y definir cuál es lacadena de valor de la empresa, cuáles

son las actividades que agregan valor a losclientes y que son importantes para el éxitode la empresa, cuáles actividades son deci-sivas para obtener los resultados deseados.La evaluación de las actividades de la geren-cia se centra precisamente en el grado decumplimiento de los objetivos claves fijadospara cada área. Naturalmente que el éxito en el diseño y

en la ejecución en los planes de acción serásiempre función del seguimiento que deellos se haga, del control de los mismos y de

la realización de los ajustes toda vez que serevelen como necesarios o convenientes.

EEvvaalluuaarr llaa ggeessttiióónn ggeerreenncciiaall iimmpplliiccaa vveerriiffiiccaarr:: • el cumplimiento de los objetivos claves fi-jados para cada área (grado de cumpli-miento de los diversos programas).

• el grado de integración de las variables es-tratégicas y operacionales (comprobar quelos planes de acción contribuyan a los obje-tivos y estrategias principales y sean reflejode ellos).

• la calidad de la información gerencial para

la toma de decisiones y si el sistema de in-formación funciona en tiempo real de ma-nera tal que permita corregir sobre lamarcha las desviaciones.

• la existencia de indicadores de gestiónpara medir y controlar las actividades deci-sivas (si existe coherencia entre la misión yestrategia de la organización y las medidasde actuación establecidas por las gerencias,si los indicadores de rendimiento están vin-culados a la estrategia de la empresa o delárea, si las mediciones establecidas propi-cian un entorno de mejora continua,...).

Evaluación de lagestion gerencial

• capacidad de las gerencias para detectarcambios en el entorno y para plantear al-ternativas posibles para reaccionar rápida-mente en su estructura interna ante esoscambios.

• la credibilidad de los gerentes y la trans-parencia de la gestión.

• su capacidad de imaginar respuestas aproblemas que se presentan (creatividad) einnovar en la gestión.

• su capacidad de anticiparse a los cambios,negociadora y de resolución de conflictos.

• su capacidad para definir las responsabili-dades de alcanzar los resultados esperados.

• su capacidad para establecer relacionesde cooperación y participación, motivar y lo-grar el trabajo en equipo

De manera informal clasifiquemos lastres clases de gerentes que existen: aque-llos que hacen que las cosas pasen, aque-llos que miran pasar las cosas y aquellosque ni se dan cuenta que están pasandocosas.Las siguientes ayudas o herramientas

administrativas, las cuales cubren todo elespectro gerencial, facilitan que las cosaspasen. Todo gerente que quiera responder a la

dinámica del cambio mundial, que quieraestar a la par con la velocidad con que se re-nueva el conocimiento y que quiera obte-ner resultados empresariales, debe estardispuesto a aprender, aquellos gerentesque no lo hacen, viven en un mundo que yano existe.

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FACTORMatriz de los DecilesRejilla Producto/MercadoPanel de consumidoresMatriz financieraCrecimiento/RendimientoMínimos/Máximos de inventariosMatriz de liquidezPlaneación escenariosModelo Nkano ( importantísimo)Análisis de Sensiblidad

Estudio de clima organizacional

FINALIDADAnaliza y mide la contribución y rentabilidad de los clientesDefine la estrategia para llegar al mercado metaDetermina los deseos del cliente, no las necesidadesMuestra la posibilidad de crecer rentablemente

Optimiza el recurso, o activo financiero corriente más costosoCondiciona el manejo del efectivoEvalúa alternativas en función de beneficio/costo, no al revésMide calidad de servicio al cliente y el nivel de posicionamientoCombina distintas variables financieras, buscando mejorar in-dicadoresDetermina el sentido de pertenencia y motivación del personal

FACTORES DE GESTION GERENCIAL

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Los nuevos retosde la gerencia estratégica

TENDENCIAS

La globalización y el entorno, cada vez máscompetitivo, hace necesario que las em-presas tengan que diseñar modelos geren-

ciales capaces de marcar la diferencia y deponer en práctica estrategias que le garanticenla supervivencia en un mercado que seleccionaa sus participantes por la intervención y deci-sión directa de los clientes que con su compor-tamiento promueven la urgencia de estableceren las organizaciones competencias orientadasal desarrollo de las mejores prácticas.Entre las competencias necesarias para esta-

blecer nuevos paradigmas en la gestión geren-cial de los próximo años, podemos señalar que,si bien su nombre puede ser igual o similar acomo los conocemos desde siempre, su conte-nido y significado ha variado sustancialmente,es decir que, cada uno de ellos ha incorporadoen su concepto nuevos alcances y contenidos,por tanto su desarrollo implica una nueva ex-periencia que nace de entrenamientos capacesde desarrollar estas competencias al interior delas organizaciones.Han pasado casi tres décadas desde que

Macklelland propuso su modelo de competen-cias y han sido muchos los autores que han pro-fundizado, enriquecido, ajustado, ampliado,etc.., el término, al punto que hoy díasería difícil que alguien asu-miera

el riesgo de definir la palabra competencia e in-cluyera en ella todo el alcance de la misma. Sinembargo, entendiendo que los tres pilares bá-sicos que) permanecen en la base epistemoló-gica del término (conocimiento, habilidad yactitud), me arriesgo entonces a proponer ungrupo de competencias que sin duda están ya olo estarán muy pronto en la agenda gerencial,de tal manera de los resultados corporativosquedarán sin duda asociados al desarrollo deellas.Entre otras muchas que puedan identificarse

y caracterizarse, considero, a mi juicio, que lascompetencias que marcaran la diferencia en elsiglo 21 son:

1. Competencias Ambientales Empresa-riales. Lo ambiental incluye la actitud de las per-sonas y trasciende el nivel organizacional. Lanormatividad internacionalque se orienta a pro-mover en las or-ganizacionesuna pro-d u c c i ó nmás lim-pia ym e n o s

conta-

minante debe ser soportada ahora por el des-arrollo de competencias ambientales empresa-riales que promuevan en la organizacióncomportamientos que vayan más allá de lasconductas mínimas de respeto al medio am-biente, se trata de construir culturas organiza-cionales que incorporen entre sus tradiciones lanecesidad de favorecer el mantenimiento decondiciones ambientales saludables para los co-laboradores actuales y futuros. Se identifica estereto con la necesidad de ser sensible al uso quese da a los recursos hídricos, por ejemplo, estomar conciencia de que la calidad del aire tam-bién es nuestro problema, el consumo de ener-gía, el respeto por los recursos naturalespresentes en la gestión, la implementación deestrategias que hagan efectiva la tarea de las R(Reciclar, Reutilizar y Reducir). Que lo ambientalse traduzca en un esfuerzo común y no en elcumplimiento de normas que se olvidan ape-nas dejamos nuestro roll empresarial. Las com-petencias ambientales, como eje diferenciadorde la gestión gerencial, apenas está comen-zando su tránsito hacia modelos prácticosque permitan evaluar en cada colaboradorel estado actual de estas competencias; setraba de un proceso que apenas comienzaa ser valorado en su justa dimensión.2. Liderazgo Situacional. Desarrollar in-fluencia y persuasión en contextos es-pecíficos acorde a las necesidades delos equipos de trabajo. Son muchaslas teorías y modelos que recorrenlos pasillos de las escuelas de admi-nistración y el liderazgo se ha con-

vertido, en muchasorganizaciones, un ge-nérico que significa

mu chopero alf i n a l

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puede no significar nada. El nuevo desafío delliderazgo se propone descubrir que, tal como lomenciona en su modelo K. Blanchard, se tratade reconocer los contextos en los cuales se des-arrollan las habilidades de las personas y es allídonde el liderazgo adquiere su real dimensión.El líder, como se dice en las tribus indígenas dela Sierra, se reconoce, no se nombra. Este reco-nocimiento nace de la identificación que tieneel seguidor, de la aceptación que le ofrece y de laesperanza que tiene en los que serán los resul-tados finales. El liderazgo situacional permiterotar la responsabilidad, invita a empoderar alequipo, hacer colegiado el resultado de tal ma-nera que se comienza a reconocer que el líderno es sinónimo de jefe o de autoridad suprema,es el reconocimiento del conocimiento subya-cente al equipo de trabajo. El liderazgo surge en-tonces, tal como lo plantea P. Senge, como unaopción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto sesitúa entonces en la posibilidad de ofrecer atodos los integrantes del equipo de trabajo elreconocimiento de que sus conocimientos y ha-bilidades son una contribución significativa enel logro de los resultados esperados y que encualquier momento puede estar a la cabeza delgrupo. El liderazgo situacional ha sido exploradoconceptualmente de modo generoso, sin em-bargo será la práctica empresarial la que diga sitendrá o no éxito en la búsqueda de nuevasfronteras para la innovación y para el trabajo enequipo.3. Equipos Empoderados. Reconocer las habi-

lidades y competencias de los integrantesapuntando al logro de los propósitos corpora-tivos. El ser humano es ante todo un ser

gregario, en estesentido su hori-

zonte de sentido se enmarca siempre en lo quereconoce como su equipo de trabajo; ser partede un equipo genera en las personas la satis-facción de la contribución, de la identidad y del“modo nuestro de proceder” al que aludía SanIgnacio. Los equipos son poderosos porque tie-nen claros sus resultados, porque conocen lameta a la cual van a llegar, porque anticipan lasdificultades que tendrán en el camino y porquese preparan para superar las barreras que im-plica el desarrollo de una gestión, cualquieraque sea en la organización. Hablar de equiposempoderados, significa que su poder viene dedentro, de generar la sinergia requerida paraque cada uno de sus integrantes aporte lomejor de sí en la ejecución de las tareas. Estereto gerencial aborda la urgencia de creer quelas personas que integran nuestros equipos detrabajo en la organización son lo mejor que te-nemos y son el talento que nos va a permitirpermanecer en un mercado lleno de riesgos.Desarrollar la competencia de “equipos empo-derados” significa también que la evidenciacomportamental sólo podrá ser evaluada demodo colectivo, es la oportunidad de reconocerque los resultados se obtienen por el aporte ycontribución de cada uno de los integrantes. Fi-nalmente es importante reconocer que los

equipos no solamentehacen referencia al clásicoestilo vertical donde seconforman por el trabajode las áreas o procesosparticulares, los equi-

pos de direc-

cióny en ge-

neral todosaquellos queinvo luc ran

personas de distintos de-partamentos, tienen laobligación de construir re-

laciones orientadas a la eje-cución de tareas que generen valor

agregado a la gestión puntual de la actividad

asignada. 4. Comunicación asertiva. Identificar modelos

de comunicación capaces de afrontar con éxitolos conflictos en la organización. El diferencia-dor en esta competencia es precisamente la ca-pacidad de desarrollar en los colaboradores laasertividad en los procesos comunicativos, quedescubran la manera de expresar de forma ade-cuada todo aquello que puede favorecer o bienobstaculizar el adecuado desarrollo de las rela-ciones interpersonales en el ejercicio de la laborprofesional o laboral. En este sentido, vale lapena volver sobre la invitación de D. Goleman aentrenar la inteligencia emocional como alter-nativa de mejoramiento personal, social y gru-pal. Reconocer los propios derechos en unasociedad o en una empresa implica fortaleza in-terior también, dejar el temor por las conse-cuencias y asumir el riesgo de deciradecuadamente lo que puede marcar la dife-rencia entre un clima laboral productivo y posi-tivo y una experiencia amarga al interior delequipo. Conocemos muchas historias de perso-nas que padecen a sus jefes y compañeros, suincapacidad de hablar oportunamente puedellevar a pensar a los otros que su forma de ser esasí y por tanto no se está cometiendo ningunainfracción. La comunicación asertiva permite ge-nerar espacios para escuchar también a quienespiensan diferente sin descalificarlos y de esta

manera encontrar valiosas alternati-vas para la acción. Es importante re-conocer que esta competenciadescalifica las actitudes de suprema-cía y agresividad exhibida por mu-chos jefes en las organizaciones queimpiden valorar las opiniones, alter-nativas y experiencias que tienenotras personas, de tal manera que,incluso la gestión, termina por em-

pobrecerse y por empobrecer los resul-tados organizacionales.5. Proactividad Innovadora. Pro-

mover iniciativas que permitan"hacer que las cosas sucedan"(S. Covey) enlos nuevos entornos organizacionales. Hace

muchos años le escuche a Joel Barker una ex-plicación sobre la diferencia entre el Pionero yel Colono, creo que su aproximación es bastanteacertada y valiosa para el mundo gerencial, es lainvitación a reconocer que los tiempos actua-les necesitan con urgencia despertar nueva-mente el espíritu del Pionero, del que buscanuevas rutas, nuevos caminos, de proponer asus equipos nuevas experiencias. Esta compe-tencia se afinca entonces en el descubrimientode nuevos escenarios que aún no son realidadpero que son posibles y probables, se apoya enmodelos prospectivos que le permiten intuir va-riables que pueden marcar la diferencia para suorganización. La proactividad introduce un ele-mento importante en el desarrollo de los equi-pos de trabajo de la organización por cuanto

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1.- Toma de decisiones

2.- Liderazgo3.- Sistema de comunicación4.- Don de mando5.- Análisis de problemas

6.- Innovación7.- Manejo del conflicto

8.- Delegación9.- Trabajo en equipo

10.- Adaptación al cambio

a) Capacidad para dirigir un equipo de trabajo, solucionar problemas y lograrresultadosb) Capacidad para crear apoyar y desarrollar nuevas ideasc) Capacidad para orientar y dar instruccionesd) Capacidad para asignar y apoyar el trabajo que deberá realizar cada quiene) Capacidad para enfrentar situaciones difíciles, de disciplina, de interesesque pudieran surgir en el grupof) Capacidad para aceptar y propiciar nuevos enfoques y accionesg) Capacidad para transmitir y recibir información a través de diálogo cons-tructivoh) Capacidad para enlazar criterios, compartir y divulgar informacióni) Capacidad para entender desviaciones y no conformidades, buscando me-dios de soluciónj) Capacidad y juicio objetivo para decidir sobre hechos y variantes posibles

ENTRETENIMIENTO

INICIO 1B 2F 3D 4H 5G 6J 7C 8I 9E 10A FINLa solución está en fondo blanco, entre las palabras INICIO y FIN. Seleccione el texto para revelarlo:

HOROSCOPOAriesEntre la tarde de ayer y hoy comienza una fase de 28 díasen la que van a producirse notables transformaciones entu existencia.

TauroAquellas cosas que no van bien en pareja, o con otraspersonas con las que estás profundamente comprome-tido, salen hoy a la luz, con la única intención de que seansolucionadas.

GéminisHoy puedes ser presa de habladurías a tus espaldas en eltrabajo, o bien, en tu ausencia, alguien intentará acercarsemás de la cuenta a tu pareja o a la persona a la que pre-tendes conquistar

CáncerHoy seguro que tienes una cita o una reunión con tus ami-gos, y aunque te suponga ciertos gastos que no sabeshasta qué punto te puedes permitir, hoy tu dinero estarábien invertido

LeoHoy vas a sentir como si todo el mundo estuviera en tucontra, y no te quedará más remedio que aceptar que erestú quien ha creado estas situaciones que ahora te des-afían fuertemente

VirgoHoy vas a tener que debatir algunos asuntos que son muyimportantes para tu vida y tu futuro, y es conveniente queescuches la postura de los demás y que no intentes impo-ner a toda costa tus ideas sin tener una mínima disposicióna ceder o a negociar, pues hoy tendrás esa tendencia

LibraDesde ayer por la tarde ha comenzado un nuevo ciclo de28 días con la Luna Nueva en Escorpio en el que vas a su-frir una enorme transformación de tu economía, tus po-sesiones y tus valores personales.

EscorpioSi crees que tienes que decirle algo a alguien hoy es el díaperfecto, aunque quizás te resulte doloroso.

SagitarioHoy te sientes un poco a parte de todo el mundo y bus-carás estar en soledad, quizás por alguna preocupaciónque tienes en la cabeza, o porque no sabes cómo vas alidiar un montón de compromisos sociales y un exceso deoportunidades en el amor.

CapricornioAunque quizás no vas a mostrarlo exteriormente, hoy pue-des molestarte al ver cómo cierta persona te obstaculizaante una conquista, habla más de la cuenta de tu vida, osupone un incordio para tu relación de pareja si la tienes.

Acuario27 de Octubre de 2011Si tienes pareja hoy te verás tentado a cometer una im-prudencia y permitir demasiadas confianzas a alguien quepuede llegar a crearte muchos problemas.

PiscisHoy vas a tener una jornada muy atareada y te verás obli-gado/a a posponer una cita que te apetecía mucho tener, peroal fin y al cabo podrás llevarla a cabo en días posteriores.