CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL Este concepto, junto con otros dos conceptos modernos de la administracin, el justo a tiempo y el mantenimiento productivo total, introducidos por los japoneses en el mundo occidental, pero de padres occidentales: W. Edwards Deming y Joseph Juran, son estratgias decisivas en la gestin moderna gerencial para ser frente a la incertidumbre, al riesgo del entorno, y a la cada vez ms madura competencia. Se mezclan conceptos que se complementan adecuadamente: Calidad (TQC), Logstica (JIT) y Mantenimiento (TPM), todas ellas orientadas a la reduccin de costos, objetivos altamente deseado por toda gerencia, pero con calidad en el producto que al mercado, caracterstica decisiva especialmente en mercados competitivos. EMPRESA = PRODUCTO TQC + JIT + TPM = PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL TOTAL QUALITY CONTROL + JUST-IN-TIME + TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE UNA NUEVA FILOSOFIA EMPRESARIAL Los japoneses poseen una filosofa muy clara en sus operaciones empresarial: Evitar los MURI (Excesos), los MUDA (Desperdicios/Mermas), y los MURA (Seguridades/Desbalances). Excesos en capitales inmobilizados (Costos de oportunidad), como son los altos inventarios con riesgos de deterioro, prdidas, roturas, etc. Desperdicios y mermas por un proceso deficiente con componentes mal mantenidas, mal operadas y mal utilizadas.

En el concepto de calidad se incluye la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto con el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del personal. El concepto de la calidad total es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad ptima en la totalidad de las reas. Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente definicin respecto a la Calidad Total: "Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad". La calidad total puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial.

Seis Sigma es una metodologa de mejora de procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO), entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1 Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los requisitos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso en base a su nivel de sigma:

1sigma= 690.000 DPMO = 31% de eficiencia 2sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia 3sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia 4sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia 5sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia 6sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas bien concretas:

Definir el problema o el defecto Medir y recopilar datos Analizar datos Mejorar Controlar Para una exitosa implementacin de Six sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Six Sigma se deben seguir las siguientes prcticas de personal: 1. Lderes ejecutivos comprometidos con Six Sigma y que promuevan en toda la organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben mejorarse. 2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma. 3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento. 4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

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Lean manufacturing (Manufactura esbelta) es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" (sobreproduccin, tiempo de espera,

transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos,Potencial humano subutilizado) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen. Las herramientas "lean" (en ingls, "sin grasa" o "gil") incluyen procesos continuos de anlisis (kaizen), produccin "pull" (en el sentido de kanban), y elementos y procesos "a prueba de fallos" (poka yoke). Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan listas de verificacin para validar el diseo del producto. Los principios clave del lean manufacturing son:

Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los problemas en su origen Minimizacin del despilfarro: eliminacin de todas las actividades que no son de valor aadido y redes de seguridad, optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la informacin Procesos "pull": los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente final, no empujados por el final de la produccin Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin

Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro, siendo flexible y estando abierto al cambio. La teora de las limitaciones, o teora de las restricciones (Theory of Constraints - TOC) fue creada por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Fsica de origen israel. Siendo empresario de la industria del software y siendo su empresa la 6 de ms rpido crecimiento en 1982 segn Inc. Magazine, se pregunt si acaso existira alguna relacin vlida entre las tcnicas utilizadas en la resolucin de problemas cientficos y los que l encontr en su trabajo empresarial. Inici su investigacin y el desarrollo de su teora en forma de una novela, su best-seller La meta. En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su teora. La desarrolla de manera ldica en el entorno de una empresa manufacturera sentenciada a la liquidacin; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.

La esencia de la teora de las restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicacin:1. 2. 3. 4. 5. Identificar las restricciones del sistema. Decidir cmo explotarlas. Subordinar todo a la decisin anterior. Superar la restriccin del sistema (elevar su capacidad). Si en los pasos anteriores se ha roto una restriccin, regresar al paso (1) pero no permitir la inercia.

[editar] Tipos de limitantesExisten dos tipos de limitaciones: 1. Limitaciones fsicas: son equipos instalaciones o recursos humanos, etc., que evitan que el sistema cumpla con su meta de negocio. Existen dos modos de explotarlas:

agregar capacidad (contratar personal, alquilar o comprar equipo). aprovechar al mximo la capacidad del sistema (gestin eficiente).

2. Limitaciones de polticas: son todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta (por ejemplo: no hacer horas extras, trabajar en otros turnos, no vender a plazos, etc.).

Lo primero que debemos hacer es definir la reingeniera. La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas. Analizando dicha definicin encontramos en primer lugar los trminos de recreacin y reconfiguracin, pues la reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. El trmino configurar significa disponer de las partes que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguracin es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que dichos cambios sean de carcter radical se debe a que se tiende a borrar del mapa los viejos conceptos reemplazndolos

por nuevas y revolucionarias ideas. En cuanto a los procesos, los mismos se definen como una sucesin de acciones continuas y regulares, que ocurren o se llevan a cabo de una forma definida, y que llevan al cumplimiento de algn resultado. Posteriormente tenemos en la definicin el concepto de sistema, el cual se define como un conjunto de elementos o componentes interrelacionados e interactuantes entre s que conforman un todo unificado. Se hace hincapi en los sistemas debido a la necesidad imperiosa de reenfocar la gestin de las empresas como un sistema con partes ntimamente interrelacionadas en contraposicin al tradicional y vetusto enfoque funcional. Por ltimo tenemos que el objetivo es lograr incrementos significativos en el corto plazo, en contraposicin a incrementos acumulativos propios de los sistemas de mejora continua, los cuales si bien generan incrementos de magnitud requieren de una mayor cantidad de tiempo. En el caso especfico del Kaizen y gracias a la implementacin del Just-in-Time es factible tambin la obtencin de incrementos significativos aunque en un plazo superior. Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica cambios radicales en el cmo se hacen las cosas?, en contraposicin a la reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho ms all del "como" para implicarse tambin en ?que se produce? (u ofrece), y en "a quin se ofrece". Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y financieramente ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, como as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invencin del sistema ?Justo a Tiempo? desarrollado por la empresa Toyota en Japn. La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca

mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas frente a las organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de al tos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores. En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos casos la nica forma de rehabilitar financieramente una empresa. Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a la empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas

1. La gestin por procesos.

Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayora de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos

de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente. La Gestin por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada para conseguir un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente. El enfoque por proceso se fundamenta en: La estructuracin de la organizacin sobre la base de procesos orientados a

clientes El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores Los empleados se concentran mas en las necesidades de sus clientes y menos en los estndares establecidos por su jefe. Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor

Las ventajas de este enfoque son las siguientes: Alinea los objetivos de la organizacin con las expectativas y necesidades de los

clientes Muestra como se crea valor en la organizacin Seala como estn estructurados los flujos de informacin y materiales Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logstico, que permita la gestin de la organizacin a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes . La orientacin al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de satisfaccin de las necesidades y requerimientos de los clientes, representa el medidor fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se obtiene con una eficiente gestin de aprovisionamiento y distribucin oportuna respondindo a la planificacin de proceso.La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

Los sistemas de planificacin de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en ingls, Enterprise resource planning) son sistemas de informacin gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de produccin y de los aspectos de distribucin de una compaa en la produccin de bienes o servicios. La Planificacin de Recursos Empresariales es un trmino derivado de la Planificacin de Recursos de Manufactura (MRPII) y seguido de la Planificacin de Requerimientos de Material (MRP). Los sistemas ERP tpicamente manejan la produccin, logstica, distribucin, inventario, envos, facturas y contabilidad de la compaa. Sin embargo, la Planificacin de Recursos Empresariales o el software ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como ventas, entregas, pagos, produccin, administracin de inventarios, calidad de administracin y la administracin de recursos humanos. Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que indican que el cliente y el pblico general no estn directamente involucrados. Este sistema es, en contraste con el sistema de apertura de datos (front office), que crea una relacin administrativa del consumidor o servicio al consumidor (CRM), un sistema que trata directamente con los clientes, o con los sistemas de negocios electrnicos tales como comercio electrnico, administracin electrnica, telecomunicaciones electrnicas y finanzas electrnicas; asimismo, es un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo nicamente una relacin administrativa con ellos (SRM). Los ERP estn funcionando ampliamente en todo tipo de empresas modernas. Todos los departamentos funcionales que estn involucrados en la operacin o produccin estn integrados en un solo sistema. Adems de la manufactura o produccin, almacenamiento, logstica e informacin tecnolgica, incluyen adems la contabilidad, y suelen incluir un Sistema de Administracin de Recursos Humanos, y herramientas de mercadotecnia y administracin estratgica. Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos). La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera.

CRM (de la sigla del trmino en ingls customer relationship management), puede poseer varios significados:

La administracin basada en la relacin con los clientes. CRM es un modelo de gestin de toda la organizacin, basada en la orientacin al cliente (u orientacin al mercado segn

otros autores), el concepto ms cercano es marketing relacional (segn se usa en Espaa) y tiene mucha relacin con otros conceptos como: clienting, marketing 1x1, marketing directo de base de datos, etctera.

Software para la administracin de la relacin con los clientes. Sistemas informticos de apoyo a la gestin de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. Con este significado CRM se refiere al sistema que administra un data warehouse (almacn de datos) con la informacin de la gestin de ventas y de los clientes de la empresa.

La subcontratacin, outsourcing o tercerizacin es el proceso econmico en el cual una empresa mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas hacia una empresa externa por medio de un contrato. Esto se da especialmente en el caso de la subcontratacin de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar solo al personal, caso en el cual los recursos los aportar el cliente (instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos. Por ejemplo, una compaa dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una empresa dedicada a la evacuacin de residuos para la tarea de deshacerse de los escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede subcontratar a una empresa especializada en la identificacin o empaquetacin. El trmino subcontratacin traduce una mejora en los servicios dentro de una economa en busca de progreso dentro de la apertura econmica tratando de ser competentes en el comercio internacional. Los trminos asociados deslocalizacin y fronteriza implican la trasferencia de empleos a otros pases, si es que se subcontratan servicios con empresas extranjeras, o bien estableciendo una base en sitios fuera del pas. La diferencia se encuentra en la relativa proximidad del pas en cuestin (fronteriza) o su lejana (deslocalizacin). Por subcontratacin se define la gestin o ejecucin permanente de una funcin empresarial por un proveedor externo de servicios. La empresa subcontratante deber transferir parte del control administrativo y operacional a la empresa subcontratada, de modo que sta pueda realizar su trabajo apartada de la relacin normal de la empresa subcontratante y sus clientes. La subcontratacin tambin implica un considerable grado de intercambio bidireccional de informacin, coordinacin y confianza.

El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue presentado en el nmero de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo (management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeo del negocio.

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996:"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio".

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:

Desarrollo y Aprendizaje (Learning and Growth): Podemos continuar mejorando y creando valor? Interna del Negocio (Internal Business): En qu debemos sobresalir? Del cliente (Customer): Cmo nos ven los clientes? Financiera (Financial): Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?

El CMI es por lo tanto un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente. Comunicar la estrategia a travs de la organizacin. Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizacionales. Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria. Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas. Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas

El comercio electrnico, tambin conocido como e-commerce (electronic commerce en ingls), consiste en la compra y venta de productos o de servicios a travs de medios electrnicos, tales como Internet y otras redes informticas. Originalmente el trmino se aplicaba a la realizacin de transacciones mediante medios electrnicos tales como el Intercambio electrnico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los aos 90 comenz a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a travs de Internet, usando como forma de pago medios electrnicos, tales como las tarjetas de crdito. La cantidad de comercio llevada a cabo electrnicamente ha crecido de manera extraordinaria debido a Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creacin y utilizacin de innovaciones como la transferencia de fondos electrnica, la administracin de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en lnea (OLTP), el intercambio electrnico de datos (EDI), los sistemas de administracin del inventario y los sistemas automatizados de recoleccin de datos. La mayor parte del comercio electrnico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrnico consiste en la adquisicin de artculos virtuales (software y derivados en su mayora), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web. El Franchising es un sistema de reproduccin en cadena, mediante la operacin interdependiente, de un modelo de comercializacin exitoso. Definicin explicativa del concepto de Franchising: Sistema Debe existir un sistema que opere como un conjunto integral, armnico y autosuficiente, sobre el cual se sustentar la red y cada uno de los franquiciados. Reproduccin El sistema de franquicias comerciales tiende a la reproduccin, va estandarizacin de procedimientos. Cadena Es uno de los objetivos principales del sistema, la formacin de redes de negocios que potencien las fortalezas y disminuyan las debilidades. Operacin interdependiente El franquiciado acta por su propia cuenta y riesgo, bajo un esquema de interdependencia operativa y econmica. Modelo Es el original sobre el cual se desarrollarn las copias. Es aportado por la empresa franquiciante. Comercializacin Los sistemas de franquicias y la conformacin de redes comerciales se basan en la comercializacin de bienes y/o servicios xito Es esta una condicin para la viabilidad del proyecto, ya que sin l no logra sustentacin en el tiempo.

LO QUE SE ENTREGA A. Marca B. Know How C. Independencia Jurdico-Econmica entre los sujetos LAS PARTES A. Franquiciante: El dueo de la marca y del sistema de trabajo. El que otorga la franquicia. B. Franquiciado: El que toma la franquicia para explotarla bajo las normas de la franquiciante, en un territorio y tiempo determinado. C. Otros (aval, proveedores): figuras que se incluyen en algunos contratos de franquicias, sobre todo cuando el franquiciante financia la venta de productos y/o insumos. Los mismos responden por las obligaciones contradas por el franquiciado. La imagen corporativa se refiere a cmo se percibe una compaa. Es una imagen generalmente aceptada de lo que una compaa "significa". La creacin de una imagen corporativa es un ejercicio en la direccin de la percepcin. Es creada sobre todo por los expertos de relaciones pblicas, utilizando principalmente campaas comunicacionales, redes sociales (entre otras plataformas web) y otras formas de promocin para sugerir un cuadro mental al pblico. Tpicamente, una imagen corporativa se disea para ser atractiva al pblico, de modo que la compaa pueda provocar un inters entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere riqueza de marca y facilite as ventas del producto. La imagen de una corporacin no es creada solamente por la compaa. Otros factores que contribuyen a crear una imagen de compaa podran ser los medios de comunicacin, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras ONGs. Las corporaciones no son la nica forma de organizacin que generan este tipo de imgenes. Los gobiernos, las organizaciones caritativas, las organizaciones criminales, las organizaciones religiosas, las organizaciones polticas y las organizaciones educativas todas tienden a tener una imagen nica, una imagen que sea parcialmente deliberada y parcialmente accidental, parcialmente auto-creada y parcialmente exgena. Es un concepto relacionado de una forma muy estrecha con la cultura empresarial. La imagen corporativa debe ser consistente con el posicionamiento de producto de la compaa, de la lnea de productos, o de la marca. Cualquier incongruencia entre la imagen corporativa total y las posiciones de las ofertas individuales del producto ser confusa para los clientes potenciales y tender a reducir la rentabilidad. Una compaa en tal situacin debera bien:

retirarse del "mercado verde"; invertir en actividades promocionales que modifiquen su imagen corporativa hacia un tono ms verde; y/o seguir una senda ambientalmente amistosa.

Una buena imagen corporativa total se puede considerar como la suma de todas las imgenes asociadas a las posiciones individuales del producto de la compaa. El nombre corporativo y el logotipo deben tambin ser coherentes con la imagen corporativa general.

Si se desea hacer una imagen corporativa como cientfico/tcnico/innovador no se llamar a su compaa Sol Mstico, ni utilizar un logotipo como el pavo real de la NBC. Asimismo ocurre con los temas publicitarios y con los socios de la distribucin: tambin deben ser consistentes con su imagen corporativa total. Si, por ejemplo, se desea crear una imagen corporativa de lujo, no se deber distribuir sus productos con Walmart ni utilizar canciones humorsticas en sus anuncios. Una imagen corporativa acertada debe tambin ser creble. Es decir, la imagen debe estar relativamente cerca de sus comportamientos reales para resultar crebles.

El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administracin de empresas, puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. En economa, toma su acepcin para la Regulacin: benchmarking es una herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos (eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos, consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes. En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al comportamiento eficiente, como ser la publicidad de los resultados de las comparaciones (nadie quiere ser el peor) o con la utilizacin de mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios o castigos sobre los ingresos del empresario. La importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar mejoras y cambios. Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor; para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar actividades que no generen valor (o no sea el deseado). En conclusin, el benchmarking es la consecuencia de una administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la mejora de procesos.-___________________________________________

Coaching (AFI: [kot], que procede del verbo ingls to coach, entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un grupo de ellas, con el

objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas.[cita requerida] Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach (AFI: [kot], entrenador), mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee (AFI: [koti]).

El proceso del coachingEn el proceso de coaching se parte de la premisa de que el coachee (quien recibe el coaching) es la persona misma que cuenta con la mayor y mejor informacin para resolver las situaciones a las que se enfrenta. En vez de ensear, el entrenador facilita al pupilo a que aprenda de s mismo. En este sentido, el proceso requiere bsicamente de los siguientes 7 pasos: 1. Observar - La observacin ser fundamental para que el entrenado encuentre soluciones. A travs del posicionamiento en nuevos puntos de vista, y la observacin de los paradigmas, creencias y conductas que se practican, el individuo podr elegir entre nuevas alternativas que le apoyen a construir los resultados que busca. 2. Toma de conciencia - La observacin permite la toma de conciencia, bsicamente acerca de nuestro poder de eleccin. El entrenador centrar al pupilo en las elecciones que toma y las consecuencias que ellas crean, brindndole herramientas especficas para elegir con mayor efectividad y elegir conscientemente. 3. Determinacin de objetivos - Es esencial para todo proceso de coaching, el contar con objetivos claramente definidos. Este ser el paso crucial hacia la obtencin de los mismos y servir de gua para la toma de decisiones y acciones. 4. Actuar - Una vez reunida toda la informacin, hay que actuar de una forma sostenida en el tiempo. El entrenador acompaar de cerca este proceso superando las dificultades que suelen aparecer en la puesta en prctica. 5. Medir - En todo momento es imprescindible comprobar si nos acercamos o nos alejamos del objetivo marcado. Esto permitir tomar acciones correctivas y as contribuir a la obtencin de los logros buscados. 6. Accin comprometida - Todo proceso de coaching concluye con una accin comprometida alineada con el plan de accin establecida previamente entre el entrenador y el cliente. 7. Motivar lo mximo posible a los oyentes.

Branding es un anglicismo empleado en mercadotecnia que hace referencia al proceso de hacer y construir una marca (en ingls, brand equity) mediante la administracin estratgica del conjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o smbolo (icono) que identifican a la marca influyendo en el valor de la marca, tanto para el cliente como para la empresa propietaria de la marca. Est conformado por cinco elementos:

1. 2. 3. 4. 5.

Naming: creacin de un nombre. Identidad Corporativa. Posicionamiento. Lealtad de marca, desarrollo de marcas. Arquitectura de una marca.

En ciertos casos, el trmino tambin se refiere a la suma total del valor de una empresa, considerando los activos y pasivos; tangibles e intangibles, de aspectos tales como sus productos, servicios, gente, publicidad, colocacin, y cultura.Al igual que muchos otros trminos de origen anglo-sajn, "branding", es una palabra que es ampliamente utilizada en mercadeo. Es la accin resultante de "brand" que castellano se traduce por "marca". Aunque la palabra "marca" en nuestro idioma tiene diferentes acepciones, ellas no son muy diferentes a las del ingls. Entre ellas se pueden mencionar: "seal hecha en una persona, animal o cosa, para distinguirla de otra, o denotar calidad o pertenencia"; "accin de marcar"; "distintivo o seal que el fabricante pone a los productos de su industria, y cuyo uso le pertenece exclusivamente". Marca de fbrica o de comercio, por su parte se define como "la que se encuentra inscrita en el registro competente, gozando de proteccin legal". "Branding" se refiere ya sea a la accin de marcar un animal, como vaca o caballo, con un hierro candente, para demostrar la propiedad del mismo. O a dar a una empresa un smbolo o diseo particular con la finalidad de que sea reconocida. La palabra "brand" se deriva de "burning stick": el hierro candente con que se marca animales y se marcaba a los esclavos.Los egipcios 2,700 aos antes nuestra era, marcaban animales que les pertenecan, para identificarlos cuando les eran robados. Los comerciantes romanos usaban marcar los productos, para probar igualmente propiedad, cuando desaparecan en las aduanas, en naufragios, o eran robados por piratas. Una marca toma la forma de una estructura simblica creada por una firma para representar un conjunto de informaciones sobre un producto, servicio o grupo de productos. Esta construccin genricamente consiste en un nombre con una tipografa determinada, un logotipo, imgenes visuales, smbolos o conceptos mentales que distinguen al producto o servicio. Una marca frecuentemente tiene las connotaciones de la 'promesa' del producto, el punto de diferenciacin del producto o servicio respecto a sus competidores que la hace especial y nica. Los responsables de marketing intentan conferir a un producto o servicio una personalidad y una imagen a travs de la marca. Por tanto, esperan fijar la imagen en la mente del consumidor, es decir, asociar la imagen con las cualidades del producto. Debido a ello, la marca puede formar un elemento importante en la

publicidad: sirve como un camino rpido para mostrar y decir al consumidor lo que el proveedor est ofreciendo al mercado. Los productos bien conocidos por los consumidores se dice que han obtenido reconocimiento de marca. Cuando una marca ha acumulado un importante sentimiento positivo entre los consumidores, los responsables de marketing dicen que su propietario ha conseguido valorizar la marca. Existen marcas no comerciales que pueden servir para el marketing de entidades que suministran ideas y promesas ms que productos y servicios- como partidos polticos u ONGs. Los consumidores en conjunto pueden considerar la marca un aspecto importante del producto y ello puede aportar valor aadido al mismo. Es portadora de la reputacin del producto o compaa. Un detergente con marca de fabricante puede vender el doble que una marca blanca o genrica. Aunque ambos productos se parezcan uno al otro en casi todos los aspectos, la gente ha aprendido a mirar el producto con marca como mejor y a considerar su mayor costo como compensado por una mayor calidad. Las marcas comerciales se originaron con el nacimiento de los productos envasados en el siglo 19. La industrializacin traslada la produccin de muchos productos de consumo de las comunidades locales a fbricas centralizadas. Estas plantas dedicadas a la fabricacin de productos de consumo masivo, necesitaban vender sus artculos en mercados ms amplios, con una base de consumidores familiarizados tan slo con producciones locales. Enseguida pareci claro que un embalaje genrico de detergente tena dificultades para competir con productos locales o familiares. Los fabricantes de productos envasados necesitaron convencer al pblico de que podan depositar su confianza en un producto que no era local. Muchas marcas que encontramos en dicha poca, como los cereales de desayuno Kellog's, representan un claro ejemplo de ello. El fabricante quera que sus productos aparecieran y se hicieran sentir tan familiares como la produccin local de los granjeros. De ah, con la ayuda de la publicidad, los fabricantes enseguida aprendieron a asociar otros tipos de valores de marca como juventud, diversin o lujo con sus productos. Ello propici el lanzamiento de lo que hoy conocemos como gestin de marca.

Caractersticas de una marcaPara que una marca tenga xito tiene que reunir algunos requisitos: Que sea corta. Algunas empresas se han esforzado por acortar sus marcas en un principio demasiado largas. As, vemos cmo International Business Machineryy, se transforma en IBM. Hewlett Pakard en HP.

Que sea fcil de leer y de pronunciar. En pases de habla hispana han tenido dificultades para ser pronunciadas marcas como Schweppes, las cuales ha teniendo que hacer campaas publicitarias para ensear a pronunciar los nombres. Que se asocie al producto o a alguna de las caractersticas del mismo. Recordemos casos tan claros como Desinfectante Don Limpio, Colchn Dormiln, Ambientador Casa y Jardn, etc. Que sea fcil de reconocer y recordar. Existen algunos grafismos tan enrevesados que resultan prcticamente ilegibles, por lo que tienen asegurado el fracaso. Que sea eufnica. Que sea agradable al odo y que no resulte ridcula. Imaginemos una marca de brandy que se llamara "Pulpito", difcilmente tendra xito en el mercado. Que tenga connotaciones positivas. Los ejemplos son muy numerosos: Ford Fiesta, Viva Tours, etc. De forma ms subliminal, los productos financieros y las empresas de telecomunicaciones tambin se han unido al grupo de las marcas con sentido: Auna, Uni2, Amena, etc. En sentido contrario, existen numerosos ejemplos en diferentes idiomas de patinazos de fabricantes que no supieron conocer el significado de su marca, en una cultura determinada, utilizando palabras de connotaciones groseras para ese lugar determinado. Que sea diferente de las marcas competidoras. La mejor manera de hacer impacto en la mente del consumidor es diferencindose al mximo de los productos competidores. Algunos, no lo entienden as y comercializan ginebra con la marca Lirios, o vermut con el titulo Mari Trini. La planeacin estratgica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de xito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposicin inteligente). Se basa en la administracin por objetivos y responde prioritariamente la pregunta Qu hacer. Situaciones como la creacin o reestructuracin de una empresa, la identificacin, y evaluacin de programas y proyectos, la formulacin de un plan de desarrollo, la implementacin de una poltica, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolucin de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeacin Estratgica es especialmente til. El mtodo se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratgico, algunos de cuyos ms importantes principios son: Priorizacin del Qu ser sobre el Qu hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razn de ser de la organizacin, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr.

Priorizacin del Qu hacer sobre el Cmo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtencin del objetivo. Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia. Visin sistmica: la organizacin o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una funcin definida, que interactan entre s, se ubican dentro de unos lmites y actan en bsqueda de un objetivo comn. El sistema est inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por l. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de l (insumos). Visin de proceso: Los sistemas son entes dinmicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro. Visin de futuro: el pensamiento estratgico es proactivo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el maana para ayudar a construirlo o para acomodarse a l: es prospectivo Compromiso con la accin y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, acta y avala; es un gestor a quien le importa ms qu tanto se logra que, qu tanto se hace. Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La accin emergente es algo con lo que tambin se puede contar, as que la capacidad para improvisar es una cualidad estratgica. Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinmico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos. La Planeacin Estratgica es un proceso de cuatro etapas en las que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

QU SE QUIERE LOGRAR EN QU SITUACIN SE EST QU SE PUEDE HACER QU SE VA A HACER La Planeacin Estratgica se puede definir tambin como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma de decisiones en una organizacin. Es un intento por organizar informacin cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones. Es un proceso y est basado en la conviccin de que una organizacin debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propsitos. El modelo estratgica insiste en que una organizacin debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por l, ejerciendo as algn control sobre su destino. La planeacin no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultneamente con el aprendizaje de modelos de planeacin, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeacin. La Planeacin es para algunos una actividad de diseo que se realiza antes de ejecutar algo. Hoy se comprende ms como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones ms adecuadas. Es tambin una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de

los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propsito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desven a la organizacin en la bsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades. Es un proceso que incluye s una fase de diseo, pero tambin de evaluacin constante y de correccin del rumbo, cuando es necesario. os son las situaciones ms frecuentes de un asesor en planeacin: la formulacin de la estrategia de la organizacin y la evaluacin del funcionamiento de la misma. Segn sea el caso el rol ser entonces el de diseo o el de identificacin, pero dentro de un criterio moderno de planeacin concluir por igual en una fase propositiva

Generacin de valor- Cadena de valor de Porter Cada empresa consta de una serie de actividades desarrolladas para disear, producir, comercializar, entregar y respaldar los productos de la empresa. La cadena de valor descompone a la empresa en nueve actitudes que crean valor, con el propsito de entender el comportamiento de los costos en negocios especficos y las fuentes potenciales de diferenciacin de la competencia. Las nueve actividades para crear valor incluyen cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias. Las actividades primarias entraan la secuencia para llevar materiales al negocio (logstica hacia el interior), operar con ellos (operaciones), enviarlos al exterior (logstica hacia el exterior), comercializarlos (mercadotecnia y ventas) y darles mantenimiento (servicios). Las actividades secundarias se presentan dentro de cada una de estas actividades primarias; el departamento de adquisiciones slo se ocupa de una fraccin de la procuracin. El desarrollo de la tecnologa y la administracin de recursos humanos tambin se presentan en todos los departamentos. La infraestructura de la empresa cubre los gastos fijos de la gerencia general y de los departamentos de planeacin, finanzas, contabilidad y jurdico, y los aspectos de gobierno correspondientes a todas las actividades primarias y secundarias. Con este concepto de la cadena de valor, la empresa debe estudiar sus costos y desempeo para cada actividad que crea valor, buscando la forma de mejorarlos. Adems, debe estimar los costos y la actuacin de los competidores que le servirn como punto de comparacin. En la medida que la empresa pueda realizar ciertas actividades mejor que la competencia, podr contar con una ventaja competitiva. Las empresas deben conceder ms importancia a la buena administracin de los procesos de los negocios medulares. Estos procesos de los negocios medulares incluye, entre otros, los siguientes: El proceso de desarrollo del producto: todas las actividades que entraa

identificar, investigar y desarrollar productos nuevos en forma veloz, con gran calidad y a costo razonable. El proceso de administracin de inventarios: todas las actividades que entraa desarrollar y administrar los niveles adecuados de inventarios de materias primas, as como de productos semiterminados y terminados, de tal manera que existan suficientes suministros disponibles, al tiempo que se evita el costo del exceso de existencias. El proceso desde el pedido hasta el pago: todas las actividades que entraa recibir pedidos, aprobarlos, enviar los bienes en su oportunidad y cobrar el pago. El proceso de servicios al cliente: todas las actividades que permitan facilitar que el cliente se ponga en contacto con las partes de la empresa que le proporcionarn servicios, respuestas a sus preguntas y solucin a sus problemas. Las empresas, por el hecho de dominar estos procesos totales de sus actividades, consiguen una ventaja competitiva considerable.

El sistema para proporcionar valor. La empresa, al buscar una ventaja competitiva, tiene que ver ms all de su cadena de valor, tiene que ver las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y, en ltima instancia, de sus clientes. Conforme las empresas se esfuerzan por ser ms competitivas, irnicamente, caen en un grado mayor de cooperacin. Antes, las empresas consideraban que sus proveedores y distribuidores eran centros de costos y, en algunos casos, adversarios. Sin embargo, hoy, estn eligiendo a sus socios con gran atencin y preparando estrategias rentables para todas las partes interesadas. En los mercados actuales, es muy frecuente que la competencia ya no se d entre competidores individuales, sino, ms bien, que se presente entre los sistemas enteros para proporcionar valor que han creado estos competidores. La mercadotecnia tiene la responsabilidad de disear y administrar un sistema extraordinario para proporcionar, valor, con el propsito de llegar a los segmentos de clientes que estn en la mira.La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que NPI permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.'1 La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestin de empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se

trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la prctica ha demostrado que la reduccin de costos monetarios tiene tambin un lmite tecnolgico, pues en ocasiones ha afectado tambin la calidad de la oferta y el valor que sta genera. Por ello el pensamiento sistmico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se disea integralmente para atender de modo ptimo a la demanda. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido tambin por Alexander Borja. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo.3 Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser as, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un rea funcional. El concepto de subcontratacin, outsourcing o externalizacin, resulta tambin de los anlisis de la cadena de valor. Un Plan de promociones, mercadeo o marketing (Plan de Marketing) es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar un objetivo especfico de mercado. Puede ser para un bien o servicio, una marca o una gama de producto. Tambin puede hacerse para toda la actividad de una empresa. Su periodicidad puede depender del tipo de plan a utilizar, pudiendo ser desde un mes, hasta 5 aos (por lo general son a largo plazo). El Plan de Marketing es una herramienta que sirve de base para los otros planes de la empresa (por ejemplo, el plan de produccin o el financiero); asigna responsabilidades, permite revisiones y controles peridicos para resolver los problemas con anticipacin. En un escenario cada vez ms competitivo hay menos espacio para el error y la falta de previsin. Por ello el Plan de Marketing se convierte en un poderoso instrumento de gestin para la empresa.

Qu comprende un Plan de MarketingEl Plan de Marketing es, un documento de trabajo donde se pueden definir los escenarios en que se va a desarrollar un negocio y los objetivos especficos. Se utiliza para identificar oportunidades, definir cursos de accin y determinar los programas operativos.

Diseo

Hay distintas formas de estructurar un plan, pero bsicamente tiene la siguiente secuencia.1. Sumario ejecutivo. Es el resumen de los aspectos fundamentales del plan. Comprende los principales objetivos, estrategias, recursos que sern necesarios y los resultados esperados. Se realiza al final de la elaboracin del plan. 2. Diagnstico Anlisis de situacin Aqu se describe el entorno econmico de la empresa y el marco donde se desarrollarn las estrategias. Se compone de las partes siguientes: Escenario Son las grandes tendencias de tipo poltico-econmico, tecnolgico, legal o sociocultural, que afectan a todo el medio en el que la empresa desarrolla sus actividades. Competencia Se analizan los competidores directos e indirectos de la empresa. La empresa Aqu se examinan los aspectos vinculados con la compaa como por ejemplo: los productos o servicios, los proveedores, experiencia y conocimientos del negocio, etc. Anlisis de mercado Comprende el anlisis especfico del sector en que se desarrollarn las estrategias y operaciones y, dentro de ese marco , el segmento concreto de mercado que ser atendido. 3. Anlisis Estratgico Comprende una multiplicidad de estudios de informacin cuyo objeto es optimizar la formulacin de la estrategia empresarial. F.O.D.A. Una herramienta propia del anlisis estratgico es el anlisis F.O.D.A. , que consiste en evaluar al micro y macro ambiente de la compaa. U.E.N (Unidades estratgicas de negocios) La principal herramienta en la planificacin estratgica es el anlisis de la cartera del negocio, mediante el cual la direccin evala e identifica los negocios claves que forman la compaa. Los Objetivos La definicin de los objetivos es una de las tareas ms complejas del plan, porque constituyen los resultados que se pretenden lograr. Las Estrategias Aqu se definen los caminos a travs de los cuales la empresa alcanzar los objetivos propuestos. 4. Marketing Operativo Consiste en el desarrollo de todas las variables del Marketing Mix, marca, producto, envase, distribucin, precio, comunicacin y promocin.

5. Presupuesto Es la expresin cuantitativa del plan de marketing y de los programas de accin. 6. Control Se describen los distintos mecanismos de verificacin que se deben implementar para medir los resultados.